Deber Primer Parcial Planificación Estratégica.docx

1. CADENA DE VALOR 1.1 Definición La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa, una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar la ventaja competitiva de la empresa. El origen de este concepto surge en 1985 cuando el profesor Michael E. Porter de la Universidad de Harvard introdujo el análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage. Para ello se sirvió del análisis utilizado previamente por Mckinsey & Co. Porter ahondó más en el análisis con el objetivo de mejorar la rentabilidad de las empresas. 1.2 Importancia La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. 1.3 Características Una cadena de valor genérica está conformada por tres elementos básicos, que son las actividades Primarias o Principales, las actividades de Apoyo o Auxiliares, y el Margen. Se trata de aquellas actividades implicadas directamente en la elaboración del producto (diseño, fabricación, venta o entrega al comprador, así como la asistencia posterior a la venta). Son imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs. Pueden diferenciarse en subactividades, directas, indirectas y de control de calidad. En la Cadena de Valor de Porter Actividades primarias principales Las Actividades Primarias o Principales son las siguientes: • Logística Interna: Comprende las operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas. • Operaciones-Producción: Se trata de actividades relacionadas con la transformación de las materias primas en el producto final (fabricación, mantenimiento de equipo, etc). • Logística Externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor. • Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo.

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• Servicio Posventa y Mantenimiento: Actividades relacionadas con la prestación de servicios para mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto. Actividades de apoyo o auxiliares Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las actividades primarias, y también se apoyan entre sí. Su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creación de valor: • Infraestructura: operaciones de apoyo a toda la empresa, y no a actividades individuales, como por ejemplo planificación, aspectos legales, contabilidad, finanzas, etc. • Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora de valor representa tecnología, ya sea a través de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a través de la tecnología dentro del proceso. • Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación, formación y desarrollo de todo el personal de la empresa. • Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias primas utilizadas en la cadena de valor, no a materias primas compradas en sí. El Margen Según Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor". Generalmente, la Cadena de Valor de Porter presenta la siguiente forma, donde las actividades principales siguen una secuencia. Es decir, desde que se reciben los "inputs" o materias primas hasta que sufren el proceso de transformación, pasando a ser "outputs" o productos terminados.

En esta cadena de valor se representan los distintos tipos de actividades que, según Porter, configuran el valor. Los dos parámetros clave que se utilizarían para agrupar las actividades

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que den valor desde un punto de vista estratégico son: que utilicen la misma tecnología; y que los factores que condicionen el coste de la realización de la actividad, sean los mismos. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de la empresa. Comenzando por cada actividad genérica, se van identificando aquellas actividades individuales que aporten valor. No sólo se deben identificar las actividades clasificándolas en un epígrafe marcado por la cadena de valor, también es necesario tratar de descubrir las interrelaciones entre las distintas actividades, porque ésta puede tener una importancia estratégica. Se puede definir interrelación como la manera en que el desarrollo de una actividad de valor condiciona el coste o el resultado de otra. Sistema de Valor Todos los sectores están integrados por multitud de organizaciones. Por lo que es muy raro que una sola organización controle el conjunto de actividades que generan valor. Suele existir una especialización, de modo que una organización concreta forma parte de un sistema de valor mayor. Sería necesario no solo mirar dentro de la organización, sino también fuera, en los sistemas de aprovisionamiento y distribución, y tener una visión completa del proceso para ofrecer un determinado producto o servicio. La capacidad de una organización para influir en la cadena de valor de otras organizaciones puede ser una fuente de ventaja competitiva. Se trata de un esquema que complementa a la “Cadena de Valor”, mostrando la creación del valor dentro del sistema y teniendo en cuenta los distintos agentes que lo componen. Sirve para identificar la importancia relativa de cada uno de los agentes dentro del valor total para el consumidor final, así como de referencia para establecer tendencias respecto al cambio de la importancia estratégica relativa de cada uno de los agentes. En la Cadena de valor para los servicios Cuando aplicamos las metodologías anteriores a una empresa enmarcada en el sector servicios, puede resultar complicado e impreciso. Para solventarlo, se presenta el siguiente esquema. Las actividades de servicios se dividen, principalmente, en dos: • Front-office: aquellas que se hacen en unión con el cliente. • Back-office: son las que mejor se pueden industrializar, porque tienen un carácter repetitivo y no tienen que hacerse para un cliente en su globalidad. En las empresas de servicios, la satisfacción del cliente depende de la interacción del Backoffice y del Front-office.

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Destacan dos eslabones en la cadena, con gran influencia para la ventaja competitiva. Uno de ellos el “Concepto-Localización”, ya que es fundamental la definición del servicio y el lugar donde se lleva a cabo. Es decir, donde obtenemos la información necesaria del cliente, y donde se le suministra el servicio. Se trata de aspectos que influyen de un modo importante en el margen y en la fidelidad del cliente. Otro eslabón destacable es el de “Reclutamiento-Compras”. En el sector servicios, es fundamental para una empresa poder reclutar a los mejores profesionales, así como tener una buena capacidad negociadora en las compras. Por lo tanto, en este modelo de cadena de valor se incluyen aquellos parámetros que pueden ser fuente de la ventaja competitiva. Si bien es necesario indicar la importancia que tiene, en el sector servicios, la coordinación entre las actividades para obtener dicha ventaja, por encima de la diferenciación o los bajos costes de una actividad individual. En la Cadena de Valor de McKinsey El modelo de McKinsey mezcla las funciones internas de la empresa y la visión global del sector, definiendo el “sistema de negocio”. Para utilizar esta herramienta debemos clasificar dentro de las siguientes columnas, aquellos factores que definan la ventaja competitiva de la empresa. Aquellas que son necesarias para satisfacer al cliente, las que nos diferencian de la competencia y que más contribuyen a la formación de valor para la empresa. Finalmente, la empresa determinará qué actividades realizar por sí misma y cuáles deberá externalizar.

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1.4 Ventajas y desventajas

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Muestra debilidades y fortalezas del proveedor, aliado, cliente o usuario. Nos ayuda a identificar los proveedores y clientes críticos. Propone alianzas estratégicas. Planea contingencias. Previene que en nuevas contrataciones podamos volver a exponer a la organización a impactos negativos. - Nos ayuda a crear lealtad con los clientes. - Lograr liderazgo y posicionarnos en el mercado. - Crear nuevos productos y servicios de forma eficiente. - Administrar el riesgo de la empresa. - Entrar a nuevos nichos de mercado. 1.5 Conclusión La cadena de valor es una herramienta fundamental en el proceso de mejoramiento de una empresa, sirve para hacerla más competitiva, que tenga bases sólidas y un valor positivo tanto para sus administradores como para los clientes. En esta se refleja la historia, estrategia y éxito en la implementación de una empresa. Lo esencial de la cadena de valor es que podemos incluir distintos panoramas competitivos que el de sus competidores y así posicionarse de mejor forma en el mercado, aprovechando todas las ventajas competitivas al máximo. Por lo que es una herramienta gerencial de suma importancia para aportar ventajas competitivas a la empresa sabiendo aprovechar eficientemente las oportunidades que se presentan. 2. LAS 7 S de MCKINSEY 2.1 Definición Se trata de una teoría que une los 7 factores básicos de la organización de una compañía. Normalmente sirve como forma de evaluación, es decir, que ayuda a determinar si una estructura organizativa cumple con estos parámetros. El modelo de las 7s de McKinsey fue desarrollado en 1980 por los consultores de McKinsey Tom Peters, Robert Waterman y Julien Philips con la ayuda de Richard Pascale y Anthony G. Athos. Desde su introducción, el modelo ha sido ampliamente utilizado por académicos

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y profesionales y sigue siendo una de las herramientas de planificación estratégica más populares. En un comienzo se trató de enfatizar en los recursos humanos (Soft S), en lugar de los elementos tradicionales tangibles de producción masiva como el capital, infraestructura y equipamiento, como una clave para un mayor rendimiento de la organización. 2.2 Importancia Suele emplearse para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización estaría alineada con dichos factores. En caso negativo sería necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia. El modelo de las 7S puede ser usado en cualquier situación en donde la perspectiva de alineamiento pueda ser de utilidad. Este modelo señala que para que una estrategia funcione, no basta con definir una vía de acción “exitosa” sino que su éxito dependerá en gran medida de múltiples factores internos que normalmente son menospreciados. No es de gratis que los 6 factores que acompañan a la esfera de lo “estratégico”, todos -sin excepción-, son variables relacionadas con la ejecución interna de las estrategias. También es muy simbólico que en el centro de la ejecución lo que se destaque sean los valores compartidos por todos los que forman parte de la empresa. Es una verdadera lista de verificación para poner exitosamente en práctica la estrategia de la empresa. Señala a través de siete palabras que comienzan con “ese”, los factores vitales a tener en cuenta y que actúan en forma integrada. Se dice, que McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia de la interacción de múltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales. 2.3 Características

1. STRATEGY (estrategia):

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La contribución y manera de organizar y enfocar los recursos del negocio a la estrategia y complimiento de objetivos de la organización. Puntos Clave: 

Capacidad para captar presupuesto e inversión para demostrar y entregar valor y retorno de inversión en acciones de marketing.



Integración de planificación de marketing en estrategia empresarial.



Distribución e integración de información para impactar y adaptar la estrategia organizacional y de marketing empresarial.

2. STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan se relaciona e interactúan las distintas unidades de negocio para soportar acciones de innovación y gestión de marketing. Puntos Clave: 

Integración de equipos de marketing con equipos gerenciales, área de ventas, comercial, relaciones públicas, investigación, distribución, finanzas, tecnología y personal.



Uso de equipos multifuncionales.



Nivel de integración con servicios y equipos externo.

3. STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa y debe mostrar la relevancia de la analítica, inteligencia y beneficios de marketing. Puntos Clave: Contar con definición de visión empresarial integrada al marketing e innovación con un propósito claro que inspire un cambio y mejoras sociales. Uso, aplicación e interpretación de datos, analítica e información en gestión, resultados y planificación. Apertura y participación en procesos de transformación empresarial. Nivel de enfoque en el cliente y creación de valor recurrente enfocado en valor de vida y experiencias. 4. STAFF (personal): Personal con perfiles y competencias de marketing, análisis financiero básico, habilidades comerciales, capacidad de aprendizaje, comunicación y conocimiento de tecnología y

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marketing digital. Desde cargos operativos, funcionales, directivos y alta gerencia con conocimientos y entendimiento del marketing, el enfoque en el cliente y su aporte a la estrategia y cumplimiento de objetivos. Puntos Clave: 

Equipo de marketing y gestión interno vs externo.



Capacitación y actualización de personal en nuevas herramientas, tendencias, estrategias y acciones.



Vinculación de alta gerencia con estrategias y herramientas de marketing digital.



Equipo comprometido y consciente del aporte y gestión de marketing.

5. SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización para la gestión de marketing. Puntos Clave: 

Conocimientos de marketing, estrategia y medición de resultados.



Capacidad de análisis estadístico, matemático y financiero de resultados.



Habilidades para diseño y control de proyectos digitales y blended (On / Off Line)



Creatividad comunicacional y de negocio junto con manejo de relaciones con clientes, distribuidores y proveedores.

6. SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa y de los sistemas de información integrados al negocio. Puntos Clave: 

Procesos de planificación basados en performance y analítica.



Disponibilidad e integración de información del consumidor en sistemas, servicio al cliente, ventas, relaciones y reportes complementarios.



Medición de puntos de experiencia de cliente off line integrados a información y reportes en sistemas on line.



Integración de sistemas de gestión, puntos de venta e información interna de CRM a herramientas en plataformas digitales.

7.

SHARED VALUES (valores compartidos):

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Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección. Es la razón de ser, motivación y enfoque que transforma a las personas individuales en un equipo y debe integrar el conocimiento del aporte que su gestión produce para la marca y su influencia en la gestión diaria como equipo empresarial. Puntos Clave: Compromiso y valores alineados al estilo, visión, gestión, inteligencia de marketing e ideología gerencial de parte de todo el personal. Personal con tendencia, personalidad, principios y “visión” compatible con la organización. Adicionalmente los siete factores se dividen en dos categorías: Soft skills o “habilidades emocionales”: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard skills o “habilidades racionales”: Strategy, Structure, Systems. 2.4 Ventajas y desventajas Ventajas 

Es más práctico para aplicarlo en las empresas



A pesar de que es similar a otros enfoques, es u modelo de fácil aplicación



Lleva un menor tiempo al aplicarlo a una empresa



Además de los otros enfoques, establece metas para determinar el rumbo de la empresa



Es muy útil y sencilla de recordar



Es una aportación positiva para los cambios en una empresa



Ha sido sometida a intensas pruebas por lo que se determinó que la teoría y la práctica se apoyan para el estudio de la administración



Hace un análisis del presente proyectándose al futuro de la organización

Desventajas 

Es un enfoque poco conocido por las empresas



A veces su terminología es muy complicada, de acuerdo con quien la maneje, además de acuerdo con estudios realizados los términos utilizados no son precisos.



Se debe ser muy minucioso para la clasificación en cada uno de los 7 términos.

2.5 Conclusión

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Es un sistema de administración el cual facilita el uso de múltiples factores, todos estos son importantes para lograr el cumplimiento de los objetivos y a largo plazo lograr el éxito de la empresa. Este sistema nos plantea diversos factores necesarios que debemos utilizar para conseguir el éxito y es una excelente herramienta de diagnóstico para entender si nuestra organización es ineficaz. Nos sirve de mucha ayuda para lograr el cambio organizacional, y como sugerencia todos los gerentes deben actuar con las 7 S, ya que podemos ver grandes casos de éxito de empresas que han utilizado este sistema y actualmente tiene un valor muy grande en el mercado.

3. Diamante de Porter 3.1 Definición Se trata de un esquema gráfico en el cual se relacionan los indicadores a nivel micro que influyen decisivamente para que un país, una región, una comunidad o, incluso, una empresa sea realmente competitivos.

El diamante de Porter es un sistema autor reforzante, los componentes pueden analizarse por separado, pero están interconectados, y el desarrollo de uno, siempre va a afectar directamente a otro. Se trata de un esquema en el que se relacionan los índices microeconómicos que afectan al desarrollo de una unidad económica, para que esta sea más competitiva. 3.2 Importancia El diamante de Porter sugiere que existen razones concretas para que cada país, región, localidad, sector de la economía o empresa sean más competitivos que otros. Es decir, analiza los factores que generan ventajas competitivas que permiten que, por ejemplo, una marca se consolide como la primera de su campo. No obstante, lo interesante del esquema no son los factores en sí mismos, que por otra parte son más bien conocidos y no sugieren ningún aporte; lo que realmente supuso una innovación fue la relación entre ellos. Al igual que con el esquema de las ‘Cinco fuerzas de Porter’, su autor busca con esta propuesta que los países (y las empresas) sean capaces de identificar las causas de su alta competitividad; en el caso contrario, la idea es analizar las razones de por qué no tienen ventajas competitivas y qué soluciones pueden aplicar al respecto. El modelo del Diamante de Porter para la ventaja competitiva de las naciones nos ofrece un modelo que nos servirá para entender la posición de una nación en comparación con la posición global, aunque el modelo también se puede ampliar a zonas geográficas más amplias.

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Como nos dice Michael Porter, las regiones o países, según la teoría económica tradicional, poseen factores de ventaja comparativa como la tierra, la ubicación, los recursos naturales, la mano de obra y el tamaño de la población local. Según Porter, será muy difícil que consigamos un buen desarrollo y crecimiento industrial si nos centramos en estos factores, y nos dice que debemos centrarnos en “racimos” (concentraciones geográficas de compañías interconectadas). 3.3 Características 1) Condiciones de los factores: Hace referencia al entorno en el que intervienen los factores productivos de las empresas. Es decir, a cosas como la dotación de recursos, la mano de obra, la infraestructura especializada o la base científica que sustenta la idea comercial. También a la eficacia, la capacidad de respuesta y las relaciones que establezca cada empresa con su medio. Porter asegura que los factores que garantizan un alto posicionamiento en el mercado son los creados por las propias compañías, contraviniendo la opinión de quienes consideran que son los factores que se han heredado. Para él, la innovación y la creación están directamente ligadas a la productividad y, por supuesto, a las ventajas competitivas. Un ejemplo de ello lo vemos en la industria de las flores de Holanda, un país que pese a no tener el mejor suelo ni las mejores condiciones climáticas para el cultivo de este producto, es uno de los más prestigiosos en el mercado mundial. La explicación es que las condiciones de sus factores productivos son mejores que las de otros países con mayor capacidad de producción. 2) Condiciones de la demanda: Porter asegura que también la demanda tiene una influencia indirecta cuando se trata de generar ventajas competitivas. Si un grupo de compradores es exigente, está bien informado y mantiene una actitud crítica frente a lo que le ofrecen, las empresas de ese sector inexorablemente tendrán que hacer su mejor esfuerzo para satisfacer esa demanda. O mejor dicho, se verán obligadas a innovar en cada nueva oportunidad y buscarán nuevas alternativas de comercialización. De hecho, las empresas pueden ir un poco más allá y tratar de anticiparse a lo que sus clientes podrían necesitar en un corto o medio plazo. 3) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La presencia de competidores en el mismo espectro comercial es otro factor que promueve la aparición de ventajas competitivas. El solo hecho de saber que otra marca busca lo mismo que nosotros, genera un efecto estimulante que, a medio o largo plazo, nos ayuda a mejorar la calidad de nuestro producto, crear nuevas estrategias de mercado y emprender un proceso de mejora continua del cual se derivarán nuevas ventajas competitivas. Este estímulo también se genera a nivel interno cuando la estructura de la propia empresa genera competitividad como una forma de aumentar el rendimiento y la productividad. 4) Sectores afines y auxiliares:

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Este elemento es de carácter interno y se parecía mejor en los países que en las empresas. Se refiere a la alta competitividad que existe entre ciertos sectores de la economía, algo que a posteriori eleva los estándares de la oferta y beneficia al país frente a otros que intentan competir con él en el mercado internacional. En el caso de las empresas, se puede entender como la competitividad que puede existir entre sus miembros por alcanzar ciertos márgenes de producción; en últimas, es la empresa la que se beneficia de esta circunstancia. Además de estos cuatro factores, que son los que conforman el Diamante de Porter, el autor de este esquema definió otros dos elementos que, si bien no influyen de forma directa en la creación de una ventaja competitiva, sí que tienen un rol que merece ser valorado y analizado. Esos factores adicionales son: 5) El Gobierno (la dirección): El modelo de gestión de los recursos importa cuando se trata de generar una ventaja competitiva. En el caso de los países, este papel lo asume el Gobierno; en el de las empresas, la dirección, que es la que puede decidir hasta qué punto apoya elementos como la innovación o la investigación. 6) El azar: Al hablar de competitividad, Porter también atribuye importancia al azar. En concreto, habla de los eventos imprevistos capaces de generar discontinuidades y que pueden, por ejemplo, anular ventajas competitivas de nuestros rivales en un mercado y relanzar las nuestras, o viceversa. Aunque es un factor que no está reflejado en el diamante, genera efectos súbitos y asimétricos.

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3.4 Ventajas y Desventajas -

Nos ayuda a determinar las razones de nuestra alta ventaja competitiva o también las razones por las cuales no somos competitivos dentro del mercado. Propone situarnos correctamente y evaluar nuestra situación real según los factores que nos rodean. Crea valores y actitudes correctas que debemos evaluar para la toma de decisiones y seguir el camino correcto hasta la consecución del éxito. Una desventaja es que nos ayuda a tomar las decisiones solo bajo ciertas condiciones de mercado y no nos serviría en los mercados imperfectos.

3.5 Conclusiones Es un sistema interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los cuatro factores analizados depende de la situación de los demás y de cómo se refuerzan unos a otros. El modelo parte de la base de que la prosperidad de una nación en uno o varios sectores no se hereda, en general no viene dada por una naturaleza, sino que se crea a partir de valores y actitudes de un conjunto de factores determinantes que son variados, complejos y difíciles de explicar.

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4. Bibliografía: http://economipedia.com/definiciones/cadena-de-valor.html https://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor/ https://www.andaluciaemprende.es/wp-content/uploads/2015/02/CADENA-DEVALOR.pdf https://www.clubensayos.com/Ciencia/Las-ventajas-y-desventajas-de-una-cadenade/3225414.html https://cepymenews.es/modelo-de-las-7s-de-mckinsey/ http://www.grandespymes.com.ar/2011/09/22/las-aportaciones-de-las-siete-s-demckinsey/ http://blog.formaciongerencial.com/modelo-las-7-s-la-estructura-organizacionalintegrada-la-gestion-marketing/ http://www.aprendermkt.com/el-diamante-de-porter-y-su-aplicacion-en-elmarketing/ https://www.obs-edu.com/int/blog-investigacion/direccion-general/diamante-deporter-componentes-usos-y-beneficios http://descuadrando.com/Diamante_de_Porter

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