Texto Lectura Administración Operaciones Dos.pdf

ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA

(EMI) UNIDAD ACADÉMICA DE SANTA CRUZ

“ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES II” CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Docente:

Ing. Industrial Fernando Chacón Camacho Ms. Economía Empresarial (INCAE-Business School) Santa Cruz, Julio de 2018

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES II (PLANEACIÓN DE OPERACIONES Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN) Elaboración:

Ing. Industrial Fernando Chacón Camacho; Ms. Economía Empresarial (INCAE-Business School)

Para:

Carrera de Ingeniería Industrial; Universidad EMI – Unidad Académica de Santa Cruz

I.

OBJETIVO GENERAL

Describir previamente los conceptos centrales de la Logística Integral a través de la administración de las cadenas de suministro de materiales, servicios e información, al igual que la logística y distribución comercial física de los productos acabados a los mercados por parte de la empresa y la consecuente generación de una logística inversa; para luego enfatizar en aquellas herramientas operativas que permiten el atinado diseño de cadenas de valor y el desarrollo de ventajas competitivas sustentables en el tiempo a través de la Planeación y Programación de la Producción y el Control de Procesos de Operación, que se inician con la estimación de pronósticos de ventas/producción y la elaboración de planes agregados de operaciones, transitan por la administración de sistemas de inventarios, la planeación de requerimientos de materiales y recursos de la empresa y, culminan con el diseño de sistemas justo-a-tiempo y la programación de operaciones.

II. 

OBJETIVOS ESPECÍFICOS Señalar las tareas y actividades de la Logística Integral que se plasman en actividades de sincronización y empalme, efectuadas entre la empresa y sus proveedores a través de Cadenas de Suministro, procurando un acoplamiento y flujo eficiente de materiales, información y servicios; que se inicia con los proveedores, fluye por la empresa y sus almacenes, y termina en el consumidor final; permitiendo el desarrollo y consecución de ventajas competitivas.



Reconocer el valor de los Pronósticos para la empresa frente a fluctuantes condiciones del negocio, tendencias emergentes del mercado, rápidos cambios tecnológicos y crecientes preocupaciones medioambientales, que exigen precisión en la predicción de eventos inciertos, eficiencia en la programación de recursos y capacidades y, tiempos sustentados en planes de mercadeo y niveles esperados de producción, bajo ambientes y entornos supuestos; todos ellos, apoyados a través del forecast.



Exponer el Plan Agregado como la traducción de planes generales de producción anuales o de mediano plazo de la empresa, que buscan reducir los costos de los recursos necesarios, mediante la mezcla apropiada de ellos en su utilización, para así satisfacer la demanda fluctuante del mercado y las limitaciones de capacidad propia durante esos plazos de tiempo.



Destacar la importancia de la Administración de Sistemas de Inventarios y el adecuado manejo de stocks o existencias de insumos y productos terminados para que la empresa alcance sus planes y prioridades competitivas con mayor eficiencia a través del control de costos bajos de operación, al tiempo que satisface oportunamente los requerimientos de la producción y los servicios a los clientes.



Establecer que la Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) permite la eficiente administración de flujos de materiales y servicios, procedentes de proveedores y de actividades internas relacionadas con materiales y otros factores; de manera que todos los recursos necesarios y sujetos a demanda dependiente estén disponibles oportunamente para elaborar bienes y servicios terminados.



Explicar el sistema de manufactura Justo-a-Tiempo (JIT) basado en la eliminación de desperdicios mediante reducción de inventarios innecesarios y supresión de retrasos en las operaciones, produciendo bienes y servicios según se requieran y mejorando constantemente los beneficios de las operaciones, en términos de mayor valor.



Describir los métodos, técnicas y aplicaciones de la Programación y Secuenciación de Operaciones que permiten la producción eficiente de bienes y servicios, que se refleja en la rápida y confiable entrega de pedidos de productos, y la mejora en la dotación de servicios, eliminando “cuellos de botella” y balanceando las cargas con una correcta asignación de recursos y capacidades en los centros de trabajo, talleres de operaciones y líneas de ensamble.



Comprender que un factor exitoso de diferenciación se funda en la forma en que la empresa gestiona la Logística de Distribución Comercial, con el fin de ganar clientes y reforzar su posición competitiva en el mercado, a través de la entrega rápida, oportuna, impecable y en el lugar acordado con los clientes de los bienes y servicios de la compañía; más el desarrollo de un Sistema de Logística Inversa acorde a las exigencias ambientalmente amigables.

III.

CONTENIDO MÍNIMO

Logística Integral. Gestión de Logística Integral. Cadena de Suministro. Estrategias de Diseño de la Cadena de Suministro. Hacer o Comprar. Función Compras. Subcontratación de Suministros. Dinámica y Medición de la Cadena de Suministro. Pronósticos. Usos de Pronósticos. Demanda y Gestión de la Demanda. Horizonte de Tiempos de Pronóstico. Tipos de Pronósticos. Forecast y su Implantación. Proceso de Actividades de Programación. Plan Agregado de Operaciones. Métodos de Planeación Agregada. Planeación Agregada en los Servicios. Propósitos y Funciones de los Inventarios. Tipos de Inventario. Costos del Inventario. Sistemas de Control de Inventarios. Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP). Programa Maestro de Producción (MPS). Planeación de Requerimientos de Capacidad (CRP) y Distribución (DRP). Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II). Planeación de Recursos para Servicios (BOR). Planeación de Recursos de la Empresa (ERP). Sistemas Justo-a-Tiempo (JIT). Sistema Kanban. Sistemas Justo-a-Tiempo II. Sistemas JIT en los Servicios. Programación de Operaciones. Secuenciación de Actividades. Asignación de Cargas en Centros de Trabajo. Balanceo de Líneas y Talleres. Logística de Distribución Comercial. Plantas de Distribución y Almacenes. Costos Logísticos. Medios y Modos de Transporte. Modelos de Distribución Física. Subcontratación Logística. Logística Inversa. Trazabilidad.

IV.

UNIDADES PROGRAMÁTICAS UNIDAD 1:

LOGÍSTICA INTEGRAL Y CADENA DE SUMINISTRO

1.1

Objetivos de la Unidad

1.2

Logística Integral

1.3

Principios de Logística Integral

1.4

Gestión Logística en la Empresa

1.5

Cadena de Suministro

1.6.

Administración de la Cadena de Suministro

1.7

Estrategias y Diseño de Cadenas de Suministro

1.8

Cadenas de Suministro y Estrategia de Operaciones

1.9

Hacer o Comprar

1.10

Función Compras

1.11

Subcontratación en el Suministro

1.12

Dinámica de la Cadena de Suministro

1.13

Medición del Desempeño y Rendimiento de la Cadena de Suministro

1.14

Producción Masiva Personalizada

UNIDAD 2:

PRONÓSTICOS

2.1

Objetivos de la Unidad

2.2

Pronósticos

2.3

Usos de los Pronósticos

2.4

Características de la Demanda

2.5

Administración de la Demanda

2.6

Horizonte de Tiempo de los Pronósticos

2.7

Tipos de Pronósticos 2.7.1

Métodos Cualitativos

2.7.2

Métodos Cuantitativos

2.8

Técnicas Cualitativas y de Juicio

2.9

Análisis de Patrones de Series de Tiempo

2.10

Relaciones Causales

2.11

Técnicas del Forecast

2.12

Selección de un Sistema de Pronóstico

UNIDAD 3:

PLANEACIÓN AGREGADA DE OPERACIONES

3.1

Objetivos de la Unidad

3.2

Secuencia de las Actividades de Programación

3.3

Plan Agregado de las Operaciones

3.4

Propósito de los Planes Agregados

3.5

Importancia Administrativa de los Planes Agregados

3.6

Proceso de Planificación

3.7

Estrategias de la Planeación Agregada

3.8

Métodos de Planeación Agregada

3.9

Planeación Agregada en los Servicios

3.10

Programación Maestra

UNIDAD 4:

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS

4.1

Objetivos de la Unidad

4.2

Propósitos y Funciones de los Inventarios

4.3

Tipos de Inventario

4.4

Formas de los Inventarios

4.5

Demanda Independiente versus Demanda Dependiente

4.6

Costos del Inventario

4.7

Cantidad Económica de Pedido

4.8

Sistemas de Control de Inventarios 4.8.1

Modelos de Cantidad Fija de Orden (Sistema Q)

4.8.2

Modelos para Períodos Fijos de Tiempo (Sistema P)

4.9

Ventajas Comparativas de los Sistemas Q y P

4.10

Otros Modelos de Inventarios

UNIDAD 5:

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)

5.1

Objetivos de la Unidad

5.2

Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP)

5.3.

Usos y Beneficios de la Planeación de Requerimientos de Materiales

5.4

Sistemas de Planeación de Requerimientos de Materiales vs. Sistemas de Punto de Reorden

5.5

Programa Maestro de Producción (MPS)

5.6

Estructura del Sistema de Planeación de Requerimientos de Materiales

5.7

Extensiones de la Planeación de Requerimientos de Materiales

5.8

Planeación de Recursos

5.9

Sistemas Justo-a-Tiempo en la Planeación de Requerimientos de Materiales

UNIDAD 6:

SISTEMA JUSTO-A-TIEMPO (JIT)

6.1

Objetivos de la Unidad

6.2

Características de los Sistemas Justo-a-Tiempo

6.3

Sistema Kanban

6.4

Sistema Justo-a-Tiempo II

6.5

Requisitos para aplicar los Sistemas Justo-a-Tiempo

6.6

Sistemas Justo-a-Tiempo en los Servicios

6.7

Implementación de los Sistemas Justo-a-Tiempo

6.8

Implicaciones Estratégicas de los Sistemas Justo-a-Tiempo

UNIDAD 7:

PROGRAMACIÓN Y SECUENCIACIÓN DE OPERACIONES

7.1

Objetivos de la Unidad

7.2

Sistemas de Ejecución de Procesos de Manufactura

(Ch y K)

7.3

Programación de la Producción y Demanda de Lotes

(Sch y N y K)

7.4

Secuenciación de Tareas en Centros de Trabajo

(Sch y N y C y R)

7.5

Programación de una Capacidad Finita

(Sch y R)

7.6

Programación de Procesos y Personal de Servicios

(Ch y K y R)

7.7

Teoría de las Restricciones

(Sch y R)

7.8

Reglas y Técnicas de Prioridad en el Despacho

(Sch y Ch)

7.9

Programación y Control de Talleres

(Ch y N)

7.10

Distribución de Cargas en Centros de Trabajo

(R)

7.11

Sistemas de Planeación y Control de Procesos de Trabajo

(Sch y Ch y R)

7.12

Programación Estocástica

(N y K)

7.13

Balanceo de Línea y Distribución de Carga de Ensamble

(N y R)

7.14

Manufactura Repetitiva

(R)

UNIDAD 8:

LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL Y LOGÍSTICA INVERSA

8.1

Objetivos de la Unidad

8.2

Función Logística

8.3

Plantas de Distribución

8.4

Almacenes

8.5

Localización Física de Almacenes

8.6

Costos Logísticos

8.7

Función de Transporte

8.8

Medios y Modos de Transporte

8.9

Modelos de Distribución Comercial

8.10

Subcontratación en la Función Logística

8.11

Logística Inversa

8.12

Trazabilidad

Santa Cruz, Julio del 2018

UNIDAD 1

LOGÍSTICA INTEGRAL Y CADENAS DE SUMINISTRO

UNIDAD 1: LOGÍSTICA INTEGRAL Y ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE SUMINISTRO

1.1.

1.1

Objetivos de la Unidad

1.2

Logística Integral

1.3

Principios de Logística Integral

1.4

Gestión Logística en la Empresa

1.5

Cadena de Suministro

1.6.

Administración de la Cadena de Suministro

1.7

Estrategias y Diseño de Cadenas de Suministro

1.8

Cadenas de Suministro y Estrategia de Operaciones

1.9

Hacer o Comprar

1.10

Función Compras

1.11

Subcontratación de Suministros

1.12

Dinámica de la Cadena de Suministro

1.13

Medición del Desempeño y Rendimiento de la Cadena de Suministro

1.14

Producción Masiva Personalizada

OBJETIVOS DE LA UNIDAD: 

Establecer el concepto filosófico de la Logística Integral como una forma de gestión empresarial.



Describir una Cadena de Suministro y las tareas de la Administración de una Cadena de Suministro.



Señalar las diversas estrategias utilizadas en el diseño de una Cadena de Suministro.



Puntualizar las relaciones existentes entre las Cadenas de Suministro y la Estrategia de Operaciones.



Exponer las razones para tomar la decisión de Hacer o Comprar.



Explicar el proceso de compras y su relación con los proveedores.



Desarrollar el concepto de subcontratación de suministros y sus alcances.



Efectuar los métodos de medición del rendimiento de la cadena de suministro.

1.2.

LOGÍSTICA INTEGRAL:

En la empresa, la palabra Logística se relaciona de una forma más o menos directa con todas las actividades inherentes al proceso de aprovisionamiento, fabricación, almacenaje y distribución de productos; sin embargo, no existía el concepto de logística tal como hoy día es entendida. Hoy, logística es una filosofía específica en la forma de gestionar una empresa. Tradicionalmente en las empresas hubo siempre tres ciclos básicos de gestión, que generalmente operaban de una forma inconexa y sub-optimizada: 

Ciclo de Aprovisionamiento de materiales: Aprovisionamiento de materias primas, componentes y accesorios necesarios para la elaborar los productos de forma continua y sin riesgo de parar la producción por falta de materiales; eso sí, comprando éstos a proveedores de la forma más económica posible (lotes económicos), dando lugar a inventarios de materiales a veces innecesarios con altos costes del capital invertido y riesgos de obsolescencia y caducidad de productos.



Ciclo de Producción o Transformación de materiales en productos terminados: Operando mediante programas de fabricación con horizontes amplios y estables que le permitan producir en gran cantidad, para obtener economías de escala y abaratamiento de los productos; pero, esto podía dar lugar a stocks de productos terminados que a veces no podían ser vendidos, además de los costos de almacenamiento y el capital cautivo que tenían en los referidos stocks.



Ciclo de Almacenaje y Distribución del producto hasta situar el producto con el consumidor final: Distribuyendo físicamente los productos con criterios de transporte económico, pero sin atender convenientemente a las exigencias de rapidez y fiabilidad que hoy en día demanda el mercado.

En definitiva, todo ello se traducía en tiempos largos de respuesta al cliente y excesivas inversiones en capital circulante (stocks), contribuyendo a la pérdida de competitividad y encarecimiento de los costos de la empresa.

Anaya (Pag. 21)

La Logística Integral cambia sustancialmente dichos problemas, creando sistemas de información y control para conseguir flujos continuos de productos con los mínimos costes operativos posibles, además de una máxima satisfacción al cliente. Los niveles de stocks son mucho más pequeños, debido a la fluidez continua de materiales.

Anaya (Pag. 22)

En logística, (del griego: aptitud para el cálculo, y del latín: administración de los ejércitos), es fundamental el concepto de “Control de Flujos”, considerando la combinación de mercancías e información que se generan a lo largo de la denominada Cadena Logística.

Anaya (Pag. 23)

En el gráfico anterior, el flujo de materiales va desde la fuente de aprovisionamiento (proveedor), hasta el punto de venta, que es donde se sitúa habitualmente el stock de productos terminados, mientras que la información que genera el referido flujo de material va en sentido contrario; es decir, desde el mercado hasta la fuente de suministro, lo cual implica un “Efecto Retardo”, a tener en cuenta a efectos de integración de sistemas informáticos y sistemas operativos. Así: 1.

En cuanto a los Sistemas de Información, en general, se puede señalar que hay: 

Sistemas que tienen por misión “Generar Stocks”.

Anaya (Pag. 24)



Sistemas que tienen por objetivo “Disponer de Stocks Existentes”.

Anaya (Pag. 24)

2.

En cuanto a los Flujos de Producción, se inician con el proceso de aprovisionamiento de materiales, almacenamiento, fabricación y transporte, hasta que se sitúan a los productos terminados en el punto de venta.

Está claro que toda agilidad en los sistemas informativos de planificación se traduce en una mayor rapidez para situar el producto en el mercado. Council of Logistics Management (1986), define Logística Integral como el proceso de planificación, implementación y control eficiente del flujo efectivo de costes y almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, así como la información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el fin de atender a las necesidades del cliente. Así, el “concepto filosófico” de la Logística Integral está basado fundamentalmente en que el control del flujo de materiales debe ser considerado en su integridad y no de forma segmentada. (Anaya) Otros (Handfield & Nichols Jr.), afirman que la Cadena de Abastecimiento reúne todas las actividades asociadas con el flujo y transformación de bienes desde la etapa de materias primas, hasta llegar al usuario final, incluyendo los flujos asociados de información. Estos materiales, bienes, servicios e información fluyen hacia arriba y hacia abajo dentro la Cadena de Abastecimiento. (Rojas) O más bien, Logística Integral es el control del flujo de materiales desde la fuente de aprovisionamiento hasta situar el producto en el punto de venta, de acuerdo con los requerimientos del cliente y con dos condiciones básicas: 1) Máxima rapidez en el flujo del producto. Va ligada al control del “Lead Time” (Tiempo de Respuesta) 2) Mínimos costes operacionales. Se consiguen con un nivel racional y equilibrado de capacidad industrial empleada, una reducción drástica de los niveles de inventarios y unos procesos operativos eficientes. Para comprender correctamente el concepto de “Control de Flujo de Materiales”, se van a definir claramente los conceptos de:

a) Capacidad: En términos industriales, Capacidad se refiere al ritmo máximo de output (unidades fabricadas, volumen de almacenaje, cantidad de expediciones, etc.) que se puede conseguir con los medios tecnológicos y humanos disponibles. Está claro que cuando en una determinada instalación dentro de la denominada Cadena de Suministro (fábrica, almacén, transporte, etc.) existe un determinado “cuello de botella”, la Capacidad Global de la misma estará limitada y definida por este “cuello de botella”, generando a su vez, unos inventarios de productos en “curso de tramitación” o pendientes de entrega.

Anaya (Pag. 26)

En este símil, representativo de un embudo en el que entra y sale agua, el nivel de líquido representa los inventarios y los inputs/outputs, los ritmos de entrada y salida de productos. b) Aprovisionamiento y Distribución Física: La primera condición para un correcto funcionamiento de la Cadena de Suministro es que las capacidades existentes a lo largo de los diferentes eslabones que la componen estén “equilibradas y armonizadas” de acuerdo con el plan de ventas, ya que de lo contrario se produciría inexorablemente una sub-utilización de recursos y un exceso de stocks innecesarios, con la consiguiente traducción en coste de capital inactivos.

Anaya (Pag. 27)

Obsérvese que el output final está limitado por el “cuello de botella”, que en este caso es el proceso de fabricación. Cuando se dice que las capacidades deben estar armonizadas con el plan de ventas, significa que éstas deben ser coherentes con la capacidad requerida según las previsiones, teniendo en cuenta unas tolerancias razonables. c)

Control: El Control en el sentido anglosajón de “Closed-loop” (Sistema de Lazo Cerrado), significa un proceso iterativo en virtud del cual la capacidad requerida en función del input previsto se compara con la capacidad disponible para ver si ésta es suficiente o modificable, ya que de lo contrario se tendría que adaptar el programa de ejecución.

El “Lead time” es el tiempo que media desde que se inicia un proceso operativo (aprovisionamiento, almacenaje, fabricación, distribución, etc.) hasta la finalización del mismo. El “Lead time” también puede definirse como el tiempo que media desde que se reconoce la necesidad de iniciar una determinada operación hasta que ésta esté totalmente concluida.

Anaya (Pag. 28)

Así, el “Lead time” de aprovisionamiento de materiales sería el tiempo total invertido, desde que se reconoce la necesidad de comprar las materias primas hasta que las mismas estén físicamente situadas en el almacén y disponibles para su utilización; a su vez, este “tiempo de respuesta” podría descomponerse en diferentes segmentos de tiempo. El “Lead time” de aprovisionamiento se refiere al tiempo promedio que un material permanece en el almacén, teniendo en cuenta que la rotación de inventarios se puede efectuar por diferentes sistemas: FIFO, FILO u otros. Si el sistema elegido fuera FIFO: 

Para Materiales y Componentes (Stocks para la fabricación):

Días de los Stocks = (Stock Promedio / Producción Anual) * 365 

Para Productos Terminados (Stocks comerciales):

Días de los Stocks = (Stock Promedio / Venta Anual) * 365 Puede observarse que una reducción de stocks implica una reducción del “Lead time” y viceversa, y toda reducción se traduce en reducción de stocks; resultado que favorece en especial a los productos perecederos, así como a la coordinación de campañas publicitarias en el lanzamiento de nuevos productos. Luego, se acumulan los “tiempos de respuesta” de cada una de las operaciones, desde el aprovisionamiento hasta la distribución en el punto de venta.

Hasta ahora se ha visto la Logística Integral dentro una “unidad empresarial”, sea una empresa o grupos de empresas pertenecientes a la misma Corporación o Holding Empresarial con una sola unidad de mando y dirigidos a un único mercado, en definitiva a los que se define como una Cadena Logística Interna. La llamada Gestión de la Cadena de Suministros (Supply Chain Management) alude a la Cadena Logística Global que se produce como consecuencia de una serie de empresas independientes, pero relacionadas entre sí comercialmente como consecuencia de suministros efectuados entre ellas. Estas Cadenas de Suministro, denominadas Cadenas Externas o Globales están formadas por diferentes agentes que intervienen, creando redes de carácter nacional y/o internacional muy definidas; estableciendo vínculos o acuerdos especiales para una mayor economía y eficacia del Sistema Logístico de cada agente interviniente. (Anaya) A continuación, se presentan las partes que conforman el Modelo de la Logística Integral: 

Logística de Entrada: Contempla las actividades necesarias para cumplir con el abastecimiento de los productos, garantizando los recursos disponibles para su transformación o venta. Esto implica actividades de: -

Pronóstico de la demanda.

-

Aprovisionamiento y compras.

-

Gestión de inventarios.

-

Gestión de almacenamiento de materias primas.

Una actividad es de vital importancia: el proceso de compra. El juego de la competencia es tal que el precio de venta de un producto determinado es casi el mismo en una empresa que en otra. El beneficio de la empresa sólo se puede obtener, por lo tanto, gracias a la optimización de las compras. 

Logística Interna: Abarca las actividades involucradas en la transformación de materias primas en productos terminados, y en las actividades de adición de valor a bienes o servicios durante su fabricación o realización, e involucra procesos como:



-

Estandarización de métodos y tiempos de procesos (ingeniería básica).

-

Programación de la producción.

-

Mantenimiento productivo total.

-

Sistemas de planeación de la producción.

-

Ejecución de la producción (JIT, MRP, etc,).

Logística de Salida: Define el momento para la operación logística de una organización, donde se evalúa la eficiencia y efectividad de los procesos integrados en la Cadena de Suministro e incluye todas las actividades inherentes a la administración del producto terminado (recibo, almacenamiento y despacho). Estas operaciones se ejecutan a través de herramientas y procedimientos específicos como: -

Picking.

-

Croosdocking.

-

Valoración y elección del modo de transporte adecuado, según el tipo de mercancía manipulada.

-

Implementación de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC`s), que permite contar con los datos reales en tiempo real y que se materializan en decisiones oportunas y en un incremento en la capacidad de respuesta (Lead-Time) para el cliente y todos los actores involucrados como competencia y proveedores.



Logística Inversa: Integra todos los productos, procesos y/o materias primas que se incorporan nuevamente a la Cadena de Valor y tiene relación directa con la preservación del medio ambiente, por el manejo de desechos; específicamente de los procesos productivos, pero además involucra re-procesos, devoluciones y reclamos. (Rojas)

Rojas/Guisao/Cano (Pag. 18)

1.3.

PRINCIPIOS DE LOGÍSTICA INTEGRAL:

La Logística Integral de una Cadena Logística Interna, se apoya en una serie de principios de organización cuyo contenido básico puede resumirse en los siguientes tópicos:

Anaya (Pag. 30)

1.3.1.

Responsabilidad Integral:

La Responsabilidad Integral se apoya en el principio de que el “Gestor de Logística” debe mantener bajo su responsabilidad el control integral del flujo de los materiales, desde la misma fuente de aprovisionamiento hasta que el producto terminado se sitúe en el punto de venta, de tal manera que los flujos de aprovisionamiento y/o producción se regulen en función de las necesidades del mercado, que son las que generan los flujos de salida. El “Gestor de Logística” regula el flujo de entrada de productos fabricados o vendidos en función de las necesidades de salida (venta) y la capacidad disponible; manteniendo a su vez un nivel de stock deseable, para evitar un desabastecimiento de mercancías debido al carácter intermitente de los flujos de entrada o salida.

Anaya (Pag. 31)

Normalmente, este principio requiere de un cierto desarrollo empresarial, basado en una Organización por Producto, más que en una Organización Funcional. (Anaya) 1.3.2.

Equilibrio de Capacidades:

El Equilibrio de Capacidades se manifiesta manteniendo una política de contratación de personal directo, inversiones y renovación de recursos necesarios para la Función Logística (almacenes, flota de transporte, etc.), siempre acorde con las previsiones de venta a largo y mediano plazo, para evitar estrangulamientos en los procesos por falta de capacidad (cuellos de botella) o excesos de recursos innecesarios. Es decir: La Capacidad de la Cadena Logística debe estar equilibrada y armonizada con el Plan de Ventas y quien se encarga de regular indirectamente esta capacidad es el Plan Maestro de Producción (MPS). El gráfico esquematiza la función del MPS en el control del flujo de materiales: (Anaya)

Anaya (Pag. 32)

1.3.3.

Control Pro-Activo del Flujo de Materiales:

El Control Pro-activo es típico de los procesos operativos de logística, cuya misión es comprobar la disposición de los recursos necesarios, antes de comprometerse con un programa de ejecución pre-establecido, ya que de lo contrario se generan pedidos u “órdenes en curso de ejecución” que aumentan el nivel de existencias y retrasan el “lead time” acumulado, sin poder cumplir con las exigencias del cliente; que en definitiva significa pérdida de servicio. Se trata de mantener el principio de: “no lanzar programas de fabricación, compras o distribución si antes no se confirma que se cuenta con la capacidad disponible para ejecutarlos”. El gráfico muestra que es mejor cambiar el programa previsto si no se puede adaptar la capacidad siguiendo el principio de: Es mejor tener “pedidos pendientes” que “órdenes en curso”.

Anaya (Pag. 33)

El contrapunto de este proceso sería el llamado Control Reactivo o Control Presupuestario, típico de las actividades comerciales o administrativas-financieras, en donde se compara la realidad con los presupuestos u objetivos previstos, analizándose las causas que motivan las desviaciones y tomando acciones correctivas pertinentes. (Anaya) 1.3.4.

Planificación “Top-Down”:

La Planificación Logística, alude a la necesidad de planificar partiendo de lo general a lo particular (de arriba-abajo), en lo que al objeto se refiere, y de lo más lejos a lo más cercano en cuanto al Horizonte Temporal empleado. Más concretamente, cuando se refiere a la Planificación de Venta o Producción, primero tiene que expresarse la previsión a nivel división industrial o grupo de productos, luego a nivel familia de producto y al final a nivel de ítem o referencia concreta de producto. En cuanto al Horizonte de Planificación, como en toda actividad económica, se distinguen tres niveles de planificación: 1.

Planificación Estratégica: Se identifica plenamente con el Plan de Marketing de la empresa, cuya intención es la de definir a plazos más o menos largos (Horizonte de Planeamiento), la gama de productos a comercializar, la participación y segmentos del mercado a atender con determinadas políticas de servicios, y sobre todo conocer con antelación las inversiones a realizarse para conseguir los referidos objetivos de marketing.

Desde un punto de vista logístico, la Planificación Estratégica tiene como objetivo fundamental definir los recursos necesarios en la Cadena de Distribución (fábricas, almacenes, flotas de transporte, etc.), por si fuese necesario la ampliación y/o modificación de los existentes para conseguir un equilibrio de las capacidades requeridas. El Horizonte de Planeamiento dependerá de la naturaleza de los recursos necesitados; conociendo las diferencias entre abrir nuevas fábricas o almacenes, que puede llevar a horizontes de 3-5 años, que la simple remodelación de las existentes o subcontratación de servicios que pueden efectuarse en un tiempo de 1-2- años. A Nivel Estratégico deben tomarse las siguientes decisiones fundamentales: 

Fábricas y almacenes requeridos.



Tecnologías y dimensionamiento de las fábricas y almacenes.



Niveles de la producción de las fábricas.



Stocks normativos de los almacenes.



Localización de fábricas y almacenes.



Asignación de almacenes a puntos de suministros.



Asignación de la demanda a los almacenes.



Modos de transporte (carreteras, ferrocarriles, etc.)



Tipos y medios de transporte (vehículos, vagones, etc.)

En definitiva, todos los elementos necesarios para definir un Modelo de Distribución. 2.

Planificación Táctica: Si la Planificación Estratégica tiene como finalidad fundamental el “definir y disponer de los recursos necesarios a largo plazo”, la Planificación Táctica tiene como objetivo fundamental “hacer operativos a los recursos definidos”. En este contexto, ha de medírsela en meses (período de instalación, entrenamiento, etc.). A Nivel Táctico deben tomarse las siguientes decisiones fundamentales:

3.



Equipos de fabricación.



Equipos de manutención.



Diseño de almacenes.



Volumen de expediciones.



Dimensionamiento de la flota de transporte.



Políticas de distribución.



Volumen y naturaleza de inventarios en diversas localizaciones.

Planificación Operacional: Se orienta a conseguir una utilización eficiente de los recursos disponibles y su horizonte es siempre de corto plazo, medido normalmente en semanas o días. A Nivel Operacional deben tomarse las siguientes decisiones fundamentales: 

Programación de aprovisionamiento.



Programación de distribución.



Asignación de carga a los vehículos.



Asignación de transportistas.



Programación de rutas de reparto.



Control operativo del flujo de productos.

Esta parte del Proceso Logístico va íntimamente relacionada con el modelo de distribución definido, la organización y los medios disponibles, existiendo soportes informáticos para ayudar a la toma de decisiones. (Anaya)

Anaya (Pag. 35)

1.3.5.

Trade-offs Económicos:

En el ámbito de la logística, “Trade-off” es aquella Solución de Compromiso que trata de dar satisfacción a intereses habitualmente contrapuestos en la empresa, encontrando así una solución económicamente más rentable en su conjunto y con el mínimo deterioro de los referidos intereses funcionales. Cuando no se establece un procedimiento automático de “Trade-off” se produce el fenómeno denominado “suboptimización”, en el sentido de que cada departamento o división funcional de la empresa trata de optimizar sus resultados sin tener en cuenta los intereses globales de la compañía. Un “Trade-off” no significa necesariamente una optimización del conjunto, ya que el óptimo en el sentido puramente ortodoxo, raramente se consigue. El problema de la sub-optimización aparece tanto a nivel funcional como departamental, ya que cada individuo trata de maximizar su propia performance.

Típicamente, pueden destacarse los siguientes conflictos inter-funcionales: a) Marketing desea: 

Altos niveles de stocks y descentralizados en pos de maximizar los servicios al cliente.



Proliferación de productos y máxima flexibilidad industrial.

b) Finanzas desea:

c)



Bajo nivel de inversiones y gastos.



Niveles óptimos de inventarios y de fácil control en procura de evitar sus obsolescencias.

Fabricación desea: 

Programación de la producción a largo plazo.



Grandes series de fabricación en procura de una alta utilización de equipos y bajos costes de producción.

d) Distribución desea: 

Almacenaje económico y transportes a carga completa en pos de conseguir economías en la distribución.



Rapidez de entrega en detrimento de economías de transporte.

En logística es preceptivo un proceso de “Trade-off” para eliminar conflictos funcionales a través de un análisis, evaluación y negociación con las partes implicadas y así, encontrar una gestión logística óptima, con mínimos costes totales posibles para la empresa. Como “Trade-offs” básicos de logística cabe mencionarse: 

Nivel de stock requerido (stocks normativos) VERSUS Costes de ventas perdidas por inexistencias (stock-out).



Volumen y frecuencia del pedido de compra VERSUS Coste de tramitación de cada pedido.



Frecuencia de entrega a clientes VERSUS Coste de transporte por cargas incompletas de vehículos.



Estrategias de volumen de producción VERSUS Variabilidad de la demanda de productos fabricados. (Anaya)

1.3.6.

Eficiencia Operativa:

El Flujo de Materiales a lo largo del llamado “Eje del Producto”, o sea, desde su punto de origen hasta su punto de destino, da lugar a una serie de operaciones de las cuales unas se caracterizan porque añaden un valor al producto desde el punto de vista del cliente, mientras que otras actividades implican solamente un coste, sin añadir ningún valor desde el punto de vista del cliente (almacenajes, preparación de pedidos, etc.). Los japoneses en términos del “Just in Time”, lo denominan como “Despilfarros”, siendo un objetivo logístico su eliminación o reducción al máximo posible de estas operaciones no productivas.

Anaya (Pag. 38)

Con el empeño de reducir costes con aumento del grado de servicio al cliente, las principales técnicas que se aplican en la logística tienen como denominador común la reducción de dos factores fundamentales: 

Factor Tiempo (Lead time)



Factor Espacio (Volumen).

Así pues, cuando en Gestión de Stocks se habla de Niveles de Stocks Normativos, Sistemas Integrados de Reposición (Quick-Response), Just in Time (JIT), etc.; en definitiva, lo que se busca es minimizar los Niveles de Existencias (alta rotación de stocks), con una drástica reducción de los ”lead-times”, afectando al espacio (m2 o m3 de almacenaje) y, en definitiva, a los costes de la infraestructura requerida. Las técnicas de organización y racionalización de almacenes tienden a reducir Espacio y aumentar Tiempos de Respuesta; lo mismo ocurre con técnicas de normalización de empaquetado, sistemas de contención de productos (pallets, contenedores, etc.). La ubicación física de almacenes, gestión automática de pedidos, optimización de rutas de reparto, etc., tienen como objetivo básico: la reducción del “lead-time”. En definitiva, cuando la logística señala: “Máxima rapidez del flujo de materiales con mínimos costes operacionales”, lo único a procurarse es: “Reducir los “Lead-times” y aumentar la rotación de stocks”. Por efecto inducido, se obtienen mejoras en los servicios, reducción de espacios y costes infraestructurales que lo soporten. (Anaya)

1.4.

GESTIÓN LOGÍSTICA EN LA EMPRESA:

1.4.1.

Evolución de la Logística en la Empresa:

Las primeras dudas del concepto puro de logística se plantean sobre cuál es la misión y marco de actuación de un Responsable de Logística; si se trata de una función staff o de apoyo o si tiene una responsabilidad ejecutiva, cuál debería ser su posición en el organigrama de la empresa, cuál es su misión, etc. Por otro lado, si a un Responsable de Logística se le hace depender de la Dirección Comercial o de una Dirección General de Almacenaje y Transporte, su ámbito de actuación se limitaría a cuestiones de racionalización de espacios y organización del transporte; o si trabajara para la Dirección Técnica, se ocuparía de procesos industriales, JIT, MRP, etc., ignorando en cualquier caso el comportamiento global de la Cadena Logística. a) Etapa Primaria: Dispersión de actividades logísticas. Caracterizada porque las actividades logísticas están diluidas entre diferentes áreas funcionales, sin que exista una interconexión formal de las mismas, ajustándose a un esquema organizativo similar al que se pone como ejemplo en el gráfico, donde los recuadros sombreados corresponden a funciones básicamente de carácter logístico. Esta etapa se caracteriza porque funciones clave como: -

Diseño y lanzamiento de nuevos productos.

-

Diseño de envases y embalajes.

-

Estandarización de sistemas de codificación e identificación.

-

Normalización de pallets y sistemas de contención, etc.

Todavía quedan fuera de un concepto integral de la logística.

Anaya (Pag. 42)

b) Etapa Secundaria: Organización logística por funciones no integradas. En esta etapa se identifica una cierta especialización funcional en el tratamiento del Flujo de Materiales, tanto en el sector industrial, con la aparición del “Material Manager”, como en el sector de distribución, con la figura de un Director de Almacenaje y Transporte; si bien las diferentes actividades logísticas no están integradas desde el punto de vista de la información que las generan.

Anaya (Pag. 43)

c)

Etapa de Integración de la Logística Interna: Aquí aparece la figura del Director de Logística o Director de Operaciones (Logistic Manager), que depende del primer nivel de la empresa, y con todas las funciones logísticas diferenciadas e integradas a través de un sistema de información apropiado.

Anaya (Pag. 44)

El perfil profesional del “Logístico” evoluciona en consonancia con la Estructura Organizativa de la empresa. En las Etapas Primaria y Secundaria de desarrollo, el responsable de las funciones logísticas tiene un carácter eminentemente técnico y de especialización; mientras que en la Etapa de Integración, el Director Operativo tiene un carácter más de “Manager” y menos de especialista, cuya principal misión es fijar objetivos, políticas y prioridades en el desarrollo logístico de le empresa, y sobre todo, la coordinación y control de las diferentes funciones operativas que están a su cargo. (Anaya) 1.4.2.

Indicadores de Gestión Logística.

El Proceso Logístico comienza con la fijación de objetivos para la totalidad de las actividades empresariales, seguida por los correspondientes “targets” en términos logísticos. Los “Targets” o Planes de Acción se establecen para conseguir una serie de mejoras en aspectos concretos, tales como: 

Grado de servicio al cliente.



Flexibilidad industrial.



Reducción de “lead-times”.



Flexibilidad de suministros.



Flexibilidad del plan de ventas.



Nivelación y reducción de stocks.



Rapidez de suministros a los clientes, etc.

En consecuencia, se desarrollan una serie de planes y acciones concretas para conseguir dichos objetivos de mejora (Plan Logístico).

A fin de que la dirección pueda controlar y comprobar la evolución y consecución de esos planes y objetivos, se definen unos criterios para medir la “performance global del negocio” en términos logísticos a lo largo del denominado “Eje del Producto” o “Cadena Logística”. Estos indicadores de gestión, denominados “Performance Indicators” (P.I.), constituyen uno de los instrumentos más potentes para la consecución de los referidos objetivos logísticos y se exige que: 

La información que proporcionan los P.I`s debe ser siempre de naturaleza cuantitativa y orientados a una diagnosis de la situación objeto de mejora.



El instrumento de medida a aplicar (P.I.) debe ser simple, sencillo e inequívoco de interpretar, teniendo siempre en cuenta la interdependencia de las varias actividades a lo largo de la Cadena Logística.



Su elaboración y publicación debe estar objetivada lo máximo posible; es decir, asignada a una determinada función o responsabilidad concreta y orientada a un auténtico Control de la Gestión.

Los principales indicadores (P.I.) que pueden utilizarse en el Control de Gestión Logística en el Sector de Distribución son: a) Grado de Servicio (G.S.): Índice de disponibilidad de stocks, medido a nivel de ítem o referencia comercial.

G.S.= (Unidades Servidas /Unidades Solicitadas) * 100 A efectos de publicación, este dato conviene promediarlo a Nivel Familia de Productos. b) Lead-Time de Pedidos Pendientes (L.P.P.): Tiempo medido de suministro de los pedidos pendientes de entrega por falta de stocks. c)

Tiempo de Ciclo de Suministros (T.C.S.): Tiempo que media desde que un cliente solicita un pedido hasta que lo recibe en sus almacenes o puntos de destino. Este dato se suele dar como promedio ponderado a nivel de zonas o segmentos de mercado. Conviene distinguir entre tiempo de recepción, tramitación del pedido, despacho de la mercancía en almacén y transporte.

d) Indicador de Nivel de Stocks (I.N.S.): Stock Promedio Mensual o Posición del Stock al final del mes, como porcentaje (%) del Stock Normativo. Este dato se suele facilitar a Nivel de Familia de Productos. e)

Fiabilidad de Entregas: Es el porcentaje de casos, en que un pedido no se entrega en la fecha prevista

Índice de Fiabilidad = 1 – Índice de Fallos El Índice de Fallos es igual al porcentaje (%) de pedidos no entregados en fecha prevista (más o menos una tolerancia admitida). f)

Fiabilidad del Plan de Venus: Demanda real de un producto, como un porcentaje (%) de la demanda prevista. Se suele tomar un promedio a Nivel de Familia de Productos. (Anaya)

1.5.

CADENA DE SUMINISTRO:

La Cadena de Suministro es un subsistema clave de la Cadena de Valor que se centra sobre todo en el movimiento de artículos y materiales físicos, junto con la información de apoyo a través de los procesos de suministro, producción y distribución; en tanto, que una Cadena de Valor tiene un alcance más amplio y agrupa todos los servicios previos y posteriores a la producción con objeto de crear y entregar todo el Paquete de Beneficios al Cliente (PBC). Las Cadenas de Suministro tratan sobre todo de velocidad y eficiencia; un mal desempeño de la cadena perjudica los objetivos de la empresa y es fácil que ocasione la pérdida de clientes, individuales o grandes mayoristas (cadenas de

supermercados). Su proceso sugiere que las empresas deben comenzar con entender a clientes y mercados, el diseño de procesos con el empleo eficaz de tecnologías de medición e información, así como construir relaciones con proveedores. Conforme las líneas de productos y los mercados de una empresa cambian o se expanden, el diseño o rediseño de la cadena se convierte en un aspecto crítico. El propósito fundamental de una Cadena de Suministro es coordinar el flujo de materiales, servicios e información entre sus elementos a fin de maximizar el valor para el cliente. Las funciones clave por lo general incluyen ventas y procesamiento de pedidos, transporte y distribución, operaciones administración de inventarios y materiales, finanzas y servicio al cliente. Las cadenas deben centrarse en el aprovechamiento de la información sobre la demanda a fin de determinar mejor los niveles de producción con el fin de reducir los costos, integrar de forma estrecha el diseño, desarrollo, producción, distribución y marketing; y proporcionar más personalización con el objeto de satisfacer a los clientes cada vez más exigentes. En este sentido, una Cadena de Suministro es un sistema integrado que requiere mucha coordinación y colaboración entre los distintos actores que inciden en ella. Por lo general, una Cadena de Suministro que produce bienes consiste en proveedores, fabricantes, distribuidores, minoristas y clientes. Las materias primas y los componentes se ordenan a los proveedores y deben transportarse a las instalaciones de manufactura para que ingresen a los procesos productivos y se ensamblen en bienes terminados. Dichos bienes se embarcan a los distribuidores que operan los Centros de Distribución (CD). Dichos CD’s son almacenes que actúan como intermediarios entre las fábricas y los clientes, envían los productos a las tiendas al menudeo en las que éstos quedan a disposición de los clientes, o los llevan directamente a ellos. En cada fábrica, CD y tienda al menudeo, por lo general, se mantiene un inventario para mejorar la disponibilidad y satisfacer la demanda con rapidez.

Collier /Evans (Pag. 357)

Conforme disminuyen los niveles de inventario, las órdenes se envían a la etapa anterior al proceso para reabastecer las existencias. Las órdenes se pasan a la Cadena de Suministro, se emplean en cada etapa y continúan a la siguiente. El proceso de “Cruce de Andén” es aquel en que los bienes manufacturados se desembarcan de la fábrica de que proceden, se mantienen en las plataformas de descarga (pero no se envían al almacén) y se vuelven a cargar con rapidez para enviarlos a clientes individuales. La “Descarga Cruzada” trata de minimizar el manejo y costos innecesarios. En ciertos casos la clasificación se hace en el camión, con lo que se evita la carga y descarga en la plataforma. No todas las Cadenas de Suministro tienen cada una de las etapas señaladas anteriormente!!! Los Fabricantes Originales de Equipo (OEM) dependen de una red de proveedores y es frecuente que tengan Cadenas de Suministro complejas (industria automotriz). La fabricación de un automóvil es un proceso muy complejo que requiere coordinación de una multitud de partes y componentes de muchos proveedores distintos.

Collier /Evans (Pag. 359)

Los proveedores de la Línea 1 son quienes suministran componentes para el ensamble final (asientos, tableros, sistemas de suspensión, etc.). Ellos dependen a su vez de una red de proveedores más pequeños (Línea 2) de componentes y partes, y así sucesivamente. (Collier) Se pueden identificar cuatro etapas en la evolución de la Cadena de Suministro: 1.

Era de la Creación: El término Gestión de la cadena de Suministro se acuñó por primera vez en USA, al principio de la década de los ´80 e incluía las necesidades de:

2.

-

Cambios a gran escala.

-

Reingeniería de sistemas de producción.

-

Reducción de lotes de fabricación Atención a las prácticas japonesas de gestión (por ej.:JIT).

Era de la Integración: Esta era se potenció con el desarrollo de los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) en los años `60 y posteriores, desarrollados en los años `90 por la introducción de los sistemas ERP (Enterprise Resources Plannig), Esta etapa continúa su desarrollo con la expansión de los sistemas basados en Internet y se caracteriza por:

3.

-

Incremento del valor añadido.

-

Reducción de costes a través de la integración.

Era de la Globalización: Esta etapa se caracteriza por la atención que se presta a los sistemas globales de relación entre proveedores y la expansión de la cadena que trasciende no sólo los límites nacionales, sino intercontinentales. Los objetivos:

4.

-

Incrementar las ventajas competitivas.

-

Reducir los costes.

Era de la Especialización: La industria en general, en los años ´90, empezó a centrar su atención en la llamada “la esencia de su competitividad”, adoptando un modelo de especialización, de tal manera que las empresas abandonan el sistema de integración vertical subcontratando a otras empresas todas aquellas actividades empresariales que no forman la parte sustantiva de su negocio ni de su especialización. Este cambio implica entender la Cadena de Suministro buscando relaciones de colaboración con Cadenas Especializadas en el suministro (Operadores Logísticos). Los Modelos de Especialización dan lugar a redes de fabricación y distribución, compuestas por múltiples Cadenas de Suministros Específicos para productos, proveedores y clientes, que trabajan juntos con el diseño, fabricación, venta y posventa de productos. Este conjunto de socios (Partners) puede cambiar de acuerdo con un determinado mercado, región o canal; dando así, lugar a una proliferación de “Trade partners”, cada uno con sus propias características y demanda. La especialización de la Cadena de Suministro permite a las empresas mejorar su competencia global de la misma forma que lo hicieron los fabricantes y distribuidores subcontratados, permitiendo así centrar su atención en la esencia competitiva de su negocio. El proceso de integración de las Cadenas de Suministro implica un trabajo de colaboración entre compradores y suministradores, desarrollo conjunto de productos, desarrollo de sistemas de información compartidos. Hay que tener en cuenta que una Cadena de Suministro no se genera espontánea como consecuencia de una “idea empresarial”, sino que es el resultado de una serie de absorciones, fusiones y estrategias empresariales en las cuales hay siempre “Empresas Dominantes y Empresas Dominadas”, como es el caso de la industria auxiliar en general. De tal manera que estas “empresas dominantes”, líderes en el mercado, son las que ven imponiendo una cierta configuración formal de la cadena de Suministro. (Anaya)

1.6.

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO:

La Administración de la Cadena de Suministro es la integración de actividades en la compra de materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y productos acabados, y entregarlos al cliente. Estas actividades

incluyen, además de compras y subcontratación, muchas otras funciones para la relación con proveedores y distribuidores. Las actividades de la administración de la cadena se relacionan con contabilidad, finanzas, marketing, operaciones, etc. La clave de una Administración de la Cadena de Suministro efectiva es hacer a los proveedores “socios” en la estrategia de la empresa para satisfacer un mercado siempre cambiante!!!

Render/Heizer (Pag. 414)

Para asegurar el apoyo de la Cadena de Suministro a la estrategia de la empresa, es necesario tomar en cuenta los aspectos de la cadena que se muestran en la Tabla. Igual que la Estrategia de Operaciones apoya a la Estrategia Global de la compañía, la Cadena de Suministro se diseña para apoyar la Estrategia de Operaciones. Una estrategia de bajo costo o rápida respuesta exige distintas cuestiones de una cadena que una estrategia de diferenciación. La estrategia debe integrar la estrategia elegida hacia arriba y hacia abajo de la Cadena de Suministro, y esperar que esa estrategia sea distinta para los diferentes productos y cambie conforme los productos transitan por su ciclo de vida. (Render)

Render/Heizer (Pag. 415)

La Administración de la Cadena de Suministro (SCM) es la administración de todas las actividades que faciliten el cumplimiento de la orden realizada por un cliente de un bien manufacturado con el objeto de lograr que el cliente quede satisfecho a un costo razonable. Esto no sólo incluye las funciones obvias de administrar los materiales dentro de una Cadena de Suministro, sino también los flujos de información y dinero necesarios para coordinar las actividades. La característica única de la SCM es que, mientras que es común que los gerentes de materiales y logística se centren en actividades en el ámbito de de sus procesos de compra, manufactura y distribución; la gerencia de la Cadena de Suministro requiere una comprensión clara de las interacciones entre todas las partes del sistema. El Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (ROCS) se funda en cinco funciones básicas que participan en la administración de dicha cadena, y proporciona una estructura excelente para entender el alcance de la Administración de la Cadena de Suministro. 1.

Planear: Desarrollar una estrategia que equilibre los recursos con los requerimientos, establezca y comunique los planes para toda la Cadena de Suministro. Esto incluye políticas administrativas y alinear el plan de la cadena con los planes financieros.

2.

Abastecer: Procurar bienes y servicios para cumplir la demanda planeada o la real. Esto incluye identificar y seleccionar los proveedores, programar entregas, autorizar pagos y administrar el inventario.

3.

Fabricar: Transformar bienes y servicios a su estado final para satisfacer la demanda. Esto incluye programar la producción, administrar los trabajos en proceso, probar, empacar y entregar el producto.

4.

Entregar: Administrar los pedidos, el transporte y la distribución a fin de proveer los bienes y servicios. Esto incluye a todas las actividades de administración de órdenes, desde porcesar las que hacen los clientes hasta enviar los pedidos, administrar los bienes en los Centros de Distribución (CD’s) y facturar al cliente.

5.

Devolver: Devoluciones de los clientes; mantenimiento, reparación y remodelación; además de tratar con los bienes excedentes. Esto incluye autorizar, recibir, verificar, eliminar y sustituir las devoluciones.

Estas funciones describen las actividades principales de la Administración de la Cadena de Suministro, pero es importante observar que no se pueden ejecutar con eficiencia sin entender y segmentar a los clientes, personalizar la cadena para cada segmento, escuchar y responder a las señales del mercado, diferenciar el producto en forma tan apegada al cliente como sea posible, desarrollar sociedades estratégicas con los proveedores, usar con sabiduría la tecnología y medir el desempeño. (Collier) La Administración de la Cadena de Suministro consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la “Administración del Flujo” completo de información, materiales y servicios, partiendo de los proveedores de materias primas, pasando por las fábricas y almacenes hasta llegar al consumidor final. El término Cadena de Suministro viene de una imagen relacionada con la forma en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la perspectiva de una compañía específica. Advierta el vínculo que existe entre los proveedores que llevan a cabo operaciones de entrada, de manufactura y de servicios de apoyo, que transforman las entradas en productos y servicios, y entre los distribuidores y proveedores de servicios locales que “localizan” el producto. La Localización puede consistir estrictamente en la entrega del producto o en algún otro proceso involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidades del mercado local. Muchas compañías consiguen ventajas competitivas importantes al configurar y manejar sus operaciones de Cadena de Suministros. También debe señalarse que un buen diseño de una Cadena de Suministro para una compañía quizás no funcione para otra!!! (Chase)

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 407)

La Administración de la Cadena de Suministro tiene el propósito de sincronizar las funciones de una empresa con las de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e información, con la demanda del cliente. Implica coordinar funciones clave de la empresa, como marketing, finanzas, ingeniería, operaciones y logística. Un propósito fundamental de la Administración de la Cadena de Suministro consiste en controlar el inventario, administrando los flujos de materiales. El inventario es una acumulación de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la producción de bienes o servicios. En conjunto, las tasas de los flujos de entrada de insumos de materiales, partes componentes, suministros de oficina o un producto terminado; y salida de materiales demandados, ya se trate de los pedidos de clientes que desean determinados productos terminados o los requisitos de partes componentes o suministros para ofrecer soporte a la producción de un bien o servicio, determinan el nivel del inventario. Los inventarios se elevan cuando el flujo de material de entrada es mayor que el flujo de salida y descienden cuando el flujo de salida es mayor que el flujo de entrada. Los inventarios existen en tres categorías agregadas, que resultan útiles para propósitos de contabilidad. 

Materias Primas (RM). Son inventarios indispensables para la producción de bienes/servicios. Se considera que esos inventarios son insumos para los procesos de transformación que generen productos o servicios.



Trabajo en Proceso (WIP). Consiste en elementos, como componentes o ensambles, necesarios para elaborar un producto final en el rubro manufacturero.



Bienes Terminados (FG). Son los artículos que se venden a los clientes de la empresa y de hecho pueden ser las materias primas para otras empresas.

Es posible tener inventarios en diferentes formas y en diversos puntos de almacenamiento. Proveedores como fabricantes tienen materias primas que están en la planta, pasan por uno o varios procesos que las transforman en diversos niveles de inventario WIP. El procesamiento final de este inventario proporciona como resultado final inventarios de bienes terminados, que suelen almacenarse en la planta, en el centro de distribución y en locales destinados a la venta al detalle. En la actualidad, las compañías dependen más que nunca de proveedores que están establecidos en distintas partes del mundo. En virtud de que los materiales representan un componente muy grande del valor monetario de las ventas, las compañías pueden obtener cuantiosas ganancias si consiguen una reducción de un pequeño porcentaje del costo de sus materiales. Esta es una de las razones por las cuales la Administración de la Cadena de Suministro se está convirtiendo en un arma competitiva clave. (Krajewsky) A medida que las empresas integran más las Cadenas de Suministro obtienen eficiencias importantes. El ciclo de los materiales –al fluir de proveedores a producción, almacén, distribución y clientes- se realiza en organizaciones separadas y a menudo muy independientes. Por tanto, existen ciertos aspectos administrativos que pueden generar serias ineficiencias. 

Acuerdo Mutuo sobre las Metas. Una Cadena de Suministro requiere no sólo un acuerdo sobre los términos contractuales de una relación compra-venta. Es necesario que los socios valoren el hecho de que el consumidor final es la única entidad que invierte dinero en la Cadena de Suministro. Por tanto, es vital que las organizaciones participantes establezcan el entendimiento mutuo sobre su misión, estrategia y objetivos. El propósito de una Cadena de Suministro Integrada es agregar valor económico y maximizar el contenido total del producto.



Confianza Mutua. Es un elemento crucial para una Cadena de Suministro efectiva y eficiente. Los miembros de una cadena deben establecer una relación que comparte la información, sobre la confianza mutua. Es más probable que las relaciones con el proveedor tengan éxito si se comparten los riesgos y los ahorros en los costos, donde la investigación del cliente final, el análisis de ventas, los pronósticos y la planeación de la producción son actividades conjuntas.



Culturas Organizacionales Compatibles. Una relación positiva éntrelas organizaciones que compran y venden, que proviene de culturas organizacionales compatibles, puede significar una verdadera ventaja para el funcionamiento de la Cadena de Suministro. Un líder en una de las dos empresas promueve los contactos formales e informales, y esos contactos contribuyen a la sintonía de las culturas organizacionales y fortalecen la relación.

El Gerente de Operaciones maneja una Cadena de Suministro formada por especialistas independientes, cada uno de los cuales procura satisfacer a sus propios clientes por una utilidad. Esto conduce a acciones que pueden no optimizar toda la cadena. Por otro lado, la Cadena de Suministro está colmada de oportunidades para reducir el desperdicio y destacar el valor agregado. (Render) 1.6.1.

Administración de Materiales.

La Administración de Materiales se ocupa de las decisiones referentes a compra de materiales y servicios, inventarios, niveles de producción, pautas de formación de personal, programa de trabajo y distribución. Tradicionalmente, las organizaciones han dividido la responsabilidad de la administración de materiales en tres departamentos: compras, control de producción y distribución. En esta forma de organización, llamada Estructura

Segmentada, el gerente de cada uno de estos departamentos rinde cuentas a una persona diferente, exigiendo un enorme grado de coordinación para generar un sistema de suministro competitivo. A fin de centralizar la mayoría de las tres tareas de la Administración de Materiales en un solo departamento y elevar al gerente de éste a una posición más elevada dentro la compañía, muchas empresas se han reestructurado hacia las llamadas Estructuras Integradas y el nuevo departamento unificado recibe el nombre de “Gerencia de Materiales”, y otras veces Gerencia de Logística. La mayoría de las empresas, emplea estructuras híbridas, en las que normalmente dos o tres departamentos rinden cuentas al mismo ejecutivo; con frecuencia, el departamento de distribución sigue rindiendo cuentas a marketing. Aún cuando la estructura organizacional y la jerarquía administrativa ayudan a integrar las decisiones y actividades en la Administración de Materiales, se sigue requiriendo un grado considerable de coordinación interfuncional. 1.

Compras suele ser responsable de trabajar con los proveedores para garantizar el flujo deseado de entrada de materiales y servicios; también puede ser responsable de los inventarios de materias primas.

2.

Control de Producción está a cargo de determinar las cantidades que será necesario producir y programa las operaciones de las máquinas y los empleados directamente responsables de la producción del bien o servicio deseado.

3.

Distribución es responsable del flujo de salida de materiales, desde la empresa hasta los clientes que los aguardan; también puede estar a cargo de los inventarios de bienes terminados y de la selección de proveedores de transporte.

Así pues, la Gerencia de Materiales es responsable de coordinar los esfuerzos de compras y distribución. (Krajewsky)

Krajewsky/Ritzman (Pag. 458)

1.6.2.

Niveles de Cadenas de Suministro.

La Cadena de Suministro puede ser muy complicada, pues en realidad muchas compañías tienen cientos o incluso miles de proveedores. Otras empresas, que fabrican productos de acuerdo con las especificaciones del cliente no suelen tener centros de distribución como parte integral de sus Cadenas de Suministro y ofrecen a menudo los productos directamente a sus clientes. Con frecuencia, los proveedores son identificados según su posición en la Cadena de Suministro. Los proveedores del Nivel 1 proporcionan materiales o servicios que la empresa utiliza directamente; los proveedores del Nivel 2 abastecen a los proveedores del Nivel 1, y así sucesivamente. El rendimiento de numerosos proveedores determina el flujo de materiales de llegada y de actuar, todos ellos, independientemente, nunca se ajustarían a los cambios introducidos en los programas de la empresa. Así, se hace necesario tener un grado de control sobre los proveedores. a) Una forma de obtener dicho control consiste en comprar acciones suficientes para controlar a los principales proveedores de la empresa (Integración Vertical hacia Atrás); de esa forma se logra asegurar su propia prioridad con el proveedor y así tendrán más fuerza sus intentos de mejorar la eficiencia y la productividad. b) Otro enfoque consiste en celebrar acuerdos con los proveedores de Nivel 1, a fin de hacer que asuman la responsabilidad por el rendimiento de sus respectivos suministros. Los proveedores de Nivel 1 incorporan un conjunto de directrices uniformes que la compañía aplica a toda la Cadena de Suministro, y estos, a su vez, celebran dichos acuerdos con sus propios proveedores. (Krajewsky)

Krajewsky/Ritzman (Pag. 459)

1.6.3.

Cadenas de Suministro para Proveedores de Servicios.

Los proveedores de servicios tienen que comprar el equipo, los suministros y los servicios que necesitan para producir sus propios servicios. Los servicios públicos necesitan sustituir el equipo de campo que falla y llegan a destinar hasta la mitad de sus egresos por concepto de compras en la adquisición de servicios de soporte, como mantenimiento de instalaciones, servicios de conserjería y elaboración de programas de computadora. La Administración de la Cadena de Suministro brinda a los proveedores de servicios la oportunidad de acrecentar su competitividad. (Krajewsky) 1.6.4.

Efectos Forrester y Bullwhip (Efecto Látigo de Toro).

La Figura (a) presenta un segmento de la Cadena de Suministro que incluye a tres empresas, donde la Empresa A atiende a dos clientes. La información fluye desde A hacia B, y de B a C, frecuentemente con retraso. Además la información de la empresa A, que llega al fondo de la cadena, está distorsionada a menudo a causa de las políticas de compra de la Empresa B, que se reflejan en la adquisición de sus materiales de la Empresa C. Por eso, la empresa C, tiene que adquirir cierta flexibilidad en lo referente al volumen, aún cuando forme parte de la cadena de Suministro eficaz. La Figura (b) muestra que un incremento relativamente a corto plazo en la demanda de la Empresa A puede dar lugar a fluctuaciones considerables en los volúmenes de materiales requeridos de la Empresa C. Si la empresa B juzga erróneamente que el aumento observado en el volumen requerido por la Empresa A, anuncia un incremento a largo plazo y pide una gran cantidad de material de la Empresa C. Seguramente, la cantidad que solicite en su siguiente pedido será más reducida porque sus niveles de inventario serán demasiado altos, provocando así fluctuaciones a la Empresa C. (Krajewsky)

Krajewsky/Ritzman (Pag. 480)

Al hablar de Actividades Tácticas de la Cadena de Suministro se ha mencionado el “Forecast” y la Planificación de la Demanda, como dos de los elementos más importantes a compartir entre los diferentes agentes que configuran la mencionada Cadena, cuyo objetivo final es conseguir un flujo de materiales lo más optimizado posible a partir de mejoras en la eficiencia operativa, reducción de inventarios, ahorro de costes de transporte y costes de distribución, con una disminución drástica del “Lead-time” acumulado y mejora del servicio.

En términos amplios, “Forecast” significa todo sistema de previsión de un hecho futuro que por su naturaleza es incierto y aleatorio. De forma específica se habla de “Forecast de Ventas” para referirse a un sistema de previsión de la demanda, independientemente del mecanismo que se haya elegido para el cálculo de la misma. Mencionando el conocido “Juego de Barriles” (Beer Game), la información se deteriora a medida que se transmite a los diferentes eslabones de la Cadena de Suministro, creando un efecto inducido en la Gestión de Inventarios que se refleja en la acumulación y/o rotura de los stocks en almacén. Forrester (1989), analizando una Cadena de Suministro en sus distintos niveles, observó un pequeño cambio en el patrón de la demanda a nivel del consumidor final se magnifica “aguas arriba”, cada vez más en los procesos de distribución, producción y aprovisionamiento de la cadena. Este fenómeno, conocido como el Efecto Forrester, se debe a problemas derivados de la Existencia de Tiempos de Suministro (Not zero lead-time) y a la falta de exactitud de las previsiones realizadas entre los diferentes agentes que intervienen en la cadena. En otras palabras y por ejemplo: “Si la demanda aumentó en 5% más de lo previsto, la empresa se aprovisiona en 7% de lo habitual, para atender a la demanda y no quedar sin stocks en almacén”.

Anaya (Pag. 248)

H.L. Lee (1997) identificó que la distorsión de la demanda con respecto a la venta debido al “Efecto Forrester” se amplifica aún más debido a otros efectos que pueden darse de forma simultánea en la cadena de Suministro, tales como: 1.

Loteo de pedidos.

2.

Fluctuación de precios.

3.

Racionamiento de productos terminados.

4.

Escasez de productos terminados.

En consecuencia, se denomina “Efecto Bullwhip” a la amplificación de la variabilidad de la demanda de aquellos productos que, debido al “Efecto Forrester”, producen a la vez la combinación de alguno de los cuatro factores mencionados.

Ante este panorama, se han desarrollado diferentes modelos basados en el concepto de Dinámica de Sistemas; aunque como todos los modelos más o menos sofisticados, implican la existencia de una serie de restricciones y limitaciones que hacen difícil sus aplicaciones. En algunos casos, la utilidad de estos modelos se centra, en ofrecer diferentes escenarios ante diferentes hipótesis de cambio de los parámetros que los configuran. (Anaya) El “Efecto Látigo de Toro” ocurre cuando los pedidos se transmiten de minorista a mayorista y al fabricante con fluctuaciones que aumentan en cada paso de la secuencia. El “Latigazo” de las fluctuaciones en la Cadena de Suministro aumenta los costos asociados con inventarios, transportes, embarques y recepción., mientras que disminuye el servicio al cliente y la rentabilidad. Aún cuando los pedidos de las tiendas tienen poca fluctuación, las variaciones aumentan conforme los pedidos se mueven por toda la Cadena de Suministro. Para el momento en que se hacen los pedidos iniciales de materias primas, la variabilidad puede ser sustancial. (Render) El desempeño de una Cadena de Suministro, en términos de costos y de servicios, padece con frecuencia de un fenómeno conocido como “Efecto Látigo”, que se ha observado en la mayoría de las industrias, que incrementa el costo y reduce el servicio al cliente. El “Efecto Látigo de Toro” resulta de la Ampliación de la Orden en la Cadena de Suministro. La Ampliación de la Orden es un fenómeno que ocurre cuando cada miembro de una Cadena de Suministro “ordena más” para amortiguar su propio inventario. En el caso de un distribuidor esto significa ordenar bienes terminados extra y para un fabricante es que se ordenan materias primas o partes adicionales. En la Figura se ilustra la Ampliación de la Orden, donde se presentan las órdenes en comparación con las ventas para determinado producto. La amplitud de las ventas a lo largo del tiempo es más pequeña que la variación en la cantidad de la orden. En este caso, el distribuidor ordena cantidades adicionales como cobertura contra la incertidumbre en la entrega o en otros factores, como los aumentos súbitos de demanda. (Collier)

Collier/Evans (Pag. 368)

La Ampliación de la Orden se incrementa conforme se avanza por la Cadena de Suministro a partir del cliente minorista. Aumentos pequeños en la demanda de los clientes ocasionarían que los CD’s incrementen sus inventarios. Lo que genera

hacer órdenes más grandes o más frecuentes a la manufactura, la que a su vez, incrementará sus compras de materiales y componentes a los proveedores. Debido a los Tiempos de Ciclo de la Orden y Entrega entre cada elemento de la cadena, en el momento en que el suministro incrementado alcanza al CD, la demanda del cliente tal vez haya disminuido o incluso desaparecido, lo que resulta en un exceso de suministro. Esto disparará una reducción de las órdenes hacia atrás de la Cadena de Suministro, y resultará en un faltante de éste en una fecha posterior. En esencia, las brechas de tiempo asociadas con el flujo de información y materiales ocasionarán un desacoplamiento entre la demanda real de los clientes y la capacidad de la cadena para satisfacerla, ya que cada uno de sus componentes trata de administrar sus operaciones desde su propia perspectiva. Esto da como resultado grandes oscilaciones de inventario en la Red de la Cadena de Suministro y caracteriza el “Efecto Látigo de Toro”. En la actualidad muchas empresas ya toman medidas para contrarrestar esos fenómenos, mediante la modificación de la infraestructura de la Cadena de Suministro y los procesos de operación. 

En vez de ordenar con base en las fluctuaciones observadas de la demanda de la etapa siguiente de la Cadena de Suministro (que está amplificada por otras etapas posteriores), todos los miembros de la cadena debe usar los mismos datos de demanda en el punto de ella que esté más cerca al cliente (Punto de Venta).

 1.6.5.

Se incluye el empleo de tamaños de orden más pequeños, lo que estabiliza las fluctuaciones del precio. (Collier) Desarrollo de Cadenas de Suministro Integradas.

Existen tres aspectos que complican el desarrollo de una Cadena de Suministro eficiente e integrada: 

Optimización Local. Los miembros de la cadena tienden a centrarse en maximizar la utilidad local o minimizar el costo inmediato, basados en su conocimiento limitado. Ligeros repuntes en la demanda se compensan de sobra porque ninguno quiere quedarse corto. De manera similar, se compensan de sobra las ligeras caídas en la demanda, porque nadie quiere quedarse con excedentes de inventario. Es decir, las fluctuaciones se exageran. Por ejemplo, un distribuidor de cierto producto no desea quedarse sin el producto para sus clientes minoristas; la respuesta natural ante un pedido extraordinariamente grande es compensar haciendo un pedido aún mayor al fabricante, siguiendo la suposición de que las ventas se están recuperando. El distribuidor y el fabricante desconocen si el considerable movimiento de mercancía se debe a que el minorista puso el producto en promoción. Éste es precisamente el problema que complica la implantación de una distribución eficiente en las fábricas.



Incentivos de Ventas, Descuentos por Volumen, Remesas y Promociones. Los incentivos impulsan las mercaderías hacia la cadena, con ventas que no han ocurrido. Esto genera fluctuaciones que finalmente cuestan mucho a todos los miembros de la cadena.



Lotes Grandes. Con frecuencia existe un sesgo hacia los Lotes Grandes porque tienden a reducir el costo unitario. El Gerente de Logística desea enviar lotes grandes y el Gerente de Operaciones prefiere manejar grandes corridas de producción. Estas acciones disminuyen el costo por unidad, pero ambas fallan al no reflejar las ventas reales.

Estas tres ocurrencias comunes contribuyen a distorsionar la información de lo que realmente sucede en la Cadena de Suministro. Para que el sistema de suministro funcione bien debe basarse en información precisa del número de productos que en la realidad se “jala” de la Cadena de Suministro. La falta de exactitud en la información no es intencional, pero obtiene distorsiones y fluctuaciones en la cadena y provoca lo que se conoce como “Efecto Látigo”. (Render) Para tener éxito en la Administración de una Cadena de Suministro se requiere un alto grado de integración organizacional y de las funciones.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 460)

Fase 1: Se considera que los proveedores externos y los clientes son independientes de la empresa: Las relaciones con esas entidades son formales, y la información y los costos de operación se comparten en un grado muy modesto. En el plano interno, compras, control de producción y distribución actúan en forma independiente y cada uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las demás entidades. Cada unidad externa e interna de la Cadena de Suministro controla sus propios suministros y, con frecuencia, utiliza sistemas y procedimientos de control que son incompatibles con los de otras entidades. A causa de los límites organizacionales y entre las funciones, existen grandes volúmenes de inventario dentro de la Cadena de Suministro, y el flujo general de materiales y servicios es ineficaz. Fase 2: La empresa inicia la Integración Interna combinando Compras, Control de Producción y Distribución, en un departamento de Administración de Materiales: El centro focal es la integración de los aspectos de la Cadena de Suministro que están bajo el control directo de la empresa, a fin de crear una Cadena de Suministro Interna. En esta fase, las compañías utilizan un sistema ininterrumpido de información y control de materiales, desde distribución hasta compras. Se pone mayor interés en la eficiencia y en los enlaces electrónicos con los clientes y proveedores. A pesar de todo, la empresa ha seguido considerando a sus proveedores y clientes como entidades independientes y enfoca su atención más a las cuestiones tácticas que en las de tipo estratégico. Fase 3: Se da la Integración Externa: La Cadena de Suministro Interna se ha extendido para que abarque a proveedores y clientes, con lo cual se enlazó con la Cadena de Suministro Externa, que no está bajo el control directo de la empresa. Esta última tendrá que cambiar su enfoque, de una orientación centrada en los productos y servicios a una orientación centrada en el cliente. Significa que la empresa deberá identificar las prioridades competitivas apropiadas para cada uno de los segmentos de su

mercado. Para los clientes industriales, se tendrá que adquirir una mayor comprensión de sus productos, cultura, mercados y organización. En lugar de reaccionar solamente a la demanda del cliente, la empresa se esfuerza por trabajar con cada cliente para que ambas partes se beneficien con el mejoramiento de los flujos de materiales y servicios. Por el mismo concepto, la compañía deberá comprender mejor las formas de organización, capacidades, fortalezas y debilidades de sus proveedores (e incorporar a éstos en el diseño de nuevos productos/servicios, en una fase más temprana). La Fase 3 incluye a la Administración de la Cadena de Suministro y en ella intenta integrar las Cadenas de Suministro Internas y Externas. (Krajewsky) Cuando se habla de la Filosofía de Gestión de la Logística Integral se hace referencia a la Cadena Logística Interna, como aquella infraestructura empresarial que actúa de una forma coordinada para situar el producto en el punto de venta, y tiene como característica principal el que todos los elementos que intervienen en la misma (fábricas, almacenes centrales/regionales y plataformas de distribución) tienen una sola unidad central de gestión y coordinación. Por el contrario, cuando se hace referencia a la Cadena Logística Externa, se alude a la interrelación existente entre diferentes agentes (fabricantes, proveedores, almacenes, operadores logísticos, almacenistas, distribuidores, etc.), que tienen relaciones comerciales e intereses comunes para poder situar los productos en el mercado sin que necesariamente estén vinculados e integrados dentro un mismo Holding de empresas.

Anaya (Pag. 241)

En definitiva, se trata de vincular el flujo de productos entre los diferentes agentes que intervienen (proveedores, almacenes, operadores logísticos, etc.), de manera que pueda integrarse desde las materias primas o componentes de un producto hasta su transformación en producto terminado y entrega al consumidor final. La definición más generalizada hace referencia a la Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) como todo el conjunto de actividades de coordinación y colaboración con los diferentes canales de suministro, tanto internos como externos,

así como con los proveedores y clientes relacionados con la planificación, gestión de abastecimiento, compra y distribución física de productos. La Gestión de la Cadena de Suministro integra todas las actividades de suministro y gestión de la demanda a lo largo del “Eje de Producto” entre diferentes empresas relacionadas, de tal manera que se puede hablar de una “red auto-organizada de negocio” que coopera para proporcionar productos y servicios. Hoy en día, la “Competencia Real”, ya no es tanto entre compañía y compañía, o entre producto y producto, sino entre Cadena de Suministro contra Cadena de Suministro!!! En general, se puede decir que todas estas nuevas estructuras se pueden definir como grupos de organizaciones semiindependientes, cada una con sus propias capacidades, que colaboran en una constelación en constante cambio y que atienden a uno o más mercados con el fin de conseguir los objetivos empresariales específicos de la colaboración. (Anaya) 1.6.6.

Problemas y Oportunidades en una Cadena de Suministro Integrada.

1.6.6.1. Problemas en una Cadena de Suministro Integrada. Entre los principales problemas a resolver, dentro de la Cadena Logística Externa, cabe señalar los siguientes: 1.

Configuración de la Cadena de Distribución. 

Cantidad, ubicación y misión de la red de proveedores, centros de producción, centros de distribución, almacenes, Cross-docks y clientes.

2.

3.

Estrategia de Distribución. 

Cuestiones de control operativo (centralización, descentralización o compartido).



Esquemas de distribución (envíos directos, Cross-docking, etc.)



Modos de transporte: carretera, ferrocarril, avión, transporte inter-nodal, etc.

Trade-offs básicos de la actividad logística. Las actividades anteriores hay que coordinarlas con el fin de conseguir el “mínimo coste total”; ya que sin un “Trade-off” apropiado se podría incrementar el coste total si se optimiza solamente una de las actividades.

4.

Información compartida. Integración de procesos de información entre los diferentes agentes que intervienen a través de la Cadena de Suministros para compartir aquella información importante, que incluya datos de demandas, previsiones de ventas, inventarios, transporte, colaboraciones potenciales, etc.

5.

Gestión de Inventarios. Composición, localización y cantidad de inventarios, incluyendo materiales, productos en curso de fabricación y productos terminados.

6.

Cash-flow. Establecimiento de la forma de pago y procedimientos de cobro. (Anaya)

1.6.6.2. Oportunidades en una Cadena de Suministro Integrada. Las oportunidades para una administración eficiente en la Cadena de Suministro Integrada incluyen los siguientes diez aspectos: 1.

Datos Precisos de “Jalar”: Generar Datos de Jalar precisos al compartir: a) La información de los Puntos de Venta (POS), para que cada uno de los miembros de la cadena pueda programar de forma efectiva. b) El registro de Pedidos Asistidos por Computadora (CAO).

Esto implica usar Sistemas POS para la recolección de datos de ventas y después ajustar los datos según los factores del mercado, existencias en inventario y pendientes extraordinarios. Luego se envía un pedido neto directamente al proveedor responsable de mantener el inventario de bienes terminados. 2.

3.

Reducción del Tamaño del Lote: Reducir el tamaño de los lotes mediante una gerencia decidida, puede incluir: 

El desarrollo de embarques económicos menores que una carga de camión completo.



Ofrecer descuentos con base en el volumen total anula más que en el tamaño de los embarques individuales.



Reducir el costo de ordenar mediante técnicas como pedidos anticipados y varias formas de compra electrónica.

Control de Reabastecimiento en una Etapa: Significa la designación de un miembro de la Cadena de Suministro como responsable del monitoreo y manejo del inventario de la cadena con base en el “jalar” proveniente del consumidor final. Este enfoque evita que se distorsione la información, así como los múltiples pronósticos que generan el “Efecto Látigo”. El control puede quedar en manos de:

4.



Un minorista sofisticado que comprenda los patrones de la demanda.



Un distribuidor que administre el inventario para un área de distribución particular.



Un fabricante que cuente con un sistema de distribución bien administrado.

Inventario Manejado por el Vendedor (IMV): Significa el empleo de un proveedor local (por ej., un distribuidor) para que mantenga el inventario del fabricante o minorista. El proveedor entrega directamente al departamento del comprador, que usa la mercadería en lugar de hacerlo al muelle de recepción o almacén. Si el proveedor puede mantener en inventario las existencias de varios clientes que usan un mismo producto o productos con pocas diferencias, entonces debe haber ahorros netos. Estos sistemas funcionan sin la dirección inmediata del comprador.

5.

Aplazamiento: Aplazar es retrasar cualquier modificación o personalización del producto (manteniéndolo genérico) el mayor tiempo posible. La comprensión de toda la cadena disminuye el riesgo y la inversión en el inventario.

6.

Canalización del Ensamble: Es una variable del Aplazamiento. Mediante la Canalización del Ensamble se envían al distribuidor componentes y módulos individuales, en lugar de productos terminados. Después, el distribuidor ensambla, prueba y envía. La canalización considera a los distribuidores más como socios fabricantes que como distribuidores. Esta técnica ha probado ser exitosa en sectores donde los productos sufren rápidos cambios (computadoras personales). Con esta estrategia es posible reducir los inventarios de bienes terminados porque las unidades se construyen en respuesta a pronósticos más precisos y de plazo más corto. En consecuencia, el mercado responde mejor con menos inversión, lo que es una buena combinación.

7.

Envío Directo Seleccionado y Empaque Especial: Significa que el proveedor envía directamente al consumidor final, en lugar de al vendedor, lo que representa un ahorro en tiempo y costos de reenvío. Otras medidas para el ahorro de costos incluyen el uso de empaques y etiquetas especiales, así como la colocación óptima de las etiquetas y los códigos de barra en los contenedores. También puede indicarse el destino final hasta el departamento y el número de unidades de cada contenedor del embarque. Algunas técnicas obtienen un beneficio especial para mayoristas y minoristas, ya que se reducen las mermas (mercancías perdidas, dañadas o robadas), así como los costos de manejos. Si una empresa decide que su competencia central no es almacenar periféricos, sino el producto final, puede que otros fabricantes le enviarán dichos periféricos y componentes restantes.

8.

Pedidos por Contrato: Son aquellos pedidos que un vendedor aún no ha entregado. Un Pedido por Contrato es un acuerdo para comprar ciertos artículos a un proveedor. No es una autorización de envío. El embarque sólo se realiza contra el recibo de un documento acordado, quizás una requisición de embarque o una liberación de embarque.

9.

Estandarización: Es decir, en vez de adquirir una variedad de productos similares con etiquetas, colores, empaques o incluso ligeras diferencias en especificaciones de ingeniería, el agente de compras debe intentar obtener esos componentes estandarizados.

10. Pedidos y Transferencia de Fondos Electrónicos: Ambos disminuyen las transacciones en papel. Éstos consisten en una orden de compra, una liberación de compra, un documento de recepción, la autorización del pago de factura (con un reporte correspondiente de recepción aprobada) y, por último, la emisión del cheque. Los departamentos de compras reducirían esta cascada de papeles mediante el pedido electrónico, la aceptación de todas las partes 100% buenas y la transferencia electrónica de fondos para pagar las unidades recibidas. Los pedidos electrónicos no sólo disminuyen el papeleo, también agilizan el tradicionalmente largo Ciclo de Compras. Las transacciones entre empresas suelen usar el Intercambio Electrónico de Datos (EDI) es un formato estandarizado para la transmisión de datos que permite la comunicación computarizada entre organizaciones. El EDI proporciona la transferencia de datos para casi todas las aplicaciones comerciales, incluyendo compras. Con el EDI, los datos de una orden de compra, como fecha de pedido, fecha de entrega, cantidad, número de parte, número de orden de compra y dirección, entre otros, se ajustan en un formato estándar EDI. Una extensión del EDI es la Notificación Previa al Embarque (ASN), que es la notificación del embarque que envía directamente el comprador al comprador. Cuando el vendedor está listo para realizar el envío, imprime las etiquetas de embarque, y genera y transmite al comprador la notificación previa al embarque. Los establecimientos de manufactura y de venta usan esta técnica, pero la facilidad de uso de Internet y su bajo costo están sustituyendo tanto el EDI como la ASN en su forma actual. (Render) 1.6.7.

Economía de la Cadena de Suministro.

La gran atención que recibe la Cadena de Suministro se debe a que es parte integral de la estrategia de la compañía y la actividad más costosa en la mayor parte de las empresas. En bienes y servicios por igual, el costo de la Cadena de Suministro como porcentaje de las ventas suele ser sustancial. Como una enorme porción del ingreso se dedica a la cadena, resulta vital contar con una estrategia efectiva. La Cadena de Suministro ofrece una oportunidad valiosa para reducir los costos e incrementar los márgenes de contribución. Costos de la Cadenas de Suministros como Porcentaje de las Ventas SECTOR Toda la Industria Automotriz Alimentos Madera Papel Petróleo Transporte

COMPRAS (%) 52 67 60 61 55 79 62

En la Tabla se ilustra el grado de apalancamiento que la Cadena de Suministro pone a disposición de la Administración de Operaciones. Las empresas que gastan en la Cadena de Suministro 50% de cada dólar de sus ventas y tienen una utilidad neta de 6%, necesitan ventas con un valor de $3,57 para igualar la cantidad que acumula para la compañía un dólar de ahorro en compras. Estas cifras evidencian el importante papel de las compras en la rentabilidad. (Render)

Render/Heizer (Pag. 416)

1.7.

ESTRATEGIAS Y DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO:

Tradicionalmente las empresas, dentro de una Cadena de Logística Interna, se concentran en el “input y output” de sus procesos, prestando poca atención a los trabajos de Gestión Interna de los otros agentes que intervienen. La Gestión de la Cadena de Suministro se caracteriza porque incluye cuatro procesos básicos: 

Planificación de Mercado: La previsión de la demanda para abastecer al consumidor.



Abastecimiento: Planes y alianzas con proveedores para conseguir costes mínimos de entrega.



Producción: Máxima flexibilidad industrial y bajos costes para abastecer al mercado.



Suministro: Manipulación eficiente de productos en almacén y distribución física.

Desde un punto de vista de planificación, las actividades de la Cadena de Suministro se pueden agrupar en: a) Actividades Estratégicas. 

Estrategias de Aprovisionamiento: Decisiones relativas a dónde fabricar o comprar del tipo “Make or Buy”. Se pueden incluir las políticas de “Deslocalización Industrial”, buscando países de mano de obra barata de aquellas fábricas intensivas en mano de obra, asó como decisiones de “Outsourcing Industrial” de determinados componentes.



Optimización de la Red: Incluyendo cantidad de almacenes y centros de distribución, localización y capacidad de los mismos, así como los medios de manutención y transporte requeridos.



Estrategias de Cooperación: Con proveedores, distribuidores y clientes en general, creando canales de comunicación para información crítica y mejoras operativas, tales como “Cross-docking”, envíos directos y conexión con Operadores Logísticos.



Desarrollo de Productos y Comunicación: Tanto clientes como proveedores deben integrarse en un proceso de desarrollo con el fin de reducir el “Time to Market”, teniendo en cuenta aspectos como: 

Identificar tendencias, necesidades y preferencias de los clientes.



Selección de materiales requeridos en conjunto con las fuentes de aprovisionamiento.



Desarrollo de tecnologías de producción en el proceso de fabricación para integrarse con la Cadena de Suministro de la forma más conveniente.



Infraestructura de Información Apropiada: Para soportar la Cadena Operativa.

b) Actividades Tácticas. 

Planificación de la Demanda: Coordinando el “Forecast” de la demanda de todos los clientes y compartiéndola con todos los proveedores.



Decisiones de Producción: Incluyendo contratación, programación y proceso de planificación.



Decisiones de Inventario: Incluyendo cantidad, localización y calidad de los mismos.



Estrategia de Transporte: Incluyendo frecuencia, rutas y tipo de contrato.



Benchmarking de todas las Operaciones: Con relación a los competidores e implementación de las mejores prácticas en la empresa.

c)

Actividades Operacionales. 

Programación Diaria de la Producción y Distribución: Incluyendo todos los nódulos en la Cadena de Suministros.



Programación de la Producción: Para cada una de las líneas de producción en la Cadena de Suministro.



Planificación del Abastecimiento: Teniendo en cuenta el inventario actual y la previsión de ventas en colaboración con todos los proveedores.

 1.7.1.

Gestión Operativa de la empresa en general. (Anaya)

Estrategias de la Cadena de Suministro.

Para obtener bienes y servicios de recursos externos, la empresa tiene que decidir su estrategia de la Cadena de Proveedores. 1.7.1.1. Muchos Proveedores. Consiste en negociar con muchos proveedores y hacer que ellos compitan entre sí. Los proveedores responden a la demanda y las especificaciones de una “solicitud de cotización” y el pedido casi siempre se otorga a quien presente la oferta más baja. En general, esta estrategia se usa cuando se tratan de productos de mercadeo; hace que los proveedores compitan entre sí e impone al proveedor la carga de satisfacerlas demandas del comprador. Los proveedores luchan agresivamente unos contra otros. Aún, cuando la estrategia admite muchos enfoques para la negociación, las relaciones a largo plazo no son su meta. Este enfoque transfiere al proveedor la responsabilidad de satisfacer necesidades de tecnología, experiencia y habilidades para pronosticar, así como el costo, la calidad y las competencias para realizar la entrega. 1.7.1.2. Pocos Proveedores. Implica que el comprador está en mejor posición si en lugar de buscar atributos de corto plazo, como el costo bajo, forma relaciones a largo plazo con unos cuantos proveedores cumplidos. Los proveedores a largo plazo tienden a comprender mejor los objetivos de la empresa que los contrata y del cliente final. Usar pocos proveedores puede crear valor, al permitirles realizar economías de escala y curvas de aprendizaje que lleven a menores costos de transacción y producción. Menos proveedores con un compromiso importante con el comprador, suelen estar más dispuestos a participar en los Sistemas JIT, proporcionar diseños innovadores y compartir su experiencia en tecnología. En consecuencia, muchas

empresas han cambiado definitivamente para incorporar a los proveedores a sus sistemas de abastecimiento. Incluso antes del diseño de las partes!!! Eliminando el concurso el tradicional de proveedores, las evaluaciones tienen criterios rigurosos respecto a la calidad y confiabilidad. En ocasiones esta relación deriva en contratos que se extienden a lo largo del Ciclo de Vida del Producto. El deseo es que comprador y proveedor colaboren para ser más eficientes y bajar los precios con el tiempo. Algunas compañías de servicio cuentan con proveedores que desarrollan nuevos productos que ganan clientes para la misma compañía y para el propio proveedor. En la actualidad, el movimiento hacia la integración estrecha de compradores y proveedores ocurre en ambas áreas: manufactura y servicios. También, existen riesgos. Con pocos proveedores el costo del cambio de socios es enorme: compradores y proveedores corren el riesgo de depender uno del otro. Los compradores, también deben preocuparse por los secretos comerciales y por los proveedores, que establecen alianzas con terceros o intentan desarrollar el negocio del comprador por sí solos. 1.7.1.3. Integración Vertical. Las compras pueden ampliarse para tomar la forma de Integración Vertical, que significa desarrollar la habilidad de producir los bienes o servicios que antes se compraban o, de hecho, comprar a un proveedor (Integración hacia Atrás) o a un distribuidor (Integración hacia Adelante).

Render/Heizer (Pag. 419)

Para las empresas con capital, talento gerencial y demanda requerida suficiente, la Integración Vertical puede representar la oportunidad de reducir costos, al tener las ventajas de reducción de inventarios y de programación. Los frutos de la Integración Vertical hacia Atrás son: reducción de costos, cumplimiento de calidad y entrega oportuna; y parece funcionar mejor cuando la empresa tiene una participación de mercado importante o el talento gerencial para operar con éxito con un vendedor adquirido.

No obstante la Integración hacia Atrás puede ser peligrosa para las empresas en industrias que enfrentan cambios tecnológicos, si la gerencia no es capaz de mantener el ritmo de dichos cambios o invertir los recursos financieros necesarios para la siguiente generación de tecnología. 1.7.1.4. Redes Keiretsu. Compañías japonesas grandes han encontrado un punto intermedio entre comprar a pocos proveedores y la integración vertical. Estos fabricantes suelen dar apoyo financiero a los proveedores por medio de propiedad o préstamos. De esta forma el proveedor se convierte en parte de la coalición de una compañía, conocida como Keiretsu. Como los miembros del Keiretsu tienen asegurada una relación de largo plazo, se espera que funcionen como socios que proveen al fabricante experiencia técnica y calidad de producción estable. Los miembros de Keiretsu pueden tener proveedores en los niveles más bajos de la cadena, haciendo que segundos e incluso terceros proveedores sean parte de la coalición. 1.7.1.5. Compañías Virtuales. Las limitaciones de la Integración Vertical son serias. Por ello, en lugar que dicha integración encierre a la compañía en negocios que puede no entender o manejar, la organización buscaría proveedores buenos y flexibles. Las Compañías Virtuales dependen de una variedad de relaciones con los proveedores para proporcionar los servicios que se demandan. Estas compañías tienen límites organizacionales dinámicos que les permiten crear empresas singulares para satisfacer las demandas cambiantes del mercado. Los diversos servicios que ofrecen los proveedores incluyen elaboración de nóminas, contratación de personal, diseños de productos, servicios de consultoría, manufactura de productos, realización de pruebas o distribución de productos. Las relaciones pueden ser de corto o largo plazo, e incluir socios reales, colaboradores o simplemente proveedores y subcontratistas capaces. Cualquiera que sea la relación que se establezca, el resultado es un desempeño excepcionalmente esbelto. Las ventajas de las Compañías Virtuales comprenden experiencia administrativa especializada, poca inversión de capital y velocidad. Su resultado es la eficiencia. Tal es el caso de los diseñadores de ropa que pocas veces fabrican sus diseños, más bien otorgan licencias de manufactura; y el resultado es una organización con pocos gastos generales, que permanece flexible y es capaz de responder al mercado con rapidez. El fabricante a su vez, puede rentar el local y las máquinas de coser, y contratar mano de obra. (Render) En la Compañía Virtual, la Función de Compras es una tarea exigente y dinámica!!! 1.7.2.

Diseño de la Cadena de Suministro.

Las Cadenas de Suministro deben apoyar la estrategia de la organización, su misión y prioridades competitivas. Por tanto, en las decisiones de diseño de la Cadena de Suministro deben incluirse las perspectivas estratégicas y operativas. 1.7.2.1. Cadenas de Suministro Eficientes y de Respuesta Rápida. Las Cadenas de Suministro se diseñan desde dos puntos de vista estratégicos: 

Cadenas de Suministro Eficientes: Están diseñadas para la eficiencia y bajo costo por medio de minimizar el inventario y maximizar las eficiencias en el flujo del proceso. Esto es importante en especial cuando el bajo costo, confiabilidad y consistencia de los servicios son prioridades competitivas clave. Basarse en la eficiencia funciona de forma óptima para bienes y servicios con demanda muy predecible, líneas de productos estables con ciclos de vida largos, que no cambian con frecuencia y tienen márgenes de contribución bajos. Al diseñar una Cadena de Suministro eficiente, una organización busca equilibrar la capacidad y la demanda, lo que da como resultado niveles de inventario bajos; tal vez use sólo unos pocos CD’s grandes (en oposición a pequeños) para generar

economías de escala; y use modelos de optimización que minimicen los costos de transporte los costos de transportar los productos de la fábrica a los CD’s, a las tiendas al menudeo y a los clientes. 

Cadenas de Suministro de Respuesta Rápida: Se centran en la flexibilidad y respuesta dl servicio, y son capaces de reaccionar con rapidez a los cambios en la demanda y requerimientos del mercado. El énfasis en la flexibilidad y respuesta rápida funcionan mejor cuando la demanda es impredecible, los ciclos de vida del producto son cortos y cambian con frecuencia debido a las innovaciones; la respuesta rápida es la principal prioridad competitiva, los clientes requieren personalización y los márgenes de contribución son altos. Estas cadenas tienen la posibilidad de responder a los cambios y condiciones de mercado más rápido que las cadenas tradicionales, se apoyan en la tecnología de la información que proporciona datos exactos en tiempo real a lo largo de toda la cadena, y la utilizan para identificar cambios en el mercado y reasignar los recursos para enfrentarlos.

En el mundo actual, sin embargo, es difícil diseñar una Cadena de Suministro sin enfocarse en la eficiencia. De muchas formas, eficiencias y respuesta rápida van de la mano!!! 1.7.2.2. Sistemas de Empuje y Arrastre. Dos maneras de configurar y operar una Cadena de Suministro son los Sistemas Push y Pull, es decir: 

Sistema de Empuje (Push): Produce bienes antes de que ocurra la demanda del cliente, mediante el uso de los pronósticos de ventas, y los mueve hacia delante por medio de la Cadena de Suministro hacia puntos de venta, en los que se almacenan como inventarios de bienes terminados. El pronóstico es de importancia crucial, puesto que si es inexacto lleva a producir demasiado inventario o muy poco, a tener capacidad en exceso o faltante en los CD’s, y a costos más altos por transferencia de inventarios. Si los pronósticos de punto de venta están equivocados, la empresa se ve forzada a mover los bienes entre CD’s para satisfacer las demandas de los clientes, lo que incrementa de manera innecesaria los costos de transporte y manejo. Sin embargo, un Sistema de Empuje tiene varias ventajas, tales como la disponibilidad inmediata de bienes para los clientes y la capacidad de reducir los costos de transporte por medio de embarques hacia los CD’s con vehículos de carga llenos: Los Sistemas de Empuje funcionan mejor cuando los patrones de venta son consistentes y hay un número pequeño de CD’s y productos. La Cadena de Suministro puede verse de “izquierda a derecha”, es decir, los materiales, información y bienes son movidos o empujados hacia delante, del proveedor al cliente!!!



Sistema de Arrastre (Pull): Produce sólo lo que es necesario en las etapas anteriores de la Cadena de Suministro, en respuesta a las señales de demanda de los clientes que se reciben de las etapas posteriores. En un Sistema de Arrastre sencillo, los minoristas envían el pedido a una instalación de manufactura a medida que los clientes hacen sus pedidos. La instalación de manufactura responde ordenando a sus proveedores las partes necesarias. Aunque esto da como resultado un retraso en la entrega al cliente del artículo terminado, disminuye mucho el costo por la reducción de los requerimientos de inventario y asegura que el cliente reciba la tecnología más nueva (o los bienes más frescos, si son perecederos). No es necesario hacer pronósticos de ventas, lo que reduce la incertidumbre y simplifica las funciones de administración y compra de materiales. Los Sistemas de Arrastre son más eficaces cuando hay muchas instalaciones de producción, numerosos puntos de distribución y gran número de productos. La Cadena de Suministro puede verse de “derecha a izquierda”, es decir, transferir la demanda a los procesos anteriores!!!

Muchas Cadenas de Suministro son combinaciones de Sistemas de Empuje-Arrastre. El punto de la Cadena de Suministro que separa al Sistema de Empuje del Sistema de Arrastre, se llama “Frontera Empuje-Arrastre”.

Collier/Evans (pag. 371)

a) Para Dell, la Frontera Empuje-Arrastre está muy cerca del origen de la cadena, donde los proveedores mantienen el inventario para hacer entregas frecuentes a las fábricas de Dell, la cual también hace sus envíos directamente a sus clientes, lo que elimina distribuidores y minoristas. b) General Motors almacena bienes terminados cerca del cliente, con sus distribuidores, y los empuja de sus fábricas al distribuidor, quien tal vez instale varias opciones para personalizar el vehículo para el cliente. Los clientes arrastran los bienes terminados del distribuidor. La Frontera Empuje-Arrastre de GM se encuentra en los distribuidores. c)

La cadena para una Editorial de textos universitarios comienza por ordenar materias primas (papel y tinta). El editor empuja libros desde el diseño hasta la impresión y los almacena en bodegas. El Sistema de Arrastre comienza por los formatos con que los profesores ordenan los libros de texto requeridos y leen listas de otros opcionales o complementarios, la consolidación de esta demanda y el cálculo aproximado de las cantidades que necesitan las librerías universitarias, así como también la colocación de los pedidos con los editores. La Función de Compras de la librería debe ser una interfaz eficaz con la Función de Distribución del editor. Las editoriales hacen los envíos desde sus bodegas a las librerías, o directamente a éstas desde la fábrica.

La ubicación de la Frontera Empuje-Arrastre afecta la respuesta rápida de una Cadena de Suministro. Muchas empresas tratan de empujar tanto producto terminado como sea posible cerca del cliente, con el fin de acelerar la respuesta y reducir los requerimientos de inventario de trabajos en proceso.

El Aplazamiento es el proceso de retrasar la personalización del producto hasta que se encuentra cerca del cliente en el “extremo derecho” de la cadena. 1.7.2.3. Fabricación por Contrato. Un aspecto crítico que una empresa debe enfrentar al diseñar sus Cadenas de Suministro es el nivel de Integración Vertical. Muchas cadenas emplean la “Manufactura por Contrato” como estrategia clave de “outsourcing” o subcontratación. Un Fabricante por Contrato es una empresa que se especializa en ciertas actividades de producción de bienes, tales como el diseño, manufactura, ensamble y empaque personalizados, y trabaja por contrato para usuarios finales. Subcontratar a fabricantes ofrece ventajas competitivas notables, como son el acceso a tecnologías de manufactura avanzadas, mejores tiempos de llegar al mercado, personalización de bienes en los mercados regionales, y disminución de los costos totales, como resultado de las economías de escala. Muchos Fabricantes por Contrato actúan como organizaciones de servicio que proporcionan experiencia en muchas etapas del proceso de desarrollo del producto y la Cadena de Suministro, ofreciendo procesos de manufactura avanzados, en el límite del conocimiento. Otros, trabajan con frecuencia con sus clientes para desarrollar Cadenas de Suministro que optimicen el costo y los requerimientos de la entrega. (Collier) 1.7.3.

Disfunciones de la Cadena de Suministros.

Estudios (Marshall Fisher) en numerosas compañías muestran patrones de órdenes típicos colocados frente e frente de acuerdo con cada nodo en una Cadena de Suministro, en la que intervienen: fabricante, distribuidor, mayorista y minorista.

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 410)

Los pedidos del minorista al mayorista muestran mayor variabilidad que las ventas del consumidor final; los pedidos del mayorista al fabricante muestran todavía más oscilaciones y, finalmente, los pedidos del fabricante a sus proveedores

resultan más inestables. Este fenómeno de la amplificación de la variabilidad conforme el desplazamiento es del cliente al productor en la cadena de Suministro a menudo recibe el nombre de “Efecto Lupa”. Éste indica una falta de sincronización entre los miembros de la cadena. Incluso un ligero cambio en las ventas del consumidor provoca ondas en la forma de oscilaciones amplificadas, asemejando el resultado de la ampliación de una lupa. Como los patrones de suministro no concuerdan con los patrones de demanda, las existencias se acumulan en varias etapas y se presenta escasez y retrasos en otras. La empresa Campbell Soup cuenta con un programa denominado “Reabastecimiento Continuo”, que representa lo que algunos fabricantes están haciendo para moderar el flujo de materiales a través de de sus Cadenas de Suministro. La Campbell establece enlaces de Intercambio Electrónico de Datos (EDI) con minoristas y ofrece un “precio diario bajo”, que elimina los descuentos. Cada mañana los minoristas informan vía EDI a la compañía sobre su demanda de productos y su nivel de existencias en sus CD’s. Por su parte, la empresa utiliza la información para predecir la demanda futura y determinar el tipo de productos que es necesario reabastecer sobre la base de límites de existencias superiores e inferiores, determinados con anterioridad con cada proveedor. Los camiones parten de la planta de reparto esa tarde y llegan a los CD’s de los minoristas con el reabastecimiento que se necesita el mismo día. Con este sistema, la empresa puede recortar los inventarios de los minoristas en función a períodos de tiempo. Las ventajas para los minoristas son lograr costos más reducidos por mantener existencias de un determinado producto durante períodos de tiempo más cortos. Una reducción de los inventarios representa ahorros de costos. Como el minorista obtiene más ingresos con los productos Campbell entregados a través del “Reabastecimiento Continuo”, éste posee un incentivo para mantener en inventario una línea más amplia de esos productos y darles más espacio en los estantes. La compañía se dio cuenta de que después de haber introducido el programa, las ventas de sus productos se duplicaron con tanta rapidez a través de los minoristas participantes, como lo hicieron a través de otros minoristas. 1.7.3.1. Incertidumbre de la Demanda. Muchos aspectos de la demanda de un producto son importantes; Ciclo de Vida del Producto, previsibilidad de la demanda, variedad del producto y los patrones del mercado para el tiempo de entrega y servicios. Los productos se pueden jerarquizar como Principalmente Funcionales o Principalmente Innovadores. En virtud de que cada categoría requiere un tipo diferente de Cadena de Suministro, el origen de los problemas de esta última consiste en un desequilibrio entre el tipo de producto y el tipo de Cadena de Suministro!!!! 

Productos Funcionales. Los Productos funcionales incluyen los alimentos básicos que la gente compra en una amplia variedad de puntos de venta al menudeo (tiendas de abarrotes y gasolineras). Como estos productos satisfacen necesidades básicas, y no cambian mucho en el tiempo, poseen una demanda estable y predecible; además de ciclos de vida prolongados. Sin embargo, la estabilidad de estos productos incita a una mayor competencia, que a menudo conduce a bajos márgenes de ganancia. Los criterios específicos sugeridos para identificar Productos Funcionales incluyen: ciclo de vida del producto de más de dos años, márgenes de participación de 5%-20%, variaciones del producto de sólo 10% - 20% y un error de predicción promedio en el tiempo de producción de apenas 10%, así como un plazo de entrega de productos fabricados a la medida del cliente entre 6-12 meses.



Productos Innovadores. Para evitar márgenes bajos, muchas compañías introducen innovaciones de moda o tecnología tendientes a proporcionar a sus clientes una razón adicional para comprar sus productos (moda y computadoras). La misma novedad de los Productos Innovadores torna impredecible la demanda. Estos productos, normalmente poseen un

ciclo de vida de pocos meses. Los imitadores pronto minan sus ventajas competitivas y las compañías se ven forzadas a introducir una corriente continua de más innovaciones. Los ciclos de vida cortos y la gran variedad típica de estos productos incrementan su carácter imprevisible. 1.7.3.2. Incertidumbre del Suministro. Otros estudios (Hau Lee) se concentran en la parte del “suministro” de la Cadena de Suministro. Señalan que existen incertidumbres en torno a la parte de suministro, que constituyen ejes conductores con la misma importancia para conseguir la estrategia correcta de la cadena. 

Proceso Estable de Suministros: Es aquel en el que el proceso de fabricación y la tecnología subyacente se encuentran maduros y la base de suministros está perfectamente establecida. La complejidad de fabricación tiende a ser baja o manejable. Tienden a ser altamente automatizados y predominan los contratos de suministros a largo plazo.

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Proceso del Desarrollo de Suministros: Es aquel en el que el proceso de fabricación y la tecnología subyacente aún se encuentra en desarrollo y está cambiando rápidamente. En consecuencia, la base de suministros puede encontrarse limitada tanto en tamaño como en experiencia. Los procesos de fabricación requieren una sincronización muy precisa y a menudo se encuentran sujetos a fallas y rendimientos inciertos. La base de suministro quizás no sea confiable, ya que los proveedores pasan por procesos de innovación.

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 413)

Como resultado de lo anteriormente expuesto, se caracterizan cuatro tipos de Estrategias de Cadenas de Suministro. Las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC`s) desempeñan un papel importante en la formación de dichas estrategias.

1.

Cadenas de Suministro Eficientes. Son Cadenas de Suministro que aplican estrategias dirigidas a la creación de la máxima eficiencia en costos. Para ello, deben eliminar actividades que no agregan valor; buscar economías de escala, aplicar técnicas de optimización para mejorar la capacidad de utilización en la producción y distribución; deben establecerse enlaces de información para garantizar eficiencia, exactitud y transmisión efectiva de información de costos a lo largo de la cadena de suministros.

2.

Cadenas de Suministro con Protección contra Riesgos. Son Cadenas de Suministro que aplican estrategias dirigidas a compartir o mantener en común recursos en la cadena, de manera que los riesgos de interrupción del suministro se puedan compartir. Una sola entidad en una Cadena de Suministro puede ser vulnerable a interrupciones de los suministros; no obstante, si hay más de una fuente de suministros alternativos, entonces el riesgo de interrupción se reduce. La información tecnológica es muy importante, ya que la información en tiempo real sobre las existencias y la demanda permite la administración más efectiva de los costos y el envío de bienes entre los socios que comparten las existencias.

3.

Cadenas de Suministro Sensibles de Suministros. Son Cadenas de Suministro que aplican estrategias destinadas a responder o actuar con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversas de los consumidores. Para reaccionar, las compañías se valen de procesos de fabricación de acuerdo con los pedidos y la personalización de productos como medios para satisfacer las necesidades específicas.

4.

Cadenas de Suministro Ágiles. Son Cadenas de Suministro que aplican estrategias orientadas a responder y actuar con agilidad ante las necesidades de los consumidores, al tiempo que protegen contra riesgos de escasez o fallas de suministros compartiendo existencias y otros recursos de producción. Esencialmente cuentan con estrategias que combinan la fuerza de las Cadenas de Suministro que reaccionan con las de protección contra riesgos. Son ágiles porque tienen la capacidad de responder a demandas cambiantes, diversas e impredecibles de los consumidores en el momento del trato, mientras que reducen al mínimo los riesgos posteriores de fallas en el suministro.

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 414)

Antes de establecer una Estrategia de Cadena de Suministros es necesario comprender las fuentes de las incertidumbres que se encuentran detrás de ella y analizar las formas de reducirlas. Si es posible desplazar las características de incertidumbre del producto de la columna derecha a la izquierda o del renglón superior al inferior, entonces mejorará el desempeño de la cadena. (Chase)

1.8.

CADENAS DE SUMINISTRO Y ESTRATEGIA DE OPERACIONES:

La Estrategia de Operaciones intenta vincular el diseño y la utilización de la infraestructura y de los procesos de una empresa con las prioridades competitivas de cada uno de sus productos o servicios, de manera que se maximice el potencial de éstos en el mercado. La Cadena de Suministro es una red de empresas. En consecuencia, cada empresa incorporada a la cadena deberá construir su propia Cadena de Suministro, que brinde soporte a las prioridades competitivas correspondientes a sus productos o servicios. (Krajewsky) 1.8.1.

Cadenas de Suministro Eficaces y Cadenas de Suministro con Sensibilidad de Respuesta.

Aún cuando las tecnologías extensivas, como el Intercambio Electrónico de Datos (EDI), Internet, el diseño asistido por computadora, la manufactura flexible y el almacenamiento automatizado, ya se han aplicado en todas las etapas de la Cadena de Suministro, el rendimiento de muchas de esas cadenas ha sido decepcionante. En estudios recientes en USA, se estimó que la mala coordinación de las Cadenas de Suministro ocasiona enormes desperdicios económicos. Una posible causa es que la gerencia no comprende la naturaleza de la demanda de sus productos o servicios, y por consiguiente, no aciertan a diseñar la cadena de Suministro que satisfaga mejor esa demanda. Dos diseños diferentes que se ha usado para lograr una ventaja competitiva son: 1.8.1.1. Cadenas de Suministro Eficaces. El propósito de las Cadenas de Suministro Eficaces consiste en coordinar el flujo de materiales y servicios, con miras a minimizar los inventarios y maximizar la eficiencia de los fabricantes y proveedores de servicios incorporados a la cadena. El carácter de la demanda para los productos y servicios de las empresas es un factor clave en la selección del mejor diseño para la Cadena de Suministro. Las Cadenas de Suministro Eficaces funcionan mejor en ambientes en donde la demanda es sumamente previsible, como sucede con la demanda de artículos de uso diario que la gente compra en las tiendas de víveres o la demanda de un servicio de entrega de paquetes. El mayor interés de la Cadena de Suministro se centra en los flujos eficientes de materiales y servicios, es decir, con la posibilidad de mantener los inventarios en un nivel mínimo. Por la índole de los mercados a los cuales atienden esas empresas, los diseños de productos y servicios duran mucho tiempo, la introducción de otros nuevos es infrecuente y la variedad correspondiente es escasa. Comúnmente, la producción de esas compañías está destinada a mercados donde el precio es un factor crucial para obtener un pedido; por lo tanto, los márgenes de contribución son bajos y la eficiencia importante. En consecuencia, las prioridades competitivas de esas compañías son las operaciones de bajo costo, la calidad persistente y la entrega a tiempo. 1.8.1.2. Cadenas de Suministro con Sensibilidad de Respuesta. Las Cadenas de Suministro con Sensibilidad de Respuesta están para reaccionar rápidamente a las demandas de mercado, posicionando los inventarios y las capacidades como una barrera protectora contra la incertidumbre de la demanda.

Las Cadenas de Suministro con Sensibilidad de Respuesta funcionan mejor cuando las usan empresas que ofrecen una amplia variedad de productos o servicios, y la posibilidad de prever es baja. Es posible que no sea sino hasta que no llegan los pedidos de los clientes cuando las empresas se enteran de qué productos o servicios necesitarán proveer. Además, la demanda puede ser efímera, como en el caso de los productos de moda. El mayor interés de las Cadenas de Suministro con Sensibilidad de Respuesta se centra en el tiempo de reacción, pues éstas tratan de no mantener inventarios costosos que, a la postre, tendrían que vender con grandes descuentos. Este es el ambiente en el que operan las empresas de personalización masiva o las que aplican la estrategia de ensamble por pedido. Para ser competitivas, esas compañías tienen que introducir con frecuencia nuevos productos o servicios. A pesar de todo lo anterior, gracias a la novedad de los productos o servicios que ofrecen, dichas empresas disfrutan de altos márgenes de contribución. Sus prioridades competitivas más típicas son: la velocidad de desarrollo, la rapidez de entrega, la personalización, la flexibilidad en lo referente a volumen y la calidad de diseño de alto rendimiento.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 477)

Es posible que una empresa tenga que utilizar ambos tipos de cadena de Suministro, sobre todo cuando enfoca sus operaciones en segmentos específicos del mercado. Por ejemplo, la Cadena de Suministro correspondiente a un producto estándar, como un buque cisterna para transportar petróleo, tiene requisitos diferentes que la de un producto personalizado o a pedido, como un barco de lujo; aún, cuando ambos sean navíos de transporte marítimo y puedan ser fabricados por la misma compañía. (Krajewsky) 1.8.2.

Diseño de Cadenas de Suministro Eficaces y Cadenas de Suministro con Sensibilidad de Respuesta.

1.8.2.1. Diseño de Cadenas de Suministro Eficaces. Cuanto más alto sea el lugar que ocupa una empresa en una Cadena de Suministro Eficaz, tanto más probable que tenga una Estrategia de Flujo de Línea que soporte altos volúmenes de productos o servicios estandarizados. En consecuencia, los proveedores de las Cadenas de Suministro Eficaces deben tener “colchones” de baja capacidad, porque la alta utilización hace que los costos unitarios se mantengan en niveles bajos. La alta rotación de inventarios es deseable porque la inversión en inventario debe permanecer baja para lograr que los costos también sean bajos. Las empresas deben trabajar con sus proveedores para abreviar los tiempos de entrega, pero es preciso que tengan cuidado para que las tácticas

utilizadas no incrementen apreciablemente los costos. Por ejemplo, el cambio de medio de transporte versus el tiempo de entrega. Al seleccionar proveedores se debe prestar atención especial a los bajos precios, la calidad consistente y la entrega a tiempo. Por el hecho de que los “colchones” de capacidad son bajos, las perturbaciones en una Cadena de Suministro Eficaz suelen ser costosas y es necesario evitarlas. 1.8.2.2. Diseño de Cadenas de Suministro con Sensibilidad de Respuesta. Debido a la necesidad de que las reacciones sean rápidas y a los altos niveles de variedad que presentan los productos o servicios, las empresas de una Cadena de Suministro con Sensibilidad de Respuesta requieren una Estrategia de Flujo Flexible o Intermedia. Por consiguiente, es preciso que los proveedores cuenten con “colchones” de capacidad altos. Los inventarios deberán colocarse en la cadena, de modo que propicien la rapidez en la entrega, pero es conveniente evitar la formación de inventarios de bienes terminados costosos. Las empresas deben trabajar diligentemente con sus proveedores para acortar los tiempos de entrega, porque eso les proporcionará más tiempo para esperar antes de comprometerse con los pedidos de los clientes. Las compañías deberán seleccionar a aquellos proveedores que respalden las prioridades competitivas de los productos o servicios que proporcionan, para lo cual se tendrá que incluir en este caso: la capacidad de realizar con rapidez sus entregas; personalizar partes o componentes; ajustar con prontitud los volúmenes, con la finalidad de acoplarlos a los ciclos de la demanda del mercado; y brindar calidad de alto rendimiento.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 477)

El rendimiento deficiente de las Cadenas de Suministro se debe muchas veces a que se usa un diseño de Cadena de Suministro inadecuado para los productos o servicios en cuestión. Una equivocación muy común consiste en emplear una Cadena de Suministro Eficaz en un ambiente en el cual se requiere una Cadena de Suministro con Sensibilidad de Respuesta. Con el paso del tiempo, las empresas pueden agregar opciones a su producto fundamental, o introducir variantes de dicho producto, con lo cual la variedad de sus productos y opciones se acrecienta en forma drástica y la posibilidad de prever la demanda disminuye. No obstante, la empresa continúa midiendo el rendimiento de su Cadena de Suministro igual que siempre, poniendo mayor atención en la eficiencia; aún, cuando los márgenes de contribución permitirían un diseño de

Cadena de Suministro que responda. Por ejemplo, Dell Computer demostró que puede ser lucrativo el cambio de la tradicional Cadena de Suministro Eficaz utilizada en la industria de las computadoras, para adoptar en su lugar una Cadena de Suministro que responda. Resulta claro que el acoplamiento efectivo de las operaciones de una Cadena de Suministro con sus correspondientes prioridades competitivas tiene consecuencias estratégicas para una compañía. (Krajewsky)

1.9.

HACER O COMPRAR (MAKE OR BUY):

Mayoristas y minoristas compran todo lo que venden, una operación de manufactura difícilmente lo hace. Fabricantes, restaurantes y ensambladoras de productos compran los componentes y los sub-ensambles que integran el producto final. La elección entre los productos y servicios que pueden obtenerse con ventaja en el exterior en lugar de productos internamente, se conoce como decisión de “Hacer o Comprar”. El personal de la Cadena de Suministro evalúa los posibles proveedores y proporciona los datos actuales, precisos y completos que son relevantes para la alternativa d compra. Sin importar la decisión que se tome, es necesario revisar periódicamente el desempeño de la Cadena de Suministro. Las competencias del vendedor y los costos cambian, del mismo modo en que la empresa cambia su propia estrategia, sus capacidades de producción y los costos. (Render)

Render/Heizer (Pag. 417)

1.10.

FUNCIÓN COMPRAS:

La Función Compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, que implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es conveniente comprar en la misma localidad. Función Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a lo largo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la

producción de bienes y servicios. El rendimiento de las Cadenas de Suministro Internas y Externas depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita. 1.10.1. Proceso de Adquisición. 1.

Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos (requisición de compra), que incluye: descripción del artículo, cantidad y calidad requerida, y fecha de entrega deseada. En una empresa manufacturera, Compras recibe normalmente de Control de Producción la autorización de compra, a su vez, ésta se guía por las decisiones tomadas de antemano para usar “outsourcing”, o bien, para fabricar y comprar los elementos necesarios. Generalmente, Compras influye en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de las capacidades y del rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisión de qué mercadería conviene comprar es equivalente a la decisión de qué conviene vender; las decisiones de marketing y compras están entrelazadas. En el caso de proveedores de servicios, las decisiones de compra están basadas en la necesidad de reabastecer los artículos y servicios consumidos por la empresa en el suministro de servicios.

2.

Seleccionar proveedores. Implica identificar proveedores capaces de suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar las cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro de un artículo, este paso ya no es necesario.

3.

Hacer el pedido. Colocar un pedido puede ser complejo y lento, cuando se trata de artículos caros y que se compran una sola vez, o bien, tan sencillos como una llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar que se piden de forma habitual al mismo proveedor. En situaciones de alta utilización, el proveedor realiza embarques diarios, o incluso cada turno, sin que se le tenga que enviar órdenes de compra (enlaces por computadora).

4.

Seguir el rastro del pedido. Incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. El seguimiento reviste una importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de producción o implicar la pérdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras.

5.

Recibir el pedido. Los embarques que llegan son revisados para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, deberán ser actualizados como parte de la evaluación de los proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinación con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les paga correcta y puntualmente. (Krajewsky)

1.10.2. Compras Electrónicas. Muchas empresas utilizan el Intercambio Electrónico de Datos (EDI), es decir, un envío y recepción de documentos comerciales ordinarios por medio de computadoras. Algunos de los documentos ordinarios que maneja el EDI son facturas, pedidos y órdenes de pagos, con lo cual se sustituyen llamadas telefónicas, faxes o los documentos enviados por correo. Un sistema electrónico de compras con el sistema EDI suele funcionar de la siguiente forma: los compradores revisan un catálogo electrónico y hacen clic sobre los artículos que desean comprar a través de un proveedor específico. Una computadora envía el pedido directamente a dicho proveedor. La computadora de éste verifica el crédito del comprador y

confirma que los artículos solicitados estén disponibles. Se notifica electrónicamente a los departamentos de almacén y embarques del proveedor, y los artículos son preparados para su embarque. Por último, el departamento de contabilidad del proveedor envía electrónicamente su factura al comprador. Las consecuencias para la Administración de Cadenas de Suministro son: menores costos por la colocación de pedidos, tiempos más cortos para el procesamiento de una orden de compra y la participación potencial de un gran número de proveedores en la cadena de suministro. El desarrollo de un mercado virtual consistirá en que las empresas estarán alternando con muchos proveedores, y no con un grupo selecto formado por unos cuantos de ellos. (Krajewsky) El estado del arte de los sistemas de Cadenas de Suministro combina muchas de las técnicas antes mencionadas en los sistemas automatizados de compra. Existen dos formas de Compras en Internet, también conocidas como Compras Electrónicas (e-procurement). 

Las compras en Internet pueden implicar que sólo se usa Internet para comunicar al proveedor la liberación del pedido. Esto ocurre con aquellos artículos que cuentan con un pedido por contrato previo. En esta aplicación, Internet reemplaza al EDI tradicional con el envío al proveedor de la liberación de pedido vía Internet.



Para artículos no estandarizados y para los cuales no existen pedidos por contrato, los catálogos y procedimientos de pedido mejoran las características de comunicación en Internet. En esta aplicación de compras en Internet, los acuerdos generales a largo plazo con los vendedores aprobados han dado como resultado la colocación de catálogos en línea para uso de la organización compradora.

Dichos sistemas permiten reducir el tiempo de entrega del pedido y controlar los costos de compra. Los beneficios adicionales de las compras en Internet incluyen la facilidad para comparar precios, la colocación rápida del pedido y la reducción del inventario. A los proveedores les agradan los Sistemas de Compra Electrónica porque las compras en línea significan estar más cerca de sus clientes. Los márgenes del vendedor también pueden mejorar conforme se reduzca el Tiempo de Ciclo Total (tiempo entre recibir una orden y entregarla). Un atractivo adicional de los Sistemas de Compra Electrónica es que la inversión de capital es baja. Las compras en Internet pueden ser parte de un sistema integrado de Planeación de Recursos de la Empresa (ERP), con comunicación por Internet entre las unidades de las Cadenas de Suministro. En estos sistemas, la “liberación del pedido” no solo indica que se debe realizar el embarque, sino también actualiza las porciones apropiadas del Sistema ERP. Otros sistemas de compras en Internet, menos integrados, quizás no sean parte de un Sistema ERP totalmente integrado, pero incluso en éstos, las compras suelen emitirse en forma automática para el sistema de finanzas y distribución de la empresa compradora, lo que reduce los costos internos de la transacción. Las compras en Internet implican un cambio radical!!! (Render) 1.10.3. Selección y Certificación de Proveedores. La Función Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado de proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. Son muchas las empresas que “segmentan a sus proveedores” en categorías basadas en su importancia para el negocio y los administran en consecuencia. Muchas veces, los Proveedores de la 1ª Línea que aportan materias primas, se consideran cruciales para el éxito del negocio y son administrados por equipos que incluyen representantes de ingeniería, control de materiales, compras y la empresa proveedores. Los Proveedores de 2ª Línea suministran materiales, equipos y servicios

especiales, y son administrados por clientes internos. Los Proveedores de la 3ª Línea entregan artículos de uso general y los administra en forma centralizada el departamento de compras. La medición desempeña un papel importante en la administración de proveedores; en cuanto a calidad de partes defectuosas, porcentaje de entregas puntuales y costo de la propiedad. Los Sistemas Integrados de Datos dan seguimiento a la calidad de las entregas y los plazos de éstas a mediad que se reciben los materiales. Se utilizan reportes analíticos y datos en línea para identificar las tendencias de los materiales defectuosos. Se envían reportes de desempeño cada mes a los proveedores clave y se forman equipos de clientes y proveedores para comunicar y mejorar el desempeño. Una fuerza de tarea de administración de proveedores de altos directivos dirige los enfoques existentes y estratégicos para mejorar las prácticas de administración de aquellos. (Collier) 1.10.3.1.

Selección del Proveedor.

Para decidir sobre la selección de proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, debe examinarse los segmentos de mercado que se desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la Cadena de Suministro. Los tres criterios que se consideran con mayor frecuencia al seleccionar nuevos proveedores son: 

Precios. Debido a que se gasta un porcentaje considerable de los ingresos totales en la compra de artículos, uno de los objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos.



Calidad. Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino hasta después de haber agregado a esos materiales un valor considerable mediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de la mercancía suele significar la pérdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, de ventas futuras.



Entrega Puntual. Los tiempos de entregas breves y puntuales ayudan a la empresa compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un volumen menor de inventarios. Esta exigencia puede obligar a los proveedores a contar con plantas o almacenes en sitios próximos a sus clientes. (Krajewsky)

La empresa debe seleccionar a los proveedores para los bienes y servicios que compra. La Selección del Proveedor considera múltiples factores, como el ajuste estratégico, la competencia del proveedor, la entrega y la calidad del desempeño. Ya que la empresa puede tener cierta competencia en todas las áreas y una competencia excepcional en sólo unas cuantas, el proceso de selección es un reto. 1.

Evaluación del Proveedor. Implica encontrar los vendedores potenciales y determinar la posibilidad de que se conviertan en buenos proveedores. Esta etapa requiere el desarrollo de criterios de evaluación. Tanto los criterios como las ponderaciones elegidas dependen de la estrategia de la Cadena de Suministro que se va a implantar. La selección de proveedores competentes es determinante. Cuando la empresa cambia para tener menos proveedores de largo plazo, los aspectos de fortaleza financiera, calidad, gerencia, investigación, capacidad técnica y potencial para una estrecha relación de largo plazo desempeñan un papel cada vez más importante. Estos atributos deben contemplarse durante el proceso de evaluación.

2.

Desarrollo del Proveedor. Suponiendo que la empresa desea continuar con el proveedor dado, ¡cómo lo integra a su sistema?. El comprador debe asegurarse que el vendedor valora los requerimientos de calidad, los cambios de ingeniería, la programación y la entrega, el sistema de pagos del comprador y la política de compras. El desarrollo del proveedor incluye desde capacitación y ayuda en ingeniería y producción, hasta procedimientos para la transferencia de información.

También deben establecerse las políticas de compras. Éstas pueden referirse a aspectos como el porcentaje del negocio que se realiza con un proveedor o con negocios minoritarios. 3.

Negociaciones. Sin importar cuál sea la estrategia adoptada por la Cadena de Suministro, deben negociarse los elementos críticos de la relación contractual. Estas negociaciones suelen enfocarse en calidad, entrega, pago y costo. 

Modelo de precio basado en el Costo. Requiere que el proveedor abra sus libros al comprador. Entonces, el precio se basa en el tiempo y los materiales, o en un costo fijo con una cláusula de incremento que permite al proveedor hacer ajustes según los cambios en los costos de mano de obra y materiales.



Modelo de precio basado en el Mercado. El precio tiene como base un precio publicado, una subasta o un índice de precios. Los precios de muchas materias primas (commodities) se fijan de esta manera.



Licitación a Subasta. Suele ser apropiada cuando los proveedores no desean discutir los costos o donde no existen mercados casi perfectos. Trabajos poco frecuentes a menudo se compran mediante una licitación. La licitación puede realizarse por una subasta por correo, fax o Internet. La competencia en las licitaciones es la política más frecuente para la mayor parte de las compras que realizan muchas empresas. Las políticas de licitación usualmente requieren que el agente de compras cuente con varios proveedores posibles del producto (o su equivalente) y que cada uno proporcione su cotización. La desventaja principal de este método es que obstaculiza el desarrollo de la relación de largo plazo. Una licitación resulta efectiva para determinar el costo inicial. No obstante, también a veces complica la comunicación y el desempeño, que son vitales para los cambios de ingeniería, la calidad y la entrega.



Negociación Combinada. Proveedores y compradores pueden acordar revisión de ciertos datos de costo, aceptar datos de mercado para los costos de materias primas o acordar que el proveedor “mantendrá su competitividad”.

En cualquier caso, una buena relación con el proveedor es aquella en que ambas partes establecen un grado de confianza y aceptan las competencias del otro. (Render) 1.10.3.2.

Certificación del Proveedor.

En los programas para la certificación de proveedores se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa requiere. La certificación implica de ordinario visitas al lugar por un equipo inter-funcional de la empresa compradora, el cual realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del sistema de información. Todos los aspectos de la producción de los materiales o servicios en cuestión se examinan mediante la observación de los procesos en marcha, complementada con la revisión de documentos para comprobar su integridad y precisión. Una vez que el proveedor obtiene la certificación, compras recurre a él sin tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan registros del mismo. Al cabo de cierto período, o bien, si el rendimiento disminuye, puede ser necesario certificar nuevamente al proveedor. (Krajewsky)

1.10.4. Relaciones con los Proveedores. La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma. 1.10.4.1.

Orientación Competitiva.

En la Orientación Competitiva, en las relaciones con el proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes la gana, la otra la pierde (suma cero). El

comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia más precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las épocas de bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor presiona para obtener precios más altos con niveles específicos de calidad, servicio al cliente y flexibilidad, en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partes se imponga dependerá, en gran medida, de cuál de ellas tenga mayor poder de negociación. El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa posee. Se dice que ésta tiene poder de compra cuando su volumen de compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestión, o si el artículo o servicio adquirido está estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles. 1.10.4.2.

Orientación Cooperativa.

En esta estrategia, el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente en lo más posible. La orientación cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnológico y de la capacidad de producción del proveedor. Favorece a unos cuantos proveedores de un artículo o servicio en particular; y el número ideal para lograrlo es de sólo uno o dos proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se beneficia con la repetición, lo cual proporciona la adopción de una estrategia de flujo de línea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la relación a largo plazo está asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalación nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localización a un sitio más cercano a la planta del comprador. El reducir el número de proveedores también beneficia al comprador, ya que éstos llegan a ser casi como una extensión del propio comprador. Una Orientación Cooperativa significa que el comprador comparte más información con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en relación con el futuro permite que los proveedores elaboren pronósticos mejores y más fidedignos sobre la demanda futura. El comprador no solo visita y cultiva una actitud de colaboración, sino que puede incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha cooperación con los proveedores podría significar inclusive que el comprador no tenga que inspeccionar los materiales que recibe; también podría implicar que el proveedor gozará de mayor libertad en las especificaciones y se involucrará más en el diseño de partes, en la aplicación de ideas para reducir los costos y en la participación de ambas partes en los ahorros obtenidos. Una ventaja de la Orientación Cooperativa es la posibilidad de reducir el número de proveedores incorporados en la cadena de suministro, con lo cual disminuye la complejidad que implica administrarla. Sin embargo, reducir el número de proveedores de un artículo o servicio puede tener la desventaja de aumentar el riesgo de que se presenten interrupciones en el suministro. También se reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en términos de precios, a menos que el comprador tenga mucho poder. El método de Proveedor Único (Sole Sourcing), que consiste en conceder un contrato por un artículo o servicio a un solo proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con dicho proveedor. 1.10.4.3.

Estrategia Combinada

Tanto la Orientación Competitiva como la Orientación Cooperativa tienen ventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea más conveniente para las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compañías usan una Estrategia Mixta o Combinada; adoptando una orientación competitiva al tratar de obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero también aplicando una orientación cooperativa para limitar el número de sus proveedores y al negociar contratos a largo plazo con ellos. También, se les puede exigir la adopción de programas de mejoramiento continuo a fin de reducir sus precios cada año; con esos compromisos, los proveedores pueden contar con volúmenes de ventas suficientes

para invertir en equipo que les permita ahorrar en costos y adquirir nuevos recursos para incrementar su capacidad de producción. (Krajewsky) 1.10.5. Outsourcing. Un caso especial de la Orientación Cooperativa es el uso de “Outsourcing” (Aprovisionamiento Externo). 

Grado de control sobre los proveedores: Estas relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratégicas y los contratos a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta contratos a corto plazo, con un grado de control bajo. Cuanto más importante sea la actividad para el cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor será el grado de control de ésta debe ejercerse.



Flexibilidad para modificar la Cadena de Suministro. En acuerdos de corto plazo entre ambas partes, la compañía tiene la posibilidad de seleccionar la flexibilidad de renegociar los términos del contrato o cambiar frecuentemente de proveedor. Sin embargo, si el mercado requiere cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se verá en mayores dificultades para cambiar de proveedor después de haber contraído un compromiso a largo plazo. Por tanto, la Administración de la Cadena de suministro debe establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios. Acuerdos a largo plazo sólo deben usarse cuando la empresa confía en que el proveedor cumplirá con sus planes a largo plazo. (Krajewsky)

1.10.6. Compras Centralizadas y Localizadas. 1.10.6.1.

Compras Centralizadas. Ofrecen la ventaja de incrementar el poder de compra, que suele traducirse en ahorros importantes; puede significar la obtención de mejor servicio, garantía de disponibilidad de suministro a largo plazo, el desarrollo de una nueva capacidad productiva por el proveedor. Compañías que tienen proveedores en otros países son partidarias de la centralización. Otra tendencia que resulta favorable para la centralización es el crecimiento de los sistemas de información.

1.10.6.2.

Compras Localizadas. Cuando las plantas o divisiones se evalúan como centros generadores de ganancias o de costos, las compras centralizadas no resultan convenientes si se trata de artículos exclusivos de una instalación particular. Estos artículos deberán comprarse en el nivel local siempre que sea posible. Las Compras Localizadas implican una ventaja cuando la empresa tiene instalaciones importantes en países extranjeros. Además, las compras centralizadas implican a menudo tiempos de entrega más largos y la creación de un nivel adicional en la escala jerárquica de la compañía. Una solución mixta, en muchos casos, no es desdeñable. (Krajewsky)

1.10.7. Análisis de Valor. Un esfuerzo sistemático para reducir el costo o mejorar el rendimiento de los productos o servicios, ya sea comprados o fabricados, se conoce como Análisis de Valor. Consiste en un análisis intensivo de los materiales, procesos, sistemas de información, y flujos de materiales que interviene en la producción de un artículo. Entre sus ventajas figuran la reducción de los costos de producción, materiales y distribución, márgenes de ganancia más abundantes y un incremento en la satisfacción del cliente. El Análisis de Valor alienta a ambas partes a abordar cuestiones como: la función del artículo, la necesidad de esa función, encontrar una parte estándar de menor costo que cumpla el mismo propósito, simplificación del

artículo, diseño del artículo en procura de una producción más eficiente o rápida, incorporación al artículo de valores que el cliente más aprecia, etc. El Análisis de Valor suele tener éxito tanto en la Cadena de Suministro interna como en la externa; mediante un enfoque de Participación Temprana del Proveedor, y se realiza por medio de un programa en el cual se incorpora a los proveedores durante la fase de diseño de un producto o servicio. Los proveedores ofrecen sugerencias sobre cambios en el diseño y selección de materiales que se traduzcan en operaciones más eficientes y en una calidad más alta. Los proveedores, incluidos en el procedimiento de Suministro Previo también se hacen responsables del costo, la calidad y la entrega puntual de los artículos cuya producción les fue recomendada. (Krajewsky)

1.11.

SUBCONTRATACIÓN (OUTSOURCING) DE SUMINISTROS:

La Subcontratación transfiere algunas actividades y recursos internos de una empresa a firmas especializadas externas, lo que la hace un poco diferente de la decisión de “Hacer o Comprar” tradicional. La Subcontratación es parte de la tendencia a utilizar la eficiencia derivada de la especialización. La empresas especialista (vendedor) que realiza el servicio subcontratado es experto en esa especialidad particular, y la empresa que lo contrata puede enfocarse en sus Factores Críticos para el Éxito (FCE), es decir, sus competencias centrales. En la subcontratación no hay un producto tangible ni una transferencia de títulos. La empresa contratante usualmente proporciona los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades. Entre los recursos transferidos a la empresa proveedora se incluyen instalaciones, personas y equipo. En la actualidad muchas empresas subcontratan sus requerimientos de tecnología de información, el trabajo contable, las funciones legales e incluso el ensamble de componentes. (Render) La Subcontratación (Outsourcing) consiste en mover algunas de las actividades internas y responsabilidad de decisiones de la compañía a los proveedores. Los términos de operación se establecen en un contrato. No solo se transfieren actividades, sino también recursos que permiten llevar a cabo dichas actividades, incluyendo personal, instalaciones y equipo, tecnología y otros activos. Las razones por las que se decide subcontratar son muy variadas. La Subcontratación permite a una empresa concentrarse en actividades que representan sus competencias fundamentales, creando ventajas competitivas y reduciendo costos al mismo tiempo. Puede subcontratar una función completa o algunos elementos de una actividad y mantener el resto (Tecnología Estratégica) en manos de la compañía. La identificación de una función como posible blanco de Subcontratación y la descomposición de dicha función en sus componentes permite determinar qué actividades son estratégicas o esenciales, y deben permanecer bajo el control de la empresa, y aquellas que deben subcontratarse como materias primas. Las compañías pueden deshacerse de actividades no esenciales, asignando activos de balance general e incrementando sus rendimientos sobre el capital valiéndose de terceros que les provean de servicios. A veces las compañías quedan expuestas a los golpes de mercado de los antiguos socios, a los que se ha subcontratado. Un buen consejo consiste en: mantener o adquirir el control de las actividades que constituyen verdaderos diferenciadores competitivos u omitir el potencial para conseguir una ventaja competitiva y subcontratar el resto. Es importante distinguir entre Actividades Esenciales y Actividades Estratégicas: 

Actividades Esenciales: son fundamentales para los negocios, pero no para obtener una ventaja competitiva



Actividades Estratégicas: por el contrario, sí constituyen una fuente esencial de la ventaja competitiva.

Ya que el ambiente competitivo puede cambiar con rapidez, las compañías necesitan revisar la situación constantemente y ajustarse en conformidad. (Chase)

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 416)

1.12.

DINÁMICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO:

Las Cadenas de Suministro incluyen frecuentemente diversos vínculos entre numerosas compañías. Cada empresa depende de otras para obtener los materiales, servicios e información que requiere para atender a su cliente inmediato dentro la

cadena. En virtud de que normalmente las compañías tienen propietarios independientes, las actividades de los miembros localizados en puntos “corriente abajo” de la Cadena de Suministro pueden afectar adversamente las operaciones de los miembros localizados en puntos “corriente arriba”. 1.12.1. Efectos ocasionados por la Cadena de Suministro Externa. Las compañías tienen el menor grado de control sobre la Cadena de Suministro Externa. 

Cambios en el volumen: Los clientes tienen la posibilidad de modificar la cantidad de los productos o servicios que habían solicitado para una fecha específica, o bien, pueden pedir inesperadamente una cantidad mayor de un producto o servicio estándar. Si el mercado requiere tiempos de entrega cortos, la empresa necesita que sus proveedores reaccionen con rapidez.



Cambios en la mezcla de productos/servicios: Los clientes tienen la posibilidad de modificar la mezcla de artículos en alguno de sus pedidos, generando un efecto perturbador en toda la cadena de suministro.



Entregas tardías: Las entregas tardías de materiales o los retrasos en el suministro de servicios esenciales suelen obligar a las compañías a cambiar sus programas, de modo que en lugar de fabricar un modelo de determinado producto, elabore otro. Por lo general, esto provoca perturbaciones en los programas de las empresas que suministran artículos en modelos específicos.



Embarques incompletos: Los proveedores que envían embarques incompletos lo hacen así porque se presentan perturbaciones en sus respectivas plantas. Los efectos de estos embarques son similares a los de las remesas tardías, a menos que su volumen sea suficiente para que la empresa funcione hasta que llegue el siguiente embarque. (Krajewsky)

1.12.2. Efectos ocasionados por la Cadena de Suministro Interna. Las operaciones de la propia compañía suelen ser la causa de perturbaciones en su propia Cadena de Suministro. 

Casos de escasez provocados por causas internas: Debido a la presencia de averías en alguna máquina o por falta de experiencia del personal. Escasez de mano de obra por motivo de huelgas o por alta rotación de personal.



Cambios en aspectos de ingeniería: Las modificaciones en el diseño de productos o servicios pueden tener un impacto directo sobre los proveedores.



Introducción de nuevos productos/servicios: Cada empresa decide cuántas novedades habrá de introducir y en qué fecha lo hará, con lo cual también introduce su dinámica particular en la cadena de suministro Incluso es posible que los nuevos productos o servicios requieran una nueva cadena de suministro, o bien, la adición de nuevos miembros en una cadena de suministro ya existente.



Promociones de productos/servicios: Políticas de descuentos en los precios a fin de promover las ventas, crean un alza momentánea de la demanda, lo cual repercute en toda la cadena de suministro.



Errores de información: Los errores cometidos en los pronósticos de demanda pueden inducir a una empresa a hacer pedidos excesivos o insuficientes de materiales y servicios. Además, los errores de pronósticos suelen dar lugar a pedidos apresurados que obligan a los proveedores a reaccionar con mayor rapidez para evitar situaciones de escasez en la cadena de suministro. Por añadidura, los errores en el recuento físico de los artículos almacenados como inventario ocasionan escasez (compras de pánico) o exceso de inventario (compras lentas). Finalmente, los nexos de comunicación entre compradores y proveedores pueden fallar.

Muchas perturbaciones son ocasionadas por la deficiente coordinación entre las Cadenas de Suministros Externas e Internas o por operaciones mal ejecutadas en una cadena interna. Sin embargo, son particularmente costosas en Cadenas de Suministro Eficaces, porque en ellas los proveedores tienen menos posibilidades de reaccionar frente a los cambios de los programas de trabajo. (Krajewsky) 1.13.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Y RENDIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO:

Los gerentes de Cadenas de Suministro utilizan numerosas mediciones para evaluar el desempeño e identificar mejoras en su diseño y operación. Es común que estas mediciones básicas equilibren los requerimientos del cliente y las eficiencias internas de la cadena. Se clasifican en varias categorías:

Collier/Evans (Pag. 364)



La Confiabilidad de la Entrega con frecuencia se mide por medio del cumplimiento perfecto de la orden. Una “orden perfecta” se define como aquella que se cumple con la satisfacción de todos los requerimientos del cliente (fecha de entrega, condiciones de los bienes, exactitud de los artículos, facturación correcta, etc.).



La Rapidez de Respuesta se mide como el tiempo total de cumplimiento de la orden o como el suministro perfecto de un servicio.



Las Mediciones Relacionadas con el Cliente se centran en la aptitud de la Cadena de Suministro para satisfacer los deseos y necesidades del cliente. Es frecuente que la satisfacción del cliente se mida como la variedad de atributos sobre una escala de percepción que va de Insatisfecho en Extremo hasta Satisfecho en Extremo.



Las unidades de medida de la Eficiencia de la Cadena de Suministro incluyen el Valor Promedio del Inventario y la Rotación del Inventario. El Valor Promedio de Inventario muestra cuánto de los activos de la empresa están inmovilizados en el inventario. Costo de Bienes Vendidos Rotación del Inventario (RI) = ---------------------------------------Valor Promedio del Inventario Observe que la RI se calcula sobre cualquier período (meses, trimestres o años). El Costo de Bienes Vendidos es el costo de producir los bienes y servicios, y lo normal es que no incluya los gastos de venta, generales, de administración, investigación, ingeniería y desarrollo. En la medida que el Valor Promedio del Inventario sea más bajo, la RI será más alta, lo que es un objetivo importante para muchas empresas. Ello también reduce la necesidad de financiar los inventarios y disminuye la posibilidad de su obsolescencia. Inventario Total Promedio Inventario en Días de Suministro (IDS) = ----------------------------------------------Costo de Bienes Vendidos Diarios Costo de Bienes Vendidos Costo de Bienes Vendidos Diarios (CBV/D) = ---------------------------------------Días de Operación Anuales



Las Mediciones Financieras muestran cómo afecta a las utilidades el desempeño de la Cadena de Suministro. Éstas incluyen los costos totales de la cadena, los costos de procesar las devoluciones y garantías, y el Ciclo de Conversión de Efectivo a Efectivo. (Collier)

El flujo de materiales, además de intentar generar inventarios dentro de la Cadena de Suministro, influyen en diversas mediciones financieras que revisten interés para la empresa. (Krajewsky) 1.13.1. Ciclo de Conversión de Efectivo a Efectivo. Identifica los flujos de efectivo desde el momento en que se incurre en los costos (inventario de materias primas) hasta que se recibe el pago (cuentas por cobrar). El ciclo se calcula como el Inventario en Días de Suministro (IDS) más los Días de Suministro en Cuentas por Cobrar (DSCC) menos los Días de Suministro en Cuentas por Pagar (DSCP). (Collier)

Ciclo de Conversión de Efectivo a Efectivo = IDS + DSCC - DSCP Donde:

DSCC = Valor de las Cuentas por Cobrar / Ventas Diarias DSCP = Valor de las Cuentas por Pagar / Ventas Diarias

En estas fórmulas, las Ventas Diarias se calculan así: Ventas Diarias (I/D) = Ventas Totales / Días de Operación Anuales

Collier/Evans (Pag. 367)

1.13.2. Mediciones de Inventario. En cada etapa de la cadena de suministro se lleva a cabo un inventario, el cual tiene determinado costo para la compañía. El inventario sirve como “colchón”, el cual permite que cada etapa funcione sin depender de las demás. En virtud de que el inventario en cada etapa requiere la inversión de recursos financieros, es importante que las operaciones en cada etapa se sincronicen con el fin de reducir al mínimo el tamaño de las Existencias de Reserva. La eficacia de la cadena de suministro se puede medir sobre la base de las dimensiones de la inversión del inventario en la cadena de suministro. La inversión de inventario se mide respecto al costo total de los bienes surtidos a través de la cadena de suministro. (Chase) Todos los métodos de medición de inventarios comienzan con un recuento físico de unidades, volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario se registran en tres formas fundamentales: 1. Valor Promedio del Inventario Agregado: es el valor total de los artículos que mantiene una empresa en su inventario. Esta medición expresa todos los valores monetarios al costo, porque así luego se pueden sumar los valores de los elementos individuales en términos de materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados; el valor monetario final de las ventas sólo tiene sentido en el caso de productos o servicios finales y no puede usarse para todos los elementos del inventario. (Krajewsky) El Valor Promedio Agregado del Inventario constituye el valor total de todos los artículos que tiene en existencia la empresa, valuados al costo. Incluye la materia prima, producción material en proceso, bienes terminados y el inventario de distribución considerado propiedad de la compañía. (Chase) Se trata de un promedio porque, de ordinario, representa una inversión en inventarios durante cierto período de tiempo. Cuando se suman todos los elementos del inventario, el valor total muestra la cantidad de activos que la compañía tiene atados a dicho inventario. Las empresas manufactureras acostumbran a mantener en inventario cerca del 25% de sus activos totales y, las empresas mayoristas y minoristas, un promedio correspondiente al 75% aproximadamente. (Krajewsky) En el caso de un inventario que esté constituido exclusivamente por los elementos A y B, esta medición es:

Valor Promedio del = (Nº de unidades del elemento A disponibles) • (Valor unitario del elemento A) Inventario Agregado + (Nº de unidades del elemento B disponibles) • (Valor unitario del elemento B) 2. Semanas de Aprovisionamiento: es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo; en algunas operaciones de bajo inventario, los días o incluso las horas son unidades de tiempo más convenientes.

Si bien el numerador incluye, el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa únicamente los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta resultante después de incluir los recargos o los descuentos). Este costo se conoce como el Costo de Bienes Vendidos. (Krajewsky) En muchas situaciones, en particular cuando predomina el inventario en la distribución, las Semanas de Suministro representan la medida que se prefiere. Esta última constituye una medida de la cantidad de semanas de acumulación de existencias en el sistema en un punto particular del tiempo. Los cálculos se pueden efectuar en relación con entidades individuales dentro de la organización (rotación de inventarios de materias primas o semanas de suministro relacionadas con la operación de almacenamiento de una empresa). En estos casos, el costo estaría relacionado con el monto total del inventario que se gasta a través del inventario específico. En algunas operaciones con inventarios bajos, una unidad de tiempo de días e incluso horas sería mejor para medir el suministro. (Chase) Valor Promedio del Inventario Agregado Semanas de Suministro = ---------------------------------------------------- x (52 semanas) Costo de Bienes Vendidos 3.

Rotación de Inventario (vueltas del mismo): es una medida del inventario que se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya tenido durante el año. No es fácil determinar el “mejor” nivel de inventario, ni siquiera cuando éste se expresa como rotación. Si bien es cierto que 6 o 7 vueltas al año es una cifra típica, el promedio de empresas de alta tecnología no admite más de tres rotaciones. (Krajewsky) El Costo de Bienes Vendidos es el costo anual que representa para una compañía producir los bienes o servicios que se proporcionan a los consumidores; a veces se denomina “Costo de Ingreso”. Esto no incluye los gastos de venta y administrativos de la compañía. Los valores de rotación de bienes de los inventarios varían según la industria y la clase de productos que se administran. En un extremo, una cadena de tiendas de abarrotes puede rotar inventarios 100 veces al año. Valores de 6 a 7 son típicos para las empresas manufactureras. (Chase) Costo de Bienes Vendidos Rotación de Inventarios = -------------------------------------------------------------Valor Promedio del Inventario Agregado Rotación de Inventario y Semanas de Aprovisionamiento, miden en esencia lo mismo y matemáticamente son inversas!!!

1.13.3. Administración de Inventarios. Un sistema de distribución eficiente permite a una empresa operar con los índices de inventarios bajos, lo que reduce los costos, así como brinda altos niveles de servicio que crea satisfacción en los clientes. El inventario se relaciona con el tiempo de flujo y la “ley de lo pequeño”, la cual demuestra que el tiempo de flujo se puede reducir si se disminuye el inventario al mismo tiempo que se mantiene constante la producción. Esto sugiere que la administración cuidadosa del inventario tiene importancia vital para el desempeño de la Cadena de Suministro con base en el tiempo, a fin de responder con eficacia a los clientes. El Inventario Administrado por el Vendedor (IAV) se está volviendo un concepto popular en el que el vendedor (por ej.: fabricante de bienes de consumo) vigila y administra el inventario del cliente (por ej.: tienda de abarrotes). En esencia el

IAV subcontrata a los proveedores la función de administración de inventarios en las Cadenas de Suministro y permite que el vendedor vigile las necesidades del inventario desde el punto de vista del cliente, y usa esta información para optimizar sus operaciones de producción, mejor control y capacidad de inventario, y reducir los costos totales de la cadena. El IAV también reduce el “Efecto Látigo”, al permitir que los vendedores tomen posiciones de producción con el uso de datos de demanda de los clientes en un punto avanzado de la Cadena de Suministro. Una desventaja de los IAV’s es que no toma en cuenta los productos sustituibles de los fabricantes competidores y con frecuencia da como resultado inventarios más grandes de lo que en realidad es necesario para el cliente. (Collier) 1.13.4. Vínculos con las Mediciones Financieras. Los administradores de las Cadenas de Suministro vigilan el rendimiento de las mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad de la entrega, la rapidez y la calidad. Estas medidas de operaciones están vinculadas con las medidas financieras clave de la empresa. Las flechas correspondientes a las mediciones financieras muestran la dirección que tomaría la medición correspondiente si la medida de operación se modificara en la dirección señalada. (Krajewsky)

Krajewsky/Ritzman (Pag. 476)

Una compañía considera al inventario como una inversión, porque pretende utilizarlo en el futuro. El inventario requiere fondos que podrían usarse para otros fines y una empresa quizás necesite pedir dinero prestado para financiar la inversión del inventario. El objetivo consiste en contar con el monto adecuado del inventario y ubicarlo en las posiciones correctas en la Cadena de Suministro. Determinar el monto correcto del inventario a tener en cada posición requiere un análisis completo de la cadena de suministro unido a las prioridades competitivas que definen el mercado para los productos de la compañía. (Chase) 

El inventario se deberá considerar como una inversión porque se establece con el propósito de utilizarlo en el futuro. No obstante, en él permanecen atados ciertos fondos que podrían utilizarse de modo más lucrativo en otras operaciones. Si la Cadena de Suministro busca reducir el valor del inventario agregado, el resultado se refleja en la porción correspondiente a los activos actuales en el Balance de la empresa. El objetivo es mantener la cantidad apropiada del inventario, no el volumen mínimo del costo. Las semanas de aprovisionamiento y las rotaciones de inventarios se reflejan en el Capital de Trabajo. La disminución de las semanas de aprovisionamiento o el incremento de las rotaciones de inventarios alivian la presión sobre el Capital de Trabajo mediante la reducción de inventarios.



Se pueden reducir los costos de producción y materiales por medio de la administración eficaz de la Cadena de Suministro. Los costos de los materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores y parte de los costos de producción son resultado del diseño y ejecución de las Cadenas de Suministros Externa e Interna.



Muchos fabricantes y proveedores de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos y servicios. Esta medición resulta afectada por el rendimiento de las Cadenas de Suministro Internas y Externas. Al aumentar el porcentaje de entregas a tiempo se incrementan los ingresos, porque los clientes satisfechos compran más productos o servicios de la compañía. Asimismo, el hecho de reducir los tiempos de desarrollo de nuevos productos, permite que la empresa empiece a generar ingresos con mayor prontitud y que se establezcan con más firmeza en los mercados. Finalmente, cuando los tiempos de entrega del proveedor son más cortos, lo inventarios se reducen, lo cual hace que disminuya la presión sobre el Capital de Trabajo. (Krajewsky)

1.13.5. Costos de Comparación para la Administración de la Cadena de Suministro. Cuanto más tarde el producto en tránsito, más tiempo permanece invertido el dinero de la empresa. Pero los embarques rápidos suelen ser más costosos que los lentos. Una forma sencilla de tener una idea de este trueque es evaluar los costos de mantener inventario contra las opciones de envío. Para el Gerente de Logística existen otras muchas consideraciones que incluyen coordinar los embarques para cumplir con lo programado, hacer que un nuevo producto llegue al mercado y mantener al cliente satisfecho. No hay una razón para no agregar las estimaciones de estos otros costos a la estimación del costo diario de mantener el inventario. Determinar el impacto de estos otros numerosos aspectos es lo que hace interesante la evaluación de las alternativas de transporte. Como se muestra en la Tabla, las relaciones de una Cadena de Suministro bien administradas obtienen empresas que establecen puntos de comparación (Benchmarks) de clase mundial. Las empresas de Benchmark han disminuido los costos, tiempos de entrega, entregas tardías y faltantes, a la vez que han mejorado la calidad. La administración efectiva de la Cadena de Suministro proporciona una ventaja competitiva al ayudar a las empresas en su respuesta al exigente mercado global. Un reabastecimiento económico y ágil significa latos niveles de disponibilidad de producto y reducción de la inversión en inventario. (Render)

Render/Heizer (Pag. 429)

1.13.6. Selección de Tecnología. La tecnología desempeña un papel cada vez más importante en el diseño de la Cadena de Suministro, y la selección de la que es apropiada resulta un factor crítico para la planeación y el diseño de cadenas, así como de su operación. Algunas

necesidades importantes en la Administración de la Cadena de Suministro incluyen tener información exacta sobre la recepción e identificación de los bienes que llega, la reducción del tiempo que pasan en cada etapa (entre la recepción y el almacenamiento) en los CD’s, la actualización de los registros del inventario, la determinación de las rutas de las órdenes del cliente para recogerlas, así como generar facturas y elaborar reportes administrativos. La administración de las cadenas de Suministro se ha beneficiado mucho de las tecnologías de la información, en particular de los códigos de barras y las Etiquetas de Identificación por Radio Frecuencia (RFID) para controlar y administrar estas actividades. El intercambio electrónico de datos y los vínculos de Internet dirigen el flujo de información entre los clientes y los proveedores e incrementan la velocidad de la Cadena de Suministro. Los mercados electrónicos ofrecen muchas opciones para el abasto de materiales y suministros al mismo tiempo que facilitan la optimización global de la cadena de Suministro. Se utilizan sofisticados modelos matemáticos y sistemas computarizados de planeación de la ubicación para modelar configuraciones complejas de transporte que efectúan análisis del tipo “qué pasaría si…”para evaluar estrategias alternativas de ubicación. Algunos usos comunes de un sistema como el mencionado consisten en investigar los efectos de “qué pasaría si…” de los ejemplos siguientes: (Collier) 

Cambios en la estructura y volumen de la demanda.



Cambios en los costos del transporte.



Huelgas del transporte y trabajadores, desastres naturales y cortes de energía.



Propuestas de expansión de la capacidad de la planta.



Nuevas líneas de productos.



Eliminación de líneas de productos.



Cambios de precios y descuentos.



Mercados emergentes globales o locales



Uso de transporte público o privado



Tamaño, tipo y mezcla de las instalaciones.

UNIDAD 2

PRONÓSTICOS

UNIDAD 2: PRONÓSTICOS

2.1

2.1

Objetivos de la Unidad

2.2

Pronósticos

2.3

Usos de los Pronósticos

2.4

Características de la Demanda

2.5

Administración de la Demanda

2.6

Horizonte de Tiempo de los Pronósticos

2.7

Tipos de Pronósticos 2.7.1

Métodos Cualitativos

2.7.2

Métodos Cuantitativos

2.8

Técnicas Cualitativas y de Juicio

2.9

Análisis de Patrones en Series de Tiempo

2.10

Relaciones Causales

2.11

Técnicas del Forecast

2.12

Selección de un Sistema de Pronóstico

OBJETIVOS DE LA UNIDAD: 

Definir los conceptos de pronósticos y predicciones.



Señalar los diversos usos que se le otorga a los pronósticos.



Exponer las diversas características y patrones básicos que posee la demanda.



Establecer los horizontes y plazos de tiempo que pueden abarcar los pronósticos.



Explicar los diferentes tipos y técnicas de pronósticos más utilizados en el ámbito de los negocios.

 

2.2

Señalar los pasos para una adecuada selección de un sistema de pronósticos.

PRONÓSTICOS:

Los gerentes siempre están tratando de hacer mejores estimaciones acerca de lo que sucederá en el futuro al afrontar la incertidumbre. El propósito fundamental de los pronósticos es el de hacer buenas estimaciones. Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede involucrar el manejo de datos históricos disponibles para proyectarlos al futuro, mediante algún tipo de modelo matemático. Puede ser una proyección subjetiva o intuitiva del futuro. O bien una mezcla de ambas, es decir un modelo matemático ajustado por el buen juicio gerencial. Vale destacar que existen límites sobre lo que puede esperarse de los pronósticos. Rara vez son, sí acaso perfectos; también son caros y consumen tiempo en su preparación y monitoreo. La planeación efectiva depende del pronóstico de la demanda para los productos de la compañía. (Render) Un Pronóstico es una predicción de eventos futuros que se utiliza con propósitos de planificación. Son necesarios como un elemento auxiliar para determinar los recursos que se necesitan, programar los recursos ya existentes y adquirir recursos adicionales. Los pronósticos precisos permiten que los programadores utilicen en forma eficiente la capacidad de

las máquinas, reduzcan los tiempos de producción y recorten los inventarios. Es posible que los gerentes necesiten pronósticos para prever los cambios en precios o costos, para prepararse para las novedades en materia de leyes o reglamentos, competidores, tecnologías o escasez de recursos. (Krajewsky) La elaboración de pronósticos es el proceso de proyección de los valores de una o más variables en el futuro. Los buenos pronósticos se necesitan en todas las organizaciones para dirigir los análisis y las decisiones relacionadas con las operaciones. Identificar tales variables, recabar datos históricos para entender las tendencias y construir un modelo de elaboración de pronósticos útil es una tarea desafiante. Los buenos modelos pueden brindar el tipo de información que se necesita para planear el desarrollo del producto, las decisiones de capacidad a largo plazo y otras decisiones estratégicas. La elaboración de pronósticos es un componente clave en muchos tipos de sistemas operativos integrados, como la administración de cadenas de suministro, administración de relaciones con el cliente y sistemas administrativos de ingresos. También es vital para las operaciones diarias, como la administración de inventarios y de personal, que de ser mal estimadas ocasionaría faltantes de partes, servicios inadecuados al cliente y numerosas quejas por parte de ellos. En industrias con tecnologías dinámicas, intensas y de ciclos de vida cortos (telecomunicaciones), las frecuentes guerras de precios e incentivos mercadotécnicos para atraer clientes, aumentan la dificultad de brindar pronósticos precisos. Muchas empresas integran la elaboración de pronósticos con la Cadena de Valor y los sistemas de administración de la “Capacidad” para tomar mejores decisiones operativas. En lugar de aceptar la demanda de los clientes, tal como es y de tratar de planear que sus recursos cumplan con las crestas y valles, su modelo ayuda a asegurar que cambie la demanda a períodos de baja demanda y que se utilice mejor su capacidad. El enfoque proactivo para la demanda máxima ayuda a la gerencia a planear y coordinar los niveles de personal y número de turnos, disponibilidad de vehículos, campañas publicitarias y programas de mantenimiento y reparación de equipos. Los buenos sistemas de elaboración de pronósticos y de demanda generan un mayor uso de la capacidad, reducción de costos e inventarios, desempeños de procesos eficientes, mayor flexibilidad, mejor servicio al cliente y aumentos en los márgenes de utilidad. (Collier)

2.3

USOS DE LOS PRONÓSTICOS:

En muchas organizaciones, los pronósticos se utilizan para tres propósitos importantes. 1.

Decidir si la demanda es suficiente para justificar la entrada al mercado.

2.

Determinar las necesidades a largo plazo de la capacidad para el diseño de instalaciones.

3.

Determinar las fluctuaciones a corto plazo (1-3 meses) en la demanda para la planeación de la producción, la programación de la fuerza de trabajo, la planeación de los materiales y otras necesidades similares. (Meredith)

Las organizaciones elaboran muchos tipos de pronósticos distintos. Una empresa de productos de consumo, a nivel de CEO necesita pronósticos a largo plazo expresados en total de ventas en dinero para uso en la planeación financiera y para la planeación del tamaño y ubicación de nuevas instalaciones. La Gerencia de Unidad Empresarial necesita pronósticos agregados de volúmenes de ventas para sus productos en unidades y la Gerencia de Planta, necesitan los pronósticos por marca, modelos y tamaños, para planear el uso de material y los programas de producción. Además, los “pronósticos especiales” suelen requerir estimaciones para nuevos productos y artículos de promoción. En muchas organizaciones, la demanda es muy estacional a lo largo de un año o puede variar en forma significativa con el día de la semana o la hora del día. Las aerolíneas, los hoteles y las ventas al menudeo, requieren pronósticos de muy corto plazo para planear la programación de cambios de turno. Muchas empresas que brindan servicios personalizados encuentran

fácil pronosticar el número de clientes que demandarán servicio en un período en particular, pero muy difícil pronosticar la mezcla de servicios que se requerirá, o el tiempo que tomará brindar esos servicios; precisando “predicciones especiales” de dicha mezcla de servicios. Se necesitan pronósticos precisos a lo largo de la Cadena de Valor y se utilizan por todas las áreas funcionales de una organización. Pueden centralizarse en una “base de datos integrada”, con el fin de evitar multiplicidad de información. El Módulo de Planeación de la Demanda del proveedor de software SAP, permite integrar la información de planeación de diferentes departamentos u organizaciones en un solo plan de demanda. La planeación de demanda SAP ofrece las siguientes capacidades clave: 

Planeación de Niveles Múltiples: Permite ver, pronosticar y planear a productos a cualquier nivel y dimensión. La planeación puede basarse en el producto, la geografía o el tiempo. Puede iniciarse en forma descendente o ascendente.



Análisis de Datos: Facilita el análisis de datos de planeación en tablas y en forma de gráficas, permitiendo moverse a través de diversos niveles de datos.



Elaboración de Pronósticos Estadísticos: Respalda estimaciones a partir de ventas pasadas para identificar el nivel, la tendencia y/o los patrones estacionales y las herramientas de regresión para pronosticar el comportamiento del consumidor al determinar el impacto de los factores causales (precio, número de tiendas, número de exhibiciones e información demográfica).



Respaldo de Promoción Comercial: Las empresas pueden modelar la demanda promocional con base en las metas de rentabilidad o patrones históricos. Mediante estimados de ventas históricas, se puede detectar un patrón de promoción que ocurrió en el pasado.



Planeación de la Demanda Conjunta: Esta capacidad permite compartir los planes de la demanda entre los protagonistas clave en la Cadena de Valor. Los usuarios pueden dirigir los procesos de planeación conjunta y desarrollarlos con amplitud, ingresar a las gráficas que les permiten visualizar grandes cantidades de información. Las empresas también pueden recabar, pronosticar y planear la demanda desde distintas fuentes de entrada. Por último, los usuarios pueden ver los libros de planeación en Internet, lo que permite un acceso fácil para los proveedores y clientes con capacidades limitadas de Tecnología de Información.

Collier/Evans (Pag. 442)

La Tecnología de Información (TI) brinda la capacidad de compartir información sensible al tiempo, a lo largo de la Cadena de Valor. Compartir esta información permite reducir la necesidad de elaboración de pronósticos en el sentido tradicional. En el pasado las empresas realizaban la planeación con base en los pedidos de clientes conocidos o los pronósticos de futuros pedidos. Al compartir información a lo largo de la Cadena de Valor acerca del status de los pedidos de los clientes, los programas de entrega de dicha cadena reducen su necesidad de pronósticos y también mejoran la precisión de los pronósticos que tienen que hacer; a esto el SAP denomina “Planeación Colaborativa de la Demanda”. (Collier)

2.4

CARACTERÍSTICAS DE LA DEMANDA:

En la raíz de la mayoría de las decisiones de negocios se encuentra el reto de pronosticar la demanda del cliente. En este tipo de situaciones es necesario descubrir los Patrones Básicos de la Demanda, a partir de la información disponible. Observaciones repetidas de la demanda de un producto/servicio, tomando como base el orden en que se realizan, forman un patrón que se conoce como Serie de Tiempo. (Krajewsky) Los métodos estadísticos para elaborar pronósticos se basan en el análisis de datos históricos (Series de Tiempo). Una Serie de Tiempo es un conjunto de observaciones registradas en puntos sucesivos en el tiempo a lo largo de períodos subsecuentes. Brinda los datos para comprender cómo ha cambiado en forma histórica la variable que se desea pronosticar. (Collier) 2.4.1

Patrones de la Demanda.

Para explicar el patrón de datos de una Serie de Tiempo, con frecuencia resulta útil pensar en términos de 5-7 características. Distintas Series de Tiempo pueden mostrar una o más de estas características; comprenderlas es vital para la elección del modelo o enfoque apropiado para la elaboración de pronósticos. (Collier) Los patrones básicos de la mayoría de las Series de Tiempo aplicables a la demanda son: 

Horizontal: Un Patrón Horizontal o Básico es la fluctuación de los datos en torno a una media constante o promedio de un período. (Krajewsky)



Tendencias: Se tratan de incrementos o decrementos sistemáticos de las medidas de la serie a través del tiempo. El componente de tendencia es la dirección de larga duración de la Serie de Datos. Es un movimiento gradual, ascendente o descendente, de los datos a través del tiempo. Una Tendencia es el patrón subyacente de crecimiento o declinación de una Serie de Tiempo. Aunque la información, por lo general, también muestra las fluctuaciones aleatorias, una Tendencia muestra aquellos cambios o movimientos graduales a valores relativamente más altos o más bajos durante un período de tiempo más largo. Estos cambios graduales al paso del tiempo, por lo general, se debe a factores de largo plazo (cambios en el desempeño, avances en las tecnologías, productividad, población, características demográficas, preferencias de los clientes, etc.). Las Tendencias pueden ser ascendentes o descendentes y también pueden ser lineales o no lineales. (Collier)

Collier/Evans (Pag. 445)



Estacionalidades o Temporadas: Es un patrón repetible de incrementos o decrementos de la demanda, dependiendo de la hora del día, del día de la semana, de la semana, del mes del año o de la temporada. Las fluctuaciones estacionales resultan principalmente de la naturaleza, pero también se deben al comportamiento humano. La demanda de temporada usualmente se adelanta o se atrasa con respecto a la estación en sí misma. Se trata de un patrón de datos que se repite a sí mismo después de un período de tiempo. Los Patrones Estacionales se caracterizan por períodos repetibles de altas y bajas a lo largo de los períodos cortos y pueden ocurrir a lo largo de un año. Por lo general se piensa que los patrones estacionales ocurren dentro de un año, pero pueden ocurrir patrones repetibles similares a lo largo de las semanas durante un mes, a lo largo de días durante una semana (entrega de pizzas a domicilio) o de horas durante un día (tráfico en los supermercados). Los distintos días de la semana podrían tener diferentes patrones estacionales. (Collier)

Collier/Evans (Pag. 445)



Cíclicos: Son pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el curso de períodos de tiempo más largos (años o decenios). Los factores cíclicos son los más difíciles de determinar debido a que tal vez no se conozca el plazo de tiempo o no se haya considerado la causa del ciclo. (Chase) Un ciclo puede ser definido como una oscilación a largo plazo o vaivén de los puntos de datos alrededor de la línea de tendencia durante un período de por lo menos tres temporadas completas. Es improbable que los ciclos se repitan en amplitud y duración similares; por tanto, es insostenible asumir que la historia se repite. Son patrones que ocurren en los datos cada varios años. Los Patrones Cíclicos son patrones regulares en una serie de datos que suceden durante largos períodos de tiempo. Tal es el caso del movimiento del mercado de valores durante los ciclos de mercado conocidos como “toro” y “oso”. (Collier)

Collier/Evans (Pag. 446)



Variaciones Aleatorias: Una serie de variaciones imprevisibles de la demanda. Causas fortuitas que no pueden ser previstas. Las variaciones aleatorias en términos estadísticos resultan de la resta de todas las causas conocidas de la demanda de la demanda total; el saldo de la resta será la parte inexplicable de la demanda. (Chase) Son “señales” en los datos causadas por oportunidades y situaciones inusuales, que no siguen un patrón perceptible. La Variación Aleatoria (a veces llamada ruido) es la desviación inexplicable de una Serie de Tiempo de un patrón predecible, como una tendencia estacional o patrón cíclico. Una variación aleatoria surge por factores de corto plazo, no anticipados y no recurrentes y es impredecible debido a que la variación aleatoria y los pronósticos nunca son del todo exactos. En la situación ideal, una variación aleatoria por lo general deberá distribuirse entre el promedio. Es crucial que esto sea recordado por la Gerencia de Operaciones al utilizar los pronósticos en la toma

de decisiones. Lo mejor que se puede esperar es identificar la tendencia estacional y/o los patrones cíclicos que una Serie de Tiempo podría exhibir con el fin de desarrollar un pronóstico útil. (Collier) 

Variación Irregular (Una sola vez): Una Variación Irregular es una variación de una sola vez que tiene explicación. Los sucesos de una sola vez generan valores atípicos que por lo general se pueden desechar; aunque en algunos casos, dicha variación tiene un efecto a largo plazo en los patrones de datos. (Collier)



Correlación Propia: Una Correlación Propia o Autocorrelación denota la persistencia de un hecho que ha ocurrido. Concretamente, el valor esperado en un punto cualquiera guarda una correlación estrecha con sus valores en el pasado. (Chase)

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 525)

Los patrones cíclicos provienen de dos influencias: 

El Ciclo de Vida de los Negocios, que incluye diversos factores por los que la economía pasa de una recesión a una expansión en el curso de cierto número de años. Es difícil de prever porque su curso resulta afectado por eventos nacionales e internacionales.



El Ciclo de Vida del Producto/Servicio, en el cual se reflejan las etapas de la demanda, desde el desarrollo hasta la declinación. (Krajewsky)

2.4.2

Factores que afectan la Demanda.

En general, estos factores pueden dividirse en dos categorías: 2.4.2.1. Factores Externos: Están fuera del control de la gerencia, como la actividad económica y los cambios en las reglamentaciones de los gobiernos. Un factor de importancia primordial es el punto de flexión, es decir, el período en el que cambia la tasa de crecimiento a largo plazo de la demanda correspondiente a los productos/servicios de una compañía. 

Los Indicadores Tempranos, representan factores externos cuyos puntos de flexión anteceden típicamente a las crestas y valles del ciclo general de los negocios.



Los Indicadores Coincidentes, son series de tiempo con puntos de flexión que generalmente coinciden con los del ciclo general de los negocios.



Los Indicadores Retrasados, se presentan a continuación de esos puntos de flexión, generalmente, con una demora de varias semanas o meses.

Otros factores externos que afectan a la demanda son: los gustos del consumidor, la imagen de cierto artículo en la mente del consumidor, actividades de la competencia o el éxito de un producto/servicio relacionado al negocio. 2.4.2.2. Factores Internos: Decisiones internas sobre los diseños, precios y promociones publicitarias, diseño de envases, cuotas e incentivos al personal de ventas, expansión o contracción de las áreas geográficas seleccionadas. El término Administración de la Demanda se aplica a los procesos mediante los cuales la empresa influye en los tiempos y el volumen de la demanda, o se adapta a los efectos indeseables de los patrones de la demanda que no le es posible cambiar. 2.4.3

Diseño del Sistema de Pronósticos.

Al momento de efectuar el diseño del Sistema de Pronósticos, la gerencia debe tomar tres decisiones: 2.4.3.1. Qué se va a pronosticar? Estimación de la demanda para los bienes/servicios individuales, estimación de demanda total para grupos o conjuntos, selección de la unidad de medición apropiada para efectuar los pronósticos, etc. 

Nivel de Acumulación: Al agrupar varios productos/servicios similares en un proceso llamado acumulación, las compañías tiene la posibilidad de realizar pronósticos más precisos. Muchas empresas utilizan un sistema de pronóstico de dos niveles, en el cual se realizan primero pronósticos para una familia de bienes cuyos requisitos de demanda, procesamiento, trabajo y materiales son similares, y de esas cifras generales derivan después pronósticos para elementos individuales.



Unidades de Medición: Los pronósticos más útiles para la resolución de problemas de planificación y análisis de operaciones son los que se basan en unidades de productos/servicios. Los pronósticos de ingresos sobre ventas no son muy útiles porque los precios fluctúan con frecuencia. A menudo, el mejor método consiste en pronosticar el número de unidades de demanda y multiplicarlo luego por el precio para obtener las estimaciones de ingresos por ventas. Si no es posible pronosticar con precisión el número de unidades de la demanda, resulta preferible pronosticar las horas estándar de mano de obra o de máquina requeridas de cada uno de los recursos críticos, basándose en patrones históricos.

2.4.3.2. Qué tipo de técnica de pronóstico se va a aplicar? El objetivo del pronosticador es elaborar un pronóstico útil a partir de la información disponible, aplicando la técnica que resulte apropiada para las diferentes características de la demanda. Esta selección implica a veces un trueque entre la precisión del pronóstico y los costos, que pueden consistir en compras de software, tiempo requerido para desarrollar el pronóstico y capacitación del personal. Para los pronósticos de la demanda se usan dos tipos generales de técnicas: Métodos Cualitativos y Métodos Cuantitativos. 

Métodos Cualitativos: Figuran los Métodos de Juicio, en las que las opiniones de gerentes y de expertos, los resultados de encuestas a consumidores y las estimaciones de la fuerza de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas.



Métodos Cuantitativos: Se pueden mencionar: los Métodos Causales y el Análisis de Series de Tiempo.



Para pronosticar la demanda, los Métodos Causales utilizan datos históricos de variables independientes, como campañas de promoción, condiciones económicas y actividades de la competencia.



El Análisis de Series de Tiempo es un método estadístico que depende en alto grado de datos históricos de la demanda, con los que proyecta la magnitud futura de ella y reconoce las tendencias y patrones estacionales.

Un factor clave en la selección del enfoque de pronóstico más adecuado es el Horizonte de Tiempo correspondiente a la decisión que requiere pronosticarse. 2.4.3.3. Qué tipo de Hardware y Software computacional se va a utilizar? Existen muchos paquetes de software para pronóstico que ofrecen una amplia variedad de capacidades y formatos para mostrar los resultados. Las tres categorías de paquetes software que resultan más apropiadas son: 

Sistemas Manuales, en los cuales se selecciona la técnica de pronóstico y especifica los parámetros necesarios para un determinado modelo de pronóstico.



Sistemas Semiautomáticos, en los cuales se especifica la técnica de pronóstico, pero el software determina los parámetros para el modelo, de modo que pueden obtenerse los pronósticos más precisos.



Sistemas Automáticos, en los cuales el software examina los datos y sugiere no sólo la técnica apropiada, sino también los mejores parámetros para el modelo. La selección se basa en:

2.5



Cuán bien satisface el paquete las necesidades y antojos.



Costo de compra o alquiler del paquete.



Nivel de soporte de personal requerido



Magnitud del mantenimiento necesario impartido por el programador. (Krajewsky)

ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA:

El propósito de la Administración de la Demanda es coordinar y controlar todas sus fuentes, de modo que permitan el aprovechamiento eficiente del Sistema de Producción y la entrega puntual de los productos. La demanda tiene dos fuentes: 

Demanda Dependiente. Demanda de un producto/servicio que deriva de la demanda de otros productos/servicios. Este tipo de demanda interna no requiere de pronóstico alguno.



Demanda Independiente. Demanda de un producto/servicio que no deriva directamente de la demanda de otros productos/servicios.

Una empresa no puede hacer gran cosa respecto de la demanda dependiente, sólo tiene que satisfacerla. Sin embargo, si la empresa quiere, puede hacer mucho respecto de la demanda independiente. 

Adoptar un papel activo para influir en la demanda. Estas medidas buscan incrementar la demanda.



Adoptar un papel pasivo y limitarse a responder de acuerdo con la demanda. Diversos motivos pueden llevar a la empresa a no tratar de cambiar la demanda, sino simplemente aceptar lo que ocurra: si está trabajando a toda su capacidad, si no cuenta con recursos para publicidad, si el mercado es estático y de tamaño fijo, si no puede ejercer ningún control sobre la demanda. Frente a la competencia, las leyes, el entorno, la ética y la moral, la colusión y los carteles, etc. (Chase)

2.6.

HORIZONTE DE TIEMPO DE LOS PRONÓSTICOS:

Se necesitan pronósticos de la demanda futura en todos los niveles de toma de decisiones organizacionales. El Horizonte de Planeación es la longitud del tiempo en que se basa un pronóstico.

Una División de Tiempo es la unidad de medida para el período que se utiliza en un pronóstico. Una División de Tiempo puede ser: año, trimestre, mes, semana, día, hora e incluso minutos. Para un Horizonte de Planeación de Largo Plazo, una empresa podría pronosticar en divisiones de tiempo anuales; para un Horizonte de Planeación de Corto Plazo, la división de tiempo puede ser una hora o menos. Elegir una duración correcta de Horizonte de Planeación y el tamaño de división para la situación adecuada es una parte importante de la elaboración de pronósticos. (Collier) Los Pronósticos se clasifican generalmente en el horizonte de tiempo futuro que abarca la planeación. (Render) 2.6.1.

Pronósticos a Corto Plazo:

Tienen un lapso de hasta un año, pero es generalmente menor a tres meses. Se utilizan para planear las compras, programación de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo y niveles de producción. (Render) Suelen interesarse en obtener pronósticos de demanda para determinados productos/servicios individuales. En el caso de pronósticos de demanda, se dispone de poco tiempo para reaccionar frente a posibles errores, por lo que es necesario que alcancen la mayor precisión posible para fines de planificación. El análisis de series de tiempo es el método que se emplea más frecuentemente para elaborar pronósticos de corto plazo. Es una forma relativamente económica y precisa de generar el gran número de pronósticos requeridos. Finalmente, se utilizan Métodos de Juicio cuando no se disponen de datos históricos sobre un elemento específico, como en el caso de nuevos productos. (Krajewsky) Los pronósticos de Corto Plazo se enfocan en un horizonte de hasta tres meses y se utilizan para planear los programas de producción y asignar trabajadores a puestos, para determinar los requisitos de capacidad a corto plazo y ayudar a los departamentos de embarque a planear las necesidades de transporte y establecer programas de entrega. (Collier) 2.6.2.

Pronósticos a Mediano Plazo:

Tienen un lapso de tres meses a tres años. Es valioso en la planeación de la producción y presupuestos, planeación de ventas, presupuestos de efectivo y análisis de varios planes de operación. (Render) La necesidad de contar con pronósticos a mediano plazo está relacionada con la planificación de la capacidad. El nivel de detalle requerido no es tan grande como en el caso del corto plazo. Generalmente, los modelos causales son los más adecuados para estimar el momento en que se presentan puntos de flexión; algunos métodos de pronósticos basados en el juicio también son útiles para la identificación de puntos de flexión. (Krajewsky) Se necesitan pronósticos de a mediano plazo durante un período de 3-12 meses para planear a niveles de fuerza de trabajo, asignar presupuestos entre las divisiones, programar trabajos y recursos y establecer planes de compras (negociar descuentos significativos al contratar un pedido de una cantidad grande de un producto o servicio). Dichos pronósticos también ayudan a los departamentos de RR.HH. en las contrataciones futuras, capacitación de empleados y demás. (Collier) 2.6.3.

Pronósticos a Largo Plazo:

Tienen lapsos de tres años o más. Se utilizan para planear nuevos productos, desembolsos de capital, localización de instalaciones o su expansión, e investigación y desarrollo. (Render) Se elaboran de ordinario en torno a la demanda total de ventas. Los pronósticos precisos de la demanda a Largo Plazo para productos/servicios individuales no sólo son muy difíciles de realizar; sino también excesivamente detallados para los propósitos de la planificación de largo alcance. Tres tipos de decisiones requieren estimaciones de la demanda de mercado para un período futuro prolongado: localización de las instalaciones, planificación de la capacidad y selección de procesos. Los modelos causales y los métodos de juicio son las principales técnicas que se emplean para elaborar pronósticos a largo plazo. (Krajewsky)

Los pronósticos de Largo Plazo abarcan un horizonte de 1-10 años y son necesarios para planear la expansión de las instalaciones y determinar las necesidades futuras de terreno y equipos. Los errores en las predicciones a Largo Plazo pueden ocasionar que las empresas construyan instalaciones demasiado grandes, y por tanto, crearían grandes desventajas de costos. Del mismo modo, dichos pronósticos pueden hacer que se construyan instalaciones demasiado pequeñas, lo que ocasionaría una pérdida de oportunidades de ganar participación de mercado y generara ingresos. (Collier)

Krajewsky/Ritzman (Pag. 497)

Los pronósticos a mediano y largo plazo tienen tres características que los distinguen de los pronósticos a corto plazo. 1.

Tienen que ver con asuntos más extensos. Apoyan las decisiones administrativas con respecto a la planeación, los productos, las plantas y procesos.

2.

Se utilizan metodologías diferentes. En forma más amplia, los métodos menos cuantitativos son valiosos para predecir nuevos productos.

3.

Tienden a ser menos precisos. Los factores que influyen en la demanda cambian permanentemente; así que, si existe incremento en el horizonte de tiempo, es probable que la exactitud del pronóstico disminuya.

Por tanto, los pronósticos de ventas tienen que actualizarse con regularidad con objeto de mantener su valor. El pronóstico tiene que revisarse después de cada período de ventas. Otro factor que debe considerarse cuando se desarrollen pronósticos de ventas, especialmente a plazos largos, es el Ciclo de Vida del Producto (CVP). Los productos/servicios más exitosos pasan a través de cuatro estados: Introducción, Crecimiento, Madurez y Declinación. Los productos, en los dos primeros estados de su ciclo de vida necesitan pronósticos más largos que en aquellos dos estados finales. (Render)

2.7

TIPOS DE PRONÓSTICOS:

Los métodos para pronosticar se pueden agrupar de distintas maneras. Un esquema de clasificación distingue entre 

Las Técnicas Formales reconocidas para pronosticar.



Los Enfoques Informales, como la intuición, conjeturas que surgen en el momento y predicciones imaginativas. (Meredith)

Meredith (Pag. 163)

También los métodos de Elaboración de Pronósticos se pueden clasificar como: 1.

Elaboración de Pronósticos Estadísticos: Se basan en el supuesto de que el futuro será una extrapolación del pasado. Utilizan información histórica para pronosticar los valores futuros. Existen muchas técnicas diferentes; la técnica que se debe utilizar depende de la variable que se pronosticará y el horizonte de tiempo. Los métodos estadísticos por lo general pueden clasificarse como:  Métodos de Serie de Tiempo: Que extrapolan los datos históricos de la Serie de Tiempo.  Métodos de Regresión: Que extrapolan los datos históricos de la Serie de Tiempo, pero que también pueden incluir otros factores causales potenciales que influyen en el comportamiento de dicha serie.

2.

Elaboración de Pronósticos Basados en Juicios: Se basan en opiniones y experiencia de la gente al desarrollar los pronósticos. Se los utiliza en muchos casos donde la información pasada no ayuda. El pronóstico sólo se puede desarrollar en una forma cualitativa por los expertos que tienen conocimientos sobre el tema.

Collier/Evans (Pag. 450)

Cuando no existe información histórica disponible, sólo es posible la Elaboración de Pronósticos Basados en Juicios Muchas organizaciones emplean una combinación de ambos tipos de métodos. (Collier) 2.7.1

Métodos Cualitativos.

Métodos Cualitativos se usan frecuentemente para los pronósticos a largo plazo, especialmente cuando existen factores externos que pueden significar un papel significativo. También se usan cuando los datos históricos son muy limitados o no existen, como introducción de nuevos productos/servicios; o en decisiones estratégicas, como cambios a largo plazo en la naturaleza de los productos/servicios o cambios tecnológicos. Se llevan a cabo utilizando información como encuestas telefónicas o por correspondencia acerca de las actitudes e intenciones de los consumidores, grupos de consumidores, pruebas de mercado en lugares limitados, grupos y opiniones de expertos y análisis de la demanda histórica para productos/servicios similares. (Meredith) Los Pronósticos Cualitativos o Subjetivos incorporan factores importantes como intuiciones, emociones, experiencias personales del que toma la decisión, y sistemas de valores. (Render) Los Métodos Cualitativos o de Juicio suelen usarse también para modificar pronósticos generados mediante métodos cuantitativos. Entre los lineamientos aplicables al Uso de Juicio para ajustar resultados de pronósticos cuantitativos figuran: 

Ajuste los Pronósticos Cuantitativos cuando éstos tengan un expediente de antecedentes insatisfactorio y la persona que toma las decisiones posea un conocimiento contextual (experiencia en el ejercicio de una actividad) considerable, como en el caso de las relaciones causa-efecto.



Ajuste a los Pronósticos Cuantitativos para compensar eventos específicos (campañas de publicidad, actividades de la competencia o eventos internacionales), que no son reconocidos a menudo por los pronósticos. (Krajewsky)

2.7.2

Métodos Cuantitativos.

Los Pronósticos Cuantitativos manejan una variedad de modelos matemáticos que utilizan datos históricos y/o variables causales para pronosticar la demanda. Los Métodos Cuantitativos se dividen generalmente en dos categorías: 

Autoproyección. Proyectan la historia pasada de la variable al futuro. Estas técnicas usualmente trabajan bien en ambientes estables, pero no pueden reaccionar ante factores cambiantes en la industria o en la economía nacional. Los Modelos de Series de Tiempo predicen sobre la base de la suposición de que el futuro es una función del pasado. Ven lo que ha pasado en un período de tiempo y usan una serie de datos pasados para hacer el pronóstico. En lugar de emplear variables independientes para el pronóstico, como en los modelos de regresión, los Métodos con Series de Tiempo usan información histórica que sólo se refiere a la variable dependiente. Están basados en la suposición de que el patrón de la variable dependiente en el pasado habrá de continuar en el futuro. En el análisis de Series de Tiempo se identifican los patrones fundamentales de la demanda que se combinan entre sí para generar el patrón histórico observado en la variable dependiente, después de lo cual se elabora un modelo capaz de reproducir dicho patrón. Generalmente, se centra la atención en los métodos con Series de Tiempo aplicables a los patrones de la demanda de tipo horizontal, a los de tendencia y a los estacionales. (Krajewsky)



Causales. Más complejos porque incluyen la historia de factores externos y emplean técnicas estadísticas muy elaboradas. Los Modelos Causales, incorporan al modelo en cuestión las variables o factores que pueden influenciar la cantidad que se pronostica. Para que una variable independiente tenga valor para efectos de pronóstico, debe ser un indicador guía. Es una Relación Causal cuando un hecho provoca que ocurra otro. Si el elemento causal es conocido con bastante anticipación, puede usarse como base para el pronóstico. (Chase) Se emplean cuando se dispone de datos históricos y la relación entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores externos o internos. Las relaciones causales se expresan en términos matemáticos y suelen ser muy complejas. Los Métodos Causales proveen instrumentos de pronóstico más refinados; son excelentes para prever los puntos de inflexión de la demanda y para la elaboración de pronósticos a largo plazo. (Krajewsky)

Schroeder (Pag. 56)

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 524)

2.8.

TÉCNICAS CUALITATIVAS O DE JUICIO:

Los Métodos Subjetivos de Previsión están basados en la experiencia personal y conocimiento del mercado o en todo caso en un juicio, a priori, sobre el comportamiento de la demanda. Naturalmente, estos métodos son los más populares dentro la empresa, caracterizándose fundamentalmente porque se sigue un proceso que va de lo particular a lo general; o sea, se pronostica la venta a nivel de Producto/Área geográfica, la cual después se irá totalizando a nivel Familia de Productos, para llegar al final a una cifra global de ventas de la totalidad de la empresa. En definitiva, se trata de un proceso estratificado que tiene como principal virtud su “aceptación generalizada”, ya que es propuesto por cada uno de los ejecutivos que tienen responsabilidad sobre la referida cifra de ventas; sin embargo, este proceso tiene dos inconvenientes que le hacen ser poco operativo para los procesos logísticos y de gestión de inventarios: 

La lentitud en el proceso de elaboración de pronóstico, ya que sus cifras tienen que ser consensuadas por diferentes personas, para someterse posteriormente a un proceso de consolidación de las mismas.



El factor subjetividad crea un sesgo importante en la previsión a la hora de consolidar datos, debido a que en épocas de crisis se suele tender a la baja instintivamente más de lo razonable, ocurriendo lo contrario en épocas de crecimiento, dando lugar con frecuencia un nuevo proceso de revisión de datos lento y costoso.

Schroeder (Pag. 58)

Entre los Métodos Subjetivos se incluyen diferentes técnicas: 

Investigación del comportamiento de compras (cuestionarios).



Opinión de Detallistas.



Opinión de Vendedores.



Raíz de Pasto o “Grass Roots”



Investigación de Mercado



Consenso de Expertos



Analogía Histórica



Método Delphi (Anaya)

2.9.

ANÁLISIS DE PATRONES EN SERIES DE TIEMPO: a) Modelos de Corto Plazo: Compensan la variación aleatoria y se ajustan para los cambios de corto plazo. b) Modelos de Mediano Plazo: Son útiles cuando hay efectos o patrones estacionales. c)

Modelos a Largo Plazo: Detectan tendencias generales y son útiles para identificar puntos importantes de inflexión. (Chase)

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 529)

2.9.1.

Modelos Comunes para la Elaboración de Pronósticos.

Schroeder (Pag. 71)

2.9.2.



Promedio Movible Simple



Promedio Movible Ponderado



Exponencial Aminorado



Análisis de Regresión Lineal (Chase)

Modelos Avanzados para la Elaboración de Pronósticos.

Otros métodos se utilizan con frecuencia cuando existen factores de Tendencias o Estacionalidades. Entre estos modelos están: 

Promedio Móvil Doble. Utilizado para Series de Tiempo con tendencia lineal.



Suavización Exponencial Doble. Se utiliza para Series de Tiempo con tendencia lineal.



Aditivo Estacional. Usado para Series de Tiempo con estacionalidad, siendo más o menos estable al paso del tiempo.



Multiplicativa Estacional. Utilizado para Series de Tiempo con estacionalidad que aumenta o disminuye en magnitud con el paso del tiempo.



Aditiva Holt-Winters. Se utiliza para Series de Tiempo con tendencia lineal y estacionalidad, que es más o menos estable al paso del tiempo.



Multiplicativa Holt-Winters. Usado para Series de Tiempo con tendencia lineal y estacionalidad que aumenta o disminuye en magnitud con el paso del tiempo. (Collier)

2.10.

RELACIONES CAUSALES:

Los Métodos Objetivos o de Extrapolación no se basan en “lo que se dice”, sino “en lo que se ha hecho”, y como su nombre indica son el resultado de una proyección matemáticamente corregida de datos históricos de la venta. Evidentemente, el carácter dinámico de la logística obliga a la utilización de estos métodos, debidamente implementados con los equipos informáticos apropiados. El principal problema que se encuentra la empresa al utilizar estos métodos es el rechazo generalizado por parte de sus ejecutivos de venta a la aceptación de estas cifras. En definitiva, se trata del temor a lo desconocido, y la postura de algunos responsables es tan inconsistente como la de una persona que se negase a utilizar una máquina fotográfica argumentando lo complejo que es un proceso de captación de imagen. Evidentemente, existen múltiples sistemas de previsión de datos, que van desde la simple media móvil, hasta sistemas muy sofisticados de regresión múltiple, modelos Arima, Box-Jenkin, etc., cuyo desarrollo se debe quedar en manos de expertos, pero no su aplicación si se entiende una serie de principios básicos que conviene conocer. (Anaya) Los mejores Métodos Causales podrían clasificarse en: 

Análisis de Regresión Simple y Múltiple



Modelos Econométricos



Modelos de Insumo/Producto (Chase)

Schroeder (Pag. 75)

2.10.1. Método de Regresión Simple para la Elaboración de Pronósticos. Un Análisis de Regresión es un método para construir un modelo estadístico que define una relación entre una sola variable de pendiente y una variable independiente, todas las cuales son numéricas. El valor de una Serie de Tiempo (variable dependiente) es una función de una sola variable independiente (tiempo)

Y(t) = a + b·T Donde: Y(t) = Representa el estimado de la variable dependiente en el período de tiempo “t”. “a” y ”b” = Representan la intersección y la pendiente de la línea recta que mejor se adapte a la Serie de Tiempo.

La Regresión Lineal Simple encuentra los mejores valores de “a” y ”b” mediante el Método de los Mínimos Cuadrados. El Método de los Mínimos Cuadrados minimiza la suma de las desviaciones al cuadrado entre los valores reales de la Serie de Tiempo y los valores estimados de la variable dependiente (Yt). (Collier)

Krajewsky/Ritzman (Pag. 503)

2.10.2. Modelos para la Elaboración de Pronósticos Causales con Regresión Múltiple. En aplicaciones de Elaboración de Pronósticos más avanzadas, otras variables independientes (índices económicos o factores demográficos) pueden influir en Series de Tiempo y pueden incorporarse en un modelo de regresión. Un modelo de regresión lineal con más de una variable independiente y causal se denomina “Modelo de Regresión Lineal Múltiple”.

Y(t) = a + b·X1(t) + c·X2(t) + d·X3(t) + ….. + n·T El Modelo de Regresión Múltiple brinda un pronóstico más realista y preciso que simplemente extrapolar la Serie de Tiempo histórica. La teoría del análisis de regresión es mucho más compleja de lo descrito al momento. (Collier)

2.11.

TÉCNICAS DEL FORECAST:

En términos amplios, “Forecast” significa todo sistema de previsión de un hecho futuro que por su naturaleza es incierto y aleatorio, y de una forma muy específica se habla de “Forecast en Ventas” para referirse a un sistema de previsión de la demanda independientemente del mecanismo que se haya empleado para el cálculo de la misma. En primer lugar, se debe tener en cuenta que la probabilidad absoluta de acierto es cero, ya que toda previsión se basa en un valor que estadísticamente se llama la “Mediana”, lo que significa que tiene un 50% de probabilidad de cumplirse y otro 50% de no cumplirse; no obstante, lo importante de la predicción no es la cifra más probable sugerida, sino la banda de confianza en torno a la cual se pronostican los datos; así por ej., la información resultante sería del tipo:

Forecast al 31 - 12

Cifra más Probable

80% de Probabilidad

90% de Probabilidad

Ventas Grupo “A”

120

115 - 180

110 - 120

Del Cuadro se observa, que: “En la medida que aumenta el grado de probabilidad de cumplimiento del Forecast, también aumentan las bandas de seguridad”. La bondad de un sistema de previsión dependerá básicamente de los siguientes factores: a) Modelo Matemático aplicado. La elección del modelo de previsión a emplear es una decisión importante sobre la cual conviene tener un asesoramiento técnico apropiado, teniendo en cuenta que su eficacia dependerá no tanto del modelo en sí como de que esté bien parametrizado; por poner un símil, se diría que: “de nada sirve tener un buen coche si no está a punto el motor”. b) Datos Históricos empleados. Para previsiones con un horizonte superior al año, la regla debe ser: “cuanto más historia mejor”. Así lo deseable es un mínimo de 4-5 años de datos históricos mensuales, para poder captar bien los fenómenos estacionales y tendenciales de la venta. c)

Horizonte de la Previsión. Se refiere al momento futuro sobre el que se hace el pronóstico; así, por ej., cuando se dice previsión de ventas anual o mensual, en el primer caso el horizonte será de 12 meses, mientras que en el segundo será de un mes. A este respecto se debe tener en cuenta la siguiente regla: “La banda de confianza de una previsión aumenta en la medida en que el horizonte del Forecast es mayor”. O sea que, siempre es más fácil prever acontecimientos de un futuro inmediato que acontecimientos a mediano/largo plazo.

Anaya (Pag. 54)

d) Niveles de Agregación de los Datos Históricos. Se los entiende como los diferentes colectivos de de datos históricos que se están considerando como serie cronológica; así, por ej., si se tratara de un fabricante de cocinas que tiene dos líneas fundamentales de productos: 1.

Cocinas para uso industrial (restaurantes, hoteles, etc.).

2.

Cocinas para uso doméstico. 2.1.

Cocinas de Gas. 2.1.1. Tamaño 2.1.2. Potencia 2.1.3. Color

2.2.



Cocinas Eléctricas 2.2.1. Tamaño 2.2.2. Potencia 2.2.3. Color 2.3. Cocinas de Vitro-cerámica 2.3.1. Tamaño 2.3.2. Potencia 2.3.3. Color El máximo Nivel de Agregación de datos estaría representado por la cifra total de ventas de la empresa en dinero.



Al siguiente inferior Nivel de Agregación se le llamaría división industrial (cocinas industriales, cocinas domésticas).



Dentro de cada división industrial se distinguiría como Nivel de Agregación inferior la “Familia de Productos”, tales como cocinas eléctricas, cocinas a gas, cocinas de vitro-cerámica.



Por último, el más bajo Nivel de Agrupación estaría representado por los diferentes ítems, referencias o modelos comerciales que se venden.

Una vez estratificadas las cifras históricas y valoradas todas de la misma manera (precio, coste o venta), se plantea el siguiente principio del Forecast: “La fiabilidad del Forecast aumenta en la medida en que se utiliza un Nivel de Agregación más alto”. Este fenómeno es debido al Efecto de Compensación de errores generados por la Ley Estadística de los Grandes Números. En definitiva, qué es lo que se le pide a un Forecast? Que brinde una predicción dentro de un Margen de Confianza (por ej., un 95% de probabilidad de cumplimiento) para un determinado Horizonte de Planeación, basándose en unos datos históricos de la demanda con un cierto Nivel de Agregación. “A igualdad de condiciones, un modelo de predicción funcionará mejor que otro, cuando tanto el porcentaje de error cometido como la banda de confianza son más pequeños”. Para comprobar la efectividad del Forecast, se efectúa lo que técnicamente se conoce como “Back-Forecasting”, que no es otra cosa que proyectar los datos históricos sobre el último año conocido, lo cual permite comprobra el grado de cumplimiento del mismo aplicando la siguiente fórmula: (Anaya)

% Error = ((Previsión – Realidad) / Previsión) * 100 2.11.1. Monitoreo del Forecast. Con el tiempo, los Modelos del Forecast tienden a desajustarse y se hacen menos adaptativos, debido al comportamiento de la demanda, lo que obliga a ajustar determinados parámetros; por lo cual, conviene vigilar el comportamiento del mismo mediante un proceso de monitorización, que consiste en mantener una comparación sistemática entre la realidad y el Forecast, para comprobar cuando los valores del mismo exceden de un determinado límite de controlEl proceso de monitorizar se puede realizar de forma gráfica y automática. En principio se dice que un Forecast está bajo control cuando las diferentes predicciones se sitúan sistemática y en forma aleatoria por encima y por debajo de la realidad; por el contrario, se dice que el Forecast está “sesgado”, cuando las referidas predicciones se sitúan sistemáticamente por encima de la realidad (sesgo positivo) o por debajo (sesgo negativo). (Anaya)

Anaya (Pag. 56 - 57)

2.11.2. Estrategia de Implantación. Si se tiene en cuenta que uno de los principales fundamentos de la Logística Integral se basa en establecer un Sistema de Planificación “Top-down”, y si además se considera los diferentes objetivos a cubrir con el Forecast, y el grado de de fiabilidad para cubrir dichos objetivos, puede establecerse un criterio marco basado en los siguientes pasos: En primer lugar, la estrategia se centrará en el esfuerzo para conseguir un Forecast lo más fiable posible y al más alto Nivel de Agregación (Ventas Totales).

En segundo lugar, se bajará un escalón en el Nivel de Agregación (División Industrial), de manera que la suma de los Forecasts de las referidas divisiones industriales debe ser consistente con el Forecast del primer Nivel de Agregación. Consistente representa que coincide dentro de un margen de tolerancia aceptable con el Forecast del nivel superior. Así sucesivamente, se irá descendiendo en Niveles de Agregación de una manera estratificada y controlada hasta llegar al nivel de Familia de Productos. Obsérvese que se ha excluido el nivel de tipo o referencia comercial, ya que se utilizarán técnicas de extrapolación o intrapolación.

Anaya (Pag. 58)

Naturalmente, cada uno de estos pronósticos a diferentes Niveles de Agregación tiene una aplicación específica en la Planificación Estratégica de la empresa. En el Gráfico siguiente se esquematizan los diferentes puntos de decisión existentes en el flujo de mercancías, cuya cuantificación depende de una forma directa o indirecta de la previsión general de ventas. Por supuesto que, sólo se consideran los puntos más relevantes para la toma de decisiones en el flujo de mercaderías, ya que el flujo está determinado en gran medida por el ritmo de demanda obtenido de los consumidores finales; por tanto, es muy importante para la empresa el que sea capaz de efectuar unos juicios suficientemente sólidos con relación a la futura demanda. Este Forecast de la demanda se suele efectuar a nivel División Industrial o Familia de Productos en función del tipo de decisiones que haya que adoptar, haciendo hincapié en que el pronóstico debe efectuarse de una manera dinámica e informatizada para poder dar rapidez en la toma de decisiones y en consecuencia al flujo de productos.

Anaya (Pag. 58)

Naturalmente, el referido Forecast está sometido a una serie de restricciones prácticas; así por ej., no es relevante efectuar un Forecast de la venta de un determinado artículo si prácticamente no se tiene información histórica del mismo. En tales circunstancias es preferible utilizar datos históricos de productos equivalentes (antecesores), o en su caso hacer un Forecast de la demanda a un mayor grado de agregación, y estimar su venta como un porcentaje del mismo. a) Horizonte de Planeamiento. El horizonte del Forecast (con qué antelación se necesita hacer la previsión) depende de los varios Lead-times acumulados, existentes en el flujo de mercancías, así como de los objetivos que se hayan marcado. Este Lead-time acumulado incluye fundamentalmente: 

Aprovisionamiento de materiales y fabricación.



Control de calidad final y transporte al almacén.



Almacenaje, manipulación y preparación de expediciones.



Transporte a almacenes subsidiarios.

A efectos de la Planificación Fabril (Planificación de la Capacidad), un horizonte de Forecast de seis meses es generalmente suficiente, con un grado de agregación a nivel de Familia de Productos; sin embargo, para un Plan Estratégico a largo plazo, este horizonte debiera ser al menos de 24 meses, siendo suficiente en ese caso un grado agregación a nivel de División Industrial. A tener en cuenta que el objetivo fundamental de este tipo de planificación no es otro que el comprobar si se tiene recursos suficientes o por el contrario hay que ampliarlos o reducirlos. b) Frecuencia del Forecast. La frecuencia del Forecast depende del tipo de decisión que haya que efectuar, así como de la naturaleza de las variables que lo controlan. Por ej., la Planificación de la Capacidad de las fábricas es algo que conviene revisar mensualmente, mientras que un cálculo para la previsión de recursos industriales a largo plazo (fábrica, almacenes, etc.), es suficiente con hacerlo una vez al año. Además, en muchos casos, es necesario hacer un nuevo Forecast, si el sistema de monitorización de errores así lo aconseja. En todo caso, siempre es conveniente efectuar un sistema dinámico (Rolling Plan) de previsión de la demanda, con horizonte de 12 meses, estratificado a diferentes Niveles de Agregación. c)

Responsabilidad del Forecast. En general, el Forecast debe estar bajo la responsabilidad de las personas que toman las decisiones basadas en el mismo. Por ej., el Gerente de Mercadeo, debería ser responsable del Forecast de ventas, por supuesto, en caso necesario con la colaboración de otros expertos en análisis de mercado. A este respecto, cabe señalar la conveniencia de de haya una “cohabitación” entre los Métodos Objetivos de proyección y los Métodos Subjetivos de la planificación de ventas., a efectos de fijar cuotas de mercado, objetivos de venta, etc.; ya que debajo de estas cifras siempre hay un factor de compromiso y responsabilidad personal, de tal manera que si hubiera discrepancias grandes entre ambos métodos se deberían de revisar los mismos. (Anaya)

2.12.

SELECCIÓN DE UN SISTEMA DE PRONÓSTICO:

Independientemente del método utilizado para pronosticar, se siguen los mismos pasos: 1.

Determinar el uso del pronóstico

2.

Seleccionar las partidas que se van a pronosticar

3.

Determinar el horizonte de tiempo del pronóstico

4.

Seleccionar el/los modelo(s) de pronóstico

5.

Juntar los datos necesarios para hacer el pronóstico

6.

Validar el modelo de pronóstico

7.

Hacer el pronóstico

8.

Instrumentar los resultados

Estos pasos presentan una manera sistemática de iniciar, diseñar y llevar a cabo un sistema de pronósticos. Cuando se emplea para generar pronósticos en forma regular durante un tiempo determinado, los datos deben recolectarse en forma rutinaria, y los cómputos reales usados para pronosticar, se obtienen de manera automática generalmente por computadora. (Meredith) El modelo de pronóstico que escoja la empresa dependerá de: 1.

Período que cubrirá el pronóstico

2.

Disponibilidad de datos

3.

Exactitud requerida

4.

Monto del presupuesto para el pronóstico

5.

Disponibilidad de personal calificado

También hay que tomar en cuenta cuestiones como: 

Grado de flexibilidad de la empresa. Cuanto mayor sea la capacidad para reaccionar rápidamente ante los cambios, tanto menos exacto tendría que ser el pronóstico.



Consecuencias de un mal pronóstico. Cuando se basa la decisión de una inversión cuantiosa de capital en un pronóstico, éste debe ser bueno. (Chase)

UNIDAD 3 PLANEACIÓN AGREGADA DE OPERACIONES

UNIDAD 3: PLANEACIÓN AGREGADA DE OPERACIONES

3.1

3.2

3.1

Objetivos de la Unidad

3.2

Planeación de Operaciones y Ventas

3.3

Secuencia de las Actividades de Programación

3.4

Plan Agregado de Operaciones

3.5

Propósito de los Planes Agregados

3.6

Importancia Administrativa de los Planes Agregados

3.7

Proceso de Planificación

3.8

Estrategias de la Planeación Agregada

3.9

Métodos de Planeación Agregada

3.10

Programación Maestro de Producción

3.11

Planeación Agregada en los Servicios

OBJETIVOS DE LA UNIDAD: 

Describir la secuencia de las actividades de programación, que conforman el proceso de planeación empresarial.



Definir conceptualmente al plan agregado de las operaciones y sus propósitos.



Destacar la importancia administrativa de los planes agregados de las operaciones.



Describir las diversas estrategias que utiliza la planeación agregada de operaciones.



Señalar los métodos y las técnicas que utiliza la planeación agregada de operaciones.



Explicar el fundamento y función de la programación maestra de operaciones.

PLANEACIÓN DE OPERACIONES Y VENTAS:

Las compañías de negocios de software han acuñado el término “Planeación de Operaciones y Ventas” para referirse al proceso que ayuda a las compañías a mantener en equilibrio la oferta y la demanda. En el campo de la Administración de Operaciones, este proceso se conoce como Planeación Agregada. Esta actividad involucra la administración general, las ventas, las operaciones, las finanzas y el desarrollo del producto. Dentro de la Planeación de Operaciones y Ventas, el Departamento de Mercadotecnia prepara un Plan de Ventas que abarca un futuro entre 6 a 18 meses. El Plan de Ventas normalmente está expresado en unidades de grupos de productos agregados y, con frecuencia, está ligado a programas de incentivos para ventas y otras actividades de mercadotecnia. El Departamento de Operaciones prepara un Plan de Operaciones como un producto del proceso. Cuando las acciones de mercadotecnia y de operaciones se concentran en los volúmenes agregados de productos y de ventas pueden prepararse planes para satisfacer la demanda. Esta tarea es difícil cuando la demanda registra cambios importantes con el transcurso del tiempo en razón de las tendencias del mercado, la estacionalidad y otros factores. La agregación del lado de la Oferta se hace por familias de productos y del lado de la Demanda por grupos de clientes. El proceso de Planeación de las Operaciones y Ventas permite manejar más fácilmente los programas de producción de productos individuales y sus correspondientes pedidos de los clientes. Por lo general, la Planeación de las Operaciones y Ventas se hacen mensualmente. La Planeación de las Operaciones y Ventas ligan los planes estratégicos de la

compañía y el plan de negocios con sus correspondientes procesos detallados. Estos últimos incluyen un Programa Maestro de Producción (MPS), la Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) y el ingreso de pedidos, en el caso de fábricas; y la programación semanal y diaria de la fuerza de trabajo y los clientes en compañías de servicio. (Chase) La dimensión del tiempo, en términos de planeación, puede clasificarse: 

Planeación a Largo Plazo:

Suele ser anual y abarca un lapso de más de un año. Ayudan a tratar temas de capacidad, localización de instalaciones y su expansión, desarrollo de productos nuevos, fondos para la investigación y fondos de inversión sobre un período de varios años; es decir, temas estratégicos que son responsabilidad de la alta gerencia. 

Planeación a Mediano Plazo:

Normalmente abarca un lapso entre seis y 18 meses, con incrementos de tiempo mensuales o, a veces, trimestrales. Este es el trabajo de la Administración de Operaciones. Las decisiones de programación incluyen la planeación mensual o trimestral, con el fin de sincronizar la productividad con las demandas fluctuantes. El corazón del plan a mediano plazo (o intermedio) es el Plan de Producción Agregada. 

Planeación a Corto Plazo:

Abarca un lapso que va de un día a menos de seis meses, por lo regular con incrementos semanales de tiempo. Se extiende hasta a un año, pero generalmente es a menos de tres meses. Este plan “disgrega” el plan intermedio en programas semanales, diarios y por hora. Las técnicas que se manejan, en forma conjunta, son las cargas, las secuencias, las expediciones, los envíos, etc. (Render)

Render/Heizer (Pag. 379)



La Planeación de los Procesos sirve para determinar las tecnologías y los procedimientos específicos necesarios para producir un bien o un servicio.



La Planeación de la Capacidad sirve para determinar las capacidades (como el tamaño y el alcance) de los sistemas de producción a largo plazo.



La Planeación de Operaciones y Ventas requiere tomar el plan de ventas de mercadotecnia y desarrollar un plan de operaciones agregadas que equilibre la demanda y la oferta. El Plan de Operaciones Agregadas es prácticamente el mismo para los servicios y las manufacturas, salvo que en las manufacturas se usan la acumulación y reducción de inventarios para nivelar la producción. Cuando el Plan de Operaciones Agregadas queda terminado, las actividades de planeación de manufacturas y servicios suelen ser muy distintas.

El proceso de planeación para las manufacturas quedaría resumido de la siguiente manera:

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 575)

El grupo de Control de la Producción introduce los pedidos existentes o pronosticados en un Programa Maestro de Producción (MPS), que fija volúmenes y fechas de bienes específicos necesarios para cada pedido. Luego, la Planeación de la Capacidad a grandes rasgos comprueba si hay instalaciones de producción y almacén, equipo y mano de obra disponibles y si los proveedores clave asignaron capacidad suficiente para suministrar los materiales cuando se necesitan. La Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) toma los requerimientos de productos finales del MPS y los descompone en sus partes componentes y sub-ensamblajes para crear un plan de de materiales. Este plan especifica cuándo deben colocarse las órdenes de producción y compra de cada parte y sub-ensamblaje para terminar los productos a tiempo. Casi todos los Sistemas MRP también asignan capacidad de producción a cada pedido (Planeación de Requerimientos de Capacidad, CRP). La última actividad de la planeación es la Programación de Órdenes, diaria o semanal, para las tareas de máquinas, líneas de producción o centro de trabajo específicos.

Para los Servicios, una vez determinado el nivel de personal agregado, la programación se concentra en la fuerza de trabajo y los clientes durante la semana o incluso el día, hora por hora. Los programas de la fuerza de trabajo dependen de la cantidad de horas que el servicio está a disposición de un cliente, las habilidades concretas que se necesitan en horas concretas del período relevante, etc. Muchos de los trabajos de servicios están limitados por leyes y horarios que afectan la programación y que no existen en el trabajo típico de fabricación (por ej., tripulaciones en aerolíneas). La programación de los clientes (o demanda) implica hacer citas y reservaciones para los clientes que usarán el servicio y asignar prioridades cuando éstos llegan a las instalaciones del servicio. Evidentemente, éstas van desde los sistemas formales de reservación hasta las hojas simples para firmar. (Chase)

3.3.

SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE PROGRAMACIÓN:

En empresas manufactureras la programación de las operaciones se la denomina Planeación y Control de la Producción y la interrelación de las actividades de programación que conforman el plan son: 3.3.1.

Pronóstico de la Demanda.

La base que soporta todo el proceso de programación es, en la mayoría de los casos, el Pronóstico de la Demanda para el horizonte de planeación. En algunas organizaciones, los clientes hacen sus pedidos hasta con un año de anticipación debido a los largos tiempos de entrega y a la acumulación de pedidos. Por lo tanto, los pronósticos, si se hacen, son mínimos y en su lugar las operaciones de la organización se programan teniendo en cuenta los pedidos reales de los clientes. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no operan en un ambiente tan afortunado y su éxito con frecuencia depende grandemente de la exactitud de sus pronósticos de demanda. Los pronósticos de diferentes períodos se utilizan para propósitos diferentes. Pronósticos a largo plazo (2 a 10 años) se emplean para la planeación de las instalaciones y de la capacidad. Para la planeación agregada, se emplean pronósticos dentro del rango de 9 a 18 meses y los pronósticos detallados para los próximos meses son particularmente críticos en la programación a corto plazo como la asignación de cargas y la secuencia de trabajo. 3.3.2.

Planeación Agregada.

El Plan Agregado es un programa preliminar y aproximado de las operaciones globales de una organización para satisfacer el pronóstico de la demanda a un costo mínimo. Los horizontes de planeación con frecuencia son de un año o más y se descomponen en períodos mensuales o trimestrales. El enfoque básico para minimizar las variaciones a corto plazo consiste en trabajar solamente con unidades “agregadas” (agrupándolas o juntándolas). Se emplean recursos agregados, como número total de trabajadores, horas de tiempo de máquina y toneladas de materia prima, así como unidades agregadas de producción (galones de producto, horas de servicios prestados, número de pacientes atendidos, etc.), ignorando totalmente las diferencias de color, textura, etc. El problema que resulta de la planeación agregada será minimizar los costos a largo plazo para satisfacer la demanda pronosticada. Los costos pertinentes incluyen contratación y despido de trabajadores, almacenamiento de artículos terminados (en el caso de productos), salarios y costos de tiempo extra, costos de faltantes y de pedidos atrasados y no surtidos, y costos de subcontratación. El resultado es que el empleo de inventarios para amortiguar la producción contra las variaciones en la demanda se convierte en una opción de suma importancia. En las Organizaciones de Servicios, generalmente no se cuenta con esta opción, ya que estos costos no se pueden almacenar en inventario. Esto aumenta el costo de producción del servicio, lo cual, a su vez, aumenta el precio del mismo.

Meredith (Pag. 392)

3.3.3.

Plan de Producción.

El resultado de la iteración y los cambios al Plan Agregado es el Plan de Producción formal para el horizonte de planeación que se utilice. En ocasiones este plan se descompone (desagrega) un nivel en grupos principales de productos (aún agregados), por modelo pero no por colores. El Plan de Producción muestra los cambios de requerimientos de recursos y en la producción durante un período futuro: requerimientos de contratación, limitaciones en la capacidad, aumentos y disminuciones relativos en los inventarios de materiales, la tasa de producción de bienes y servicios. 3.3.4.

Programa Maestro de Producción (MPS).

La fuerza motriz detrás del proceso de programación es el Programa Maestro de Producción (MPS) por dos razones:



Los pedidos reales se incorporan al sistema de programación en este punto.



Los productos agregados planeados se descomponen en artículos individuales programados (artículos de nivel cero). Estos artículos se confrontan luego con el tiempo de entrega (tiempo para producir o embarcar los artículos) y con la capacidad de las operaciones (si existe suficiente equipo, mano de obra, etc.) para determinar la factibilidad.

La programación real en sí es generalmente un proceso iterativo, en donde se elabora un programa preliminar, se determina si hay problemas y luego se revisa. Después de determinar un programa, se verifica los problemas pendientes, hasta su resolución. El resultado es que el Programa Maestro especifica entonces “qué artículos finales se van a producir en qué períodos, para minimizar costos y proporcionar alguna medida de seguridad para que dicho plan sea factible”. 3.3.5.

Planeación Aproximada de la Capacidad.

Como parte de la verificación de la factibilidad del Programa Maestro de Producción se realiza un tipo sencillo de Planeación Aproximada de la Capacidad. Se emplean las razones históricas de las cargas de trabajo por unidad de cada tipo de producto para determinar las cargas que todos los productos que se estén elaborando en algún período imponen a los centros de trabajo. Luego se supone que las cargas se asignan a los centros de trabajo en el mismo período en que surge la demanda, es decir, los tiempos de entrega no se utilizan para compensar las cargas. Si las capacidades del centro de trabajo no se sobrecargan (también se verifica si hay sub-cargas), se supone que existe capacidad suficiente para manejar el Programa Maestro y éste se acepta para proceder a la producción. 3.3.6.

Planeación por Prioridades.

Este término se relaciona a la determinación de qué material se necesita y en qué momento. Para que un MPS sea viable, se debe disponer en el momento en que se necesite de las materia primas apropiados, de los materiales comprados y de los sub-ensamblajes, ya sea fabricados o comprados, recibiendo máxima prioridad las necesidades inmediatas. La clave para la Planeación de la Producción es la fecha “en que se necesita”. La Planeación por Prioridades se concentra en el momento en que la orden realmente se necesita y hace una programación “Hacia atrás” a partir de dicha fecha. Los sistemas que se han desarrollado para llevar a cabo esta tarea son Sistemas de Control de Inventarios basados en tiempos de entrega y demanda esperadas. Los sistemas de inventarios clásicos de Punto de Reorden son más apropiados para las organizaciones que producen para existencias. En el caso de las organizaciones que producen según especificaciones, los requerimientos de materiales se conocen casi con plena certeza ya que están ligados a productos específicos, y los sistemas computarizados de MRP son los más aconsejables. 3.3.7.

Planeación de la Capacidad.

El Sistema de Control de Inventarios y el MPS activan el sistema de Planeación de Requerimientos de Capacidad (CRP). Este sistema proyecta las órdenes de trabajo y las demandas de materiales en los requerimientos de equipo, fuerza de trabajo e instalaciones, y determina la capacidad total que se requiere de cada una a lo largo del horizonte de planeación. Esto puede exceder o no a la capacidad disponible. Si se encuentra dentro de los límites de capacidad, entonces se concluye el MPS, se liberan las órdenes de trabajo según el programa, el sistema de Planeación por Prioridades libera las órdenes de materiales y los informes de carga se envían a los centros de trabajo con una lista de trabajo que enfrenta dicha área con base en el sistema CRP. Observe que los tiempos de entrega externos de los proveedores (generalmente mayores que los

tiempos de entrega internos) ya se han verificado en la etapa de Planeación de Prioridades, por lo que el MPS ya se puede dar por concluido. Sin embargo, si se exceden los límites de capacidad, entonces algo habrá que modificar. Ya sea que se demoren algunos trabajos, se elabore un programa menos exigente, o se obtenga capacidad adicional en algún otro lado (contratando más trabajadores o haciendo uso de tiempo extra). 3.3.8.

Asignación de Cargas.

La Asignación de Cargas significa decidir cuáles tareas se van a asignar y a qué centros de trabajo. Aunque el sistema CRP determinó que existía suficiente capacidad bruta para cumplir con el MPS, no se hizo una asignación real de tareas a los centros de trabajo. Generalmente algún equipo es mejor para ciertas tareas, y a algún equipo se le asigna una menor carga que a otros. Por tanto, existe una “mejor” (más rápida o menos costosa) asignación de tareas a centros de trabajo. 3.3.9.

Secuenciación.

Aún, cuando ya se hayan asignado tareas a los centros de trabajo, todavía hay que decidir el orden en que se realizará la tarea (Secuenciación). Esta tarea puede tener grandes repercusiones sobre la capacidad de carga de trabajo de la organización y la oportunidad para la terminación de las tareas. 3.3.10. Programación Detallada (a Corto Plazo). A continuación, se pueden elaborar los programas detallados particularizando las tareas específicas, los tiempos, los materiales y los trabajadores. Sin embargo, esto sólo se hace con algunos días de adelanto ya que siempre están ocurriendo cambios y los programas detallados pronto se vuelven obsoletos. Al departamento de Planeación y Control de la Producción le compete asegurarse de que, cuando la tarea esté lista para llevarse a cabo, se cuente con todos los artículos, equipo, instalaciones e información. 3.3.11. Despacho. Todas las actividades anteriores constituyen la Planeación de Programas; aún no ha tenido lugar ninguna producción en sí. El Despacho es la liberación física de una orden de trabajo desde el departamento de Planeación y Control de la Producción al área de operaciones. La liberación puede ser manual, a partir del archivo de carga muerta como se le conoce, o mediante un sistema computarizado de MPS. 3.3.12. Aceleración. Una vez que Planeación y Control de la Producción libera un trabajo al área de operaciones (taller), el departamento ya no tiene mayor responsabilidad sobre él y la gerencia de operaciones tiene la tarea de lograr que el trabajo se realice a tiempo. Esta tarea se conoce como Aceleración. Cuando los trabajos se atrasan en el programa, se ha tendido históricamente a hacer uso de “Aceleradores” para ayudar a mover estos trabajos “urgentes” a través del área de operaciones. Los casos del empleo de etiquetas amarillas para designar los trabajos “urgentes” era una técnica, antes de que se contara con las técnicas computarizadas de programación. (Meredith)

3.4.

PLAN AGREGADO DE LAS OPERACIONES:

La Planeación Agregada de las Operaciones traduce los planes anuales y trimestrales de un negocio a planes generales a mediano plazo (6 a 18 meses) para la mano de obra y la producción. El objeto del Plan Agregado de Operaciones es

bajar al mínimo el costo de los recursos necesarios para satisfacer la demanda durante ese plazo. Establece las Tasas de Producción por grupo de productos o por categorías amplias para el mediano plazo. El propósito principal del Plan Agregado es especificar la combinación óptima de la Tasa de Producción, el Nivel de la Fuerza de Trabajo y el Inventario Disponible. a) Tasa de Producción se entiende como la cantidad de unidades terminadas por unidad de tiempo (día, hora). b) Nivel de Fuerza de Trabajo se entiende como el número de trabajadores necesarios para la producción (Producción = Tasa de Producción X Nivel de la Fuerza de Trabajo). c)

Inventario Disponible se entiende como el inventario sin usar que es arrastrado del período anterior.

La forma del Plan Agregado varía de una compañía a otra y el proceso mediante el cual se lo elabora también varía. 

Obtenerlo del Plan Anual de la compañía; donde un plan corporativo típico contiene una sección sobre producción que especifica la cantidad de unidades de cada una de las líneas básicas de productos que se deben producir en los próximos doce meses para alcanzar el pronóstico de ventas. Se toma esta información y se establece la mejor manera de satisfacer estos requerimientos con los recursos disponibles.



Desarrollar el Plan Agregado simulando diversos MPS y calcular los requerimientos correspondientes de capacidad para comprobar si cada centro de trabajo cuenta con suficiente mano de obra y equipo. Si la capacidad no es la adecuada, entonces se especifican los requerimientos adicionales de horas extra, subcontrataciones, trabajadores extraordinarios, etc., para cada línea de producto y los combina en un plan general. Luego modifica este plan empleando métodos de comprobación o matemáticos para producir un plan final y de costos más bajos. (Chase)

Render/Heizer (Pag. 380)

Un Plan Agregado involucra la combinación de recursos apropiados en términos generales o globales. Ya determinado el pronóstico de la demanda, la capacidad de las instalaciones, los niveles de inventario, el tamaño de la fuerza de trabajo y los insumos relativos, el plan debe pronosticar la tasa de salida para las instalaciones en los próximos 3 a 18 meses. La Planeación Agregada es sólo parte del sistema de planeación de la producción más grande; por tanto, es necesario el entendimiento de las inter-fases entre el plan y los factores internos y externos. La Administración de Operaciones no sólo recibe entradas del pronóstico de demanda del departamento de mercadotecnia, sino que tiene que ver con los datos financieros, personal, capacidad y disponibilidad de materias primas. En el entorno de la manufactura el MPS resultante ofrece entrada a los sistemas MRP. Estos sistemas programan la adquisición o producción de componentes necesarios para hacer el producto final. Los programas detallados de trabajo para la gente y la programación de prioridades para los productos son resultado del último paso del sistema de Planeación de la Producción. (Render) 3.4.1.

Contexto de la Planeación de la Producción.

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 578)

En general, la Planeación de la Producción no tiene control directo del Contexto Externo, pero en algunas empresas puede manejar la demanda del producto. Mediante la estrecha colaboración de los departamentos de mercadotecnia y operaciones, se pueden usar actividades promocionales y descuentos de precios para crear demanda durante períodos desfavorables. Por el contrario, cuando la demanda es fuerte se deben recortar las actividades de promoción y elevar los precios para aumentar al máximo los ingresos de los productos o los servicios que la empresa puede proveer. Los Productos Complementarios podrían funcionar bien en compañías que afrontan fluctuaciones cíclicas en la demanda (máquinas podadoras y carros para la nieve). En el caso de los Servicios, los ciclos suelen ser medidos en términos de horas y no de meses.

La posibilidad de controlar los Factores Internos tampoco es la misma para todas las compañías. La capacidad física actual (planta y equipo) suele ser usualmente fija a corto plazo; los contratos sindicales con frecuencia limitan la posibilidad de cambio de la fuerza de trabajo o la gerencia limita el monto de dinero ocupado en inventarios. No obstante, existe cierta flexibilidad en el manejo de estos factores y puede aplicarse una o varias de las Estrategias para planear la producción. 3.4.1.1. Estrategias para Planear la Producción: Entrañan trueques entre: tamaño de la fuerza de trabajo, horas de trabajo, inventarios y pedidos atrasados acumulados. 

Estrategia de Chase. Consiste en conciliar la Tasa de Producción con la tasa de pedidos contratando y despidiendo empleados conforme varía la tasa de pedidos. Su éxito depende de que la fuente de solicitantes sea de fácil capacitación cuando se tenga que recurrir por aumento del volumen de pedidos. Cuando los pedidos atrasados son pocos, los operadores podrían optar por bajar su ritmo por temor a ser despedidos tan pronto como terminen los pedidos existentes.



Fuerza de Trabajo Estable - Horarios Laborales Variables. Consiste en diversificar la producción variando la cantidad de horas laboradas mediante horarios de trabajo flexible u horas extra. Esta estrategia ofrece continuidad a la fuerza de trabajo y evita muchos de los costos emocionales y tangibles ligados a la contratación y despidos inherentes a la Estrategia Chase.



Estrategia de Nivelación. Consiste en mantener una fuerza de trabajo estable, laborando a un ritmo constante de producción. Los faltantes y los excedentes son absorbidos por los niveles fluctuantes de los inventarios, la acumulación de pedidos atrasados y las ventas perdidas. Los empleados se benefician de los horarios de trabajo, estables a costa de la posible disminución de la calidad del servicio a los clientes y el incremento de los costos de inventario. Otra preocupación es que los productos del inventario se podrían volver obsoletos.

Cuando se usa una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la demanda, se habla de la aplicación de una “Estrategia Pura”, pero si se trata de una combinación de ellas, entonces se habla de una “Estrategia Mixta”. 3.4.1.2. Subcontratación. Es la Terciarización de una parte de la producción. Cierto grado de subcontratación podría ser deseable para dar cabida a las fluctuaciones de la demanda. No obstante, a no ser que la relación con el proveedor sea especialmente sólida, el fabricante podría perder algo de control del programa y la calidad. En este sentido, cabe decir que una cantidad importante de subcontrataciones representa una estrategia de alto riesgo. (Chase) 3.4.2. 1.

Costos Relevantes. Costos básicos de producción. Son costos fijos y variables en que se incurre al producir un tipo específico de producto en cierto plazo. Incluyen los costos directos e indirectos de la mano de obra, los costos por remuneración regular y por horas extra.

2.

Costos ligados a cambios en la Tasa de Producción. Son los costos para contratar, capacitar y despedir al personal. La contratación de trabajadores temporales es una manera de evitar estos costos.

3.

Costos por mantener Inventarios. Es el costo del capital improductivo en el inventario; otros son el almacenaje, el seguro, los impuestos, la producción dañada y la obsolescencia.

4.

Costos de pedidos atrasados acumulados. Estos costos son muy difíciles de medir e incluyen costos de expedición, pérdida de confianza del cliente y pérdida de ingresos por ventas como consecuencia del atraso en el surtido de los pedidos. (Chase)

3.5.

PROPÓSITO DE LOS PLANES AGREGADOS:

3.5.1

Acumulación.

El Plan Agregado es útil porque está enfocado en un curso de acción general que es congruente con las metas y objetivos estratégicos de la compañía, sin dejarse invadir por demasiados detalles. Por esta razón, los planes de producción y de personal se elaboran a partir del Agrupamiento o Acumulación de productos, servicios, unidades de trabajo o unidades de tiempo similares. En general, las compañías agrupan productos o servicios, mano de obra y tiempo. 

Familias de Productos: A un grupo de productos o servicios que tienen requisitos de demanda similares y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales, se le conoce como familia de productos. En algunas ocasiones, las familias de productos se relacionan con agrupaciones de mercado, o bien, en el caso de los planes de producción, con procesos específicos de manufactura. En el proceso deberán utilizarse mediciones comunes y pertinentes, como unidades, dólares, horas estándar, galones o libras.



Mano de Obra: Las empresas pueden agrupar la mano de obra en diversas formas, dependiendo de la flexibilidad de su fuerza de trabajo. También, es posible agruparla de acuerdo con familias de productos, dividiendo la fuerza de trabajo en subgrupos y asignando un grupo diferente a la elaboración de cada familia de productos.



Tiempo: Un Horizonte de Planificación es el lapso de tiempo que se considera en un Plan Agregado. En el caso típico, el horizonte abarca un año, aunque puede variar en diferentes situaciones. Para evitar los gastos y el efecto perturbador de los cambios frecuentes sobre las tasas de producción y la fuerza de trabajo, generalmente se realizan ajustes mensuales o trimestrales. Es decir, la compañía considera el tiempo en forma agregada (en meses, trimestres o temporadas) y no en días u horas. Algunas compañías usan períodos mensuales de planificación para la porción más próxima del horizonte de planificación, y períodos trimestrales para la porción restante.

3.5.2

Relación con otros planes.

El Plan de Negocios es una declaración que contiene un proyecto de ingresos, costos y ganancias. Comúnmente, va acompañado de presupuestos, hoja de balance (pro forma) proyectada y la declaración de un proyecto de flujo de efectivo, indicando las fuentes de fondos y sus asignaciones. El Plan de Negocios unifica los planes y las expectativas de las gerencias de operaciones, finanzas, ventas y marketing de una empresa. En particular, refleja los planes para la penetración en el mercado, la introducción de nuevos productos y la inversión de capital.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 600)

La Figura ilustra las relaciones entre el Plan Anual o de Negocios, el Plan de Producción o de Personal (Plan Agregado) y los programas detallados de producción o de fuerza de trabajo.



En el Sector Manufacturero, la alta gerencia establece el Plan de Negocios, quien proporciona el marco general de proyecciones de la demanda, insumos del área funcional y presupuesto de capital, a partir de lo cual se desarrollan tanto el Plan Agregado y el Programa Maestro de Producción. En el Plan de Producción se especifican las Tasas de Producción correspondientes a la familia de productos, los Niveles de Inventarios y los Niveles de la Fuerza de Trabajo. A su vez, el MPS especifica las fechas y las cantidades de producción que corresponde a cada unos de los elementos de la familia de los productos. De esta manera, el Plan Agregado desempeña un papel clave para traducir las estrategias del Plan de Negocios en un Plan de Operaciones aplicable al proceso de manufactura.



En el Sector Servicios, la alta gerencia establece la dirección y los objetivos de la organización en el Plan de Negocios (organizaciones con fines de lucro) o en el Plan Anual (organizaciones sin fines de lucro). En ambos casos, el plan proporciona el marco general para elaborar un Plan de Personal y el Programa de la Fuerza de Trabajo. El Plan de Personal muestra el número y los tipos de empleados que se requerirán para alcanzar los objetivos del Plan de Negocios o el Plan Anual. A su vez, el Programa de la Fuerza de Trabajo presenta los detalles del programa de trabajo específico para cada categoría de empleados. Así, el Programa de la Fuerza de Trabajo pone en práctica el Plan de Personal en una forma muy similar a como el MPS implementa el Plan de Producción.

La información fluye en dos direcciones: de arriba abajo (de lo general a los detalles) y de abajo arriba (de los detalles a lo general). Si no es posible elaborar un Plan Agregado que satisfaga los objetivos del Plan de Negocios o Plan Anual, tal vez sea necesario ajustar el Plan de Negocios o el Plan Anual. En forma similar, si no se puede elaborar un MPS o un programa de la fuerza de trabajo, quizá sea necesario ajustar el Plan Agregado. (Krajewsky))

3.6.

IMPORTANCIA ADMINISTRATIVA DE LOS PLANES AGREGADOS:

3.6.1.

Insumos Administrativos.

Una forma de garantizar la coordinación inter-funcional y el suministro de información necesarios consiste en crear un comité de representantes de las áreas funcionales. Bajo la dirección del CEO, el comité asume la responsabilidad global de cerciorarse de que las políticas de la compañía se cumplan, los conflictos se resuelvan y se apruebe un plan final.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 601)

3.6.2.

Objetivos Típicos.

Las múltiples áreas funcionales de una organización, que aportan insumos para el Plan Agregado, suelen tener objetivos antagónicos que rivalizan por el uso de los recursos de la organización. 

Minimizar los costos y maximizar las ganancias.



Maximizar el servicio del cliente.



Minimizar la inversión en inventario.



Minimizar los cambios en las tasas de producción.



Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo.



Maximizar la utilización de planta y equipo.

El peso que se concede a cada uno de esos puntos del plan implica trueques de ventajas y desventajas en términos de costos y la necesidad de tomar en cuenta factores no cuantificables. Para establecer un equilibrio entre todos estos objetivos, con el fin de alcanzar un Plan Agregado aceptable, es necesario considerar diversas alternativas. 

Alternativas Reactivas: acciones que se realizan en respuesta a patrones de demanda determinados.



Alternativas Agresivas: acciones que no se ajustan a los patrones de la demanda.

3.6.3.

Alternativas Reactivas.

Son acciones que se realizan en respuesta a patrones de demanda determinados y para atender sus requerimientos. 1.

Ajuste de la Fuerza de Trabajo. Mediante la contratación o el despido de trabajadores. La aplicación de esta alternativa resulta atractiva si la fuerza de trabajo es, en su mayoría, no calificada o semicalificada y si la reserva de mano de obra es abundante. Sin embargo, la magnitud de la reserva de la mano de obra calificada suele limitar el número de nuevos empleados que es posible contratar. Además, es necesario capacitar a los nuevos empleados y las propias limitaciones de los recursos de entrenamiento reducen el número de contrataciones. En algunas industrias, el cese de empleados resulta difícil o es inusual por razones contractuales (sindicatos); en otras industrias, los despidos y las contrataciones de carácter estacional constituyen la práctica más normal.

2.

Inventario de Previsión. Frente a demandas estacionales se tiene la posibilidad de acumular un inventario de previsión durante los períodos de demanda ligera para utilizarlo en los períodos de demanda intensa. Aun cuando este enfoque estabiliza las tasas de producción y los niveles de la fuerza de trabajo, su uso suele ser costoso porque el valor del producto es mayor cuando se trata de productos terminados. Los inventarios de componentes y subconjuntos, que es posible ensamblar rápidamente cuando llegan los pedidos de los clientes, son preferibles a la opción de acumular inventarios de bienes terminados.

3.

Utilización de Fuerza de Trabajo. Una alternativa al ajuste de la fuerza de trabajo son los planes de utilización de dicha fuerza: 

Horas Extra: los empleados trabajan durante un período mayor que el día laboral o la semana de trabajo y reciben un pago adicional por ese tiempo extraordinario. Es frecuente que los trabajadores no deseen laborar muchas horas extra durante un período prolongado, y el exceso de horas extra se pueda traducir en una disminución de la calidad y de la productividad.



Horario Abreviado: los operarios no trabajan productivamente durante el día laboral o la semana de trabajo regular. Los horarios abreviados se utilizan cuando la capacidad de la mano de obra es mayor que los requisitos de demanda en el período correspondiente (punto esencial del inventario de previsión) y esa

capacidad excedente no puede o no debe emplearse productivamente para acumular inventarios o para satisfacer pedidos de clientes en fechas anteriores a las ya prometidas para su entrega. Cuando los productos o servicios son personalizados, el inventario de previsión no suele considerarse como una opción. Los Horarios Abreviados pueden ser de dos tipos: -

Horario Abreviado Sin Paga, que se presenta cuando a los empleados de tiempo parcial se les paga únicamente por las horas o días que realmente trabajaron.

-

Horario Abreviado Pagado, que se presenta cuando los empleados continúan figurando en la nómina, en lugar de ser despedidos. Los empleados trabajan el día completo y reciben el salario completo, pero su productividad no es la misma porque la carga de trabajo es ligera. Algunas compañías utilizan esta modalidad cuando se trata de empleados altamente calificados y difíciles de sustituir, o cuando existen obstáculos para el despido de trabajadores.

4.

Programación de Vacaciones. Las empresas pueden cerrar sus puertas durante el receso anual de las ventas, dejando una cuadrilla elemental de trabajadores para vigilar las operaciones y realizar tareas de mantenimiento. Es posible que a los empleados se les exija que durante ese período tomen una parte o la totalidad del tiempo de vacaciones al cual tienen derecho.

5.

Subcontratistas. Permiten superar la escasez de capacidad a corto plazo, como ocurre durante los puntos máximos de la temporada o del ciclo de los negocios. Si el subcontratista puede proporcionar componentes o subconjuntos, o proveer servicios de calidad igual o superior, a menor precio del que la compañía es capaz de producirlos, entonces los acuerdos de ese tipo suelen volverse permanentes (outsourcing).

6.

Acumulación de pedidos, órdenes atrasadas y faltantes. Las empresas que acumulan pedidos como una práctica normal de sus negocios pueden permitir que esas acumulaciones aumenten en los períodos de alta demanda y que se reduzcan después, en las épocas de demanda baja. 

Acumulación de Pedidos: es un cúmulo de pedidos cuya entrega ha sido prometida a los clientes para una fecha futura. Las compañías que usan la acumulación de pedidos no prometen entregarlos en forma instantánea, imponen un tiempo de entrega dado entre el momento en que se presenta el pedido y la fecha en que el mismo es entregado. Estas empresas tienden a aplicar una estrategia de flujo flexible. La acumulación reduce la incertidumbre en torno a los requisitos futuros de producción y también puede usarse para impartir uniformidad a dichos requisitos. Sin embargo, este recurso se convierte en una desventaja competitiva cuando la acumulación es demasiado grande e implican tiempos de entrega prolongados; conociendo que la prontitud en el tiempo de entrega es a menudo una prioridad competitiva importante.



Orden Atrasada: es un pedido que el cliente esperaba que fuera atendido de inmediato, pero que ha aceptado con cierta reticencia que le sea entregado en cuanto le sea posible. Aunque el cliente no se siente complacido con esta demora, la empresa no pierde el pedido correspondiente y puede atenderlo en una fecha posterior; aunque la imagen de la compañía se ve afectada.



Faltante: es muy similar a la orden atrasada, salvo que el pedido se pierde y el cliente recurre a otro proveedor. Una Orden Atrasada se suma a los requisitos del período siguiente, en tanto que un Faltante no incrementa los requisitos futuros. Los faltantes suelen incluirse en la planificación, pero sólo cuando la pérdida prevista -en términos de ventas y buena voluntad del cliente- sea menor que el costo de aplicar otras alternativas reactivas o agresivas, o bien, que el costo de adquirir la capacidad adicional necesaria para satisfacer la demanda.

3.6.4.

Alternativas Agresivas.

Otro enfoque consiste en tratar de modificar los patrones de demanda para alcanzar la eficiencia y reducir los costos. Las alternativas agresivas son acciones mercadotécnicas con las cuales se intenta modificar la demanda y, por ende, los requisitos de recursos. 1.

Productos Complementarios. Cuyos requisitos de recursos sean similares, pero sus ciclos de demanda diferentes. La clave consiste en encontrar productos y servicios que sea posible generar con los recursos existentes y que permitan impartir mayor uniformidad en las necesidades de recursos durante todo el año.

2.

Creatividad en los Precios. Las campañas de promoción tratan de incrementar las ventas mediante el uso de la creatividad en materia de precios (programas de rebajas, reducción de precios y descuentos).

3.6.5.

Planificación Estratégica.

Con frecuencia, las gerencias combinan en diversas formas las alternativas reactivas y agresivas a fin de obtener un Plan Agregado aceptable. Suponiendo que los resultados esperados de las alternativas agresivas ya se han incorporado a los pronósticos de demanda de las familias de productos o servicios, son las alternativas reactivas las que definen las tasas de producción y los niveles de la fuerza de trabajo. 3.6.5.1. Estrategia de Persecución. Se acopla a la demanda durante el horizonte de planificación, modificando: 

El Nivel de la Fuerza de Trabajo para acoplarlo a la demanda, mediante contrataciones y despidos. Tiene la ventaja de no requerir inversión en inventario, horas extra u horarios abreviados; sin embargo, existe un gasto que implica el ajuste continuo de los niveles de la fuerza de trabajo, el posible distanciamiento de los trabajadores y la pérdida de productividad y calidad debido a los constantes cambios en la fuerza de trabajo.



La Tasa de Producción para acoplarla a la demanda, con otras alternativas reactivas (horas extra, horarios abreviados, vacaciones y subcontrataciones).

3.6.5.2. Estrategia de Nivel. 



Mantener constante el nivel de la fuerza de trabajo, puede consistir en: 

No contratar ni despedir a trabajadores (excepto al principio del horizonte de planificación).



Usar horarios abreviados durante los períodos de menor actividad.



Usar horas extra hasta alcanzar los límites contratados en los períodos de máxima actividad.



Emplear subcontratistas para cubrir las necesidades adicionales según se requiera.

Mantener constante la Tasa de Producción, puede consistir en: 

Programar períodos de vacaciones, a fin de hacer coincidir con épocas de menor actividad.



Formar un inventario de previsión, para tener una tasa de producción nivelada.



Permitir órdenes atrasadas, para ajustar la programación de fechas según requisitos de producción.



Planificar horas extra según se requiera, para mantener una tasa de producción nivelada.

La Tasa de Producción puede estar nivelada aunque la fuerza de trabajo fluctúe, dependiendo del conjunto de alternativas que se utilicen en la estrategia. Cuando se usan por sí solas, las Estrategias de Persecución y de Nivel difícilmente producen el mejor o el más aceptable de los planes agregados. La mejor estrategia para una compañía es una “Estrategia Mixta”, en la cual se considere y aplique una gama más completa de alternativas reactivas, y que vaya más allá de una estrategia de persecución o de nivel en forma “pura”. (Krajewsky))

3.7.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN:

Dicho proceso es de carácter dinámico y continuo, ya que diversos aspectos del plan se actualizan periódicamente, cuando se dispone de nueva información y se presentan nuevas oportunidades.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 607)

3.7.1.

Determinación de Requisitos de la Demanda.

El primer paso del Proceso de Planificación consiste en determinar los requisitos de demanda para cada período del horizonte de planificación. Para los Planes de Producción, los requisitos representan la demanda de bienes terminados y la demanda externa de partes de partes de repuesto. Se puede deducir los requisitos futuros de bienes terminados a partir de la acumulación de pedidos (si se trata de operaciones de “Fabricación por Pedido”) o de los pronósticos para familias de productos fabricados para inventario (en el caso de operaciones encaminadas a “Fabricar para Inventario”). A veces, los distribuidores o representantes comunican sus requisitos de bienes terminados con anticipación a los pedidos correspondientes, lo cual constituye un pronóstico fiable de requisitos proporcionado por esas fuentes. 3.7.2. 1.

Identificación de Alternativas, Restricciones y Costos. Las Alternativas son reactivas y son las que se utilizan en los Planes Agregados. Las alternativas reactivas, como se señaló, son acciones que pueden realizarse para atender los requerimientos de la demanda.

2.

Las Restricciones constituyen limitaciones asociadas al Plan Agregado: 

Restricciones Físicas: instalaciones de capacitación para atender a un número limitado de nuevos empleados, máquinas cuyas capacidades limitan la producción máxima o espacios de almacenamiento inadecuados.



Restricciones Políticas: limitaciones a la cantidad aceptable de órdenes atrasadas o el uso de subcontratación u horas extra, así como los niveles de inventario mínimo necesarios para alcanzar los inventarios de seguridad deseados.

3.

Existen varios tipos de costos cuando se prepara el Plan Agregado: 

Costos del Horario Regular: salarios en horario regular, aportaciones y prestaciones, seguros sociales y de salud, fondos de jubilación, vacaciones, días feriados, etc.



Costos de Horas Extra: incluidas las horas de trabajo los domingos y días festivos.



Costos de Contrataciones y Despidos: que se incurren por preparación de personal y finiquitos de contratos -

Costos de Contrataciones. Anuncio de vacantes, entrevistas, programas de capacitación, material desperdiciado a causa de la inexperiencia de los nuevos trabajadores, pérdida de productividad, etc.

-

Costos de Despidos. Entrevistas de despedida, pago de indemnización por cese de empleo, readiestramiento de los trabajadores restantes, etc.



Costos de Manejo de Inventarios: Varían según el nivel de la inversión en inventario (costos de capital atado al inventario, costos variables de almacenamiento y movimientos de almacén, mermas y obsolescencia, seguros e impuestos, etc.).



Costos por concepto de Órdenes Atrasadas y Faltantes: Costos correspondientes a las ventas perdidas por ese concepto y el costo potencial que implica la pérdida de las ventas de un cliente que en el futuro podría preferir a empresas de la competencia (pérdida de la buena voluntad).

3.7.3.

Preparación de un Plan Aceptable.

El desarrollo de un Plan Agregado es un proceso iterativo de revisiones y ajustes. Para comenzar, se elabora un plan prospectivo o provisional; luego, el plan debe ser revisado con las restricciones y evaluado en términos de objetivos estratégicos. Si el plan prospectivo no es aceptable será necesario elaborar un nuevo plan prospectivo. Éste puede incluir muchas alternativas o los cambios propuestos en materia de restricciones físicas o políticas. Cuando el plan resulta aceptable para los representantes de todas las áreas funcionales, ya puede dar principio su implementación. 3.7.4.

Implementación y Actualización del Plan.

La implementación requiere un compromiso de las gerencias de todas las áreas funcionales. El comité de planificación puede recomendar cambios en el plan, durante el proceso de implementación o actualización, para establecer un mejor equilibrio entre los objetivos que sean antagónicos. La aceptación del plan no significa necesariamente que todos estén de acuerdo con él en forma íntegra, pero sí que todos trabajarán para ponerlo en práctica. (Krajewsky)

3.8.

ESTRATEGIAS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA:

3.8.1.

Opciones de Capacidad.

Las Opciones de Capacidad (oferta) no intentan cambiar la demanda, sino absorber las fluctuaciones en ella. 1.

Cambio de Niveles de Inventario. Se puede incrementar el inventario, durante períodos de baja demanda, para cumplir con la alta demanda en los períodos futuros. Si se selecciona únicamente esta estrategia, se incrementan los costos asociados al almacenamiento, seguros, manejo, obsolescencia, hurtos y capital invertido. Por otro lado, cuando se entra a un período de demanda creciente, la escasez puede producir pérdidas en ventas debido a los tiempos de entrega potencialmente mayores y a un deficiente servicio al cliente.

2.

Variando el tamaño de la Fuerza de Trabajo mediante la contratación o el despido. Con el fin de igualar las tasas de producción. Pero a menudo los nuevos empleados necesitan ser entrenados y la productividad promedio desciende en forma temporal. Los ceses y despidos bajan la moral a la fuerza laboral y pueden conducir a una baja de la productividad.

3.

Variando las Tasas de Producción mediante el tiempo extra o el tiempo ocioso. Cuando la demanda está en ascenso, existe un límite en el cual el tiempo extra es buena opción. El pago de tiempo extra requiere de más dinero, y demasiado tiempo extra puede cansar a los trabajadores al punto de que la productividad global caiga. Por otro lado, cuando hay un período de demanda decreciente, la compañía debe absorber de alguna manera, el tiempo ocioso de los trabajadores.

4.

Subcontratando. También se puede adquirir mayor capacidad temporal mediante la subcontratación de otra empresa para cumplir con el trabajo durante los períodos picos de la demanda. Sin embargo, tiene varios peligros: (a) es

costosa. (b) Riesgo de abrir la puerta del cliente a la competencia. (c) Es difícil encontrar un proveedor subcontratista que entregue el producto de calidad a tiempo. 5.

Utilizando trabajadores de medio tiempo. Empleados de medio tiempo pueden ocuparse para necesidades de mano de obra no calificada.

3.8.2.

Opciones de Demanda.

Las Opciones de Demanda intentan influenciar el patrón de demanda para suavizar cambios sobre el período de planeación. 1.

Influenciando la demanda. A través de publicidad, promoción, aumento de personal de ventas y recorte de precios; no obstante, todos ellos, no son siempre capaces de balancear la demanda con la capacidad de producción.

2.

Órdenes pendientes durante los períodos de demanda alta. Las órdenes pendientes son órdenes para bienes o servicios que acepta una compañía, pero no cuenta con la capacidad necesaria para cumplir al momento. Si los clientes están dispuestos a esperar sin perder su confianza u orden, las órdenes pendientes son una estrategia posible.

3.

Mezcla de Productos Contra-Estacionales. Una técnica de suavización activa es el desarrollo de una mezcla de productos de artículos contra-estacionales.

3.8.3.

Mezcla de Opciones para el Desarrollo del Plan.

Las “Estrategias Mixtas” involucran la combinación de dos o más variables controlables para producir un Plan Agregado efectivo en costo y establecer un plan factible de producción; mezclando opciones de capacidad con opciones de demanda. Encontrar el Plan Agregado “óptimo” no siempre es posible. La mezcla de las opciones de estrategias será diferente para las empresas de servicios, ya que ellas no pueden almacenar inventarios. La subcontratación también es peligrosa porque puede permitir al subcontratista “robarse” al cliente. En consecuencia, las empresas de servicio generalmente marcan la planeación agregada por medio de cambios en el personal. El entrenamiento cruzado y la rotación de personal, el cambio en los programas de trabajo y la contratación de personal de medio tiempo son algunas de las tácticas utilizadas. 3.8.4.

Programación Nivelada.

La Programación Nivelada o Planeación del Nivel de Capacidad, es una estrategia popularizada por los japoneses. La Programación Nivelada involucra los Planes Agregados, en los cuales las capacidades diarias son uniformes de mes a mes. Se mantienen los sistemas de producción en niveles uniformes y dejan que el inventario de bienes terminados suba o baje para limar la diferencia entre la demanda mensual y el nivel de producción, o encontrar trabajo alterno para los empleados de producción. La filosofía es que el empleo estable conduce a mejorar la calidad, disminuye la rotación, aminora el ausentismo y eleva el compromiso del empleado hacia las metas corporativas. También provoca un mayor descenso en costos de producción que las otras estrategias. Los trabajadores tienden a ser más experimentados, de tal forma que la supervisión es más fácil, los costos de contratar/despedir y el tiempo extra son minimizados, y la operación es más suave con menos arranques y paradas dramáticas. (Render) No sería necesario satisfacer toda la demanda si al tratar de cubrirla se obtienen menores utilidades globales. Sin embargo, esto podría resultar en una pérdida de participación en el mercado, que a su vez, reduciría la rentabilidad a largo plazo. Se cuenta con varios medios para modificar la capacidad disponible a fin de satisfacer la demanda a un costo mínimo: 

Tiempo extra.



Turnos adicionales o menos turnos.



Contratación o despido de trabajadores (incluyendo los de tiempo parcial).



Subcontratación.



Acumulación de inventarios, durante los períodos flojos.



Renta de instalaciones o trabajadores, o ambos.



Acumulación de pedidos o de la demanda.



Alteración de la demanda mediante promociones de mercadotecnia o cambios de precios.



Subabastecimiento del mercado.

A cada una de estas estrategias se les asocian ventajas y desventajas, y algunas restricciones para su aplicación (reglamentaciones legales o sindicales). 3.8.5. 

Estrategias Puras. Nivelación de la Producción: Los inventarios de artículos terminados (o demanda de pedidos acumulados) se emplean para cubrir las variaciones en la demanda, a costa de inversión en el inventario o costos de faltante (quedarse sin existencias). Su ventaja es un empleo uniforme sin gastos de fuerza de trabajo o tiempo extra. Debido a que los servicios generalmente no pueden acumularse en inventarios, esta estrategia, para una empresa de servicios, normalmente da por resultado una fuerza de trabajo constante pero mal utilizada, con tamaño suficiente para cubrir la demanda pico. Si la empresa de servicios emplea una fuerza de trabajo menor, generalmente pierde la demanda ante un competidor.



Persecución de la Demanda: En esta estrategia, la producción es idéntica a la demanda esperada para el período en cuestión. Esto se consigue normalmente ya sea mediante el uso de tiempo extra o mediante contratación y despido (esto supone que se cuenta con suficiente equipo e instalaciones). La ventaja de esta política es que no hay costos de inventario de artículos terminados, excepto quizás por las existencias de protección (existencias de seguridad) o costos de faltantes, incluyendo pérdida de crédito o imagen. Las empresas de Servicios emplean esta estrategia haciendo uso de tiempo extra, turnos divididos, traslape de turnos, trabajadores eventuales, trabajadores de tiempo parcial, etc.

3.8.6.

Estrategias Mixtas.

La mayoría de las empresas combina diversas estrategias de producción para lograr costos considerablemente menores de los posibles con cualquiera de las estrategias puras empleadas por separado. (Meredith)

3.9.

MÉTODOS Y TÉCNICAS PARA LA PLANEACIÓN AGREGADA:

Las compañías generalmente usan métodos de cuadros y gráficas simples y estereotipadas para elaborar sus planes agregados. Un método estereotipado entraña costear diversas alternativas de planes de producción y escoger el mejor. Así, preparan elaboradas hojas de cálculo para facilitar el proceso de decisión. Con frecuencia incorporan a las hojas de cálculo sofisticados métodos que incluyen la programación lineal y la simulación. (Chase) 

Planeación Agregada con Hoja de Cálculo.

Una parte de dicha hoja de cálculo muestra los valores de entrada, que reflejan los requisitos de demanda y las selecciones alternativas reactivas/agresivas en cada uno de los períodos. Otra parte muestra los valores derivados, que deben provenir de los valores de entrada. La última parte de la hoja muestra los costos calculados del plan.



Planeación Agregada con Métodos Matemáticos.

La principal ventaja del uso de hojas de cálculo es su simpleza; sin embargo, el encargado de la planeación tiene que hacer muchas selecciones para cada período del horizonte de planificación. Los grandes costos que intervienen en los Planes Agregados son una buena razón para buscar el mejor plan posible. Varios métodos matemáticos son útiles en este proceso de búsqueda, como los métodos de transporte y de programación lineal para la planificación de la producción. (Krajewsky) Enseguida se describen varias técnicas que la gerencia utiliza frecuentemente en la Planeación Agregada de Operaciones: 3.9.1.

Enfoque Intuitivo.

El enfoque intuitivo es un método no cuantitativo. Debido a que los conflictos internos entre los departamentos en las grandes organizaciones son comunes, la planeación y las políticas pueden basarse en un líder fuerte, más que en el mejor plan. En otras compañías que aún no han formalizado su proceso de planeación agregada, la administración algunas veces utiliza el mismo plan año tras año y lo ajusta hacia arriba o abajo, únicamente lo suficiente para cumplir la nueva demanda. 3.9.2.

Métodos Gráficos y de Diagramas.

Son populares debido a que son fáciles de entender y de utilizar. Estos planes trabajan con unas cuantas variables a la vez, permitiendo comparar la demanda proyectada con la capacidad existente. Son sistemas de prueba y error que no garantizan un plan de producción óptimo, pero tienen la ventaja de utilizar solamente algunos cálculos sencillos, que pueden ser realizados por el personal administrativo de oficina. 3.9.3. 

Métodos Matemáticos. Método de transporte de programación lineal: Cuando un problema de Planeación Agregada está referido a la asignación de capacidad de operación para cumplir la demanda del pronóstico, éste se puede formular en un formato de programación lineal. El Método de transporte de programación lineal no es un método de prueba y error como el método gráfico, sino que produce un plan óptimo para minimizar los costos. También cuenta con la flexibilidad necesaria para especificar la producción regular y el tiempo extra en cada período de tiempo, el número de unidades que se deben contratar, los turnos extra y el movimiento de inventario de período a período.



Reglas lineales de decisión (LDR): Es un modelo de Planeación Agregada que intenta especificar una tasa óptima de producción y el nivel de fuerza de trabajo sobre un período específico. Minimiza los costos totales de la nómina, contratación, despidos, tiempo extra e inventarios a través de una serie de curvas cuadráticas del costo.



Modelo de coeficientes administrativos: Construye un modelo de decisión formal alrededor de la experiencia y el desempeño del planificador. La teoría es que el desempeño anterior del planificador fue muy bueno, así que puede ser utilizado como base para decisiones futuras. La técnica utiliza un análisis de regresión detallado de las decisiones tomadas anteriormente con respecto a la producción. La línea de regresión ofrece la correspondencia entre variables (por decir, demanda y mano de obra) para decisiones futuras.



Simulación: La programación por simulación usa un procedimiento de búsqueda para encontrar la combinación de valores con costo mínimo relacionado con el tamaño de la fuerza de trabajo y la tasa de producción. (Render)

3.10.

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS):

La salida del proceso de Planeación Agregada es generalmente un programa de producción para agrupar a los productos por familias. Como ya se señaló, los detalles y parámetros que resultan de un plan incluyen el personal, la subcontratación, la

acumulación de inventario y los niveles de producciones semanales o mensuales. Pero aunque esta es una información importante, la empresa necesita más para operar con fluidez. Lo que necesita es un plan que maneje productos específicos ¿Qué cantidades de cada uno se deben producir y para qué fecha?. El proceso de romper el Plan Agregado en mayor detalle se llama “Disgregación o Desagregación”. La Disgregación da como resultado el Programa Maestro de Producción (MPS) que especifica: 1.

El tamaño y tiempo de las cantidades de producción de un artículo específico.

2.

El tamaño y tiempo de los componentes manufacturados o adquiridos.

3.

La secuencia de las órdenes o trabajos individuales.

4.

La asignación de recursos a corto plazo de operaciones individuales. (Render)

La Desagregación del Plan de Producción en artículos finales individuales da como resultado el MPS, quién muestra cuántos y cuáles artículos finales (o ensambles) se deben producir y en qué momento. Si el Plan de Producción se establece en unidades monetarias, entonces se tendrá que convertir a unidades de producción en el MPS. Por tener la última palabra acerca de qué fabricará la empresa y cuándo, el MPS también actúa como “control” de la alta gerencia sobre el sistema de producción. Al modificar el MPS, la gerencia puede modificar los niveles de inventario, los tiempos de entrega, las demandas planteadas a la capacidad, etc. Sin embargo, esta facultad es un arma de doble filo. Si la gerencia trata de sobrecargar el MPS a fin de elaborar más productos de los que realmente pueden hacerse (lo que se conoce como “mentirle al MPS”), la planta se saturará de trabajo por hacer y no sacará nada. Al elaborar un MPS se deben observar cuidadosamente los límites de la capacidad; no se pueden ignorar empleando un MPS que sólo era “la lista de deseos” de la alta gerencia. Los principales participantes en la creación del MPS son las áreas de ventas y operaciones, cada una representando uno de los dos principales objetivos de la Programación Maestra: 

Ventas: Programar artículos terminados para satisfacer las necesidades de entrega.



Operaciones: Mantener una utilización eficiente de los centros de trabajo evitando su sobrecarga o sub-carga.

Si estos objetivos no se pueden alcanzar debido a una limitación de capacidad en un centro de trabajo, entonces hay que revisar el plan de producción. El MPS también incluye otras funciones: 

Amortigua el pronóstico, “suavizando” las demanda a lo largo del tiempo, reduciendo los picos restringidos por la capacidad y elevando los períodos ociosos de baja demanda.



Substrae los inventarios existentes de productos de los pronósticos para que la planta no fabrique productos que ya existen en el inventario.



Forma “lotes” de las demandas a lo largo del tiempo en grupos convenientes y económicos para su producción, a fin de no desperdiciar instalaciones y equipos escasos.

Como se indicó, el MPS se basa tanto en los pedidos seguros de los clientes recibidos a través de los agentes de ventas o directamente del cliente, como en los pronósticos de los artículos finales de la demanda futura para la cual aún no se han recibido pedidos. Además de las demandas pronosticadas, las demandas adicionales, tanto de refacciones como de piezas de repuesto, se le agregan al MPS. Después se totalizan todos estos requerimientos para el período del tiempo de entrega con objeto de conformar la demanda total que enfrentará la empresa durante el horizonte de planeación. A medida que entran más Pedidos Seguros o Firmes, estos continuamente reemplazan o “consumen” las órdenes pronosticadas. Los artículos que permanecen en el pronóstico y que no han sido reemplazados por órdenes seguras son considerados por la sección ventas como “disponibles para la promesa”.

El MPS generalmente se establece en términos de períodos semanales, o “cubos”. Algunas empresas utilizan días y otras usan incluso horas. El Horizonte de Planeación se puede extender a un año o más, pero por lo menos debe extenderse hasta el tiempo de entrega más largo para el producto. De no ser así, las demandas no podrán colocarse en el programa. En algunas situaciones (como en empresas de fabricación individualizada), los productos sólo se ensamblan de acuerdo al pedido a partir de los componentes existentes, módulos o sub-ensambles producidos en una fecha anterior. Es decir, los subensambles se producen para existencias y se programan en el MPS, pero los productos finales se elaboran en base a los pedidos y se programan en un programa distinto de ensamble final. Si bien el total de las demandas finales corresponde al MPS, la combinación específica de componentes no se conoce sino hasta que llegan los pedidos reales. Tanto los talleres que funcionan por trabajos como los talleres que trabajan por flujo necesitan un MPS, aunque los aspectos de la programación detallada sean diferentes. Es decir, ambos requieren un Programa de Producción que satisfaga las demandas de los clientes, pero que no exceda los límites de capacidad. Aunque parezca que el MPS es un proceso estático, en realidad es muy dinámico, cambia continuamente y se va ajustando semanalmente. Se visualiza mejor como un programa rodante que se vuelve a planear cada semana, borrando la semana anterior y agregando una semana nueva al final del horizonte de planeación. El MPS incluye cuatro períodos distintos en el horizonte de planeación que sirven para cuatro propósitos únicos: 1.

Período “Congelado” próximo e inmediato, delineado por una “barrera de tiempo” en que ya no es posible modificar las órdenes debido a que ya se han solicitado, producido o instalado los subcomponentes críticos. Este período congelado generalmente se establece para un mes debido a que muchos productos se ensamblan durante las dos o tres últimas semanas antes de la entrega. Se siguen fabricando componentes en el taller hasta antes del ensamble y todavía es posible que haya cambios en su fabricación o ensamble.

2.

Período “Firme” de sólo unas cuantas semanas, en el que puede haber cambios pero sólo si son de naturaleza excepcional. No obstante, estos cambios podrían requerir la aprobación de la alta gerencia.

3.

Período “Lleno” debido a que el pronóstico se ha consumido totalmente, por lo que no se aceptan más órdenes. Sin embargo, si es posible hacer cambios en las órdenes existentes.

4.

Período “Abierto” en el que todavía hay artículos disponibles para promesa. (Meredith)

El MPS indica los requerimientos para satisfacer la demanda y cumplir con el Plan de Producción. Este programa establece qué productos fabricar y cuándo. Muchas organizaciones establecen un MPS y después “fijan” la porción a corto plazo del plan. La porción fija del programa es conocida como el programa “fijo”, “firme” o “congelado”. Sólo se permiten los cambios después del programa fijo establecido. El MPS determina la producción, pero no es un pronóstico de la demanda. Muestra las unidades que se deben producir y señala las fechas en qué tendrán que producirse. El MPS se puede expresar en términos de: 

Un producto final en una compañía con actividad contínua (fabricar para inventario).



Una orden del cliente en una compañía con taller de trabajo (fabricar por orden).



Módulos en una compañía repetitiva (ensamblar para inventario). (Render)

3.10.1. Elaboración de un Programa Maestro de Producción. Los datos necesarios para elaborar un MPS son el Plan de Producción (artículos, cantidades, fechas de vencimiento) y las capacidades de producción (por período, menos los tiempos muertos planeados para mantenimiento). Muchas empresas utilizan el mismo equipo para fabricar sus productos y el equipo debe desmontarse después de un modelo, preparándolo de nuevo para el siguiente. Si este tiempo de preparación es largo y en ocasiones requiere horas o incluso días, es más eficiente

producir una serie (”lote”) grande de un modelo y luego correr un lote grande de otro modelo. Por supuesto, el lote grande debe almacenarse en inventario hasta que se necesite, costando dinero todo ese tiempo. 3.10.2. Planeación Aproximada de la Capacidad. Para distribuir una carga de productos entre las diversas estaciones de trabajo (centros de trabajo) se emplean razones históricas. Las razones dan el número de horas de trabajo necesarias en cada estación para producir cada unidad requerida. Después de que se distribuyen las cargas de trabajo con base en el MPS inicial, se obtiene su total y se compara con la capacidad disponible de cada una de las estaciones de trabajo. 

Si una estación de trabajo está sobrecargada, se debe encontrar capacidad adicional (tiempos extra o subcontratación) o modificar el MPS.



También se verifican las sub-cargas a fin de mantener bien utilizadas las estaciones de trabajo. Si existe una subcarga, puede agregarse más trabajo mediante cambios en el MPS, o puede transferirse capacidad (por ej., trabajadores) fuera de dicha estación de trabajo. (Meredith)

PLANEACIÓN AGREGADA EN LOS SERVICIOS:

UNIDAD 4

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS

UNIDAD 4: ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS 4.1.

4.2.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD: 

Definir conceptualmente el término de inventario y existencia.



Señalar los propósitos y funciones de un inventario.



Describir los diferentes tipos de inventario.



Señalar las diversas formas de los inventarios.



Destacar las diferencias existentes entre demandas independientes y demandas dependientes.



Establecer la estructura de costos que exige un inventario.



Exponer la manera en que se determina la cantidad óptima de efectuar pedidos de compras.



Explicar los diferentes sistemas de control de inventarios.



Reconocer las ventajas comparativas entre los distintos sistemas de control de inventarios.

INVENTARIOS:

Un Inventario constituye la cantidad de existencias de un bien o recurso cualquiera usado en una organización. Un Sistema de Inventarios es el conjunto de políticas y controles que regulan los niveles del inventarios y determina qué niveles debe mantenerse, cuándo reabastecerse de existencias y cuál debe ser el volumen de los pedidos. Por lo general, el inventario para la Producción se refiere a los bienes que contribuyen al producto que fabrica la empresa o que forman parte de él; normalmente se divide en: materias primas, productos terminados, componentes, abastos y materiales en proceso. Para el caso de los Servicios, el inventario generalmente se refiere a los bienes tangibles que serán vendidos y a los abastos necesarios para brindar el servicio. El objeto básico del análisis de inventarios para conocer las existencias necesarias para la producción y los servicios es especificar: -

Cuándo deben ordenarse los artículos.

-

Cuánto deben ser los volúmenes de las órdenes.

Muchas empresas tienden a establecer relaciones a más largo plazo con los proveedores para cubrir sus necesidades. Así, lo anterior cambia el “cuándo y cuánto ordenar” al “cuándo y cuánto deben entregar”. (Chase) El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye; el inventario se agota cuando la distribución es mayor que la recepción de los materiales. (Krajewsky) El Inventario es cualquier recurso almacenado que se utiliza para satisfacer una necesidad actual o futura. Todas las organizaciones tienen algún tipo de sistema de planeación de inventario y control. En los casos de los productos físicos, la organización debe determinar si producir o adquirir los bienes; una vez que esto se ha definido, el siguiente paso es pronosticar la demanda; posteriormente, se determina el inventario que se requiere para dar servicio a esa demanda. (Render) Un Inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utilizan para facilitar la producción o para satisfacer las demandas del consumidor. Algunos autores definen el inventario como un recurso “ocioso” de cualquier clase que tiene un valor económico potencial. (Schroeder)

Desde el punto de vista de la gerencia de operaciones, los inventarios son una herramienta que puede usarse para promover la operación eficiente de las instalaciones de producción. Ni los inventarios elevados (como lo desea el departamento de ventas), ni los bajos (como lo desean el departamento de finanzas), por sí mismos, son deseables; simplemente se les permite que fluctúen para que la producción pueda ajustarse a su nivel más eficiente. (Meredith) 4.2.1. 

Presiones a favor de Inventarios Bajos. Costos de manejo o mantenimiento de inventario. Representa una inversión monetaria temporal en bienes, por la cual la empresa tiene que pagar intereses. Es un costo variable que se paga para tener artículos a la mano. Entre estos costos figuran intereses, almacenamiento y manejo, impuestos, seguros y mermas.



Interés o costos de oportunidad. Para financiar un inventario, las compañías tienen que conseguir un préstamo o perder la oportunidad de hacer una inversión que prometía un rédito atractivo.



Costos de almacenamiento y manejo. El inventario requiere espacio y tiene que ser acarreado para entrar o salir del almacén. Pueden generarse cuando una empresa alquila espacio. También se produce un costo de oportunidad a causa del almacenamiento, cuando una compañía podría haber usado productivamente ese espacio de almacén para otros propósitos.



Impuestos, seguros y mermas. Se paga más impuestos cuando los inventarios son altos al final del año, y el seguro sobre los activos es más caro cuando los elementos por asegurar son más numerosos. Las mermas se presentan en tres formas: robo o sustracción de elementos del inventario por clientes o empleados; obsolescencia a causa de cambios de modelo, modificaciones de ingeniería o descensos inesperados de la demanda al final de temporada; y el deterioro a causa de desperdicio o por daños físicos.

4.2.2. 

Presiones a favor de Inventarios Altos. Servicio al cliente. La creación de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la puntualidad en el reparto de mercancías. El inventario reduce las posibilidades de que haya faltantes y órdenes atrasadas. Un faltante se presenta cuando un artículo que se tiene en inventario no está disponible para satisfacer la demanda en el momento en que ésta se presenta, lo cual se traduce en una pérdida de una venta. Una orden atrasada es el pedido de un cliente que no es posible atender en la fecha prometida o solicitada, sino algún tiempo después.



Costos de hacer pedidos. Cada vez que una empresa solicita mercancías tiene que pagar el costo de hacer pedidos, o sea, el gasto que implica la elaboración de una orden de compra en el caso de un proveedor, o de una orden de producción en el caso de una planta de producción.



Costos de preparación. Es el costo que implica reajustar una máquina para que fabrique un componente o artículo diferente del que ha fabricado anteriormente. Incluye la mano de obra y el tiempo requeridos para efectuar las modificaciones, la limpieza y la instalación de nuevas herramientas o aparatos. Los costos del material desperdiciado o de las rectificaciones pueden ser notablemente más altos al principio de las partidas de producción, por lo que, se ve favorable incluir en el pedido un suministro abundante de cada componente y mantener inventarios.



Utilización de mano de obra y equipos. Mediante la creación de más inventario, puede incrementares la productividad de la fuerza de trabajo y la utilización de las instalaciones en tres formas:  Las órdenes de producción más grandes y menos frecuentes reducen el número de preparaciones iniciales improductivas, las cuales no aportan valor alguno al producto/servicio.

 El mantener inventarios reduce las posibilidades de tener que efectuar costosas reprogramaciones de las órdenes de producción, porque los componentes necesarios para elaborar el producto no están disponibles en inventario.  La existencia de un inventario mejora el uso de recursos porque estabiliza el ritmo de producción en las industrias cuando la demanda es cíclica o estacional. Se utiliza el inventario acumulado durante los períodos flojos, para atender la demanda adicional en las temporadas pico, minimizando la necesidad de organizar turnos de trabajo suplementarios, efectuar más contrataciones y despidos, pagar horas extra y adquirir equipo adicional. 

Costos de transporte. Algunas veces, el costo del transporte de salida de la planta puede reducirse aumentando los niveles de inventario. Tener inventario a la mano permite realizar más embarques con cargas completas y minimizar la necesidad de acelerar los embarques utilizando otras modalidades de transporte más costosas. El costo de transporte de llegada a la planta también puede reducirse con un inventario mayor. A veces se hacen pedidos de varios tipos de artículos al mismo proveedor al mismo tiempo, pudiendo obtenerse tarifas de descuento.



Pagos a proveedores. En caso de que una empresa se entere que un proveedor clave está a punto de elevar sus precios, podría economizar el pedido al pedir una cantidad mayor que de costumbre, a pesar de que su inventario se incrementaría temporalmente. En forma similar, puede aprovecharse de los descuentos por cantidad, en el cual el precio unitario disminuye cuando el pedido es suficientemente grande; es en realidad un incentivo para que los clientes hagan pedidos por mayores cantidades de mercancías. (Krajewsky)

4.3.

PROPÓSITOS Y FUNCIONES DEL INVENTARIO: 1.

Conservar la independencia de las operaciones. El suministro de materiales en un centro de trabajo permite tener flexibilidad en sus operaciones. Es deseable tener un “colchón” de varias partes dentro de la estación de trabajo, de modo que los tiempos más cortos de elaboración compensen los tiempos de elaboración más largos.

2.

Afrontar variaciones en la demanda del producto. Normalmente, no se conoce por completo la demanda, por lo que deben mantenerse ciertas existencias de reserva o colchón para absorber estas variaciones.

3.

Permitir flexibilidad al programar la producción. Las existencias en el inventario alivian la presión sobre la capacidad que el sistema de producción tiene para poner en circulación los bienes.

4.

Ofrecer una salvaguarda contra las variaciones en los tiempos de entrega de las materias primas. Pueden producirse demoras por parte de los proveedores por diversas razones: variaciones en los tiempos de embarque, escasez en sus materias primas, huelgas inesperadas, pedidos extraviados, pedidos equivocados, pedidos defectuosos, etc.

5.

Sacar provecho del tamaño económico de la orden de compra. Colocar un pedido entraña costos, por tanto, cuanto mayor sea cada pedido, tanto menor será la cantidad de pedidos que tendrán que ser tramitados. Asimismo, los costos de embarque favorecen los pedidos grandes; cuanto mayor sea el embarque, tanto más bajo será el costo por unidad. (Chase)

El propósito primordial de un inventario es “desacoplar” las diferentes fases de operación. Dentro del proceso general de desacoplamiento, existen cuatro razones para llevar el inventario.

1.

Protección contra incertidumbres. En sistemas de inventarios, hay incertidumbres acerca de la oferta, la demanda y el tiempo de consumo. En general, los inventarios que se llevan para evitar la incertidumbre reciben el nombre de existencias seguras.

2.

Para permitir producción y compra bajo condiciones económicas ventajosas. Con frecuencia es más económico producir materiales en lotes. El inventario resultante de las compras o de la producción de material en lotes se denomina inventario de ciclo, dado que los lotes se producen o compran en forma cíclica.

3.

Para cubrir cambios anticipados en la demanda o la oferta. Un caso es aquel donde el precio o disponibilidad de materia prima están expuestos al cambio. Otro caso es una promoción planeada de mercado donde una gran cantidad de artículos terminados pueden almacenarse antes de la venta.

4.

Para mantener el tránsito fluido. Consisten en materiales que están en camino de un punto a otro. (Schroeder)

El inventario puede servir para varias funciones importantes que añaden flexibilidad a la operación de una compañía. 

Ofrecer un almacenamiento de bienes para cumplir la demanda anticipada de los clientes.



Separar los procesos de abastecimiento, producción y distribución.



Tomar ventaja de los descuentos por cantidad.



Protegerse de la inflación y cambios de precios.



Protegerse contra el inventario agotado.



Permitir que las operaciones continúen con suavidad, con el empleo del inventario en “trabajo o proceso”. (Render)

4.4.

TIPOS DE INVENTARIOS:

Otra perspectiva aplicable a los inventarios consiste en clasificar cada uno de ellos según la forma en que fue creado. Estos no pueden identificarse por sus rasgos físicos; es decir que al mirar una pila de artículos, es difícil distinguir cuáles pertenecen a un inventario de ciclo y cuáles a un inventario de tránsito. (Chase) 1.

Inventario de Ciclo. Es la porción del inventario total que varía en forma directamente proporcional al tamaño del lote. La frecuencia con que deben hacerse pedidos y la cantidad de los mismos recibe el nombre de tamaño del lote. En estos casos se aplican dos principios: 

El tamaño del lote Q, varía en forma directamente proporcional al tiempo transcurrido entre dos pedidos (Ciclo).



Cuanto más tiempo transcurra entre pedidos sucesivos, tanto mayor tendrá que ser el inventario del ciclo.

Son el resultado de la gerencia de minimizar el costo total de mantener y ordenar inventario. Los inventarios cíclicos o inventarios de tamaño-de-lote son existencias que resultan de ordenar en lotes en vez de hacerlo bajo la base de según se necesite. 2.

Inventario de Seguridad. Para evitar problemas en el servicio al cliente y ahorrase los costos ocultos de no contar con los componentes necesarios, las compañías mantienen un acopio de seguridad. Es una protección contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo de entrega y del suministro. Son convenientes cuando los proveedores no entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida, y con una calidad aceptable; o bien, cuando en la manufactura de los artículos se generan cantidades considerables de material de desperdicio o se requieren muchas rectificaciones. (Chase)

3.

Inventarios de Protección son existencias de protección contra las incertidumbres y sucesos impredecibles de la oferta y la demanda. Es la cantidad de inventario por encima del requerimiento promedio de la demanda y que se mantiene para cubrir cualquier demanda que exceda al promedio. Entre mayor sea el nivel de inventario, mejor será el servicio al cliente, es decir, menores faltantes (cuando no se puede cubrir el pedido de un artículo hecho por un cliente, debido a que el inventario de dicho artículo se ha agotado) y órdenes o pedidos atrasados. (Meredith)

4.

Inventario de Previsión. Es el inventario para absorber las irregularidades que se presentan a menudo en la tasa de demanda o en el suministro. Las compañías acumulan inventarios de previsión en los períodos de baja demanda, a fin de no tener que incrementar demasiado sus niveles de producción cuando la demanda alcance sus puntos máximos. Los inventarios de anticipación también son útiles cuando las irregularidades se presentan en el suministro, y no en la demanda. (Chase)

5.

Inventario en Tránsito. En el sistema de flujo de materiales, es el inventario que se mueve de un punto a otro. Los materiales son transportados desde los proveedores hasta la planta, de una operación a la siguiente dentro la planta, de ella a un centro de distribución o cliente distribuidor, y del centro distribuidor a un minorista. El inventario en tránsito está constituido por pedidos que los clientes han hecho, pero que todavía no han sido repartidos. (Chase) Este inventario se da como resultado del tiempo de transportación requerido.

6.

Inventario de Desacoplamiento. Es un inventario de piezas entre máquinas, o de fluido en un tanque, que actúa para desconectar el proceso de producción. Se comporta como amortiguador de choques, o colchones, aumentando o disminuyendo en tamaño a medida que se agregan o se consumen partes de las existencias. Si no se contara con inventarios de desacoplamiento, cada operación dentro de la planta tendría que producir a una tasa idéntica para mantener el flujo continuo de la producción y si una operación fallara, toda la planta se pararía. (Meredith)

4.5.

FORMAS DE LOS INVENTARIOS:

Los inventarios generalmente se clasifican en cuatro formas, algunas de las cuales corresponden directamente a las funciones de los inventarios que se mencionaron anteriormente, pero otras no. (Meredith) 1.

Inventario de Materias Primas. Son los objetos, mercancías, elementos y artículos que se reciben (por lo general se compran) de fuera de la compañía para usarse directamente en la elaboración del producto final. Se pueden utilizar para separar a los proveedores del proceso de producción.

2.

Inventario Intermedio. Incluyen las refacciones, los suministros y las reservas. Las refacciones a veces se producen en la misma compañía en lugar de comprarlas y son partes o suministros para las máquinas. Los suministros son existencias de artículos utilizados en la producción de bienes, pero que no forman parte directa del producto/servicio terminado. Las reservas comúnmente incluyen tanto a los suministros como a las materias primas que se mantienen en existencia o en estantes. Los inventarios de operación (MRO) existen debido a que se desconoce la necesidad y el tiempo para algún mantenimiento o reparación del equipo. Mientras que la demanda de algunos inventarios MRO es una función de los programas de mantenimiento, no obstante se deben pronosticar otros inventarios MRO.

3.

Inventario en Trabajo-de-Proceso (TEP). Lo componen todos los materiales, partes y ensambles en que se está trabajando o esperan ser procesados dentro del sistema de operaciones. Inventarios de desacoplamiento son un ejemplo, en que los artículos han dejado el inventario de materias primas pero que aún no han sido convertidos o ensamblados en un producto final.

Un Inventario de trabajo-en-proceso resulta es debido al tiempo que toma fabricar un producto, llamado tiempo de ciclo. La reducción del tiempo de ciclo reduce el inventario. 4.

Inventario de Artículos Terminados. Lo componen las existencias de productos terminados. De acá se pueden enviar a centros de distribución, vender a mayoristas, o vender directamente a detallistas o a clientes finales. Deben inventariarse debido a que se pueden desconocer las demandas del cliente para un cierto período de tiempo.

4.6.

DEMANDA INDEPENDIENTE VERSUS DEMANDA DEPENDIENTE:

En la administración de inventarios es muy importante entender esta diferencia y la razón es que todo el sistema de inventarios se fundamenta en que la demanda debe derivarse de un bien final o se relaciona con el bien mismo. La diferencia entre demanda independiente y dependiente es: 

Con la Demanda Independiente, las demandas de diversos artículos no guardan relación entre sí. La Demanda Independiente proviene de muchas fuentes externas y no forma parte de otros productos, no está relacionada con la demanda de otros productos; al ser la demanda incierta, se acuden a los departamentos de ventas e investigación de mercados, y se hace necesario mantener una cantidad extra de unidades en el inventario. (Chase) La Demanda Independiente está influenciada por las condiciones del mercado fuera del control de operaciones, es independiente de las operaciones. Los inventarios de productos terminados y las partes de repuesto para reemplazo generalmente tienen demanda independiente. (Schroeder)



Con la Demanda Dependiente, la necesidad de un artículo cualquiera es resultado directo de la necesidad de otro artículo, que generalmente es un artículo de orden más alto del cual forma parte. La Demanda Dependiente es un problema de cálculo muy sencillo; llanamente se calculan las cantidades de un artículo que tiene demanda dependiente con base en la cantidad de cada artículo de orden más alto que requiere de dicho artículo. (Chase) La Demanda Dependiente está relacionada a la demanda de otro artículo y el mercado no la determina independientemente. Cuando los productos están formados de partes y ensambles, la demanda por estos componentes depende de la demanda por el producto final. (Schroeder)

Las demandas independiente y dependiente tienen usos muy diferentes, patrones diversos de demanda y diferentes enfoques de administración de inventarios. Para demandas independientes, es apropiada una “Filosofía de Reposición”. Para demandas dependientes, se utiliza una “Filosofía de Requerimientos” y la cantidad de existencia ordenada se basa en requerimientos por artículos de nivel más alto. (Schroeder)

4.7.

COSTOS DEL INVENTARIO:

Las estructuras del costo del inventario incorporan en general los siguientes tipos de costos: 4.7.1.

Costos por Mantener el Inventario.

Incluye los costos de las instalaciones de almacenaje, el manejo, el seguro, el hurto, los daños, la obsolescencia, la depreciación, los impuestos y el costo de oportunidad del capital. Los costos de conservación o manejo de inventario están relacionados con la permanencia del artículo en inventario durante un período. El costo de manejo usualmente se carga como un porcentaje del valor por unidad en el tiempo. Los costos por tener inventario constan de los siguientes componentes: (Meredith) 

Costos de Capital: incluyen el interés sobre el dinero invertido en el inventario y en el terreno, edificios y equipo necesario para tener y mantener el inventario.

Cuando los artículos se tienen en el inventario, el capital invertido no está disponible para otros propósitos. Esto representa un costo de oportunidades perdidas para otras inversiones, lo cual se asigna al costo de inventario como un costo de oportunidad. 

Costos de Almacenamiento: incluyen la renta, impuestos y seguros de los edificios, su depreciación, los gastos de mantenimiento y reparación, calefacción, refrigeración, energía, iluminación, salarios del personal de vigilancia, impuestos sobre el inventario, costos de la mano de obra que maneja el inventario, costos de oficina para su registro, impuestos y seguros de los equipos, depreciación de los equipos, costos de combustible y energía para los equipos, costos de reparación y mantenimientos de éstos. Unos costos son variables, otros fijos y algunos, “semifijos”. Este costo incluye costos variables del espacio, seguros e impuestos. En algunos casos, una parte del costo de almacenamiento es fijo; tales costos fijos no deben incluirse en el costo de almacenamiento de inventario. De la misma manera, los impuestos y seguros deben incluirse, sólo si varían con el nivel del inventario.



Costos de Riesgo: incluyen costos de inventarios obsoletos, seguros para el inventario, deterioro físico del inventario y pérdidas por hurto. Los costos de obsolescencia deben asignarse a los costos que tienen un alto riesgo de hacerse obsoletos; entre mayor es el riesgo, mayor es el costo. Los productos perecederos deben cargarse con los costos de deterioro cuando el artículo se daña con el tiempo. Los costos de pérdida incluyen costos de hurto y daños relacionados con la conservación de artículos en el inventario.

4.7.2.

Costos de Preparación (Cambio de Producción).

Fabricar cada producto distinto implica obtener los materiales necesarios, preparar el equipo de forma específica, llenar los documentos requeridos, cobrar correctamente por el tiempo y los materiales, y sacar las existencias anteriores de material. Los costos de preparación son los costos asociados con el abastecimiento interno (es decir, la fabricación interna) de partes de material. Incluyen la escritura y procesamiento de las órdenes para el sistema interno de producción, el costo de la mano de obra en la preparación, el tiempo muerto de las máquinas debido a una nueva preparación, el costo de las partes dañadas durante la preparación y los costos asociados con la curva de aprendizaje de los empleados. Cuando el artículo se produce dentro la empresa, existen también costos asociados con la colocación de una orden que son independientes de la cantidad de artículos producidos. El costo de preparación con frecuencia se considera fijo cuando, de hecho, se pueden reducir cambiando la forma como están diseñadas y administradas las operaciones. En muchos entornos este costo está altamente relacionado con el tiempo de preparación. Las preparaciones requieren generalmente de una cantidad sustancial de trabajo antes de que la operación real se realice en el centro de trabajo. Gran parte de la preparación necesaria se puede llevar a cabo antes de apagar la máquina o el proceso. 4.7.3.

Costos de la Orden.

Se refiere a los costos administrativos y de personal para preparar la orden de compra o de producción. Incluyen detalles como contar los artículos y calcular las cantidades de la orden. Costos de orden son costos asociados con el abastecimiento externo del material. Incluyen: el costo de escribir el pedido, procesar la orden mediante el sistema de compras, los gastos de correo, el procesamiento de facturas, el procesamiento de las cuentas por pagar y los costos del departamento de recepción como, manejo, prueba e inspección y transporte. El costo de ordenar pedidos está relacionado con la adquisición de un grupo o lote de artículos adquiridos. El costo de ordenar pedidos no depende de la cantidad de artículos adquiridos; se asigna al lote entero.

4.7.4.

Costos por Desabastecimiento.

Cuando las existencias de un artículo se agotan, cualquier orden por ese artículo debe esperar hasta que sea reabastecido o bien debe ser cancelada. Existe un equilibrio entre mantener las existencias para satisfacer la demanda y los costos que se derivan del desabastecimiento. Hay varios costos de inexistencias asociados con cada tipo de faltante. 

Un faltante de un artículo solicitado por un cliente puede resultar en ventas perdidas, pérdida de crédito o imagen ante los clientes, y costos asociados con el procesamiento de pedidos atrasados.



Un faltante de un artículo solicitado por la producción resulta en costos de reprogramación de la producción, costos de tiempo muerto y demoras provocadas por el faltante, costos de acelerar el embarque de las partes que se necesitan y posiblemente el costo de usar como sustitutos partes o materiales más costosos.

4.7.5.

Costos asociados con la Capacidad.

Son costos en que se incurren debido a que es necesario un cambio en la capacidad productiva o debido a que existe un faltante o exceso temporal en la capacidad. Los problemas de capacidad también se deben con frecuencia a conflictos en la programación; esto surge comúnmente cuando se deben fabricar varios productos en el mismo conjunto de instalaciones. Incluyen el tiempo extra requerido para aumentar la capacidad, los costos de contratación, capacitación y liquidación de los empleados, costo de emplear trabajadores menos calificados durante el período pico y el costo de tiempo ocioso si la capacidad no se reduce durante los períodos en que disminuye la demanda. 4.7.6.

Costos de los Artículos.

Los artículos mismos deben pagarse. Aunque de todos modos se deben adquirir tarde o temprano, el momento en que se adquieran puede afectar su costo considerablemente, como cuando se presentan descuentos por cantidad. Este es el costo de comprar y producir los artículos individuales del inventario. El costo del artículo se expresa como un costo unitario multiplicado por la cantidad adquirida o producida.

4.8.

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO:

Un buen punto de partida para equilibrar la manutención de inventarios suficientemente bajos para evitar los costos que implican el exceso de inventario, pero lo bastante altos para reducir la frecuencia de los pedidos y las operaciones de preparación, además de determinar el mejor ciclo de inventario para un artículo dado; consiste en calcular la Cantidad Económica de Pedido (EOQ); es decir, el tamaño del lote que permite minimizar el total de los costos anuales de ordenar pedidos y manejar inventarios. El planteamiento para hallar el EOQ se basa en las siguientes suposiciones: (Krajewsky) 1.

La tasa de demanda para el artículo es constante. La tasa de demanda es constante, recurrente y conocida. La demanda del producto es constante y uniforme a lo largo del período.

2.

No existen restricciones para el tamaño de cada lote. Todas las demandas del producto serán satisfechas. No hay lugar para los pedidos no surtidos.

3.

Los dos únicos costos relevantes o significativos son el correspondiente al manejo de inventario (almacenaje) y el costo fijo/constante por lote, tanto de hacer pedidos como de preparación (orden). Los únicos costos variables son el costo de preparación o colocación de una orden (costos de preparación) y el costo del manejo o almacenamiento del inventario a través del tiempo (costo de manejo).

El costo del sostenimiento depende linealmente del nivel promedio de inventario. Existe un costo fijo de orden o colocación para cada lote que es independiente del número de artículos en el mismo. 4.

Las decisiones referidas a un artículo pueden tomarse independientemente de las decisiones correspondientes a los demás. El artículo es un producto singular; no existe interacción con otros productos.

5.

No hay incertidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el suministro. El tiempo de entrega es constante y se conoce con certeza. La cantidad recibida es exactamente la que se pidió y las remesas llegan completas, no en forma fragmentaria. El tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocación de la orden y la recepción del pedido, se conoce y es constante.

6.

La recepción del inventario es instantánea. En otras palabras, el inventario de una orden llega en un lote, en un mismo momento. El material se adquiere o se produce en grupos o lotes y el lote se coloca en el inventario todo a la vez.

7.

Los descuentos por cantidad no son posibles. El costo unitario del artículo es constante y no existen rebajas por compras grandes.

8.

Las faltas de inventario (faltantes) pueden evitarse por completo, si la orden se coloca en el momento adecuado. No se permiten inexistencias.

La Cantidad Económica de Pedido (EOQ) será óptima cuando se satisfagan esas suposiciones. Sin embargo, EOQ constituye a menudo una primera aproximación aceptable del tamaño promedio de los lotes, aún cuando una o varias de las suposiciones no sean del todo aplicables. Con las suposiciones recién dadas, los costos significativos son el costo de preparación (orden) y el costo de manejo (almacenaje). Todos los demás costos, tal como el costo de inventario por sí mismo, son constantes. Por lo tanto, si se reduce la suma de los costos de preparación y de manejo, se estarán minimizando también los costos totales. (Render)

Render/Heizer (Pag. 432)

El Tamaño Óptimo de la Orden (Q*), será la cantidad que minimiza los costos totales. Cuando se incrementa la cantidad ordenada, se disminuye el número total de órdenes colocadas anualmente. Por tanto, a medida que se incrementa la cantidad ordenada, se reduce el costo anual de preparar u ordenar. Pero si se incrementa la cantidad ordenada, el costo de manejo se eleva debido a que se deben mantener mayores inventarios en promedio. La cantidad óptima de la orden ocurrió en el punto donde se intersectaron la curva del costo de ordenar y la curva del costo de almacenar el inventario. Con el modelo EOQ, la cantidad óptima en la orden ocurre en el punto donde el costo total de preparación es igual al costo total de manejo. El costo total mínimo ocurre debido a que la pendiente de la curva del costo es cero. (Render) Las políticas sobre inventarios se basan a veces en el tiempo transcurrido entre dos pedidos de reabastecimiento y no en el número de unidades incluidas en el tamaño del lote. El tiempo entre pedidos (TBO) para un tamaño de lote en particular es el tiempo promedio que transcurre entre la recepción (o la solicitud) de dos pedidos de reabastecimientos constituidos por Q unidades. Expresado como una fracción de año, el TBO es sencillamente EOQ dividido entre la demanda anual. (Krajewsky)

Krajewsky/Ritzman (555)

4.9.

SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS:

Un Sistema de Control de Inventarios proporciona la estructura de organización y las políticas de operaciones de mantener y controlar los artículos que se tendrán en existencia. El sistema se encarga de ordenar y recibir artículos; es decir, calcular los tiempos para colocar los pedidos y dar seguimiento a los pedidos. (Chase) Un Sistema de Control de Inventario responde las preguntas: 

Cuánto debe pedirse?



Cuándo debe efectuarse el pedido?



Quién debe proveer el pedido?

4.9.1.

Sistema de Revisión Continua (Sistema Q).

En un sistema conocido también como Sistema de Punto de Reorden o Sistema de Pedido Fijo, se rastrea el inventario restante de un artículo cada vez que se hace un retiro del mismo, para saber si ha llegado el momento de hacer un nuevo pedido. En la práctica, esas revisiones se realizan con frecuencia y muchas veces de modo continuo. Si se considera que este es demasiado bajo, el sistema prepara automáticamente un nuevo pedido. La Posición de Inventario (IP) o Existencias Disponibles miden la capacidad del artículo para satisfacer la demanda futura. Esto incluye las Recepciones Programadas (SR), que consisten en los pedidos que ya se hicieron pero aún no se han recibido, más el Inventario Disponible (OH), menos las Órdenes Atrasadas (BO). A veces, las recepciones programadas se conocen como pedidos abiertos.

IP = OH + SR – BO

Krajewsky/Ritzman (Pag. 559) Cuando la posición de inventario llega a un nivel mínimo predeterminado, llamado Punto de Reorden (R), se pide una cantidad fija Q del artículo en cuestión. En un Sistema Q, aunque la cantidad de orden Q es fija, el tiempo que transcurre entre los pedidos suele variar. Por lo tanto, Q puede basarse en la EOQ, en una cantidad de cambio de precio, en el tamaño del contenedor o en cualquier otra cantidad seleccionada. (Krajewsky) 

Selección del Punto de Reorden cuando la demanda se conoce con certeza. En este caso, el punto de reorden (R), es igual a la demanda promedio (d) durante el tiempo de entrega (L) para una orden nueva.

R=d•L 

Selección del Punto de Reorden cuando la demanda es incierta. A causa de la incertidumbre de la demanda, las ventas durante el tiempo de entrega (L) son imprevisibles y se añade un Inventario de Seguridad (SS) como medida de protección contra posibles pérdidas de ventas. Cuanto más grande sea el SS, y por ende sea más alto el punto de reorden (R), tanto menos probable será que se presenten faltantes.

R = (d • L) + SS

donde:

TBO1 ≠ TBO2 ≠ …. TBOn

En virtud de que la demanda promedio durante el tiempo de entrega (L) es variable e incierta, la verdadera decisión que debe tomarse al seleccionar R es la correspondiente al nivel del SS.



Selección de una política de nivel de servicio apropiado. Una forma de determinar cuál es el inventario de seguridad adecuado consiste en establecer un Nivel de Servicio o Ciclo del Nivel de Servicio (Z), es decir, la probabilidad deseada de no quedarse sin inventario en ningún ciclo de pedidos. Para traducir esta política en un nivel específico de SS, se debe saber cómo está distribuida la demanda durante el L. Si la demanda varía poco con respecto a su promedio, entonces el SS puede ser pequeño. Si la demanda varía en forma considerable de un ciclo de pedido al siguiente, el SS tendrá que ser grande. La variabilidad se mide con la ayuda de distribuciones de probabilidad, las cuales se especifican en términos de una media y una varianza.



Cálculo del Inventario de Seguridad (SS). Es frecuente suponer que la demanda está distribuida normalmente durante el L. Por lo tanto, se calcula el SS multiplicando el número de desviaciones estándar, con respecto a la media que se requiere para aplicar el Ciclo del Nivel de Servicio (Z), por la desviación estándar de la demanda en la distribución de probabilidad (σL), durante el tiempo de entrega (L).

SS = Z • σL

donde:

σL = σt • √L

Krajewsky/Ritzman (Pag. 560) 

Sistema de “Dos Depósitos”. El concepto de un Sistema Q puede incorporarse a un sistema visual, es decir, un sistema que permite hacer pedidos cuando el inventario alcanza visiblemente una marca determinada. Los sistemas visuales están diseñados para con artículos de bajo valor y demanda constante. Una versión visual del Sistema Q es el Sistema de “Dos Depósitos”, en el cual el inventario de un artículo se almacena en dos lugares diferentes. El inventario se va extrayendo primero de uno de los dos depósitos. Cuando el primer depósito está vacío, el segundo depósito sirve de respaldo para cubrir la demanda hasta que llega el material correspondiente a un pedido de reabastecimiento. El hecho de que el primer depósito esté vacío indica la necesidad de hacer un nuevo pedido. El

sistema con dos depósitos funciona como un Sistema Q, y el nivel normal del segundo depósito representa el punto de reorden R. (Krajewsky)

Render/Heizer (Pag.445)

El Modelo de Cantidad Fija de la Orden dispara una orden cuando se presenta el evento de que el inventario llega a un nivel especificado para reabastecerlo. Esta circunstancia se puede presentar en un momento cualquiera, dependiendo de la demanda de los artículos en cuestión. Por lo tanto, el Sistema Q es un sistema perpetuo, que requiere cada vez que se retire o se incorpore algo al inventario, se actualicen los registros de modo que reflejen si se ha llegado al R. El “efecto de dientes de serrucho” que relaciona Q y R, muestra que cuando la situación del inventario baja al punto R, se coloca una nueva orden. Esta orden se recibe al término del período L, que en este modelo no varía. En el modelo anterior se suponía que la demanda era constante y conocida. Sin embargo, en le mayoría de los casos la demanda no es constante, sino que varía de un día a otro. Así, se define Existencias de Reserva al volumen de inventario

que se maneja en exceso de la demanda esperada. En una distribución normal este volumen sería la media. Se pueden establecer los SS con base en distintos criterios. Lo más aconsejable es que abarque las variaciones de la demanda a partir de un enfoque probabilista. El enfoque probabilista, supone que la demanda a lo largo de un período está distribuida normalmente con una media y una desviación estándar. Este enfoque sólo considera la probabilidad de quedarse sin existencias, no la cantidad de unidades que faltarían. El Modelo Q vigila permanentemente el nivel del inventario y coloca una nueva orden cuando las existencias llegan a cierto nivel R. El peligro de desabastecimiento sólo se presenta durante el L, es decir, en el tiempo que corre entre el momento en que se coloca una orden y en que se recibe, pudiendo surgir una gama diversa de demandas. El volumen de los SS depende del nivel de servicios deseado. Por tanto, la diferencia central entre un Modelo Q cuya demanda es conocida y uno cuya demanda es desconocida está en calcular el R. La cantidad de la orden es igual en los dos casos. El elemento de incertidumbre está considerado en los SS y cuanto mayores sean los SS, tanto más pronto se coloca la reorden. (Chase) En este sistema de inventario se asume que el nivel de material almacenado se revisa en forma constante. Todas las suposiciones EOQ siguen siendo aplicables, excepto la demanda constante y las no existencias. En el Sistema de Revisión Continua, las decisiones de reordenar el material en almacén se basan en las cantidades totales a la mano más las que son objeto de una orden. El total del material de una orden y el que se tiene a la mano recibe el nombre de Posición de Existencias o Existencias Disponibles, las cuales se monitorean en forma continua después de cada transacción. Cuando la posición de existencias cae por debajo de un punto de reorden predeterminado R, se coloca una orden por una cantidad fija. Dada que esta cantidad es fija, el tiempo entre órdenes variará dependiendo de la naturaleza aleatoria de la demanda. Una definición formal de la regla de decisión del Sistema Q es la siguiente: “Revisar continuamente la posición de existencia (material a mano más el material de orden). Cuando la posición de existencia cae por debajo del punto de reorden R, se ordena una cantidad fija Q”. La posición de la existencia cae en una forma irregular hasta que alcanza el punto R, donde se coloca una orden por Q unidades. La orden se recibe posteriormente, después de un tiempo L y entonces se repite el ciclo de la utilización; reorden y recepción de material. El Sistema Q se determina completamente mediante el uso de dos parámetros: Q y R. En la práctica, estos parámetros se fijan utilizando ciertas suposiciones: (a) Q se hace EOQ, haciendo uso de la demanda promedio para d. (b) Usualmente, utiliza la probabilidad de inexistencia como una base para determinar R. El Nivel de Servicio (Z) es expresado como la probabilidad de que todos los pedidos sean surtidos con el material almacenado durante el tiempo L del reabastecimiento de un Ciclo de Reorden. El Punto de Reorden R se basa en la noción de una distribución de probabilidad de la demanda durante el tiempo L. Cuando se ha colocado una orden, el sistema de inventario queda expuesto a inexistencias hasta que la orden llega. El único riesgo de inexistencia es durante el tiempo L de la reposición. (Schroeder) 4.9.2.

Sistema de Revisión Periódica (Sistema P).

En un sistema conocido también como Sistema de Reorden a Intervalos Fijos o Sistema de Reorden Periódica, en el cual se la Posición de Intervalo de un artículo se revisa periódicamente y no en forma continua. El Sistema P simplifica la programación de las entregas porque establece una rutina: los nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada revisión y el tiempo entre pedidos (TBO) tiene un valor fijo de P. La demanda es una variable aleatoria, por lo cual la demanda total

entre revisiones es variable. En un Sistema P, el tamaño del lote Q, puede cambiar de un pedido a otro, pero el tiempo entre pedidos es fijo.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 565)

La línea con pendiente descendente representa el inventario disponible. Cuando el Tiempo Predeterminado (P), ha transcurrido a partir de la última revisión, se hace un nuevo pedido para que la posición de inventario vuelva al Nivel Óptimo de Inventario (T). 

Selección del tiempo entre revisiones. La duración del tiempo entre revisiones (P), que puede ser cualquier intervalo de tiempo conveniente o tener el mismo valor que el tiempo promedio entre pedidos para la cantidad económica de pedido, o sea, TBOEOQ. Ya que la demanda es variable, algunos pedidos serán mayores y menores a EOQ; sin embargo, el tamaño promedio del lote tendrá que ser igual a la EOQ durante un largo período de tiempo.



Selección del nivel objetivo de inventario. El pedido debe ser suficientemente grande para hacer que la posición de inventario (IP), dure hasta después de la próxima revisión, la cual se encuentra a P períodos de tiempo de distancia. Se tendrá que esperar P períodos para revisar, corregir y restablecer la posición de inventario. Entonces se presentará un nuevo pedido, pero éste no llegará hasta que haya transcurrido el tiempo de entrega L. Por lo tanto, se necesita un Intervalo de Protección de (P + L) períodos, o sea, el intervalo de tiempo para el cual deberá estar planeado el inventario cuando se haga cada nuevo pedido. Una diferencia fundamental entre los Sistema Q y P es el lapso de tiempo requerido como protección contra faltantes: un Sistema Q requiere de dicha protección durante el tiempo L, porque los pedidos pueden hacerse en que se necesiten y serán recibidos L períodos más tarde; en cambio, un Sistema P requiere de protección contra faltantes durante un intervalo (P + L) más prolongado, porque los pedidos solamente se hacen a intervalos fijos y el inventario no se revisa sino hasta la próxima fecha designada para el efecto. En un Sistema P, debe desarrollarse la distribución de la demanda para (P + L) períodos de tiempo. El Nivel Objetivo de Inventario (T) deberá ser igual a la demanda esperada durante el intervalo de protección (P + L) períodos, más el SS suficiente para protegerse contra la incertidumbre de la demanda y el L durante ese mismo intervalo de protección. Así:

Demanda promedio durante el intervalo de protección = d • (P + L) Nivel Objetivo de Inventario:

T = d • (P + L) + SS(P+L)

El SS tendrá que cubrir la incertidumbre de la demanda por un período de tiempo más largo. Cuando se usa una distribución de probabilidad normal, se multiplican las desviaciones estándar deseadas, a fin de instrumentar el Ciclo del Nivel de Servicio (Z), por la desviación estándar de la demanda en el curso del intervalo de protección (σP+L).

SS = Z • σP+L donde:

σP+L = σt • √P + L

Por el hecho de que un Sistema P requiere un SS para cubrir la incertidumbre de la demanda durante un período de tiempo más largo que un Sistema Q, un Sistema P requiere un SS más abundante; es decir:

σP+L > σL

Por tanto, para aprovechar las ventajas de un Sistema P, es necesario que los niveles de inventario, en general, sean un poco más altos que los del Sistema Q. 

Sistema de un solo depósito. Un sistema P puede traducirse en un sencillo sistema visual de control de inventario. En el sistema de un solo depósito se marca un nivel máximo en el depósito, y el inventario se repone periódicamente hasta esa marca. (Krajewsky)

El Modelo con Períodos Fijos de Tiempo genera cantidades de la orden que varían de un período a otro. En general, el Sistema P requiere de un nivel más alto del SS que el Sistema Q. Además, el Sistema Q presupone un seguimiento constante de las existencias en inventario y la colocación inmediata de una orden cuando llega al punto R; en cambio, el Sistema P supone que sólo se cuenta el inventario en el momento especificado para la revisión. Existe la posibilidad de que una demanda grande reduzca las existencias a cero, justo después de haber colocado le orden; en tal caso, el nuevo pedido colocado todavía tardará algún tiempo. Por tanto, existe la posibilidad de quedar sin existencias a lo largo del período entero entre revisiones (P), y el tiempo de entrega del pedido (L). En este contexto, los SS deben proteger contra el desabastecimiento durante el período entre revisiones y también durante el tiempo de entrega que el tiempo que transcurre desde la colocación del pedido hasta su recepción. Finalmente, el Sistema P es aconsejable cuando los proveedores visitan rutinariamente a los clientes y levantan órdenes de los productos. La demanda está distribuida aleatoriamente en torno en torno a la demanda promedio d. El volumen de la orden Q es:

Volumen de orden = Demanda promedio durante + Stock de Seguridad – Inventario corriente el período vulnerable en existencia

Q = d • (P + L) + Z • σP+L - I En este Modelo P, se puede pronosticar la demanda promedio d y revisarla cada período entre revisiones o, cuando sea conveniente, se puede usar el promedio anual. El valor de Z depende de la probabilidad de un desabastecimiento. (Chase) En algunos casos la posición de existencias de producto terminado se revisa en periódicamente más que en forma continua. Todas las suposiciones EOQ siguen siendo aplicables, excepto la demanda constante y las no existencias. En un Sistema de

Revisión Periódica, la posición de existencia se revisa a intervalos fijos. Cuando se realiza la verificación, la posición de existencia es ”rebautizada” como un nivel objetivo de inventario (T); el cual se fija para cubrirla demanda hasta la siguiente revisión periódica más el tiempo de entrega del embarque. Se ordena una cantidad variable dependiendo de cuánto se necesita para colocar la posición de existencia en el objetivo. El Sistema P recibe también el nombre de Sistema de intervalo-orden-fijo, el Sistema de período-orden-fijo, o simplemente Sistema Periódico. Una definición formal de la regla de decisión del Sistema P es la siguiente: “Revisar la posición de existencia (material disponible más el material en camino) en intervalos periódicos fijos P. Después de cada revisión se ordena una cantidad igual al inventario objetivo T menos la posición de existencia”. El Sistema P funciona de una manera totalmente diferente al Sistema Q debido a que: a) No tiene un punto de reorden R sino un inventario objetivo. b) No tiene una EOQ, sino que la cantidad varía de acuerdo a la demanda. c)

En el Sistema P el intervalo de compra es fijo, no la cantidad de la misma.

El Sistema P se determina completamente por los dos parámetros, P y T. El nivel de inventario objetivo se puede establecer de acuerdo a un nivel de servicio especificado. En este caso el inventario objetivo se fija lo suficientemente alto para cubrir la demanda durante el tiempo de entrega más el período de revisión. Se requiere este tiempo de previsión debido a que el material en el almacén no será reabastecido sino hasta el siguiente período de revisión y a dicho material le tomará el tiempo de entrega para llegar. Para alcanzar el nivel de servicio especificado, la demanda debe ser satisfecha por todo el tiempo (P+L) en el nivel promedio más un SS. Finalmente el SS debe ser lo suficientemente elevado para asegurar el nivel deseado de servicio. (Schroeder) El Sistema P es especialmente apropiado para los detallistas cuando ordenan familias de artículos. La cantidad de la orden de reabastecimiento se basa en el nivel máximo establecido para cada artículo del inventario. La cantidad que debe reordenarse es la cantidad necesaria para llevar al inventario en existencias, más la cantidad en pedido, menos la demanda esperada durante el tiempo de entrega.

Cantidad de la orden = Nivel – Inventario en – Cantidad en + Demanda durante el de reabastecimiento máximo existencia pedido tiempo de entrega Se resta la cantidad en pedido para asegurar que no se coloque una orden por los mismos artículos. En el Sistema P los períodos de revisión y períodos de reorden son fijos y la cantidad de la orden varía. Este sistema es más apropiado cuando es difícil llevar un seguimiento de los niveles de inventario y el costo de faltantes o existencias de seguridad no es excesivo. Debido a que no se da un seguimiento continuo al inventario, existe una posibilidad considerable de quedarse sin existencias. (Meredith)

4.10.

VENTAJAS COMPARATIVAS DE LOS SISTEMAS Q y P:

Tres ventajas del Sistema P deben sopesarse frente a tres ventajas del Sistema Q. (Krajewsky) 4.10.1. Ventajas de los Sistemas P. 1.

La administración del sistema resulta cómoda por el reabastecimiento a intervalos fijos. Además de estandarizar los tiempos de recolección y entrega.

2.

Los pedidos de artículos múltiples de un mismo proveedor pueden combinarse en una sola orden de compra. Reduciendo costos de hacer pedidos y de transporte, y es posible, que el proveedor conceda un cambio de precio.

3.

Sólo es necesario conocer la posición de inventario (IP), cuando se realiza una revisión. Sin embargo, esta ventaja es discutible cuando los registros son computarizados, consignando una transacción cada vez que se recibe o se retira cualquier material. Cuando los registros de inventario están siempre al corriente, el sistema se conoce como Sistema de Inventario Perpetuo.

4.10.2. Ventajas de los Sistemas Q. 1.

La frecuencia con que se revisa cada artículo puede ser individualizada. Al ajustar la frecuencia de revisión, según necesidades de cada artículo, es posible reducir el total de los costos de hacer pedidos y del manejo de inventario.

2.

Si los tamaños de los lotes fijos son suficientemente grandes, pueden obtenerse descuentos. Las limitaciones físicas, como las de capacidad de carga y arrastre, los métodos de manejo de materiales, etc., a veces, imponen la necesidad de contar con un tamaño de lote fijo.

3.

Los inventarios de seguridad más bajos se traducen en ahorros.

La diferencia básica es que: 

Los Modelos Q son “activados por los eventos”. Esta circunstancia se puede presentar

en un momento

cualquiera, dependiendo de la demanda de los artículos en cuestión. Al estar siempre atentos al inventario restante, es un Sistema Perpetuo, donde se requiere que cada vez que se retire o incorpore algo en el inventario, se actualicen los registros de modo que reflejen la llegada al punto R. 

Los Modelos P son “activados por el tiempo”. Sólo el transcurso del tiempo activa el modelo y el cómputo sólo ocurre durante el período de la revisión.

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 614)

Otras diferencias también influyen en el sistema elegido. 1.

El Modelo P tiene un inventario promedio más alto, porque debe proteger contra el desabastecimiento durante el período de revisiones T. El Modelo Q no tiene un período de revisiones T.

2.

El Modelo Q es más conveniente para bienes caros, porque el inventario promedio es más bajo.

3.

El Modelo Q es más aconsejable para bienes importantes o partes críticas, por existir una vigilancia estrecha y, por lo mismo, una respuesta más expedita ante un posible desabastecimiento.

4.

El Modelo Q requiere más tiempo de atención, asentando cada retiro o añadido. (Chase)

Ambos sistemas se encuentran en pleno uso para la administración de inventarios con demanda independiente. Existen, sin embargo, algunas condiciones bajo las cuales se puede preferir un sistema más que el otro: 

El Sistema P debe utilizarse cuando se deben colocar y/o entregar pedidos en intervalos específicos.



El Sistema P debe utilizarse cuando se ordenan artículos múltiples al mismo proveedor y que deben entregarse en el mismo embarque y en una sola orden.



El Sistema P debe utilizarse para artículos poco caros que no se pueden conservar en registros perpetuos de inventario. En cambio, el Sistema Q es preferible para artículos de alto valor donde se desea conservar baja la inversión en el inventario de existencia de seguridad.

Por lo tanto, la selección entre los Sistemas Q y P debe realizarse teniendo como base el tiempo de reposición, el tipo de sistema de conservación de registros y el costo del artículo. (Schroeder)

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 614)

4.10.3. Sistemas Híbridos. Reúnen algunas características de ambos sistemas, que son una mezcla de las reglas de inventarios P y Q. 

Sistema de Reabastecimiento Opcional. Llamado a veces Sistema de Revisión Opcional (mín/máx) muy parecido al Sistema P. Se utiliza para revisar la posición del inventario a intervalos fijos y, si dicha posición ha disminuido hasta un nivel predeterminado (o más abajo del mismo), también para hacer un pedido de tamaño variable que cubra las necesidades esperadas. El nuevo pedido es suficientemente grande para llevar de nuevo la posición de inventario a la del inventario objetivo, en forma similar a T en el caso del Sistema P. Sin embargo, no se hacen pedidos después de realizar una revisión, a menos que la posición de inventario haya descendido hasta el nivel mínimo predeterminado. El nivel mínimo actúa como el punto de reorden R en un Sistema Q. El Sistema de Revisión Opcional evita revisiones continuas, por lo cual resulta particularmente atractivo cuando los costos de revisión y de hacer pedidos son significativos. (Krajewsky) En este caso, el sistema tiene un punto de reorden (mín) y un inventario objetivo (máx). Cuando se realiza la revisión periódica no se coloca ninguna orden, si la posición de existencia está por arriba del mín. S si la posición de existencia está por debajo del mín, se coloca una orden para aumentar la posición de existencia hasta el nivel máx. (Schroeder)



Sistema de Inventario Base. Expide una orden de reabastecimiento, Q, cada vez que se realiza un retiro, por la misma cantidad que fue extraída en dicho retiro. Esta política de sustitución “uno por uno” mantiene a la posición de inventario en un nivel de inventario base igual a la demanda esperada durante el tiempo de entrega, más un inventario de seguridad. Por lo tanto, el nivel de inventario base es equivalente al punto de reorden en el Sistema Q. Sin embargo, ahora las cantidades de los pedidos varían para mantener la posición del inventario en R en todo momento. Puesto que esa posición representa la IP más baja posible que permitirá mantener un nivel de servicio especificado, el Sistema de Inventario Base puede usarse para para minimizar el inventario del ciclo. De este modo, se hacen más pedidos, pero cada uno de ellos es más pequeño. Este sistema es apropiado para artículos muy costosos. No se maneja un inventario mayor que la demanda máxima esperada mientras se recibe el pedido de reaprovisionamiento. (Krajewsky)

4.11.

OTROS MODELOS DE INVENTARIOS:

4.11.1. Modelos para descuentos de precios por volumen. Dicho modelo considera que, en general, el precio de la venta de un artículo varía dependiendo de la cantidad de la orden. Esto implica un cambio discreto escalonado más que un cambio por unidad. Para determinar la EOQ de cualquier artículo, simplemente se encuentra la cantidad económica de orden correspondiente a cada precio y el punto donde cambia el precio. Se tabula el costo total de cada cantidad económica factible de la orden y la cantidad de la orden con descuento; y la Q que lleve el costo mínimo será la cantidad óptima de la orden. Si el costo por llevar el inventario está basado en un porcentaje del precio por unidad, tal vez no se tenga que calcular la EOQ para cada uno de los precios. En términos de procedimiento, primero se despeja la cantidad más grande de la orden (la de precio más bajo por unidad); si la Q resultante es válida, ésa será la respuesta. De lo contrario, se utiliza el siguiente volumen más grande (segundo precio más bajo). Si esto es factible, se compara el costo total de esta Q con el costo de utilizar esa cantidad de la orden al precio de descuento más alto, y el costo más bajo determinará la Q óptima.

Un punto práctico en los problemas de precios con descuento es que la rebaja del precio en las compras por volumen muchas veces provoca que parezca económico ordenar cantidades superiores a Q*. Por tanto, cuando se aplica el modelo, debe cuidarse de obtener una estimación válida de obsolescencia del producto y de los costos de almacenamiento. (Chase)

Render/Heizer (Pag. 442)

Para incrementar las ventas, muchas compañías ofrecen descuentos por volumen a sus clientes. Un Descuento por Volumen, es sencillamente un precio reducido (p) por el producto usado cuando éste es comprado en cantidades más grandes. Es frecuente tener un programa de descuento con varios de estos para las órdenes grandes. Sin embargo, puede ser que el costo total del inventario no se reduzca al colocar la orden más grande, con el mayor descuento en el precio. A medida que se incrementa la cantidad descontada, el costo del producto disminuye pero se incrementa el costo del manejo del inventario debido a las órdenes grandes. Por tanto, la negociación más importante a considerar en descuentos por volumen se lleva a cabo entre la reducción del costo del producto y el aumento del costo del manejo. (Render) 4.11.2. Modelo de Cantidad de Orden de Producción. Hay situaciones, en que la empresa recibe su inventario a través de un período de tiempo. En tales casos, se necesita de un modelo que no requiera la suposición de la recepción instantánea. Este modelo es aplicable cuando el inventario fluye continuamente o se construye a través de un período de tiempo después de que una orden se ha colocado o cuando la producción y la venta de unidades se dan en forma simultánea. Bajo estas circunstancias, se toma en consideración la tasa de producción diaria (o flujo de inventario) y la tasa de demanda diaria.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 582)

Este modelo es especialmente adecuado para el ambiente de la producción y es muy útil cuando el inventario se alimenta en forma continua a través del tiempo y; las suposiciones tradicionales de la EOQ son válidas. Este modelo se deriva al establecer los costos de preparación iguales a los costos de manejo y, resolviendo la EOQ. (Render)

Render/Heizer (Pag. 437)

4.11.3. Modelo ABC de Inventarios. En la mayor parte de las situaciones de control de inventarios se involucran tantos artículos que, a veces, se hace poco práctico modelar y tratar a fondo a cada uno de ellos. Para superar este problema, el Sistema de Clasificación ABC divide

los artículos del inventario en tres grupos: (A) Volumen elevado de dinero, (B) Volumen moderado de dinero y, (C) Volumen bajo de dinero. El volumen de dinero es una medida importante; un artículo de bajo costo pero de volumen elevado puede ser más importante que un artículo de costo elevado, pero de escaso volumen. La Clasificación ABC se basa en el Principio de Pareto (el 20% de las personas controlaban el 80% de la riqueza). Se elabora una lista anual del uso de los artículos del inventario de acuerdo con su volumen en dinero; mostrando que una pequeña cantidad de artículos representa un gran volumen de dinero y que una cantidad grande de artículos representa un volumen pequeño de dinero. Si se hiciera una lista del uso anual de los artículos del inventario de acuerdo con su volumen en pesos ($), en general, ésta mostrará que una pequeña cantidad de artículos representa un gran volumen de pesos y que una cantidad grande de artículos representa un volumen pequeño de pesos.

Chase/Jacobs/Aquilano (Pags. 628)

El objeto de clasificar los artículos en grupo es establecer un grado de control adecuado sobre cada uno de ellos. Por ejemplo, en términos periódicos, podría controlarse los artículos de la Categoría A con mayor claridad ordenándolos de manera semanal; podrían ordenarse los bienes de la Categoría B quincenalmente; y en forma mensual a los de la Categoría C. Vale recalcar que el costo unitario de los artículos no guarda relación con su clasificación. Un artículo A puede tener un volumen monetario elevado en razón de una combinación de bajo costo y mucho uso, o de costo elevado y mucho uso. De igual manera, los artículos C podrían tener un volumen monetario bajo debido a su escasa demanda o su bajo costo. (Chase)

Chase/Jacobs/Aquilano (Pags. 629)

El Análisis ABC es un método equivalente a la creación de una Gráfica de Pareto, aplicado a los inventarios. Los artículos Clase A suelen representar solamente cerca del 20% de los artículos, pero les corresponde el 80% del uso monetario. Los artículos de Clase B representan un 30% del total, pero les corresponde únicamente el 15% del uso monetario. Por último, el 50% de los artículos pertenecen a la Clase C y les corresponde apenas el 5% del uso monetario.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 552)

El objetivo del Análisis ABC es identificar los niveles de los inventarios de los artículos Clase A y permitir que la gerencia los controle cuidadosamente. El analista multiplica la tasa de demanda anual de un artículo por el valor monetario (costo) de una unidad, con lo cual se determina el uso monetario. (Krajewsky) En la llamada Regla 80-20, la designación de las tres clases es arbitraria; puede haber cualquier número de clases. También el porcentaje exacto de artículos en cada clase varía de un inventario al siguiente. Los factores importantes son los dos extremos: unos pocos artículos que son muy significativos y un gran número de artículos que son poco significativos. Para artículos Clase A puede utilizarse un estricto Sistema Q, que incluye la revisión continua de los niveles de existencias; y para los artículos de Clase C un control menos rígido, mediante un Sistema P para consolidar las órdenes surtidas por un mismo proveedor. Un nivel de atención y control administrativo intermedio para los artículos de Clase B. (Schroeder) Las tres clasificaciones empleadas en el Sistema ABC son: A) Artículos de alto valor: El 15-20% de los artículos que representan entre el 75-80% del valor total anual del inventario. B) Artículos de valor medio: El 30-40% de los artículos que representan entre el 15-20% del valor total anual del inventario. C) Artículos de bajo valor: El 40-50% de los artículos que representan entre el 5-10% del valor total anual del inventario. Los porcentajes son algo arbitrarios y varían para ajustarse a las necesidades individuales. El concepto ABC no solo se emplea para el control de inventarios, sino que también se utiliza frecuentemente para determinar los niveles de prioridad en el servicio a clientes y decidir sobre los niveles de existencias de seguridad. (Meredith) Figura 11.5 (Pag. 445) Tabla 11.2 (Pag. 446) Meredith CONTROL DE INVENTARIOS EN LOS SERVICIOS: (CHASE)

UNIDAD 5 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)

UNIDAD 5: PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)

5.1.

5.2.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD: 

Definir el concepto de Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP).



Señalar los usos y beneficios de la Planeación de Requerimientos de Materiales.



Establecer las diferencias comparativas entre un sistema MRP y un sistema de punto de reorden.



Explicar el funcionamiento de un programa maestro de producción (MPS).



Exponer la forma en que está estructurado un sistema MRP.



Describir las extensiones operativas de un sistema MRP.



Definir el concepto de Planeación de Recursos de la Empresa (ERP).



Destacar las formas de complementación operativa entre un sistema MRP y un sistema JIT.

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP):

Los tiempos del cambio están volviendo a soplar y otro nuevo paradigma está soplando con fuerza por el campo de la Producción, concretamente: las economías están cambiando de unas que hacían negocios con un modelo de producción para almacenar a otra que está produciendo sujeto a pedido. El punto débil del modelo de producción para almacenar es la administración de inventarios, la cual tiene su origen en un eslabón incluso más débil; es decir, depende de los pronósticos de ventas. El modelo de producción sujeto a pedidos empieza con la administración de inventarios y no con el pronóstico. Hoy día el término Administración de Flujos describe los nuevos sistemas híbridos de planeación de la producción que combinan la integración de información y la capacidad de planeación con la respuesta de un sistema de Kanban-JIT. En esencia, la Administración de Flujos es producir una mezcla de productos que cambia constantemente, que se sustenta en los pedidos actuales, empleando un río de partes que son abastecidas JIT. En este caso, la combinación está compuesta por la lógica del Kanban-JIT, la lógica del MRP para planear los requerimientos y la planeación de recursos de las empresas del cliente-proveedor. La Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) original sólo planeaba materiales y proporcionaba un programa que especificaba cuánto se debía pedir o producir de cada uno de estos materiales, partes y componentes. No obstante, a medida que la potencia de la computadora aumentó y las aplicaciones se expandieron, el MRP no tardó en considerar los recursos y también los materiales y se llamó Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II). Hoy día, la MRP afecta a todo el sistema e incluye el Sistema JIT, el Método Kanban y la Producción Integrada a Computadoras (CIM). Las empresas llevan un Archivo de Listas de Materiales (BOM), que es la secuencia de todo aquello que se invierte en el producto final. Se puede llamar “Árbol de la Estructura del Producto”, “Esquema o Diagrama de Flujo”, que muestra el orden para producir el bien. Las empresas también llevan un Archivo de Registros de Inventarios. La MRP en su forma básica constituye un software que determina la cantidad de cada bien que se necesita y cuándo se necesita para terminar una cantidad específica de unidades en un período específico, y lo hace, metiéndose en los archivos BOM y en los archivos de inventarios para crear un programa de tiempos y cantidad de unidades que se necesitan en cada paso del proceso. La MRP se basa en la Demanda Dependiente, la cual tiene su origen en la demanda de un bien de orden más alto. Determinar la cantidad de bienes de la demanda dependiente que se necesitan es, en esencia, un proceso simple de multiplicación. (Chase)

Meredith (Pag. 477)

Se sabe que la demanda de un producto final se denomina Demanda Independiente, porque en ella influyen únicamente las condiciones de mercado y no la demanda de ningún otro producto final (padre) que figure en el inventario; y se tiene que pronosticar su demanda. Mientras que los elementos (componentes) que conforman el producto final tienen una Demanda Dependiente porque las cantidades requeridas correspondientes son una función de la demanda de otros elementos que se mantienen en inventario. Sin embargo, a pesar de que la demanda de los clientes para el elemento-padre es continua y uniforme, la demanda de producción que corresponde a los elementos-componentes es “aglomerada”, es decir, se presenta en forma esporádica y, de ordinario, se solicitan cantidades relativamente grandes de los componentes. Por consiguiente, las decisiones de producción para el ensamble final del elemento-padre, determinan cuál será la demanda para los elementos-componentes. La administración de inventarios de demanda dependiente se complica por la posibilidad de que algunos de esos componentes estén sujetos a una demanda tanto dependiente como independiente (artículos de mantenimiento y partes de repuestos para la venta al detalle).

La Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP), es un sistema computarizado de información, destinado específicamente a administrar inventarios de demanda dependiente y a programar pedidos para reabastecimiento. Permite que las empresas reduzcan sus niveles de inventarios, utilicen mejor su mano de obra y sus instalaciones, y mejoren su servicio al cliente. (Krajewsky)

5.3.

USOS Y BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES:

La MRP es muy valiosa en industrias que fabrican una serie de productos en forma de lotes que usan el mismo equipo de producción. Se puede notar que la MRP es más valiosa en compañías involucradas en operaciones de ensamblaje y menos valiosas para las dedicadas a la fabricación. No funciona bien en aquellas que producen cantidades pequeñas al año. 

Propósito Central: de un Sistema básico de MRP es controlar los niveles de los inventarios, asignar a los bienes prioridades en las operaciones y planear la capacidad para cargar el sistema de producción. El tema de la MRP es “llevar los materiales indicados al lugar correcto en el momento oportuno”.



Objetivos: de la administración de inventarios con un Sistema MRP son los mismos que con un sistema de administración de inventario cualquiera; es decir, mejorar el servicio al cliente, reducir al mínimo la inversión en inventarios y aumentar al máximo la eficiencia de las operaciones de producción.



Filosofía: es que los materiales deben ser despachados (de inmediato), cuando su ausencia demora el programa general de producción y no despachados (hasta más adelante) cuando el programa se queda a la zaga y demora su necesidad. (Chase)

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 651)

Algunas de las ventajas del Sistema MRP son: 1.

El uso de pronósticos estadísticos para componentes con demanda aglomerada da lugar a grandes errores. El intento de compensar esos errores incrementando los inventarios de seguridad resulta costoso y no garantiza que vaya a ser posible evitar los faltantes.

2.

Los Sistemas MRP proporcionan información útil para planificar las capacidades y estimar los requisitos financieros proyectados en diversos períodos de tiempo. Suelen usar la información de los programas correspondientes al elemento-padre, para identificar las fechas en las cuales es posible que los componentes necesarios no estén disponibles a causa de escasez en términos de la capacidad, retrasos del proveedor en la entrega de sus productos, etc.

3.

Cada vez que se produce un cambio en los programas de producción de los elementos-padres, los Sistemas MRP actualizan automáticamente la demanda dependiente y los programas para el reabastecimiento del inventario de componentes. (Krajewsky)

Algunos de los beneficios del MRP son: 

Un mayor servicio y satisfacción del cliente.



Una mayor utilización de las instalaciones y la mano de obra.



Una mejor planeación y programación del inventario.



Una respuesta más rápida a los cambios del mercado y los turnos.



Noveles de inventario reducidos sin disminuir el servicio al cliente. (Render)

No obstante que los Sistemas MRP se entienden de manera sencilla, pueden usarse en una gran variedad de formas diferentes: 1.

Tipo I: Un sistema de control de inventario. El Sistema MRP I es un sistema de control de inventario que no toma en cuenta manufactura y órdenes de compra para las cantidades correctas en el tiempo oportuno para respaldar el MPS. Este sistema lanza órdenes para controlar inventarios de los productos en proceso y las materias primas, mediante la programación apropiada en tiempo de la colocación de órdenes; no incluye la planeación de la capacidad.

2.

Tipo II: Un sistema de control de producción de inventario. El Sistema MRP II es un sistema de información utilizado para planear y controlar los inventarios y las capacidades de empresas manufactureras. En este sistema, las órdenes que resultan del detalle de las partes, se verifican para determinar si se tiene disponible suficiente capacidad.; si no se tiene tal, se modifican ya sea la capacidad o el MPS. El MRP II tiene una vía de retroalimentación entre las órdenes emitidas y el MPS para ajustarse a la capacidad disponible, y controla tanto los inventarios como la capacidad (Sistema de Circuito Cerrado).

3.

Tipo III: Un sistema de planeación de recursos de manufactura. El Sistema MRP III se utiliza para planear y controlar los recursos de manufactura: inventario, capacidad, recursos monetarios, personal, instalaciones y equipo de capital. Dirige todos e integralmente los otros subsistemas de planeación de recursos en la compañía. (Schroeder)

Schroeder (Pag. 498)

5.4.

SISTEMAS MRP VERSUS SISTEMAS DE PUNTO DE REORDEN (ROP):

a.-

Los Sistemas Punto de Reorden (ROP) no trabajan bien para administrar inventarios que son de demanda

dependiente. Una filosofía de reposición indica que el material se debe reponer cuando llega a un nivel bajo. Un Sistema MRP no hace esto, ordena más material únicamente cuando existe una necesidad de acuerdo al MPS. Si no se tienen

requerimientos de manufactura por una parte en particular, no será repuesta, aún cuando el nivel de inventario sea bajo. Este concepto de requerimientos es particularmente importante en manufactura debido a que la demanda de partes de componentes es “amontonada”. Cuando se programa un lote, se necesitan las partes-componentes para ese lote, pero la demanda se hace cero hasta que se programa otro lote. Si se utilizan los Sistemas de Punto de Reorden para este tipo de patrón de demanda, el material se tendrá a la mano por largos períodos de demanda cero. b.-

Otra distinción entre los dos sistemas es el uso de pronóstico. Para Sistemas Punto de Reorden, la demanda futura

se pronostica con base en el historial de la demanda. Estos pronósticos se utilizan para reponer los niveles de almacén. En el Sistema MRP, la demanda de partes-componentes no es relevante; la filosofía para ordenar se basa en requerimientos generados desde el MPS. La MRP se orienta al futuro; deriva la demanda futura de partes-componentes de pronósticos de demanda del producto de más alto nivel. c.-

El principio ABC tampoco trabaja bien para Sistemas MRP. Al manufacturar un producto, los artículos C son tan

importantes como los artículos A. Por tanto, es necesario controlar todas las partes, incluso los artículos C, en manufactura. d.-

El Sistema EOQ no es útil en el Sistema MRP. La suposiciones utilizadas para derivar la EOQ tradicional son

violadas por los patrones de demanda acumulada de partes-componentes. El tamaño del lote en Sistemas MRP se debe basar en requerimientos de demanda discretos, se necesitan examinar varios tamaños discretos de lotes. e.-

El objetivo en la administración de inventarios de demanda independiente con reglas de Punto de Reorden

(R) es el proporcionar un alto nivel de servicio al cliente a costos de operación de inventarios bajos; este objetivo se orienta hacia el cliente. Por otro lado, el objetivo en la administración de inventarios de demanda dependiente con MRP es respaldar el MPS; este objetivo está orientado a la manufactura, a la administración de inventarios de materias primas o productos en proceso (WIP); se enfoca hacia el interior más que hacia el exterior. (Schroeder)

Schroeder (Pag. 500)

El Sistema MRP supera en rendimiento al Sistema de Punto de Reorden (ROP) en ambientes manufactureros con elementos discretos que producen para inventario, y esa factura se acrecienta a medida que aumenta el número de niveles en las BOM´s. En virtud de que los requerimientos brutos de un componente son las emisiones planeadas de pedidos de sus elementos-padres, los requerimientos brutos de un componente tienden a volverse muy aglomerados, por lo cual se desvían de las suposiciones fundamentales del sistema ROP. Cuantos más niveles haya en un sistema, tanto más aglomerados estarán los requerimientos en la parte inferior de las BOM´s, porque los tamaños del lote tienden a crecer. Aún cuando los dos sistemas son comparados para el mismo número de niveles en las BOM´s, las ventajas del MRP sobre el ROP se acentúan a medida que aumenta el tamaño de lote. En general, la MRP es la selección obvia, a menos que los tamaños de lote sean pequeños, haya pocos niveles en la BOM y los requisitos de demanda sean estables. (Krajewsky)

5.5.

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS):

Por regla general, el Programa Maestro de Producción (MPS) abarca los bienes finales. Sin embargo, si el bien final es bastante grande o caro, podría abarcar subensambles o componentes importantes. El MPS debe especificar qué se producirá; al mismo tiempo que busca cumplir con la fecha prometida al cliente (ventas); reducir el inventario al mínimo (finanzas); aumentar la productividad, mejorar el servicio al cliente y reducir al mínimo los recursos necesarios (gerencia); contar con programas equilibrados y reducir al mínimo el tiempo de preparación (producción). La secuencia de planeación comienza con el Plan Agregado de Producción, que especifica los grupos de productos; no especifica los bienes exactos. El siguiente nivel descendente, dentro del proceso de planeación, es el Programa Maestro de Producción, que es un plan de los tiempos que especifica cuándo planea la empresa fabricar cada “bien o artículo final” y en qué volúmenes. El siguiente paso descendente dentro de este proceso de desagregación es el programa de Planeación de Requerimientos de Materiales, que calcula y programa todas las materias primas, partes y suministros que se requieren para fabricar los bienes finales especificados por el Programa Maestro de Producción.

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag.654)

La cuestión de la flexibilidad en un MPS depende de varios factores: el “tiempo de entrega” de la producción, compromiso de partes y los componentes para un bien final específico, la relación entre el cliente y el proveedor, el exceso de capacidad y el rechazo o disposición de la gerencia para hacer cambios. (Chase) El Programa Maestro de Producción (MPS), especifica lo qué se debe fabricar y cuándo se debe fabricar. El programa debe estar de acuerdo con un Plan de Producción. Esta planeación deriva de las técnicas de Planeación Agregada. Así, cada uno de los planes a menor nivel debe ser factible; cuando no lo son, se debe realimentar al siguiente nivel superior para hacer los ajustes necesarios. Uno de los principales poderes del MRP es su habilidad para determinar con precisión la factibilidad de un programa dentro las restricciones de capacidad. El Plan de Producción establece los límites superior o inferior del MPS. (Render)

Render/Heizer (Pag. 483)

El Programa Maestro de Producción (MPS) es un vínculo entre las estrategias generales de la empresa y los planes tácticos mediante los cuales ésta alcanza sus metas. El MPS proporciona información esencial para áreas funcionales. 5.5.1.

Proceso de Programación Maestra de la Producción.

La función operaciones deberá crear primero un MPS provisional, que sirve para averiguar si éste permite cumplir el programa con los recursos designados para el efecto en el Plan Agregado de Producción. Operaciones revisa el MPS hasta que logra ajustar un programa que satisfaga todas las limitaciones presentes en materia de recursos, o bien, hasta que se convenza de que no es posible desarrollar un programa factible. En este último caso, el Plan de Producción debe ser revisado para ajustar los requisitos de producción o aumentar los recursos autorizados. Una vez que un prospecto factible

del MPS haya sido aceptado por los directivos de la planta, operaciones toma como punto de partida el MPS así autorizado y lo utiliza como los datos de la entrada para la MRP. A continuación, operaciones puede determinar los programas específicos para la producción y el ensamble de componentes. Los datos reales sobre rendimientos, como los niveles y los faltantes de inventario, son datos de entrada para elaborar el próximo prospecto del MPS, en el cual el proceso de elaboración del MPS se repetirá.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 719)

5.5.2.

Desarrollo de un Programa Maestro de Producción.

El proceso de desarrollar un MPS consta de dos pasos: 

Calcular los inventarios proyectados a mano. Es equivalente a efectuar una estimación de la cantidad de inventario disponible cada semana, una vez que la demanda ha sido satisfecha:

Inventario proyectado a la mano al final de esta semana (t) 

= Inventario a la mano + Cantidad en el MPS pendiente – Requerimientos brutos al final de la última al inicio de esta semana (t) proyectados esta semana (t) semana (t-1)

Determinar las fechas y la magnitud de las cantidades en el MPS. La meta de determinar las fechas y magnitud de las cantidades en el MPS consiste en mantener un saldo no negativo en el inventario proyectado a la mano. Cuando se detecte escasez en el inventario, será necesario programar cantidades en el MPS adecuadas para compensarla, en un procedimiento muy similar a la programación de recepciones planeadas en un registro MRP. (Krajewsky)

Un Sistema MRP es dirigido por el MPS el cual especifica los “artículos finales” o el resultado de la función de producción. Todas las demandas futuras de producto en proceso y materias primas deben depender del Programa Maestro de Producción (MPS) y deben ser derivadas por el Sistema MRP. Cuando se están planeando los inventarios de materias primas y producto en proceso, toda la historia pasada de la demanda no es relevante a no ser que el futuro sea exactamente igual que el pasado. Dado que las condiciones usualmente cambian, el MPS es, por mucho, un mejor punto de partida que la demanda pasada para la planeación de los inventarios de materias primas y productos en proceso. Al utilizar el Sistema MRP, el programa “explota” (proporciona órdenes de compra de materias primas y órdenes de taller para programar la fábrica). El proceso de detallar las partes determinará todas las partes y componentes necesarias para fabricar un número específico de bienes finales. Este proceso de detalle de partes requiere una lista completa de materiales que incluya cada una de las partes necesarias para manufacturar cualquier artículo final dado en el MPS. Las partes que se

requieren pueden incluir ensambles, subensambles, partes manufacturadas y partes compradas. El detalle de partes resulta entonces en una lista completa de las partes que se deben comprar y el programa de taller requerido. Otro ajuste realizado durante el detalle de las partes es en los tiempos de producción y de espera de las compras. Empezando por el MPS, cada parte manufacturada o comprada se afecta (es decir, es ordenada con anterioridad) por la cantidad de tiempo que toma fabricarla o conseguirla (el tiempo de espera). Este procedimiento asegura que cada componente estará disponible para cumplir con el MPS. Si se tiene disponible suficiente capacidad de manufactura y de abastecimiento para satisfacer las órdenes que resultan del detalle partes, el Sistema MRP producirá un plan válido de acciones de abastecimiento y manufactura. Si no se tiene suficiente capacidad será necesario planear nuevamente el MPS o cambiar la capacidad. (Schroeder)

5.6.

ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES:

La parte de las actividades de producción del Sistema MRP interactúa estrechamente con el MPS, el archivo de la Lista de Materiales, el archivo de los Registros de Inventario y los Informes de Producción.

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 657)

Con los pedidos de los productos se crea un Programa Maestro de Producción (MPS), que establece la cantidad de bienes que se producirán durante períodos específicos. El archivo de la Lista de Materiales (BOM) identifica los materiales

específicos que se usarán para fabricar cada bien, así como las cantidades correctas de cada uno de ellos. El archivo de los Registros de Inventarios contiene datos como la cantidad de unidades en existencia y la de pedidos. Estas tres fuentes se convierten en la fuente de datos para el MRP, que expande el programa de producción a un plan detallado de programación de los pedidos para toda la secuencia de la producción. (Chase) Los datos de entrada clave de un Sistema MRP son: una base de datos con la Lista de Materiales, Programas Maestros de Producción y una base de datos con Registros de Inventario. Con esta información, el Sistema MRP identifica las actividades que deben realizar los distintos departamentos de operaciones para que el programa no se retrase. Este proceso se conoce como la “explosión MRP” porque, por medio de él, los requisitos de varios productos finales se convierten en un Plan de Requerimiento de Materiales en el cual se especifican los programas de reabastecimiento para todos los subconjuntos, componentes y materias primas que se necesitarán en la elaboración de productos finales. (Krajewsky)

Krajewsky/Ritzman (Pag. 678)

5.6.1.

Demanda de productos.

La demanda de bienes terminados proviene principalmente de dos fuentes básicas: (a) Los clientes conocidos que han colocado pedidos específicos; los pedidos generalmente prometen fechas de entrega y no entrañan pronóstico alguno. (b) La demanda pronosticada, son pedidos normales de la demanda independiente, que además, puede ser para partes de repuesto y artículos de mantenimiento. Ambos se combinan y se convierten en la información que entra en el MPS. 5.6.2.

Archivo de Lista de Materiales (BOM).

El archivo de la Lista de Materiales (BOM) contiene una descripción completa del producto, que enumera no sólo los materiales, las partes y los componentes, sino también la secuencia en que el producto es fabricado. El archivo de la BOM forma parte de los tres tipos de información que se introduce al programa de MRP (los otro dos son el MPS y el Archivo de los Registros de Inventarios). La BOM muchas veces se conoce como Archivo de la Estructura del Producto o Árbol del Producto, porque muestra cómo se arma un producto. Contiene información que identifica cada bien y la cantidad usada por unidad del bien del cual forma parte. Las BOM muchas veces son listas de partes que usan una estructura con varias ramificaciones. Esto identifica claramente cada bien y la manera en que es armado, porque cada ramificación significa los componentes del bien. La Lista Modular de Materiales es el término que se usa para un bien armable, que puede ser producido y almacenado como subensamblaje. También es un bien estándar sin opciones dentro del módulo. Se pueden programar y controlar mucho

mejor a los bienes finales grandes y caros en forma de módulos (subensamblajes). En realidad es conveniente programar los módulos de subensamblajes cuando los mismos subensamblajes forman parte de diferentes bienes finales. El usar una Lista Modular de Materiales simplifica la programación y el control, y facilita los pronósticos del uso de diferentes módulos. Otro beneficio es que si el mismo bien es usado en una serie de productos, entonces se puede reducir al mínimo la inversión total en inventarios. La Superlista de Materiales incluye los bienes que tienen opciones fraccionales. Ambas listas se conocen como Listas de Planeación de Materiales, pues simplifican el proceso de planeación. (Chase) El programa de reabastecimiento para un componente se determina a partir de los programas de producción de sus respectivos elementos-padres. Por lo tanto, el sistema necesita información precisa sobre las relaciones padre-componente. La Lista de Materiales (BOM) es un registro donde figuran todos los componentes de un artículo, las relaciones padrecomponente y las cantidades de uso derivadas de los diseños de ingeniería y de procesos. Cuatro términos que se emplean con frecuencia para describir los elementos de un inventario son: elementos-finales, elementos-intermedios, subconjuntos y elementos-comprados. 

Por lo general, un elemento-final es el producto terminado que se vende al cliente; es un padre, pero no es un componente. En las declaraciones de contabilidad se clasifica el inventario de elementos-terminados, ya sea como trabajo en proceso (WIP), si aún falta algún trabajo por realizar, o como bienes terminados.



Un elemento-intermedio tiene por lo menos un padre y cuando menos un componente. Algunos productos tienen varios niveles de elementos-intermedios; el padre de un elemento-intermedio también es un elemento-interrmedio. El inventario de elementos-intermedios (ya sean acabados o aún en planta de producción), se clasifica como WIP.



Un subconjunto es un elemento-intermedio que es ensamblado (en oposición a los que son transformados por otros medios) a partir de más de un componente.



Un elemento-comprado no tiene componentes por provenir de un proveedor, pero sí tiene uno o varios padres.



Es posible que un componente tenga más de un padre. Las partes en común, dentro de un procedimiento que a veces se conoce como estandarización de partes o modularidad, es el grado en el que un componente tiene más de un padre inmediato. Como resultado del uso de partes en común, el mismo elemento puede aparecer en varios sitios dentro la lista de materiales correspondientes a un producto, o bien, puede figurar en las listas de materiales de varios productos diferentes. (Krajewsky)

Las Especificaciones o Listas de Materiales (BOM) son listas de cantidades de los componentes, ingredientes y materiales requeridos para fabricar un producto. Una Lista de Materiales ofrece la estructura del producto y la forma de “explotar” para revelar los requerimientos de cada componente. No sólo especifican los requerimientos, sino también son valiosas para costear, y pueden servir como una lista de los productos que deben enviarse al personal de producción o de ensamble. Cuando las BOM se utilizan de esta manera, normalmente se les conoce como Listas de acopio. (Render) La Lista de Materiales (BOM) es una lista estructurada de todos los materiales o partes necesarias para producir un producto terminado en particular, ensamble, subensamble, parte manufacturada o parte comprada. La lista realiza la misma función que un recipiente utilizado para cocinar: incluye todos los ingredientes. La gerencia, debe insistir en que todas las listas de materiales sean 100% exactas. (Schroeder) Para cada artículo del MPS existe una BOM, el cual indica todas las materias primas, componentes, subensambles y ensambles requeridos para producir un artículo. El sistema MRP computarizado accede al archivo de la BOM para determinar exactamente qué artículos y en qué cantidades, se requieren para completar una orden de un artículo dado.

Más que presentar solamente una lista de todas las partes necesarias para fabricar un producto terminado, la BOM muestra la forma en que se conjunta el producto terminado a partir de los artículos individuales, componentes y subensambles. La BOM muestra el producto terminado o artículo-padre en el nivel más alto, o nivel cero. Los subensambles y las partes que van directamente en el ensamble del producto terminado se conocen como componentes de nivel 1, las partes y subensambles que van en el nivel 1 se muestran en el nivel 2 y así sucesivamente. Cuando un MPS muestra un requerimiento de una cantidad dada de productos terminados para una cierta fecha de vencimiento, los planificadores de la producción pueden “explotar” la BOM para dicho producto terminado a fin de determinar el número, la fechas de vencimiento y las fechas necesarias de las órdenes de los subcomponentes requeridos para cumplir con los requerimientos de tiempo y cantidad. La explosión de una BOM significa simplemente ir descendiendo por todos lo niveles de la BOM y determinar la cantidad y tiempo de entrega para cada artículo requerido para conformar el artículo en dicho nivel. Si los artículos se fabrican internamente, su tiempo de entrega será en función del número de artículos que se van a producir, más que un período fijo de entrada normal. El resultado de explotar una BOM para un producto dado es un requerimiento en fases de tiempo de cantidades específicas de cada artículo, necesarias para fabricar el producto terminado. Para implementar un Sistema MRP se requiere una gran cantidad de tiempo para reestructurar las BOM´s (a fin de que puedan explotarse adecuadamente) y para verificar su exactitud. (Meredith) 5.6.3.

Programa Maestro de Producción (MPS).

El Programa Maestro de Producción (MPS) explica en detalle cuántos elementos se producirán en períodos de tiempo específicos. En él se divide el Plan de Producción Agregado en programas de productos específicos. Existen aspectos en el MPS a ser tenidos en cuenta: 

Las sumas totales de las cantidades incluidas en el MPS deben ser iguales a las del Plan de Producción Agregado.



Las cantidades agregadas de producción deben asignarse en forma eficiente en el curso del tiempo.



Las limitaciones de la capacidad, sean máquinas, mano de obra, espacio de almacenamiento o capital de trabajo, pueden ser el factor que determine el marco temporal y la magnitud de las cantidades del MPS. (Krajewsky)

El MPS indica los requerimientos para satisfacer la demanda y cumplir con el Plan de Producción. Muchas compañías establecen un MPS y después “fijan” la porción a corto plazo del plan. La porción fija del programa es conocida como el programa “fijo o congelado”. Sólo se permiten cambios después del programa fijo establecido. El MPS fija la producción, más no es un pronóstico de demanda. Muestra las unidades que deben producirse y puede expresarse en términos de: 

Un producto final en una compañía con actividad continua (fabricar para inventario).



Una orden del cliente en una compañía con taller de trabajo (fabricar por orden).



Módulos en una compañía repetitiva (ensamblar para inventario). (Render)

El proceso de detalle de partes asume que el MPS es factible con respecto a la capacidad. Utilizando el MPS como entrada, las partes se detallan para dar lugar a las órdenes de taller y compra. Las órdenes de taller se introducen en una rutina de planeación de capacidad para determinar si se tiene suficiente capacidad disponible. Si no se tiene esa disponibilidad, entonces cada capacidad o MPS debe cambiarse hasta que este último es factible. Una de las funciones del MPS es asegurarse que el MPS final no esté afectado y refleje necesidades de capacidad realistas. Con frecuencia el MPS se desarrolla en términos de requerimientos de salida semanal o las llamadas cubetadas semanales de tiempo. El MPS también con frecuencia se actualiza sobre una base semanal. Cada semana luego de desarrollar el nuevo MPS, se corre un programa de detalle de partes para generar nuevos requerimientos, llamado Sistema MRP Regenerativo.

Otra forma de MRP es el Sistema Cambio Neto, donde los cambios pueden realizase según ocurren sobre la base de tiempo real. Estos sistemas continuamente son actualizados; y se prefieren frente a trabajos de regeneración masivos. El MPS debe “congelarse” dentro del tiempo de espera de producción para prevenir desperdicios innecesarios y expeditación debido a los cambios durante el ciclo de producción. Raramente el MPS es un reflejo de los pronósticos de demanda futura. Más bien, el MPS es un pronóstico de lo que se producirá. Es un programa “construido”. El inventario del producto terminado es un amortiguamiento entre el MPS y la demanda del cliente, suavizando las cargas de trabajo y proporcionando un servicio rápido al cliente. (Schroeder) El MPS se prepara con base en los pedidos reales de los clientes y en la demanda pronosticada. Este programa indica exactamente cuándo se producirá cada artículo solicitado para cumplir con la demanda real (firme) y la pronosticada; es decir, es un plan de producción en fases de tiempo. (Meredith) 5.6.4.

Archivo de Registros de Inventarios.

El MRP accede al segmento de situación del Registro de Inventario dependiendo de los períodos específicos, llamados cubos de tiempo. Cuando se corre el programa se puede acceder a estos registros conforme se los necesite. El programa MRP ejecuta su análisis de la parte superior de la estructura del producto hacia abajo, calculando los requerimientos nivel por nivel. Sin embargo, en ocasiones es aconsejable identificar el bien-matriz que provocó que se requirieran los materiales. El programa MRP permite crear un archivo escalonado del registro, sea por separado o como parte del archivo de los registros de inventarios. Al escalonar los requerimientos se puede seguir el camino del requerimiento de materiales hacia arriba, dentro de la estructura del producto, pasando por cada nivel e identificando cada uno de los bienes-matrices que crearon la demanda. Se mantiene actualizado el archivo de la situación del inventario incluyendo todos sus movimientos justo cuando ocurren. Estos cambios se deben a la entrada o salida de existencias, a pérdidas por desperdicio, partes equivocadas, pedidos cancelados, etc. (Chase) Los Registros de Inventarios son otro insumo final de la MRP, y las transacciones de inventario representan los bloques de construcción fundamentales de los registros actualizados. Entre sus transacciones figuran la expedición de nuevos pedidos, la recepción de entregas programadas, el ajuste de las fechas de vencimiento de las recepciones programadas, los retiros de inventario, la cancelación de pedidos, la corrección de los errores de inventario, el rechazo de embarques y la verificación de las pérdidas por concepto de desperdicio y por la devolución de elementos de inventario. En el Registro de Inventario, el futuro se divide en una serie de períodos que se denominan casilleros de tiempo (semanas, quincenas, etc.) y se muestra la política referente al tamaño del lote del elemento correspondiente, el tiempo de entrega y diversos datos, clasificados por etapas de tiempo. Un propósito de un Registro de Inventario consiste en seguir la pista de los niveles de inventario y las necesidades de reabastecimiento de componentes. La información que aparece en el Registro de Inventario, clasificada en etapas de tiempo, está conformada por: 

Requerimientos brutos: son la demanda total proveniente de todos los planes de producción de padres. En ellos también se incluye la demanda que por otros conceptos no suele contabilizarse, como la demanda de partes de repuesto para unidades que ya han sido vendidas.



Recepciones programadas o pedidos abiertos: son pedidos que ya fueron presentados pero todavía no se han completado. Si se trata de un elemento comprado, la recepción programada se podría encontrar en una de varias etapas de proceso del proveedor, en tránsito o revisión del comprador. Si producción debe elaborar dicho elemento en la planta de producción, el pedido en cuestión se podría encontrar en alguna etapa de procesamiento.



Inventario proyectado a la mano: es una estimación de la cantidad de inventario disponible cada semana, una vez que los requerimientos brutos han sido satisfechos. El cálculo proyectado a la mano incluye la consideración de las recepciones planeadas. En una semana cualquiera, nunca habrá simultáneamente una recepción programada y una recepción planeada.



Recepciones planeadas: son los pedidos aún no entregados a la planta productiva o al proveedor. Los planes para la recepción de nuevos pedidos impedirán que el saldo proyectado a la mano descienda por debajo de cero.



Emisiones planeadas de pedidos: indica cuándo deberá emitirse un pedido por una cantidad específica de un elemento. Debe colocarse la cantidad correspondiente a la emisión planeada del pedido en el casillero de tiempo apropiado. (Krajewsky)

Schroeder (Pag.509)

Los contenidos de un Registro de Inventario común son: 

El segmento de datos principales del artículo, que contiene el número de parte, que es la única identificación del artículo y otras informaciones tales como el tiempo de espera, costo estándar, etc.



El segmento del estado del inventario, que contiene un plan completo de materiales para cada artículo en el tiempo.



El segmento de datos subsidiarios, que contiene información respecto a las órdenes pendientes, cambios solicitados, historia detallada de la demanda y algunos más. (Schroeder)

El Archivo Maestro de Inventario contiene información detallada con relación al número o cantidad de cada artículo en existencia, en pedido y comprometido para usarse en varios períodos de tiempo. El Sistema MRP computarizado accede el archivo maestro para determinar la cantidad disponible para usarse en un período de tiempo dado y si se tiene la cantidad suficiente para satisfacer las necesidades del pedido, compromete esta cantidad para su uso durante el período de tiempo actualizando el Registro de Inventario. Si no se cuenta con suficientes artículos, el sistema incluirá este artículo, así como al tamaño de lote usual, en el informe de liberación de órdenes planeadas. (Meredith) 5.6.5.

Órdenes de Compra pendientes.

La función de compras es fuertemente reforzada por el uso de un Sistema MRP. Las órdenes de vencimiento pasado son en gran medida eliminadas debido a que el MRP genera fechas de vencimiento válidas y las mantiene actualizadas; esto permite comprar para desarrollar credibilidad con los proveedores. Luego, desarrollando y ejecutando un plan de materiales válido, se puede eliminar mucho de la expeditación de órdenes lo cual generalmente es realizada por compras. Esto permite que los gerentes de compras se concentren en sus funciones primordiales: calificación de proveedores, búsqueda de fuentes alternas de suministro y la conservación de los costos de compra en un nivel bajo. Con un Sistema MRP, es posible proporcionar a los proveedores reportes de órdenes futuras planeadas. Esto les da tiempo para planear su capacidad antes de que se coloquen las órdenes. La práctica de dar a los proveedores órdenes planeadas más cercanas los sincroniza con el plan de materiales propio de la compañía. (Schroeder) Las órdenes de compra pendientes deben existir como un subproducto de la buena administración en el departamento de compras y control de inventarios. Cuando las órdenes de compra son ejecutadas, la fecha programada de entrega debe ser adecuada para el personal de producción. (Render) 5.6.6.

Tiempos de Entrega para cada componte.

Render/Heizer (Pag. 487)

Debe calcularse cuándo son necesarios los productos. Sólo en ese momento puede determinarse cuándo comprar, producir o ensamblar. Operaciones determina: tiempos de espera, movimiento, fila, preparación y corrida para cada componente. Al agruparlos juntos, estos tiempos se llaman tiempos de entrega. Cuando la BOM para un artículo se deja a un lado y los tiempos de entrega se añaden a cada componente, entonces se tiene una Estructura de producto con Fases de Tiempo. Un MPS, una BOM, los Registros de Inventario y de compras, y los tiempos de entrega para cada producto son ingredientes de un Sistema MRP. El siguiente paso es la elaboración de un Plan Bruto de los Requerimientos de Materiales, que combina el MPS con el Programa de Fases de Tiempo. Muestra cuando se debe ordenar un producto a los proveedores o cuándo se debe empezar la producción del producto, con el fin de satisfacer la demanda del producto terminado en una fecha particular. (Render)

Render/Heizer (Pag.488)

5.6.7.

Planeación de la Capacidad.

Se ha señalado que los elementos necesarios para un Sistema MRP (tipo I) son el MPS, la BOM y los Registros de Inventario. El sistema resultante de emisión de órdenes determinará las fechas límite correctas (prioridades de orden) si se tiene disponible suficiente capacidad. Si no se tiene tal, los inventarios aumentarán, se fabricarán las órdenes vencidas y se utilizará la expeditación para jalar las órdenes a través de la fábrica. Para corregir esta situación, se necesita un subsistema de planeación de la capacidad. La planeación de la capacidad debe utilizarse para cerrar el circuito en el Sistema MRP. El propósito de la planeación de la capacidad es verificar la validez del MPS. Existen dos formas para hacer esto:



Planeación de la Capacidad de Corte Rudo (Planeación de recursos). Las horas aproximadas de mano de obra y las horas de máquina se calculan directamente del MPS para proyectar las necesidades de capacidad futura sin ir a través de los procesos de detalle de partes. Cuando no se tiene disponible la suficiente capacidad, el MPS se ajusta o se cambia la capacidad para obtener un programa factible. Cuando el MPS es factible, entonces se corre el detalle completo de partes.



Carga de Taller. Se corre un detalle completo de partes previamente para planear la capacidad. Las órdenes de taller resultantes son entonces cargadas a los centros de trabajo mediante el uso de datos detallados de enrutamiento de partes. Como resultado, se proyectan al futuro la fuerza de trabajo y las horas de máquina para cada centro de trabajo. Si no se tiene disponible suficiente capacidad, se deben ajustar las capacidades o el MPS hasta que este último sea factible. En este punto se tiene disponible un plan de materiales. (Schroeder)

5.6.8.

Control de Piso de Taller.

El propósito de este subsistema es descargar órdenes al taller y vigilar las órdenes en su ruta a través de la fábrica para asegurarse de que se terminen a tiempo. Ayuda a la gerencia a ajustar todas las cosas día a día que van mal en manufactura: abstencionismo entre los trabajadores, descomposturas de máquina, pérdidas de materiales, etc. Las buenas decisiones requieren control de entrada-salida e información acerca de las prioridades de trabajo del Sistema de Control de Piso de Taller. El propósito del control entrada-salida es asegurar la disponibilidad de materiales y que la fábrica no esté sobrecargada. Para cada centro de trabajo, la cantidad de trabajo puesta en el centro del mismo sobre una base diaria o semanal, se compara con la cantidad de trabajo producida por centro de trabajo. No se debe poner más en el centro de trabajo de lo que se absorbe a no ser que estén demasiado bajos los inventarios de producto en proceso o la utilización. Además, la disponibilidad de material de cada trabajo se monitorea mediante el Sistema de Control de Piso de Taller para asegurar que tanto el material como la capacidad estén disponibles conforme avanza el trabajo a través del taller. Si el trabajo se está moviendo muy lentamente o muy rápidamente a través de la fábrica, esto se puede controlar mediante las prioridades de trabajo. (Schroeder) 5.6.9.

Programa para la Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP).

Como ya se dijo, el programa de MRP opera usando información de los Registros de Inventario, el MPS y las BOM`s. Se dice que el proceso de calcular los requerimientos exactos de cada bien manejado por el sistema es un proceso de “explosión”. Si se trabaja del nivel superior de la BOM hacia abajo, el programa usa los requerimientos de los bienesmatrices para calcular los requerimientos de bienes-componentes. Toma en cuenta los saldos en existencia y los pedidos que están programados para su recepción futura. Una descripción general del proceso de explosión de la MRP sería: a) El programa de MRP saca los requerimientos de bienes del nivel 0 (bienes finales), tomándolos del MPS. Éstos serían los “requerimientos brutos” que normalmente están programados en “cubos semanales de tiempo”. b) El programa usa el saldo corriente en existencia, lo suma al programa de pedidos que serán recibidos en el futuro y así calcula los “requerimientos netos”. Estos requerimientos son los volúmenes que se necesitarán en el futuro, semana tras semana, que exceden de los volúmenes en existencia o comprometidos en razón de un pedido que ya ha sido programado y liberado. c)

Con base en los requerimientos netos el programa calcula cuándo se debe recibir los pedidos para satisfacer estos requerimientos. Este proceso puede ser simplemente programar los pedidos para que lleguen de acuerdo con los

requerimientos netos exactos o uno más complicado que combina los requerimientos para varios períodos. Este programa de los tiempos en que deben llegar los pedidos se llama “recepción planeada de pedidos”. d) Como cada pedido normalmente entraña un tiempo de entrega, el siguiente paso es conocer un programa de los tiempos en que los pedidos serán liberados de hecho. El tiempo de entrega requerido compensa las “recepciones planeadas de los pedidos”. Este programa se llama “liberación planeada de los pedidos”. e)

Cuando el programa ha pasado por estos cuatro pasos en relación con todos los bienes del nivel 0, entonces pasa a los bienes del nivel 1.

f)

Calcula los requerimientos brutos para cada bien del nivel 1 partiendo del programa de liberación planeada de los pedidos de las matrices de cada bien del nivel1. Toda demanda independiente adicional también es incluida en los requerimientos brutos.

g) Una vez establecidos los requerimientos brutos, el programa calcula los requerimientos netos, las recepciones planeadas de los pedidos y las liberaciones planeadas de los pedidos como se ha descrito en los numerales 2 al 4 que anteceden. h) El programa repite el proceso para cada nivel de la BOM. Algunos programas de MRP cuentan con la opción de generar programas inmediatos, llamados Programas de Cambios Netos, que se mueven en razón de las “actividades” y el programa actualiza los requerimientos y los programas siempre que se procesa un movimiento que afecta al bien. Los cambios netos permiten al sistema reflejar, en “tiempo real” la situación exacta de cada bien manejado por el sistema. (Chase) El Sistema MRP es un sistema de administración de producción/inventarios. Como tal, requiere información tanto de producción como de inventarios a fin de generar su principal salida, un programa o plan de órdenes, tanto liberadas como pendientes, que especifica las acciones a tomar ahora y en el futuro.

Meredith (Fig. 487)

La Figura indica tres entradas principales al Sistema MRP computarizado: 1.

Programa Maestro de Producción.

2.

Archivo de Lista de Materiales.

3.

Archivo Maestro de Inventario.

Y tres salidas específicas del Sistema MRP constituyen el plan de acción para las órdenes liberadas y pendientes: 1.

Reporte de acción de órdenes: indica qué órdenes deben liberarse durante el período de tiempo actual y qué órdenes deben cancelarse.

2.

Reporte de órdenes pendientes: muestra qué órdenes deben acelerarse o desacelerarse. Este reporte es un informe de excepción con una lista de sólo aquellas órdenes pendientes para las que es necesaria una acción.

3.

Reporte de liberación de órdenes planeadas: es el plan en fases de tiempos para las órdenes que deben liberarse en períodos futuros de tiempo. Este reporte es el que determina si es o no factible un MPS. Una salida importante del sistema es el reporte de liberación de órdenes planeadas, aunque también se consideran como salidas otros reportes de cambios, reportes de excepción y reportes de desaceleración. (Meredith)

5.7.

EXTENSIONES DE LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES:

La Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) de “ciclo o circuito cerrado” implica un Sistema MRP que ofrezca retroalimentación a la programación a partir de los sistemas de control del inventario. Específicamente, ofrece la retroalimentación al plan de capacidad, al MPS y finalmente, al Plan de Producción. (Render) Un Sistema MRP en forma de Circuito Cerrado es un sistema creado en torno a los requerimientos materiales, que incluye la planeación adicional de las funciones de ventas y operaciones (Planeación de la Producción, MPS y Planeación de Requerimientos de Capacidad). Cuando esta fase de la planeación está completa y los planes han sido aceptados por ser realistas y alcanzables, entonces entran en juego las funciones de la ejecución (Control de la Producción, medición de los insumos-productos, capacidad, programación y despachos detallados, informes de demoras anticipadas de la planta y de los proveedores, programación de los proveedores, etc.). El término “Circuito Cerrado” implica que cada uno de estos elementos no sólo queda incluido en el sistema general, sino también que la ejecución de las funciones proporciona retroalimentación, de modo que la planeación pueda ser válida en todo momento. (Chase)

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 668)

Algunas derivaciones del procedimiento del Sistema MRP son: 5.7.1.

Planeación de Requerimientos de Capacidad (CRP).

La Planeación de Requerimientos de Capacidad (CRP) es el proceso que determina cargas de trabajo de cada uno de los centros de trabajo con base en el MPS de productos finales. Las cargas de trabajo se establecen normalmente en horas de trabajo (horas-hombre, horas-máquina, o ambas) requeridas para cada semana en el futuro. En términos de complejidad, se encuentra en el otro extremo al comparar el Plan Agregado con la capacidad existente para ver si existe algún problema potencial (“planeación aproximada de la capacidad”). Ahí, el Plan Agregado, o quizás el MPS, se convirtió de unidades a trabajadores equivalentes, horas-máquinas u otras dimensiones críticas de la capacidad y, las demandas globales de capacidad se compararon con los límites de la capacidad. Si las demandas se acercaban a, o eran mayores que, los límites, se programaba tiempo extra, se agregaba otro turno (o un turno parcial), se iniciaba una subcontratación, etc. Pero esta planeación aproximada ignoraba varios factores: inventarios existentes, tiempos de entrega, cargas individuales de los centros de trabajo, etc. En realidad, comúnmente se emplean cuatro procedimientos diferentes para la planeación de la capacidad. 

Capacidad mediante el empleo de factores globales. Este es el proceso aproximado básico, que se basa en el MPS y en los estándares de producción que convierten las unidades requeridas de artículos terminados en cargas históricas sobre cada centro de trabajo. Se supone que las cargas de trabajo caen en el mismo período que los artículos terminados en el MPS.



Listas de Capacidad. Este procedimiento emplea el MPS, pero en lugar de razones históricas, hace uso de la BOM y las hojas de ruta. La hoja de ruta muestra cada centro de trabajo, en orden, necesario para trabajar sobre una parte, el tiempo de preparación requerido y el tiempo de corrida requerido. Con esta información, se puede identificar todos los centros de trabajo y los tiempos necesarios para producir cada componente requerido para apoyar al MPS. Luego, multiplicando por las unidades especificadas en el MPS se obtienen las cargas de trabajo en cada centro para dichos períodos.



Perfiles de Recursos. Este procedimiento es el mismo que el de las Listas de Capacidad, excepto que se incluyen los tiempos de entrega de manera que las cargas de trabajo caigan en los períodos correctos.



Planeación de Requerimientos de Capacidad. Finalmente la CRP utiliza la información precedente sumada a las salidas del MRP para considerar también los inventarios existentes y los tamaños de lote. Luego también, toma en cuenta el trabajo parcialmente terminado, las demandas de partes de servicio que generalmente no se incluyen en el MPS, los ajustes por desperdicios, etc.

El resultado del proceso de planeación de la capacidad es un informe tabular de cargas para cada centro de trabajo y cada semana en el futuro, o un perfil gráfico de cargas. El reporte o el perfil indicarán en donde resulta inadecuada la capacidad para ciertos centros de trabajo y es un exceso para otros. Los desequilibrios se pueden corregir mediante una transferencia sencilla de personal o equipo de un centro de trabajo a otro. O tal vez, el trabajo se pueda cambiar en el programa para uniformizar las cargas y balancear las demandas de la capacidad. De no hacerse así, será necesario emplear tiempo extra o añadir otro turno. O bien, se puede modificar el MPS, transfiriendo antes algunos pedidos de los clientes a fin de reducir las demandas excesivas de la capacidad. Por supuesto, si no es posible ninguna de las acciones anteriores, tal vez se requiera hablar con algunos clientes para determinar si podrían aceptar cierta demora en sus pedidos. (Meredith)

Meredith (Pag.506)

Meredtih (Pag. 506)

Para mantenerse de acuerdo con la definición del MRP de Ciclo Cerrado, se requieren los Reportes de Carga para cada uno de los centros. Los Reportes de Carga muestran los requerimientos de los recursos para el desempeño asignado actualmente a un centro de trabajo para todo el trabajo planeado y las órdenes esperadas. Los Sistemas MRP de Ciclo Cerrado permiten la movilidad del trabajo entre períodos de tiempo, para suavizar la carga o por lo menos conservarla dentro de sus límites de capacidad. El Sistema MRP de Ciclo Cerrado puede reprogramar después todos los productos en el plan neto de requerimientos. Las tácticas para suavizar la carga y minimizar el impacto del cambio del tiempo de entrega incluyen: 1.

Traslapar: lo cual reduce el tiempo de entrega, significa conducir algunas piezas para la segunda operación antes de que el lote completo se haya terminado en la primera operación.

2.

Separación de las operaciones: envía el lote a dos máquinas diferentes para la misma operación: Esto involucra una preparación adicional; pero da como resultado tiempos de duración más cortos, debido a que sólo una parte del lote es procesado en cada máquina.

3.

Separación de los lotes: significa romper con la secuencia de orden y correr parte del lote anticipándose al programa. (Render)

5.7.2.

Planeación de los Requerimientos de Distribución (DRP).

Este concepto de Planeación de Requerimientos de Distribución (DRP) procede naturalmente del MRP y “precede” a todo el proceso en la parte de pronósticos del procedimiento. En el proceso, los comerciantes al menudeo hacen pedidos a los almacenes locales, los almacenes son abastecidos por los centros regionales y los centros regionales obtienen la mercancía de la instalación central de distribución, que recibe su inventario directamente de la fábrica.

Meredith (Pag. 507) Obviamente, se presentan retrasos en cada cadena de este proceso. Asimismo, cada punto de distribución tiene su propia cantidad estándar de reorden, su nivel de inventario de “acción” (cuando es el momento de reordenar), su capacidad de almacenamiento, su nivel de existencias de seguridad, etc. Sin una planeación anticipada por parte de la fábrica o de la instalación central de distribución, las órdenes frecuentemente se acumulan, requiriendo elevados niveles de existencias para evitar faltantes o escasez. Esto, por supuesto, es cierto a lo largo de todo el sistema, por lo que cada uno de los puntos de distribución de todo el sistema mantiene elevados niveles de inventario. Al aplicar el concepto del MRP a la función de distribución, dichas demandas se anticipan y las órdenes se liberan por adelantado para evitar faltantes y los elevados inventarios subsecuentes. En el ambiente de distribución apropiado, las órdenes a la fábrica se acumulan a partir de los niveles inferiores en la red de distribución y proporcionan ventajas significativas en términos de programación y coordinación. El proceso de Planeación de Requerimientos de Distribución, sin embargo, es vulnerable a los malos pronósticos en los niveles inferiores. Si los pronósticos locales son incorrectos, entonces las demandas que se plantean a la fábrica también serán incorrectas y como resultado se tendrán existencias en exceso, a un costo innecesario, o faltantes. (Meredith)

5.8.

PLANEACIÓN DE RECURSOS:

Las bases de datos que son creadas y mantenidas al corriente mediante el Sistema MRP suelen emplearse también para generar informes valiosos, destinados a otras áreas funcionales e incluso a otras compañías. 5.8.1.

Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II).

La Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II) es un sistema que enlaza el sistema básico MRP con el sistema financiero de la compañía. El objeto central del MRP II consiste en ayudar a administrar los recursos de una empresa, aportándole información basada en el Plan de Producción a todas las áreas funcionales. Las gerencias funcionales pueden observar los efectos de un cambio en el MPS, mediante la simulación de escenarios (qué pasaría si..) sobre los requisitos de compra de ciertos proveedores críticos, o bien, la carga de trabajo sobre los centros de trabajo que tienen cuellos de botella. Además, tienen la posibilidad de proyectar el valor económico de embarques, costos de productos, asignaciones de gastos generales, inventarios, ganancias y acumulación de pedidos, etc. También la información procedente del MPS, de las recepciones programadas y de los pedidos planeados puede convertirse en proyecciones del flujo de efectivo. Los informes MRP II ayudan a la gerencia a desarrollar y vigilar el plan general de negocios, y a reconocer objetivos de ventas, capacidades de manufactura y restricciones en el flujo de efectivo. (Krajewsky) Una vez que el MRP está instalado correctamente, los datos del inventario pueden enriquecerse con las horas de mano de obra, por el costo de los materiales (no sólo por la cantidad de los materiales), por el costo del capital o por cualquier variable que sea recurso. Cuando el MRP es uttilizado de esta manera, generalmente se le conoce como Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II), y el término “recursos” usualmente sustituye al término “requerimientos”. (Rend)

Meredith (Pag. 510)

Un sistema típico MRP II permite que el pronóstico y los pedidos reales de los clientes entren en el MPS, que pone en movimiento al sistema de producción. Otra entrada importante el proceso de producción es la base de datos de ingeniería, que incluye las BOM´s, diseños de ingeniería, planos y otra información similar, que se requiere para fabricar y ensamblar el producto. En la parte derecha se encuentra la etapa de construcción real, en donde opera el monitoreo y control de la planta. Esta función recibe información adicional y proporciona información al departamento de mantenimiento de la planta. En esta etapa también se recopilan datos de contabilidad de costos. El proceso se completa con la Planeación de Requerimientos de Distribución. (Meredith) Al sistema básico del MRP que ya incluía limitaciones de la capacidad del centro de trabajo, se le incluyen funciones de adquisición, y tareas más detalladas del sistema de producción: en la planta de la fábrica, en despachos y en el control detallado del programa; para alcanzar la Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II). El intento inicial de la MRP II era planear y vigilar los recursos de una fábrica (producción, mercadotecnia, finanzas e ingeniería) mediante un sistema en forma de circuito cerrado que genera cifras financieras. El segundo intento importante del concepto del MRP II fue que sirviera para estimular el sistema de producción. (Chase) 5.8.2.

Planeación de Recursos para Servicios (BOR).

Varios aspectos del MRP pueden ser útiles para los proveedores de servicios. Es posible usar un Programa Maestro de Actividades de Servicios a fin de derivar los requisitos correspondientes a todos los materiales y recursos necesarios para sostener dichas actividades. Sin embargo, el concepto de la BOM tiene que cambiar. En forma característica, los proveedores de servicios están impulsados por la capacidad y no por los materiales, como en el caso de las manufacturas. Esta condición es especialmente válida en el caso de los proveedores de servicios en alto volumen que participan en servicios de reparto, transporte aéreo, cuidado de la salud, menú de un restaurante y otros similares. El objetivo central es la utilización de los recursos, ya que los materiales representan tan sólo una fracción de la inversión que se realiza la organización en capital y personal. En consecuencia, los proveedores de servicios necesitan aplicar el concepto de la Lista de Recursos (BOR), que es un registro de todos los materiales, tiempo de equipo, personal y otros recursos necesarios para proveer un servicio, así como las relaciones entre padres y componentes, y las cantidades de uso.(Krajewsky) 5.8.3.

Planeación de Recursos de la Empresa (ERP).

Con la llegada de la Administración de la Cadena de Suministro, el Comercio Electrónico y las operaciones mundiales, se ha creado la necesidad de proveer e intercambiar información en forma directa con otras empresas y con los clientes. El sistema de Planeación de Recursos de la Empresa (ERP) ofrece capacidades adicionales para: administración de la calidad, servicio de campo, administración de mantenimiento, distribución, mercadeo y administración de proveedores. Además, cuentan con bases de datos estructuradas que facilitan el acceso externo y permiten tener acceso a sistemas de información de otras compañías. La mayor diferencia entre MRP II y ERP es el enfoque centrado en la cadena de suministro externo, ya que ERP permite alternar directamente con los proveedores para evaluar la disponibilidad de sus recursos. Permite incluso que la compañía administre a los proveedores igual que si fueran un proceso externo de la empresa, como en el caso de los fabricantes virtuales que dependen de subcontratistas para elaborar todos sus productos. La ERP permite que la compañía tenga acceso a la información en cada local del proveedor, que genere una orden interna de trabajo para satisfacer los requisitos de un producto y, por último, que lo vincule directamente con órdenes de compra para los proveedores.

Los clientes también tienen acceso a los programas e inventarios de manufactura. En la actualidad, esta interacción se realiza mediante el Intercambio Electrónico de Datos (EDI) y les permite saber cuándo estará la empresa en condiciones de atender un nuevo pedido, lo cual le confiere a ésta una ventaja competitiva sobre otros fabricantes. Poner en práctica un sistema ERP exige la reconstrucción de la mayor parte de las bases de datos MRP II existentes, para permitir un acceso abierto a los miembros de las cadenas de suministro interno y externo. El Sistema R/3 es un auxiliar para la administración de logística, ventas, finanzas, recursos humanos, producción y diseño de productos. Posee una “arquitectura abierta” que permite el desarrollo de la automatización de la oficina del futuro, incluida la adopción y utilización del almacenamiento óptico para archivar documentos originales. Las características internacionales del sistema son: capacidad en múltiples idiomas, manejo flexible de varias monedas y reconocimiento de diferentes requisitos nacionales de carácter legal y tributario. (Krajewsky) Desde la perspectiva de la gerencia, la Planeación de Recursos de la Empresa (ERP) representa un enfoque compresivo de software para apoyar decisiones concurrentes con planear y controlar el negocio. Por otra parte, para la comunidad de la tecnología de la información, la ERP es un término que describe un sistema de software que integra programas de aplicación en finanzas, manufactura, logística, ventas y mercadeo, recursos humanos y las otras funciones de la compañía.

5.9.

SISTEMAS JUSTO-A-TIEMPO EN LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES:

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 670)

De las empresas que usan el sistema MRP, muchas de las que están en el campo de la producción repetitiva aplican el método JIT. Si bien el sistema JIT es más adecuado para la producción repetitiva, el sistema MRP es empleado para todo, desde los talleres que hacen trabajos a la medida hasta la producción de la línea de montaje. La combinación de los Sistemas JIT/MRP crea un Sistema Híbrido de Producción sustentado en el concepto de Flujo de Manufacturas. En el lado izquierdo de la figura se muestra que los MRP pueden servir para crear el MPS. A partir de este punto será un sistema puro de MRP. La programación de los recursos, como un inventario, es controlada y vigilada permanentemente. En el lado derecho de la figura se muestra un MPS en la parte superior, el cual alimenta un Sistema JIT. El control de la computadora ha sido seccionado y la parte del método JIT opera como su propio método separado para extraer, a partir de las etapas precedentes. Podría usarse un sistema MRP para crear un MPS, pero la participación de la MRP se detiene ahí. En la siguiente figura se muestra un Sistema Híbrido MRP/JIT. La parte superior muestra un sistema convencional de MRP, con un insumo estándar, como la demanda pronosticada, la situación del inventario y las BOM´s. Produce un plan. El sistema en la parte inferior, de manera JIT, controla cuándo los proveedores deben entregar los materiales, cuándo se debe producir el producto y cuándo se distribuirá el producto terminado. En la sección media (el plan de la planta y el sistema Kanban) está la interfase que engancha el sistema MRP con el JIT, así como el control de la capacidad y la planeación de la tecnología de grupo. (Chase)

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 671)

Es posible seleccionar entre un sistema de empuje y un sistema de arrastre/jalar? Los Sistemas MRP II son satisfactorios para la planeación de materiales en general y la administración de datos, y se utilizan para satisfacer las necesidades de información de diversas áreas funcionales de la empresa. Los Sistemas MRP pueden emplearse con eficacia para comprender las consecuencias de las decisiones en materia del tamaño del lote y los cambios del MPS, sobre los inventarios y la capacidad en general. En cambio los Sistemas JIT son un medio menos costoso y más eficiente para controlar los flujos de materiales en la planta de producción. En realidad, es posible emplear un Sistema Kanban para mantener niveles de inventario bajos y ajustar las tasas de producción a lo largo del tiempo. La índole de cada producto de producción determina cuál debe ser el sistema apropiado. En el caso de flujos de línea, la emisión de pedidos no cambia de una semana a otra, por lo cual un sistema basado en tasas, como el JIT, produce buenos resultados. Aún, cuando la MRP es una técnica eficaz para programar la producción sobre una base semanal, la programación de los requerimientos diarios dentro de cada semana específica se deja en manos de los supervisores de producción. En este nivel, es decir, el nivel de la planta de producción, un sistema de arrastre es más útil que la MRP. En un ambiente de manufactura repetitivo, con programas bastante estables, aunque variables, un sistema híbrido resulta apropiado. El Sistema MRP podría utilizarse para la emisión de pedidos, a medida que cambian los programas, o bien, para la coordinación con proveedores cuando se trata de elementos con tiempos de entrega largos. Los métodos de empuje podrían utilizarse para los flujos de materiales que realmente se registran en la planta de producción. Para describir estos sistemas híbridos se han empleado términos como synchro-MRP, sistema MRP II basado en tasas o JIT-MRP. En ambientes en los cuales los flujos de materiales son complejos y las demandas suelen ser altamente variables, la MRP es el sistema que conviene seleccionar. Los flujos de materiales que resultan demasiados complejos para un Sistema JIT, y las técnicas de arrastre no bastan para lidiar con la variabilidad de la demanda y los tiempos de entrega. Además, en la planta de producción se requiere una capacidad refinada de rastreo y programación. (Krajewsky)

UNIDAD 6

SISTEMAS JUSTO-A-TIEMPO (JIT)

UNIDAD 6: SISTEMAS JUSTO-A-TIEMPO (JIT)

6.1.

6.2.

6.1

Objetivos de la Unidad

6.2

Características de los Sistemas Justo-a-Tiempo

6.3

Sistema Kanban

6.4

Sistema Justo-a-Tiempo II

6.5

Requisitos para aplicar los Sistemas Justo-a-Tiempo

6.6

Sistemas Justo-a-Tiempo en los Servicios

6.7

Implementación de los Sistemas Justo-a-Tiempo

6.8

Implicaciones Estratégicas de los Sistemas Justo-a-Tiempo

OBJETIVOS DE LA UNIDAD: 

Definir el concepto de filosofía o método Justo-a-Tiempo (JIT).



Exponer las características particulares de los sistemas Justo-a- Tiempo.



Explicar la manera en que funcionan los sistemas Kanban.



Describir la forma en que se desarrolla el sistema Justo-a-Tiempo II.



Establecer los requisitos necesarios para aplicar los sistemas Justo-a-Tiempo.



Describir el funcionamiento de sistemas Justo-a-Tiempo en los servicios.



Señalar la forma en que se implementan los sistemas Justo-a-Tiempo.



Destacar las implicaciones estratégicas que conllevan el uso de sistemas Justo-a-Tiempo.

SISTEMA JUSTO-A-TIEMPO (JIT) Y PRODUCCIÓN ESBELTA:

Justo a Tiempo (JIT) es una filosofía de solución continua y forzada de problemas para apoyar la Producción Esbelta. La Producción Esbelta proporciona al cliente justo lo que quiere, cuando lo quiere y sin desperdicio, mediante la mejora continua. La Producción Esbelta parte de la orden del cliente, que luego “jala” todo por el sistema. La entrega JIT es un ingrediente básico de la Producción Esbelta. Cuando ambos se implantan como estrategia general de manufactura, ayudan a mantener la ventaja competitiva y derivan en mayores utilidades globales. Con las técnicas JIT, los suministros y los componentes se “jalan” por el sistema hasta que llegan al punto donde se necesitan, cuando es preciso. El hecho de que las unidades correctas no lleguen justo cuando se requieren pone en evidencia la presencia de un “problema”. Esta característica hace de JIT una magnífica herramienta porque ayuda a eliminar el desperdicio y la variabilidad no deseada. Un Sistema JIT evita los excesos de inventario y de tiempo, permite eliminar los costos asociados con el inventario innecesario y mejora el rendimiento; logrando que sus beneficios sean especialmente útiles como apoyo para las estrategias de respuesta rápida y bajo costo. a) Reducción del Desperdicio. Cuando se habla de Desperdicio en la producción de bienes o servicios, se hace referencia a cualquier cosa que no agrega valor. Los productos que se almacenan, inspeccionan o retrasan, los que esperan en colas y los defectuosos no agregan valor y son desperdicios. También se considera desperdicio toda actividad que no agrega valor al producto desde la perspectiva del cliente. Los Sistemas JIT aceleran la entrada-salida y, por tanto, los tiempos de

entrega son más rápidos y la cantidad en trabajo en proceso disminuye. Reducir el material en proceso libera activos en los inventarios, que pueden servir para fines más productivos.

Render/Heizer (Pag. 597)

b) Reducción de la Variabilidad. La gerencia busca reducir la variabilidad ocasionada por factores internos y externos, con el propósito de lograr que los materiales se muevan JIT. La Variabilidad es toda desviación de un proceso óptimo que entrega puntualmente un producto “perfecto”, todas las veces. El inventario oculta la variabilidad; y variabilidad es un nombre elegante para llamar a los problemas. Cuanta menos variabilidad exista en un sistema, menor será el desperdicio. La mayor parte de la variabilidad se debe a la tolerancia del desperdicio o a la mala administración. La variabilidad se presenta porque:



Los empleados, las máquinas y los proveedores producen unidades que no cumplen con los estándares, llegan tarde o no llegan en la cantidad debida.



Los diseños o las especificaciones de ingeniería no son precisos.



El personal de producción intenta fabricar antes de que estén completos los diseños o las especificaciones.



Se desconocen las demandas del cliente.

Muchas veces la Variabilidad pasa inadvertida cuando existen inventarios. A esto se debe la efectividad del JIT. La filosofía de mejora continua del JIT permite eliminar la Variabilidad. Cuando desaparece ésta, es posible mover los materiales correctos JIT para su uso. La entrega JIT disminuye la cantidad de material a lo largo de la Cadena de Suministro y ayuda a concentrarse en la agregación de valor en cada etapa. c)

Jalar o Empujar. El concepto que sustenta a JIT es el Sistema de Jalar: un sistema que “jala” una unidad al punto donde se necesita, justo cuando se requiere. Los sistemas que jalan usan señales para solicitar a las estaciones anteriores que se produzcan o se entreguen a las estaciones que tienen capacidad de producción disponible. El concepto de “jalar” se aplica tanto al proceso inmediato de producción como a los proveedores. Al jalar el material a lo largo del sistema en lotes muy pequeños, justo cuando se necesitan, se elimina el excedente del inventario que oculta los problemas; es decir, los problema se hacen evidentes y se hace hincapié en la mejora contínua. También el hecho de eliminar el cochón de inventario disminuye la inversión en inventario y el Tiempo de Ciclo de Manufactura. El Tiempo de Ciclo de Manufactura es el lapso de tiempo que transcurre entre la llegada de materia prima y el embarque de los productos terminados. Sus beneficios se pueden evidenciar en la reducción del Tiempo de Ciclo, disminución de personal de atención e inspección, y cantidad de materiales defectuosos. Sin embargo, muchas empresas todavía “empujan” los materiales por sus instalaciones. En un Sistema de Empujar los pedidos se trasladan de una estación de trabajo a la siguiente, sin importar los tiempos o la disponibilidad de recursos. Los Sistemas de Empujar son la antítesis del Sistema JIT. (Render)

La Operación Justo-a-Tiempo (JIT) incluye una serie integral de actividades que pretende alcanzar una producción de gran volumen, empleando inventarios mínimos de materias primas, producción en proceso y bienes terminados. Las piezas llegan a la siguiente estación de trabajo donde son terminadas y pasan por la operación velozmente. Una Operación JIT está sustentada en la idea de que: “no se produce nada sino hasta que se necesite”. En teoría, cuando un bien es vendido, el mercado “jala” otro bien, que está justo en el lugar anterior dentro del sistema para reemplazarlo; en este caso será el ensamble final. Esta acción envía una orden a la línea de producción de la fábrica, donde un trabajador saca una unidad de un lugar, que está en la línea superior del flujo, para reemplazar la que se tomó. Entonces, este lugar saca una unidad del lugar siguiente, que está aún más arriba, y así sucesivamente hasta el punto donde se liberan las materias primas. Para que este proceso funcione sin trabas, el Sistema JIT requiere que cada etapa del proceso tenga un alto grado de calidad, relaciones sólidas con las compañías proveedoras y una demanda razonablemente previsible para el producto final. El Sistema JIT puede ser: 

JIT Grande. Representa la filosofía que trata de eliminar el desperdicio en todos los aspectos de las actividades de la producción de la empresa: relaciones humanas, relaciones con proveedores, tecnología y, administración de materiales y de inventarios.



JIT Pequeño. Se concentra más en programar los inventarios de bienes y en ofrecer recursos cuando y donde se necesitan. (Chase)

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 477)

La Filosofía Justo-a-Tiempo (JIT) consiste en: 

Eliminar el desperdicio reduciendo los inventarios innecesarios y la supresión de los retrasos en las operaciones.



Producir bienes y servicios según se requieran y mejorar constantemente los beneficios de las operaciones, en términos de valor agregado.



Organizar los recursos, los flujos de información y las reglas de decisión que permitan aprovechar los beneficios de la Filosofía JIT (control de inventarios, programación y administración de procesos).



Reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los procesos de producción, mejorando continuamente la calidad del producto y el servicio correspondiente.

Mediante la identificación de las áreas en las cuales es necesario introducir mejoras, los Sistemas JIT conducen a un mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. (Krajewsky) La Filosofía JIT se basa en tres principios básicos: 1.

Minimizar el desperdicio en todas sus formas posibles (materiales, espacio, mano de obra, etc.). La idea de la filosofía JIT es tratar de hacer que los artículos “fluyan como el agua” a lo largo del taller.

2.

Mejorar continuamente los procesos, los sistemas y los procedimientos a fin de aumentar la productividad, la calidad y el rendimiento. La idea de la filosofía JIT no se considera simplemente como un medio para convertir el proceso de transformación de una forma desordenada y derrochadora, “por-si-acaso”, a una forma eficiente y competitiva, sino también para generar mejoras continuas a lo largo del proceso.

3.

Mantener el respeto hacia todos los trabajadores sin importar sus posiciones dentro la organización. La idea de la filosofía JIT basada significativamente en el aspecto del “respeto a la gente”.

El Sistema JIT toma su nombre de la idea de reabastecer las existencias del material justo cuando se necesitan, no antes ni después. De esta forma se elimina el desperdicio de materiales costosos que permanecen ociosas en espera de los materiales

retrasados: desechos, productos defectuosos, espacio no necesario, inventarios innecesarios, instalaciones ociosas, etc. En el área de operaciones, el JIT significa mantener en movimiento, y en todo momento, los flujos de trabajo, desde la recepción en la planta hasta su entrega al cliente, eliminando inventarios, reduciendo las distancias de recorrido, eliminando defectos, utilizando al máximo el espacio valioso, etc. (Meredith)

6.3.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO-A-TIEMPO:

Los Sistemas JIT, también conocidos como: Inventario Cero, Manufactura Sincronizada, Producción Ligera, Producción sin inventario (HP), Materiales según se necesiten y Manufactura de Flujo Continuo (IBM); tienen las siguientes características: (Krajewsky) 6.3.1.

Método de Arrastre del flujo de materiales.

En los Sistemas JIT se utiliza, generalmente, el Método de Arrastre del flujo de materiales, aunque alguna vez también utiliza el método de “empuje” del flujo de materiales. 

Método de Empuje. La producción del artículo comienza antes de que el cliente lo necesite. Con este método, la gerencia programa la recepción de las materias primas y autoriza el inicio de la producción, pero todo se hace antes que los artículos sean solicitados. Luego, terminado el artículo es empujado hacia las siguientes estaciones de trabajo, donde tal vez tendrá que esperar un tiempo para ser operado. A continuación, los artículos ya ensamblados esperan hasta que los clientes se presenten y los compren.



Método de Arrastre. La demanda del cliente pone en marcha la producción del artículo. Con este método, a medida que los clientes compran los artículos, las personas a cargo del ensamble final revisan el nivel de inventarios y, cuando lo encuentran casi agotados, ordenan la elaboración de artículos. Empresas que realizan con frecuencia procesos de manufactura altamente repetitivos y tienen flujos de materiales bien definidos, aplican los Sistemas JIT porque el método de arrastre les permite tener un control más preciso del inventario y de la producción en las estaciones de trabajo.

Otras compañías, como las que fabrican una variedad amplia de productos en bajos volúmenes y con baja repetición en los procesos de producción, tienden aplicar algún método de empuje, como el MRP. En este caso, a cada cliente que presenta un pedido se le promete que la entrega del producto, se realizará en una fecha futura. La producción comienza en la primera estación de trabajo y desde allí se empuja a la siguiente. El inventario se puede acumular en cada estación de trabajo, porque cada una de ellas también tiene a cargo la producción de muchos otros pedidos y es posible que estén ocupadas en cualquier momento específico. La coordinación necesaria para el sistema de arrastre de los flujos de los materiales en los Sistemas JIT permite identificar los problemas oportunamente, para emprender la acción correctiva. 6.3.2.

Calidad consistentemente alta.

Con el Sistema JIT, se intenta eliminar el desperdicio y la necesidad de hacer rectificaciones en el trabajo a fin de que el flujo de materiales sea uniforme. Para que las operaciones JIT sena eficientes, es necesario observar las especificaciones del producto o el servicio en cuestión y aplicar los métodos estadísticos y de comportamiento que corresponden a la Administración de la Calidad Total (TQM). En los Sistemas JIT se controla la calidad desde la fuente, porque los trabajadores actúan como sus propios inspectores de calidad.

Es necesario que la gerencia comprenda la enorme responsabilidad que este método implica para los trabajadores y su preparación apropiada; llegando a autorizar a los operarios a detener la línea de producción si se presentaran problemas de calidad en sus respectivas estaciones y reduciendo el número de supervisores, convirtiendo a los trabajadores en sus propios inspectores de calidad. 6.3.3.

Lotes de tamaño pequeño.

En lugar de acumular un ”colchón” de inventario, los usuarios de Sistemas JIT seleccionan el tamaño de lote más pequeño posible para sus inventarios. Estos lotes tienen tres ventajas: 

Reducen el Inventario del Ciclo. Es decir, reducen el inventario excedente en relación con el inventario de seguridad que se maneja entre un pedido y otro. El Inventario de Ciclo promedio es igual a la mitad del tamaño de lote, es decir, que a medida que el tamaño de lote se vuelve más pequeño, lo mismo sucede con el Inventario de Ciclo. Cuando se reduce el Inventario de Ciclo, también se reducen el tiempo y el espacio destinados a la elaboración y el manejo de dicho inventario.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 737)



Ayudan a reducir los tiempos de entrega. La disminución del tiempo de entrega reduce, y también, el inventario en tránsito (WIP), porque el tiempo total de procesamiento en cada sección de trabajo es menor cuando los lotes son pequeños. Además, es frecuente que los lotes grandes tengan que esperar más tiempo para ser procesados en la siguiente estación de trabajo, mientras ésta finaliza sus operaciones con otro lote grande. Asimismo, si se descubren elementos defectuosos, los lotes grandes ocasionan retrasos más prolongados porque todo el lote tendrá que ser inspeccionado para localizar los elementos que requieren rectificación.



Ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las operaciones del sistema. Los lotes grandes consumen gran proporción del tiempo de procesamiento en las estaciones de trabajo y, por lo tanto, complican la programación. Los lotes pequeños pueden intercambiarse con mayor eficacia, permitiendo que los programadores utilicen más eficientemente la capacidad disponible. Además, con lotes pequeños, las estaciones de trabajo tienen la posibilidad de acomodar la producción de modelos mixtos (con más de un elemento), al reducir los tiempos de la línea de espera para la producción.

Aún, cuando los lotes de tamaño pequeño son convenientes para las operaciones, tiene la desventaja de que incrementan la frecuencia de los reajustes de preparación. En operaciones donde por lo general los tiempos de preparación son bajos, el lote de lotes pequeños puede ser factible. Sin embargo, en operaciones de fabricación cuyos tiempos de preparación son considerablemente largos, el hecho de incrementar la frecuencia de los ajustes de preparación suele traducirse en pérdidas de tiempo para los operarios y el equipo. Para lograr tiempos de preparación cortos, se requiere una estrecha colaboración entre la función de ingeniería, la dirección y los trabajadores. 6.3.4.

Cargas uniformes en la estación de trabajo.

El Sistema JIT funciona mejor cuando las cargas diarias de cada una de las estaciones de trabajo son relativamente uniformes. Es posible lograr que las cargas sean uniformes si se realiza el ensamble del mismo tipo de modelo y número de unidades todos los días, creando una demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo. La planificación de capacidad y el balance de línea son dos de los métodos que se utilizan para desarrollar el Programa Maestro de Producción mensual. 6.3.5.

Componentes y métodos de trabajo estandarizados.

La estandarización de componentes, también conocida como uso de partes en común o modularidad, favorece la repetición. Es decir, cada trabajador tendrá que realizar todos los días, con mayor frecuencia que antes, una tarea o un método de trabajo estandarizado. La productividad tiende a aumentar porque, en virtud del mayor número de repeticiones, los trabajadores aprenden a llevar a cabo esa tarea con más eficiencia. La estandarización de los componentes y los métodos de trabajo ayudan a alcanzar los objetivos del Sistema JIT, en lo referente a la alta productividad y los inventarios bajos. 6.3.6.

Vínculos estrechos con los proveedores.

Para operar con inventarios muy bajos, es necesario mantener relaciones estrechas con los proveedores. Los embarques de inventario deben ser frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad en la entrega y alta calidad. La gerencia de compras centra su atención en tres áreas: 

Reducir el número de proveedores, pues los obliga a entregar puntualmente componentes de alta calidad; en compensación, las empresas que practican el JIT amplían sus contratos con esos proveedores y les proporcionan información fidedigna sobre sus pedidos futuros, con la debida anticipación. Además, permiten que sus proveedores participen en las fases iniciales del diseño de productos, para no tener problemas cuando la producción ya esté en plena marcha. También, trabajan con los vendedores de sus proveedores para tratar de establecer flujos de inventarios JIT en todos los puntos de la cadena de suministros.



Contar con proveedores locales, dando preferencias a proveedores que tienen sus instalaciones más cerca de sus plantas de producción. La proximidad geográfica significa que puede reducirse la necesidad de que la compañía tenga inventarios de seguridad. Las empresas que no cuentan con proveedores en sus cercanías tienen que depender de un sistema de entrega de proveedores cuidadosamente ajustado. Así, los proveedores logran entregar diariamente el número preciso de partes necesarias para la producción de cada día.



Mejorar su relación con los proveedores, adoptando una actitud cooperativa con ellos. La filosofía JIT consiste en buscar la forma de mejorar la eficiencia y reducir los inventarios a lo largo de toda la cadena de suministro. La estrecha colaboración entre las compañías y sus proveedores suele ser una situación en que todos ganan. Una mejor comunicación acerca de los requisitos de componentes permite alcanzar una mayor eficiencia en la planificación del

inventario y en la programación de la entrega de mercancías por los proveedores, con lo cual éstos incrementan sus márgenes de ganancias. A su vez, los clientes tienen la posibilidad de negociar precios más bajos para los componentes. Además, los proveedores pueden tomar parte en el diseño de nuevos productos, para que así se eviten las deficiencias en el diseño de componentes antes de que la producción se ponga en marcha. No es posible establecer y mantener relaciones estrechas con los proveedores si las compañías consideran a éstos como adversarios cada vez que negocian contratos. 6.3.7.

Fuerza de trabajo flexible.

Los miembros de las fuerzas de trabajo flexible pueden recibir capacitación para desempeñar varias funciones. Cuando la mayoría de las tareas requiere niveles de habilidad bajos, con poco entrenamiento es posible alcanzar un alto grado de flexibilidad en la fuerza de trabajo. En situaciones en las que son necesarios niveles de habilidad más altos, la transferencia de trabajadores a otros puestos suelen requerir una capacitación extensiva y costosa. Por lo general, la flexibilidad es sumamente benéfica: los empleados pueden ser transferidos de una a otra estación de trabajo para ayudar a aliviar los cuellos de botella en cuánto estos se presentan, sin tener que recurrir a “colchones” de inventario. Si bien es cierto que al asignar trabajadores a tareas que no realizan habitualmente disminuye la eficiencia, cierto grado de rotación alivia el aburrimiento y reanima a los operarios. 6.3.8.

Estrategia de flujo de línea.

Es posible reducir o eliminar la frecuencia de las operaciones de preparación cuando: 

Los volúmenes de determinados productos son suficientemente grandes, diversos grupos de máquinas y trabajadores pueden organizarse de acuerdo con un plan de distribución por productos, a fin de suprimir de forma radical algunas operaciones de preparación. Si el volumen no es suficiente para mantener activa una línea de productos similares entre sí, se puede aplicar la tecnología de grupo para diseñar pequeñas líneas de producción que fabriquen, en volumen, varias familias de componentes que posean algunos atributos en común. De esta manera, serán mínimos los cambios necesarios para pasar de un componente de una familia de producto al siguiente componente de la misma familia.



Existe el enfoque de Un Trabajador-Múltiples Máquinas (OW-MM), que es esencialmente una línea de una sola persona. Un operador opera varias máquinas, cada una de las cuales realiza el proceso, avanzando paso a paso. Ya que el mismo producto se elabora de forma repetida, las operaciones de preparación se eliminan.

6.3.9.

Producción Automatizada.

Es clave para la producción de bajo costo, que busca beneficios con mayores ganancias, mayor participación de mercados o ambas cosas. Sin embargo, la automatización deberá planearse con mucho cuidado, ya que a veces: un poco de automatización es bueno y una cantidad mayor no lo es. Ello debido a que ciertas operaciones son ejecutadas de manera más eficiente por los trabajadores. 6.3.10. Mantenimiento Preventivo. Para el Sistema JIT, al poner mayor atención a los flujos de materiales cuidadosamente ajustados y a la presencia de muy pocos inventarios “colchón” entre las estaciones de trabajo, cualquier tiempo ocioso de las máquinas que no haya sido planeado le suele ser muy perturbador. Con mantenimiento preventivo es posible reducir la frecuencia y duración del tiempo ocioso de las máquinas.



Después de haber realizado las actividades habituales de mantenimiento, el Técnico tiene la posibilidad de efectuar pruebas en otras partes de la maquinaria que, a su juicio, pudiera ser necesario sustituir. Si los reemplazos se llevan a cabo en los períodos de mantenimiento regularmente programados, la operación de recambio resulta más sencilla y rápida que cuando se intenta reparar las averías en una máquina que se encuentra en plena producción. Dicho mantenimiento se realiza acorde con un programa, en el cual se ha establecido un punto de equilibrio entre el costo del programa de mantenimiento preventivo y todos los riesgos y costos que implicaría el hecho de que una máquina pudiera fallar.



Los Trabajadores pueden ser responsables del mantenimiento habitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos el orgullo de tener siempre sus máquinas en óptimas condiciones. Sin embargo, suele limitarse a tareas de limpieza en general, lubricación superficial y ajustes menores. Para el debido mantenimiento de máquinas de alta tecnología se requieren especialistas capacitados. (Krajewsky)

6.4.

SISTEMA KANBAN:

Un camino para lograr lotes de tamaño pequeño es mover el inventario a través de la planta sólo cuando se necesita, en lugar de empujarlo a la siguiente estación, independientemente de que el personal en ella esté listo o no para recibirlo. Como se mencionó, cuando el inventario se mueve exclusivamente conforme se necesita, se trata de un sistema que “jala”, cuyo tamaño ideal de lote es la unidad. Los japoneses llaman Kanban a este sistema.

Render/Heizer (Pag. 605)

Kanban quiere decir “tarjeta” en japonés. En su esfuerzo por reducir el inventario, los japoneses emplean sistemas que “jalan” el inventario a través de los centros de trabajo. Con frecuencia usan una “tarjeta” para indicar que se requiere otro contenedor de material. La tarjeta es la autorización para que se produzca el siguiente contenedor de material. Normalmente, hay una señal Kanban por cada contenedor de artículos que se recibe. Cada Kanban inicia una orden para “jalar” un contenedor del departamento de producción o del proveedor. Una secuencia de Kanbanes va “jalando” el material por la planta. Muchas instalaciones han modificado el sistema de modo que, aunque se llaman Kanban, en realidad no existe una tarjeta. En algunos casos, un lugar vacío en el piso basta para indicar que se necesita el siguiente contenedor. En otros casos, algún tipo de señal, como un banderín o una etiqueta indica el momento de recibir el siguiente contenedor.

Render/Heizer (Pag. 606)

Cuando existe un contacto visual entre el productor y el usuario, el proceso funciona de la siguiente manera: 1.

El usuario quita un contenedor de tamaño estándar de un área pequeña de almacenamiento.

2.

El departamento de producción entiende que la señal del área de almacenamiento es una autorización para reabastecer el departamento o el área de almacenamiento. Como el tamaño del lote es óptimo, el departamento de producción podría hacer varios contenedores de una vez.

Render/Heizer (Pag. 607)

El Sistema Kanban es similar a la forma en que se reabastece un supermercado!!!! El cliente compra; el empleado del almacén observa el anaquel o recibe aviso de la lista de ventas al término del día y reabastece. Cuando los abastos limitados (si los hay) del almacén de la tienda se agotan, se envía una señal de “jalar” al almacén, al distribuidor o al fabricante para reabastecer, normalmente esa misma noche. El factor que complica las cosas en una empresa de manufactura es la necesidad de que, de hecho, tenga lugar la fabricación (producción). Se presentan algunos puntos adicionales de los Kanbanes que pueden ser útiles: 

Cuando el productor y el usuario no tienen contacto visual, se podría usar una tarjeta, de lo contrario, sería adecuado usar una luz, un banderín o un espacio vacío en el piso.



Como la estación que “jala” puede repetir el abasto de varios componentes, podría usarse varias técnicas Kanban para “jalar” distintos productos a la misma estación.



Normalmente, cada tarjeta controla una cantidad o parte específica, aunque se usen sistemas de muchas tarjetas cuando la célula de trabajo fabrica varios componentes o cuando el tamaño de los lotes es diferente del tamaño del movimiento.



En un Sistema MRP, se piensa que el programa es una autorización para “construir” y que el Kanban es un tipo de sistema que “jala” e inicia la producción real.



Las tarjetas Kanban proporcionan un control directo (límite) de la cantidad de material en proceso entre las células.



Si hay un área de almacenamiento inmediata, se emplea un sistema de dos tarjetas; una circula entre el usuario y el área de almacenamiento y la otra entre el área de almacenamiento y el área de producción. (Render)

Krajewsky/Ritzman (Pag.743)

El Sistema Kanban (tarjeta o registro visible) desarrollado por Toyota, se refiere a las tarjetas que se utilizan para controlar el flujo de la producción en la fábrica. Bajo el sistema más elemental, se coloca una tarjeta en cada contenedor de los elementos producidos. El contenedor contiene un porcentaje determinado de la cantidad requerida de ese elemento, es decir, los requisitos diarios. Cuando el usuario de esas partes vacía todo el contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca en un depósito de recepción. El contenedor vacío es llevado al área de almacenamiento. La presencia de la tarjeta en el depósito indica que es necesario producir más de esas partes para llenar otro contenedor. Una vez que se ha vuelto a llenar, la tarjeta se coloca en él y, finalmente, es devuelto a un área de almacenamiento. El ciclo vuelve a empezar cuando el usuario de las partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta. (Krajewsky) El Sistema Kanban es el método de autorización de producción y movimiento de material en el Sistema JIT. El Kanban significa un marcador utilizado para controlar la secuencia de trabajos a lo largo de un proceso secuencial. Es un sistema de control físico que consiste en tarjetas y recipientes. Asimismo, Kanban es un subsistema del JIT; los dos términos no son sinónimos como lo han indicado algunos autores. El propósito del sistema es el de señalar la necesidad de más partes y asegurar que esas partes se produzcan a tiempo para respaldar la fabricación subsecuente o el ensamble. Esto se lleva a cabo “jalando” partes hasta la línea de ensamble final. Sólo la línea de ensamble final recibe un programa de la oficina de despacho y dicho programa es casi el mismo día a día. Todos los otros operadores de máquinas y proveedores reciben órdenes de producción (tarjetas Kanban) de los subsecuentes centros de trabajo (usuarios). Si la producción se debe detener por un tiempo en los centros de trabajo de los usuarios, los centros de trabajo de los proveedores también se detienen dado que no reciben órdenes Kanban por más material. (Schroeder)

Schroeder (Pag. 540)

Para controlar el movimiento de los recipientes, existen dos tipos de principales de tarjetas Kanban; Tarjetas de Producción y Tarjetas de Retiro (movimiento). Estas tarjetas se utilizan para autorizar la producción y para identificar las partes en cualquier recipiente. Las tarjetas incluyen información y así, pueden tomar el lugar de los documentos de trabajo de taller que se utilizan en la manufactura repetitiva tradicional. (Schroeder)

Schroeder (Pag. 541)

Cuando se vacía un recipiente de partes en el centro de trabajo B, el recipiente vacío y las tarjetas de retiro relacionadas se llevan de regreso al centro de trabajo A. La tarjeta de producción de un recipiente lleno de partes se quita de su recipiente y se sustituye con la tarjeta de retiro. La tarjeta de producción es entonces colocada en el punto de recepción Kanban en el centro de trabajo A, autorizando de esta manera la producción de otro recipiente de partes. El recipiente vacío se deja en el centro de trabajo A. El recipiente lleno de partes y su tarjeta de retiro se trasladan al centro de trabajo B y se colocan en el área de entrada.. Cuando este recipiente de partes es eventualmente utilizado, su tarjeta de retiro y el recipiente vació se llevan de regreso al centro de trabajo A, y el ciclo se repite. (Schroeder) En contraposición al enfoque de la EOQ de “empujar” el material a través de la planta, se tienen los sistemas de “jalar” que se basan en señales que indican que hay una necesidad. 

Los Sistemas de Empujar son sistemas basados en una planeación que determina el momento en que las estaciones de trabajo probablemente necesitarán piezas si todo se realiza de acuerdo al plan. Para protegerse contra el hecho de que las cosas se realicen demasiado tarde y asegurarse de que el personal siempre tenga suficiente trabajo para mantenerse ocupado, se emplean Existencias de Seguridad. Por lo tanto, en un sistema de empujar siempre se ven trabajadores ocupados haciendo artículos y lotes de materiales en la planta.



Los Sistemas de Jalar son sistemas basados en un control que señala los requerimientos de partes conforme realmente se necesitan. El resultado es que los trabajadores ocasionalmente podrían estar ociosos debido a que no se necesitan más materiales. Esto evita que se produzca material cuando no se necesitan (desperdicio). La apariencia de

una planta que utiliza un sistema de jalar es de quietud y lentitud, sin mucho material disperso. La idea detrás de este sistema es autorizar materiales para su producción sólo si se necesita. Mediante el empleo de estas tarjetas Kanban de autorización, la producción es “jalada” a lo largo del sistema, en vez de ser “empujada” antes de que se necesite y tenga que almacenarse. Así el PMP autoriza el ensamble final, el cual a su vez autoriza la producción de subensambles, que a su vez autoriza el ensamble de las partes, y así sucesivamente. Si la producción se detiene en algún punto del sistema, independientemente se detiene toda la producción de las estaciones subsecuentes y poco tiempo después, toda la producción de las estaciones precedentes. (Meredith)

Meredith (Pag. 567)

El procedimiento Kanban utiliza normalmente Dos Tarjetas: una de Retiro y una de Producción. Las tarjetas son muy sencillas, mostrando sólo el número de parte y su nombre, los centros de trabajo que participan, una localización de almacenamiento y la capacidad del contenedor. También se emplean cintas de colores para hacer cuadrados. Entre cada dos estaciones de trabajo se encuentra un cuadrado. Cuando los trabajadores terminan un artículo, se toma la siguiente unidad con que van a trabajar del cuadrado que se encuentra entre el operario y el trabajador anterior. Cuando el cuadrado está vacío, esta es la señal de que se necesita otro artículo del trabajador anterior. Este sistema es aplicable a dos artículos, y de esta manera, nunca hay más de dos artículos en proceso por trabajador. La ventaja de estos sistemas es su sencillez. Su naturaleza totalmente visual facilita el flujo uniforme de producción, inspección de calidad, minimización de inventarios y un control claro del proceso de producción. (Meredith)

Todas las partes se colocan limpiamente en los recipientes de un tamaño fijo. El tamaño del lote de producción es exactamente igual al de un recipiente de partes. El número de recipientes requerido para operar un centro de trabajo es una función de la tasa de demanda, del tamaño del recipiente y del tiempo de circulación de un recipiente. El inventario se puede disminuir reduciendo el tamaño de los recipientes o el número de recipientes utilizados. Esto se lleva a cabo reduciendo el tiempo requerido para una vuelta completa de un recipiente incluyendo los tiempos de disposición de máquina, los tiempos de recorrido, los tiempos de espera o los tiempos movimiento. Cuando se ha reducido cualquiera de estos tiempos, entonces la gerencia puede eliminar tarjetas Kanban del sistema y del correspondiente número de recipientes. Reducir el Tiempo de Espera es la clave!!! (Schroeder)

Schroeder (Pag. 543)

6.4.1

Reglas generales de operación.

Fueron establecidas para facilitar el flujo de materiales y mantener el control de los niveles de inventario.

1.

En cada contenedor debe siempre haber una tarjeta.

2.

La línea de ensamble siempre retira los materiales procedentes de la célula de fabricación. Esta última nunca empuja las partes hacia la línea de ensamble, porque tarde o temprano se suministrarán partes que todavía no sean necesarias para la producción.

3.

Los contenedores de partes nunca deben ser removidos de un área de almacenamiento sin haber colocado primero un Kanban en el depósito de recepción.

4.

Los contenedores deben siempre contener el mismo número de partes en buen estado. El uso de contenedores no estándar o llenados en forma irregular perturba el flujo de producción de la línea de ensamble.

5.

Sólo las partes no defectuosas deben ser enviadas a la línea de ensamble, para aprovechar en la mejor forma los materiales y el tiempo de los trabajadores.

6.

En total, la producción no debe exceder la cantidad total autorizada en los Kanbanes del sistema.

Toyota emplea un sistema de dos tarjetas, basado en una tarjeta de retiro y una tarjeta de órdenes de producción, a fin de controlar las cantidades retiradas. La tarjeta de retiro especifica el elemento y la cantidad que el usuario del mismo deberá retirar del productor correspondiente, así como los lugares de almacenamiento, tanto para el usuario como para el productor. La tarjeta de la orden de producción especifica el elemento y la cantidad que habrá de producirse, los materiales requeridos y donde localizarlos, además del lugar donde deberá almacenarse el artículo terminado. Los materiales no pueden ser retirados sin una tarjeta de retiro, y producción no debe iniciar sus actividades sin una tarjeta de orden de producción. Las tarjetas se colocan en los contenedores cuando la producción se pone en marcha. (Krajewsky) 6.4.2.

Determinación del Número de Contenedores.

En un Sistema JIT, el número de tarjetas o contenedores (Kanban) establece el volumen del inventario autorizado. Para determinar la cantidad de contenedores que van y vienen entre el área de uso u las áreas de producción, se establece primero el tamaño de cada contenedor, calculando el tamaño de lote mediante un modelo, como el lote económico de producción. Para establecer la cantidad de contenedores se deben conocer: (Render) 

Tiempo de espera necesario para producir un contenedor de partes.



Volumen del Inventario de Seguridad necesario para cubrir la variabilidad o la incertidumbre en el sistema.

El número de contenedores autorizado en un Sistema JIT determina la magnitud del inventario autorizado. Tendrán que tomarse dos decisiones: 

El número de unidades que tendrán que colocarse en cada contenedor. Esta decisión equivale a determinar el tamaño del lote y puede compararse con el cálculo EOQ o con el hecho de especificar una cantidad de pedio fija basándose en otras consideraciones.



El número de contenedores que deberán efectuar los recorridos de ida y vuelta entre la estación del proveedor y la estación del usuario. El número de contenedores que van y vienen entre dos estaciones influye directamente en las cantidades del inventario de trabajos en procesos y el inventario de seguridad. Los contenedores pasan determinado tiempo en producción, en una fila de espera, en lugar de almacenamiento o en tránsito. La clave que permite determinar el número necesario de contenedores consiste en estimar con precisión el tiempo de entrega promedio requerido, con el fin de producir partes suficientes para llenar un contenedor. El tiempo de entrega es función del tiempo de procesamiento por contenedor en la estación de aprovisionamiento, del tiempo de espera durante el proceso de producción y del tiempo requerido para el manejo de materiales. El número de contenedores necesarios para el trabajo de la estación del usuario es igual a la demanda promedio durante el tiempo de entrega,

más cierto inventario de seguridad para compensar cualquier circunstancia inesperada, dividido entre el número de unidades que pueden colocarse en un contenedor. Por lo tanto:

Demanda Promedio en Tiempo de Espera (L) + Stock Seguridad (SS) Nº Contenedores (Kanban) = -------------------------------------------------------------------------------------------------Tamaño del Contenedor (Nº de Unidades/Contenedor) El Número de Contenedores debe ser entero y por tanto, debe ser redondeado hacia arriba (mayor inventario del deseado) o hacia abajo (menor inventario del deseado). Cuando se ajusta la cantidad de partes en un contenedor, los tamaños de los lotes cambian, y cuando se ajusta la variable de política que refleja la eficiencia de las estaciones de trabajo que producen y utilizan la parte, cambia la cantidad del inventario de seguridad. En realidad, el Sistema Kanban es una forma especial de Inventario Base. Cada vez que un contenedor lleno de determinadas partes es removido del Inventario Base, se concede una autorización para sustituirlo. (Krajewsky) 6.4.3.

Otras señales en el Sistema Kanban.

Las tarjetas no son el único medio para indicar la necesidad de producir más unidades de una parte cualquiera. 

Sistema con contenedores: A veces el propio contenedor se usa como dispositivo de señales: un contenedor vacío indica la necesidad de volver a llenarlo. Este sistema funciona bien cuando el contenedor ha sido diseñado especialmente para una parte específica y ninguna otra puede ser colocada accidentalmente en él.



Sistema sin contenedores: En operaciones de línea de ensamble, los operadores que tienen sus propias áreas de banco de trabajo colocan las unidades terminadas en una cuadrícula pintada, correspondiendo una unidad a cada cuadrado. En realidad, cada cuadrado pintado representa un contenedor, y el número de cuadrados pintados en el banco de cada operador es ha calculado previamente para establecer el balance del flujo de línea. Cuando el siguiente usuario retira una unidad de uno de los cuadrados del operario, el cuadrado vacío es la señal de que es necesario producir otra unidad. (Krajewsky)

6.4.4.

Ventajas del Kanban.

Los contenedores por lo general son muy pequeños, normalmente lo que corresponde a unas cuantas horas de producción. Este tipo de sistema requiere una programación estricta. Deben producirse cantidades pequeñas varias veces al día, con muy poca variación en la calidad del Tiempo de Entrega porque un faltante tiene un efecto casi inmediato en todo el sistema. El Sistema Kanban destaca de manera especial el cumplimiento de los programas, la reducción del tiempo, el costo requerido para la preparación de las máquinas y el manejo económico de los materiales. Los Sistemas Kanban tienen muchas ventajas por manejar inventarios pequeños y por jalar el material en la planta sólo cuando se necesita. 

Los lotes pequeños sólo permiten una cantidad muy limitada de material defectuoso o atrasado. Los problemas resultan evidentes enseguida.



Muchos aspectos del inventario son negativos y sólo un aspecto es positivo: la disponibilidad. Entre los aspectos negativos se tiene la mala calidad, obsolescencia, daños, espacio ocupado, activos comprometidos, aumento del seguro, mayor manejo de materiales y aumentos de accidentes.

Los Sistemas Kanban ayudan a disminuir todos estos aspectos negativos del inventario. Dentro la planta, los Sistemas Kanban muchas veces utilizan contenedores estándar, que se pueden volver a usar y protegen las cantidades específicas que se moverán. Estos contenedores también son deseables en la Cadena de Suministro. Los

contenedores estándar disminuyen los costos de peso y desecho, permiten que se desperdicie menos espacio en los camiones y requieren menos trabajo de empaque, desempaque y preparación de bienes. (Render)

6.5.

SISTEMA JUSTO-A-TIEMPO II (JIT II):

En un Sistema JIT II, se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la oficina de compras del cliente. El representante en la planta permanece en ésta en horario de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades para planear y programar el reabastecimiento de materiales que realizará dicho proveedor. En el caso típico, los deberes del representante son los siguientes: 1.

Emitir órdenes de compra para sus propias empresas.

2.

Desarrollar ideas de diseño que ayuden a ahorrar costos y a mejorar los procesos de manufactura.

3.

Administrar programas de producción para proveedores, contratistas de materiales y otros subcontratistas.

Por consiguiente, el JIT II fomenta una interacción extremadamente estrecha en las cadenas de suministro con los proveedores y representa un adelanto sobre otros sistemas JIT, porque aporta la estructura organizacional necesaria para mejorar la coordinación con los proveedores, integrando los procesos de logística, producción y compras. (Krajewsky)

Meredith (Pag. 579)

6.5.1.

Beneficios para el Cliente.



El personal de compras puede enfocarse en el mejoramiento de la eficiencia o en otras funciones a su cargo.



La comunicación y la presentación de órdenes de compra mejoran notoriamente.



El costo de materiales se reduce de inmediato y los ahorros son incesantes.



Los proveedores preferidos son incorporados al proceso de diseño de productos en fechas más tempranas.



Se estimula naturalmente el intercambio electrónico de cambios y el manejo eficaz de documentos.

6.5.2.

Beneficios para el Proveedor.



Elimina el esfuerzo de ventas.



La comunicación y la presentación de órdenes de compra mejoran notoriamente.



El volumen de las operaciones de negocios aumenta al principio del programa y continúa creciendo a medida que se presentan nuevos productos.

6.6.



Se obtiene un contrato de tipo indefinido y desaparece la necesidad de presentar nuevas licitaciones.



El proveedor se puede comunicar con ingeniería para venderle materiales en forma directa.



La facturación y la administración de pagos es eficiente. (Krajewsky)

REQUISITOS PARA APLICAR LOS SISTEMAS JUSTO-A-TIEMPO (JIT):

Para Sistemas de Producción repetitivos, el siguiente modelo aborda los caminos para llegar a una producción JIT.

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 487)

6.6.1.

Distribución para el JIT y Diseño de Flujos.

El JIT requiere una distribución de planta diseñada para garantizar el flujo equilibrado de trabajo, con un inventario mínimo de trabajos en proceso. La capacidad es equilibrada aplicando la misma lógica a una línea de ensamble y las operaciones están ligadas por medio de un Sistema de jalar. El mantenimiento preventivo es primordial para asegurar que los flujos no sean interrumpidos por causa de equipo parado o estropeado. Incluye inspección periódica y reparaciones diseñadas para mantener la máquina confiable. Los operadores hacen gran parte del mantenimiento. La reducción en el tiempo de preparación o cambio de las máquinas son necesarios para conseguir flujos estables. Con el método Kanban del JIT, el costo de preparación es considerado una variable y EOQ disminuye. 6.6.2.

Aplicaciones de JIT para el Flujo de Línea.

En el contexto de JIT puro, ningún empleado desempeña trabajo alguno mientras el producto no ha sido jalado del extremo de la línea correspondiente al lado del mercado. Cuando un producto es jalado, se extrae una unidad de las operaciones corriente arriba para reemplazarlo; es decir, desde el inventario de bienes terminados. A continuación, el empleado de inventarios se dirige a la estación de procesamiento precedente y toma el reemplazo que llenará el hueco. Este patrón prosigue a lo largo de la línea hasta llegar al inventario de materias primas. 6.6.3.

Aplicaciones de operaciones JIT en los Talleres.

Si bien los talleres se caracterizan por un volumen bajo y una gran variedad, pueden usarlo si consiguen estabilizar la demanda de modo que permita una producción repetitiva. En general, es más fácil estabilizar la demanda cuando ésta se deriva de una etapa de producción que está corriente abajo en lugar de un cliente final. La lógica es que los clientes internos matizan los insumos que requieren con mucha mayor facilidad que un distribuidor o un comprador final. 6.6.4.

Control Total de la Calidad (TQC).

El Control Total de la Calidad (TQC) es la práctica que permite construir la calidad en el proceso, en lugar de identificar la calidad mediante la inspección. Cuando los empleados son los responsables de la calidad, el JIT opera en su mejor punto porque el sistema sólo elabora productos de buena calidad. Cuando todos los productos son buenos no se necesita un inventario “por si acaso”. Así, las organizaciones pueden alcanzar alta calidad y alta competitividad. Un fundamento de la calidad es un mejor diseño del producto. La configuración estándar del producto, una menor cantidad de partes y las partes estandarizadas son elementos importantes en el JIT. Estas modificaciones al diseño disminuyen la variabilidad en el artículo final o en los materiales que entran en el producto. 6.6.5.

Un Programa Estable a Largo Plazo.

Esto se consigue mediante: 

Nivel de Programación: Requiere que el material sea jalado al montaje final, siguiendo un patrón lo bastante uniforme como para que los distintos elementos de la producción respondan a las señales que piden que éste sea jalado.



Ventana Congelada: Es el período en el que el programa es fijo; es decir, cuando no es posible hacer cambio alguno. La forma en que el sistema de jalar lleva cuenta de las partes y los componentes es otro de los beneficios que ofrece el programa estable.



Subutilización o Sobreutilización de la Capacidad. Los métodos convencionales emplean las existencias de reserva y las entregas anticipadas a efecto de protegerse contra los problemas que se podrían presentar en la producción tradicional. Con el JIT, el exceso de mano de obra, de máquinas y de tiempo extra brindan esta protección, que además es más barato que llevar un excesivo inventario. Cuando la demanda supera las expectativas, entonces se recurre al tiempo extra. Cuando se necesita capacidad adicional muchas veces se recurre a trabajadores de medio tiempo. En tiempos de menor actividad, el personal se puede dedicar a otras actividades, como: proyectos especiales, trabajos en grupos y mantenimiento de la estación de trabajo.



Trabajo con Proveedores. Si una empresa comunica a sus proveedores lo que proyecta usar, éstos tendrán un panorama de las demandas que serán requeridas, a largo plazo, de sus sistemas de producción y distribución. Algunos proveedores están ligados “en línea” con un cliente para comunicarse datos del programa de producción y de los insumos necesarios, permitiéndole desarrollar sistemas de producción equilibrados. La confianza en el proveedor y su compromiso de entrega puntual permiten reducir los inventarios de reserva. Cuando los proveedores adoptan prácticas de calidad, la compañía puede “pasar por alto” las inspecciones cuando recibe los productos que llegan.



El Sistema JIT II requiere que el proveedor ingrese en la planta para participar en la oficina de adquisiciones del cliente todo el tiempo. Mientras que el proceso típico del JIT eliminó los inventarios y acercó al cliente y al proveedor, el Sistema JIT II permite que una persona de la compañía proveedora sustituya al comprador y al vendedor. Entre sus atribuciones están: usar la orden de compra del cliente, aplicar el diseño e ingeniería en ella; y al estar dentro de la planta, aumenta el grado de comunicación y se concentra en la eficiencia de los costos, la calidad y el trabajo cooperativo. Otra gran ventaja es que el representante del cliente en la compañía tiene facultades para usar el sistema. (Chase)

6.7.

SISTEMAS JUSTO-A-TIEMPO EN LOS SERVICIOS:

El centro focal de los Sistemas JIT consiste en mejorar los procesos productivos; por consiguiente, algunos conceptos JIT son útiles para los proveedores de servicios: 

Calidad consistentemente alta. Donde los servicios proporcionados estén libres de defectos.



Cargas de trabajo uniformes en las instalaciones. Sistemas de reservaciones y precios diferenciados permiten que los proveedores de servicios puedan nivelar las cargas de trabajo en sus instalaciones.



Métodos de trabajo estandarizado. En operaciones de servicios repetitivas es posible obtener eficiencia, analizando los métodos de trabajo y estandarizando las mejoras para que los operarios puedan aplicarlas.



Vínculos estrechos con los proveedores. Para garantizar tiempos de entrega breves y frecuentes, y alta calidad en los embarques de suministros.



Fuerza de trabajo flexible. Cuanto más personalizado sea el servicio, tanto mayor será la necesidad de contar con una fuerza de trabajo capacitada para múltiples habilidades.



Automatización. En suministro de servicios Justo-a-Tiempo.



Mantenimiento preventivo. Para aquellos servicios que son altamente dependientes de maquinaria.



Método de arrastre del flujo de materiales. En operaciones de servicios, en las cuales se procesan elementos tangibles.



Estrategia de flujo de línea. Para proveer flujos uniformes en todo el sistema y eliminar el desperdicio, referente al tiempo de trabajo de los trabajadores. (Krajewsky)

Las empresas de servicios han aplicado muchas de las técnicas del JIT con gran éxito. A continuación, algunas de las más exitosas: 1.

Organizar grupos para resolver problemas. Aplicando círculos de calidad para instituir nuevas prácticas en los servicios.

2.

Mejorar el buen orden y limpieza. En las zonas de trabajo sólo estarán los objetos necesarios, cada uno en su lugar y listo para usarse.

3.

Mejorar la calidad. La única vía para mejorar la calidad sin detrimento de los costos es desarrollar procesos con capacidades confiables, desde el origen y desde la primera vez, garantizando servicios producidos de manera uniforme y consistente.

4.

Aclarar los flujos de proceso. Aclarar los flujos con base en los temas del JIT, mejorando el desempeño del proceso.

5.

Revisar las tecnologías del equipo y los procesos. Implica evaluar el equipo y los procesos para saber si cumplen con los requisitos del proceso, actúan consistentemente dentro de los márgenes de tolerancia y embonan con la escala y la capacidad de grupo de trabajo.

6.

Nivelar la carga de las instalaciones. Sincronizando la producción con la demanda.

7.

Eliminar actividades innecesarias. Una parte del proceso que no agrega valor debe ser eliminado o ser considerada en reingeniería, para mejorar la consistencia del proceso o disminuir el tiempo de desempeño de las tareas.

8.

Reorganizar la configuración física. Estableciendo células de manufactura para producir bienes en lotes pequeños y en sincronía con la demanda; como si fueran mini-fábricas dentro la planta.

9.

Poner en práctica programas movidos por la demanda. Es decir, movidos por los clientes.

10. Desarrollar redes de proveedores. En el Sistema JIT, se refiere a la asociación cooperativa de proveedores y clientes que trabajan a largo plazo para ventaja de ambas partes. (Chase)

6.8.

IMPLEMENTACIÓN DE LOS SISTEMAS JIT:

Algunas de las cuestiones que deben estar presentes al momento de implementar un Sistema JIT son: 6.8.1. 

Consideraciones sobre Organización. Costos humanos de los Sistemas JIT. Los Sistemas JIT pueden combinarse con el Control Estadístico de los Procesos (SPC) para reducir las variaciones en la producción. En un Sistema JIT, los trabajadores deben cumplir con tiempos de ciclo específicos, en tanto que con el SPC tienen que aplicar los métodos prescritos para la resolución de problemas. Esta combinación podría hacer que se sientan presionados y sometidos a tensiones, ocasionando pérdidas de productividad o una disminución en la calidad. Podrían sentir que han perdido parte de su autonomía, a causa de los estrechos vínculos que existen en los flujos de materiales entre las estaciones, con inventarios de seguridad pequeños o inexistentes. Para mitigar estos efectos, se pueden permitir juiciosos inventarios de seguridad y enfatizar en el flujo de materiales, no en el ritmo de actividad del operador. También, se puede promover la formación de

grupos de trabajo que determinen sus respectivas asignaciones o rotaciones de tareas, dentro del dominio de responsabilidad de cada equipo. 

Cooperación y confianza. Los trabajadores y supervisores de primera línea deben asumir responsabilidades que antes correspondían a gerentes de nivel medio y personal de soporte. La programación, la expedición y el mejoramiento de la productividad son parte de las funciones regulares del personal de nivel más bajo; y las relaciones de la organización deben reorientarse para establecer una estrecha cooperación y confianza mutua entre la fuerza de trabajo y la dirección.



Sistemas de recompensas y clasificaciones para la mano de obra. En algunos casos es necesario renovar el sistema de recompensas cuando se implementa un Sistema JIT. Los contratos de trabajo y las concesiones sindicales, en procura de lograr una mayor flexibilidad y asignación de nuevos puestos de trabajo.

6.8.2.

Consideraciones sobre procesos.

Por lo general, las empresas que utilizan Sistemas JIT tienen flujos de materiales dominantes, teniendo que modificar su distribución física actual. Un factor importante para el éxito en su implementación consiste en cambiar los flujos de productos y la distribución, de acuerdo con el diseño celular.

6.8.3. 

Inventario y Programación. Estabilidad del Programa Maestro de Producción (MPS) por largos períodos. Es necesario tener programas estables donde las líneas de producción puedan balancearse y sea posible encontrar nuevas asignaciones para los trabajadores que, en otras condiciones, tal vez no serían plenamente aprovechados.



Operaciones de preparación. En Sistemas JIT es preciso usar tamaños de lote pequeños; sin embargo, estos lotes pueden requerir de un gran número de operaciones de preparación. Ello exige abreviar dichos tiempos.



Compras y logística. Los embarques de materias primas y componentes deben ser fiables, en virtud de los bajos niveles de inventario que prevalecen en el Sistema JIT. (Krajewsky)

El empleo de Sistemas JIT, implica algunas dificultades y problemas potenciales que se deben monitorear. El Sistema JIT es aplicable principalmente en situaciones de producción repetitivas que implican productos relativamente estandarizados, más que en situaciones de producción personalizada o especial. 

El Sistema JIT no funcionará si las preparaciones consumen mucho tiempo y son frecuentes, además de los embarques y recepciones.



El Sistema JIT exige disciplina. Si los productos no llegan a tiempo o son defectuosos, la producción se detendrá, por contar con inventarios de seguridad pequeños o inexistentes.



El Sistema JIT está basado en principios de cooperación y confianza entre las personas: trabajadores, gerentes, proveedores, clientes, etc.



La principal razón para no implantar un Sistema JIT parece ser de “tipo filosófico”. (Meredith)

Para facilitar la utilización de un Sistema JIT, se han sugerido los siguientes planteamientos: 1.

Obtener el compromiso de la alta gerencia. Asegurarse de los cambios requeridos y preparar un plan.

2.

Ganar la cooperación de la fuerza de trabajo. Garantizando el empleo estable, comprometiendo la capacitación permanente y estimulando la participación, mediante grupos de trabajo basados en círculos de calidad.

3.

Comenzar con la línea de ensamble final. Nivelar la producción para que casi sea idéntica cada día. Reducir los tiempos de preparación hasta que los modelos se puedan mezclar.

4.

Trabajar hacia atrás desde la línea de ensamble final. Reducir los tiempos de preparación y los tamaños de lotes en áreas de fabricación para igualar los tamaños de lote requeridos en el ensamble final.

5.

Balancear las tasas de fabricación con las tasas de fabricación del ensamble final. Proporcionar capacidad de reserva en todas las áreas. Si cualquier centro de trabajo se rezaga, será necesaria cierta capacidad de reserva con objeto de salir del atraso.

6.

Extender el Sistema JIT a los proveedores. Estabilizando los programas de entrega y luego solicitar entregas frecuentes. Eliminar el inventario necesario para cubrir grandes períodos y variaciones. Ayudar a los proveedores con aseguramiento de calidad para satisfacer sus especificaciones. Negociar contratos a largo plazo con los proveedores. (Schroeder)

6.9.

IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS DE LOS SISTEMAS JIT:

Cuando la Estrategia Corporativa está centrada en el logro de mejoras en términos de mayor rotación de inventarios y productividad del trabajo de la mano de obra, una filosofía JIT puede ser la mejor solución; poniendo su mayor interés en competencias basadas en factores de tiempo, puesto que su propósito consiste en reducir los tiempos de ciclo. 6.9.1.

Prioridades Competitivas.

Se hace énfasis en ofrecer costos bajos y una calidad consistente; además de las características superiores del producto y la flexibilidad del volumen de producción. Las líneas de ensamble para modelos mixtos permiten introducir variedad en la producción, pero no se intenta siquiera atender los pedidos individuales personalizados. La demanda errática y los trabajos urgentes para atender pedidos personalizados de último momento, en un ambiente de fabricar por pedido, no encajan bien en un sistema proyectado para producir a una tasa diaria constante, con “colchones” de inventarios bajos. 6.9.2.

Estrategia de Flujo de Línea.

Los trabajadores y las máquinas están organizados en torno de los flujos del producto y en una disposición adecuada a la secuencia de las operaciones de trabajo. Con los flujos de línea, una unidad terminada en una estación pasa casi de inmediato a la estación siguiente, con lo cual se reduce tanto el tiempo de entrega como el inventario en la manufactura. 6.9.3.

Ventajas de Operación.

En términos de operación algunas de las ventajas son: 

Acortan los tiempos de preparación hasta que la producción de una parte o una unidad terminada se vuelva económica.



Reducen los requisitos de espacio de almacenamiento.



Reducen la inversión en inventario de partes compradas, materias primas, trabajos en proceso (WIP) y bienes terminados; así como los inventarios de seguridad.



Reducen los tiempos de entrega en las operaciones de manufactura resultado de la uniformidad en los flujos de materiales.



Elevan la productividad de los trabajadores de mano de obra directa, los empleados de soporte indirecto y del personal de oficina.



Incrementan el grado de utilización del equipo.



Reducen el papeleo y requieren solamente sistemas de planificación sencillos, ajustando el número de los kanbanes incluidos en los sistemas.



Establecen prioridades válidas para elaborar el programa de producción.



Alimentan la participación de la fuerza de trabajo en la planta de producción.



Incrementan la calidad del producto consistentemente. (Krajewsky)

UNIDAD 8 LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL Y LOGÍSTICA INVERSA

UNIDAD 8: LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL Y LOGÍSTICA INVERSA

8.1.

8.1

Objetivos de la Unidad

8.2

Función Logística

8.3

Plantas de Distribución

8.4

Almacenes

8.5

Localización Física de Almacenes

8.6

Costos Logísticos

8.7

Función de Transporte

8.8

Medios y Modos de Transporte

8.9

Modelo de Distribución Comercial

8.10

Subcontratación en la Función Logística

8.11

Logística Inversa

8.12

Trazabilidad

OBJETIVOS DE LA UNIDAD: 

Establecer los objetivos que persigue la Función Logística de Distribución y el ámbito de sus operaciones.



Comprender la importancia del diseño, capacidad y ubicación que tienen las Plantas de Distribución.



Entender la importancia del diseño, capacidad y ubicación que tienen los Almacenes.



Señalar los costos pertinentes y en que se incurren durante los procesos de distribución física de productos.



Describir los diferentes medios o alternativas de transporte físico de los productos y sus propias características.



Exponer las formas en que se determinan las cualidades operativas de las flotas de vehículos y sus rutas de reparto.



Explicar las ventajas y desventajas de tomar la decisión de subcontratar las actividades de logística de distribución.



Definir los conceptos acerca de la Logística Inversa y todos sus alcances posibles presentes y futuros.

8.2.

FUNCIÓN LOGÍSTICA:

En la actualidad, surge cada vez con más fuerza la Gestión de la Función Logística, como una base sólida sobre la que la empresa puede competir. Entregar un producto cuando el cliente lo demanda (de forma rápida y en el tiempo acordado), en buenas condiciones (sin desperdicios), y donde el cliente lo desea adquirir o recibir, son las bases y fuentes de una ventaja competitiva que hacen que la gestión empresarial sea exitosa. Dicha gestión tiene cada vez más importancia y es un factor de diferenciación, que la empresa puede emplear para ganar clientes y reforzar su posición estratégica en mercados altamente competitivos. La Función Logística tiene como misión fundamental hacer llegar el producto al cliente: 

En el momento en que lo demanda el cliente: Existen muchos productos en los que la oportunidad es un factor esencial.



En el lugar deseado: El cliente desea que el producto le sea ofrecido en un sitio determinado, donde le resulte fácil o atractivo adquirirlo.



En la cantidad adecuada: Dependiendo del tipo de cliente, las empresas deberán ofrecer su producto en unidades,

cajas, paletas, etc. Uno de los objetivos principales de la logística es la satisfacción de las necesidades del cliente. Cuando una empresa no puede ofrecer un producto a su cliente en el momento, lugar y cantidad deseada se produce una “Ruptura de Stock”. Esta ruptura supone un costo elevado, por dos motivos: 1.

Supone una venta potencial no realizada.

2.

Supone que la empresa va a perder la imagen de cara a su cliente, comprometiendo las ventas futuras.

El otro objetivo de la Función Logística es satisfacer las necesidades del cliente al mínimo costo. Por tanto, los gerentes de logística de las empresas tratan de encontrar el equilibrio entre el nivel de servicio y los costos logísticos!!! (López) El término Logística se refiere a las funciones de administración que apoyan todo el Ciclo de Flujo de Materiales: desde la compra y control interno de los materiales de producción hasta la planeación y control de la producción en proceso, la compra, el envío y distribución de los productos acabados. (Chase) Para formar un Sistema Logístico, las actividades de compra pueden combinarse con varias actividades de embarque, almacén e inventario. El propósito de la Administración de la Logística es hacer eficientes las operaciones mediante la integración de todas las actividades de compra, movimiento y almacenamiento de materiales. Conviene hacer hincapié en la Logística cuando los costos de transporte e inventario son sustanciales, en la entrada y salida del proceso de producción. El potencial para la ventaja competitiva se encuentra en la reducción de costos y en la mejora del servicio al cliente. Muchas empresas reconocen que la distribución de bienes hacia y desde sus instalaciones representa hasta el 25% del costo de los productos. (Render) La Función Compras es responsable del flujo de llegada de materiales y la Función Distribución tiene a su cargo el flujo de salida de materiales. La Función Distribución consiste en la Administración del Flujo de Materiales, desde los fabricantes hasta los clientes y desde los almacenes hasta los minoristas, e incluye el almacenamiento y transporte de productos. De hecho, amplía el mercado empresarial porque añade a sus productos el valor de tiempo y lugar. (Krajewsky) 8.2.1.

Actividades de la Función Logística.

Dependiendo del tipo de empresa, las actividades que comprende la Función Logística son distintas: 8.2.1.1. En Empresas Industriales. Los procesos que realizan estas empresas desde que compran materias primas, hasta que éstas son transformadas y vendidas en el mercado se pueden señalar: 

Compras de Materias Primas: Para el aprovisionamiento de materiales se incluye la realización de pedidos, el transporte y el almacenaje de las materias primas y otros aprovisionamientos necesarios para iniciar el proceso de producción. La misión fundamental es que la fábrica pueda elaborar sus productos de forma continua, paliando el riesgo que supone una parada de los equipos. Además, el departamento de aprovisionamiento debe intentar conseguir los suministros en las condiciones más favorables, evitando en lo posible, un exceso de stock.



Fabricación: Proceso mediante el cual se transforman los materiales adquiridos en la fase anterior, productos terminados y disponibles para la venta.



Distribución: El producto ya elaborado y disponible para la venta, debe proceder a su almacenaje temporal, y a su transporte, hasta las instalaciones del cliente.

López Fernández (Pag. 3)

A todos estos procesos habría que añadir uno más, que es la gestión de todo el Sistema Logístico. A esta actividad se le denomina “Gestión de Stock”. En los procesos descritos se producen dos clases de flujos: 

Flujo de Materiales: Comprenden todo el movimiento de materiales desde el proveedor hasta el cliente. Estos movimientos son principalmente dos: 

Transporte: Se transportan materias primas y otros aprovisionamientos del proveedor a la empresa y los productos terminados de la empresa hasta sus clientes. En algunas ocasiones, cuando una firma posee varios centros de producción, también es necesario transportar productos semi-elaborados entre estos centros.



Almacenaje: Las materias primas y el resto de materiales necesarios para la producción no se incorporan directamente desde el medio transporte al proceso de fabricación, sino que son almacenados para irse introduciendo en la medida en que son necesarios. De igual manera, los productos terminados son almacenados hasta que son enviados al cliente. Por último, es necesario también almacenar los productos a los que les queda pendiente alguna fase del proceso de producción (productos semi-elaborados).



Flujo de Información: Los sistemas de Gestión de Stocks más modernos se basan en los flujos de información, y funcionan de la siguiente manera: 

Investigación de Mercados determina la previsión de ventas.



En función de esta previsión, se estima el nivel de productos terminados requeridos.



Se calcula la previsión de fabricación restando al stock de productos terminados requerido, el nivel de stock de productos terminados actual.



Según la previsión de fabricación, se calcula el nivel de stock de materias primas y otros aprovisionamientos requeridos.



Se calcula la cantidad a pedir a los proveedores de materias primas y otros aprovisionamientos, teniendo en cuenta el stock actual de ambos.

López Fernández (Pag. 4)

8.2.1.2. En Empresas Comerciales. En una empresa comercial las actividades logísticas son menos numerosas, debido a que estas empresas no transforman los productos que reciben de sus proveedores. 

Compras de Mercadería: Dentro el aprovisionamiento se incluye la realización de los pedidos, el transporte y el almacenaje de los productos que la empresa va a vender a sus clientes. La misión principal de la función de aprovisionamiento es conseguir unas buenas condiciones de compra de los proveedores, además de mantener un nivel de stock suficiente para atender los pedidos de los clientes, sin que este stock sea excesivo.



Distribución: Esta función implica procesar, preparar y transportar los pedidos de los clientes.

López Fernández (Pag. 6)

En los procesos descritos, también se producen dos clases de flujos: 

Flujo de Materiales: 

Transporte: Se transportan las mercaderías del proveedor a la empresa y desde la empresa hasta sus clientes. En algunas ocasiones, cuando una firma posee varios almacenes, también es necesario transportar mercaderías entre los mismos.



Almacenaje: Deben almacenar los productos que se compran de los proveedores hasta que estos son vendidos al cliente.



Flujo de Información:

En las empresas comerciales también se tiene en cuenta la previsión de ventas, así como las ventas efectivamente realizadas para decidir la cantidad de productos que van a pedir a sus proveedores. (López) 8.2.2.

Logística como fuente de Ventaja Competitiva.

Hoy en día, una buena planificación de operaciones en general, y de la Función Logística en particular, tiene un efecto indudable sobre lo que se consideran las Prioridades Competitivas en que las empresas basan sus estrategias. 8.2.2.1. Calidad. Es difícil encontrar una definición única de calidad: 

Calidad como conformidad a sus especificaciones.



Calidad como satisfacción de los requerimientos y adaptación a las necesidades del cliente.



Calidad exigida en relación directamente proporcional al precio fijado.

El Ciclo Generador de la Calidad, sirve para entender los pasos necesarios para lograr un producto excelente.

López Fernández (Pag. 8)

Uno de los pasos fundamentales para la obtención de un producto de calidad, es la denominada “calidad de entrega”, y que consiste en proporcionar el producto terminado en las condiciones especificadas por el cliente, sin que en el transporte y almacenaje sufra deterioros o desperfectos. Es aquí donde la Función de Logística supone una pieza fundamental para que el ciclo se complete.

8.2.2.2. Costo. El costo de un producto o servicio es el valor de los recursos sacrificados para la obtención del mismo. Tener costos de producción menores que la competencia implica poder vender a precios más bajos y ganar cuotas de mercado. La logística supone un costo que añadir al producto, y su importancia depende de muchos factores. 8.2.2.3. Tiempo. Gracias a una buena planificación de esta función, las empresas pueden alcanzar: 

Entregar el producto al cliente antes que la competencia: Servicios de empresas especializadas en transporte urgente, así como una buena elección de los medios de transporte disponible.



Entregar el producto al cliente cuando existe el comprometido: A esto es lo que hace referencia el concepto de “fiabilidad” en las entregas.

8.2.2.4. Flexibilidad. Es la posibilidad de hacer frente a los cambios que se producen en las necesidades de los clientes. Una organización logística flexible ayuda a que las empresas puedan atender a los cambios que se producen en la demanda, sobre todo: 

Cubriendo los denominados “picos de demanda”, o períodos donde el producto se vende más de lo normal. Esto puede conseguirse gracias a la subcontratación, manteniendo stocks de seguridad y de anticipación.



Poder reducir la producción o capacidad de distribución cuando la demanda decae. Si esto no es posible, cuando el producto no se vende, aumentarán los stocks, los recursos quedarán ociosos, y en definitiva, los costos aumentarán.

8.2.2.5. Otras Prioridades. Pueden surgir preocupaciones medio ambientales: usando embalajes reciclables, medios de transporte poco contaminantes, etc.; a fin de ponerse la “etiqueta verde” o ser consideradas como empresas respetuosas con el medio ambiente. (López) 8.2.3.

Ubicación de la Función Logística dentro la Empresa.

La Función Logística se integra dentro el organigrama empresarial, como departamento propio o como parte de otros.

López Fernández (Pag. 11)

Los tres organigramas muestran cómo organizar la Función Logística dentro de una empresa industrial. El primero, ha creado un departamento logístico con entidad propia. En los dos restantes, las distintas actividades que componen dicha función es atribuida a los distintos departamentos que existen en le empresa. (López)

López Fernández (Pag. 12)

8.2.4.

Redes Logísticas.

Las Redes Logísticas de una empresa son el soporte que posibilita que el producto llegue al consumidor. Están formadas por un conjunto de almacenes y centros de producción conectados entre sí a través de algún medio de transporte. Estos almacenes pueden ser de varias clases, según la función que cumplan dentro de la Red Logística. 8.2.4.1. Plataformas Logísticas o Almacenes Centrales. Su misión fundamental es ahorrar costos en el almacenaje y la distribución de productos: 

Al hacer pedidos más grandes.



Al ubicar el almacén en lugares donde el costo del suelo es más reducido.



Al reducir el número de transportes necesarios.

8.2.4.2. Almacenes de Consolidación o de Trámite. Son almacenes que agrupan pedidos de tamaño pequeño o medio de una zona geográfica, con el fin de ahorrar costos de distribución. Este tipo de almacén es muy utilizado por las empresas de transporte, en especial las de paquetería. 8.2.4.3. Almacenes Regionales y Locales: Sirven los pedidos de clientes o puntos de venta de un área geográfica concreta. Si en los almacenes de consolidación se trata de consolidar o agrupar los envíos, la misión de estos almacenes es lo contrario: desconsolidar o desagrupar los envíos. (López)

8.2.5.

Planificación de la Red Logística.

La planificación de la Red de Logística supone decidir cómo van a fluir los productos desde los puntos de origen (proveedores), hasta los puntos de destino (clientes). Esto supone decidir sobre varios aspectos: 

Número de Instalaciones: Número de almacenes de tránsito, plataformas logísticas y almacenes regionales.



Transporte empleado entre las Instalaciones: Para transportar los productos entre almacenes y puntos de origen y destino, pueden emplearse varios métodos: carreteras, ferrocarril, marítimo, aéreo o multimodal.



Niveles de Inventario que se va a mantener de cada producto en cada almacén.

Cuando se organiza la Red Logística, se pretende que la distribución de los productos sea óptima, y que el costo de transporte y almacenaje sea el mínimo posible. Los costos por ambos conceptos se pueden apreciar en la Figura (López)

López Fernández (Pag. 16)

8.3.

PLANTAS DE DISTRIBUCIÓN:

Una Planta de Distribución conceptualmente responde a un criterio organizativo básicamente opuesto al de un Almacén Comercial; mientras que un Almacén Comercial tiene como finalidad la “tenencia y custodia de productos” desde que se reciben de su fuente de aprovisionamiento hasta que se distribuyen a los clientes o puntos de venta; por el contrario, una Planta de Distribución no tiene como finalidad el almacenar productos, sino su “reexpedición inmediata al punto de destino” tan pronto como haya sido recogido desde su lugar de origen. El que los almacenes normalmente disponen de un departamento de expediciones suele crear la confusión de denominar a estos centros como “Almacén de Expediciones”; sin embargo, mientras que la función de un Almacén consiste en

albergar los productos de una forma eficiente y económica, permitiendo una correcta identificación y control de los mismos, así como un flujo razonablemente rápido en los procesos de entrada/salida; por el contrario, la misión de una Planta de Distribución se centra en reexpedir los productos lo antes posible al punto de destino tan pronto como se dispone de ellos y de acuerdo con unos requerimientos básicos del servicio (Entrega puntual en fecha prevista). Las condiciones organizativas de las Plantas de Distribución van encaminadas a conseguir rapidez y productividad en los procesos de recogida y distribución, así como una economía en los medios de transporte empleados. Desde el momento en que los productos llegan a la planta deberían distribuirse inmediatamente a su punto de destino, reduciendo al máximo toda demora o espera; y excepcionalmente, cuando la recogida se anticipa en fechas al momento de entrega previsto, estaría en un proceso de características semejantes al del almacenamiento. Un símil aceptable sería hablar de un concepto JIT en la Gestión de Distribución. Típicamente existen dos tipos de organización, según la naturaleza del servicio que realiza la Planta de Distribución: a) Empresas de Paquetería. Empresas tipo Courier o Correo Exprés se caracterizan por una multiplicidad de agencias o centros de recogida (ubicados geográficamente en lugares convenientes), en los cuales se recibe el paquete que se acondiciona y se identifica de una forma estándar, adjudicándole una etiqueta adhesiva que contiene un número de identificación, con datos del remitente y del destinatarios, así como otros códigos necesarios para el tratamiento informático del paquete. Los datos básicos de transacción (bultos, peso, etc.) son enviados por teleproceso en tiempo real al Centro de Distribución (CD) para organizar su recogida y/o expedición. Estas etiquetas se generan en una relación directa con el cliente, previa entrega del paquete y pago de la operación, mediante un proceso informático integrado. b) Empresas Distribuidoras Editoriales. Sus productos son recogidos (normalmente en contenedores o pallets), directamente desde los talleres o fábricas, para una manipulación y/o distribución posterior a puntos de venta, de acuerdo con un programa establecido de entregas en fechas concretas. En cualquier caso, no se concibe una distribución eficaz sin un “programa previo de recogida de producto, que a su vez genere un programa de distribución”, utilizando los medios necesarios para su entrega en las fechas previstas.

Anaya (Pag. 118)

En una Planta de Distribución, los conceptos de “picking” y “packing” pierden entidad y, por el contrario, adquieren gran relevancia los conceptos de clasificación de pedidos y preparación de expediciones. El tratamiento de los procesos se centra en la denominada “Unidad de Manipulación”, que puede ser según las características de la empresa: 

Pallet o Contenedor Estándar, identificado con las referencias (ítems) que contiene.



Paquete individual sin identificación del producto ni estandarización, pero sí perfectamente identificado en cuanto a origen/destino.

Estas “Unidades de Manipulación” se someten a un proceso automático de clasificación asistido a través de lecturas escáner de etiquetas y códigos de barra con ayuda de cintas transportadoras o caminos de rodillos, que conducen de una forma automática el producto hasta los muelles de distribución designados para la carga de camiones; en definitiva, sistemas de manutención robotizados basados en el principio de que “la mercancía viaja hacia el hombre”. Una Planta de Distribución se caracteriza, a diferencia de los Almacenes tradicionales, en que tiene una gran superficie de poca altura, dotada de una amplia facilidad de muelles/descarga, diseñados con una gran flexibilidad para que puedan utilizarse discrecionalmente de acuerdo con las necesidades de distribución (zonas de reparto, rutas, etc.). La Planificación del Transporte debe ser previa al proceso de recepción y basada en el programa de entregas, para que el proceso sea rápido y fluido, evitando que las mercancías tengan que esperar en los muelles a la recepción de los camiones. (Anaya)

Planta de Distribución Principios Básicos:      

8.4.

Estandarizar la “Unidad de Manipulación”. Programación Dinámica de la distribución. Mínima manipulación del producto. Sistemas automáticos de clasificación. Flexibilidad en procesos de entrega. Organización eficaz del transporte.

ALMACENES:

Una de las partes fundamentales de la Función Logística tiene que ver con el almacenaje de productos. A la hora de diseñar un almacén (capacidad, ubicación y distribución en planta), es estratégico entender que, una vez tomadas dichas decisiones, han de mantenerse un buen lapso de tiempo. 8.4.1.

Necesidad de Almacenaje.

El almacenaje se hace necesario para cubrir la demanda desde que llega un pedido realizado al proveedor, hasta que se recibe el siguiente. Además de este stock, se suele almacenar más de lo estrictamente necesario por varios motivos: 8.4.1.1. En Empresas Industriales. En este tipo de empresas existen 2-3 tipos fundamentales de almacenes: 

El almacén de materias primas y otros aprovisionamientos tiene como misión evitar una parada del proceso productivo como consecuencia de la falta de materias primas por cualquier problema de suministro.



El almacén de productos terminados sirva para que la empresa pueda hacer frente a una demanda imprevista de

artículos. 

Además, suelen existir almacenes para los recambios necesarios con el fin de no interrumpir la producción por averías o falta de mantenimiento de la maquinaria.

8.4.1.2. En Empresas Comerciales. Existen almacenes de mercaderías para hacer frente a los posibles retrasos de los proveedores, así como para evitar rupturas de stocks debidas a aumentos imprevistos en la demanda de sus productos. Estas son las razones principales de que el almacenaje sea una función necesaria en las empresas, pero también existen otras, tales como hacer grandes pedidos para ahorrar costos de aprovisionamiento (rappels sobre compras), o aprovechar precios bajos de determinado artículo. (López) 8.4.2.

Actividades de Almacenaje.

Las actividades que se realizan en un almacén son muchas y variadas, y dependerán en gran medida del tipo de empresa. Sin embargo, existen una serie de manipulaciones comunes a la gran mayoría de los almacenes.

López Fernández (Pag. 25)

1.

Descarga de la Mercancía: Suele ir embalada sobre un piso de madera (pallet o paleta).

2.

Recepción y Verificación: Consiste en comprobar que la mercancía se corresponde con la solicitada y con el albarán (relación de artículos y cantidad que expide el vendedor y acompaña a la mercancía). En ocasiones es también conveniente obtener alguna muestra del envío para comprobar el estado de la mercancía.

3.

Traslado a la Zona de Almacenaje: Se suele hacer en los huecos superiores de las estanterías.

4.

Picking: Normalmente en un almacén la mercancía no sale por pallets o unidades de carga completa. Por este motivo, cuando un cliente hace un pedido, es preciso iniciar la operación de “picking”, consistente en extraer de los pallets las unidades que el cliente ha demandado. Este “picking” puede realizarse de varias maneras:



Estableciendo una zona de “picking”: Se reserva una zona del almacén donde se colocan las unidades sueltas de los artículos. Cuando estas unidades se agotan, se repondrán desde la zona de almacenaje.



En los huecos inferiores de las estanterías: Consiste en establecer los huecos de las estanterías que quedan en el suelo del almacén (nivel 0) como la zona de “picking”. Cuando estos pallets se agotan, bastará con reponerlos desde la parte superior de las estanterías.



En todos los huecos de las estanterías: Consiste en emplear medios de manipulación que elevan al operario hasta el lugar donde se encuentran los pallets.

5.

Consolidación y Expedición: Una vez se han completado los pedidos, se procede a etiquetar los productos (si es preciso), agruparlos por destino, embalarlos, y generar la documentación (sobre todo el albarán).

6.

8.4.3.

Carga: Cuando el envío ya está preparado se procede a su carga en el medio del transporte. (López)

Capacidad.

8.4.3.1. Propiedad versus Alquiler. Antes de determinar la capacidad, es preciso determinar si los almacenes van a estar en régimen de propiedad o de alquiler. 

El alquiler tiene la ventaja de ser más flexible, porque la empresa puede deshacerse rápidamente de él si le conviene otro lugar o las necesidades de capacidad se reducen. Además, en los almacenes en alquiler no hay que efectuar siempre algún tipo de inversiones.



La propiedad tiene la ventaja de que la empresa puede hacer el almacén a medida de sus necesidades. La desventaja es que en caso de querer cambiar la ubicación del almacén, se verá obligada a buscar un comprador. Además, la adquisición de un almacén supone hacer una inversión, inmovilizando parte del capital de la empresa.

Existen opciones intermedias entre ambas, tales como el arriendo o arrendamiento financiero (leasing). 8.4.3.2. Gestión de la Capacidad. La distribución interna de un almacén puede ser modificada con relativa facilidad, mientras que su dimensión va a condicionar durante un largo período de tiempo las operaciones que se realizan en él. Un error en el dimensionamiento del almacén puede conducir a un incremento sustancial en los costos de operación (espacio insuficiente) o una inversión innecesaria (mayor de la requerida). Las necesidades de capacidad no son estables, sino que fluctúan a lo largo del tiempo. Las estrategias a seguir pueden ser:

López Fernández (Pag. 26)

8.4.3.3. Cálculo de la Capacidad Necesaria. La capacidad de un almacén se mide en unidades de almacenamiento, que pueden ser productos independientes, cajas, pallets, etc. La capacidad requerida depende del sistema de organización y manipulación y almacenaje de mercancías que se empleen. 

En un Sistema de Posición Fija (cada producto tiene una ubicación predeterminada), la capacidad requerida es la cantidad se suele pedir del producto al proveedor más el stock de seguridad.

Capacidad Sistema Posición Fija = Lote de Pedido + Stock de Seguridad 

En un Sistema de Posición Aleatoria (los productos se introducen en los huecos que van quedando vacíos), la capacidad requerida es el lote de pedido dividido entre dos, más el stock de seguridad.

Capacidad Sistema Posición Aleatoria = (Lote de Pedido / 2) + Stock de Seguridad Estudios empíricos dicen: la superficie a ocupar un almacén está entre 2 y 3 veces la necesaria para el almacenaje en sí!!! (López) 8.4.4

Localización del Inventario de Bienes Terminados.

8.4.4.1. Colocación Hacia Adelante. Consiste en ubicar el inventario más cerca de los clientes, en un Almacén o en un Centro de Distribución (CD), o bien, mediante un Mayorista o Minorista. La colocación hacia adelante ofrece dos ventajas que logran estimular las ventas: mayor rapidez en los tiempos de entrega y una reducción en los costos de transporte. Las empresas que aplican una estrategia de fabricar para tener inventarios la utilizan con frecuencia. La colocación de inventarios más cerca del cliente reduce el retraso entre la recepción de un pedido y la entrega del producto correspondiente, lo cual representa una importante ventaja competitiva, tanto en mercados nacionales como internacionales. También abate con los costos de embarque. Los embarques que salen de los CD’s con destino a clientes pueden ser suficientemente grandes como para hacerse acreedores a tarifas de descuento. 8.4.4.2. Colocación Hacia Atrás. Si las prioridades competitivas de una empresa requieren productos según pedido, tener inventarios de bienes terminados implica el riesgo de generar productos no deseados. La Colocación Hacia Atrás (Consolidación de Inventarios) consiste en tener el inventario en la planta manufacturera o no mantener inventario alguno de bienes terminados. La Colocación Hacia Atrás es conveniente cuando la demanda de varias regiones puede ser alta un mes y baja al mes siguiente, difícil de prever. En este caso, la Colocación Hacia Atrás consolida la demanda, de forma que las temporadas de alta demanda de algunas regiones compensan las épocas de baja demanda en otras. Las exigencias que impone la demanda sobre un inventario centralizado son menos erráticas y más previsibles en el caso de los inventarios regionales. Los inventarios para el sistema completo suelen ser más bajos y los costosos reenvíos de un CD a otro pueden reducirse al mínimo. (Krajewsky)

8.5.

LOCALIZACIÓN FÍSICA DE ALMACENES:

Pocos conceptos han dado lugar tradicionalmente en logística a planteamientos más sofisticados para tratar de encontrar soluciones que optimicen la ubicación física de almacenes en función de los costes de transporte; desde modelos puramente matemáticos (programación lineal), hasta modelos de simulación más o menos heurísticos. Todos basados en planteos tendentes a encontrar una localización física de los almacenes que minimice los costes de transporte en su conjunto. Estos modelos suelen adolecer de planteos realistas, tratando de simplificar la complejidad de la vida empresarial,

contemplando el comportamiento de unos parámetros básicos como: distancia a los puntos de destino y coste de transporte, considerado normalmente proporcional a la distancia recorrida; olvidando otros condicionamientos fácticos (razones de oportunidad, costes de construcción, riesgos, etc.). Pese a ello, los planteamientos tienen un gran valor orientativo. En general, los referidos modelos aumentan su utilidad en la medida en que se contemplan zonas demográficas más amplias (todo el territorio nacional con puntos de origen y destino fijos de mercancía). Al momento de fijar el lugar de localización hay que tener en cuenta una serie de factores adicionales (medios de comunicación existentes, facilidades de mano de obra, beneficios fiscales de la inversión y coste de las mismas, etc.); así como razones de oportunidad de la inversión. Por lo cual en la práctica los planteamientos son más complejos, sin olvidar que los costes y la política de transporte pueden hacer variar sustancialmente un planteamiento inicialmente idóneo.

Anaya (Pag. 148)

Entre los diferentes procedimientos de aproximación existentes, se destaca por su simplicidad el “Método de Centro de Gravedad”, cuyo planteamiento es el siguiente: Sobre un mapa, en el cual están definidos los diferentes puntos de destino de la mercancía (un punto de destino puede ser un cliente, una población o una zona comercial), se establece de manera convencional un sistema de coordenadas con una escala determinada, no importando la unidad de medida que se utilice. A cada punto del mapa se le denomina con una letra D1, D2, D3, etc. (D = demanda), así como lo muestra el ejemplo: (Anaya) 8.6.

COSTOS LOGÍSTICOS:

Es difícil dar una cifra representativa de la importancia de los costes logísticos, ya que éstos varían sustancialmente de unos sectores a otros; además de acordar sobre qué conceptos intervienen en la configuración de estos costes. Como referencia, en el Reino Unido se han efectuado estimaciones limitando estos conceptos a las actividades de almacenaje, transporte, gestión de inventario, administración y empaquetado. Una noción de la distribución de estos costes: Concepto

Porcentaje (%)

-

Almacenaje y Manipulación

40

-

Stocks (interés, riesgo y obsolescencia)

30

-

Transporte

18

-

Empaquetado

4

-

Proceso de la Información

8

Total:

100

Como orientación, puede decirse que los referidos costes globales se sitúan en torno al 9% de las ventas, con tendencias a la baja desde los últimos años, como consecuencia de las acciones logísticas emprendidas por las compañías más punteras en los sectores analizados; por lo que es fácil extrapolar que en muchos sectores estos costes se situarán en torno al 15%. En el Cuadro se da una noción de los costes logísticos totales para diferentes sectores empresariales:

Anaya (Pag. 39)

Por último, conviene subrayar que el concepto de logística integral es completamente coherente con el concepto financiero de Rentabilidad de Capital. El negocio desde el punto de vista financiero se mide a través del ROI; siendo una relación entre beneficio obtenido y capital empleado, como indicativo del tiempo que tarda en recuperarse la inversión (en este caso la inversión en stocks).

Anaya (Pag. 40)

Lo que significa que el ROI, se puede aumentar o bien incrementando el margen de beneficios o bien aumentando la rotación de stocks o ambas cosas a la vez. Se observa que la logística incide en ambos parámetros, reduciendo costes operacionales e incrementando la velocidad del flujo de producción (aumentando de rotación). (Anaya) La principal función del departamento de logística es mantener un equilibrio entre el nivel de servicio prestado y los costos soportados para dar dicho servicio!!! 8.6.1.

Costos Derivados del Activo.

La adquisición de un inmovilizado no se considera un costo. Sin embargo, esta adquisición va a generar varios costos, tales como: reparaciones, conservación, posibles siniestros, etc. Junto a estos, aparecen otros costos de más difícil cuantificación. 8.6.1.1. Depreciación. Casi todos los bienes inmovilizados sufren pérdidas de valor y esta depreciación surge por varios motivos: 

Causas Técnicas: Entre estas causas se incluye el simple paso del tiempo y el uso del bien.



Causas Económicas: Entre estas causas destaca la obsolescencia por avances tecnológicos.

El cálculo de la depreciación no es una tarea fácil. Es difícil determinar el valor que pierde el inmovilizado en un período de tiempo concreto. Además, el inmovilizado está compuesto por una gran variedad de elementos, que tienen una forma y una velocidad determinada de depreciación. Para simplificar su cálculo se han ideado varios sistemas. En todos ellos se definen: 

Vida Útil: Tiempo que se espera que el elemento va a producir por encima de su costo de mantenimiento. Son los años que la empresa calcula que va a funcionar el inmovilizado antes de ser retirado de servicio.



Valor Residual: Valor que se espera tenga el inmovilizado al término de su Vida Útil.



Valor Depreciable: Valor que pierde el inmovilizado desde su adquisición hasta el término de su vida. El valor depreciable será la diferencia entre el precio de adquisición y el Valor Residual.

8.6.1.2. Costos Financieros. Para adquirir un activo es preciso obtener fondos con los que financiar esta adquisición. Estos fondos básicamente pueden ser recursos ajenos o propios, y cada uno de ellos tiene asociado un costo: 

Costo de Fondos Ajenos: Son los fondos que proceden de empresas o personas distintas de los propietarios de la empresa. Dentro de este apartado se incluyen los préstamos y créditos bancarios y cajas de ahorro, los bonos y obligaciones, etc. El costo de estos recursos serán: intereses, gastos, comisiones, etc., que la empresa debe abonar.



Costo de Fondos Propios: Son los fondos que han aportado los socios, además de los que la empresa ha generado por sí misma. Los socios al invertir en la empresa están renunciando a obtener rentabilidad en otro tipo de

inversiones y a ello se denomina: costo de oportunidad. (López) 8.6.2.

Costos Logísticos.

Los costos derivados de la Función Logística de la empresa se suelen clasificar en tres grandes grupos: 

Costos de Aprovisionamiento: Costos derivados de realizar pedidos.



Costos de Almacenaje: Costos derivados de tener mercancías en el almacén.



Costos de Distribución: Costos de transportar los pedidos. (López)

8.6.3.

Costos de Almacenaje.

8.6.3.1. Costo del Espacio. Dentro de este apartado se incluyen: 

Alquileres y Depreciaciones: El pago de alquileres al arrendador o la depreciación de las obras civiles.



Financiación: Costo del capital propio o ajeno empleado para financiar la adquisición del almacén.



Mantenimiento: Costos de reparación y mantenimiento del edificio.



Seguros: Primas de seguros para cubrir al edificio contra siniestros naturales o laborales.



Impuestos: Cargas impositivas sobre los bienes raíces.

8.6.3.2. Costo de las Instalaciones. En el apartado se encuentran principalmente las estanterías y el resto de las instalaciones fijas: 

Alquileres y Depreciaciones.



Financiación.



Reparación y Conservación.

8.6.3.3. Costo de Manipulación. En el acápite se incluyen los recursos empleados para manipular las mercancías en el almacén. Estos recursos serán tanto técnicos (elevadores, pallets, carretillas, cintas transportadoras, etc.) como humanos, e incluyen: 

Personal: Se incluyen todos los costos correspondientes a los operarios que manipulan la mercancía (sueldos y salarios, seguros sociales, vestuarios, dietas, etc.)



Depreciación y alquileres de los equipos de traslado y movimiento de mercaderías: 

Financiación de los elementos anteriores que sean propiedad de la empresa.



Reparaciones y mantenimiento de estos equipos.

8.6.3.4. Costo de Posesión del Stock. El hecho de tener mercancías en los almacenes hace que se incurran en dos tipos de costos: 

Inversión Inmovilizada: Se tratan de costos financieros por tener stocks inmovilizados y se pueden calcular, aplicando el valor medio del inventario al costo de capital.



Seguro de las Mercancías: Primas de seguros correspondientes a cubrir los riesgos de robos, incendios, etc., de los productos almacenados.

8.6.3.5. Costo de Administración. Son derivados de la correcta gestión de existencias, como la identificación de etiquetas, inventarios periódicos, etc. Incluye: 

Costo de Personal de Administración: Sueldos y salarios, seguros sociales y otros gastos de personal.



Costos de Equipos: Depreciación y alquileres, y costos financieros de los equipos de oficina (redes informáticas, licencias de computación, mobiliarios, etc.)



Otros Costos: Tales como materiales de escritorio y utensilios.

8.6.3.6. Otros Costos Generales. Dentro este grupo de costos se incluyen costos como: limpieza del local, luz y agua, calefacción y refrigeración, etc. 8.6.3.7. Costos Ocultos. Tener existencias en el almacén genera otra serie de costos de difícil cuantificación, pero de gran importancia. 

Ruptura de Stocks: Más que un costo por tener existencias es un costo por no tenerlas, ya que se trata de lo que la empresa pierde por el hecho de no poder atender los pedidos de sus clientes.



Obsolescencia: Si el almacenaje dura mucho tiempo, los artículos pueden sufrir una pérdida de valor por quedarse obsoletos, es decir, porque salen al mercado productos que incorporan nuevas tecnologías. También otros artículos quedan obsoletos por los cambios de temporada.

 8.6.4.

Rupturas, Robos, etc. (López) Costos de Aprovisionamiento o Emisión de Pedidos.

Por el hecho de emitir pedidos, la empresa incurre en una serie de costos: 

Personal: Sueldos y salarios, etc., del personal del departamento de compras.



Costo de los Equipos: Depreciaciones, alquileres y costos financieros de equipos informáticos, mobiliarios, etc.



Comunicaciones: Gastos de emitir y recibir pedidos (comunicaciones, teléfonos, correos, etc.). (López)

8.6.5.

Asignación de Costos.

No todos los productos del almacén generan los mismos costos. Existen productos que requieren frío para su conservación, otros requieren numerosas manipulaciones, otros son voluminosos y requieren superficies amplias, otros son muy caros y tienen costos financieros elevados, etc. Por estos motivos, al almacenaje de los distintos productos dentro el almacén no se les asigna los costos de igual forma, sino que se deben emplearse una serie de reglas de reparto. 

Costo del Espacio: En función del espacio asignado a cada producto.



Costo de las Instalaciones: Según los huecos asignados a cada producto.



Costo de Manipulación: Según las horas de trabajo requeridas por cada producto.



Costo de Tenencia: Según el valor de cada mercancía.



Costo de Administración: Al tratarse de costos de difícil imputación se suelen emplear reglas arbitrarias (horas de trabajo requeridas por cada producto al igual que el costo de manipulación).



Costos Generales: Suelen imputarse reglas de forma arbitraria, en función de la superficie ocupada por la mercancía, al igual que el costo del espacio.

Estas reglas se emplean para aquellos costos comunes a varios productos. En caso de que un costo corresponda sólo a un producto o familia se asignarán directamente a estos, como los costos derivados de cámaras frigoríficas. (López)

8.7.

FUNCIÓN DEL TRANSPORTE:

La Función de Transporte se ocupa de todas las actividades relacionadas directa o indirectamente con la necesidad de situar las mercancías en los puntos de destino correspondientes, de acuerdo con condicionantes de seguridad, servicio y coste. (Anaya)

Desde el punto de vista logístico, la Función del Transporte se define como todas aquellas actividades relacionadas con la necesidad de situar los productos en los puntos de destino correspondientes. El transporte incluye todo el proceso desde que la mercancía se encuentra en los muelles del remitente, hasta que está descarga en los muelles del destinatario, incluyendo no sólo el tránsito de las mercancías, sino también otras actividades como la carga y descarga, tiempos de espera, etc. (López) Y el “Transporte” es toda actividad encaminada a trasladar el producto desde su punto de origen (almacenamiento) hasta el lugar de destino. Es una función de extrema importancia dentro del mundo de la distribución, ya que en él están involucrados aspectos básicos de la “Calidad del Servicio”, costes e inversiones de capital. El llamado “Tiempo de Transporte” no se refiere sólo al transporte físico del producto (mercancía en tránsito), sino al período comprendido desde que la mercancía está dispuesta en los muelles para su carga a los diferentes vehículos, hasta que el producto es físicamente descargado en el lugar de destino, lo cual incluye necesariamente conceptos tales como: tiempo de espera, carga/descarga, paros en ruta, transbordos, etc. (Anaya) El Transporte es junto con el almacenaje, la función principal dentro una Red Logística. Del transporte va a depender en gran medida que la mercancía llegue en el plazo y las condiciones en que el cliente lo exige. Dada la complejidad del transporte de mercancías, en especial si se trata de importaciones y exportaciones, desde hacen años existen unas empresas que facilitan enormemente a los cargadores realizar sus envíos. Estas empresas son los denominados operadores de transporte, y son básicamente: 

Agencias de Transporte de Mercancías: Empresas mediadoras que fundamentalmente se desarrollan en el transporte terrestre por carretera. Su misión es poner en contacto a cargadores y transportistas, asumiendo la responsabilidad del envío.



Transitario: Es un intermediario especializado en el transporte internacional en cualquier medio. Además de contratar los distintos medios de transporte que completarán el envío, suelen realizar otras tareas, tales como: trámites aduaneros, elaboración de la documentación, etc. De cara al cargador, el transitario asume la responsabilidad del envío.



Almacenista Distribuidor: Su misión es almacenar mercadería de terceros y distribuirla entre sus clientes.



Operadores Logísticos: Los operadores de transporte suelen realizar las funciones de los tres descritos anteriormente. Por ello, se emplean en la actualidad el término de Operadores Logísticos para definir a aquellas empresas que realizan diversas actividades relacionadas con el transporte y almacenaje de mercancías de terceros. (López)

La Calidad de Servicio está en función de las exigencias del mercado, englobando una serie de conceptos relacionados con los siguientes aspectos: 

Rapidez y puntualidad en la entrega.



Fiabilidad en las fechas prometidas.



Seguridad e higiene en el transporte.



Cumplimiento de los condicionantes impuestos por el cliente (horarios de entrega, etc.).



Información y control de transporte.

De manera que la Calidad del Servicio, en los términos referidos, así como la flexibilidad y coste, constituyen los tópicos básicos de la referida Gestión del transporte.

Aspectos Básicos del Transporte   

Calidad del Servicio. Coste. Flexibilidad.

La complejidad de la distribución física, las diferentes tecnologías aplicables, las exigencias del servicio y una legislación en constante evolución homologable a nivel internacional hacen que la Función Transporte consuma en torno al 40% de los gastos de distribución. Este porcentaje exige esfuerzos para los gestores de este servicio en los siguientes aspectos: 

Utilización eficiente y económica de los vehículos.



Conseguir la máxima rapidez y fiabilidad en las entregas con un funcionamiento eficiente de la flota de transporte.



Mantener la máxima seguridad tanto en el tráfico como en los productos que se transportan.



Trabajar de acuerdo con la legislación vigente.

Para la consecución de dichos objetivos, debe tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

8.8.



Características de los diferentes modos de transporte.



Aspectos generales y peculiaridades de cada tipo de transporte.



Aspectos económicos y técnicos de cada modalidad. (Anaya)

MEDIOS Y MODOS DE TRANSPORTE:

Se entiende por Modos de Transporte los diferentes medios empleados para el traslado físico de mercancías desde el punto de origen al punto de destino. En definitiva, sólo existen las siguientes posibilidades: 

Transporte por Carretera.



Transporte por Ferrocarril.



Transporte Marítimo.



Transporte Aéreo.



Transporte Fluvial y Oleoducto.



Transporte Inter-nodal.

La elección de un Modo de Transporte depende fundamentalmente de factores relacionados con la velocidad, fiabilidad y coste; así como de otros factores operacionales o estructurales que permitan o impidan la utilización de un determinado recurso. (Anaya) Una decisión frecuente e importante consiste en saber cómo debe enviarse un artículo. La forma en que se envía un artículo se denomina “Modo de Transportación”. Cada uno de los cinco modos básicos de transportación, posee ventajas y limitaciones. Aunque puede parecer una simplificación excesiva, el valor de un artículo por unidad de peso (Densidad del Valor), constituye una medida importante cuando se decide dónde deben almacenarse geográficamente los artículos y cómo deben enviarse. La decisión implica una transacción: la reducción del tiempo de viaje y de la inversión del inventario resultante comparada con el incremento de los costos de envío. (Chase)

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 418)

Las cinco formas básicas de transporte son: por carretera, ferrocarril, vía acuática, tubería y vía aérea. Cada uno de estos transportes tiene sus ventajas y limitaciones, por lo cual su selección debe hacerse tomando en cuenta las prioridades competitivas que corresponden a cada uno de los productos o servicios de la empresa. (Krajewsky)

8.8.1.

Selección de la Forma de Transporte.

8.8.1.1. Transporte por Carretera. Si la flexibilidad es una prioridad competitiva clave, es posible usar el Transporte por Carretera para enviar bienes a casi cualquier localidad del país. Los tiempos de tránsito son satisfactorios y las tarifas suelen ser más bajas que las que cobran los ferrocarriles por el transporte de mercancías en pequeñas cantidades y a cortas distancias. (Krajewsky) La vasta mayoría de bienes manufacturados se mueve en camión. La flexibilidad de los envíos por camión es sólo una de las muchas ventajas. Las compañías que han adoptado los Sistemas JIT presionan cada vez más a los transportistas para que recojan y entreguen a tiempo, sin daños, con la documentación en orden y a bajo costo. Cada vez más empresas de transporte en camión usan la computadora para vigilar el clima, encontrar las rutas más efectivas, reducir los costos de combustibles y analizar las formas más eficientes de descarga. (Render) 8.8.1.2. Transporte Ferroviario. Si los costos son un factor importante, el Transporte Ferroviario o por vía acuática puede ser apropiado. El ferrocarril es capaz de transportar grandes cantidades a precios muy bajos, pero los tiempos de tránsito son largos y variables. Esta modalidad suele ser más apropiada para transportar, pero no para bienes terminados. El Transporte Ferroviario requiere a menudo un transporte adicional que se haga cargo de recoger y entregar la mercancía. (Krajewsky) El uso de los contenedores ha propiciado que el embarque intermodal de las cargas de camión a las plataformas de ferrocarril, muchas veces plataformas de dos pisos, sea un medio de distribución común. Sin embargo, con el crecimiento del JIT, el gran perdedor ha sido el transporte por ferrocarril porque la manufactura en lotes pequeños requiere embarques más frecuentes y pequeños, que es más sencillo mover por carreteras o aire. (Render) 8.8.1.3. Transporte Acuático. El Transporte por Vía Acuática ofrece alta capacidad a bajo costo, pero los tiempos de tránsito son prolongados y hay grandes regiones que son inaccesibles por dicha vía. (Krajewsky)

Las vías fluviales son una de los medios más antiguos de transporte de carga, incluyen ríos y canales, los grandes lagos, las costas y los océanos que conectan diferentes países. La carga usual por agua es voluminosa y de bajo valor (minerales, granos, cemento, carbón, productos de petróleo, químicos, etc.). Este sistema de distribución es preferible cuando el costo del embarque es más importante que la rapidez de entrega. (Render) 8.8.1.4. Transporte por Tubería. Para transportar ciertos productos en altos volúmenes, a bajo costo, los sistemas de Conducción por Tubería son la mejor elección. Este tipo de transporte es sumamente especializado y tiene muy poca flexibilidad geográfica. Solamente se utiliza para conducir productos líquidos o gases, o sólidos en forma de pasta semilíquida. (Krajewsky) Las tuberías son una forma importante de transporte de crudo, derivados del crudo, gas natural y otros productos químicos. (Render) 8.8.1.5. Transporte Aéreo. Finalmente, si la rapidez en la entrega es importante, el Transporte Aéreo es el más rápido, aunque también el más caro. Tiene como limitación la disponibilidad de instalaciones aeroportuarias y requiere un manejo adicional para recoger y entregar las mercancías. (Krajewsky) Sin embargo, la reciente proliferación de transportistas aéreos, la han convertido en la forma de transporte de más rápido crecimiento. Resulta evidente que la carga aérea ofrece velocidad y confiabilidad para los movimientos nacional e internacional de artículos ligeros (suministros médicos urgentes, flores, frutas y productos electrónicos). (Render) La elección de un Modo de Transporte depende fundamentalmente de factores relacionados con velocidad, fiabilidad y coste; y de otros aspectos operacionales o estructurales que permitan o impidan la utilización de un determinado recurso. En el Cuadro siguiente se esquematiza la importancia de los diferentes Modos de Transporte en España, cuyas tendencias básicamente se mantienen. (Anaya)

Anaya (Pag. 123)

Existen otras formas de servicios especiales e híbridas, como paquetes postales, expreso aéreo, servicio de carga en autobuses, transportes fletados y el “Transporte a Cuestas”. Esta última modalidad consiste en la recolección y entrega de la mercadería a cortas distancias en camión, pero cargando el remolque del camión en un furgón de ferrocarril que lo transporta durante la parte más larga del viaje. Existen diferentes formas posibles de propiedad y administración de servicios de transporte. Una empresa puede convertirse en Transportista Privada, siendo dueña y administradora de sus propios vehículos. También tiene la posibilidad de utilizar Outsourcing, confiando el transporte a un Transportista por Contrato y negociando con él, la cantidad, el tipo y la frecuencia específica de sus embarques; dicho transportista no presta servicio al público en general, sino a ciertos clientes en particular. La empresa también puede seleccionar un Transportista Común, quien está obligado legalmente a atender a

todos los clientes. Esta opción ofrece a las empresas el menor grado de control sobre la disponibilidad del transportista, pero es adecuada para productores de bajo volumen, con mercados geográficos dispersos. (Krajewsky)

8.8.2.

Análisis de los Medios de Transporte.

La selección de servicios de transporte es una decisión compleja debido a que son varios los que están disponibles (tren, vehículos motorizados, aéreos, acuáticos y ductos). Los ductos tienen un uso y accesibilidad limitados y se emplean sobre todo para productos como petróleo y gas natural. De manera similar, el transporte por agua por lo general se limita al traslado de grandes cantidades de artículos a granel (carbón, granos, etc.). Los factores críticos en las decisiones de transporte son: velocidad, accesibilidad, costo y capacidad de carga. En éstos, a veces se incluyen restricciones de peso e instalaciones de carga y descarga.

Collier/Evans (Pag. 385)



El Tránsito Ferroviario por lo general es lento y se usa sobre todo para enviar volúmenes grandes de artículos de valor relativamente bajo a través de distancias largas. Sin embargo, es frecuente que los carros de ferrocarril sufran retrasos y sean menos confiables que otras formas de transporte.



Los Vehículos Motorizados de carga tienen gran disponibilidad y son capaces de llegar a casi cualquier parte. Con este modo, los costos de transporte son más altos por lo que es frecuente que se utilice para distancias cortas y envíos pequeños. Las restricciones de peso y tamaño limitan la capacidad de los camiones para trasladar ciertas cargas, pero su servicio programado es más confiable que el tren.



El Transporte Aéreo es muy confiable y rápido, pero es menos accesible que los otros modos. Los costos son altos pero en conjunto este tipo de transporte puede ser más barato que el transporte de superficie debido a las menores necesidades de empaque. Es evidente que los transportes de carga aérea no pueden manejar objetos grandes.

El Gerente de Logística es el responsable de elegir el modo de transporte y al transportista, que además de una buena tarifa también tenga políticas probadas de servicio al cliente respecto de la entrega, pago de daños, atención de reclamaciones, etc. Muchas empresas se están moviendo hacia proveedores externos de logística, denominados “Solucionadores de Cadenas de Suministro” (SCS). Muchas empresas han descubierto que contratar a un SCS es más barato que asignar personal y operar instalaciones propias, y las empresas pequeñas aprovechan el equipo y procesos avanzados, tales como las bodegas de alta tecnología y equipos de rastreo de inventarios, que nunca hubieran podido adquirir por sí mismos. (Collier) 8.8.2.1. Transporte Terrestre por Carretera. La principal ventaja del Transporte por Carretera se deriva de la utilización de una infraestructura vial universal, donde prácticamente se puede acceder a cualquier punto desde el origen de la carga sin necesidad de efectuar transbordos, lo que hace que para la distribución nacional sea el sistema más generalizado; por otra parte, su utilización permite una gran versatilidad, pudiendo utilizar como medio desde un simple ciclomotor hasta camiones de gran tonelaje. Sin embargo, cuando la distancia es muy grande (mayor a 1.000 km.) o la carga permitida como máximo en el transporte normal por carretera es notable (mayor a 45 T.M.), este medio puede no ser el más adecuado. (Anaya)

a) Características. Medio de los más empleados, sobre todo para envíos nacionales. Sus características principales:  Servicio “puerta a puerta”: El transporte por carretera es el único capaz de transportas mercancías desde las instalaciones del remitente hasta las del destinatario, sin necesidad de emplear otros medios.  Principio y fin de todos los transportes que emplean otros medios: La característica anterior supone que los transportes por otros medios tienen que emplear la carretera como un auxilio necesario para llegar al destinatario final. Para agilizar estas operaciones de trasbordos de mercancías, los puertos, aeropuertos y estaciones de mercancías han facilitado enormemente el acceso de los camiones a sus instalaciones.  Agilidad en la carga, descarga y libertad de horarios: Estas características hacen del transporte por carretera un medio con alta disponibilidad. Se puede utilizar para transportes urgentes a corta distancia.  Adaptable a todo tipo de cargas: Los vehículos de carretera están capacitados para realizar pequeños envíos (servicios de paquetería) y transportes muy pesados (transportes de maquinarias y equipos industriales).  Costo en un punto medio: Entre los de mayor costo (aéreo) y los de costo medio-bajo (marítimo y ferrocarril).  Medio contaminante: Comparado con otros tales como el ferrocarril. b) Formas de Contratación. Para contratar sus servicios se puede acudir a las empresas de transporte directamente, o algunos de los operadores de transporte. Existen varios tipos de servicios de transporte por carretera:  Carga Completa: Es el servicio en que las empresas de transporte ofrecen a grandes cargadores, que tienen envíos lo suficientemente grandes como para llenar el espacio de uno o varios vehículos. Es un servicio “puerta a puerta”, desde las instalaciones del remitente hasta las del destinatario.  Carga Fraccionada: Se emplea para envíos medios, cuando un cargador no tiene suficiente mercancía para que el transporte anterior le resulte económico. Se realiza un grupaje, aunando la mercadería de varios remitentes para formar un envío de grandes dimensiones con la finalidad de ocupar más eficientemente el medio de transporte.  Servicios de Paquetería: Para envíos pequeños. Se trata de un servicio de carga fraccionada, pero incluyendo el reparto “puerta a puerta”, además de compromisos de entrega en un período determinado. En estos casos el transporte entre las terminales del transportista se realiza mediante vehículos pesados, y el reparto desde las terminales hasta el domicilio del destinatario mediante vehículos ligeros. (López)

López Fernández (Pag. 212)

8.8.2.2. Transporte Terrestre por Ferrocarril. El Transporte por Ferrocarril ofrece un sistema relativamente rápido de transporte (unos 80 km/h), con una fiabilidad buena a un coste medio/bajo; pero ofrece limitaciones, debido a la necesidad de efectuar transbordos de la mercancía. En general, se puede señalar que con conexiones buenas y regulares, y la distancia es superior a 600 km., la utilización del ferrocarril puede ser una opción económica. (Anaya) Es una alternativa rápida (sobre los 80 km/h) de transporte, a un costo medio-bajo. a) Características.  Gran Capacidad: El único que puede competir con el medio marítimo en el transporte de grandes cargas.  Flexible: Como en el caso de la carretera, ofrece servicios desde las grandes cargas hasta la paquetería.  Regularidad: El ferrocarril ofrece frecuencias de envío regulares en cuanto a horarios. El transporte por ferrocarril se está viendo favorecido con la construcción de los denominados “puertos secos” que conectan puntos del interior con algunas vías marítimas. Además de otras mejoras, tales como la estandarización de los contenedores, los trenes de alta velocidad, etc. b) Formas de Contratación. Su contratación puede realizarse a través de un operador de transporte, o través de las compañías ferroviarias. Los servicios que se pueden contratar son:  Según su regularidad: Existen trenes facultativos (a medida del cliente que será normalmente un gran cargador) y trenes regulares (sujetos a horarios e itinerarios determinados).  Según el tipo de carga: Las compañías ofrecen los siguientes servicios: 

Trenes completos: Servicios ofrecidos a grandes cargadores, que muchas veces cuentan con su propia estación de mercancías.



Vagones completos: Para cargadores de tamaño medio.



Cargas fraccionadas: Las cargas fraccionadas sirven para dar servicio a pequeños cargadores que no tienen mercancía suficiente para llenar un vagón.



Trenes TECO: Red dedicada al transporte de contenedores. Además, puede ofrecer servicios de acarreos desde las terminales.

8.8.2.3. Transporte Aéreo. La rapidez en el envío, junto con la fiabilidad del sistema, hace que el Transporte Aéreo sea ideal en aquellos casos en los cuales la urgencia tiene un valor importante. Aunque el sistema es de más alto coste ($/T.M.), no cabe duda que su utilización se hace cada vez más extensiva, debido a los ahorros potenciales derivados de las consecuencias de una reposición rápida del producto. (Anaya) a) Características: Es el más rápido para los envíos internacionales. Para los envíos a corta distancia el acarreo desde el punto de destino hasta el aeropuerto, y desde el aeropuerto hasta su destino suelen desaconsejar este medio. La contrapartida a la rapidez son los altos costos que supone. Sin embargo, cuando lo que cuenta es la rapidez y la oportunidad, es decir, el tener la mercancía a tiempo, el transporte aéreo se constituye como la alternativa más fiable. Las características principales de este medio son:  Rapidez.  Seguridad: El índice de siniestralidad es el más bajo de los medios de transporte.  Alto Costo: Sólo se puede emplear cuando la mercancía tiene un alto valor añadido y poco volumen, pero en caso contrario el costo del transporte tomaría el margen de contribución.  Problemas con las dimensiones: En el avión el peso y el volumen de la carga es un aspecto fundamental.

 Accesibilidad a lugares remotos: Cuando las infraestructuras del lugar de destino no están lo suficientemente desarrolladas, el avión puede convertirse en la única alternativa disponible. b) Comercialización: Las compañías aéreas se agrupan en torno a la IATA (International Air Transport Association), quien entre muchas de sus funciones, fija y unifica las tarifas aéreas de carga y pasaje para los asociados. A la hora de contratar el transporte aéreo puede acudirse directamente a las compañías aéreas o a través de agencias de carga aérea. La mayor parte de las agencias de transporte tienen autorización de la IATA para actuar en nombre de las compañías aéreas asociadas. Estas agencias de carga pueden ofrecer tarifas más económicas a sus clientes, que las resultantes de aplicar directamente las tarifas de la IATA. Ello lo logran gracias a la consolidación, es decir, el agrupamiento de envíos de manera que éste resulte de mayor entidad y resulte más económico. (López) 8.8.2.4. Transporte Marítimo. El Transporte Marítimo tiene la gran ventaja de sus bajos costes ($/T.M./km.), aunque el sistema es muy lento y poco fiable debido a las múltiples contingencias del tráfico marítimo; sin embargo, continua siendo el modo ideal para transporte de mercancías de gran volumen y poco valor (commodities). (Anaya) Es el que mayor número de toneladas mueve en el transporte internacional. Ello es debido a que el costo por tonelada transportada es bastante reducido. Aún así, las múltiples contingencias que pueden suceder en el tráfico marítimo hacen de él un medio poco fiable. Sus características principales son: a) Características:  El transporte marítimo es el que mayor capacidad tiene de los demás medios.  Única alternativa para transportar grandes volúmenes de mercancías entre puntos lejanos.  Bajo costo por tonelada. Para mercancías muy voluminosas y pesadas y de poco valor añadido (commodities) es un medio ideal. El transporte marítimo puede decirse a nivel general que se encuentra liberalizado, por tanto, el precio de este transporte (flete) se rige por la oferta y la demanda.  Adaptable a todo tipo de carga. Existen muchos tipos de buques (petroleros, portacontenedores, graneleros). b) Comercialización: El transporte marítimo se puede dividir en dos tipos de tráfico diferenciados:  Línea Regular: Ofrece un recorrido periódico por determinadas zonas y puertos. Estas líneas ofrecen a los cargadores servicios de transporte de grandes líquidos (petróleo y derivados), graneles sólidos (minerales y granos) y carga general, ésta última mediante el uso de contenedores.  Buques “Tramp”: Cuando un cargador tiene un volumen importante de mercancías puede acudir al mercado de fletes y contratar directamente con un naviero la utilización de un espacio disponible en su buque. La alternativa suele ofrecer fletes menores que la línea regular, al fijar el precio libremente entre las partes. (López) Finalmente, en el Cuadro se muestran las características básicas de los diferentes Modos de Transporte:

Anaya (Pag. 124)

8.8.3.

Tipificación del Transporte.

8.8.3.1. Punto de Vista Operativo: La selección y utilización de un Modo de Transporte depende de una serie de factores, lo que ha motivado una tipificación semántica al referirse a servicios de transporte en concreto. 1) Transporte Uni-Modal: Cuando para la ejecución del servicio se utiliza únicamente un solo medio de transporte, en el cual sólo intervienen contractualmente el cargador y el transportista. 2) Transporte Inter-Modal: Cuando interviene más de un Modo de Transporte; sin embargo, hay sólo uno principal, que el protagonista del servicio, teniendo los otros únicamente el carácter de accesorios para atender las necesidades puntuales o estratégicas del transporte principal. 3) Transporte Multi-Modal: Cuando utiliza varios Modos de Transporte y se coordina a través de un Operador de Transporte (Transitario), que es quien busca las combinaciones del transporte más eficientes en términos de tiempo y economía para ejecutar el servicio contratado. (Anaya) a) Características: Es aquel que emplea varios medios de transporte al amparo de un único documento. Este tipo de transporte se basa sobre todo en la utilización de contenedores, que una vez cargados funcionan como unidad de cargo, es decir, se transportará entre los distintos medios de transporte como una sola carga sin tener que volver a acceder a la mercancía que se halla en su interior. Para ello, los distintos medios de transporte están equipados para transportar estos contenedores, cuyas dimensiones están estandarizadas. Las operaciones multimodales más frecuentes suelen realizarse vía marítima, y suelen tener las siguientes fases. 

Transporte del contenedor vacío hasta las instalaciones del remitente, donde se procede a su carga y sellado.



Vía carretera o ferrocarril se conduce el contenedor lleno hasta el puerto donde se procederá a su embarque.



Una vez hecho el trayecto marítimo y desembarcado, el contenedor se enviará a su destinatario vía ferrocarril o carretera.



El contenedor, una vez descargado, será enviado a su propietario.

Las características principales del transporte multimodal son los siguientes: 

Reduce los costos derivados de la ruptura de carga. Existe ruptura de carga cuando se tiene que descomponer la unidad de carga en unidades menores.



Acorta los plazos de transporte.



Reducción de inspecciones, gracias al sellado de los contenedores.



Infraestructuras muy desarrolladas. Los puertos están preparados para el transporte y manipulación de contenedores, y sus empleos son favorecidos con la creación de redes de transporte, como la red TECO.

b) Comercialización: La comercialización de este tipo de transporte se realiza a través de los operadores de transporte multimodal, empresas que asumen la responsabilidad del envío de cara al remitente. Estos operadores suelen ser transitorios, aunque también ofrecen servicios de transporte multimodal las propias compañías navieras y ferroviarias. (López) En otro orden de ideas, se habla de “Transporte Combinado”, cuando se realiza en varios modos, pero se mantiene la “Unidad de Transporte”, es decir, el contenedor.

Al contrario, se habla de “Transporte Segmentado”, cuando se realiza en varios modos; no obstante, cada uno “manda” en su operativa. Normalmente se da en procesos de transporte en los que no existe un planificación previa. 8.8.3.2. Punto de Vista Funcional: Atendiendo más bien a la Logística de Distribución, el transporte se suele clasificar en: 

Transporte Primario. Habitualmente se realiza entre los proveedores y fabricantes para el abastecimiento de materiales o semi-elaborados a pié de fábrica o Cadena de Producción (Entregas JIT), o el que se efectúa entre la fábrica y los almacenes centrales o reguladores de la empresa.



Transporte de Aproximación. Tiene como misión abastecer de mercancías desde los almacenes fabriles, centrales o reguladores a almacenes regionales o periféricos, mediante procesos periódicos de reposición de los stocks.



Transporte de Distribución. Atiende diariamente a los pedidos de los clientes y que suele realizarse normalmente con la flota ligera (Furgonetas de reparto). (Anaya)

8.8.4.

Factores de Elección de los distintos Medios de Transporte.

A la hora de elegir entre uno u otro medio de transporte hay que tener en cuenta lo siguiente: 

Cantidad de mercadería a transportar: Existen medios mejor preparados que otros para transportar grandes volúmenes de mercancías (ferrocarril y marítimo).



Distancia a recorrer: -

Duración máxima admisible del transporte: Existen productos que por su naturaleza perecedera deben emplear medios rápidos. Estos medios serán el avión (para largos recorridos) y la carretera.

-

Infraestructura: La cercanía o lejanía de los aeropuertos, puertos y estaciones de ferrocarril son un factor esencial para poder emplear un medio u otro.



Costo de cada solución: Para productos de escaso valor añadido no pueden emplearse medios de transporte “caros”, pues el costo de transporte se llevaría la casi totalidad del margen del producto. Existen otros muchos condicionamientos a la hora de elegir un medio u otro, tales como la seguridad que se desea en el transporte, el valor del dinero en el tiempo, etc. (López)

8.8.5.

Costo de Transporte.

El costo del transporte va a depender de muchas variables: 

Distancia del envío: Como es lógico, a mayor distancia, el costo será superior.



Seguridad: Cuanto mayor sea la seguridad exigida de que la mercancía llegue en buenas condiciones, mayor será el costo de transporte



Tiempo de transporte: Cuanto más se quiera acortar el tiempo de transporte, más subirá el precio que cobran los transportistas.



Cantidad: Cuanto mayor es el peso y/o volumen del envío, más sube el costo total del transporte. Si se trata del costo por tonelada, éste será menor cuanto más grande sea el envío, salvo que se trate de transportes especiales.



Valor de la mercadería: Cuanto mayor valor tiene la mercadería, mayor será el costo del transporte, porque la primas de seguro serán más altas.

8.8.5.1. Costo de los Medios Ajenos. Cuando la empresa emplea medios de transporte que no son de su propiedad, el costo del transporte será resultado de aplicar las tarifas que las distintas empresas e intermediarios quieren aplicar. Cada medio de transporte tiene sus propios medios de

calcular estas tarifas. 

Transporte por Carretera: El transporte terrestre está totalmente liberalizado, por tanto, cada empresa ofrecerá las tarifas que crea conveniente, en función del peso, el volumen de mercancías, la distancia, etc.



Transporte por Ferrocarril: Sus tarifas las fijan las diferentes compañías ferroviarias de cada país. Estas tarifas suelen calcularse a partir de un precio base entre dos zonas determinadas, precio al que se añadirán o sustraerán según el tipo de vagón, contenedor empleado, etc. En el transporte por ferrocarril hay que tener en cuenta que hay que sumar al porte del trayecto principal los costos de acarreos por carretera desde y hasta las estaciones.



Transporte Marítimo: Igual que el caso anterior, el transporte marítimo tiene costos adicionales que hay que sumar al flete. Estos costos son: acarreos hasta el puerto, gastos de carga y descarga, tarifas portuarias, etc. El flete del transporte marítimo depende del régimen empleado, en línea regular o mediante un contrato de fletamento.



Transporte Aéreo: Las tarifas mínimas de carga aérea se establecen por la IATA. Estas tarifas se publican en el TACT (The Air Cargo Tariff). A estos fletes calculados conforme al TACT, se le debe sumar como en los casos anteriores una serie de gastos (acarreos, carga y descarga, etc.).

8.8.5.2. Cálculo del Precio de Transporte. El precio del transporte suele facturarse por distancia y por peso o volumen. Para esto último se aplica el denominado pesovolumen. Este peso-volumen se calcula según unas determinadas equivalencias establecidas por cada transportista o asociación, y se compara con el peso real o peso de báscula, aplicando el más favorable para el transportista. Al porte o flete así calculado se le añadirán el resto de gastos accesorios señalados. Las tarifas que ofrecen los operadores y empresas de transporte son muy variadas. Sin embargo, todas ellas tiene una estructura muy similar. 8.8.5.3. Costo de los Medios Propios. Si en lugar de contratar el transporte con empresas ajenas, se decide adquirir los medios de transporte, los costos a incurrir: a) Costos Fijos. Son aquellos que no dependen de la distancia que recorran los vehículos, es decir, se generan aunque el medio de transporte esté parado.  Personal: En este apartado se incluyen sueldos y seguros sociales a cargo de la empresa y otros costos, como: vestuarios, beneficios sociales, etc., derivados del personal encargado de conducir los vehículos.  Tributos: Los vehículos están sujetos al impuesto de vehículos de tracción mecánica y los visados de las autorizaciones de transporte.  Seguros: Todos los vehículos deben ser asegurados al menos contra daños a terceros.  Depreciaciones: Como todo activo fijo, los medios de transporte sufren una depreciación tanto por el paso del tiempo como por la utilización.  Costo Financiero: Dentro de este apartado debe incluirse el costo de los capitales ajenos y propios invertidos en la adquisición de los vehículos. b) Costos Variables. Son aquellos que aumentan con el número de kilómetros que recorre el medio de transporte.  Insumos: Se incluyen los suministros vitales para que el vehículo pueda funcionar (combustible, lubricantes, neumáticos, etc.).  Gastos de Viaje: Son las dietas pagadas a los conductores, así como los peajes que se exigen para circular por determinadas autopistas.  Otros: Se incluyen costos como el mantenimiento de los vehículos o las reparaciones. (López)

8.9.

MODELOS DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL:

Un Modelo de Distribución Comercial representa, desde el Punto de Vista Logístico, la infraestructura física de la que dispone la empresa para situar sus productos en el mercado. La complejidad del Modelo de Distribución Comercial dependerá necesariamente de:

8.9.1.



Naturaleza del negocio.



Características del mercado.



Servicio propuesto a brindar al cliente.



Condiciones geográficas.



Condiciones industriales, etc. (Anaya)

Modelos.

A efectos puramente didácticos pueden agruparse básicamente en cinco típicos Modelos Distribución Comercial. 8.9.1.1. Distribución Directa desde Fábrica: Este modelo supone la entrega directa del producto desde el fabricante al consumidor. Típicamente se utiliza en empresas que fabrican sobre pedido, como ocurre con los llamados “artículos profesionales” y con todos aquellos cuyo diseño y/o fabricación se hace de encargo. Desde el Punto de Vista Logístico es una situación ideal porque se evita el mantener una infraestructura de almacenaje y las inversiones en stocks correspondientes; sin embargo, desde un Punto de Vista Industrial se requiere un esfuerzo especial para flexibilizar al máximo de fabricación y conseguir unos tiempos cortos y fiables de respuesta al cliente.

Anaya (Pag. 140)

8.9.1.2. Distribución Escalonada. Este modelo está basado en la existencia de uno o varios Almacenes Centrales (Reguladores), que reciben la producción directamente desde las fábricas o proveedores, y que posteriormente entregan a unos Almacenes Regionales, desde donde se efectúa en su momento la distribución final a punto de venta. El objetivo de estos modelos tradicionales no es otro que el aproximar el producto (Stocks Regionales) a los puntos de consumo, con objeto de facilitar una rápida entrega de los mismos a los canales de ventas correspondientes. Como contrapartida, está la necesidad de mantener una infraestructura costosa de Almacenes Centrales y Periféricos, con las

consiguientes duplicidades del Stock de Seguridad y aumento del coste global de distribución.

Anaya (Pag. 141)

En este modelo, los pedidos de los clientes se reciben directamente en los Almacenes Regionales, desde donde se prepara la expedición de los mismos. A su vez, los Almacenes Regionales se aprovisionan del stock desde los Almacenes Centrales, a través de algún sistema de reposición. 8.9.1.3. Distribución Vía Plataforma Carga/Descarga. Este modelo elimina el concepto de Almacenes Regionales y lo sustituye por unas Plataformas de Carga/Descarga (Depots), en las cuales no existe el concepto de Stock Almacenado, sino que son meras unidades de tránsito en donde las mercancías se reciben ya empaquetadas con destino al punto de venta. Normalmente, en el Depot se encarga únicamente de una agrupación final de productos para su entrega rápida al punto de destino; en otros casos hacen algunas operaciones previas tales como empaquetado final, etiquetaje, albaranes, etc., todo dependiendo de la organización del proceso distributivo; con frecuencia también se utilizan como Punto de Recogida de las devoluciones para facilitar un retorno conjunto y más económico al Almacén Central.

Anaya (Pag. 142)

Así, las mercancías permanecen en el Depot un tiempo medido en términos de horas, por lo que, no existe almacenamiento de productos en el sentido de inventarios anticipados, sino lo que se conoce con el término de Croos-docking. Normalmente, los pedidos se reciben en el Almacén Central, desde donde se preparan ya en forma primaria las expediciones con destino al punto de venta. Los Depots reciben a su vez, información anticipada (vía teleproceso) de los pedidos que se van a recibir y sus destinos, hojas de ruta, etc., con objeto de preparar de antemano su distribución final. 8.9.1.4. Distribución Directa desde Almacén Central. Este modelo está basado en la posibilidad de distribuir directamente desde un Almacén Central a la red de distribuidores o concesionarios; este modelo representa un ahorro sustancial en la infraestructura de distribución al carecer de Almacenes Periféricos; sin embargo, sólo será posible cuando no vaya en deterioro del grado de servicio y el coste de transporte lo permita. Con frecuencia, este sistema va ligado a una subcontratación de transporte con agencias especializadas. Son típicos de las empresas que tienen sólo un mercado local o regional; si bien también se dan las llamadas Centrales de Distribución (CD^s) de empresas multinacionales, que abastecen directamente desde un punto central a diferentes organizaciones nacionales situadas en países diferentes. 8.9.1.5. Planta de Distribución. Este sistema está basado en la creación de un Centro de Distribución que recoge los pedidos desde una amplia red de suministradores o proveedores, para a su vez, distribuirlos directamente a los puntos de venta o entrega de la mercancía. Este modelo se está generalizando, sobre todo en empresas cuyo objetivo fundamental es la distribución puntual de productos (distribuidoras editoriales, servicios de Courier, paquetería exprés, etc.), siendo utilizado cada vez más por los llamados “Operadores Logísticos”.

Anaya (Pag. 143)

Una Planta de Distribución implica un servicio ágil de Recogida de Pedidos, preparación de expediciones y programación de la distribución, y supone a su vez, un valor añadido importante para el cliente, como: suministros inmediatos, respuestas rápidas, manipulaciones especiales del producto con fines de consolidación, embalajes, etiquetas, etc. (Anaya)

8.9.2.

Elección del Modelo.

El diseño de un Modelo de Distribución Comercial está íntimamente ligado a la optimización económica de unos recursos dentro de un contexto de servicio pre-establecido, sin embargo, se va a eludir el término “optimización económica”, para sustituirlo por el “procedimiento para diseñar una Red de Distribución” lo más eficaz y económicamente previsible. Un Modelo de Distribución Comercial conlleva múltiples variables de tipo comercial, así como condicionantes técnicas y financieros, obligando a establecer una serie de “Trade-offs” básicos para diseñar el “modelo idóneo” de la empresa. Los conceptos básicos a tener en cuenta son:

8.9.3.



Objetivos de servicio a cubrir.



Puntos de stocks requeridos.



Localización física de los almacenes.



Medios de transporte a emplear. (Anaya)

Flotas de Vehículos.

Cuando una empresa decide emplear medios propios para el transporte de sus mercaderías necesita contar con una flota de vehículos. Al definir un Modelo de Distribución Comercial, es inevitable hacer una evaluación previa de los medios de transporte a emplear y los aspectos más importantes a considerar a la hora de diseñar el modelo en referencia únicamente al “Modo de Transporte por Carretera” deberían tener en cuenta algunos aspectos. En principio, se debe distinguir claramente entre el “Transporte de Larga Distancia” y el “Transporte Local”. (Anaya) Un primer aspecto de las flotas a tener en cuenta son los tipos de vehículos que la forman. De la elección de ellos dependerá en gran medida que los costos de distribución sean más o menos elevados. Por ello las empresas distinguen entre: 

Transporte de Larga Distancia. También denominado “Transporte de Aproximación”, tiene como finalidad el situar grandes cantidades de productos desde la fábrica o un Almacén Central a los diferentes Centros Regionales de distribución o Depots. Por su naturaleza suelen ser camiones de gran tonelaje que hay que utilizar de la forma más eficaz y eficiente posible, con objeto de abaratar el coste unitario de las unidades transportadas. La decisión del tipo y características de los vehículos a emplear va a depender de una serie de condicionantes como son: -

Peso y volumen de la carga transportada.

-

Características del producto transportado, como medios de contención de empleados, peligrosidad, requerimientos isotérmicos, etc.

-

Condicionantes operativos, tales como ruta a seguir, carreteras utilizadas, limitaciones de velocidad, legislación de transporte, etc.

-

Características de los clientes/Puntos de destino, sobre todo en lo relativo a facilidades en muelles de descarga, servicios añadidos en el transporte e imagen comercial que la empresa quiere dar. (Anaya)

Se trata del transporte de cargas completas “punto a punto”. Para ser económico se debe emplear la denominada “flota pesada”. Dicha flota está conformada por vehículos rígidos y vehículos articulados: 

Vehículos Rígidos: Son los denominados “camiones”. La Masa Máxima Autorizada (MMA) oscila entre las 18-32 TM., dependiendo del número de ejes, de si lleva neumáticos dobles y del tipo de suspensión.



Vehículos Articulados: Compuestos normalmente de una cabeza tractora y un semirremolque. Su MMA va

desde 36-44 TM., aunque lo habitual es que su MMA sea de 40 TM. (López) 

Transporte Local o de Reparto. Se caracteriza por realizar multitud de entregas en cantidades pequeñas. Dada la naturaleza de estos envíos se deben emplear medios que tengan una buena accesibilidad a cualquier punto, sobre todo en las zonas urbanas. Estos medios son los que constituyen la “Flota Ligera”, y en su mayoría son las denominadas furgonetas. Dichos vehículos también se emplean para transportes urgentes de poco volumen. (López) Se suele hacer con vehículos ligeros (furgonetas), capaces de moverse con rapidez y mayor flexibilidad a través del medio urbano.

En todo caso, dimensionar correctamente la Flota de Transporte a utilizar, cuando se trabaja con medios propios, es uno de los retos más importantes a conseguir en la Logística de Distribución (Anaya) 8.9.4.

Gestión de la Flota de Vehículos.

Para que la Gestión de la Flota de Vehículos sea gestionada eficientemente debe tenerse en cuenta los siguientes puntos: 

El tipo de vehículo para cada ruta debe ser el adecuado. Cuando se reparte la demanda entre los distintos vehículos de la empresa se debe tener en cuenta el peso y volumen que puede transportarse en cada tipo de vehículo, además de los problemas de acceso que se pueden plantear con los vehículos pesados.



El vehículo debe ser empleado la mayor parte del tiempo al nivel máximo de su carga. Los costos fijos se producirán tanto si el vehículo se mueve como si no. Los costos variables tampoco aumentarán demasiado si el vehículo circula a plena carga. Se deberá cuidar en especial que los kilómetros “en vacío” sean los mínimos posibles.

La falta de ocupación de los vehículos puede ser debido a muchas circunstancias: 

Demanda Estacional: En este caso, la empresa debiera plantearse la posibilidad de subcontratar todo o parte del transporte.



Mala planificación del transporte: Si el número de vehículos es insuficiente, no se podrá hacer frente a la demanda. Si sucede lo contrario, los vehículos no se aprovecharán al máximo de su capacidad.



Averías y Reparaciones: Las averías pueden ocasionar que el vehículo esté parado durante algunos períodos. El mantenimiento preventivo es vital para evitar estos contratiempos. (López)

8.9.5.

Rutas de Reparto.

Varias actividades esenciales para el buen funcionamiento de la Cadena de Suministro se refieren al control diario del movimiento de la carga. El programa de embarques debe estar fusionado con los programas de compra y de control de producción. En él también se refleja el trueque de ventajas y desventajas entre los costos de transporte y los tiempos de respuesta al cliente. La empresa puede negociar tarifas generales más bajas si planea Rutas por las cuales tenga la posibilidad de remitir con regularidad grandes volúmenes de mercancías. (Krajewsky) Cuando se planifican Rutas de Reparto, el objetivo que se debe perseguir es minimizar la distancia a recorrer, o bien el tiempo de transporte. Para ello se emplean métodos de optimización que calculan, de entre todas las posibilidades de reparto posibles, aquella que resulta óptima. Los métodos de optimización varían mucho, dependiendo del número de puntos de origen y destino que existan en la ruta. Por ello son muchas las empresas que suelen acudir a programas informáticos de optimización de rutas. En cualquier caso, existen una serie de principios que es recomendable seguir a la hora de planificar las Rutas de Reparto.

1.

Agrupar las paradas más cercanas, para reducir el viaje.

López Fernández (Pag. 246)

2.

Evitar las rutas que se crucen para reducir el número de vehículos necesarios, así como el tiempo de transporte.

López Fernández (Pag. 247)

3.

Intentar emplear los vehículos con mayor capacidad posible. Idealmente, un solo vehículo realizará todo el reparto. (López)

8.10.

SUBCONTRATACIÓN (OUTSOURCING) EN LA FUNCIÓN LOGÍSTICA:

La creciente sofisticación de las técnicas logísticas empleadas y consecuentemente el alto grado de especialización, requerido para su aplicación, más el nivel considerable de inversiones necesarias (almacenes, flota de transporte, medios de manipulación, etc.) para poder dar el servicio que exige el mercado, hace que muchas empresas opten por la subcontratación del servicio, total o parcialmente (Operadores Logísticos); de tal manera, que les permita dedicarse plenamente a lo que es una auténtica finalidad: producción y/o venta. Dejando en manos de expertos el tema de logística, sobre todo cuando la organización del operador y su potencial de penetración le permita dar el servicio requerido a un nivel de precios competitivos con los de la propia empresa. El objetivo básico para la empresa concesionaria es el aprovechar de la infraestructura y economía de escala del Operador Logístico para conseguir mejores penetraciones de servicio a un precio competitivo, transformando a su vez, los costos fijos en gastos variables, consiguiendo una mayor flexibilidad operativa. (Anaya) Objetivos Básicos 1.

Dejar el problema logístico en manos de expertos

2.

Conseguir mejores servicios y precios por economías de escala.

3.

Transformar costes fijos de infraestructura en gastos variables.

Cada vez son más las empresas que acuden a la subcontratación de la Función Logística. Dicha decisión se considera estratégica, pues una vez decidido que dicha función se va a externalizar, en lugar de realizarla con los propios medios de la empresa (integración vertical), es difícil, echarse atrás. La subcontratación de la logística es parte de un fenómeno empresarial que se está desarrollando en los últimos tiempos y que se conoce como Outsourcing. Dicho vocablo hace referencia a la búsqueda en el exterior de los expertos para desarrollar las tareas que se generan en las compañías y que no forman parte del “por qué” de los negocios. Dentro del campo de la logística, las empresas que se hacen cargo de esta función son los denominados “operadores logísticos”, que son empresas cuya función principal es ofrecer servicios de transporte y almacenaje (entre otras actividades denominadas “de valor añadido”) a otras compañías. (López)

López Fernández (Pag. 280)

8.10.1. Servicios que ofrecen los Operadores Logísticos. Existen en el mercado una serie de Operadores Logísticos cuya especialización puede agruparse en las siguientes categorías: a) Paquetería Expréss/Mensajería. Cuyo objetivo es exclusivamente la recogida en origen y entrega en destino de paquetes a nivel nacional e internacionales, en términos de servicio definidos por la empresa operadora. b) Empresas de Almacén Puro. Se subcontrata Capacidad de Almacenaje sobre la base de una cantidad fija por “Pallet” y mes de permanencia, sin realizar ninguna actividad o servicio especial, excepto la de descarga y carga de vehículos en sus muelles. c)

Empresas de Almacenaje y Manipulación. Además del propio almacenaje, realizan actividades de “manipulación fija de productos”, que añaden valor al producto desde el punto de vista del cliente (por ej.: montaje en Kits). Manipulación de Productos 

Reacondicionamiento de Pallets



Montaje de Kits



Etiquetado de precios



Retractilado



Envasado a granel



Reacondicionamiento de devoluciones



Empaquetado, etc.

d) Servicio Integral. Estas empresas realizan un servicio completo de almacenaje, preparación de pedidos (picking, empaquetado, preparación de expedición, etc.), así como la gestión completa de transporte, desde la recogida del producto hasta su entrega al punto de venta, e incluso entregas JIT a Cadenas de Producción. Normalmente, estas empresas también hacen funciones adicionales de gestión de stocks, control de existencias, información sobre pedidos, etc.; de manera que, desde el punto de vista de Logística de Distribución, el fabricante únicamente se encarga de las funciones de planificación de producción, gestión de pedidos y aprovisionamiento.

Anaya (Pag. 126)

Estas empresas tienen una vinculación muy fuerte con sus concesionarias, sobre todo a nivel de información informática, con utilización plena del Sistema EDI, códigos de barra, sistemas de tiempo real, etc. (Anaya) Los Servicios que ofrecen los Operadores Logísticos son muchos y variados. La oferta dependerá del tipo de operador y de su estrategia comercial, pero la tendencia es que este tipo de empresas amplíen el abanico de servicios a su clientela. Los servicios más comunes son: 1.

2.

3.

4.

5.

Gestión de Materias Primas o

Almacenaje

o

Transporte entre fábricas

Almacenaje o

Almacenaje de productos

o

Gestión de stocks

o

Plataformas logísticas

o

Paletización de cargas

o

Gestión de pools de pallets

o

Manipulación y preparación de pedidos

o

Recepción y gestión de pedidos

o

Preparación de pedidos

o

Preparación de promociones

o

Acondicionamiento de mercaderías

o

Alquiler de medios de manipulación y almacenaje

o

Codificación y etiquetaje

Gestión del Transporte o

Transporte a larga distancia

o

Alquiler de vehículos

o

Gestión de seguros de mercancía

o

Transportes especiales

o

Transportes internacionales

Distribución o

Distribución de productos

o

Organización de Rutas de Reparto

o

Recogida de devoluciones

o

Servicios de paquetería, correo y transporte urgente

o

Servicios complementarios

Sistema de Información Conectado Permite poder conectar con el Operador Logístico y obtener información del nivel de stocks, demanda de productos, incidencias, localización de contenedores, impresión de facturas, etc.

6.

Merchandising Los Operadores Logísticos también suelen ofrecer servicios de Merchandising (realización de cartelería o reposición de lineales)

7.

Consultoría Logística

8.

Correspondencia (López)

Actualmente, las empresas se encuentran aún muy remisas a dejar todo o en parte de su Logística de Distribución en manos de terceros; sin embargo, se espera un fuerte desarrollo en el futuro debido a la internacionalización de los mercados, potenciación de infraestructuras logísticas (puertos secos, transportes multimodales, etc.), obligando a conexiones internacionales “inter-operadores”, lo que supondrá grandes economías de escala de difícil competencia. Por otro lado, parece que una evolución lógica de este mercado sea la “Especialización Sectorial”, tanto a nivel productos como mercados, sobre todo si se tiene en cuenta que los factores que más valoran los fabricantes y distribuidores a la hora de decidir estas prestaciones son fundamentalmente aquellas relacionadas con la calidad del servicio, economía y flexibilidad en los costes. (Anaya)

Anaya (Pag. 127)

8.10.2. Ventajas e Inconvenientes de Subcontratar Operadores Logísticos. 8.10.2.1. 

Ventajas. El Operador Logístico es especialista en el servicio que está ofreciendo, puesto que es su actividad principal. Este el motivo, para que cada vez las empresas se centren en sus funciones estratégicas y subcontraten el resto.



Conocimiento del Sector. El operador no sólo conoce mejor la actividad logística, sino que al trabajar con empresas de varios sectores distintos, conoce la problemática específica de cada uno de ellos.



Economías de Alcance. El operador maneja gran cantidad de mercancías, puesto que trabaja con varios clientes. Esto supone que puede aprovechar sus recursos más eficientemente.



Transformar Costos Fijos en Costos Variables. Si una empresa opta por almacenar y distribuir sus mercancías mediante sus propios medios incurrirá en una serie de costos fijos, que tendrá tanto si el volumen de mercancías es alto como si es bajo. Subcontratando estas actividades los costos fijos se están transformando en costos variables, que dependerán del número de unidades que se distribuyan o almacenen.

8.10.2.2. 

Inconvenientes. Desconfianza. Muchas empresas tienen muchas reticencias a la hora de ceder a otras sus stocks, pues ello puede incidir en su nivel y calidad de servicio. Además, también se puede perder información sobre el nivel de incidencias del servicio, plazos de entrega, etc.



Conflictividad Laboral. La subcontratación implica normalmente que las personas que antes realizaban las

funciones cedidas se quedan sin trabajo. En muchas ocasiones en los contratos se especifica que el personal despedido debe ser absorbido por el Operador Logístico. En otras, ocasiones sobre todo en el caso del transporte, muchas empresas despiden a sus conductores y los convierten en trabajadores autónomos propietarios de su vehículo que trabajan en exclusiva para la empresa. 

8.11.

Cambios en la Forma de Trabajar de las Empresas. (López)

LOGÍSTICA INVERSA:

Unos autores (Dowlatshahi) señalan que un Sistema de Logística Inversa podría ser definido como una Cadena de Suministro que es rediseñada para gestionar eficientemente el flujo de productos destinados al reprocesamiento, la reutilización, el reciclaje o la destrucción, utilizando correctamente todos sus recursos. Otros autores (Amini & Retzlaff-Roberts) definen a la Logística Inversa como la gestión de las habilidades y actividades involucradas en la reducción, gestión y destrucción de residuos peligrosos tanto de embalajes como de los productos. Esto incluye la distribución inversa que genera el flujo contrario al habitual de los productos e información, el cual puede surgir de las siguientes iniciativas: 

Por iniciativa del consumidor (artículos retornados voluntariamente).



Por iniciativa industrial (reciclaje).



Por iniciativa del gobierno (recogida de productos).

Y otros autores (Kokkinaki) indican que la Logística Inversa es el conjunto de todas las operaciones relativas a la reutilización de productos usados, excesos de inventarios de productos y materiales, incluyendo su recogida, desensamblado, y procesamiento de los productos usados o sus partes o materiales residuales. Algunas causas de activación de la Logística Inversa son: 

Mercancía en estado defectuoso.



Retorno de exceso de inventario.



Devoluciones de clientes.



Productos obsoletos.



Inventarios estacionales.

La Logística Inversa gestiona el retorno de las mercancías en la Cadena de Suministro, de la forma más efectiva y económica posible. Se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con el objeto de darle salida en mercados con mayor rotación. Directivas comunitarias, además obligan o van a obligar próximamente a la recuperación reciclado de muchos productos, bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de automoción, material eléctrico y electrónico; con la importante implicación en la modificación de muchos procesos productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribución. Dentro de las razones o justificaciones para la aparición de la Logística Inversa, se destacan tres mega-tendencias: 1.

Costo-Beneficio. Productos mejores con costos de producción más bajos, recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables.

2.

Exigencias Legales. Derivados de la protección a la salud y del medio ambiente, de consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etc.

3.

Responsabilidad Social. Impulsados por Organizaciones no Gubernamentales (ONG´s) y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos más seguros y ambientalmente amigables; obviamente las compañías no desean perder dinero, y detrás existe un posicionamiento mercadotécnico en un segmento “Premiun”, orgulloso de consumir de manera correcta. (Rojas)

8.11.1. Procesos Involucrados en la Logística Inversa. Los procesos en Logística Inversa se enfocan a cinco objetivos claves: 1.

Procuración y Compras. Implica procuración, desarrollo de proveedores y compra de materias primas, materiales para envase, componentes, empaques, embalajes y unidades de manejo que sean “amigables con el ambiente”.

2.

Reducción de Insumos Vírgenes. Implica actividades de ingeniería de producto y re-entrenamiento de los RR.HH. con el propósito de valorar actividades de reutilización de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclable, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, e impulsar la “Cultura del Retorno”.

3.

Reciclado. Es necesario desarrollar políticas de reciclado respetando el desempeño o estándares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explotar innovaciones tecnológicas que permiten utilizar materiales reciclables; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vírgenes.

4.

Sustitución de Materiales. El incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado debe impulsar la sustitución de materiales, en particular de los más pesados por otros ligeros con igual o superior desempeño (por ej.: en la industria automotriz: plásticos, aluminio y materiales “compuestos” por partes de metal y vidrio).

5.

Gestión de Residuos. Las políticas de procuración de materiales deben evaluar la “Tasa de Residuos” en la utilización de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable; también puede ser necesario tener políticas de aceptación de muestras, si las exigencias de la gestión de recursos de éstas o su disposición por rechazo son costosas. La Logística Inversa es una filosofía que cualquier empresa debe agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados, y ante la globalización que se está dando, es importante tener una Planeación Estratégica de Logística Inversa. (Rojas)

Rojas/Guisao/Cano (Pag. 166)

Rojas/Guisao/Cano (Pag. 166-167)

8.11.2. Elementos de Dirección en la Logística Inversa. Se ha identificado diez elementos clave: 1.

Filtrado de Entrada. Se trata de controlar la mercancía defectuosa o que no cumpla con los requisitos de devolución.

2.

Ciclos de Tiempo. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es muy difícil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la aceptación de un pedido devuelto. Se trata de definir un buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qué hacer con cada posible devolución (reventa, reparación, eliminación). También aquí entraría la decisión de cómo recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al máximo este ciclo de tiempo.

3.

Sistemas de Información de la Logística Inversa. No existe un software diseñado especialmente para este propósito, así que la elección lógica será, o bien el desarrollo de un sistema a medida, o la implementación y modificación de uno que ya se posea (opción más económica). Este sistema deberá ser lo suficientemente flexible como para manejar la enorme variedad de casos distintos que se puedan dar en devoluciones, y lo suficientemente complejo como para funcionar bien a través de los suficientemente numerosos departamentos de la empresa. Un software de Logística Inversa exitoso deberá reunir información significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento, tanto de las propias devoluciones como de los costos que impliquen las mismas, y crear una base de datos con información relativa a las razones de cada devolución.

4.

Centros de Devolución Centralizados (CDC). Los Centros de Devolución Centralizados son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rápida y eficientemente. Aquí los productos serán ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC’s Se utilizan hacen muchos años, pero últimamente se han visto incrementados por las siguientes razones: 

Se logra aumento en los beneficios.



Se mejora sustancialmente el proceso de devoluciones.



Se mentaliza y forma al personal hacia este concepto.



Se ven reducidos los niveles en inventario.



Mayor satisfacción del cliente.

Si no se dispone de los recursos para tener un CDC se puede optar por la posibilidad de adecuar dentro de las instalaciones del Centro de Distribución (CEDI) un espacio para el procesamiento de devoluciones y productos retornados de la cadena de Suministro de la empresa. 5.

Devoluciones “CERO”. En un programa típico de devolución CERO, el proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarán devoluciones. En lugar de esto, el proveedor facilitará al cliente un descuento sobre la factura del pedido general; y dependiendo del proveedor, el cliente destruirá el producto o dispondrá libremente de él de otra manera.

6.

Reparación y Reforma. Existen cuatro categorías: reparación, reforma, uso parcial y reciclaje. Las dos primeras categorías implican un acondicionamiento y/o actualización del producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperación estricta de sólo aquellos elementos o partes aún funcionales.

7.

Recuperación de Bienes. Es la clasificación o disposición de los productos devueltos, es decir: excedentes, caducados, obsoletos, desechos, etc. Realizada de manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costos. El objetivo principal será el de recuperar tanto valor económico (y ecológico) como sea posible, reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos. Esencialmente se puede reconstruir, revender, reciclar, re-empacar o destruir estos productos devueltos. La decisión determinará el diseño de la instalación del procesado, el tipo de formación para los empleados y los procedimientos específicos en cuanto al manipulado de los productos devueltos. Por ej., los electrodomésticos podrían ser reparados y vueltos a vender en almacenes de descuento, y los productos perecederos o farmacéuticos que caducan serían destruidos.

8.

Negociación. Dado un flujo de productos “hacia adelante”, los precios son establecidos por directores de marca o especialistas en mercadeo. En el proceso inverso, se encuentra en cambio, una fase de “regateo”, donde el valor del producto devuelto será negociado sin el empleo de guías previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser “flexibles”.

9.

Dirección Financiera. La enorme cantidad de problemas contables que conlleva una devolución aleja aún más a los ya reacios directores de almacén. Se devuelven excedentes de stocks o mercadería no vendida, a través del canal normal de Logística Inversa. El sistema de contabilidad establece automáticamente precios-descuentos sobre estos productos, ya que vienen por el canal de devoluciones, y se les supone caducados, averiados, defectuosos, etc. Existen programas adecuados que pueden brindar soporte directo a estas actividades contables, recogiendo y suministrando la información necesaria. Es importante no tener como respaldo a devoluciones, descuentos o tarifas especiales en futuras compras, ya que esto deteriora la imagen de la empresa en el mercado y hace que pierda la confianza ante sus clientes, lo más importante es contar con un programa estricto que evite las devoluciones y el reingreso de productos a la cadena por medio de la ejecución de procesos con altos estándares de calidad.

10. Outsourcing. Cada vez más empresas están contratando firmas externas especializadas en logística. Con frecuencia estas firmas realizan los procesos de Logística Inversa más eficientemente y mejor, además de que le permite a la empresa ocuparse de su actividad principal. El nivel de éxito en un programa de Logística Inversa es proporcional al nivel de control sobre el mismo. (Rojas)

8.11.3. Implementación de la Logística Interna. Para llevar a cabo la implementación de un Sistema Logístico Inverso, se identifican (Kopicki) las siguientes etapas: a) Análisis de las Barreras de Entrada. Donde se decide si se permite o no al producto la entrada en el Sistema Logístico Inverso, es decir, se valora si interesa o no el retorno para su recuperación. b) Gestión de la Recogida. Recogida del producto que se desea que retorne. c)

Clasificación. Se trata de la decisión de qué hacer con cada producto. La elección se debe tomar teniendo en cuenta las distintas prácticas de Logística Inversa (reparación, canibalización, reutilización, etc.).

d) Colocación. Enviar los productos a los destinos elegidos. (Rojas)

Rojas/Guisao/Cano (Pag. 170)

8.12.

TRAZABILIDAD:

Para lograr que al interior de la organización el proceso de Logística Inversa se desarrolle de manera óptima, es necesario que al igual que en otros procesos, se apoye de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC’s) para los procesos de recibo, almacenamiento y despacho, además de herramientas como la “Trazabilidad”, que le permiten hacer un seguimiento minuciosos del proceso inverso.

Se entiende por Trazabilidad como la posibilidad de encontrar y seguir el rastro, a través de todas las etapas de producción, transformación y distribución de cualquier objeto o información incorporada en el proceso de producción de bienes y servicios o con probabilidades de serlo. Cada empresa debe precisar hasta donde irá el Grado de Trazabilidad, sugiriéndose que se tengan en cuenta tres aspectos: 1.

Amplitud. Ésta describe la cantidad de información que se quiere transmitir con el sistema. Toda información se debe definir en función de cuál es el objetivo.

2.

Profundidad. Limita cuánto hacia adelante y hacia atrás se va a trazar; si la trazabilidad se hará sólo a proveedores y clientes, o más extensa.

3.

Precisión. Refleja el grado de seguridad de la información, garantizando el movimiento y la característica que se está trazando. (Rojas)

8.12.1. Tipos de Trazabilidad. Se definen tres clases de Trazabilidad: 8.12.1.1.

Trazabilidad Hacia Atrás.

Permite identificar el origen de un producto a partir de éste, mediante la información debidamente registrada. Hace referencia a la recepción de materias primas o productos. Los registros son la clave para que se pueda rastrear todo movimiento y proceso de los productos hasta su inicio en la cadena de producción. Si el sistema no soporta los registros debidos, la trazabilidad de toda la cadena se verá comprometida. Este tipo de trazabilidad es la experiencia europea y americana, que se denomina: Rastreo, Tracing o Trace Back. 8.12.1.2.

Trazabilidad Interna.

Seguimiento de los productos dentro la empresa, sufran o no procesos de transformación. La forma y alcance de la trazabilidad interna está en manos de los operadores económicos de las empresas, la organización y el grado de precisión con que la desarrollen. También se le llama Trazabilidad de Proceso. 8.12.1.3.

Trazabilidad hacia Adelante.

Rastreo que se realiza al producto hasta llegar al consumidor final. Luego, queda fuera de control de la empresa, pero los registros deben seguir para localizarlo si es necesario. Conocido como: Seguimiento, Tracing, Trace Forward. (Rojas)

8.12.2. Sistema de Trazabilidad. Un Sistema de Trazabilidad en una empresa debe considerar y detallar registros de: a) Identificación del Producto: Soportar un medio único, lo más sencillo posible, para identificar un producto o agrupación de productos (Lote). b) Datos del Producto: Constituyen los datos de las materias primas, partes integrantes del producto o mercancías que entran en cada empresa. La manera en que fue manejado, producido, transformado y presentado, en caso de existir tales procesos. Su procedencia y destino, así como las fechas de ambos (mínimo una etapa antes y una etapa después) y los controles de que ha sido objeto, y sus resultados. c)

Relación entre la Identificación del Producto y los Datos sobre el mismo: El seguimiento del movimiento de un producto (Trazabilidad), va ligado a información comercial, de procesos internos y autocontroles. La información del Sistema de Trazabilidad contempla: -

Identificación del producto/especie.

-

Descripción del producto.

-

Número de lote de producción.

-

Identificación del proveedor.

-

Fecha de captura/cosecha/retiro.

-

Identificación del embarcado.

De manera opcional, puede incluirse: -

Nombre del comprador.

-

Proveedor logístico.

-

Identificación del vehículo de transporte.

-

País de origen.

-

Estado y Provincia. (Rojas)

8.12.3. Ventajas de la Trazabilidad. a) Para los Consumidores: Proporciona a éstos confianza, certeza en la transparencia de la información, además de la garantía de acciones efectivas, eficaces y coordinadas ante un incidencia sanitaria. b) Para las Empresas: Reciben las ventajas en seguridad y económicas. La Guía de para la Aplicación del Sistema de Trazabilidad presenta los beneficios para el sector: 

Proteger la vida de las personas.



Proporcionar información dentro de la empresa para facilitar el control de procesos y la gestión.



Contribuir al aseguramiento de la calidad y la certificación de productos.



Facilitar la localización, inmovilización y/o retirada efectiva y selectiva de los artículos.



Ayudar en la toma de decisión sobre el destino de los productos afectados.



Demostrar el origen del problema para la depuración de responsabilidades legales y evitar su recurrencia.



Prestar ayuda para hacer frente a las reclamaciones de los clientes.



Potenciar el mercado, promoviendo la seguridad comercial de los alimentos o recuperando la confianza de los consumidores.

c)

Para las Autoridades Sanitarias: A la Administración Pública le otorga mayor eficacia en el control de las incidencias. El Sistema de Trazabilidad implica una estrecha colaboración entre operadores económicos y autoridades competentes. Así, la administración deposita más confianza en las empresas pudiendo realizar el control oficial mediante auditoría, lo cual le permite optimizar recursos. (Rojas)

8.12.4. Implementación de un Sistema de Trazabilidad. Están estipuladas ocho etapas básicas en la implementación de un Sistema de Trazabilidad: 1.

Establecer si los procedimientos y sistemas de archivos existentes en la empresa cumplen el objetivo de la Trazabilidad.

2.

Consultar con proveedores y clientes. Solicitarles sus registros para establecer una compatibilidad en el Sistema de Trazabilidad dentro de la cadena productiva.

3.

Precisar la esfera de aplicación del sistema. La “Trazabilidad Interna” es un requerimiento para que el sistema no tenga quiebras en la cadena productiva.

4.

Determinar los principios de agrupación o formación de lotes. Es requisito para la implementación de la trazabilidad en una empresa que ésta pueda formar lotes, es decir, conjuntos de unidades de venta de un producto

producido, fabricado o envasado en circunstancias prácticamente idénticas y con un sistema de identificación. 5.

Definir los registros y la documentación. Esta documentación se refiere al ámbito de aplicación establecido por el sistema, detalles y particularidades de éste, registro de las operaciones desarrolladas y fórmulas para la verificación y actualización del sistema.

6.

Establecer un mecanismo de validación. El Sistema de Trazabilidad debe tener una revisión constante, garantizando así un funcionamiento efectivo. Debe evaluarse: la precisión de la información acumulada y el tiempo de respuesta, tratando de que éste sea el mínimo posible.

7.

Establecer mecanismos de comunicación inter-empresa. Muchos operadores piden a sus proveedores información sobre la trazabilidad, ya que es importante establecer mecanismos comunes y sistemas similares sobre cómo compartir la información y la identificación.

8.

Establecer procedimientos para la localización, inmovilización y retirada de productos.

Finalmente, debe quedar registrado un informe de lo sucedido, someterlo a evaluación y tomar medidas para mejorar el sistema. (Rojas)

8.12.5. Sistemas para Soportar la Trazabilidad. En la tecnología que puede soportar la trazabilidad hay dos sistemas, que se prevé coexistan por más o menos diez años: 2.12.5.1.

Código de Barras.

Es un sistema combinado entre impreso y electrónico, muy extendido en el mercado, pero que puede tener errores en el momento de la captura de datos. Este sistema se soporta en la impresión de códigos de barras que son capturados por un lector óptico, que requiere tener línea de visión con el código impreso. La impresión del código es única para cada producto y aplicación, la información adicional que se desee suministrar debe escribir sobre el producto. Este sistema es accesible a casi todas las empresas y su implementación no representa costos altos. 8.12.5.2.

Sistema de Identificación Automática por Radio Frecuencia (Código Electrónico de Producto).

Utilizar la radiofrecuencia tiene grandes beneficios, entre los que se cuentan: 

No necesita de la visibilidad del objeto.



Soporta mucha más información en el “transponder” por la utilización de chips, obviando información adicional en la etiqueta.



Todos los objetos pueden ser identificados de la misma manera.

La desventaja, por ahora, es que el sistema tiene un alto costo, difícil de asumir para muchas empresas. Sin embrago, varias compañías de “retail”, ya han implementado este sistema. (Rojas)