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textos docents

Las constantes transformaciones que se producen en nuestro entorno han propiciado cambios en los modelos de organización de las empresas, lo cual conlleva que se dé cada vez más importancia al control de gestión y a los procedimientos para llevarlo a cabo. Ahora bien, estos sistemas de control solo se desarrollarán correctamente si se toman en cuenta el contexto y la cultura de cada compañía, sin perder de vista la creación de valor para la empresa y la mejora continua. Aplicado de forma adecuada, el control de gestión ayuda a elegir las mejores estrategias, a tomar decisiones acertadas y a facilitar la información precisa, convirtiéndose en un instrumento idóneo para coordinar y cohesionar a toda la organización.

textos docents

control de gestión Herramientas para aportar valor Enrique Fuentes Moreno Departamento de Economía y Organización de Empresas

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Índice

Introducción ...........................................................................................................

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5. 6.

Capítulo 1 El control de gestión. Fundamentos El control de gestión .................................................................................................. Secuencia lógica en la planificación ......................................................................... Definición de políticas ................................................................................................ Previsiones (entorno) ................................................................................................. Objetivos ....................................................................................................................... Planificación / Programación / Presupuesto ........................................................... Ejecución ...................................................................................................................... Control .......................................................................................................................... Comparativa de sistemas de control de gestión ................................................... Relación sistema de control de gestión vs. estructura organizativa de la compañía ......................................................................................................... Principios del sistema ............................................................................................... Objetivos concretos del control de gestión ...........................................................

1. 1.1. 1.2. 1.3. 2. 3. 4. 5.

Capítulo 2 El entorno del control de gestión Centros de responsabilidad ...................................................................................... Centro de responsabilidad ......................................................................................... Tipos de centro de responsabilidad .......................................................................... Coordinación entre centros de responsabilidad ...................................................... Cultura de la empresa ............................................................................................... Nuevos entornos competitivos ................................................................................ Funciones del controller, responsable del control de gestión ............................. Ética ..............................................................................................................................

13 13 14 16 17 19 19 20

1. 2. 3. 4. 5.

Capítulo 3 Indicadores de gestión y cuadros de mando Factores clave .............................................................................................................. Indicadores .................................................................................................................. Cuadro de mando ....................................................................................................... The Balanced Scorecard: el cuadro de mando integral ......................................... Indicador estrella EVA (Economic Value Added) ....................................................

21 23 23 25 31

1. 2. 3. 4. 5.

Capítulo 4 Filosofías de gestión Just in Time (JIT) ......................................................................................................... Calidad total (TQM) ................................................................................................... Reingeniería de procesos ........................................................................................... El Benchmarking ......................................................................................................... Teoría de las limitaciones (TOC) ..............................................................................

39 41 44 45 47

1. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 3. 4.

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Capítulo 5 El proceso presupuestario Proceso presupuestario ............................................................................................. Requisitos .................................................................................................................... Etapas y responsabilidades ....................................................................................... Definición y caracterización ....................................................................................... Procedimiento para realizar un presupuesto .......................................................... Elaboración de un presupuesto ................................................................................ Métodos de cálculo ....................................................................................................

51 51 51 52 52 53 62

Capítulo 6 Gestión presupuestaria del área comercial 1. Análisis de desviaciones de ventas .......................................................................... 2. Análisis de márgenes .................................................................................................. Ejercicios ......................................................................................................................

65 67 72

Capítulo 7 Gestión presupuestaria del área de producción 1. Área de producción. Introducción ........................................................................... Ejercicio ........................................................................................................................

75 76

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Capítulo 8 Gestión presupuestaria del área financiera Introducción ................................................................................................................ Ratios financieros ....................................................................................................... Ratios de tesorería ...................................................................................................... Ratios de rentabilidad ................................................................................................ Ejemplo de desviaciones ........................................................................................... Tipos de gestión .......................................................................................................... Cash Management ...................................................................................................... Optimizar el balance neto financiero ....................................................................... Análisis de desviación de costes financieros ..........................................................

81 81 81 82 82 83 83 84 84

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Capítulo 9 Gestión por actividades: costes ABC / ABM Introducción ................................................................................................................ Definición de costes ABC ........................................................................................... Gráfico ejemplo de la imputación de costes ABC .................................................. Pasos para poner en marcha un sistema de costes ABC ...................................... Ventajas e inconvenientes del sistema ABC ............................................................ Ejercicio de muestra ...................................................................................................

87 88 88 89 89 90

Capítulo 10 Reporting 1. Recomendaciones para preparar el reporting ........................................................ 2. Contenido del reporting .............................................................................................

93 94

Bibliografía ..............................................................................................................

97

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

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Capítulo 3

INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADROS DE MANDO

La necesidad de información para la toma de decisiones de la dirección hace que la tendencia recomendable sea: • • • • •

Tener menor énfasis en los indicadores financieros. Ser aproximadamente exacta y rápida, mejor que perfecta y tarde. Ser oportuna en el tiempo. Tener carácter anticipativo. Procurar tener una visión interna y externa.

Cadena de valor

1) Definir los factores claves de éxito (aspecto, variable, característica que se considera clave para el éxito de la empresa a largo plazo y le va a permitir aumentar  o mantener su capacidad competitiva). Características de estos factores claves: – Que sean capaces de explicar el éxito a largo plazo. – Que tengan un impacto significativo en la cuenta de resultados. – Que originen acciones inmediatas cuando se produzcan cambios en el plano estratégico. – Que recojan información del entorno. 2) Definir los objetivos. 3) Definir los indicadores.

1. Factores clave Tipos de factores clave: • • • •

Derivados del entorno. Derivados de la industria y del sector. Derivados de la posición competitiva de la empresa. Temporales. Ventajas de definir bien los factores clave de éxito:

• Relaciona estrategia con acciones concretas. • Podemos conseguir dos tipos de indicadores: − Indicador de rendimiento: a tiempo real. − Indicador de resultados: al final del proceso.

CAPÍTULO 3. INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADROS DE MANDO

El punto de partida para definir bien un sistema de indicadores y cuadros de mando es tener una máxima claridad estratégica y saber relacionarla adecuadamente con los indicadores. Para ello:

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• Ayuda la gestión de la dirección en la toma de decisiones. • Ayuda a la planificación. Problemas: • Limitación de los sistemas contables. Es preciso diseñar un nuevo sistema de información que recoja la información que necesitamos. • A veces, la información es externa (cuotas de mercado) y difícil de conseguir. • Es difícil buscar indicadores que midan ciertas variables (→ medición indirecta). • Necesidad de entender igual el factor clave a todos los niveles de la empresa. • La elección de indicador se verá condicionada por la manera en que queden definidos los factores claves.

Ejemplos 1. Flexibilidad ¿Qué entendemos por flexibilidad? Capacidad de respuesta

indicadores:

Para la entrega de productos

A las referencias no estándar de nuestro catálogo

% de productos entregados en fecha

% de referencias no estándar en nuestro catálogo

Sobre un mismo factor clave, la empresa debe decidir qué significa exactamente. 2. Productividad ¿Qué entendemos por productividad? Eficacia de la gestión de la producción

indicadores:

A nivel de recursos de MP

A nivel de recursos de MOD

% de mermas

Tiempo trabajando Tiempo presencia

3. Calidad ¿Qué entendemos por calidad? Cumplimiento de las expectativas de los clientes

indicadores:

Calidad en la producción

Calidad como satisfacción

% de productos que hacemos bien a la primera (calidad interna)

% de devoluciones sobre ventas (calidad externa)

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2. Indicadores Definición: instrumento empírico que permite representar la dimensión teórica de una variable clave. El factor clave es lo que es necesario medir y el indicador es cómo medirlo. Tipología de indicadores: 1) Indicadores externos Indicadores internos 2) Indicadores cualitativos (ISO, no-ISO) Indicadores cuantitativos 3) Indicadores monetarios (€) Indicadores no-monetarios (no €) 4) Indicadores de resultado (al final del periodo) Indicadores de rendimiento (del proceso, a tiempo real)

Ejemplos Propósito

Productividad ∇ Costes

Satisfacción del cliente

Calidad

Servicio excelente

Calidad total

Problemas y acciones concretas

Medida

Indicador

Cálculo

Medir la eficiencia del equipo productivo

Utilización del equipo productivo

h. product. máq.

Calidad de servicio

Pedidos entregados en el plazo

Calidad de productos

h. disp. máq.

nº. pedidos entregados nª. pedidos totales

%

Devoluciones N.º de % devoluciones Ventas por problemas de calidad

Averías: % mantenimiento constante Falta de MP Problemas de MoD

Comentarios al cálculo

Frecuencia Responsable

En las horas Diaria disponibles no se incluye las horas de parada o mantenimiento

Director de producción

Rotura de stock debido a: • Problemas de planificación: buscaremos herramientas de nueva gestión. • Problemas con proveedores: buscaremos nuevo proveedor. • Problemas de capacidad: inversión o subcontratación

—

Diaria

Objetivo: calidad como excelencia es imposible, es una visión a l/p. A c/p, trataremos de ir reduciendo el % de devoluciones sobre ventas.

—

Semanal / Director mensual comercial

Director de logística

3. Cuadro de mando El cuadro de mando es un soporte de información periódica pensado para facilitar la consecución de los objetivos estratégicos, la toma de decisiones y para informar de las desviaciones sobre factores claves que estamos teniendo.

CAPÍTULO 3. INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADROS DE MANDO

F.C.E

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Reflexiones (ventajas): • • • •

Control previo a la ejecución. Sistema de alerta permanente. Seguimiento periódico (puedes comprobar la evolución). Están pensados para formular acciones correctoras. − Definir los puntos críticos / factores clave de éxito (FCE). − Definir el equilibrio entre índices financieros y no financieros. La información del cuadro de mando deberá ser: necesaria, reciente, oportuna, fiable, relevante (para la toma de decisiones) y flexible.

El esquema/ejemplo más simple de un cuadro de mando mensual:

Indicador

Info año X-1

Presupuesto

Info año X

xxx

xxx

xxx

Siendo los indicadores por áreas: • Comercial − Ventas en unidades/euros (ingresos) − Pedidos en unidades/euros (cartera viva) • Producción − Unidades producidas − % productos mal fabricados − Eficiencia del equipo productivo

Horas productivas máquina Horas disponible máquina

− Eficiencia de la MOD

Horas productivas presencia Horas presencia

• Distribución (logística) − % entregas en fecha − N.º transportes urgentes • Compras − Precio materia prima importante (€/kg) − Índice precio de compra − Días proveedores Compras × 360 Proveedores • Clientes − Días de cobro

Ventas Clientes

× 360

− Saldo impagados

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• RRHH − Absentismo laboral − N.º de personas (directas/indirectas/estructura/temporales)

• Indicadores financieros: − EBIT: B.º antes de intereses impuestos − EBITDA: B.º antes de intereses impuestos y después de amortizaciones − Cash flow generado en el periodo

Kaplan y Norton comienzan a desarrollar el cuadro de mando integral hacia el año 1990, hasta que en 1996 publican su libro Cuadro de Mando Integral. El cuadro de mando integral da a los directivos de las compañías una herramienta para alcanzar el éxito a largo plazo, para ser competitivos a largo plazo. El BSC traduce la estrategia, la misión de una organización en un abanico de medidas, de actuaciones concretas para conocer que estamos en el camino que se ha definido. En la era de la información, las compañías para ser competitivas deben tener nuevas capacidades, nuevas habilidades para movilizar y explotar los activos intangibles. Estos activos invisibles permitirán mantener y conquistar nuevos clientes, ofrecer productos y servicios innovadores de calidad a precio y condiciones competitivas, involucrar y motivar a los trabajadores en la mejora continua y ser capaces de aplicar la más moderna tecnología. El BSC nace como síntesis entre el modelo clásico de contabilidad financiera de costes históricos y un punto de vista a largo plazo. Los indicadores financieros cuentan la historia, el pasado, pero son inadecuados para explicar a las compañías qué tienen que hacer para crear un valor de futuro. El cuadro de mando integral debe transformar la estrategia y el objetivo de una organización en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores serán un equilibrio entre las cuatro perspectivas. El cuadro de mando se utiliza para: 1) Aclarar y traducir la estrategia y la misión de la compañía. Podemos poner énfasis en criterios de mercado, de crecimiento, de cash..., cada empresa deberá decidir cuál es la estrategia y cuál es la misión que quiere tener. 2) Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos. Comunicar a toda la organización mediante los medios que decida la compañía, boletines, comunicados, intranet..., informando a todos los empleados de los objetivos críticos que la compañía debe alcanzar. 3) Planificación y establecimiento de objetivos. Para alcanzar objetivos financieros importantes se tienen que establecer objetivos para clientes, procesos internos y formación y crecimiento. Se establecerán relaciones causa-efecto. Este proceso permite a la organización cuantificar resultados a largo plazo, identificar los mecanismos y los recursos necesarios y establecer metas a corto plazo. 4) Obtener un feedback y dar la formación estratégica.

CAPÍTULO 3. INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADROS DE MANDO

4. The Balanced Scorecard: el cuadro de mando integral

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En los tiempos que corren, las organizaciones no pueden ser demasiado lineales y estables. La Dirección necesita recibir el feedback de los miembros de la organización sobre las estrategias que se están desarrollando para poder cuestionar las hipótesis iniciales que habían definido. En conclusión: • Proceso que permite traducir los objetivos estratégicos en resultados (estrategia: proceso por el cual una organización quiere obtener una posición competitiva, ventajosa a largo plazo). • Pretende/permite mejorar los aspectos que se consideran estratégicos construyendo relaciones causa-efecto. Estrategia

Hechos concretos

Relaciones causa-efecto

Éxito a largo plazo

1. Cuadro de mando integral: traduce/define/clarifica la estrategia. 2. Ayuda a comunicar la estrategia a toda la organización. 3. Planificar los logros y metas planteados por la organización. 4. Feedback (reflexión). 5. Opiniones sobre la estrategia. 6. Se puede modificar la estrategia anterior.

Clarificar y traducir la visión y la estrategia

Comunicación

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Formación y feedback estratégico

Planificación y establecimiento de objetivos

El BSC complementa indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos del BSC se derivan de la estrategia de la organización y contemplan la organización desde cuatro perspectivas: 1) Financiera: ¿cómo hay que aparecer ante los accionistas para tener éxito financiero? Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas de nuestras acciones. Los objetivos que se encuentran en este capítulo son rentabilidad, rendimientos financieros, beneficios... 2) Clientes: ¿cómo hay que aparecer ante los clientes para lograr los objetivos? Aquí se identifican los segmentos de clientes y de mercado. Añadiremos los indica-

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dores habituales de clientes, aquellos que muestran el valor añadido que la empresa da a sus clientes. 3) Procesos internos: ¿cómo tenemos que mejorar nuestros procesos para satisfacer a los accionistas y los clientes? Se identifican los procesos críticos y se intenta identificar procesos nuevos, innovadores donde la empresa deberá ser excelente. 4) Formación y crecimiento: ¿cómo mejoraremos para adaptarnos a los cambios? La formación y el crecimiento vienen por tres vías principales: las personas, los sistemas y los procedimientos. Será necesaria la recalificación de los empleados y buscar indicadores genéricos que controlen la implicación, la motivación, etc. Los sistemas de información pueden medirse mediante la disponibilidad de la información para la toma de decisiones. Los procedimientos nos harán estudiar cómo debemos hacerlo para ser mejores.

Finanzas

Clientes

VISIÓN Y ESTRATEGIA

Formación y crecimiento

Ligado al concepto del BSC encontramos el MBO (Management by Objectives), gestión por objetivos. El MBO crea una relación entre la estrategia de la dirección general y las actuaciones de cada una de las personas de niveles inferiores. Sigue el principio de descentralización y autocontrol de cada miembro de la organización. Orienta la actuación hacia los resultados diciéndole al empleado qué tiene que hacer y pidiéndole su parecer y su acuerdo. Se trata de involucrar y motivar a todo el equipo de personas. Tendremos revisiones periódicas y una relación directa con el sistema de incentivos. Los principios son: • Establecimiento de los objetivos y las metas en cascada. • Objetivos específicos para cada miembro de la organización. • Participación en la toma de decisiones. • Concretar en el tiempo. • Evaluación y feedback. En síntesis, los objetivos se definen con la palabra smart: S: Específico (specific) M: Mensurable (measurable) A: Alcanzables (achievable) R: Orientado al Resultado (result oriented) T: Tiempo concreto (time based)

CAPÍTULO 3. INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADROS DE MANDO

Procesos internos

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todos los niveles deben estar involucrados

Dirección Objetivos de la compañía Directivos Objetivos por BU Responsables de departamento Objetivos por departamento Cuarto nivel Objetivos personales Diferentes niveles

ejemplo de establecimiento de objetivos en cascada

Hemos de ajustar los objetivos individuales a los corporativos

Nivel 1

Objetivo estratégico Aumento de ventas X%

Acciones estratégicas – Desarrollo de nuevos productos – Fidelización de clientes – Ganar nuevos clientes

Nivel 2

Objetivo estratégico

Nivel 3

Ganar nuevos clientes Y% y X%

– Desarrollar una nueva estrategia de marketing – Analizar una nueva familia de clientes – Aumentar los clientes del grupo A

Objetivo estratégico Aumento de clientes del grupo A

– Conocer el mercado y las demandas de los clientes – Aumentar el contacto con los clientes

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ejemplo de cuadro de mando integral bsc

MAPA ESTRATÉTIGO FINANCIERA

Aumento del valor de la compañía Aumento de beneficios

CLIENTES

Aumento de la cuota de mercado

Mejora de los diseños

Ofrecer el mejor servicio técnico y comercial

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVAS

Aumento de rotación de activos

Reducir el tiempo de aparición de nuevos productos en el mercado

Mejorar la cadena de suministros

Procesos excelentes: rápidos, flexibles, eficientes y fiables

Mejora de la formación técnica y comercial

Mejora de los conocimientos de las herramientas informáticas

Aumento de la implicación y motivación del personal

indicadores del cuadro de mando

código

F1

indicador

EVA

Año

unidad

k€

Trimestre

Año

Real

Real

Real

Previsión

Previsión

Real + previsión

periodo

anterior

primer

segundo

tercero

cuarto

actual

Real A-1

35

8

7

8

7

30

Budget

32

10

12

8

10

40

Real/Prev.

30

8

15

12

8

43

Real A-1

F2

Ebitda

k€

Budget Real/Prev. Real A-1

F3

Ebit

k€

Budget Real/Prev. Real A-1

F4

Rotación de activos

k€

Budget Real/Prev.

CAPÍTULO 3. INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADROS DE MANDO

Perspectiva financiera

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Perspectiva de clientes

código

indicador

C1

Satisfacción del cliente

Año

unidad

periodo

Trimestre

Año

Real

Real

Real

Previsión

Previsión

Real + previsión

anterior

primer

segundo

tercero

cuarto

actual

Real A-1

puntos Budget Real/Prev. Real A-1

C2

Cuota de mercado

%

Budget Real/Prev.

C3

Nuevos diseños ofrecidos

Real A-1

n

Budget Real/Prev. Real A-1

C4

Reclamaciones del cliente

%

Budget Real/Prev.

Perspectiva de procesos internos

código

indicador

P1

Servicios o productos entregados en la fecha pedida

P2

P3

P4

Reducción de los tiempos de los procesos productivos Tiempo de entrega al cliente un producto Tiempo para lanzar al mercado nuevos productos

Año

unidad

%

Trimestre

Año

Real

Real

Real

Previsión

Previsión

Real + previsión

periodo

anterior

primer

segundo

tercero

cuarto

actual

Real A-1

80%

80%

75%

85%

86%

82%

Budget

95%

95%

95%

95%

95%

95%

Real/Prev.

82%

90%

92%

90%

90%

91%

Real A-1

%

Budget Real/Prev. Real A-1

t

Budget Real/Prev. Real A-1

t

Budget Real/Prev.

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Perspectiva de formación y crecimiento

código

indicador

H1

Número de sugerencias hechas

unidad

Año

periodo

Trimestre

Año

Real

Real

Real

Previsión

Previsión

Real + previsión

anterior

primer

segundo

tercero

cuarto

actual

Real A-1

%

Budget Real/Prev. Real A-1

H2

Horas de formación

%

Budget Real/Prev.

H3

H4

Empleados con titulación técnica acreditada Número de promociones internas

Real A-1

t

Budget Real/Prev. Real A-1

t

Budget Real/Prev.

Conclusión El cuadro de mando integral pretende ir más allá de un conjunto de indicadores, quiere traducir la estrategia en acciones concretas y en indicadores que midan el avance de estas acciones. Esto permite obtener información relevante sobre factores que pueden llevar al éxito a la organización identificando las relaciones causa-efecto de estos resultados.

Se centra en intentar medir los intangibles de la empresa, la fuente generadora de posibles futuros beneficios, carente en muchos casos de representación física y de representación en el balance de la compañía que va a hacer que una empresa tenga éxito a largo plazo. ¿Cómo medimos el valor añadido generado por una empresa? Indicadores tradicionales: 1) Precio de mercado de las acciones. Si Δ Precio de las acciones → Δ Valor Añadido Limitaciones: • Si no se cotiza en bolsa, no aporta nada. • Influencia de los movimientos generales bursátiles. 2) Rentabilidad financiera Beneficio neto Fondos propios Limitaciones: • Muy financiero: no incluye información sobre activos no tangibles. • Se puede modificar por criterios puramente contables.

CAPÍTULO 3. INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADROS DE MANDO

5. Indicador estrella: EVA (Economic Value Added)

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