La Ventaja Competitiva Por Medio De La Mejora Continúa.docx

UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ACOSTA ARROYO FERNANDO ENRIQUE

LA VENTAJA COMPETITIVA POR MEDIO DE LA MEJORA CONTINÚA Y LA BUSQUEDA DE DESPERDICIOS EN LAS ORGANIZACIONES

La ejecución de actividades en las empresas tiene como finalidad ofrecer productos o servicios a cambio de un beneficio, para ello es necesaria la transformación de la materia prima mediante un proceso en donde se utilizan diferentes recursos, tales como: recursos humanos, materiales y recursos financieros. La operación conjunta agrega valor al producto en cada actividad del proceso, el conocimiento de estas actividades es el punto de partida en la optimización de recursos para la empresa, esto se puede adquirir realizando un recorrido de manera analítica por el Gemba, con el fin de conocer a fondo el lugar de la acción, en donde se lleva a cabo el trabajo. Es ahí donde observar, escuchar, preguntar y tomar datos de manera directa son los pilares que permiten plantear soluciones e ideas de mejora en las operaciones de la empresa, por consiguiente, estas soluciones conllevan adoptar de manera propicia “la filosofía Kaizen”

[1],

buscando contemplar la reducción de

costos, el comportamiento, las convicciones y la conducta de todos los miembros involucrados hacia un objetivo en común de mejorar con respecto a la calidad y productividad, todo ello a través de acciones diarias, por pequeñas que estas puedan llegar a ser. Desarrollar un plan Kaizen en términos de acción, debe consistir en cambios, bien sean bruscos o flexibles donde el cuestionamiento de las técnicas o metodologías brindan un indicador de eficacia y eficiencia, y consigo un panorama de efectividad y rentabilidad en los procesos, en lo cual la detección de “Mudas”

[2]

es elemental

para la eliminación de factores que no agregan valor al producto, debido que estos Kaizen: cambio/ mejorar, mejoramiento continuo Muda: desperdicio/ despilfarro Mura: irregularidad, inconsistente Muri: un trabajo difícil, estresante

recursos no tienen la utilización adecuada para transformar materiales, información o servicios para generar productos. La muda, mura y muri obstaculizan la riqueza organizacional, de tal modo que no se controlan las variables en el flujo de valor, asimismo indica el trabajo irregular en donde se interrumpe el flujo del programa de producción, y además, aquellas actividades sobrecargadas que realizan con dificultad por parte del recurso humano o de maquinaria. Las tres Mu se entrelazan entre ellas, se deben atacar de manera simultánea

generando procesos más

eficientes, “la efectividad de estas modificaciones depende del análisis crítico y de oportunidades de mejora” [3], con el fin identificar los momentos donde se añade valor y eliminar los que no, mejorando el desempeño de los procesos. Sin embargo, para implementar un plan de mejora es necesario la gestión por proceso, lo cual informa según el enfoque de la “Norma ISO9001” [3]. Aplicar un sistema de calidad implica explorar todas las actividades a realizarse en un proceso, de manera análoga destacar los tipos de mudas que se pueden presentar en dicha actividad, asimismo optimizar la entrega de valor, para la máxima satisfacción de todas las partes interesadas. En ese orden de ideas, las organizaciones poseen características propias, sin embargo, se destacan estos principales términos en la “gestión de procesos” [4]: En las entradas y salidas, siendo este el inicio y el final del flujo de valor, se deben definir cuáles y cuantas actividades son necesarias para lograr el propósito del proceso, de tal manera que sea posible evitar la muda de procesamiento, espera, movimiento y transporte, logrando tener una buena distribución en la planta, permitiendo que el producto fluya continuamente, teniendo un proceso equilibrado y sin tiempos descoordinados entre dos o más actividades del proceso. La secuencia e interacción en la entrada al proceso de la materia prima por parte de los proveedores, debe ser de manera clara y planificada de acuerdo con la demanda y pedidos solicitados, este requerimiento de materias primas debe ser establecido con criterios de calidad y medidas de costes bajos, por otro lado, la planificación de a quien se le entrega el producto o la salida del proceso, incluye la Gemba: el lugar real/ sitio de trabajo Ciclo PHVA: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar Valor agregado: es cualquier operación o actividad que cambia, convierte o transforma materiales, información o servicio en un producto que el cliente está dispuesto a pagar

logística de distribución que en efecto debe ser efectiva para la debida adquisición de los clientes, eludiendo muda de sobreproducción, inventario y transporte, lo cual incurre por la carencia de pronósticos eficientes o el producir “por si acaso”, dando como resultado una producción descontrolada que acumula material de productos terminados, que en consecuencia generan costos mayores de inventario. Aplicar los métodos y criterios estratégicos en cada fase del proceso, debido que para cada una de las actividades tiene un procedimiento requerido para la creación del producto, de esta manera, especificar como agregar valor en cada actividad es fundamental, todo ello sin desperdicio de movimientos, procesamiento y de espera. Para esto es necesario que las operaciones estén controladas por estándares establecidos anteriormente, bien sea, por la toma de datos o muestras simuladas. Especificar los recursos necesarios para el desarrollo del proceso, lo cual pueden ser: talento humano, infraestructura, tecnológicos y financieros. consigo es necesario asignar responsabilidades y autoridades en las diferentes áreas de una organización, en donde responda porque las actividades se realicen y como están planificadas para lograr los resultados esperados, previniendo de manera óptima la producción de productos defectuosos, a su vez detectando los riesgos y oportunidades, así analizando de manera general los aspectos que pueden afectar cada área del proceso, lo cual pueden ser variables que en consecuencia genere productos defectuosos, dichas variables pueden ser de tipo humano, técnico, ambiental, operacional, entre otras. Evaluar e implementar modificaciones son necesarias para lograr una mejora en el proceso, eliminando las mudas con ayuda de herramientas de control estadístico e indicadores operacionales y de gestión, junto a un sistema del “ciclo PHVA” [5] donde la utilización de las capacidades, conocimientos, aptitudes, experiencias verifiquen los resultados y beneficios adquiridos. El propósito acorde a mejorar los procesos cosiste en la detección de mudas, ya sea

mudas

de

sobreproducción,

inventario,

reparaciones,

movimiento,

procesamiento, espera y transporte. Debito que estas están presentes en todas las Kaizen: cambio/ mejorar, mejoramiento continuo Muda: desperdicio/ despilfarro Mura: irregularidad, inconsistente Muri: un trabajo difícil, estresante

organizaciones, eliminarlas o reducirlas genera competitividad en el mercado, esta metodología no es solo aplicable al sector de la manufactura, de forma tal que es adaptable a sectores diferentes como de la logística, alimentación, sanidad, servicios, aeronáutica, construcción, educación, y demás. En síntesis, en un sin número de actividades diarias las mudas son apreciadas, ya sea en la vida cotidiana al hacer una fila en un banco, al desplazarse de un lugar a otro de manera poco eficiente, la utilización inadecuada de espacios, entre otras. Por otro lado, la industria radica un cambio en la mentalidad de la empresa, de tal manera que pueda ser productiva. La gestión de un plan Kaizen, debe determinar los desperdicios más grandes, dentro de las siete mudas, ya identificados, buscar que origina ese desperdicio, por último, tomar acciones para disminuirlos. En conjunto requiere cambiar la forma de trabajar, de innovación en los procesos para alcanzar beneficios en donde la optimización de recursos tales como: mano de obra, espacios y tiempo libren el potencial de la organización para generar utilidades. Conforme a las acciones y adopción de esta cultura, las organizaciones adquieren beneficios tales como Identificar las responsabilidades, mejora la comunicación interna, obtener relaciones causa-efecto en las actividades, tener en cuenta al cliente, simplifica actividades del día a día para un funcionamiento efectivo. Mejorar implica en muchos casos salir de la zona de confort, es una situación ardua que toda organización debe enfrentar de manera apropiada para mantenerse en la competencia, en otras palabras, acapara la toma de decisiones de una manera estratégica, ya sea para innovar y/o automatizar una actividad en la empresa, asimismo teniendo en cuenta características operacionales, financieras y administrativas que brinden una minimización de costos y un mayor impacto positivo en el mercado.

Gemba: el lugar real/ sitio de trabajo Ciclo PHVA: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar Valor agregado: es cualquier operación o actividad que cambia, convierte o transforma materiales, información o servicio en un producto que el cliente está dispuesto a pagar

BIBLIOGRAFIA

[1]. “Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba)” de Masaaki Imai. Traducción de la primera edición, 1998. Editorial McGraw-Hill Interamericana, S.A. [2]. “Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba)” de Masaaki Imai. Traducción de la primera edición, 1998. Editorial McGraw-Hill Interamericana, S.A. cap. 6 [3]. Víctor Burckhardt Leiva. ESTRATEGIA Y DESARROLLO DE UNA GUÍA DE IMPLANTACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2015. 3ciencia [4]. “Gestión de calidad orientada a los procesos” de José Antonio Pérez Fernández de Velasco. ESIC Editorial, 1999-Escuela superior de gestión comercial y marketing [5]. Montoya L., J. y. (1998). La gestión gerencial y el sistema de aseguramiento de la calidad ISO 9000. . Medellín: Universidad EAFIT., 1 y 2.

Kaizen: cambio/ mejorar, mejoramiento continuo Muda: desperdicio/ despilfarro Mura: irregularidad, inconsistente Muri: un trabajo difícil, estresante