03 Informe De La Aplicación Del Software

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INFORME DE LA APLICACIÒN DEL SOFTWARE

POR LEONEL ALBERTO OSPINNA RESTREPO

INSTITUCIÒN UNIVERSITARIA SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)

PROGRAMA TECNÒLOGO EN NEGOCIACIÒN INTERNACIONAL 2015 – 2017

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Tabla de contenido

1. 2. 3. 4.

Introducción………………………………………………………………………………………………….5,6 Resumen……………………………………………………………………………………………………….7,8 Metodología empleada…………………………………………………………………………………9 Características de los software tecnológicos existentes y herramientas tecnológicas……………………………………………………………………………………………10,19 5. Deshboard………………………………………………………………………………………………10,11  Deshboard……………………………………………………………………………………………..10  Características de un Deshboard estratégico………………………………………….10  ¿Para qué sirve (y para que no) un deshboard estratégico?.................10,11  Toma de decisiones en base al deshboard…………………………………………10,11 6. Balance Scorecard…………………………………………………………………………………..12,20  Balance Scorecard………………………………………………………………………………….12  Beneficios……………………………….……………………………………………………………..12  Orígenes del balance Scorecard…………………………………………………………12,13  ¿Qué es el balance Scorecard?............................................................13,14  Perspectivas del Balance Scorecard……………………………………………………….14  Perspectiva financiera……………………………………………………………………………14  Perspectiva del cliente……………………………………………………………………………15  Perspectiva proceso interno…………………………………………………………………..15  Perspectiva de formación y crecimiento……………………………………………15,16  ¿Cómo se usa?.........................................................................................16  Definición de visión y estrategia…………………………………………………………….16  Definición de indicadores………………………………………………………………………17  Implementación del BSC…………………………………………………………………..17,18  Feedback y aprendizaje estratégico……………………………………………………….18  Objetivos típicos de un BSC……………………………………………………………….18,19  Métodos para obtención de indicadores de desempeño…………………..19,20 7. Ejemplo de este método en la aplicación de ciclo de vida del producto………21 8. El ciclo PDCA (plan, do, check & act)……………………………………………………………..22 9. Planear (plan)……………………………………………………………………………………………..22 10. Hacer (do) )…………………………………………………………………………………………………22 11. Comprobar (check)……………………………………………………………………………………..22 12. Actuar (act)…………………………………………………………………………………………………23 13. Modelo DMAIC (define, measure, analyze, improve, control)………………………24  Definir……………………………………………………………………………………………………….24  Medir………………………………………………………………………………………………………..24  Analizar…………………………………………………………………………………………………….24  Mejorar…………………………………………………………………………………………………….24

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 Controlar…………………………………………………………………………………………………..24 14. Control y control estadístico de procesos…………………………………………………….26 15. Control estadístico de procesos (SPC)……………………………………………………..26,27 16. ¿Para qué sirve el control estadístico de procesos?.......................................28 17. Diagrama de causa – efecto (espina de pescado) ¿Qué es?............................28 18. ¿Cuándo se utiliza?.......................................................................................29 19. ¿Cómo se elabora?........................................................................................29 20. Ventajas………………………………………………………………………………………………………29 21. Unidades…………………………………………………………………………………………………….29 22. Histograma de frecuencia ¿Qué es ?.........................................................30,40  ¿Cuándo se utiliza?.............................................................................31,33  ¿Cómo se elabora?.............................................................................31,33  Ventajas………………………………………………………………………………………………..33  Utilidades………………………………………………………………………………………………33  Diagrama de Pareto ¿Qué es?..................................................................33  Principio de Pareto…………………………………………………………………………………34  ¿Cuándo se utiliza?..................................................................................34  ¿Cómo se elabora?.............................................................................34,36  Gráficos de corridas ¿Qué es?.................................................................36  ¿Cuándo se utiliza?.................................................................................36  ¿Cómo se elabora?.............................................................................36,37  Gráficos de corridas………………………………………………………………………….36,37  Gráficos de control ¿Qué es?..............................................................37,38  ¿Cuándo se utiliza?..................................................................................38  Tipos de gráficos de control………………………………………………………………38,39  Ventajas………………………………………………………………………………………………..39  Utilidades………………………………………………………………………………………………39

23. Resultados…………………………………………………………………………………………………..40 24. Conclusiones……………………………………………………………………………………………….41

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INFORME DE LA APLICACIÒN DEL SOFTWARE LEONEL OSPINA RESTREPO NEGOCIACIÒN INTERNACIONAL www.aplicacionesydatos.com

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Introducción

La toma de decisiones en una empresa a través de herramientas que faciliten el almacenamiento de datos, y su posterior uso. El software juega un papel importante y la evolución que ha tenido a través de la historia ha permitido crear nuevos procesos y tendencias. El software empresarial está dirigido ayudar a una empresa a mejorar y medir su productividad. De esta manera, las empresas tienen un control de su administración, producción y emisión de todo tipo de documentos importantes, como por ejemplo facturación. El software empresarial se puede personalizar, adaptándose a las necesidades de la empresa. Por este motivo, dentro del concepto podemos encontrar una gran variedad de aplicaciones informáticas que incluyen programas diversos, como: programas de contabilidad, ofimática (aplicaciones para oficinas) ¸ planificación de recursos empresariales, de gestión de clientes, proveedores y de recursos humanos como también para la administración de la cadena de suministro (Ref.1). A lo largo de la historia Gerencial, muchos autores se han empeñado en encontrar siempre maneras más eficaces e innovadoras de controlar los negocios integralmente, enfocándose no solamente en el éxito Financiero de las compañías, sino en tener controles sobre diferentes áreas y procesos para encontrar siempre la excelencia operacional. Sin embargo; a pesar de los avances y las propuestas nuevas siempre surgen preguntas sin resolver o aun confusas, por ejemplo se enfocan más en resolver que es lo que se debe medir, en vez de como se debe medir, como se definen y como se vinculan los factores entre sí para impulsar los resultados de la compañía. Para la gestión de las compañías; los indicadores inicialmente se deben definir, medir y determinar su efectividad para una mejor toma de decisiones; resulta entonces evidente decir que determinar su efectividad siempre será una variable multidimensional pues dependerá de los diferentes puntos de Vista de quien este analizando algún indicador (Ref.2). La problemática se centra muchas veces en que las compañías no pueden establecer de manera clara y concreta cuales son los indicadores claves y como se pueden interpretar, en muchos casos no entienden lo que quieren decir o por qué se dan estos resultados.

Adicionalmente se centran en analizar resultados actuales y en como proyectar mejores indicadores a Futuro basados en metas establecidas, muchos casos por las casas Matrices en las corporaciones Multinacionales, o en lo que indica la industria, mas no en la naturaleza de su negocio. Actualmente las compañías realizan seguimientos aislados de sus indicadores (Financieros, Comerciales, de Mercadeo, Logísticos, Etc.) sin embargo, el integrarlos todos bajo una plataforma es una práctica poco común, especialmente en Colombia.

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Los Software empresariales y los Tablero de Indicadores de Gestión busca que con tantas variables actuales, y con la información que existe pero muchas veces está dispersa, o es de difícil lectura, se logre agrupar dentro de una misma plataforma y se puedan establecer conexiones entre factores y causas y como repercuten en los resultados; estableciendo correlaciones entre las diferentes variables y los resultados, sin embargo estas herramientas no solamente busca aclarar la información actual y el cómo poder proyectarla, el valor adicional que se establece es el realizar análisis históricos de la información y como las situaciones del pasado pueden ayudar a entender las situaciones presentes y asimismo ayudar a realizar mejores proyecciones de sus resultados y del proceso natural de mejora continua de todas las compañías.

La referencia (1) fue tomado de la página web: https://www.softwaredoit.es/definicion/definicion-softwareempresarial.html; la referencia (2) fue tomada de: http://www.iue.edu.co/documents/emp/herramientasInfGestion.pdf

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Resumen

El presente informe pretende explicar las herramientas empresariales como Excel, SPSS, que permite la toma de decisiones empresarial. Actualmente hay empresas dedicadas a entregar este tipo de herramientas, profesionales independientes que tienen el conocimiento suficiente para desarrollar productos que entreguen resultados. Se encontrará en la literatura como “Tableros de Mando”, “Balanced Scorecard”, “KPI Management”, entre otras (KPI: Key Performance Indicator). Este tipo de instrumentos nacen desde unas herramientas llamadas BPM (Business Performance Management), y BI (Business Intelligence). El primero se enfocó principalmente en formar un puente entre la estrategia, la ejecución, y los resultados. Sus pilares fueron:

   

Estrategia. Planeación. Monitoreo. Actuación.

El segundo se especializó en los procesos, las herramientas, y demás elementos que permitieron tomar la información y en la capacidad de convertirla en conocimiento. A partir de esto se logró convertir las tendencias en nuevos datos, reglas, planes de negocio, y generación de ventajas competitivas (Ref.3). La implementación de estos en sus inicios se puede resumir en que con base en la información se pueden predecir futuros desempeños. La mezcla de la información, y la convergencia de la misma, hicieron que las diferentes áreas de las organizaciones se integraran, se motivaran, desarrollaran, y se creara una sana competencia para ver quién generaba la mejor aplicación. Ahora, en la actualidad son productos que permiten tener control en mediciones, indicadores, información clave para las organizaciones. Se ha convertido en un elemento de las directivas para la toma de decisiones ágiles, eficaces, y efectivas. En el desarrollo del liderazgo dentro de la organización hace que se puedan enfocar los empleados, y que con esto se les pueda ayudar para optimizar el desempeño de las tareas diarias. Las grandes organizaciones mundiales manejan un portafolio de centenares de productos, con lo cual el seguimiento, el control, y el mantenimiento son fundamentales. Por producto se crea una nueva unidad de negocio, una gerencia, varias estrategias, varios objetivos y esto hace que el foco se pueda perder fácilmente. No solo esto, sino la energía utilizada en las actividades se pierde por ser enfocada en tareas que no dejaran ningún resultado, los recursos utilizados para desarrollarlas no llevaran al éxito, y las tareas podrán ser redundantes y conflictivas (Ref.4). La determinación de una organización de integrar o no a su operación una herramienta como esta se sustentan sobre varios análisis. Es relevante que se hagan presentaciones con variables de costo – beneficio, impacto en los resultados, aumento ventas, márgenes, por nombrar algunos, benchmarking, si mi competencia los tiene, y cómo

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esto le ha servido. Las organizaciones que han logrado implementar estos tableros de mando presentan un común denominador, y este es el hecho que la organización completa se ha comprometido y ha logrado incorporarlo como un factor esencial para el logro de los objetivos. Para esto han utilizado en ocasiones un apoderado, generalmente un alto ejecutivo, con unas características determinantes que permiten que el entendimiento, aplicación, e interiorización del concepto sean sencillos. El vacío que pretendemos llenar con estas herramienta es que suele ocurrir que las organizaciones tengan implementados estos productos, ya sea por desarrollo interno o porque lo han encargado, más sin embargo la información entregada por los mismos no es aprovechada y se queda en el vacío. Siendo esto un gasto de recursos, y un desaprovechamiento de algo que me puede ayudar a lograr mis objetivos, a generar una ventaja competitiva, o a simplemente tener control.

La referencia (3 y 4) fue tomada de la página web: http://www.monografias.com/trabajos55/indicadoresgestion/indicadoresgestion3.shtml;

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Metodología empleada

Dentro del desarrollo de la herramientas tecnológicas, se pretenden seguir varios pasos que permitan inicialmente la consolidación de la información y posteriormente las comparaciones e integración. La determinación de una organización de integrar o no a su operación una herramienta como esta se sustentan sobre varios análisis. Es relevante que se hagan presentaciones con variables de costo – beneficio, impacto en los resultados, aumento ventas, márgenes, por nombrar algunos, benchmarking, si mi competencia los tiene, y cómo esto le ha servido. Las organizaciones que han logrado implementar estos tableros de mando presentan un común denominador, y este es el hecho que la organización completa se ha comprometido y ha logrado incorporarlo como un factor esencial para el logro de los objetivos. Para esto han utilizado en ocasiones un apoderado, generalmente un alto ejecutivo, con unas características determinantes que permiten que el entendimiento, aplicación, e interiorización del concepto sean sencillos. Es adecuado estudiar, entender y profundizar en la estrategia de la compañía, en que basan sus fortalezas competitivas, cuál es su diferenciador y como plantean lograr sus objetivos (Comerciales, financieros, operacionales). Analizar que reportes e informes periódicos o puntuales que existan, que permitan identificar como la compañía hace seguimiento a sus resultados de las diversas áreas dentro de la compañía (Ref.5). Se debe determinar que sistemas de información existen, con que proveedor trabaja la compañía para realizar sus operaciones (Transaccionales, de gestión, cubos de información, inteligencia de Negocios, etc.).

La referencia (5) fue tomado de: Eckerson, W., (2011). “Performance Dashboards Measuring, Monitoring, and Managing Your Business”. Obtenida el 17 de Mayo de http://web.ebscohost.com/bbs/detail?vid=3&sid=028228161b6a-4f52-b4f0-a27d40ccbc6d%40sessionmgr4&hid=1&bdata=JnNpdGU9YmJzLWxpdmU%3d#db=qbh&A N=71955180

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Características del software tecnológico existente y herramientas tecnológicas informáticas Deshboard

 Deshboard: Es una representación gráfica de los principales indicadores (KPI) que intervienen en la consecución de los objetivos de negocio, y que está orientada a la toma de decisiones para optimizar la estrategia de la empresa. Un dashboard debe transformar los datos en información y está en conocimiento para el negocio (Ref.6).

Características de un deshboard estratégico

Número de KPIs: sólo aquellas KPIs (ni más, ni menos), necesarias (se suele hablar de entre 7 y 10 KPIs). No consiste en añadir datos por añadir, sino de mostrar de la forma más adecuada, aquellos que nos permitan tomar decisiones. Segmentación y contexto: debe presentar estas KPIs de forma que estas sean relevantes (accionables) para el negocio. Visualización: la persona que toma las decisiones debe ser capaz de interpretar fácilmente la información que está viendo. Por lo que el dashboard debe ser breve, hablar el mismo lenguaje del decisor y su representación gráfica la adecuada para los datos que representa y lo suficientemente visual, para que resulte atractivo su estudio. Los dashboards se suelen representar en el equivalente a un A4, pero existen herramientas de visualización de datos, que permiten profundizar en ellos desde el propio dashboard. Análisis: además de las KPIs el dashboard debe acompañarse de un análisis sobre: lo ocurrido, las recomendaciones dadas y su potencial impacto sobre el negocio. El análisis debe recomendar acciones, no describirlas. Es decir, no podemos quedarnos en: “La tasa de conversión subió hasta el 2%”. Debemos explicar el origen de esa subida, que vamos a hacer para que se mantenga, que efecto va a tener esto en el negocio, etc (Ref.7).

¿Para qué sirve (y para que no)?

Sirve para tomar decisiones que optimicen la estrategia de la empresa, pero NO sirve para definir la acción correctora concreta o para estudiar en detalle determinada área:

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Un dashboard debe ayudarnos (guiarnos) a identificar el origen de ese dato positivo o negativo que hemos detectado, que nos permita tomar una decisión al respecto, el análisis en detalle de los ‘porqués’ se debe hacer en un informe en concreto o en otra herramienta diseñada para ello.



Un dashboard es una foto ‘fija’ de los principales indicadores de nuestro negocio, no un lugar donde estudiar un determinado tema, cruzar variables, etc.

Toma de decisiones en base al deshboard

 Hecho: “La tasa de rebote de una landing page ha subido hasta el 40%”.  Origen: viendo las fuentes de tráfico de esta landing, vemos que ppc parece ser el origen de este aumento. Dando un paso más vemos que una de las campañas de categoría de ppc en Google ha aumentado su % CTR, el volumen de tráfico y su tasa de rebote de una forma notable.  Consecuencias para el negocio: esto ha provocado que la tasa de conversión de la landing haya bajado hasta el 4,2%, lo que ha provocado una disminución de las ventas del x%.  Recomendación: revisión de las campañas de categoría de ppc para corregir el error (Ref.8). Análisis en detalle y solución del error: hasta este punto hemos averiguado el origen del problema desde el dashboard. Ahora tenemos que analizar (desde un informe concreto, desde adwords,…), las campañas de categoría de la empresa, para detectar la keyword/s, configuración, etc. que ha causado este problema para corregirlo inmediatamente.

Las referencias (6 a 8) son tomadas de la página web: http://tristanelosegui.com/2014/10/27/que-es-y-para-quesirve-un-dashboard/

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Balance Scorecard Balance Scorecard La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales (Ref.9). Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados.

Beneficios

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:         

Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinición de la estrategia en base a resultados. Traducción de la visión y estrategias en acción. Favorece en el presente la creación de valor futuro. Integración de información de diversas áreas de negocio. Capacidad de análisis. Mejoría en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC) 

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.

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

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Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma. En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión.

¿Qué es Balance Scorecard? En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio. Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para

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ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad." Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa. Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

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Perspectiva del cliente Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo. Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton). Perspectiva procesos internos Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Perspectiva de formación y crecimiento. Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores (Ref.10).

Relaciones causa-efecto a través de las 4 Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

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perspectivas

del BSC.

Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de perspectivas.

¿Cómo se usa? La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es cómo vincular las distintas perspectivas. Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás. Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad. Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

Definición de Visión y Estrategias

El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos (Ref.11).

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Definición de Indicadores Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son indicadores previsionales." Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o área de negocio (Ref.12).

Implementación del BSC

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas: Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que sólo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega

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necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios (Ref.13).

Feedback y aprendizaje estratégico

En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica." . El sistema de feedback utilizado para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia. . Equipo de solución de problemas. . El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo. Feedback y formación Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

estratégicos.

Objetivos típicos de un BSC

      

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation). Alcanzar enfoque (Chemical Bank). Desarrollar liderazgo (Mobil). Intervención estratégica (Sears Roebuck). Educar a la organización (Cigna P&C). Fijar metas estratégicas (Rockwater). Alinear programas e inversiones (United way).

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  

Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM). Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol). Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica (Penta D.O.)

Métodos para obtención de indicadores de desempeño

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la obtención de indicadores confiables. Existen distintos métodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeño, y que muchas veces se implementan simultáneamente para ampliar la información analizada por el BSC:



Recopilación manual de indicadores

Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso: Este método se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma manual, en donde la información tiene un origen no rastreable por medios digitales.

 Recopilación desde un sistema de Business Intelligence (BI) Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso: Este método requiere generalmente que el BI a su vez esté conectado con un sistema de Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores deberán haber sido programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al ámbito de control y nivel de implementación del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para su implementación de un DataWareHouse, los indicadores no estarán en línea, y mantendrán un retraso que normalmente es de un día.  Recopilación desde un sistema Business Process Management (BPM) Tipo de indicador: Irrefutable, en línea: Este método se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque normalmente un BPM ya tiene su propia herramienta de análisis de sus indicadores: BAM. El BPM por su naturaleza busca la interoperabilidad con otras herramientas informáticas y el control de los procesos mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los indicadores provienen exclusivamente de los procesos automatizados por el BPM. Los indicadores se consultan en línea (Ref.14).

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 Recopilación desde un sistema Business Process Control (BPC) Tipo de indicador: Irrefutable, en línea: Este método también se emplea para obtener indicadores en procesos de negocios y todo tipo de controles administrativos. La ventaja de un BPC es que fácilmente puede extender su ámbito de control hacia todas las áreas de la organización, lo que hace que la variedad de indicadores sea amplia. Los indicadores están también en línea. TiedCOMM BPC es una herramienta que ayuda a generar indicadores de desempeño obteniéndolos directamente de los resultados de los procesos y actividades controlados y monitoreados en línea por el TiedCOMM BPC. Conozca más acerca de TiedCOMM BPC.

Las referencias (9 a 14) fueron sacadas de la página web: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

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Ejemplo de este método en la aplicación de ciclo de vida del producto

Las imágenes fueron tomadas de la página web: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

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El Ciclo PDCA (plan, do, check & act) Un problema es una desviación entre lo que se espere esté sucediendo y lo que realmente sucede, con la importancia suficiente para que alguien piense que se debería corregir la desviación. La mayoría de los procedimientos para la solución de problemas consisten en una serie de pasos estructurados bajo el concepto de ciclo de mejoramiento de Shewhart (también conocido como ciclo de Deming) que consta de cuatro pasos: planear, hacer, comprobar y actuar (Ref.15).

Planear (Plan)

En el caso de un proyecto de mejoramiento, la fase de planeación, tiene entre otros, el objetivo de asegurar que el proyecto que se seleccionara para el análisis es realmente el más importante en cuanto a su contribución al mejoramiento de los indicadores clave del negocio. Es conveniente que la alta administración defina desde un punto de vista estratégico cuales son los indicadores que tienen prioridad de mejoramiento. Esto incluye: Describir el problema:

         

Determinar el problema. Recoger datos. Valorar los datos. Determinar causas principales: Averiguar las causas. Priorizar las causas. Desarrollar soluciones Averiguar las posibles soluciones. Priorizar las posibles soluciones. Planificar medios.

Hacer (Do) Implantar medios: En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar al análisis de las causas que provocaron la aparición del problema y la búsqueda de alternativas de solución, para después poder proporcionar la que considere más apropiada para resolver el problema. Comprobar (Check) Las mismas técnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeación para evaluar y detectar áreas de oportunidad para el mejoramiento pueden ser utilizadas durante esta fase. Aquí se miden resultados y se reconocen desviaciones respecto al objetivo (Ref.16).

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Actuar (act) Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeación los ajustes necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificación. La mejora continua consiste precisamente en resolver un problema tras otro sin interrupción. En esta fase se estandarizan soluciones o se buscan nuevas soluciones al problema, o se continúa desarrollando la solución.

(Ref.17).

Las referencias (15 a 17) son tomadas de la página web: Kleijnen, J., & Smits, M. (2003). “Metrics in Supply Chain Management” Obtenida el 17 de Mayo de 2013, de http://www.jstor.org/stable/4101738

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Modulo DMAIC (define, measure, analyze, improve, control) Es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la especificación y que buscan una mejora incremental. La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una mejora (Ref.18).

Definir Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en inglés: Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así como sus requerimientos y expectativas. Además se determina el alcance del proyecto: las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso. Medir El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes. Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida. Analizar En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variación. Mejorar Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de implementación.

Controlar Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo. La referencia (18) fue tomada de: Kleijnen, J., & Smits, M. (2003). “Metrics in Supply Chain Management” Obtenida el 17 de Mayo de 2013, de http://www.jstor.org/stable/4101738

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Control y control estadístico de procesos

El control es el proceso que asegura que se satisfacen los objetivos, a través de la información obtenida de la ejecución del proceso. Esto significa que la información del proceso se compara con aquello que fue planificado y se toman decisiones según los resultados. Diferentes tipos del sistema de control son el control preliminar, medidas que tratan de asegurar que la calidad de los materiales de entrada satisfacen las especificaciones requeridas; control concurrente, que involucran directamente a los gestores en la gestión del funcionamiento de un proceso dado; y control del feedback, lo cual implica el uso de objetivos y resultados para proporcionar las bases para el cambio, mejoras y acciones continuas. El control implica la elección de qué controlar, el desarrollo de características y técnicas de medida, medición, evaluación y toma de las acciones necesarias como resultado.

Control estadístico de procesos (SPC)

El control estadístico de procesos (SPC) es la aplicación de técnicas estadísticas en un proceso para obtener datos estadísticos sobre ese proceso y aplicar técnicas de control para gestionarlo. Esto implica la medición de datos sobre la variación del proceso. Las técnicas estadísticas por sí mismas no proporcionan la calidad del producto demandada por los clientes, pero proporcionan un medio metódico para asegurar que se cumplen las especificaciones de diseño. Los gráficos de control estadístico son medios gráficos de mostrar la variación en el tiempo del proceso examinado. Proporcionan un medio por el cual los datos pasados pueden ser utilizados para proporcionar límites -superior, central e inferior- del proceso examinado, en términos de variación. Los límites podrían ser diseñados (tolerancias) o podrían ser calculados a partir de los datos generados por el proceso. Una evaluación

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del gráfico puede indicar si la muestra es común (no asignable aleatoriamente), o tiene una causa especial (asignable) la cual puede ser gestionada y minimizada. Los gráficos de control se pueden dividir en dos tipos principales de variables (objetivos) o de atributos (más subjetivos). Cada uno puede ser aplicado en circunstancias diferentes dependiendo del tipo de la característica de los datos a ser generados. Los gráficos de sumas acumuladas son utilizados para detectar cambios o desviaciones en la media de la muestra del proceso. Estos se interpretan comparando los puntos trazados con los límites definidos. La principal ventaja sobre los gráficos de control de Shewhart es que gráficos de sumas acumuladas consideran toda la información de las observaciones hasta el punto de evaluación. El muestreo de aceptación implica la evaluación de una porción de una agrupación del producto para tomar una decisión sobre la aceptación o rechazo de una asignación del producto. La principal razón para desarrollar esta técnica es la reducción de costos, tiempo y la reducción de la destrucción del producto. El rango de alternativas de muestreo varía desde no realizar muestreos hasta un examen al cien por cien. Los planes de aceptación son diseñados para reducir el riesgo del productor de aceptar un producto defectuoso y reducir el riesgo de un producto que es aceptado por un cliente. La gestión apropiada del plan de muestreo asegurará que se logra un balance eficaz entre esos dos criterios que entran en competencia. La capacidad del proceso es esencialmente la evaluación de si un proceso genera productos consistentes con las especificaciones de diseño. Puede ser utilizado para proporcionar un refuerzo del estado actual de la ejecución de un proceso, o puede ser usado para proporcionar una herramienta de planificación para verificar las tolerancias conocidas contra el proceso examinado. El control de procesos significa la evaluación de un proceso dado, determinar las causas de los problemas relacionados con la calidad que afectan a su control, y la erradicación de estas. El control primario (llevar un proceso a un estado estable) y el control secundario (mejora del proceso) son técnicas que son consistentes con la filosofía de la mejora de la calidad. La función de pérdida de la calidad relaciona de una manera directa la economía con la variabilidad del proceso, donde cualquier desviación del objetivo de diseño significa un desperdicio. Su principal desventaja es que puede provocar unos costos administrativos mayores que el beneficio percibido por el cliente al realizar una selección de objetivos más rigurosa, lo cual puede impedir el uso de recursos en otras partes de la organización que podrían ser utilizados para protegerse de mayores problemas relacionados con la calidad (Ref.19).

La referencia (18) fue tomada de: Kleijnen, J., & Smits, M. (2003). “Metrics in Supply Chain Management” Obtenida el 17 de Mayo de 2013, de http://www.jstor.org/stable/4101738

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¿Para qué sirve el control estadístico de procesos?

SPC es la aplicación de técnicas estadísticas en un proceso para:  

Desarrollar y recoger datos estadísticos sobre el proceso. Aplicar esas técnicas para proporcionar las bases para la interpretación de la funcionalidad y desarrollo del proceso.

SPC implica la medición de datos acerca de la variación en un proceso y puede aplicarse a cualquier parte de este proceso. En este sentido, un proceso implica una combinación de materiales, tecnología y métodos, que afectan a la capacidad de una organización para producir mercancías y servicios que satisfacen las necesidades o deseos que exige el cliente. El control estadístico de procesos (SPC) proporciona a los directivos, a través de los operarios, los medios para administrar y gestionar los procesos de su organización, para asegurar que los productos y servicios satisfacen de una manera eficaz aquello que el cliente requiere y necesita. SPC significa la adopción de técnicas basadas en una valoración matemática para asegurar que el producto es producido y diseñado, con el mínimo costo.

Diagrama de Causa - Efecto (espina de pescado) ¿Qué es? Es una representación gráfica de la relación entre un efecto y todas las posibles causas que influyen en él, permitiendo identificarlas y clasificarlas para su análisis.

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¿Cuándo se utiliza?

 Cuando se desee realizar un análisis en forma gráfica y estructurada.  Cuando se necesite analizar una situación, condición o problema específico, a fin de determinar las causas que lo originan.  Cuando se desee analizar el resultado de un proceso y las cosas que se necesitan para lograrlo (visualización positiva).

¿Cómo se elabora?

 Seleccione claramente el efecto que se desea analizar.  Reúna a las personas que mejor conozcan el efecto que se va a analizar.  Realice una especie de tormenta de ideas o T.G.N. Acerca de las posibles causas del efecto estudiado.  Trace una flecha horizontal de izquierda a derecha colocando el efecto al final de la misma.  Agrupe por categorías las causas identificadas, por ejemplo: mano de obra, materiales, maquinaria, etc.  Por cada causa pregunte el ¿por qué? Tantas veces como sea posible y coloque las respuestas como ramificaciones de la causa.  De esta manera determine sucesivamente el origen de cada causa, para después tomar las acciones respectivas a cada una de ellas.

Ventajas

 Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.  Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.  Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.  Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

Unidades

 Identificar las causas - raíz, o causas principales, de un problema o efecto.  Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso.

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Histograma de frecuencia ¿Qué es?

Es un gráfico de barras que muestra la frecuencia con que ocurre una determinada característica que es objeto de observación.

¿Cuándo se utilizaba? Cuando se requiere mostrar la distribución de los datos y representar la variación propia de un proceso. El histograma de frecuencia es una fotografía de lo que sucede en el proceso de análisis. El histograma de frecuencia se debe analizar siempre en equipos de trabajo y se deben considerar en el análisis los límites de especificaciones requeridos por el cliente (no los límites de control determinados estadísticamente). De igual forma el porcentaje de confianza del proceso debe ser el establecido por el grupo de trabajo.

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¿Cómo se elabora? Esto se visualiza con un ejemplo: Los resultados de 125 mediciones del espesor de un anda (mm) son los siguientes:

   

Las especificaciones del cliente son las siguientes: Límite Inferior de Especificación (L.I.E.) = 3,4 mm Límite Superior de Especificación (L.S.E.) = 4,4 mm Se ha establecido que el proceso es aceptable, o está bajo control, si el 90 % de los datos están entre las especificaciones dadas por el cliente.

El Rango (R) es de 1,7 mm (4,7 - 3,0), o sea Valor Mayor menos Valor Menor de la muestra. El número de intervalos de clase (k), se establece de acuerdo a la recomendación de la siguiente tabla:

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En este caso el n = 125, lo cual de acuerdo con la tabla se pueden tomar valores comprendidos entre 7 y 12, para el ejemplo se tomará k = 9 y con este valor se determina el intervalo de clase (Ic)

Con este intervalo de clase se determinan los límites de clases y se construye la tabla de frecuencia.

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En este caso la distribución de los datos tienen una tendencia central entre 3,40 mm y 4,40 mm y siguen una distribución normal, sin embargo aproximadamente el 87 % de los datos están entre los valores de especificaciones establecidas por el cliente (3,40 mm y 4,40 mm), por lo tanto el proceso no es aceptable.

Ventajas  Su construcción ayudará a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias relativas de los distintos valores.  Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su distribución. Unidades

 El Histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.  Es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma precisa e inteligible.  Permite la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el Histograma puede determinarse en qué grado el proceso está produciendo buenos resultados y hasta qué punto existen desviaciones respecto a los límites fijados en las especificaciones.  Proporciona, mediante el estudio de la distribución de los datos, un excelente punto de partida para generar hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.

Diagrama de Pareto ¿Qué es?

Es un gráfico de barras que jerarquiza los problemas, condiciones o las causas de estos por su importancia e impacto, siguiendo un orden descendente de izquierda a derecha.

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Principios de Pareto Entre las muchas variables que pueden ocasionar un problema, sólo hay pocas de importancia vital (cerca de un 20 % que representan el 80 % del problema) y muchas de poca importancia (alrededor de un 80 % que contribuyen, aproximadamente, en un 20 % a la magnitud del problema). ¿Cuándo se utiliza? Cuando se necesita determinar el orden de importancia de los problemas o condiciones, a fin de seleccionar el punto de inicio para la solución de estos o la identificación de la causa fundamental.

¿Cómo se elabora?

 Identificar los problemas, condiciones o causas a ser analizas y ordénelos por categoría utilizando una tormenta de ideas o T.G.N.  Seleccione la unidad de medición para comparar las categorías y defina el período de tiempo a ser estudiado.  Reúna los datos necesarios de cada categoría en una tabla y calcule las frecuencias relativas y acumuladas.  Colocar un eje horizontal y dos ejes verticales (uno en cada extremo). Los datos correspondientes a las frecuencias de las categorías se representan en el eje vertical izquierdo y su respectivo porcentaje de frecuencias acumuladas en el eje vertical derecho.  Colocar en el eje horizontal las diferentes categorías, en orden de mayor a menor, según la frecuencia.  En forma de barras se grafican para cada categoría del eje horizontal la frecuencia que le corresponde. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la anterior.  Trace una curva de frecuencia acumulada. Un ejemplo muy claro es una fábrica que produce bolígrafos, se han encontrados varios defectos de fabricación que obligan a su rechazo. De un total de 742 muestras, el número de defectos fue de 112 y los defectos encontrados fueron los siguientes: longitud defectuosa 25; espesor indebido 11; rigidez inaceptable 18; punta defectuosa 52; curvatura del cargador 6. Con esta situación se quiere hacer un análisis utilizando Pareto.

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Gráficos de corridas ¿Qué es?

Es una representación gráfica mediante líneas del comportamiento de una variable de un proceso durante un período determinado. ¿Cuándo se utiliza?

Cuando se requiere mostrar las tendencias de puntos observados en un período de tiempo especificado.

¿Cómo se elabora?

 Determine la variable a medir y establezca la escala a utilizar en los ejes. En el eje horizontal se representa período de tiempo y en el eje vertical los valores de la variable del proceso.  Graficar los puntos y calcular el promedio, representándolo en la misma gráfica.  Interpretar el gráfico resultante.

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Gráficos de control ¿Qué es?

Es una gráfico que muestra la variabilidad de un proceso en el tiempo con respecto a dos límites de control determinados estadísticamente, lo cuales se denominan Límite Superior de Control (L.S.C.) y Límite Inferior de Control (L.I.C.) y se colocan equidistante a ambos lado de la línea que indica el promedio del proceso.

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¿Cuándo se utilizan?

Se utiliza para establecer si un proceso está bajo control estadístico y conocer si la variabilidad del proceso se debe a causas comunes y/o causas especiales. Esto permite determinar si el proceso es consistente en el tiempo. También es útil para identificar las mejoras obtenidas en el proceso.

Tipos de gráficos de control

Los gráficos de control dependen del tipo de característica de calidad.  Si la característica es cuantitativa por ejemplo dimensiones, temperaturas, presión, horas de demoras, horas de sobretiempo, etc. Se utilizan gráficos de control por variables, entre los más importantes se encuentran los gráficos X y R.  Si la característica es cualitativa por ejemplo apariencia, color, textura, etc. Se utilizan gráficos de control por atributos, entre los más importantes se encuentran los gráficos p y np. Los gráficos de control por variables muestran las características de calidad que son medidas y expresadas en unidades mediante números.

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Los gráficos de control por atributos tratan con las características de calidad que son observadas solamente porque se ajustan o no a los requerimientos especificados y se expresan por dos palabras opuestas, tales como sí o no, bueno o malo y defectuoso o no defectuoso. El gráfico p (fracción defectuosa, gráfico np (número de defectuosos) y la gráfica c (número de defectos).

Ventajas

 Permite distinguir entre causas aleatorias y específicas de variación de los procesos, como guía de actuación de la dirección.  Los gráficos de control son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como para estimar la capacidad del proceso.

Utilidades

 Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia.  Proporcionan un lenguaje común para el análisis del rendimiento del proceso.

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Resultados El manejo de información requiere desarrollar un conjunto de habilidades que permiten definir la información necesaria, obtenerla y aprovecharla; exige lograr un dominio de las herramientas informáticas para lograr rapidez, reducir el esfuerzo, representar y comunicar la información; y desarrollar un aprendizaje del que se pueda tener control, independientemente del ritmo con que las tecnologías o la información se transforman. Por herramientas informáticas entendemos el conjunto de instrumentos empleados para manejar información por medio de la computadora como el procesador de texto, la base de datos, graficadores, correo electrónico, hojas de cálculo, buscadores, programas de diseño, presentadores, redes de telecomunicaciones, etc. El uso de estas herramientas, además de un conocimiento de la computadora requiere un conocimiento de las mismas en sus elementos, objetos que manejan y operaciones básicas; para sus aplicaciones se exige reconocer sus lógicas de uso, esquemas de organización y representación. De esta manera sabremos qué se puede hacer con ellas (Ref.19).

Los objetivos esperados fueron: incrementar la productividad al interior de la división de Control de Gestión haciendo que el proceso de transformación, consolidación y limpieza de datos se automatice con cero errores; democratizar el consumo de la información procesada con una herramienta de análisis ágil y fácil de interpretar y muy efectiva a la hora de cumplir y esperar resultados.

La referencia (19) fue tomada de: http://www.monografias.com/trabajos55/indicadoresgestion/indicadoresgestion3.shtml; Eckerson, W., (2011). “Performance Dashboards Measuring, Monitoring, and Managing Your Business”. Obtenida el 17 de Mayo de http://web.ebscohost.com/bbs/detail?vid=3&sid=028228161b6a-4f52-b4f0-a27d40ccbc6d%40sessionmgr4&hid=1&bdata=JnNpdGU9YmJzLWxpdmU%3d#db=qbh&A N=71955180; Kleijnen, J., & Smits, M. (2003). “Metrics in Supply Chain Management” Obtenida el 17 de Mayo de 2013, de http://www.jstor.org/stable/4101738; http://www.iue.edu.co/documents/emp/herramientasInfGestion.pdf

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Conclusiones

El primer aspecto destacable es que la mayor parte de las herramientas requieren el trabajo en equipo como escenario para su óptima aplicación, teniendo en cuenta que un conjunto de personas alrededor de una mesa, tal y como generalmente se cree, en modo alguno significa que estén trabajando en equipo. Desgraciadamente, una de las principales dificultades para rentabilizar el uso de las herramientas es la deficiente capacidad para trabajar en equipo que se detecta en la mayoría de las organizaciones. El otro aspecto importante a tener en consideración es que la mayor parte de las Herramientas son rediseñables, son modificables en su formato, propósito o mecánica de implantación, o son aplicables con finalidad diferente a la que en principio propone la herramienta. En muchas organizaciones hemos cambiado la versión original de algunas herramientas con resultados altamente satisfactorios. Una última cuestión lo constituye el enfoque centrado en la participación del personal y directivos, ya que sólo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la experiencia y conocimientos del personal, sino que además contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicación y puesta en marcha. Cualquier metodología que permita implementar un sistema de indicadores de gestión debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador, para permitir una adecuada retroalimentación, y además presentar información clara y complementarse con otras herramientas de gestión que ayuden a analizar causas y a establecer puntos de mejora para sustentar así la decisión a tomar. Si es posible, debe mostrarse la relación que presenta con otros indicadores.

 Objetivo. Muestra la mejora buscada, hace evidente el reto.  Definición. Debe ser simple y clara, e incluir además sólo una característica.  Responsabilidad. Indica el área dueña del indicador y por lo tanto la responsable de las acciones que se deriven del mismo.  Recursos. De personal, instrumentos, informáticos, entre otros.  Periodicidad. Debe ser la suficiente para informar sobre la gestión.  Puntos de lectura. Debe tenerse claro en qué punto se llevará a cabo la medición, al inicio, en una etapa intermedia o al final del proceso.

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