Evolución De La Calidad Y Aporte De Sus Distintos Maestros.docx

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C Evolución de la calidad y aportes de los distintos maestros. PRINCIPIO DE ADMINISTRACION CIENTIFICA 1 Jan 1875. Frederick W. Taylor introduce los principios de la “Administración Científica” para dividir el trabajo en unidades más pequeñas que pueden llevarse a cabo con mayor facilidad, el primer enfoque para abordar los productos y procesos más complejos. El interés se centraba en la productividad. LINEA DE ENSAMBLAJE POR HENRY FORD 1 Jan 1900. Henry Ford introduce, con la línea de ensamblaje, un refinamiento adicional en los métodos de trabajo a fin de mejorar la productividad y la calidad; Ford desarrolló conceptos de ensamblaje a prueba de errores, la auto verificación y la inspección dentro del proceso. PRIMEROS LABORATORIOS DE ESTANDARES 1 Jan 1901. Se establecen en Gran Bretaña los primeros laboratorios de estándares. ASOCIACION DE INSPECCION TECNICA 5 Jun 1920. Se funda en Inglaterra la Asociación de Inspección Técnica; posteriormente se convierte en el Instituto de Aseguramiento de Calidad. Los Laboratorios Bell de AT&T forman un departamento de calidad, centrándose en la calidad, la inspección y las pruebas, y en la confiabilidad del producto. B.P. Dudding emplea métodos estadísticos en General Electric de Inglaterra para controlar la calidad de las bombillas eléctricas. W.A. SHEWHART, CUADROS DE CONTROL 5 Jun 1931. W.A. Shewhart publica Economic Control of Quality of Manufactured Product, donde se describen métodos estadísticos para usarlos con los métodos de cartas de producción y control. DEMING Y SHEWHART, ESTADOS UNIDOS 5 Jun 1938. W.E. Deming invita a Shewhart a presentar seminarios sobre las cartas de control en la Escuela de Graduados del Departamento de Agricultura de Estados Unidos. CARTAS DE CONTROL EN DEPTO DE GUERRA U.S.A 5 Jun 1940. El Departamento de Guerra de Estados Unidos publica una guía para usar cartas de control en el análisis de datos de procesos. Los Laboratorios Bell desarrollan los precursores de los planes de muestreo “military standards” para el ejército estadounidense. CONTROL DE CALIDAD PARA SUMINISTROS, GRAN BRETAÑA 5 Jun 1942. Se funda en Gran Bretaña el Ministerio de Servicios de Asesoría en Métodos Estadísticos y Control de Calidad para Suministros.

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C

FUNDACION DE ASQC 5 Jun 1946. Se funda la Sociedad Americana de Control de Calidad (ASQC, por sus siglas en inglés) como una fusión de diferentes sociedades de calidad. TRABAJO ESTADISTICO DE PEARSON 5 Jun 1947. Pearson realiza su trabajo estadístico, se fundan las ISO DEMING EDUCA A LOS JAPONESES 5 Jun 1950. Deming es invitado a dar seminarios de control estadístico de calidad en la industria japonesa. Deming inicia la ecuación de administradores industriales japoneses: se inicia la enseñanza generalizada de los métodos de control estadístico de calidad en Japón. PRIMER PREMIO DE CONTROL DE CALIDAD 5 Jun 1951. Se crea el Premio Deming en japón (primer premio de control de calidad) JURAN VISITA JAPON 5 Jun 1954. El Control de Calidad se convierte en herramienta gerencial CIRCULOS DE CALIDAD 5 Jun 1961. Nacen los circulos de calidad, un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. CIRCULOS DE CALIDAD EN NORTEAMERICA 5 Jun 1978. Empiezan a aparecer libros sobre experimentos diseñados dirigidos a ingenieros y científicos. Empieza el interés por los círculos de calidad en Norteamérica, el cual crece hasta formar el movimiento de la administración de calidad total (TQM, por sus siglas en inglés). NORMAS ISO 9000 5 Jun 1987. Se publican las normas de estándares de calidad ISO 9000, El Congreso de Estados Unidos establece el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C INCREMENTO EN CERTIFICACION ISO 9000 5 Jun 1990. Se incrementan las actividades de certificación ISO 9000 en la industria estadounidense; los candidatos para el premio Baldrige aumentan de manera sostenida; muchos estados patrocinan premios de calidad basados en los criterios del premio Baldrige.Mexico lanza premio Nacional de Calidad

OCCT 5 Jun 1991. Se crea la OCCT (Organización de la Cultura de Calidad Total) NORMAS COGUANOR 5 Jun 1994. Revisión menor a las ISO 9000Se crean en Guatemala las normas de calidad COGUANOR. NORMAS ISO PARA EL SECTOR AUTOMOTRIZ 5 May 2002. Se crean las nuevas normas de calidad para el sector automotriz ISO 16949 REVISION ISO 9000 5 Jun 2008. Surgen las ISO 9000:2008

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C

Aportes de los maestros de la calidad

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C EDWARD DEMING (1922)

JOSEPH MOSES (1904)

Uno de sus aportes clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, que es un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos: Planear, controlar y mejorar.

ARMAND V. FEIGENBAUM

Creador de “Control total de calidad”. En 1956 introdujo por primera vez la frase “Control de calidad”. Su filosofía se resume en tres pasos hacia la calidad: Liderazgo de calidad, tecnología de calidad moderna y compromiso organizacional.

PHILIP CROSBY (1926) MAESTROS DE LA CALIDAD

La filosofía de Deming se basa en “Los catorce principios gerenciales. Que contribuyen para el desarrollo de la calidad. Uno de sus aportes fundamentales es el de la “Mejora continua”. Otro aporte significativo es el ciclo de PHVA (planear, hacer, verificar y actuar”.

MIKEL HARRY (1890)

KAOURU ISHIKAWA (1915)

GENICHI TAGUCHI (1924)

Continuo y perfecciono el movimiento por la calidad llamado “CERO DEFECTOS”, escribió algunos libros como “La calidad no cuesta”, su aportación más relevante fueron los 14 pasos, en los que explica paso a paso la manera en que una organización podía iniciar y continuar su movimiento por la calidad. Reconocido como el principal arquitecto de la metodología “Six Sigma”

Hizo aportes innovadores por la calidad, se le reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón. El diagrama de causa y efecto. Su mayor contribución fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para el control de calidad en la industria a nivel general. La contribución más importante ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación.

SHIFEO SHINGO (1909)

Autor de Zero Qualiy Control, libro que se centra en la mejora y la prevención de errores de calidad. Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y diseño de los métodos de producción.

JOSEPH MOSES (1904)

Uno de sus aportes clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, que es un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos: Planear, controlar y mejorar.

JAN KARLZON (1941)

Creador del concepto “momentos de la verdad”, a partir del cual desarrollo un programa de administración de calidad para empresas de servicio.

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C

TAIICHI OHNO: (La autonomación) Es el gran creador del Sistema de Producción Toyota, también conocido como “Just in Time”. Entre sus importantes aportes está el desarrollo concerniente a los tipos de desperdicios, las ideas en cuanto a las células de trabajo, la autonomación (es el auto control de la calidad), la utilización del kanban, la gerencia visual y el andón.

Genichi Taguchi Dentro de los aportes de Taguchi se destaca su contribución a la estadística industrial. El japonés planteaba que es más barato rediseñar los procesos de fabricación y productos que realizar acciones de mejora de la calidad tras una auditoría. En base a ese concepto, Genichi Taguchi creó su propia filosofía de la calidad en la cual se planteaba:

Función de pérdida: la calidad se debe definir en forma monetaria mediante la función de pérdida, en la que cuanto mayor sea la variación de una especificación respecto al valor nominal, mayor será la pérdida monetaria transferida al consumidor.

Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.

Variabilidad: Puede cuantificarse en términos monetarios, la variabilidad del funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario

Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto. Optimización del diseño del producto: Se puede diseñar un producto con base en la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.

Optimización del diseño del proceso: Se reducir la variabilidad por medio del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucradas en la manufactura del producto.

Ingeniería de Calidad: Taguchi desarrolló también una metodología que denominó ingeniería de calidad, que se divide en Ingeniería de línea y fuera de línea.

Kiyoshi Susaki,

Gestión Visual: “Es un sistema donde la información necesaria para la gestión operativa está presente allí donde trabajan la personas” La importancia de la disponibilidad de la información necesaria para cada persona en su proceso de trabajo.

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C

Una aportación más moderna de este autor es la “mini compañía”. Se trata de organizar cada una de las áreas de trabajo “homogéneas” como si fuera una “mini empresa”, con sus proveedores y clientes, objetos a cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc. Toda esta información está disponible y a la vista para todos los componentes de la mini empresa. Este modelo de mini compañía permite: •

Promover el espíritu de equipo.

•

Desarrollar la orientación al cliente externo e interno.

•

Favorecer la cooperación entre áreas.

•

Canalizar la participación.

•

Acelerar la resolución de problemas.

•

Desarrollar la visión directiva de los mandos medios.

Autores relevantes: BASES DE LA FILOSOFÍA DE DEMING ·

Descubrir mejoras: Productos / Servicios.

·

Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.

·

Para poder evitar variaciones propone un CICLO.

·

A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD.

·

La administración es la responsable de la mejora de la CALIDAD. APORTES

Mejora continua Los 14 puntos de Deming 1. Crear conciencia en los propósitos 2. Adoptar una nueva filosofía 3. Terminar con la practica de comprar a lo mas bajo 4. Establecer liderazgo 5. Eliminar slogans vacíos 6. Eliminar cuotas numéricas

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C

7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo 8. Desechar temores 9. Romper las barreras entre departamentos 10. Tomar acciones para lograr la transformación 11. Mejorar siempre y constante mente el proceso de producción y servicio. 12. Desistir de la dependencia de la producción en masa. 13. remover barreras para apreciar la mano de obra. 14. Reeducar vigorosamente. Divulgación del ciclo PDCA Shewhart (planificar – hacer – chequear – actual)

EL CICLO DE DEMING Es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto ideado por Walter A. Shewhart PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? HACER: Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido planeado. Hacer lo planificado. VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos. Las cosas pasaron según se planificaron. ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. ¿Cómo mejorar la próxima vez. LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA De los fallos que ocurren en las empresas a raiz de la lista de los 14 puntos que nos presenta Deming, se desglosan entonces lo que Deming denominó las siete enfermedades mortales que se oponen a la búsqueda de la calidad y que son los vicios que existen en el modelo tradicional de gerencia: 1.

Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continúo.

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C La gerencia cambia de dirección constantemente. No se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. 2.

Énfasis en las utilidades de corto plazo.

Estar tan preocupado por el hoy y las pérdidas mensuales o trimestrales, sin visión a largo plazo, acaba con la calidad y la productividad. 3.

Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación.

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior da los malos resultados, hace que la evaluación del desempeño no se dé. Los trabajadores son únicamente responsables del 15% de los errores, mientras la gestión llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de los errores o irregularidades. 4.

Inestabilidad y rotación de la alta administración.

Cuando en las compañías cambian los gerentes porque buscan buenos resultados a corto plazo, nunca acabarán de entender la compañía que dirigen en profundidad, por lo tanto no serán capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una adecuada gestión. 5.

Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles.

Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. Cuando un gerente administra solo con estas cifras, se queda sin cifras, y sin empresa que administrar. 6.

Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.

El cambio en sustitución al seguro social, al concepto de médico de empresa, evita que los empleados salgan de las instalaciones. 7.

Costos excesivos por reclamaciones de garantía

Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser resarcidos ante la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste a los requisitos marcados por el cliente.

Joseph Moses Juran (1904) TRILOGÍA DE LA CALIDAD Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, que es un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos: Planear, controlar y mejorar

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C

Philip Crosby (1926) Aportaciones principales 1- Principios básicos acerca de la calidad Al igual que otros autores y empresarios del área, Crosby disertó y generó sus propios principios acerca de qué es la calidad y cómo se logra maximizar el nivel de calidad de un producto en los ámbitos empresarial e industrial.

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C Para Crosby, la calidad de un producto se define de acuerdo a su capacidad para satisfacer las necesidades reales de un consumidor, tomando muy en cuenta el valor de este último como engranaje final de un proceso de producción y comercialización. El manejo y la correcta administración de los niveles organizacionales y de producción pueden minimizar, o inclusive erradicar, el número de errores que se puedan cometer. Finalmente, Crosby destaca que el nivel de calidad se mide según el grado de inconformidad que pueda generar en el consumidor. 2- Filosofía de cero defectos La propuesta de cero defectos desarrollada por Crosby se puede sintetizar mediante máximas que parten de sus propias palabras. Para Crosby, el éxito y el mantenimiento de un buen nivel de calidad yace en realizar las cosas bien desde el primer momento, llegando incluso a utilizar la satisfacción del consumidor como un valor de medida para garantizar la efectividad. Crosby indica que “la calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad: todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez”. Crosby sintetiza su filosofía de cero defectos como una medida de prevención, cuyo principal camino es “hacerlo bien la primera vez”, que sería en sí misma la solución ante cualquier eventualidad o falla que se pueda presentar. La filosofía de Crosby no se centra en procesos técnicos aplicables en los distintos departamentos de la empresa, sino en la sistematización organizacional de todos los niveles para garantizar la efectividad y la calidad. 3- Absolutos de la calidad En la gestión de calidad, Crosby maneja cuatro máximas principales que denomina absolutos, presentes en todo proceso productivo que busque considerarse efectivo. El primero surge del principio de cero defectos: hacerlo bien la primera vez. Esto quiere decir, suministrar a todos los niveles los requisitos y los recursos necesarios para alcanzar la mejora de la calidad. El segundo determina que la prevención es garante de la calidad. Los procesos productivos no deben trabajarse en función de solventar errores que se presenten, sino en lograr que estos ni siquiera tengan que manifestarse. La detección y solución de errores no hace sino generar más gastos para la empresa, dispersando la atención a nivel organizacional y vulnerando la calidad. El tercer absoluto coloca a la filosofía de Crosby como el único estándar valido para medir y garantizar la efectividad organizacional y el nivel de calidad final. Crosby afirma que un sistema que se base en la filosofía de cero defectos cumple con los requisitos necesarios para medir de forma individual el rendimiento de sus distintos niveles internos.

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C La calidad se ve medida a partir del costo de hacer las cosas mal. Esto da paso a la cuarta máxima de Crosby, que toma los costes de calidad como la única medida válida que debe considerar una organización para buscar el continuo mejoramiento.

Armand V. Feigenbaum (1922) SU APORTE A LA CALIDAD Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organización. Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente. FILOSOFÍA Su filosofía de resumen en sus tres pasos hacia la calidad: Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad. Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes. Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro del proceso. Esto acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la empresa. La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.

SUS PASOS DE CALIDAD LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFÍA ACERCA DE LA CALIDAD ·

La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.

·

La calidad es lo que el cliente dice que es.

·

Calidad y costo son una suma, no una diferencia.

·

La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.

·

La calidad es un modo de administración.

·

La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.

·

La calidad es una ética.

·

La calidad requiere una mejora continua

· La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad.

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C · La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los proveedores.

Kaouru Ishikawa (1915) Su filosofía esta basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad (para lograr el objetivo es preciso repetir la educación una y otra vez), destinados a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización.

Aportaciones de Ishikawa Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa. Demostró la importancia de las herramientas de calidad. Círculos de calidad. Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.

Las TQM

Las prácticas tradicionales de admón. Poco por comprender las necesidades de los clientes externos e internos. Gerentes y especialistas controlaban y dirigían los sistemas de producción.

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C

El trabajo en equipo era virtualmente inexistente. La organización busca activamente identificar las necesidades y las expectativas de los clientes. Incorpora la calidad en los procesos de trabajo. Aprovecha conocimiento y experiencia de sus recursos. Mejora continua. Concepto de Calidad: Es una estrategia que se emplea para mantener elevado el valor que alcanza un producto el cual satisface todas las necesidades de los clientes, contribuyendo en una mejora continua a las industrias e innovando constantemente. Criterios para definir calidad: Los criterios se definen como aquella condición que debe cumplir una determinada actividad, actuación o proceso para ser considerada de calidad. Normalmente los criterios se confeccionan a partir de la información que recojamos de encuestas, cualquier otro método de análisis del comportamiento de la clientela, de la competencia, etc. Por lo general, los criterios de calidad parten de la combinación de las necesidades reales y de las demandas de la clientela, con el conocimiento de las ofertas y productos de organizaciones de la competencia y las posibilidades que nuestra organización posee para satisfacer esas necesidades y expectativas o para procurar en la medida de lo posible o aconsejable.

1. Ser explícito, es decir debe dejar muy claro y sin lugar a dudas a qué se refiere, qué se pretende. Debe estar expresado con claridad y objetividad.

2. Aceptado por los diferentes interesados (productores, clientes, etc…), siempre es deseable que todos los implicados acepten el criterio y que se comprometan a alcanzarlo. 3. Comprensible, todos deben entender sin lugar a dudas lo mismo. Fácilmente cuantificable, de lo contrario ¿cómo vamos a saber si lo alcanzamos? debe ser flexible, capaz de adaptarse a cambios difícilmente previsibles y aceptable por el cliente, que al fin y al cabo es quien juzgará lo acertado de los criterios de calidad.

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C

Principios y pilares de la administración de calidad Los principios sobre los que se fundamenta la Gestión de Calidad Total son los tres siguientes: 

Enfoque sobre los clientes. Participación y trabajo en equipo



La mejora continua como estrategia general

Estos principios se apoyan e implantan a través de:  Una

infraestructura

organizacional

integrada,

donde

los elementos

principales son: el liderazgo, la planificación estratégica, la gestión de los recursos, la gestión de la información, la gestión de los procesos, la gestión de los proveedores.  Prácticas de gestión el diseño y desarrollo de una estructura organizativa, el desarrollo del personal, La definición de la calidad, el establecimiento de metas y objetivos.  La aplicación de una gran variedad de instrumentos: para el proceso de planificación y despliegue (dirección Hoshin, definición de factores críticos de éxito y procesos claves, QFD-Despliegue de la función de calidad, las nuevas herramientas de gestión, etc.). Para el diseño de servicios, diseño y ejecución de procesos (QFD, técnicas para un diseño robusto, control estadístico de procesos, etc.). Para la medida, obtención y análisis de datos (aplicación de técnicas estadísticas). Para la resolución de problemas (ciclos PDCA y SDCA, herramientas clásicas metodológicas de proyectos de mejora, etc.). Para el análisis de resultados (técnicas de control de calidad, diseño de experimentos, satisfacción, etc.

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C

Conceptos de cliente externo e interno 

Cliente interno

El cliente interno es el elemento dentro de una empresa, que toma el resultado o producto de un proceso como recurso para realizar su propio proceso. Después, entregará su resultado a otro trabajador de la empresa para continuar con el proceso hasta acabarlo y ponerlo a venta, y lo adquiera el cliente externo. Por lo que, cada trabajador es cliente y a su vez proveedor dentro de la empresa.

Existen tres tipos de clientes internos: Ejecutivos. Tienen una relación más cercana con los clientes externos. Ellos dicen cuál es el producto o servicio a ofrecer y a qué mercado va dirigido. Comercial. Tienen una relación directa con diferentes grupos de trabajadores, lo que hace que tengan una visión clara de la calidad. Operativo. Se encargan de la elaboración de los productos



Cliente externo

El cliente externo es la persona que no pertenece a la empresa y solicita satisfacer una necesidad (bien o servicio). Estos se pueden clasificar en tipos de Clientes Clientes leales: son la base de la empresa ya que generan hasta un 50% de los ingresos.

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C

Clientes especializados en descuentos: son compradores regulares de acuerdo al grado de descuento que la empresa ofrece. Clientes impulsivos: se guían por sus impulsos, no se van de la tienda sin dejar de comprar algo. Clientes basados en las necesidades: tienen una necesidad y buscan un producto porque lo necesitan. Clientes errantes: no tienen alguna necesidad cuando entran al negocio, lo hacen de manera esporádica. Dimensione de Calidad del producto y servicio según David A. Garvín 1. Rendimiento: una característica operativa primaria de un producto/de un servicio (p.ej., el rendimiento Dimensiones de la de la aceleración de un vehículo, el confort de un usuario que utiliza lentes de contacto de larga duración). 2. Características: extras o complementos (p. ej., la guía de estudio para una asignatura estudiante, la calidad según Garvín cierre centralizado de un vehículo). 3. Confiabilidad: la probabilidad de ausencia de funcionamiento defectuoso o de avería durante un período de tiempo específico (p. ej., una garantía de 5 años o por 60.000 km). 4. Conformidad: El grado en que el diseño de un producto y sus características operativas cumplen las normas establecidas (p. ej., la prueba de un producto muestra que el producto está en un margen de 0,001 pulgadas respecto a la norma). 5. Durabilidad: Medida de tiempo de vida de un producto (p. ej., 10 años).

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C

6. Utilidad: Rapidez y facilidad de reparación (p. ej., un panel que puede ser reemplazado por un usuario no capacitado). 7. Estética: El aspecto, tacto, gusto y olor de un producto (p. ej., una rosa tiene un tacto delicado, un color deseado y un aroma distintivo). 8. Calidad percibida: La calidad tal como la percibe un consumidor, un cliente o un estudiante (p. ej., un padre utiliza un pañal desechable porque es higiénico, práctico y deprecio razonable).

• Enfoques de gestión de la calidad: La reingeniería de procesos. 1. Identificación de los procesos. En primer lugar, se deben identificar los distintos procesos que tienen lugar dentro de la organización y realizar un análisis de cada proceso tal y como se está desarrollando actualmente. Esto supone una revisión exhaustiva de las diversas tareas, flujos de información, procedimientos y técnicas empleadas, analizando los motivos por los que han sido establecidos así, pudiendo detectarse tareas repetidas y posibles problemas o disfunciones. 2. Selección de los procesos a reingeniería.

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C

Se seleccionan los procesos que se han detectado ineficientes, ineficaces, con problemas o con disfunciones, así como aquellos con potencial de mejora, e igualmente el nivel de autoridad formal que debe responsabilizarse de la modificación del proceso. 3. Entender los procesos. Se vuelve a analizar otra vez, y con un mayor detenimiento si cabe, el desarrollo de cada uno de los procesos seleccionados. Ahora, tratamos de dar respuesta a preguntas como: ¿es éste el objetivo adecuado?; ¿es necesario realizar todas las tareas que se realizan?; o ¿es conveniente que la unidad realice todas las tareas que realiza o por el contrario pueden ser realizadas por otras unidades de manera más satisfactoria? Por otro lado, el proceso también debe ser observado desde la perspectiva del cliente, ya que, al fin al cabo, son las necesidades de éste las que se deben cubrir. 4. Aplicar los principios de reingeniería. Para el rediseño del proceso, a continuación, se aplican los principios ya expuestos en el apartado anterior. 5. Buscar y destruir supuestos existentes. En todo el programa se trata de ser innovador, por lo que es imprescindible eliminar prejuicios, restricciones y barreras existentes en la organización. Para ello, hay que tener siempre presentes los nuevos objetivos y el papel de las tecnologías de la información. 6. Aplicar. De modo creativo las nuevas tecnologías al alcance de la organización. 7. Prueba del proceso rediseñado. Se ejecutan varias pruebas a la búsqueda de posibles defectos. Se trata de confirmar la eficacia del nuevo proceso rediseñado. 8. Revisión del nuevo proceso.

Gabriela Valdivieso Rustrían 801- C

El responsable de la unidad, aunque no haya participado directamente en la reingeniería, revisa el nuevo proceso con el propósito de detectar posibles errores o defectos y aportar ideas, sugerencias y recomendaciones que resulten útiles.