Comportamiento Organizacional Primer Presentación.docx

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejor de la eficacia de tales organizaciones. Se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organización y cómo repercute esa conducta en el desempeño de la organización. Como el CO se interesa particularmente en las situaciones que atañen al empleo, no es de sorprender que se destaque el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotación, productividad, desempeño humano y administración. Variables dependientes Son los factores fundamentales que hay que explicar o pronosticar y que sufren el influjo de algún otro factor. Los estudiosos se han inclinado siempre a destacar la productividad, ausentismo, rotación y satisfacción laboral y la quinta variable, la ciudadanía organizacional. Productividad Una organización es productiva si consigue sus metas y transforma sus insumos en productos al menor costo. La productividad abarca una preocupación por la eficacia y la eficiencia. Una empresa es eficaz si consigue sus metas de ventas o participación en el mercado, pero su productividad también depende de que alcance tales metas de manera eficiente. Las medidas más conocidas de la eficiencia de las organizaciones son el rendimiento sobre la inversión, las utilidades por unidad monetaria de ventas y la producción por hora de trabajo. Ausentismo Es la falta al trabajo. Es difícil que la organización opere sin contratiempos y que alcance sus objetivos si los empleados no se presentan a sus puestos. El flujo de trabajo se interrumpe y hay que postergar decisiones importantes. En organizaciones que dependen en buena medida de la producción de la línea de montaje, ausentismo puede ser más que un trastorno: puede dar por resultado una reducción drástica de la calidad de los productos y en algunos casos, causa el cierre completo de la planta de producción. Pero en cualquier organización tienen un impacto directo en su eficiencia y eficiencia. Rotación Es el retiro permanente de la organización, voluntario o involuntario. Una tasa elevada de rotación aumenta los costos de reclutamiento, selección y capacitación. Una tasa elevada de rotación trastorna la marcha eficaz de la organización si se van empleados preparados y experimentados, de modo que hay que encontrar sustitutos y preparados para que asuman puestos de responsabilidad. Ciudadanía organizacional Comprende comportamiento discrecional que no es parte de los requisitos formales del empleado pero que promueve el funcionamiento eficaz de la organización. Las organizaciones quieren y necesitan empleados que hagan todo esto que no aparece en las descripciones de ningún puesto.

Pruebas indican que las organizaciones que tienen esos empleados superan en desempeño a las que no los tienen. Como resultado el CO se interesa en el comportamiento ciudadano organizaciones como variable dependiente. Satisfacción laboral. Es la conducta general del individuo hacia su puesto. A diferencia de las cuatro variables anteriores la satisfacción laboral es una actitud, no un conducto. La idea de que los empleados satisfechos son más productivos que los insatisfechos ha sido durante muchos años una premisa básica de los administradores Variables independientes Es la causa supuesta de algún cambio en la variable dependiente. Las variables independientes son Inteligencia, personalidad, satisfacción laboral, experiencia, motivación, esquemas de reforzamiento, estilo de liderazgo, distribución de recompensas, métodos de selección y diseño de la organización.

HISTORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Primeros ejercicios Tres personajes fueron particularmente importantes porque postularon ideas que al cabo ejercieron una gran influencia en la determinación de la dirección y los límites del comportamiento organizacional: Adam Smith, Charles Babbage y Robert Owen. ADAM SMITH Smith tomó sus ejemplos de la fabricación de alfileres. Observó que 10 individuos haciendo una tarea especializada, podía producir unos 48,000 alfileres diarios entre todos. En cambio, señaló que, si cada uno trabajara aparte y por su cuenta, los 10 serían afortunados si pudieran hacer 10 alfileres en un día. Si cada uno tuviera que jalar el alambre, enderezarlo, cortarlo, amartillar las cabezas, afilar la punta y soldar la cabeza al cuerpo de cada alfiler, sería toda una hazaña producir 10 diarios. Smith concluyó que la división del trabajo aumentaría la productividad al incrementar la capacidad y la destreza de cada trabajador, al ahorrarse el tiempo que se pierde en cambiar de tareas y al fomentar el invento de equipo y maquinaria que no requieran mano de obra. El notable avance durante el siglo XIX de los procesos de producción en la cadena de montaje fue estimulado, por las ventajas económicas de la especialización, que había señalado dos siglos atrás Adam Smith. CHARLES BABBAGE Fue un profesor inglés de matemáticas que extendió las virtudes de la división del trabajo articulada por Adam Smith. Babbage sumó las siguientes ventajas a la lista de Smith sobre lo que se consigue con la división del trabajo: 1. Se reduce el tiempo necesario para aprender un trabajo. 2. Se reduce el desperdicio de material en la etapa de aprendizaje. 3. Se alcanza una gran destreza.

4. Favorece una correspondencia más cuidadosa entre las destrezas y capacidades de las personas y tareas específicas. Además, Babbage propuso que los ahorros de la especialización se consideraran tan pertinentes en el trabajo intelectual como en el físico. Por ejemplo, en la actualidad damos por hecho la especialización entre los profesionistas. Si compramos una casa, consultamos al abogado especializado en bienes raíces. ROBERT OWEN Fue un empresario galés que fundó su primera fábrica en 1789, a los 18 años. Es importante en la historia del CO porque fue uno de los primeros industriales que reconocieron que el sistema fabril en auge rebajaba a los trabajadores. Owen se convirtió en un reformador. Regañaba a los dueños de las fábricas porque trataban mejor a su equipo que a sus empleados. Los criticaba por comprar las mejores máquinas y luego contratar la mano de obra más barata para operarlas. Owen argumentaba que el dinero gastado en mejorar a los trabajadores era una de las mejores inversiones que podían hacer los ejecutivos de las empresas. Afirmaba que mostrar interés por los empleados era rentable para la administración y también un alivio para la miseria humana. Owen fue un idealista. Se adelantó a sus tiempos en más de un siglo cuando abogaba, en 1825, por horas de trabajo reglamentadas, leyes sobre el trabajo infantil, educación pública, comidas en el trabajo infantil, educación pública, comidas en el trabajo pagadas por la compañía y participación de la empresa en los proyectos de la comunidad. LA ERA CLÁSICA Abarca el periodo de 1900 a mediados de la década de 1930, cuando surgen las primeras teorías de la administración. ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Taylor creía que la producción de los trabajadores era una tercera parte de lo que podían dar; por tanto, se propuso corregir la situación aplicando el método científico a los trabajos fabriles. Dedicó más de dos décadas a perseguir con pasión la “única mejor manera” de hacer cada trabajo. Los empleados trabajaban deliberadamente de manera lenta. Las decisiones de la dirección eran casuales y se basaban en corazonadas e intuiciones. Los trabajadores eran colocados en puestos sin preocuparse demasiado en que sus capacidades y aptitudes correspondieran a las tareas que se les encomendaban. Todavía más importante era que patrones y trabajadores se consideraban en conflicto permanente. Taylor pretendía crear una revolución mental entre trabajadores y patrones definiendo unos lineamientos claros para aumentar la eficiencia de la producción. Definió los cuatro principios de administración. Los cuatro principios de administración de Taylor 1. Formular una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo (antes, los trabajadores se valían de aproximaciones obtenidas por experiencia) 2. Elegir científicamente y luego capacitar, enseñar y formar al trabajador (antes, los trabajadores escogían su trabajo y lo aprendían lo mejor que podían)

3. Cooperar de buena gana con los trabajadores para garantizar que todo el trabajo se hace de acuerdo con los principios de la ciencia que se formuló (antes, la administración y los trabajadores estaban constantemente en conflicto). 4. Dividir el trabajo y la responsabilidad equitativamente entre administración y trabajadores. La administración se ocupa del trabajo para el que está mejor preparada que los trabajadores (antes, casi todo el trabajo y buena parte de las responsabilidades se arrojaban sobre los trabajadores). Afirmaba que seguir estos pasos traería la prosperidad de la dirección y de los trabajadores. Éstos ganarían más salario y aquélla obtendría más ganancias. TEORÍA ADMINISTRATIVA La teoría administrativa se ocupa de definir las funciones universales que cumplen los administradores y los principios de lo que constituye el buen ejercicio de la administración. Las principales aportaciones a la teoría administrativa se deben al industrial francés Henri Fayol. Fayol postulo que todos los administradores desempeñan cinco funciones adminsitrativas: planean, organizan, dirigen, coordinan y controlan. Afirma que la administración era una actividad común a todos los cometidos humanos en las empresas, los gobiernos y aun en los hogares. Enunció 14 principios de administración para inculcarlos en escuelas y universidades. Los 14 principios de Administración de Fayol 1. División del trabajo: La especialización aumenta la producción porque los empleados son más eficientes. 2. Autoridad. Los gerentes deben saber dar órdenes, pues la autoridad les da el derecho. Sin embargo, junto con la autoridad viene la responsabilidad. 3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rigen la organización. La disciplina es el resultado del liderazgo eficaz, una buena comprensión entre administración y trabajadores en cuento a las reglas de la organización y el recurso juicioso a los castigos por las infracciones a las reglas. 4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior. 5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades de la organización que tenga el mismo objetivo debe estar bajo la dirección de un solo gerente con un único plan. 6. Subordinación de los intereses individuales a los generales. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deben prevalecer sobre los intereses de la organización en conjunto. 7. Remuneración. Los trabajadores deben recibir un pago justo por sus servicios. 8. Centralización. La centralización es el grado en que los subordinados participan en la toma de decisiones. 9. Escalafón. La línea de autoridad de la dirección a las filas inferiores representa el escalafón. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. Sin embargo, si seguir la cadena genera retrasos, puede tolerarse comunicados transversales si todas las partes aceptan y los superiores están informados. 10. Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar correcto en el momento adecuado. 11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.

12. Estabilidad del trabajo. La rotación excesiva de los empleados es ineficiente. La administración debe procurar una planeación ordenada del personal y verificar que se dispone de sustitutos para cubrir las vacantes. 13. Iniciativa. Los empleados se esforzarán más si se les permite idear y ejecutar planes. 14. Esprit de corps. Promover el espíritu de equipo fortalece la armonía y la unidad de la organización. TEORÍA ESTRUCTURAL El Sociólogo Alemán Max Weber formulo una teoría de las estructuras de autoridad y postulaba que la actividad de las organizaciones se basaba en relaciones de autoridad. Fue uno de los primeros en examinar la administración y el comportamiento organizacional desde el punto de vista estructural. Weber describió un tipo ideal de organización al que llamó burocracia, un sistema caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía bien definida, reglas y normas detalladas y relaciones impersonales. Weber reconoció que esta “burocracia ideal” no existía en la realidad, sino que representaba una reconstrucción selectiva del mundo real. Burocracia Ideal de Weber 1. Especialización laboral. Los trabajos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas. 2. Jerarquía de autoridad. Áreas y posiciones se organizan en una jerarquía en la que cada una es controlada y supervisada por una posición superior. 3. Selección formal. Todos los miembros de la organización deben elegirse según las capacidades técnicas que demuestren en capacitación, educación o exámenes formales. 4. Reglas y normas formales. Para garantizar la uniformidad y regular los actos de los empleados, los administradores deben apegarse a las reglas formales de la organización. 5. Impersonalidad. Las reglas y controles se aplican uniformemente evitando que se vean influidas por la personalidad y las preferencias particulares de los empleados. 6. Orientación profesional. Los gerentes son funcionarios profesionales, más que propietarios de las unidades que dirigen. TEORÍA DEL “HOMBRE SOCIAL” Mary Parker Follett Mary Parker Follett pensaba que las organizaciones debían basarse en una ética de grupos más que en el individualismo. El potencial de los individuos no se materializaba si no se liberaba en la asociación a un grupo. El trabajo del gerente era armonizar y coordinar los esfuerzos de los grupos. Los gerentes y los trabajadores deben verse como socios, es decir los gerentes tienen que apoyarse más en su capacidad y conocimientos que apoyarse más en su capacidad y conocimientos que en la autoridad formal de su posición como líderes de sus subordinados. Las ideas humanistas de Follett influyeron en la manera de considerar la motivación, liderazgo, poder y autoridad en nuestros días. Chester Barnard Barnard consideraba que las organizaciones estaban compuestas por personas que establecían relaciones sociales. Las principales funciones de los gerentes eran comunicar y estimular a los subordinados para que se esforzaran más. En opinión de Barnard, una parte importante del éxito

de una organización dependía de ganarse la cooperación de su personal, así como de mantener buenas relaciones con personas e instituciones externas con las que la organización se relacionara continuamente. LA ERA CONDUCTUAL El “lado de la gente” en las organizaciones se instaló por sus fueros durante el periodo que llamamos la era conductual. Esta era se destacó por el movimiento de las relaciones humanas y la aplicación generalizada en las organizaciones de las investigaciones de las ciencias de la conducta. Aunque esta era comenzó en la década de 1930, tres acontecimientos fueron una parte importante en la aplicación y el desarrollo del comportamiento organizacional: El nacimiento de la “oficina de personal” hacia 1900, la creación del cuerpo de la psicología industrial con la publicación del manual de Hugo Münsterberg en 1913 y la promulgación de la Ley Wagner de 1935, que inició el crecimiento de los sindicatos de trabajadores.

RELACIONES HUMANAS La esencia del movimiento de las relaciones humanas era la convicción de que la clave para aumentar la productividad en las organizaciones radicaba en incrementar la satisfacción de los trabajadores. TEÓRICOS DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA A diferencia de los integrantes del movimiento de las relaciones humanas, los teóricos de las ciencias de la conducta emprendieron la investigación directa del comportamiento de las personas en las organizaciones. EL CO EN LA ACTUALIDAD: UNA PERSPECTIVA CONTIGENTE No se puede decir que los estudiantes siempre aprenden más en grupos pequeños que en grande. En un conjunto amplio de investigaciones educativas se ha descubierto que factures de contingencia como el contenido de los cursos y el estilo docente del maestro influyen en la relación entre el tamaño de la clase y la eficacia del aprendizaje. Aplicada el comportamiento organizacional, en la teoría de contingencia se acepta que no hay una “única mejor manera” de dirigir a las personas en las organizaciones ni un grupo sencillo de principios de aplicación universal. Una teoría de la contingencia para el estudio del comportamiento organizacional varía en tamaño, objetivos e incertidumbre ambiental. Del mismo modo difieren los valores, actitudes, necesidades y experiencias de los empleados. El progresivo desarrollo tecnológico ha ido penetrando y transformando la manera de cómo los seres humanos se comunican, como piensan, como se distribuye el tiempo, la manera de cómo se hacen las cosas y hasta como consiguen sus objetivos las personas en la actualidad. Así que, vivimos en una era de constantes cambios tecnológicos, dada a esta reacción en cadena. Una de las influencias de mayor impacto en nuestro tiempo son las llamadas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), como concepto general se refiere a la utilización de múltiples medios tecnológicos o informáticos para almacenar, procesar y difundir todo tipo de información, visual, digital o de otro tipo con diferentes finalidades, como forma de gestionar,

organizar y sobre todo coordinar diversas actividades laborales, de investigación, académicas, etc. TICS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Resultados encontrados de la influencia de las TIC en las organizaciones Se puede resumir de manera general en los siguientes resultados:   

El cambio en la estructura de los sectores productivos, que se basan cada vez más en redes de colaboración de producción, gestión e intercambio de información. Las organizaciones empiezan a gestionar información y conocimientos, y no sólo datos como en los inicios, utilizando las TIC. La difusión de las TIC en el uso social diario no cesa de aumentar, tanto en los hogares como en las organizaciones.

NECESIDADES DE LAS TIC´S EN LAS ORGANIZACIÓNES Actualmente la Inteligencia Organizacional, y concretamente los Sistemas Basados en el Conocimiento, se pueden convertir en un referente en cuanto al uso de tecnologías que permitan la utilización del conocimiento operativo como un recurso, para que la organización logre importantes ventajas competitivas. Adicionalmente se destacan las siguientes características dentro de la importancia de las TIC en las organizaciones:    

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Las TIC agregan valor al negocio. Brindan nuevas oportunidades laborales, como el teletrabajo. Implican nuevas competencias laborales que deben tener los empleados de hoy. La mala gestión de las TIC en la en la automatización del proceso administrativo y burocrático, crea situaciones de desventaja competitiva en costes o en eficiencia respecto a la competencia. Las TIC como integrante del producto, servicio o cadena de producción. Las nuevas formas en red que irán adoptando todas las organizaciones realmente competitivas no se pueden construir, o reconstruirse continuamente, sin el uso intensivo de las TIC. Las TIC son herramientas fundamentales para la ayuda en la toma de decisiones de la organización.

EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN LAS ORGANIZACIONES 4.1 EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL. En estos sistemas se da una continua interacción entre los grupos humanos y la tecnología que utilizan las organizaciones. Es sabido que cambios en el sistema técnico deben necesariamente llevar a cambios en el sistema social de la organización. Discrepancias en tal sentido solo pueden conducir al fracaso. En él, distinguió tres tipos principales de tecnología:

- De unidad o de menor escala, en la que se elaboran productos o servicios hechos a la medida y gusto del consumidor. Por ejemplo, el trabajo de un arquitecto o la configuración de una red de computación. - De producción en gran escala como la que se encuentra en las líneas continuas de montaje. Ejemplos son las fábricas de automotores. De proceso, que implica la transformación de materia prima a través de una serie continua de procesos automatizados. Por ejemplo, el trabajo que se realiza en una refinería de petróleo o en una central nuclear. De esos estudios se concluye, que la cultura organizacional asociada con cada tipo de tecnología es esencialmente distinta, en la tecnología unitaria y de proceso la cultura es más orgánica con altos niveles de adaptabilidad y desarrollo, menor formalización del comportamiento y mayor descentralización, en cambio en la de producción en escala es más mecanicista, con mayor formalización del comportamiento y atención más centrada en la producción y en la eficiencia.

4.2 EN EL TRABAJO Diferentes estudios revelan que la tendencia de trabajar a distancia, conocido como teletrabajo está en crecimiento. Para dimensionar el fenómeno basta con saber que, de acuerdo con registros oficiales de nuestro país, en el año 2003 unas 500.000 personas trabajaban desde sus casas al menos una vez por semana. En 2014 la cifra se elevó a dos millones de personas, o sea que en una década el número de teletrabajadores se cuadruplicó. Asimismo se comenta que la firma británica de telecomunicaciones BT fue uno de los pioneros en este sentido. Comenzó un programa de trabajo a distancia en 1986 y ahora tiene 15.000 trabajadores desde casa de un total de 92.000 empleados. La compañía argumenta que cada trabajador casero le ahorra unos 9000 dólares al año, tiene un 20 por ciento más de productividad y se enferma menos. Por su parte el diario Clarín10 publica una encuesta realizada por la consultora Great Algunas estadísticas señalan que el 55% de los negocios en Estados Unidos tiene ya cierta forma de trabajo remoto. Hay sitios diseñados para trabajar a distancia son utilizados tanto por trabajadores en relación de dependencia, como por profesionales independientes y emprendedores. Estos espacios de trabajo cooperativo ofrecen un ámbito cómodo, internet y servicios de utilidad para el ámbito laboral. Así, la Nueva generación de jóvenes profesionales, denominada Y, ha realizado un cambio en el modo de concebir el trabajo. Gradualmente, el paradigma basado en el cumplimiento de horarios, disposición de los profesionales en la oficina y liderazgos predominantemente verticales empezó a ser cuestionado. Además cuanto mejor preparado está el profesional, más competitivo se siente y más seguro de sí mismo, por lo cual esta modalidad de trabajo termina siendo un buen argumento para atraer profesionales calificados.

Es más, hay empresas globales dedicadas a temas de informática y comunicaciones que sostienen que si alguien se tiene que trasladar dos o más horas por día a su trabajo malgastando ese tiempo se está desaprovechando al profesional en cuestión. esas empresas. Además algunos profesionales ya trabajan desde el lugar que soñaron para pasar sus vacaciones! Todo esto genera nuevos desafíos al administrador ya que tiene que gerenciar y liderar trabajadores en forma remota, a los que tal vez nunca ve personalmente.

4.4 EN LOS PROCESOS El incremento de los procesos automatizados ha llevado a una verdadera revolución especialmente en las fábricas y en los depósitos de materiales, productos en proceso y terminados, como consecuencia de una creciente utilización de la robótica. Esto las transforma radicalmente ya que una fábrica en la cual solo existen robots no es necesario prender la luz, tener pasillos para transitar o servir café, los robots no necesitan secretarias y entienden siempre y perfectamente las ordenes que se les dé. Favoreciendo las prácticas del justo a tiempo y la coordinación entre proveedores y clientes a la largo de toda la cadena de abastecimiento. Al ayudar a simplificar las cadenas de valor se ve favorecida la desintermediación permitiendo así elevar ganancias o bajar costos para ser más competitivos.

4.5 en los productos y servicios ofrecidos a clientes

Desmasificación y personalización de productos y servicios ya comentada, ha llevado a que cada vez se ofrezcan con mayor variedad y a requerimiento de cada cliente apuntando a satisfacer sus necesidades, deseos y expectativas. Existen catálogos virtuales que, nuevamente por el desarrollo tecnológico de la denominada realidad virtual, muestran productos cada vez más reales y detallados. También son cada vez más virtuales las bibliotecas y los sitios de Internet que venden desde libros hasta autos La nanotecnología está ya presente y en constante avance en el desarrollo de campos como la electrónica, la optoelectrónica y la medicina. A partir de la tecnología” on demand” (a pedido del cliente) las empresas tienen una nueva posibilidad de utilizar servicios y pagar por ellos sólo cuando los utilizan. Pueden cubrir así necesidades especiales o picos de demanda. Esta es una opción superadora del outsourcing o tercerización de servicios. Estos servicios, que se ajustan y modelan según las necesidades de quienes los contratan, tienen un costo previsible, no requieren inversiones iniciales, y pueden utilizarse en distintas áreas tales como pueden ser las de impresión de documentos, almacenamiento, procesamiento de datos, entre tantas otras.

Por su parte, las empresas proveedoras de este tipo de servicios, que lo presentan como un nuevo modelo de negocios, tienen que tener la habilidad para responder con rapidez y flexibilidad a las necesidades que tengan los clientes.

4.6 EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN. Hoy la información tanto la que proviene desde la propia organización, a partir de los datos generados por los sistemas transaccionales como aquella que proviene desde fuera de ella es un factor crítico para el éxito empresarial. Es imposible realizar planeamiento estratégico sin contar con la debida información externa, ni tampoco se puede ser eficiente en los procesos productivos, administrativos, de comercialización, distribución si no se cuenta con la suficiente información interna. La información es entonces un arma competitiva de primer nivel. La información con la que se cuenta es cada día más abundante y diversa, procedente de múltiples fuentes, y llega en diferentes formatos, que hay que recoger, ordenar, explotar, y manipular para obtener un valor agregado. Si la información de una empresa no es administrada correctamente y no está disponible para su uso en el momento adecuado, puede perder todo valor ante el proceso de toma de decisiones, llevando a perjudicar la calidad de las decisiones que se tomen.

4.8 EN LAS COMUNICACIONES La tecnología ha permitido que relaciones antes impensadas sean casi cotidianas. Los presidentes de grandes empresas pueden tener un dialogo directo con sus colaboradores aun de los niveles inferiores de la organización. Más aun, esos mismos colaboradores pueden comunicarse en forma directa con el presidente de la empresa sin ningún tipo de “filtro”. Esta apertura de las comunicaciones donde todos se pueden comunicar con todos, y de hecho, lo hacen, trabajar más en equipo y, en definitiva, ser más eficientes. Ante tanta disponibilidad de información y apertura comunicacional, surge en las organizaciones un nuevo desafío tal cual es el de proteger los datos personales de quienes se desempeñan en ellas así como la información corporativa reservada por su carácter estratégico u operacional. IMPLEMENTACION DE HERRAMIENTAS CRM Y ERP Cada día más PyMEs se deciden a implementar un software de gestión para mejorar su eficiencia y su productividad. Antes de lanzarnos, conviene tener claro lo que necesitamos y las posibilidades que ofrece el mercado. A grosso modo, podemos dividir estas herramientas en dos grandes grupos: los CRM y los ERP. Pero, ¿cuál es la diferencia entre ambas? A nivel general podríamos decir que un CRM (Customer Relation Management) está orientado a gestionar las relaciones con el cliente, mientras que el ERP (Enterprise Resource Planning) está pensado para llevar una gestión integral de la empresa.

¿QUÉ ES UN CRM? Un CRM es una herramienta de gestión de la relación con el cliente. Gestionar la relación con el cliente significa analizar todas las interacciones y los datos obtenidos a lo largo del ciclo de vida del cliente o, lo que es lo mismo, realizar un seguimiento de todo “lo que hemos hecho” con ese cliente. Básicamente es un repositorio de información en el que almacenaremos no sólo los datos que conocemos de nuestro cliente o posible cliente, sino todo lo relativo a las comunicaciones y acciones que hemos mantenido con él.

¿QUÉ PODEMOS HACER CON UN CRM? 

Unificar la información de nuestros clientes y posibles clientes en una única base de datos.

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Gestionar la agenda de manera individual o conjunta. Cuándo y quién ha realizado cada acción. Todo lo que tenemos que hacer en un único lugar: reuniones, llamadas, tareas, correos electrónicos, contactos…

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Atención al cliente personalizada. Saber qué necesitan nuestros clientes de un vistazo. Toda la información al alcance de la mano: qué producto o servicio adquirió, cuándo lo hizo, quién le atendió, que incidencias ocurrieron…

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Campañas de marketing: newsletters, mailing, adwords… Control y análisis de la información y los resultados.

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Segmentación, informes, análisis… El CRM es una herramienta que nos permite utilizar la información para vender más, al llegar a más clientes y atender mejor a los que ya tenemos.

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¿QUÉ ES UN ERP? Mientras un CRM es una herramienta centrada en las ventas y el servicio al cliente, un ERP es una herramienta transversal pensada para llegar a todas las áreas de una empresa: contabilidad, producción, pedidos, proveedores, logística, recursos humanos, etc. Se podría decir que un ERP es más completo, más complejo y más específico, por lo que requiere de una mayor configuración para adaptarse a las necesidades concretas de cada empresa. ¿Qué podemos hacer con un ERP? 

Presupuestación y facturación automática.

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Control de cobros y caja.

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Procesos: flujos de trabajo, aprobaciones y notificaciones.

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Imputación de costes e imputación de horas.

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Órdenes de compra y órdenes de venta.

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Gestión de proyectos: desarrollos, tareas, asignaciones, imputación horas, recursos…

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Emisión de documentación personalizada y automática.

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Automatización de pedidos y proveedores.

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Compras, ventas, almacén y control de stock.

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Logística.

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Gestión de incidencias.

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Emisión y gestión de apuntes contables.

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Potentes informes y gráficos del estado del negocio.

¿ES POSIBLE INTEGRAR UN CRM Y UN ERP? Por supuesto, estas dos soluciones pueden integrarse entre sí, ya que el CRM está destinado a una gestión externa y el ERP a una gestión interna de la organización. A modo de resumen, podemos decir que ambas aplicaciones son interesantes para la mayoría de las PyMEs llegado un determinado nivel de carga de trabajo. Utilizaremos el CRM para vender más: 1. Venderemos más a nuestros actuales clientes porque podremos fidelizarlos al conocer mejor lo que buscan. 2. Venderemos a clientes potenciales que antes no éramos capaces de identificar y/o de atender por falta de eficiencia. Utilizaremos el ERP para vender mejor: 1. Seremos más eficientes. 2. Optimizaremos nuestro proceso de trabajo para ganar más con cada venta.