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A l’Attention de Monsieur le Général de Brigade, Directeur du Collège Royal de l’Enseignement Militaire Supérieur. OBJET: Synthèse d’ouvrage " La Conduite de projets "

Introduction L’Auteur : Thierry Hougron ingénier de formation, il dirigea APEX 33, un réseau de consultant spécialiste dans le service. Il a conçu et animé des programmes de formation au CNOF (groupe IFG). Jean jacques COUSTY d’électronique il a été responsable de grands projets dans le secteur automobile où il a pu apprendre côté client. Il est dans le monde des achats et de qualité, dans l’industrie le tertiaire chaque étape de son métier c’est un projet qui commence avec des acteurs, des relations interne et externe, ou nous sommes parents ou enfants, clients ou fournisseurs. Le chef de projet agit en patron d'une micro-entreprise. Acteur clé, il doit tout à la fois d’abord anticiper : planifier, coordonner, accompagner ; gérer : les budgets, les risques et la rentabilité des travaux ; assurer : la qualité, le respect des délais et des objectifs ; et enfin communiquer : plaider, négocier, convaincre. À travers 101 règles, concrètes et précises, chacun trouvera des repères solides pour bâtir et réussir son projet. Cette seconde édition est enrichie de 20 nouvelles règles qui abordent les aspects humains de la gestion de projet (gestion d'équipes interculturelles, gestions des compétences, motivation...) Que vous soyez membre du comité de direction, chef de projet ou intervenant ponctuel, ce livre vous aidera à apporter une contribution plus efficace à tout projet auquel vous collaborerez ou à le piloter avec succès. La conduite pragmatique des projets est-elle une nécessité ? La conduite pragmatique des projets est une nécessité, parce que la plus part des entreprises ces sont lancées ou se lances dans les Managements par projet (MPP). Malgré des expériences plus ou moins réussies, l’obligation de gérer en transversale ou de décloisonner les métiers devient une évidence pour les directions d’entreprises dans les conditions internationales de mondialisation actuelle. Pourquoi est-elle une nécessité ?

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On achète un délai autant qu’une qualité (qui est un prérequis) ou qu’un prix. Etre prêt le premier, s’installer dans une niche avant le concurrent ou proposer une innovation avant les autres, tel est le challenge à l’échelle de la planète. Dans des marchés à pénalités la réalisation du délai se traduit en euros ou en dollars. Elle devient un facteur de rentabilité à part entière. Les budgets d’études et de développements diminuent Les grands d’honneurs d’ordres rechignent de plus en plus à payer des études « pour voir ». Certains s’y refusent franchement. Les coûts d’études s’amortissent sur des produits ou des prestations. Pour les produits de marchés, la perspective d’un développement onéreux tue le projet avant même qu’il ne soit né. Nous devons réduire les coûts à tout le niveau, y compris ceux de la conception et ceux de l’utilisation. Audelà, les coûts de maintenance et de démantèlent ou de recyclage sont intégrés dans la notion des coûts global. Un autre facteur est en train de prendre une dimension encore plus grande : c’est le coût de l’impact environnemental qu’a induit le produit par son développement, sa fabrication, son utilisation, et sa destruction. La guerre de la qualité est déclarée Le monde entier tente de maitriser et améliorer la qualité. La course à la certification en témoigne. La maîtrise de la performance passe par la bonne utilisation des compétences. La qualité résulte pour une part importante de la capacité de l’entreprise à mettre se compétence en œuvre. La conduite pragmatique des projets : comment faire ? La conduite pragmatique des projets (CPP) met l’accent sur l’anticipation parce que les actions préventives sont plus efficaces que les actions correctives. Elle permet au chef de projet de prendre des décisions avec recule et lui donne le temps de régler les problèmes sans subir la pression. Elle énonce des règles qui permettent de réussir. Elle préconise de les appliquer dès que possibles afin de gérer les problèmes dans le calme plutôt que dans l’agitation. Pour y parvenir, et mot clé : anticiper. Les règles de la CPP sont énoncées dès qu’il possible de les appliqués dans le cours du projet.  L’idée (qui peut commencer par « si on faisait ») et examinée avec attention et précisée au plus tôt. La validation constitue le préalable au lancement ; elle anticipe les priorités les priorités à travers les enjeux. Elle désamorce les va-etvient des études en précisant les objectifs. Elle élimine les risques d’échec pour cause de retards ou de budgets sous-évalués. Elle prévient les dysfonctionnements liés à l’environnement du projet.  Le lancement propose de définir clairement les règles de jeu et les implications de chaque acteur. Il suggère de contractualiser le plus possible ces engagements. La clarté apportée par la contractualisation désamorce les sources

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de conflits entre les acteurs du projet, trace le cap et éclaire les acteurs sur leurs missions à venir.  La motivation de l’équipe dote, dès le début du processus de conduite, le chef de projet de moyens d’observation, d’analyse et d’action pour la meilleure cohésion de l’équipe en vue d’atteindre un objectif collectif. Elle permettra au chef de projet d’adapter son style de management aux différents acteurs du projet.

Développement : Le projet se joue avant le projet Un projet est une construction qui nécessite des fondations solides et un bon entrepreneur. Bien avant le choix de la méthode et des outils. Il est nécessaire de se pencher sur les vrais objectifs à atteindre, les hommes qui vont les réaliser ainsi que le management à appliquer. Passer outre une réflexion sur ces trois points est mettre sérieusement en danger la réussite du projet, et peut être de la stratégie de l’entreprise. Les 10 règles qui vous sont proposées ci dessous, loin d’être exhaustive, permettent d’une part de valider que les bons jalons sont posés mais aussi de fonder durablement son projet. Si à la lecture, vous vous rendez compte que certaines des ses règles vous sont étrangères, il n’est jamais trop tard pour les mettre en œuvre, seul ou accompagné d’un consultant dont l’expertise est liée à la conduite de projet. Préalablement, qu’est ce que projet ? Un projet est un objectif à réaliser, dans un contexte précis, pour un délai donné avec des moyens définis et nécessitant l’utilisation d’une démarche et d’outils approprié. Cette définition comporte 6 critères que tout chef de projet se doit de garantir en permanence et de mettre en perspective à chaque prise de décision. Quelles règles soutiennent ces 6 critères ? Règle 1 : identifier précisément l’objectif du projet Un objectif se définit en termes de résultats attendus (ce que le projet doit produire) et en termes d’écart par rapport à une situation existante. Il est nécessaire à ce stade de bien s’assurer que les décideurs sont d’accord sur ces résultats. Dans le cas contraire, un consensus est à rechercher avant tout lancement de projet. Cet objectif sera ensuite décliner en termes de délais (réalistes) et de budgets alloués et disponibles.

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Quel changement le résultat attendu va-t-il générer dans l’entreprise ? celle-ci est elle prête à l’assumer et à la gérer ? La lettre de mission, ou note de lancement, formalisée, reprend ces éléments, et est à négocier entre le chef de projet et sa direction, dans une relation de client à fournisseur interne. Règle 2 : identifier les liens entre les projets Inventorier les projets en cours et prévus dans l’entreprise ; comparer son projet aux autres, évaluer son urgence et son importance en fonction de la convergence de son objectif avec la stratégie de l’entreprise. Votre projet dépend il d’un autre ? Ou vice versa ? Votre objectif est il opposable à celui d’un autre projet ? Règle 3 : limiter le nombre de participants au projet au strict nécessaire Seuls ceux qui apportent un valeur ajoutée directe et clairement identifiée au projet sont appelés à y participer. Ils doivent avoir un pouvoir suffisant pour s’engager sur des objectifs ou des actions. Il n’est pas souhaitable le présence de liens hiérarchiques directs au sein de l’équipe projet. Le chef de projet doit préciser clairement et de manière formalisée, dans le cadre d’une note de cadrage, ce qu’il attend de chacun en termes d’actions, de décisions, d’informations, de reporting et de limites d’autonomie. Le chef de projet doit préciser quelles informations seront transmises, à qui, et selon quelle périodicité. Règle 4 : préciser les règles du jeu liées aux réunions de projet Définir les rôles de l’animateur et des participants, la durée maximale des réunions, et qui dit y participer. Formaliser l’ordre du jour, les comptes rendus et les plans d’actions d’une réunion à l’autre. Règle 5 : identifier les structures d’arbitrage Définir les différents niveaux de pilotage du projet (stratégique et opérationnel), le rôle précis du chef de projet et sa limite d’autonomie en cas de dépassement de budget ou de délais. Qui sera l’arbitre et dans quelles conditions ? Celles-ci sont à négocier en amont du lancement de projet avec sa hiérarchie, qui assure le pilotage stratégique. Règle 6 : repérer en permanence les excès ou les défauts de tension du groupe de projet

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Analyser le climat collectif et les comportements individuels ; le niveau des tensions nous renseigne sur le degré de mobilisation général de l’équipe. Les motivations nous indiquent sur quoi le groupe va spontanément se mobiliser. L’essentiel d’un projet repose sur les hommes, il est nécessaire de réguler les tensions de manière permanente et transparente. Règle 7 : identifier son propre style de management En fonction de son orientation dominante et naturelle à privilégier les individus, l’ambiance de l’équipe ou les résultats, le chef de projet travaillera l’aspect contradictoire de cette dominante afin de se rapprocher d’un style participatif et mobilisateur. Règle 8 : évaluer l’engagement des participants dans l’action Les participants s’engagent ils facilement, et réalisent ils les actions pour lesquelles ils se sont engagés ? Le travail en équipe est il privilégié par rapport au travail individuel ? Règle 9 : évaluer les durées et les charges des actions ; identifier les risques sur la planification Valoriser toute action avant son lancement afin de bien identifier si toutes les conditions sont réunies pour sa faisabilité. Une action entreprise et stoppée faute de valorisation a un impact très important sur la suite du projet et la motivation des acteurs. Valoriser les actions permet de fixer des priorités, de planifier sérieusement la réalisation des actions et de renégocier les exigences de performance avec les acteurs du projet, si besoin était. Règle 10 : manager sa hiérarchie= pour mieux progresser soi même… Le chef de projet peut se contenter de reporter techniquement l’avancement de son projet à sa hiérarchie, il peut aussi s’approcher un rôle de proposition, de suggestion et d’initialisation, en termes d’évolution de pratiques, de communication et de management. Eduquer sa hiérarchie permet d’accélérer les prises de décision, d’entraîner la motivation de ses équipes et de réussir son projet de manière plus certaine.

Conclusion On constate, la gestion des comportements en mode projet, ainsi que la négociation des engagements nécessaires influent tout autant sinon plus, sur sa réussite, que le choix d’une méthode ou d’un système de gestion. Etre un bon manager de projet ne s’improvise pas, mais se travail, seul ou accompagné. Il s’agit là d’une fondation préalable à tout projet. Ce livre simple et compréhensible par tous, démontre à chacun 5

d’entre nous après cet apprentissage dure de notre vie, des métiers qui le composent et pour certains d’entre nous agrémenté de formation dans notre vie professionnelle, ce livre montre l ‘évidence. Je constate que ce livre met en évidence ces nécessaire que nous avons acquis après tant de labeur, leur cause à effet et nous montre où son nos limite, nos vérins a franchir pour arriver au consensus des acteurs et du projet. Ce recueil c’est un peu le livre de la vie et les leçons à en tirer ne s’arrêtent pas comme qu au milieu industriel professionnel, je pense même que certain professionnel de la santé

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