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La estrategia como factor de internacionalización de la PYME española Article · January 2008 Source: OAI

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2 authors: Joaquín Monreal-Pérez

Antonio Aragón Sánchez

University of Murcia

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Revista Internacional de la Pequeña y Mediana Empresa

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Revista Internacional de la Pequeña y Mediana Empresa International Review of Small and Medium Enterprise EDITA: Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas

International Review of Small and Medium Enterprise

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Antonia Madrid Guijarro y Domingo García Pérez de Lema

La estrategia como factor de internacionalización de la pyme española Antonio Aragón Sánchez y Joaquín Monreal Pérez

Influencia de la orientación al mercado en la función empresarial: su impacto en la capacidad de innovación y en los resultados de la pyme española Jorge Eduardo Gómez Villanueva, Josep Rialp Criado y Joan Llonch Andreu

Efectos del establecimiento unilateral de sistemas de contabilidad de gestión en la confianza interorganizativa: un estudio con pymes

Edita:

Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas Rafael Bergamín, 16-B 28043 Madrid Tels: 91 547 44 65 / 37 56 Fax: 91 541 34 84 [email protected] · www.aeca.es

Las ayudas financieras a la innovación a la pyme: sesgo de motivación y de selección administrativa

José Manuel Sánchez Vázquez, María Vélez Elorza y Clara Agustín Cañibano

Con el patrocinio de:

Julio-Diciembre 2008 · Vol. 1 · Nº 1

La franquicia como solución a los problemas de expansión en el mercado de las pymes españolas Vanesa Solís Rodríguez y Manuel González Díaz

A RT Í C U L O S • N O T I C I A S • T E S I S D O C T O R A L E S • R E S E Ñ A S B I B L I O G R Á F I C A S

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DECLARACIÓN SOBRE POLÍTICA REPROGRÁFICA El «copyright» de los artículos y otros materiales publicados en la Revista Internacional de la Pequeña y Mediana Empresa está asumido por la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas. Dado que uno de los objetivos de dicha Asociación consiste en promover la investigación contable y financiera y la difusión de sus resultados, mediante la presente declaración queda concedido el permiso para reproducir mediante un número limitado de fotocopias el contenido de la Revista Internacional de la Pequeña y Mediana Empresa, siempre y cuando su utilización vaya dirigida a los asistentes de cursos impartidos en centros educativos, debiendo mencionarse expresamente la fuente y el correspondiente «copyright» a favor de AECA. Para la reproducción de cualquier parte del contenido de la Revista por cualquier otro medio distinto del antes mencionado o para otra finalidad, como por ejemplo pudiera ser su inclusión en libros de lecturas u otras publicaciones, deberá solicitarse la preceptiva autorización a la Dirección de la Revista. Normalmente AECA impondrá un canon por el uso de su «copyright». En aquellos casos en que al menos el 50 por 100 de los materiales integrantes de una publicación procedan de la Revista Internacional de la Pequeña y Mediana Empresa, la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas podrá requerir hacerse cargo de la edición correspondiente, de manera independiente o conjunta.

ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

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Rafael Bergamín, 16 B • 28043 Madrid E-mail: [email protected] Internet: http://www.aeca.es Tels.: 91 547 37 56 - 91 547 44 65 Fax: 91 541 34 84 ISSN: 1989-1725 Depósito legal: M. 44589-2008 Imprime: GRÁFICAS ORMAG Avda. de la Industria, 8. Nave 28 • Tel.: 91 661 78 58 E-mail: ormag@graficasormag.com 28108 Alcobendas - Madrid PUBLICACIÓN IMPRESA EN PAPEL Y CARTULINA ECOLÓGICOS

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CONSEJO EDITORIAL EDITORA Joaquina Laffarga Briones Universidad de Sevilla

CO-EDITORES Clara Cardone-Riportella

Antonio Leal Millán

Universidad Carlos III de Madrid

Universidad de Sevilla

Jesús Ramírez Sobrino Universidad Fernando III-ETEA

EDITOR ASOCIADO Ignacio Ruiz Albert Universidad de Sevilla

SECRETARIO Horacio Molina Sánchez Universidad Fernando III-ETEA

COMITÉ CIENTÍFICO Leandro Cañibano Calvo Presidente de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas

Antonio Aragón Sánchez Universidad de Murcia

Valentín Azofra Palenzuela Universidad de Valladolid

Eduardo Bueno Campos Universidad Autónoma de Madrid

David Camino Blasco

Manuel Larrán Jorge Universidad de Cádiz

Mario Lino Barata Raposo Universidade da Beira Interior (Portugal)

Fernando Martín Alcázar Universidad de Cádiz

Juan Antonio Maroto Acín Universidad Complutense de Madrid

José M. Moneva Abadía Universidad de Zaragoza

Universidad Carlos III de Madrid

Carlos Moslares García

Cesar Camisón Zornoza

Universitat Ramón Llull

Universidad Jaume I

Isabel de la Torre Prados Universidad Autónoma de Madrid

Raúl Dichiara Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca, Buenos Aires (Argentina)

Zulima Fernández Rodríguez Universidad Carlos III de Madrid

José L. Munuera Alemán Universidad de Murcia

James Nelson Universidad de Colorado at Boulder (EE.UU.)

Julio Pindado García Universidad de Salamanca

Domingo Ribeiro Soriano Universidad de Valencia

Domingo García Pérez de Lema

Ramón Valle Cabrera

Universidad de Cartagena

Universidad Pablo de Olavide

Manuel Illueca Muñoz

José Vallverdú Calafell

Universidad Jaume I

Universitat de Barcelona

REVISTA INTERNACIONAL DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Vol. I, n.º 1 · Año 2008 · pp. 3-4

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Sumario

Carta Editorial

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Prólogo

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Presentación

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Introducción

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Artículos

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Las ayudas financieras a la innovación a la pyme: sesgo de motivación y de selección administrativa, por Antonio Madrid Guijarro y Domingo García Pérez de Lema

17

La estrategia como factor de internacionalización de la pyme española, por Antonio Aragón Sánchez y Joaquín Monreal Pérez

37

Influencia de la orientación al mercado en la función empresarial: su impacto en la capacidad de innovación y en los resultados de la pyme española, por Jorge Eduardo Gómez Villanueva, Josep Rialp Criado y Joan Llonch Andreu

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Efectos del establecimiento unilateral de sistemas de contabilidad de gestión en la confianza inter-organizativa: un estudio con pymes, por José Manuel Sánchez Vázquez, María Vélez Elorzo y Clara Agustín Cañibano

La franquicia como solución a los problemas de expansión en el mercado de las pymes españolas, por Vanesa Solís Rodríguez y Manuel González Díaz

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Tesis doctorales

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La cultura organizacional y la implantación de las tecnologías de la información, por Eusebio Ángel Martínez Conesa

125

Factores determinantes del crecimiento de las PYMEs latinoamericanas en los años noventa, por Rabentino Juan Rodrigo

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Factores determinantes de la política financiera de la empresa: análisis y evidencia empírica en las PYMEs canarias, por M.ª Victoria Pérez Monteverde

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PRESENTACIÓN

El alcance de los sistemas contables de gestión en las PYME: su impacto en la eficiencia empresarial. Estudio empírico en el sector de la madera y del mueble de la comunidad valenciana, por Carlos Eduardo Facin Lavarda

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REVISTA INTERNACIONAL DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Vol. I, n.º 1 · Año 2008 · pp. 5-6

CARTA EDITORIAL

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Carta Editorial

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l nacimiento de la Revista Internacional de la Pequeña y Mediana Empresa supone un paso fundamental en el desarrollo de este importante campo de la investigación y de la economía de los países y, como tal, nos llena de alegría y satisfacción. En esta revista, que pretende ser una puerta abierta a la comunidad científica universitaria y también profesional a nivel internacional, queremos dejar una clara señal de nuestra credibilidad académica. Esperamos que los investigadores que nos confíen la difusión de sus trabajos en nuestra revista, así como los suscriptores y lectores de la misma, sepan apreciar nuestro firme compromiso con la investigación de calidad, con la búsqueda de altos estándares académicos y con la consecución de un equilibrio satisfactorio del rigor y la relevancia necesaria para un avance importante del conocimiento en esta vasta área de estudio. La RIPME pretende ser una nueva outlet para las mejores investigaciones en gestión de pymes, un nuevo instrumento de comunicación de nuestra comunidad científica sin fronteras que aporte auténtico valor añadido. Aunque somos conscientes del reto que supone lanzar una nueva revista y hacerse un hueco en el apretado espectro de publicaciones actuales, esperamos la ayuda, el apoyo y la consideración de todos nuestros colegas y amigos por todo el mundo. La clave de nuestro éxito será captar vuestras mejores investigaciones, especialmente aquellas relacionadas con los diferentes aspectos, perspectivas y ámbitos de la gestión de las pequeñas y medianas empresas. En la RIPME queremos albergar la investigación de alta calidad en los tópicos establecidos como paradigmas dominantes, pero también estamos con los brazos abiertos a las teorías arriesgadas, en la frontera, y a las ideas disruptivas e innovadoras. Todas ellas contarán con un lugar destacado en esta publicación. Te animamos desde estas líneas a colaborar con nosotros en esta misión, a que des el paso y nos envíes a partir de hoy tus mejores trabajos, tus nuevas y más frescas aportaciones, tus comentarios, ideas y sugerencias, todo lo que nos permita mejorar juntos la que ya esperamos sea tu revista. Todo el equipo editorial, con Joaquina Lafarga a la cabeza, estamos preparados para proporcionarte nuestro más rápido y constructivo feedback, así como el de los evaluadores y revisores, que ayude a mejorar tus ideas y la presentación de artículos. Queremos finalizar esta carta editorial dando las gracias a todas las personas e instituciones que, depositando su confianza en este Consejo Editorial, han hecho

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CARTA EDITORIAL

posible transformar esta idea en una realidad. A todos nuestros lectores, decirles «bienvenidos» y desearles que disfruten con esta excelente herramienta de aprendizaje tanto como lo hemos hecho nosotros preparándola. El Consejo Editorial

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REVISTA INTERNACIONAL DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Vol. I, n.º 1 · Año 2008 · p. 7

PRÓLOGO

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Prólogo

El nacimiento de una publicación como la que tiene en sus manos significa, sobre todo para quienes la ponen en marcha, el deseo desinteresado de contribuir al pleno desarrollo de la sociedad de la que formamos parte. La Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) es una institución que cuenta con una dilatada experiencia en el sector editorial especializado en el mundo de la economía y una trayectoria impecable en la publicación de informes y documentos de muy diversa índole en el ámbito de la investigación más rigurosa y de vanguardia. Por tanto, sobran motivos para afirmar que La Revista Internacional de Pequeña y Mediana Empresa, que edita AECA con el patrocinio de CajaSur, viene a constituir un nuevo canal de transmisión y consulta de conocimientos e ideas, no sólo para los profesionales y directivos del sector sino también para la comunidad universitaria, investigadores, consultores y expertos en contabilidad y finanzas. Nace con la vocación de convertirse en punto de encuentro, discusión y análisis en torno a la pequeña y mediana empresa y de las iniciativas empresariales, lo que dará como resultado una publicación de calidad, un valioso manual de ayuda a la pyme. No es un hecho casual que la estadística de cualquier país desarrollado sitúe a la pyme como el verdadero motor del desarrollo social y económico. Pero hay más, en la pequeña y mediana empresa encontramos quizá el mejor ejemplo de actuaciones presididas por la responsabilidad social y los valores éticos, hoy día tan al uso. Nuestra experiencia como caja de ahorros con casi un siglo y medio de existencia; nuestro trato diario y directo con clientes —muchos de ellos autónomos, pequeños empresarios y nuevos emprendedores— así lo avala. En el desfavorable escenario económico actual, estas pautas de comportamiento empresarial basadas en la búsqueda de la excelencia en la gestión y en una marcada vocación social se hacen imprescindibles, al tiempo que se presentan como la mejor garantía de futuro. CajaSur, cuyos retos son idénticos a los de cualquier empresa y a los del resto de la sociedad, no podía quedar al margen de esta iniciativa de AECA en su continua preocupación por aportar conocimientos y nuevas herramientas a los pequeños y medianos empresarios que sirvan para crecer en eficiencia y competitividad. Permítanme, parafraseando al clásico, que comparta el deseo de que esta nueva publicación que ahora ve la luz se sume a las oportunidades de los pequeños emprendedores, que son sin duda el principio de las grandes empresas. Auguro, pues, éxito compartido a este ilusionante proyecto. Santiago Gómez Sierra Presidente Ejecutivo de CajaSur

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REVISTA INTERNACIONAL DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Vol. I, n.º 1 · Año 2008 · pp. 9-12

PRESENTACIÓN

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Presentación

En este primer número con el que damos vida a la Revista Internacional de la Pequeña y Mediana Empresa, hemos recogido un importante número de contribuciones de destacados colegas pertenecientes a diferentes universidades. El primer trabajo es el de los profesores de la Universidad Politécnica de Cartagena: Antonia Madrid Guijarro y Domingo García Pérez de Lema (Las ayudas financieras a la innovación a la pyme: sesgo de motivación y de selección administrativa), donde estudian las características de las Pyme que han recibido ayudas financieras a la innovación, considerando un doble enfoque. El sesgo de motivación que implica analizar qué características tienen las empresas que solicitan una subvención, y el sesgo de selección administrativa, donde se analiza los criterios de competitividad utilizados por la Administración para conceder una subvención. Para ello realizan un estudio empírico utilizando una muestra de 532 Pymes, de las que 208 obtuvieron ayudas a la innovación, 277 no solicitaron ninguna subvención, y 47 solicitaron subvenciones pero no les fueron concedidas. Los datos proceden de la base de datos del Barómetro Económico de la Pyme que elabora el Instituto de Fomento de la Región de Murcia. En la medida en que los factores que determinan la participación de las empresas en los programas públicos de ayuda a la innovación han sido escasamente analizados en España desde un punto de vista empírico, el trabajo de A. Madrid y Domingo García suponen una primicia y contribuyen al avance del conocimiento ofreciendo algo de luz sobre estas cuestiones. En este ámbito, el artículo trata de mejorar el conocimiento sobre las siguientes cuestiones: ¿cuáles son las características de las Pyme que optan por solicitar una ayuda financiera a la innovación? y ¿cuáles son los criterios de selección que la Administración utiliza para asignar estas ayudas? Estas cuestiones son determinantes para poder realizar una evaluación robusta de los efectos de las ayudas públicas. Cada vez es más exigente el entorno en el que compiten las empresas, y especialmente las pyme, las obliga a diseñar estrategias para afrontar con éxito su apertura a nuevos mercados internacionales. Desde la teoría de capacidades organizacionales, que destaca la importancia de los recursos de la empresa y de su gestión para convertir las capacidades de la empresa en ventajas competitivas, en el segundo trabajo, que ha sido aportado por dos eminentes investigadores de la Universidad de Murcia, los profesores Antonio Aragón Sánchez y Joaquín Monreal Pérez (La estrategia como factor de internacionalización de la PYME española), se analizan las estrategias seguidas por la pyme española, con el objetivo de explicar cuales son los factores estratégicos claves en la decisión de internacionalización. Los resultados del estudio empírico, con una muestra de 1.201 empresas, confirman

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PRESENTACIÓN

que el diseño de una estrategia consistente a medio y corto plazo, explica mejor la actividad exportadora de la empresa. Los resultados de este trabajo permiten asegurar que el tamaño explica una mayor orientación a la exportación de las pyme, que las empresas que tienen un mayor número de alianzas o acuerdos de cooperación destinan un mayor número de sus ventas a los mercados internacionales, y que las empresas con una estrategia exploradora —según la tipología de Miles y Snow— destinan un mayor porcentaje de sus ventas a los mercados internacionales en relación con las que tienen una estrategia analizadora. Otra importante aportación del trabajo es la revisión de las diferentes aproximaciones al fenómeno de la internacionalización de la empresa. Así, en base al enfoque de la teoría de las capacidades organizacionales se construye un modelo que permite explicar que la gestión estratégica de las capacidades de la empresa es el factor determinante de la propensión u orientación exportadora de la pequeña y mediana empresa española. Finalmente, de los resultados de este artículo se desprende que conocer los rasgos estratégicos de las pyme en relación a su actividad exportadora es positivo en general. Es más, estos datos deberían tenerse en cuenta desde las políticas de formación, de modo que se fomentara al máximo en las mismas aquellas estrategias más vinculadas con la internacionalización de las mismas. Además, esta información puede contribuir a que la pyme industrial española pueda superar las principales dificultades de cara a aumentar sus resultados exportadores. Estas dificultades pueden ser de dos tipos: 1. Externas, como las históricas, la falta de imagen-país del producto de España o la falta de competitividad de la economía española, y 2. Internas, como la menor preparación de los gestores de la empresa española (idiomas, capacitación específica en comercio exterior), las deficiencias tecnológicas que arrastran las pyme industriales españolas, y la escasez de recursos financieros de las mismas, consecuencia de su reducido tamaño medio. En la literatura de marketing y de gestión de empresas se han propuesto diferentes modelos que analizan de manera parcial la relación entre la orientación al mercado, la orientación empresarial, la capacidad de innovación y los resultados organizacionales. Si bien estos modelos se han desarrollado para empresas que llevaban tiempo funcionando en el mercado, nunca hasta ahora se había trabajado con muestras de empresas pequeñas y medianas de reciente creación en este tipo de investigaciones. Precisamente, las pequeñas y medianas empresas (PYMES) de reciente creación se enfrentan a grandes dificultades para su supervivencia en el mercado. Prueba de ello es la alta mortalidad de las nuevas empresas, tal como lo demuestra el hecho de que hasta un 50% de las mismas cesa su actividad a los cinco años del inicio de sus operaciones. Los retos de los nuevos negocios consisten en la gestión adecuada del servicio al cliente, de los costes iniciales de puesta en marcha y del bajo margen de beneficios con el que acostumbran a arrancar. En consecuencia, consideramos que es muy relevante proponer un modelo para aplicarlo en empresas de reciente creación básicamente por dos razones. Por un lado, ya que así podemos obtener mayores garantías de la validez de dicho modelo, puesto que las empresas de nueva creación son más complejas de gestionar que las que ya llevan tiempo funcionando. Por otro lado, porque de este modo será más fácil identificar factores clave que puedan ayudar a los nuevos emprendedores a conseguir el éxito a la hora de poner en marcha su proyecto empresarial.

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PRESENTACIÓN

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Precisamente, el tercer trabajo que incluimos en este primer número (Influencia de la orientación al mercado en la función empresarial: Su impacto en la capacidad de innovación y en los resultados de la Pyme española) de Jorge Eduardo Gómez Villanueva (Tecnológico de Monterrey), Josep Rialp Criado y Joan Llonch Andreu (Universidad Autónoma de Barcelona), propone un modelo ajustado a las empresas de reciente creación y que además tiene en cuenta la reciente teoría sobre el tema. El modelo planteado se prueba entre una muestra de 156 PYMES de reciente creación en el sector de la hostelería, utilizando modelos de ecuaciones estructurales. Los resultados obtenidos demuestran que el modelo propuesto presenta un mejor ajuste que los modelos desarrollados para las empresas que llevan más años funcionando. Además, los resultados evidencian que también para las empresas de nueva creación existe una relación directa entre la orientación al mercado y los resultados, que la orientación al mercado tiene efectos indirectos en los resultados a través de la orientación empresarial y de la capacidad de innovación. En definitiva, se comprueba que el marketing tiene un papel fundamental en el éxito de las PYMES de nueva creación. El cuarto trabajo elaborado en colaboración por profesores José Manuel Sánchez y María Vélez de la Universidad de Cádiz y Clara Agustín del Instituto de Empresa trata de los efectos del establecimiento de sistemas de contabilidad de gestión SGC en la confianza ínter organizativa, realizando un estudio a través de un cuestionario a 107 pequeñas y medianas empresas integrantes de un canal de distribución, en el que se pone de manifiesto un apoyo a la teoría sobre la complementariedad que existe entre los sistemas de contabilidad de gestión y la confianza. Los resultados alcanzados, en línea con los trabajos que señalan que cualquiera que sea el nivel de confianza en la relación, es necesario compartir información que ayude a planificar futuras colaboraciones, estableciendo lo que cada parte desea conseguir (Gulati y Singh, 1998), los resultados muestran que aunque la relación sea madura, la implantación de SCG usados a la vez por la productora para supervisar y usados por las PYMEs-distribuidoras para la coordinación en su relación con la productora no sólo no daña la confianza que las PYMEs depositan en la empresa productora, sino que la hace crecer. El quinto y último trabajo con el que cerramos este primer número de nuestra revista ha sido realizado por la profesora Vanesa Solís Rodríguez (Universidad de León) y Manuel González Díaz (Universidad de Oviedo) y versa sobre «La franquicia como solución de expansión en el mercado de las PYMES españolas». En él, analizan el impacto de la franquicia sobre la expansión en el mercado de las PYMES españolas tomando como muestra un panel de empresas para el periodo 1996-2002. Una de las aportaciones novedosas de este trabajo es el empleo de un modelo dinámico de ajuste parcial de la estructura de crecimiento de las cadenas, utilizando el método generalizado de los momentos en primeras diferencias. Esto anterior le ha permitido introducir, no sólo un componente auto regresivo, sino también el empleo de variables explicativas endógenas. Entre los principales resultados ofrecidos en este artículo se demuestra claramente que aquellas cadenas que utilizan de forma más intensa la franquicia para ampliar su negocio consiguen un tamaño superior al de aquellas otras que la emplean en menor medida, algo especialmente importante para las empresas de pequeño y mediano tamaño, al ser las que afrontan mayores problemas a la hora de expandirse en el mercado. Además, también contrastan que se verifica el modelo de ajuste parcial de la estructura de crecimiento, lo que nos indica que las cadenas reajustan periódicamente su tamaño hacia lo que consi-

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PRESENTACIÓN

deran su dimensión objetivo, respaldando la idea central de este trabajo, es decir, que la franquicia es una solución a los problemas que afrontan las PYMES españolas a la hora de ampliar su negocio. Joaquina Laffarga Editora

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REVISTA INTERNACIONAL DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Vol. I, n.º 1 · Año 2008 · pp. 13-15

INTRODUCCIÓN

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Introducción

La Revista Internacional de la Pequeña y Mediana Empresa, para la que tengo el gusto de escribir estas breves líneas a modo de introducción, viene a sumarse al fondo bibliográfico de revistas científicas publicadas por la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA), actualmente integrado por otras cuatro revistas que cubren los campos de las Finanzas y la Contabilidad (REFC), la Contabilidad de Gestión (RICG), la Contabilidad Digital (IJDAR) y la Historia de la Contabilidad (De Computis). Si las anteriores revistas han conseguido alcanzar el prestigio y difusión de todos conocidos, no dudamos que la que ahora ve la luz seguirá la estela marcada por las ya existentes, dados los planteamientos que pueden apreciarse en este primer número, a los que tendré ocasión de referirme seguidamente. Con ocasión de la celebración en septiembre de 2006 del XII Encuentro AECA en Córdoba, auspiciado por ETEA, cuyo lema fue La eficiencia en la gestión de la mediana empresa, cristalizó la idea de promover una revista científica sobre Pymes, para lo cual CajaSur ofreció su generoso patrocinio, gracias al cual la empresa que siempre representa el lanzamiento de una nueva revista ha podido ser llevada a cabo. AECA la ha hecho propia incorporándola a su fondo bibliográfico, lo cual ha sido posible gracias al relevante papel jugado por ETEA y sus profesores en la gestación de esta revista, así como también a la ilusión y el buen hacer con que su Editora, la Profesora Joaquina Laffarga, acogió la idea desde un principio. El fruto de esos iniciales esfuerzos lo constituye este primer número con el que la revista inicia su andadura, a los que sin duda seguirán otros que llevarán a la misma a los lugares de prestigio y relevancia a los que lógicamente debe aspirar. A diferencia de las restantes revistas científicas hasta la fecha publicadas por AECA, más focalizadas hacia el ámbito de la Contabilidad y las Finanzas, la que ahora ve la luz, centrada en la Pyme, tiene un enfoque interdisciplinar, dando cabida en ella tanto a las investigaciones procedentes de los diversos campos de la Administración y Dirección de Empresas (Organización, Gestión del Conocimiento e Innovación, Marketing, Finanzas, Contabilidad), como de aquellos otros situados en el entorno de la misma (Economía, Sociología, Derecho, Comunicación, etc.). El denominador común que se exigirá a las mismas es el de la calidad, a cuyos efectos ya se ha instrumentado el proceso de evaluación de originales con pautas similares a las de las mejores revistas de corte académico: doble revisión anónima de los originales por colegas expertos y gestión informática del proceso mediante la utilización del portal PICCA (http://www.picca.es), herramienta mediante la que AECA viene desarrollando similares tareas con sus otras revistas científicas y con los originales presentados a sus Congresos y otras reuniones científicas.

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INTRODUCCIÓN

Para llevar adelante la aspiración de calidad antedicha, la Revista Internacional de la Pequeña y Mediana Empresa, cuenta con unos excelentes Consejo Editorial y Comité Científico. El primero de ambos se encuentra encabezado por la Editora de la revista, a cuya ilusión y buen hacer ya hicimos mención con anterioridad, debiendo añadir ahora su gran humanidad y cordialidad, tan necesarias para la coordinación de cuantas personas confluyen en una iniciativa de esta naturaleza: autores, evaluadores, miembros del Consejo y Comité, de las entidades editora y patrocinadora, etc. El Comité Científico cuenta con numerosas personalidades del mundo académico, procedentes de diversos campos y distintas universidades españolas y extranjeras; dejando al margen al autor de estas líneas que, por desempeñar en este momento la Presidencia de AECA le ha sido confiada la responsabilidad de encabezar dicho Comité, todos los restantes miembros del mismo han dado buenas pruebas a lo largo de su dilatado quehacer de la profundidad de sus conocimientos sobre los temas propios de la revista. Consideramos que dichos Consejo y Comité no son conjuntos cerrados, sino abiertos a nuevas incorporaciones, mediante las que reforzar algunas de las muchas dimensiones que inciden en la temática de la revista, las cuales se irán manifestando con diferente intensidad a medida que la misma vaya recorriendo el camino. Como es bien conocido y ha sido puesto de manifiesto en numerosas ocasiones, las pequeñas y medianas empresas tienen una importancia trascendental en la economía de nuestros días. En palabras de la Comisión Europea (RICARDIS 2006: 27): «En Europa mas del 99% de las empresas son Pymes, en total 19,3 millones de compañías en el Área Económica Europea y Suiza. Las Pymes son un importante motor del crecimiento económico, el empleo, el desarrollo tecnológico y el cambio estructural. Mientras que las grandes empresas han disminuido sus cifras de empleo en años recientes, las Pymes han creado nuevos empleos. De hecho, durante la década de los noventa más del 80% de los nuevos empleos fueron creados por Pymes». Dada su trascendencia económica, no cabe albergar duda alguna sobre el interés académico del campo de estudio de la Pyme. Una breve visita a ‘Google Scholar’ me ha permitido observar que en dicho buscador pueden encontrarse unos 29.800 artículos, publicados en revistas científicas que se refieren a distintos aspectos de las Pymes. Algunas de tales revistas son específicas sobre Pymes, entre otras: International Small Business Journal, Journal of Small Business and Enterprise Development, Journal of Small Business Management, y Small Business Economics, pero también acogen artículos sobre Pymes otras muchas revistas de economía, sociología, gestión del conocimiento e innovación, management, finanzas, marketing, etc. En España venía ocurriendo lo segundo pero no lo primero; podían encontrarse artículos sobre Pymes en diversas revistas académicas, pero no en una revista académica especializada en el estudio de las Pymes, porque no existía. Con la aparición de la Revista Internacional de la Pequeña y Mediana Empresa, se cubre el vacío existente, esperando que ello suponga un nuevo aliciente para los investigadores centrados en esta temática que, a partir de ahora, podrán ver publicados los resultados de sus investigaciones sobre Pymes en una revista específicamente dedicada a dicho campo. Llegado el momento en que pueda presentarse una mínima experiencia editorial, los responsables de la revista impulsarán la inserción de la misma en los correspondientes índi-

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INTRODUCCIÓN

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ces de calidad nacional e internacional, así como también en las bases de datos bibliográficas existentes. Con mi reconocimiento a los autores y evaluadores que han hecho posible este primer número de la Revista Internacional de la Pequeña y Mediana Empresa, así como también a cuantas otras personas han intervenido de una u otra forma en el lanzamiento del mismo, pongo fin a estas breves líneas de introducción, esperando una buena acogida por parte de los lectores, tanto de este número inicial como de los sucesivos que vayan llegando a sus manos. (1) Madrid, junio de 2008 Leandro Cañibano Universidad Autónoma de Madrid Presidente del Comité Científico de la Revista Internacional de la Pequeña y Mediana Empresa

European Comisión (2006): Reporting Intellectual Capital to Augment Research, Development and Innovation in SMEs, EUR 22095 EN, Brussels.

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REVISTA INTERNACIONAL DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Vol. I, n.º 1 · Año 2008 · pp. 17-35

ARTÍCULOS

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Las ayudas financieras a la innovación a la pyme: sesgo de motivación y de selección administrativa Antonia Madrid Guijarro. Universidad Politécnica de Cartagena Domingo García Pérez de Lema. Universidad Politécnica de Cartagena RESUMEN El objeto de este trabajo es verificar, en el contexto de las ayudas financieras a la innovación a la Pyme, la existencia de un posible sesgo de motivación y de selección administrativa. Para ello se realiza un estudio empírico con una muestra de 532 Pymes de la región de Murcia. En cuanto al sesgo de motivación, los resultados ponen de manifiesto que las empresas que solicitan a la Administración una ayuda financiera se caracterizan por ser las empresas de mayor tamaño, con una estrategia más orientada a la innovación y pertenecer al sector industrial. En cuanto al sesgo de selección administrativa, los resultados muestran que la probabilidad de que una empresa obtenga una ayuda financiera aumenta si la empresa posee una buena posición tecnológica y si pertenece al sector industrial. Los resultados obtenidos en este estudio empírico sugieren una serie de recomendaciones a los gestores públicos con el objetivo de mejorar el diseño de las políticas de ayudas a las Pyme. PALABRAS CLAVE Sesgo de motivación; Sesgo de selección; Pyme, Innovación; Ayudas financieras.

1. INTRODUCCIÓN La innovación se considera una de las bases más importantes para que la empresa sea competitiva, y supone una de las mejores respuestas a la intensidad de la competencia impuesta por la globalización (Lundvall y Borras, 1997: 28). Baumol (2002) expone como argumento principal de su obra que la economía capitalista genera un conjunto de fuerzas que obligan a las empresas a desarrollar un proceso innovador continuo, puesto que innovar se convierte en una cuestión de supervivencia en el mercado, siendo uno de los principales factores detrás del crecimiento económico. La evidencia empírica, de carácter microeconómico, apoya claramente la hipótesis de que las innovaciones tienen un efecto positivo sobre el crecimiento de la empresa (Simón, 1997). Geroski y Machin (1992) sugieren que la innovación provoca un aumento de la rentabilidad y crecimiento de la empresa. Si la innovación implica una mejora del producto y una reducción de costes, la empresa aumentará su beneficio y su cuota de mercado. Sin embargo, otros autores exponen que la innovación, al menos en el corto plazo, puede llevar implícito bajos beneficios debido a los costes asociados (Heunks, 1998). El efecto positivo que provoca la innovación y sus características inherentes, tales como: existencia de spillover, costes elevados y de alto riesgo, y gap de tiempo entre el ciclo de vida del producto y el periodo necesario para desarrollarlo (Malkin, 1990), han justificado políticas públicas activas en el campo de la innovación. Sin embargo, la idoneidad de las subvenciones a la I + D + i está afectada por diversos factores que pueden limitar su eficiencia (Aghion y Howitt, 1998): a) la dificultad de medir los spillover procedentes de la innovación; b) la dificultad de predecir el output obtenido de este tipo de actividades; y c) los problemas de información asimétrica entre la Administración y los beneficia-

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rios de la ayuda. Además, otros dos factores cuestionan su idoneidad, por un lado, las subvenciones a la I + D + i se concentran normalmente en determinados sectores donde predominan grandes empresas, limitando el impacto sobre la totalidad de la industria y generando distorsiones entre empresas; y por otro lado, la validez de los criterios de selección para elegir que proyectos deberían ser apoyados (Gilchrist y Deacon, 1990). En este contexto, Baumol (2002) expone que la incertidumbre, característica principal del proceso innovador, es un tema reservado únicamente para las Pyme puesto que las empresas de mayor tamaño establecen un proceso innovador basado en rutinas donde el resultado de la inversión es más predecible. No obstante, a pesar del gran valor de la obra de Baumol (2002), en ella no se demuestra la ausencia de incertidumbre o la presencia de un entorno de certidumbre en mercados oligopolísticos o dominados por grandes empresas. Como Fagerberg (2004) argumenta, aunque pueden existir algunas diferencias entre las empresas de diferente tamaño y tipo en relación con la habilidad de innovar y competir, estas diferencias pueden proceder de factores diferentes a la incertidumbre del proceso de innovación como pueden ser la capacidad para obtener financiación para nuevos proyectos o la capacidad de comercializar exitosamente las innovaciones. Barros y Nilssen (1999), identifican como principal problema en el diseño óptimo de la política de I + D la heterogeneidad de las empresas. Estos autores se adhieren a las aportaciones de Nelson (1982) y Stoneman (1987) en cuanto a las dificultades de tener éxito a la hora de elegir a los mejores picking winners. No todas las Pyme tienen la misma facilidad para promover la innovación, por ejemplo en las industrias de alta tecnología son las Pyme de reciente creación las que sirven de vehículo para el desarrollo de nuevos productos, el handicap fundamental al que se enfrentan es su inhabilidad para obtener fondos. El objetivo de este trabajo es estudiar las características de las Pyme que han recibido ayudas a la innovación, considerando un doble enfoque. El sesgo de motivación que implica analizar qué características tienen las empresas que solicitan una subvención, y el sesgo de selección administrativa, donde se analiza los criterios de competitividad utilizados por la Administración para conceder una subvención. Para ello realizamos un estudio empírico utilizando una muestra de 532 Pymes, de las que 208 obtuvieron ayudas a la innovación, 277 no solicitaron ninguna subvención, y 47 solicitaron subvenciones pero no les fueron concedidas. Los datos proceden de la base de datos del Barómetro Económico de la Pyme que elabora el Instituto de Fomento de la Región de Murcia. Los factores que determinan la participación de las empresas en los programas públicos de ayuda a la innovación han sido escasamente analizados desde un punto de vista empírico. En efecto, únicamente el trabajo de Blanes y Busom (2004) ofrece algo de luz sobre esta cuestión en el contexto español. En este ámbito nuestro trabajo trata de mejorar el conocimiento sobre las siguientes cuestiones: ¿cuáles son las características de las Pyme que optan por solicitar una ayuda financiera a la innovación?, y ¿cuáles son los criterios de selección que la Administración utiliza para asignar estas ayudas? Estas cuestiones son determinantes para poder realizar una evaluación robusta de los efectos de las ayudas públicas. En este sentido, Friedman (1994) señala que para dotar de racionalidad a la concesión de ayudas públicas es preciso el seguimiento y evaluación del comportamiento de las empresas que reciben los incentivos.

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El resto del trabajo lo hemos estructurado de la siguiente forma. En el segundo apartado, realizamos una revisión de los estudios empíricos previos y planteamos las hipótesis de investigación. En el tercer apartado, exponemos la metodología utilizada, la muestra y definimos las variables de estudio. En el cuarto apartado, analizamos los resultados. Finalmente, exponemos las principales conclusiones e implicaciones del estudio.

2. REVISIÓN DE ESTUDIOS PREVIOS E HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN Los trabajos que analizan si una intervención pública provoca un efecto positivo o negativo sobre la economía, necesitan simular la posición contrafactual. Qué hubiera pasado con las empresas subsidiadas si no hubiesen recibido esa subvención. En este contexto, el problema es que al no tratarse de un experimento los investigadores no pueden observar la posición contrafactual. El grupo objetivo de análisis, empresas subvencionadas, no se elige aleatoriamente, existiendo dos tipos de sesgos (Gráfico 1): a) Sesgo de motivación: las empresas por sí solas deben solicitar la subvención, y b) Sesgo de selección: para poder obtener la subvención las empresas solicitantes deben cumplir una serie de requisitos impuestos por la Administración. El estudio de estos tema está justificado debido al hecho de que muchos programas de ayudas no alcanzan sus objetivos puesto que determinadas empresas elegibles no proceden a la solicitud de la ayuda (Blanes y Busom, 2004). GRÁFICO 1 SESGO DE MOTIVACIÓN Y DE SELECCIÓN

Sesgo de Motivación

EMPRESAS QUE SÍ SOLICITAN SUBVENCIONES

SÍ

ADMINISTRACIÓN

EMPRESAS SUBVENCIONADAS

EMPRESAS QUE NO SOLICITAN SUBVENCIONES

NO

EMPRESAS NO SUBVENCIONADAS

Sesgo de Selección Administrativa

FUENTE: Elaboración propia.

Cuando existe sesgo de motivación, es probable que aunque las empresas no difieran en términos observables, aquéllas que solicitan la ayuda sean más dinámicas y orientadas al crecimiento. Estas empresas pueden estar dirigidas por gerentes que son conscientes y más abiertos a nuevas ideas. Si en la evaluación del efecto de las subvenciones se compara el rendimiento de las empresas ayudadas y no ayudadas, y se obtiene que las primeras

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mantienen un mejor comportamiento que las últimas, puede ser tentador inferir que la diferencia es atribuible a la política de subvenciones. Pero si los dos grupos también difieren en términos de motivación, cualquier diferencia en el rendimiento puede reflejar el efecto de la motivación más que el impacto de la política (Storey, 1999). El sesgo de selección administrativa ocurre cuando los suministradores del programa eligen unos solicitantes y no otros. Es razonable asumir que los seleccionadores buscarán identificar los «mejores» solicitantes, o al menos evitar a los «peores». Con respecto a esta discriminación existe evidencia empírica suficiente que sugiere que los diseñadores de la política de subsidios optan por las mejores empresas (Lipsky, 1980; Branstetter y Sakakibara, 1998; Venetoklis, 1999; Klette et al., 2000; Roper y Hewitt-Dundas, 2001). Esta elección permite al distribuidor de la subvención justificar más fácilmente que las subvenciones son efectivas, puesto que la probabilidad de fracaso disminuye como consecuencia de la propia selección. En este caso el performance del grupo elegido por los seleccionadores será superior que el grupo emparejado ya que los mejores casos han sido seleccionados. Por consiguiente, no se puede inferir que todas las diferencias existentes entre ambos grupos sean debidas exclusivamente a la política. Dos factores pueden fortalecer este sesgo. El primero es la importancia de la competencia para la obtención de los fondos. El segundo, es la habilidad de los seleccionadores para tomar buenas decisiones. A juicio de Storey (1999), desde el momento en que muchas políticas de Pymes son selectivas, y se destinan recursos sustanciales al proceso de selección, se debe creer, al menos por los diseñadores de la política, que la selección provoca una diferencia. Busom (2000) en un estudio empírico sobre 154 empresas españolas que en 1988 llevaron actividades de I+D, obtiene que la probabilidad de beneficiarse de una ayuda del CDTI se relaciona positivamente con el hecho de que parte de la propiedad del capital sea pública, la antigüedad de la empresa, que la empresa pertenezca al sector farmacéutico o químico, y la experiencia de la empresa en actividades de I + D. Mientras que el tamaño y la presencia de capital extranjero disminuyen la probabilidad de obtener este tipo de ayudas. Por otra parte, Busom (2000) concluye que las variables estratégicas no tienen un efecto significativo sobre la probabilidad de participar en los programas de ayudas. Wallsten (2000) analiza una muestra de empresas norteamericanas que participan en el programa «Small Business Innovation Research» (SBIR), con el objetivo de estudiar si este programa aumenta la inversión privada en I + D. Sus resultados muestran que las empresas más grandes y con más experiencia en I + D tienen más probabilidad de ser subvencionadas. Lach (2000) analiza las empresas manufactureras israelíes, mostrando que las empresas subvencionadas son en media de mayor tamaño, más intensivas en I + D y pertenecen a los sectores electrónico y químico. North et al. (2001) estudian, sobre una muestra de empresas que obtienen y solicitan ayudas en la zona Lee Valley en Londres, la adecuación de las ayudas publicas a través de encuestas dirigidas a los gerentes. Estos autores observan que empresas interesantes desde el punto de vista de la innovación se encuentran directamente excluidas de los programas de ayudas, no teniendo la posibilidad de beneficiarse de ellos. Estas empresas son: a) Pymes implicadas en la innovación de productos y servicios pero que no están cualificadas para la obtención de ayudas porque no pertenecen a sectores intensivos en I + D, o porque sus innovaciones son de naturaleza más adaptativa/incremental, y b) Pymes orientadas al crecimiento y a la innovación pero que encuentran dificultades a la hora de alcanzar dicho

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crecimiento. El criterio de selección de los programas de ayudas es conservador ya que se centra principalmente en las empresas que están creciendo actualmente más que en empresas que están orientadas al crecimiento pero que tienen dificultades para alcanzarlo. Hussinger (2003) evalúa los efectos de los fondos públicos a la I + D en la industria alemana, obteniendo que el tamaño, la solvencia, la experiencia en innovación, y el carácter exportador de la empresa afectan significativamente a la probabilidad de que la empresa obtenga ayuda pública. El tamaño de la empresa tiene un impacto positivo y significativo sobre la probabilidad de ser una empresa subvencionada. La solvencia de la empresa afecta a la probabilidad de recibir fondos públicos de forma diferente según el tamaño de la empresa. Cuanto peor es la solvencia de las empresas pequeñas alemanas menor es la probabilidad de que sean subvencionadas, mientras que para las empresas alemanas de mayor tamaño una posición de solvencia desfavorable aumenta la probabilidad de obtener fondos públicos. Este autor, además observa que las actividades de innovación identificadas por la existencia de un departamento de I+D en la propia empresa y el ratio de patentes obtenidas son factores importantes que influyen positivamente sobre la probabilidad de ser subvencionada. Estos resultados muestran que en Alemania el Estado actúa con ánimo de elegir a las mejores, favoreciendo a aquellas empresas más prometedoras en la realización de proyectos de I + D con éxito. Lööf y Hesmati (2005) en su análisis realizado sobre empresas suecas y a partir de los datos obtenidos de la Encuesta Europea sobre Innovación III, obtienen a través de una estimación probit sobre 770 empresas manufactureras, que el grupo de empresas subvencionadas adolece de sesgo de selección. En efecto, la probabilidad de recibir fondos públicos disminuye con el tamaño de la empresa. Por otra parte, es probable que aquellas empresas que consideran la falta de fuentes de financiación como un factor importante que afecta negativamente a las actividades de innovación, reciben más a menudo los fondos públicos. Este hecho es justificable puesto que posiblemente las empresas más innovadoras tienen más ideas que fondos de inversión disponibles para llevar a cabo todos los proyectos. El hecho de pertenecer a un grupo extranjero disminuye la probabilidad de ser una empresa sueca subvencionada. Finalmente, los autores encuentran un efecto débil negativo del nivel de endeudamiento y un efecto positivo de actividades de innovación anteriores sobre la probabilidad analizada. Blanes y Busom (2004), al contrario que el resto de estudios analizados donde el principal objetivo es analizar el efecto de la intervención pública sobre la inversión en I + D privada, plantean como objetivo principal de su análisis el estudio de la etapa de participación. En este sentido, estos autores investigan el proceso de asignación de las subvenciones, observando si existen diferencias sistemáticas en la probabilidad de participación de las empresas en programas deI + D nacionales y regionales en España, y cómo algunas características de las empresas afectan a su participación. Los principales resultados apuntan que los criterios que guían la asignación de programas de I + D son diferentes a nivel nacional y regional, excepto para el caso de la industria de baja tecnología; la experiencia previa en I + D se asocia positivamente con la participación en los programas de ayudas; así como el tamaño y el capital humano. Los autores no encuentran evidencia de que la edad de la empresa o las variables financieras afecten a la probabilidad de participar en el programa de ayudas, indicando que los programas nacionales analizados no consiguen corregir los fallos de mercado sufridos por las empresas jóvenes o con restricciones financieras. Por otra parte, en el análisis de los programas regionales la relación con el tamaño

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de la empresa es menor, y el cash-flow de la empresa tiene un efecto negativo sobre la probabilidad de participar en el programa regional, lo que muestra un intento de paliar los fallos de mercado. Los estudios empíricos previos demuestran el efecto positivo del tamaño sobre la probabilidad de que la empresa obtenga una subvención. Este efecto puede ser debido a que las empresas de mayor tamaño pueden beneficiarse en mayor medida de economías de escala y soportan menos restricciones financieras de cara a la planificación y ejecución de un proyecto de innovación (Cohen, 1995). El tamaño de la empresa ayuda a superar los costes fijos de la inversión, por lo que se identifica como un factor determinante de la probabilidad de que la empresa decida llevar a cabo proyectos de innovación. Además, las empresas grandes tienen más recursos para hacer frente a los requerimientos burocráticos que conlleva la solicitud de una ayuda pública (Czarnitzki y Hussinger, 2004). En este sentido es de esperar que las empresas que deciden solicitar una subvención gocen de mayor tamaño que el resto. En esta línea procedemos a contrastar la siguiente hipótesis. Hipótesis de Motivación 1: Las empresas que deciden solicitar ayudas financieras a la innovación se caracterizan por un mayor tamaño. Por otra parte, la percepción de la empresa sobre la importancia de la innovación de cara a competir con sus rivales puede explicar diferencias de comportamiento entre las empresas de cara a solicitar una subvención a la innovación. Cznarnitzki y Kraft (2004) muestran que las empresas que pretenden conquistar nuevos mercados invierten más en innovación que el resto de empresas. Storey (1999) argumenta que las empresas más dinámicas y orientadas al crecimiento tienen una actitud más positiva hacia la solicitud de ayudas financieras. Ante esta evidencia proponemos la segunda hipótesis sobre el sesgo de motivación: Hipótesis de Motivación 2: Las empresas que deciden solicitar ayudas financieras a la innovación mantienen una mayor orientación estratégica hacia la innovación. La Administración Pública a la hora de seleccionar los proyectos subvencionables puede dirigir sus acciones en dos sentidos (Blanes y Busom, 2004): a) Corrección de los fallos de mercado que afectan a la Pyme: en este caso la Administración favorecería a las empresas de menor tamaño y que no han tenido posibilidades de realizar innovación debido a la falta de recursos financieros, técnicos y humanos, y b) política de elegir a los mejores pickinng winners: en este caso son las empresas de mayor tamaño y las que dedican más recursos a las actividades de innovación las que tienen más probabilidad de obtener la subvención solicitada. Recientemente, Feldman y Kelley (2006) acentúan el interés de la Administración Pública por promocionar proyectos de investigación que permitan la generación de spillovers en términos de conocimiento y transferencia de tecnología. En efecto, en su estudio empírico estos autores concluyen que las empresas que se dirigen a explorar nuevas tecnologías tienen una mayor probabilidad de obtener apoyo gubernamental. Esta posición está justificada no únicamente por la mayor probabilidad de garantizar un resultado apropiado de la investigación sino por el hecho de que el efecto social esperado es superior que en el resto de proyectos donde no se procede al desarrollo de tecnologías. La revisión de los estudios empíricos muestra como predominante la segunda de las opciones, por lo que planteamos las siguientes hipótesis de investigación:

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Hipótesis de Selección Administrativa 1: Las empresas que poseen un mayor tamaño tienen más probabilidad de obtener una ayuda financiera. Hipótesis de Selección Administrativa 2: Las empresas que dedican más recursos a su ac– tividad innovadora tienen más probabilidad de obtener una ayuda financiera. Hipótesis de Selección Administrativa 3: Las empresas que emplean recursos en desarrollar tecnología nueva e innovadora tienen más probabilidad de obtener una ayuda financiera.

3. METODOLOGÍA 3.1. MUESTRA La muestra está compuesta por 532 Pyme de la región de Murcia, y la información procede de la base de datos del Barómetro Económico de la Pyme, que elabora el Instituto de Fomento de la Región de Murcia. La distribución de la muestra se recoge en la Tabla 1. La técnica de recogida de información fue una encuesta personal, utilizándose como soporte un cuestionario auto-administrado dirigido al gerente de la empresa. Se realizaron contrastes de control en el proceso de elaboración de la encuesta. El trabajo de campo se inició el 25 de abril y finalizó el 8 de junio de 2005. TABLA 1 DISTRIBUCIÓN SECTORIAL DE LA MUESTRA Actividad Industria cárnica Conservas vegetales y otra conservas Metal-mecánica y fabricación de equipos Fabricación de muebles Industria química, caucho y materias plásticas Calzado Industria de la piedra Resto de Industria Construcción Comercio al por mayor e intermediación de comercio Hoteles y camping Transportes y actividades anexas Resto servicios Total

N.º de Empresas

%

23 29 63 46 30 17 43 45 53 56 18 43 66

4,32 5,45 11,84 8,65 5,64 3,20 8,08 8,46 9,96 10,53 3,38 8,08 12,41

532

100,

El diseño general de la muestra se fundamenta en los principios del muestreo estratificado en poblaciones finitas. Los criterios utilizados para la estratificación deben estar correlacionados con las variables objeto de estudio teniendo en cuenta que la ganancia en precisión es, en general, decreciente al aumentar el número de estratos. Por ello, el número de criterios y estratos debe ser moderado y congruente con el máximo tamaño de muestra con el que podamos trabajar. En este sentido, la población de empresas ha sido segmentada de acuerdo a dos criterios: actividad y comarca. El número de empresas en cada uno de los estratos construidos se ha obtenido a partir de la información del Directorio Central

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de Empresas del INE y de los registros del Régimen General de la Seguridad Social. En la muestra no se incluyen empresas de menos de cinco trabajadores. El tamaño muestral fue determinado para lograr que el margen de error máximo para la estimación de una proporción (frecuencia relativa de respuesta en un ítem específico de una cuestión) fuese inferior a 0,05 puntos con un nivel de confianza del 95%. 3.2. VARIABLES 3.2.1. Variables Dependientes Para determinar las variables dependientes, una vez fijados los objetivos de este estudio empírico, se realizó la siguiente pregunta con ánimo de identificar a los grupos de interés: ¿Ha obtenido algún apoyo gubernamental (subvención o préstamo con interés subvencionado) para la innovación en productos, en procesos o sistemas de gestión en los últimos años? (Elija una opción): Sí. NO, porque no se ha solicitado ya que no se ha realizado ninguna inversión. NO, porque no se ha solicitado aunque sí que se han realizado inversiones importantes. NO, se solicitó pero no la concedieron.

Sesgo de motivación La variable dependiente tomará valor 1 cuando identifique a las empresas que sí solicitaron una subvención y valor 0 cuando identifique a las empresas que no solicitaron ninguna subvención, aunque sí habían realizado inversiones importantes. Se eliminaron de la muestra aquellas empresas que no solicitaron una subvención por no haber realizado ninguna inversión. De esta forma evitamos la posible influencia que este tipo de empresas podría ejercer sobre los resultados. Sesgo de selección administrativa La variable dependiente tomará valor 1 cuando identifique a las empresas subvencionadas, y valor 0 cuando se refiera a las empresas que solicitaron la subvención aunque no la obtuvieron. En la Tabla 2 presentamos la configuración de la muestra según la tipología de las empresas. TABLA 2 COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA SEGÚN EL TIPO DE EMPRESA Empresas

%

E.ª Subvencionadas

208

39,09

E.ª no solicitantes y que no invierte

159

29,88

E.ª no solicitantes pero que sí invierten

118

22,18

47

8,83

E.ª si solicitantes pero que no obtienen la ayuda Total

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3.2.2. Variables Independientes Tamaño.—Esta variable se midió a través del número medio de empleados del año 2004 y del volumen de ventas del 2004. Edad.—Medida a través del número de años transcurridos desde la constitución o inicio de actividad. Sector de actividad.—La estructura de mercado de una industria en particular condiciona la conducta de las empresas que la configuran (Scherer y Ross, 1990). La muestra ha sido dividida en función del sector de actividad. De esta forma cuando la empresa pertenece al sector industrial toma valor 1; y toma valor 0, en el resto de los casos. Estructura familiar de la propiedad.—Empresa familiar es aquella que reúne las siguientes características: propiedad y control de la empresa en la misma familia; influencia de la familia en la toma de decisiones y propósito de transmitir la empresa a la siguiente generación (Sharma et al., 1997; Romano et al., 2000 y Monreal et al., 2002). En nuestro trabajo desafortunadamente, solo podemos distinguir una variable: Control y propiedad: toma valor 1 cuando la empresa es familiar, un grupo familiar tiene más del 50% del capital, y valor 0 cuando no es familiar. Formación del gerente.—Variable binaria: valor 1 si el gerente tiene estudios universitarios de grado medio o superior, y valor 0 si el gerente tiene estudios primarios o bachiller o formación profesional. Estrategia.—Para analizar el tipo de estrategia seguida por las empresas hemos optado por la tipología de Miles y Snow (1978). El criterio utilizado para establecer esta tipología consiste en la actitud de la empresa con respecto al grado de innovación que ésta presenta. Esta clasificación identifica la esencia de la mayor parte de las posiciones competitivas de la empresa (Kotabe y Duhan, 1993). En definitiva, se establecen cuatro categorías de empresas dependiendo de la estrategia seguida (1): Exploradora, Analizadora, Defensiva, Reactivas. A partir de esta clasificación hemos realizado la siguiente recodificación: toma valor 1 cuando la empresa sigue una estrategia Exploradora y Analizadora; y toma valor 0 para el resto de casos. La percepción de la empresa sobre la importancia de la innovación de cara a competir con sus rivales puede explicar diferencias de comportamiento entre las empresas (Busom, 2000). Cznarnitzki y Kraft (2004) muestran que las empresas que pretenden conquistar nuevos mercados invierten más en innovación que el resto de empresas. Posición tecnológica.—En nuestro análisis consideramos la capacidad de una empresa de innovar tecnológicamente, puesto que es una fuente de ventaja competitiva (Freeman, 1974; Sen y Egelhoff, 2000; Guan et al., 2006). La orientación tecnológica de la empresa la hemos medida a través del «enfoque del párrafo», para averiguar la percepción que tiene la empresa de su propia tecnología, siguiendo la misma metodología que AECA (1) Exploradora: las empresas que siguen esta estrategia suelen realizar cambios y mejoras en los productos y mercados con relativa frecuencia, con el fin de ser la primera en desarrollar nuevos productos, aún con el riesgo de que estas innovaciones fracasen o no tengan éxito en el mercado. Analizadora: en este tipo de estrategia las empresas mantienen una base relativamente estable de productos y mercados, mientras que al mismo tiempo desarrollan de forma selectiva nuevos productos y mercados, tratando de imitar a las empresas que ya los desarrollaron y tuvieron éxito. Defensiva: las empresas que siguen esta estrategia se caracterizan por ofrecer un conjunto relativamente estable de productos para un mercado relativamente estable. No están interesadas en las modificaciones, sino que se concentran en la mejora del trabajo dentro de su campo de actuación. Reactivas: este tipo de empresas no cuentan con un área de producto-mercado duradera y estable. Normalmente actúan forzadas por las presiones del entorno y de la competencia.

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(2005). Las distintas categorías de nivel tecnológico son: a) posición tecnológica fuerte o buena: la empresas utiliza tecnología desarrollada por ella misma, o adquirida, intentando alcanzar mejores resultados que los competidores, y b) posición tecnológica sostenible o débil: la tecnología usada por la empresa es similar o inferior a la de los competidores. La empresa solamente invierte en nueva tecnología una vez que se alcanzan resultados exitosos con la implementación. Para introducir esta información en nuestro análisis, definimos una variable dicotómica que toma valor 1 cuando la empresa goza de una posición tecnológica fuerte o buena y valor 0 cuando su posición tecnológica es sostenible o débil. Recursos empleados en actividades de innovación. Utilizamos tres variables: 1. Disponer de departamento de I + D + i diferenciado en su estructura organizativa. Toma valor 1 cuando si dispone; y toma valor 0 cuando no; 2. Inversión destinada a I + D + i (euros) en 2003; y 3. Número de empleados dedicados a actividades de innovación en 2003. Las cifras referidas a esta variable pertenecen al año 2003 para recoger el esfuerzo en innovación previo, identificando la experiencia de la empresa en estas actividades. Las inversiones en innovación son inversiones en aprendizaje y acumulación de conocimiento (Corden, 1978). En este contexto, las empresas que ya han llevado a cabo inversiones en innovación y se han beneficiado de las mismas, tienen mayores incentivos para continuar con su actividad de innovación y en consecuencia tienen una mayor probabilidad de solicitar ayudas públicas para la financiación de estas actividades.

4. ANÁLISIS DE RESULTADOS La Tabla 3 recoge los descriptivos de las variables anteriores para toda la muestra. El tamaño medio de las empresas incluidas en la muestra es de 27,6 empleados en 2004, con un volumen de ventas medio de 3.776.033 euros. En media las empresas de la muestra han invertido en el año 2003, 35.041 euros en actividades de innovación y mantienen 0,85 empleados para la realización de tales actividades. El 75,7% de las empresas se caracterizan por un control familiar de la propiedad. En cuanto a la formación del gerente, el 67% de las empresas están siendo gestionadas por gerentes con formación universitaria. Con respecto a la estrategia, la muestra de divide de la siguiente forma: el 17,3% de las empresas llevan una estrategia exploradora, el 38,7% una estrategia analizadora, el 39,6% una estrategia defensiva y finalmente el 4,4% de las empresas de la muestra declara no llevar una estrategia definida. Además, el 48,6% de las empresas mantienen una posición tecnológica fuerte-buena, y el 10,7% poseen un departamento de innovación propio. TABLA 3 DESCRIPTIVOS DE LAS VARIABLES CARACTERIZADORAS Variables Número medio de empleados 2004 Ventas (euros) Inversión innovación previa (euros 2003) Empleados en innovación 2003 Edad de la empresa

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Media 27,61 3.776.033 35.041,78 0,85 20,64

Desviación típica 37,02 8.163.319 162.912,28 3,31 15,96

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Variables

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%

Empresas Familiares

75,7

Formación universitaria del gerente

67

Exploradora

17,3

Analizadora

38,7

Defensiva

39,6

Sin estrategia

27

4,4

Posición tecnológica fuerte-buena

48,6

Disponen de Departamento de Innovación

10,7

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4.1. ANÁLISIS UNIVARIANTE La metodología que aplicamos se enfoca a determinar si las diferencias observadas entre los distintos grupos de interés son suficientes para aseverar que tales factores tienen una incidencia significativa en el comportamiento de los grupos. En consecuencia, las pruebas estadísticas a realizar se orientan hacia el contraste de la diferencia observada en las medidas de posición central de los indicadores elegidos. Los contrastes utilizados para el análisis de las variables continuas han sido, el contraste de la t de Student para dos poblaciones independientes, asumiendo varianzas iguales o distintas dependiendo de la prueba de Levene, como prueba paramétrica, y el contraste de Mann-Witney, como prueba no paramétrica. En el análisis de las variables categóricas se utilizan tablas de contingencia a las que se les ha aplicado el contraste de la ]2 de Pearson con el fin de valorar si dos variables se encuentran relacionadas. Se ha intentado utilizar tablas 2 × 2 para obtener resultados más potentes, realizando en estos casos la corrección por continuidad de Yates sobre la fórmula de la ]2 de Pearson. La Tabla 4 muestra los resultados obtenidos al analizar las diferencias de comportamiento entre las empresas que solicitaron una ayuda pública y aquellas que aunque realizaron inversiones importantes no solicitaron ayuda pública (Sesgo de Motivación). Podemos comprobar que las empresas que solicitan la ayuda poseen un mayor tamaño en términos de número de empleados en 2004. El número medio de empleados de las empresas que solicitan la ayuda es de 33,5, mientras que las empresas que no solicitan la ayuda mantienen un número medio de empleados de dieciséis. Estas diferencias resultan significativas al 99%. También se encuentran diferencias en cuanto a la estrategia seguida por los dos grupos de empresas. Un mayor porcentaje de empresas solicitantes (66,9%) llevan una estrategia exploradora o analizadora. Este porcentaje se reduce al 49,6% para las empresas que aunque sí invierten no solicitan la ayuda pública. Estas diferencias son significativas al 99%. Finalmente, son las empresas industriales las que en un mayor porcentaje deciden solicitar subvenciones. De hecho, el 71,4% de las empresas que solicitan subvenciones son industriales. En cuanto a las ventas realizadas en 2004, aunque las empresas que solicitan subvenciones, mantienen en media una cuantía de ventas más elevada, los contrastes estadísticos no son significativos. Adicionalmente, se observa ausencia de diferencias significativas en el comportamiento de las variables que identifican el carácter familiar de la empresa, la formación del gerente, la tecnología, la experiencia previa en innovación y la antigüedad de la empresa.

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TABLA 4 ANÁLISIS UNIVARIANTE SESGO DE MOTIVACIÓN EMPRESAS QUE REALIZAN INVERSIONES No solicitan subvención a

Número de empleados 2004

a

Ventas 2004 (euros)

b

b

b

Sí solicitan subvención

(Sig.)

16,0

33,5

***

3.173.737

4.143.401

n.s.

Estructura de la propiedad (% empresas familiares)

80,3

77,6

n.s.

Formación del gerente (% empresas gerente universitario)

30,2

34,7

n.s.

Estrategia (% empresas Exploradoras y Analizadoras)

49,6

66,9

***

b

Tecnología (% empresas tecnología fuerte)

54,7

57

n.s.

a

Inversión en innovación previa (euros 2003)

42.769

40.628

n.s.

a

Empleados en innovación 2003

0,76

0,87

n.s

b

Departamento de innovación

9,6

14,1

n.s.

Edad de la empresa

20,95

19,77

n.s.

Sector (% de empresas industriales)

57,3

71,4

***

b a

ANOVA, significación de la F; b Contraste. r2 Pearson. *: p ) 0,1; **: p ) 0,05; ***: p ) 0,01; n.s.: no significativo. (Cuando no existe homogeneidad de varianzas ni normalidad en la distribución la significación se ha calculado con la prueba no paramétrica de Kruskall-Wallis).

La Tabla 5 expone los resultados obtenidos al estudiar las diferencias de comportamiento entre las empresas subvencionadas y aquéllas que aunque han solicitado la ayuda finalmente no la han obtenido (Sesgo de Selección Administrativa). Observamos que las empresas subvencionadas son de mayor tamaño, tanto en términos de número de empleados como en términos de nivel de ventas. Así, las empresas subvencionadas tienen en media 33,54 empleados en 2004 y facturan unas ventas de 4.555.527 euros, mientras que estas cifras disminuyen a 23,9 empleados y 2.357.521 euros para las empresas no subvencionadas. Estas diferencias son significativas al 90%. Además las empresas subvencionadas se caracterizan por mantener en una mayor proporción una posición tecnológica fuerte-buena. El 60,8% de las empresas subvencionadas poseen una posición tecnológica fuerte-buena, mientras que este porcentaje disminuye al 40,4% para las empresas que no obtuvieron la ayuda solicitada. Esta diferencia es significativa al 95%. En este mismo sentido se muestran los resultados referentes a los recursos que previamente ha invertido la empresa en actividades de innovación. La inversión en innovación previa y el número de empleados dedicados a actividades de innovación es superior para las empresas subvencionadas. Concretamente, las empresas subvencionadas invirtieron en 2003 una cuantía media de 48.305 euros en actividades de innovación, dedicando en media 1,02 empleados a la realización de estas actividades, mientras que las empresas que no obtuvieron la ayuda solicitada, únicamente invirtieron una cuantía media de 12.556 euros y dedicaron 0,31 empleados al desarrollo de actividades de innovación. Estas diferencias son significativas al 95%.

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TABLA 5 ANÁLISIS UNIVARIANTE SESGO DE SELECCIÓN ADMINISTRATIVA EMPRESAS QUE SOLICITAN SUBVENCIÓN No conceden subvención a

Número de empleados 2004

a

Ventas (euros)

b

Estructura de la propiedad (% empresas familiares)

b

Formación del gerente (% empresas gerente universitario)

Sí conceden subvención

(Sig.)

23,9

33,54

*

2.357.521

4.555.527

*

80,9

76,8

n.s.

34

34,8

n.s.

Estrategia (% empresas Exploradoras y Analizadoras)

72,3

65,7

n.s.

b

Tecnología (% empresas tecnología fuerte)

40,4

60,8

**

a

Inversión en innovación previa (euros 2003)

12.556

48.305

**

a

Empleados en innovación 2003

0,31

1,02

**

b

Departamento de innovación

8,7

15,3

n.s.

a

Edad de la empresa

19,7

19,8

n.s.

b

Sector (% de empresas industriales)

51,1

65,7

*

b

a

ANOVA, significación de la F.; b Contraste. r2 Pearson (corrección de Yates). *: p ) 0,1; **: p ) 0,05; ***: p ) 0,01; n.s.: no significativo (Cuando no existe homogeneidad de varianzas ni normalidad en la distribución la significación se ha calculado con la prueba no paramétrica de Kruskall-Wallis).

4.2. ANÁLISIS MULTIVARIANTE Una vez analizadas las diferencias de comportamiento entre los dos grupos de interés, en cuanto a las variables explicativas consideradas de forma individual, determinaremos el efecto conjunto de las mismas. Para ello estimamos regresiones logísticas bivariantes por el método de Wald por pasos sucesivos. En los modelos incluimos tan sólo aquellas variables que resultaron significativas a nivel univariante. Las Tablas 6 y 7 muestran los resultados de las regresiones logísticas que analizan la probabilidad de que una empresa solicite una subvención y la probabilidad de que una empresa obtenga la subvención solicitada, respectivamente. La significatividad conjunta de las variables es aceptada, en ambos casos, por el contraste de máxima verosimilitud y de Hosmer y Lemeshow. El R2 Cox y Snell, Nagelkerke R2 y los casos correctamente clasificados también muestran unos buenos ajustes. Los resultados de la regresión logística que analiza el sesgo de motivación (Tabla 6), muestran que la variable que entra en el primer paso es el tamaño de la empresa medido en términos de empleo con un coeficiente positivo (0,026) y con un nivel de significación del 99%. La variable que entre en el segundo paso es la estrategia exploradora o analizadora con un coeficiente positivo (0,686) y significativo al 99%. La variable que entra en el tercer paso es la que identifica al sector industrial con un signo positivo (0,534) y significativo al 95%. Por lo tanto, la probabilidad de que una empresa decida solicitar una subvención para la realización de actividades de innovación aumenta con su tamaño, con el hecho de que lleve

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una estrategia exploradora o analizadora y de que pertenezca al sector industrial. Estos resultados verifican los análisis univariantes previos y las hipótesis que establecen que las empresas que optan por solicitar una subvención para la realización de innovaciones se caracterizan del resto por poseer un mayor tamaño y mantener una estrategia competitiva más orientada a la innovación. TABLA 6 REGRESIÓN LOGÍSTICA: FACTORES EXPLICATIVOS DEL SESGO DE MOTIVACIÓN VARIABLES INDEPENDIENTES

B

S.E.

WALD

SIG.

EXP (B)

Tamaño (número de empleados 2004)

0,026

0,007

12,269

0,000

1,026

Estrategia Exploradora o analizadora

0,686

0,240

8,187

0,004

1,986

Industria

0,534

0,241

4,905

0,027

1,706

Constante

-0,510

0,244

4,365

0,037

0,601

Variable Dependiente (Dummy): Empresa no solicitante de subvenciones aunque sí invierte = 0, Empresa solicitante de subvenciones = 1. 1.er paso: Tamaño (número de empleados 2004). 2.º paso: Estrategia Exploradora o analizadora. 3.er paso: Sector industrial. Notas. B: coeficientes logísticos, son medidas de los cambios en el ratio de probabilidades, denominado odds ratio en términos logarítmicos. Un coeficiente positivo aumenta la probabilidad, mientras que un valor negativo disminuye la probabilidad predicha. E.T.: error típico. Wald: estadístico de wald. Sig.: nivel de significación. Exp(B): coeficiente exponenciado. La significación estadística del modelo se ha determinado utilizando la medida de Hosmer y Lemeshow de ajuste global donde se obtiene un contraste estadístico que indica que no existe diferencia estadística significativa entre las clasificaciones observadas y predichas, puesto que el valor de la chi-cuadrado es no significativo (chi-cuadrado: 8.797, sig: 0.360). Como medida de la calidad de ajuste, obtenemos un porcentaje de aciertos de 69,3%, 2 log likelihood: 411.056. R2 de Cox y Snell: 0,110., R2 de Nagelkerke: 0,154.

La Tabla 7 expone los resultados de la regresión logística que analiza la probabilidad de que una empresa obtenga la subvención que previamente ha solicitado. La variable que entra en el primer paso es la posición tecnológica fuerte-buena con un coeficiente positivo (0,657) y con un nivel de significación del 95%. La variable que entra en el segundo paso es la que identifica al sector industrial con un signo positivo (0,963) y significativo al 95%. La probabilidad de que una empresa obtenga la subvención de la Administración aumenta si la empresa posee una posición tecnológica fuerte-buena y si pertenece al sector industrial. Estos resultados verifican los análisis univariantes previos relativos a la tecnología. El efecto univariante de los recursos de la empresa invertidos en innovación en años previos está correlacionado con la posición tecnológica de la empresa. El 76,8% de las empresas que poseen departamento de I + D tienen una posición tecnológica fuerte-buena, mientras que este porcentaje disminuye al 45% para las empresas que no tienen departamento propio de I + D. Por este motivo, y para evitar la multicolinealidad únicamente se introduce como variable significativa la posición tecnológica de la empresa. Por consiguiente, se verifica que la Administración considera en sus criterios de selección la posición tecnológica de la empresa considerando los recursos de la empresa dedicados a actividades de innovación. Por el contrario, no se verifica de forma multivariante que la Administración prime el tamaño de la empresa como criterio para la concesión de ayudas. Además, el tamaño es significativo en el análisis univariante a un nivel de significatividad bajo, por lo que no se puede concluir de forma robusta que la Administración esté considerando el tamaño en sus criterios de decisión.

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TABLA 7 REGRESIÓN LOGÍSTICA: CRITERIOS DE SELECCIÓN ADMINISTRATIVA VARIABLES INDEPENDIENTES

B

S.E.

WALD

SIG.

EXP (B)

Posición tecnológica Fuerte

0.957

0.416

5.282

0.022

2.604

Industria

0.963

0.425

5.144

0.023

2.620

Constante

0.123

0.387

0.101

0.750

1.131

Variable Dependiente (Dummy): Empresa no subvencionada aunque sí solicitante = 0 , Empresa subvencionada= 1 1.er paso: Posición Tecnológica Fuerte 2.º paso: Sector industrial Notas. B: coeficientes logísticos, son medidas de los cambios en el ratio de probabilidades, denominado odds ratio en términos logarítmicos. Un coeficiente positivo aumenta la probabilidad, mientras que un valor negativo disminuye la probabilidad predicha. E.T.: error típico. Wald: estadístico de wald. Sig.: nivel de significación. Exp(B): coeficiente exponenciado. La significación estadística del modelo se ha determinado utilizando la medida de Hosmer y Lemeshow de ajuste global donde se obtiene un contraste estadístico que indica que no existe diferencia estadística significativa entre las clasificaciones observadas y predichas, puesto que el valor de la chi-cuadrado

5. CONCLUSIONES E IMPLICACIONES En este trabajo se analiza, en el contexto de las ayudas financieras a la innovación a la Pyme, la existencia de un posible sesgo de motivación y de selección administrativa. Para verificar estas relaciones se lleva a cabo un estudio empírico utilizando una muestra de 532 Pymes de la región de Murcia. La principal aportación de este trabajo es aislar el sesgo de motivación y de selección administrativa en el planteamiento de la investigación. En la literatura previa pocos trabajos se han centrado en esta cuestión relevante para la investigación al objeto de obtener resultados más robustos, salvando así problemas de endogeneidad (North et al., 2001). En efecto, la mayoría de estudios previos no consideran el hecho de que la empresa solicite la ayuda financiera (sesgo de motivación), en su lugar directamente comparan las características de las empresas subvencionadas con las características de las empresas no subvencionadas. No distinguir el posible sesgo de motivación en la evaluación de las políticas públicas puede llevar a resultados diferentes. En este sentido, hemos de destacar el valor añadido de este trabajo al considerar específicamente si la empresa en cuestión ha solicitado la ayuda financiera. De hecho, este tratamiento viene a cubrir una de las limitaciones expuestas por Blanes y Busom (2004) en su estudio. Los resultados obtenidos en este trabajo confirman las hipótesis planteadas. Respecto del sesgo de motivación, cuando comparamos a las empresas que han realizado inversiones y han solicitado una ayuda financiera a la Administración con aquellas empresas que aún habiendo realizado inversiones no solicitan ayudas financieras, los resultados muestran claras diferencias de comportamiento. Son las empresas de mayor tamaño, las empresas que desarrollan estrategias orientadas hacia la innovación y las empresas del sector industrial las que tienen una mayor propensión a solicitar una ayuda financiera. El hecho de que exista un sesgo de motivación implica que las empresas de menor tamaño que realizan inversiones se plantean en menor medida como alternativa financiera acudir a la Administración a solicitar una ayuda financiera. Se produce por tanto un proceso de auto-selección. Esto puede venir explicado por diversas razones. Razones informativas, pese a los esfuerzos realizados por la Administración para informar de sus programas

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de ayudas, éstos no están siendo suficientemente atractivos para las empresas de menor tamaño. Razones burocráticas, las empresas pequeñas disponen de menos recursos especializados para abordar de forma eficiente un proceso de selección de la Administración, principalmente en lo que se refiere a la generación de la información a presentar. Las empresas de menor tamaño están restringidas por su limitación de recursos internos, financieros, y de dirección en comparación con las empresas de mayor tamaño. Razones de cultura organizacional. La unión de propiedad y gestión en las manos de una misma persona tipifica a la mayoría de las empresas pequeñas. North et al. (2001) demandan la necesidad de entender las características individuales del dueño-gerente en cuanto a cómo son administrados los negocios, puesto que estas características afectan a las actitudes de riesgo (y en consecuencia a la propensión a innovar), y a la naturaleza y extensión de la financiación externa. En cuanto al sesgo de selección administrativa, los resultados muestran que el factor tecnológico de la empresa es determinante para la Administración a la hora de conceder una ayuda financiera a la innovación. Este resultado es coincidente con la literatura previa que sugiere que los diseñadores de la política de subsidios optan por las mejores empresas (Lipsky, 1980; Branstetter y Sakakibara, 1998; Klette et al., 1999; Venetoklis, 1999; Roper y Hewitt-Dundas, 2001), y que priman en sus decisiones los spillovers de conocimiento, como bien social, procedentes de los proyectos con mayor intensidad tecnológica (Feldman y Kelley, 2006). Esta posición se enmarca dentro de los postulados teóricos que recomiendan incorporar el criterio de eficiencia en el proceso de concesión de las subvenciones (Sakano y Obeng, 1997; Besley, 1989). En este sentido, la relación entre tecnología y productividad ha sido demostrada empíricamente en diversos trabajos (Schroeder y Congden, 2000; Kotha y Swamidass, 2000; Baldwin y Sabourin, 2002). El modelo teórico de Thatcher y Oliver (2001) demuestra que las inversiones en tecnología que reducen los costes fijos y que no afectan a la calidad del producto y a las decisiones de precios, mejoran la productividad de la empresa. Sin embargo, los resultados muestran un efecto muy débil del tamaño en las decisiones de la Administración a la hora de adjudicar ayudas financieras. Todo esto sugiere que son las empresas de mayor tamaño las que en un mayor porcentaje disfrutan de las ayudas financieras a la innovación, no tanto por los criterios fijados por la Administración (sesgo de selección), sino más bien por el proceso propio de auto-selección que llevan a cabo las empresas más pequeñas (sesgo de motivación). Estos resultados son relevantes dado que matizan trabajos previos como los de Lach (2000), Hussinger (2003), y Blanes y Busom (2004) que atribuían un efecto positivo del tamaño en los criterios de selección. Los resultados obtenidos en este estudio empírico sugieren una serie de recomendaciones a los gestores públicos con el objetivo de mejorar el diseño de las políticas de ayudas a las Pyme. En primer lugar, es necesario que la Administración persista en mejorar los mecanismos de información sobre las ayudas existentes para que éstas sean más accesibles a las empresas de menor tamaño. En segundo lugar, la Administración se debe plantear si la relación barreras burocráticas de selección y control y la adicionalidad de las ayudas financieras a la innovación es la más conveniente. En este sentido, las barreras burocráticas pueden estar impidiendo una mayor inversión privada en innovación en las pequeñas empresas.

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REVISTA INTERNACIONAL DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Vol. I, n.º 1 · Año 2008 · pp. 37-61

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La estrategia como factor de internacionalización de la Pyme española Antonio Aragón Sánchez. Universidad de Murcia Joaquín Monreal Pérez. Universidad de Murcia RESUMEN Cada vez más, el exigente entorno en el que compiten las empresas, y especialmente las pyme, las obliga a diseñar estrategias para afrontar con éxito su apertura a nuevos mercados internacionales. Desde la teoría de capacidades organizacionales, que destaca la importancia de los recursos de la empresa y de su gestión para convertir las capacidades de la empresa en ventajas competitivas, en este trabajo se analizan las estrategias seguidas por la pyme española, con el objetivo de explicar cuales son los factores estratégicos claves en la decisión de internacionalización. Los resultados del estudio empírico, con una muestra de 1.201 empresas, confirman que el diseño de una estrategia consistente a medio y corto plazo, explica mejor la actividad exportadora de la empresa. PALABRAS CLAVE Internacionalización; Estrategia competitiva; Recursos y Capacidades.

1. INTRODUCCIÓN En los últimos cincuenta años, el crecimiento del comercio internacional supera al de la producción mundial, llegando la exportación mundial a alcanzar los cinco trillones de dólares anuales, más del 10% de la actividad económica global (Organización Mundial de Comercio, 2005). Esta circunstancia tiene como consecuencia directa el constante aumento en el número de empresas que buscan oportunidades en los mercados internacionales como estrategia para mantener su posición de mercado, sobrevivir y crecer (Leonidou et al., 2002). El objetivo de este trabajo es analizar cómo afecta la estrategia de la Pequeña y Mediana Empresa (1) (pyme) industrial española al grado de internacionalización de ésta, de forma que se pueda determinar cuáles son los elementos, en materia de estrategias seguidas, que explican en mayor medida que las pyme se internacionalicen. La realización del estudio se justifica por la necesidad de buscar una explicación al hecho de que las pyme españolas, a pesar de su importancia cuantitativa, se encuentren rezagadas en su internacionalización respecto a sus competidoras europeas. El número de las pyme españolas que exportan —aunque suponen un 99,87% del total de empresas españolas (2)—, es solamente el 15,6% —un 12% menos que la media europea— y de países como Italia (21%), Alemania (24%), Suecia (24,5%) o Dinamarca (31%) (3). El problema se agrava si tenemos en cuenta el incremento de la internacionalización de la economía mundial y, en particular, de la española, en la que el sector del comercio exterior representa un 700% de lo que era en 1960 (Duran, 2001). (1) Según la Recomendación de la Comisión Europea, de 3 de abril de 1996, para que una empresa sea considerada como pyme tendrá que emplear a menos de 250 personas y su volumen de negocio anual no puede exceder de cuarenta millones de euros. (2) Datos procedentes del Directorio Central de Empresas (DIRCE) de 2003, elaborado por el Instituto Nacional de Estadística (INE). (3) Según datos de 2003 del Informe del Observatorio Europeo de las Pyme de la Comisión Europea.

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La literatura sobre el comportamiento exportador de las empresas se ha centrado en las posibles motivaciones para que la organización tome la decisión de iniciar sus ventas exteriores, prestando poca atención al análisis de la influencia de las características de la empresa en la propensión exportadora de ésta (Javalgi et al., 2000). El presente trabajo ahonda en el análisis del elemento estrategia, como factor explicativo que contribuye a la diferenciación entre las empresas exportadoras y no exportadoras. En cuanto a la empresa española, los trabajos que analizan su internacionalización se han centrado en las organizaciones de tamaño grande (Alonso y Donoso, 1998; Durán Herrera, 2005; Suárez Ortega, 2005), siendo pocos los estudios que analizan la salida a mercados exteriores de las pyme, entre los que se puede destacar el análisis sobre la relación entre el tamaño de las pyme y su internacionalización (Merino de Lucas, 2001), el examen comparativo entre la competitividad internacional de las pyme españolas y las empresas grandes (Campa y Guillén, 1999) o el trabajo sobre la salida al exterior de la empresa familiar española (Melle y Bara, 2001). Esta laguna en la literatura se acentúa si consideramos la ausencia de trabajos que analicen la influencia de la política estratégica de la pyme española en su internacionalización. El estudio de las variables más directamente relacionadas con las estrategias competitivas que diferencia a las empresas internacionalizadas y las que no lo están, nos puede llevar a identificar aquellos elementos en los que la pyme española debe incidir si quiere amentar su presencia internacional. El reconocimiento de estas características puede explicar los motivos del retraso de la pyme española —en cuanto a su internacionalización—, respecto a la pyme de otros países con igual nivel de industrialización. El trabajo se estructura en los siguientes apartados: en primer lugar (Epígrafe 1), se establece el marco teórico en el que se sustenta el análisis, formulándose las hipótesis que se contrastan posteriormente. A continuación, en el Epígrafe 2, se exponen los datos relativos al estudio empírico, que incluye la metodología y la muestra empleada, para continuar con una descripción de las variables utilizadas y su medición, y por último se mostrarán los resultados obtenidos en el análisis. Finalmente, en el Epígrafe 3 se presentan las conclusiones generales del trabajo, así como futuras líneas de investigación. En dos últimos epígrafes se muestran las correlaciones de las regresiones efectuadas y la bibliografía del trabajo.

2. MARCO TEÓRICO Tras la definición de lo que se entiende por empresa internacionalizada, se revisan las principales teorías sobre la internacionalización de la empresa, profundizando en la teoría de los recursos y capacidades, que es la que soporta el análisis de este trabajo. A continuación, se introducen las razones por las que se ha escogido la estrategia como un factor clave de la competitividad internacional de las pyme y, finalmente, se justifica el objeto de análisis escogido (la pyme española internacionalizada). 2.1. DEFINICIÓN DE EMPRESA INTERNACIONALIZADA En la literatura económica hay una gran confusión terminológica sobre el concepto de empresa internacionalizada. Partiendo de las definiciones de Rugman y Hodgetts (1997),

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se considera en este trabajo una empresa internacionalizada como aquella que realiza cualquier operación de su cadena de valor en un país que no es el local. Hay que tener en cuenta que la empresa deberá adaptar las transacciones que habitualmente realiza a los mercados foráneos (Andersen, 1997), lo que implica que la empresa tiene que adaptarse internamente (estrategia, estructura, recursos, etc.) a los ambientes internacionales en los que aspira a introducirse (Calof y Beamish, 1995). En el presente trabajo, se tratará de analizar el resultado de dicha adaptación en materia de estrategia por parte de las empresas que han decidido internacionalizarse. Al igual que se hace en otros estudios recientes sobre la empresa española (Fernández y Nieto, 2005), el grado de internacionalización de las pyme se ha aproximado a través de la actividad exportadora por dos motivos: en primer lugar, por la complejidad que supondría pretender abordar la totalidad de los posibles modos de entrada a través de los que la empresa puede penetrar en los mercados exteriores —exportación, cooperación, alianzas e inversión productiva en el exterior (Root, 1994; Durán, 1994)—; en segundo lugar, porque la actividad comercial exterior de la pyme consiste, en su inmensa mayoría, en la exportación y no en las inversiones en el exterior (Alonso y Donoso, 1996; Plá-Barber, 2001; Fernández y Nieto, 2005), como queda demostrado en el hecho de que las pyme europeas exportan seis veces más de lo que invierten (Observatorio Europeo de las pyme de la Comisión Europea, 2003) (4). 2.2. ENFOQUES SOBRE EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN Una vez definido el concepto de internacionalización que se utiliza en este trabajo se exponen brevemente las principales corrientes sobre el proceso de internacionalización de la empresa. Como señalan Rialp (1999) y Acedo (2003), ninguno de los enfoques de la literatura recoge y explica en toda su amplitud la compleja naturaleza de la internacionalización de la empresa. Se observa que la mayor parte de los estudios analizan la internacionalización desde un único punto de vista y son pocos los que han examinado o comparado los distintos enfoques de forma conjunta (Coviello y McAuley, 1999; Whitelock, 2002; Cuervo y Ramos, 2002; De Clerq et al., 2005). Las primeras teorías sobre la internacionalización —perspectiva económica— aparecieron en la década de lo sesenta y surgieron sesgadas hacia la explicación de la inversión directa en el extranjero. Sin embargo, el resto de las teorías aparecidas posteriormente amplían su atención a otros métodos de proyección internacional, entre los que destaca la exportación. Aunque este trabajo se centra en el análisis de la actividad exportadora de la pyme, a continuación, tal y como se puede ver en la Figura 1, se revisan los enfoques fundamentales, tanto los basados en la inversión, como los que explican otros modos de entrada. Esto es debido a que no se puede comprender totalmente la evolución del concepto de internacionalización sin explicar las primeras teorías sobre esta cuestión.

(4) De todas formas, no hay que olvidar que la llamada por Soros (2002) «revolución de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones» reduce el coste del comercio internacional, favoreciendo que empresas de pequeño tamaño puedan invertir en el extranjero: las micro-multinacionales (Hamel y Prahalad, 1998).

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FIGURA 1 PRINCIPALES ENFOQUES SOBRE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Tª de la Ventaja Monopolística Hymer, 1976 Kindleberger, 1969 PERSPECTIVA ECONÓMICA

Tª de la Internalización Buckley y Casson, 1976 Paradigma Ecléctico Dunning, 1981

TEORÍAS SOBRE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Modelo de Uppsala Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975 PERSPECTIVA DE PROCESO

Tª del Ciclo de Vida Vernon, 1966 Modelo de Innovación Bilkey y Tesar, 1977

Teoría De Redes Johanson y Mattson, 1988 ENFOQUE ESTRATÉGICO

Tª de las Capacidades de las Organizaciones Madhok, 1997

NUEVOS ENFOQUES: LAS EMPRESAS BORN GLOBAL Madsen y Servais, 1997

FUENTE: Elaboración propia.

En primer lugar, bajo el enfoque económico se sitúan las teorías que describen la internacionalización como un fenómeno puramente basado en los costes y en las ventajas económicas de la internacionalización (Alonso, 1994; Galván, 2003). Esta perspectiva empieza a desarrollarse con las propuestas basadas en la organización industrial, entre las que destaca la teoría de la ventaja monopolística propuesta por Hymer (1976). Según esta teoría, para la emisión de IDE la empresa debe poseer algún tipo de ventaja competitiva y específica exclusiva que les permita competir lucrativamente con las empresas establecidas en ese mer-

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cado. Posteriormente, aparece la teoría de la internalización (Buckley y Casson, 1976) que, a partir del reconocimiento de la existencia de costes de transacción —consecuencia de los fallos del mercado (Coase, 1937, 1960)—, sostiene que la empresa realizará las transacciones internacionales dentro de su organización si los costes administrativos de dicha integración son menores que los costes de realizar las transacciones en el mercado. Finalmente, Dunning (1976, 1981) propone el paradigma ecléctico, en el que ensambla las aportaciones de las teorías de la organización industrial, de la teoría de los costes de transacción y de las teorías de localización y del comercio internacional (Galván, 2003), para afirmar que la empresa emitirá IDE cuando posea : ventajas competitivas, específicas y exclusivas (Rialp, 1999), decida internalizarlas en su estructura y además, exista algún factor de localización, para que la empresa opte por la inversión en lugar de la exportación. Las principales críticas al enfoque económico se centran en su carácter estático, lo que hace que digan poco acerca del proceso de inversión (Alonso, 1994; Andersen, 1997), en la incongruencia y debilidad del modelo (Andersen, 1997) (5), y en los problemas de medición que éste presenta (Fischer, 1977; Rugman, 1980; Dunning, 2001). Por último, Kojima (1982) afirma que hay supuestos de comportamiento empresarial no explicados por el supuesto del que parten estas propuestas. En segundo lugar, en la perspectiva de proceso, se encuentran las teorías que conciben la internacionalización como un proceso de compromiso incremental de aprendizaje basado en la acumulación de conocimientos y en el incremento de recursos comprometidos en los mercados exteriores (Galván, 2003). Aquí quedan encuadradas la teoría del ciclo de vida (Vernon, 1966), el modelo de Uppsala (Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975) y las teorías que conciben la internacionalización como una innovación. Las tres proposiciones comparten una visión secuencial del proceso, definiendo modelos por etapas, en los que la empresa va expandiéndose internacionalmente de forma progresiva en función de las fases del producto —teoría del ciclo de vida—, la acumulación de experiencia —modelo de Uppsala— o las situaciones que llevan a adoptar la decisión de iniciar la exportación —modelo de innovación—. A pesar de que hay un consenso general en cuanto a que los modelos de proceso son útiles para describir empíricamente la experiencia internacional de las pyme, especialmente en las primeras fases de exportación (Bilkey y Tesar, 1977; Andersen 1993; Rialp, 1999), dichos modelos han sido criticados por excesivamente deterministas ya que no profundizan ni en los factores que influyen en el proceso (Andersen, 1993), ni en los problemas y obstáculos que deben afrontar los gestores en el cambio organizacional (Lam y White, 1999). De la misma manera, la utilidad del enfoque secuencial se ha puesto en entredicho, por su simplismo y arbitrariedad —en el caso del modelo de Uppsala— (Andersen, 1993; Leonidou y Katsikeas, 1996), y por su inconcreción —para la teorías de innovación (Bilkey, 1978)—. En tercer lugar, las teorías que se engloban bajo el enfoque estratégico adoptan un modelo teleológico (Cuervo y Ramos, 2002), ya que buscan la mejor adaptación posible entre los recursos y capacidades de la empresa y los objetivos de mercado (Acedo, 2003) (6). Según las dos teorías que se explican a continuación (teoría de redes y teoría de las capacidades (5) Para una amplia crítica sobre las teorías sobre el proceso de internacionalización, ver Andersen (1993). (6) Este enfoque supone una diferencia importante con los enfoques económicos y de proceso, que conciben la internacionalización como un fenómeno racional, y que están sometidos a una estructura determinista.

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organizacionales), el éxito de la internacionalización dependerá, según la primera, de la integración de los recursos de la empresa en redes o, según la segunda, de la adaptación de éstos a ambientes internacionales. Para la perspectiva de redes, la entrada de la empresa en un mercado exterior estará en función de las interacciones entre la empresa y su red (Ellis, 2000). La internacionalización supondrá la explotación de la ventaja de formar parte de una red (Johanson y Vahlne, 1990), ya que a través de ella se reduce la incertidumbre y los costes de buscar socios para entrar en nuevos mercados y permite un mejor conocimiento de las oportunidades en mercados extranjeros (Ellis, 2000). Johanson y Mattson (1988) desarrollan el trabajo más profundo sobre la teoría de las redes sociales aplicada a la internacionalización de la empresa. Según estos autores, conforme la empresa se internacionaliza, aumenta el número de actores con los que tiene que interactuar y que se dividen en cuatro grandes grupos: competidores, clientes, instituciones y entidades. En el enfoque de redes se subraya la importancia de la elección de los socios correctos, pues el éxito de la internacionalización dependerá de los beneficios de la información que proporciona cada uno de los miembros de la red (Ellis, 2000). Por otro lado, en la teoría de las capacidades organizacionales se va a profundizar en el apartado siguiente, ya que dicha teoría es la que dirige su atención al interior de la empresa, hacia sus capacidades y la organización de éstas, que es, al fin y al cabo, lo que se trata de analizar en el presente trabajo: la dirección estratégica de la pyme y su efecto en la internacionalización de ésta. Los modelos estratégicos no han sido siempre tratados por separado en la literatura que ha revisado las principales teorías sobre el proceso de internacionalización, ya que para algunos autores no constituye un enfoque independiente, sino que es una simplificación de los enfoques secuencial y económico (Benito y Grisprud, 1992; Andersson, 2000). Sin embargo, este enfoque, más que simplificar, lo que hace es enriquecer y complementar dichas teorías, partiendo de la base de que lo crucial en las decisiones sobre la internacionalización son los recursos y capacidades de que dispone la empresa (7). En cuarto y último lugar, frente a los enfoques teóricos mayoritarios, han aparecido una serie de estudios con el denominador común de analizar el fenómeno de la aparición de las empresas born global, que son organizaciones que, a pesar de su reciente fundación —hace diez o veinte años como máximo—, exportan una parte significativa de sus ventas totales —al menos un 25% según Moen (2002)— (De Clerq, 2005). El estudio de las empresas born global se tornó necesario ante la evidencia que demostraba cómo numerosas empresas, desafiando a las teorías existentes, se saltan las etapas intermedias típicas de la internacionalización para convertirse en competidores globales en un periodo corto de tiempo (Oviatt y McDougall, 1997; Rialp et al., 2005). Los estudios sobre las empresas born global detectaron que éstas tenían una serie de capacidades distintivas que permitían suplir su falta de experiencia internacional o de recursos, como el rápido desarrollo de redes internacionales, o una mayor adaptabilidad y flexibilidad frente a cambios en la (7) En particular, las críticas a la teoría de redes se han centrado en destacar que el análisis propuesto por ésta no es útil para las pyme, ya que está diseñado para las grandes empresas con altas redes internacionalizadas (Ellis, 2000). Asimismo, se ha identificado una laguna en la literatura basada en este enfoque respecto al estudio de las redes de estructura formal —como los consorcios de exportación o los grupos de acción conjunta— (Chetty y Blankenburg, 2000). En cuanto a la teoría de las capacidades organizacionales, se ha criticado que las capacidades presentan dificultades para ser medidas (Harland y Wheeler, 2000).

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producción y el entorno (Welch y Luostarinen, 1988; McDougall y Oviatt, 1996; Knight y Cavusgil, 1996). 2.3. UN MODELO PARA NUESTRO ANÁLISIS: LA TEORÍA DE LAS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES El presente trabajo, debido al papel central que juega la gestión de las capacidades de una empresa en su proceso de internacionalización, se va a apoyar en la teoría de las capacidades organizacionales. El trabajo analiza la gestión estratégica de las empresas, que se traduce en el conjunto de políticas que administran en el mercado las capacidades competitivas propias de la empresa, en línea con el planteamiento de Madhok (1997). Para la teoría de las capacidades organizacionales —basándose en la teoría de los recursos y capacidades (Penrose, 1959)—, la posición en cuanto a recursos de la empresa es clave, así como las políticas adoptadas para gestionar dichos recursos (Wernerfelt, 1984). De entre estas políticas destaca la estrategia, elemento sobre el que gira este estudio. En definitiva, la estrategia es una expresión de la singularidad de la empresa respecto a su entorno, y debe asentarse sobre aquellas capacidades y recursos que le permiten a la unidad empresarial una posición competitiva ventajosa (Alonso y Donoso, 1998). Según la teoría de las capacidades organizacionales, la empresa toma sus decisiones basándose en los recursos y capacidades que posee. Este enfoque aparece como una alternativa al de los costes de transacción, donde la empresa es un centro de recursos transferibles y estáticos que se transformarán en capacidades a través de procesos específicos y dinámicos de la organización. Estas capacidades originan ventajas competitivas siendo clave la gestión de dichas ventajas (Teece, 1982). Según esta propuesta, para que la empresa alcance una exitosa internacionalización, es clave que se den las siguientes condiciones: primero, una determinada posición de la empresa en cuanto a recursos (Penrose, 1959); segundo, que estos recursos den lugar a capacidades; tercero, la existencia de capacidades que originen ventajas competitivas a la empresa; cuarto, que la gestión de dichas ventajas sea adecuada (Wernerfelt, 1984); en quinto y último lugar, que dichas rutinas de gestión sean compatibles con aquellas necesarias para triunfar en un mercado en particular (Johanson y Vahlne, 1977). La teoría de las capacidades organizacionales también puede ser conectada con el enfoque secuencial (Johanson y Vahlne, 1977) en lo que se refiere al manejo del conocimiento y la experiencia, pues el conocimiento tácito puede crear una ventaja competitiva. La transferencia de conocimiento se basa en la similitud entre capacidades existentes y requeridas para los nuevos mercados. En este sentido, Madhok (1997) distingue entre «saber hacer» incorporado en las rutinas de la empresa y «saber hacer» no incorporado, más fácil de transferir. La decisión entre internalizar (IDE), colaborar o licenciar dependerá de la importancia del componente incorporado del «saber hacer» para explotar una ventaja competitiva y de la mayor o menor facilidad de transferirlo fuera de la empresa. También, señala la importancia de mantener un equilibrio entre la exploración de capacidades y su desarrollo. 2.4. LA ESTRATEGIA COMO FACTOR DE INTERNACIONALIZACIÓN Adoptando la definición de Canals (1999), la competitividad internacional es: «la capacidad de las empresas de un país para crear, producir y distribuir bienes y servicios en los mer-

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cados internacionales». Plantearse, desde esta lógica estrategias de internacionalización es incorporar en la agenda de las empresas el reto de la competitividad en todos aquellos aspectos que les hace fuertes frente a otras de terceros países, sea en términos de costes, calidad, servicios, I + D, redes comerciales, sectores, etc. Sin embargo, no toda decisión empresarial pertenece al campo de las opciones estratégicas, sino que para ello dichas decisiones deben reunir tres requisitos: 1. Que supongan una asignación de recursos y capacidades de la empresa al servicio de un objeto deliberado; 2. Que afecte a opciones sustanciales —y no meramente subsidiarias— que definan el proyecto de la empresa; y 3. que sus efectos se muevan en un marco temporal de medio y largo plazo (Alonso y Donoso, 1998). A continuación, se van a desarrollar los principales elementos de la estrategia de una empresa. Para cada uno de estos aspectos, se proponen unas hipótesis, que posteriormente se contrastarán con el análisis de los datos. 2.4.1. Plan estratégico formalizado Las empresas han operado durante cientos de años planificando y realizando predicciones de una forma intuitiva. No fue hasta la década de los cincuenta, cuando surgieron estudios que proclamaban que la empresa podía mejorar su eficiencia desarrollando planes estratégicos formales en los que se anticipara la evolución del entorno, los problemas que podría implicar la misma, y diseñara medidas para responder a los mismos (Steiner, 1979; Armstrong, 1983). En su revisión de la literatura sobre exportación, Aaby y Slater (1989) concluyeron que la ausencia de planificación formal conduce a que la empresa obtenga unos resultados de exportación pobres. Así, con la planificación formal, se reduce la incertidumbre procedente de los mercados de exportación y la estrategia puede ser implantada más eficazmente (Cavusgil y Zou, 1994; Aaby y Slater, 1989). Respecto a la empresa española, tanto Alonso y Donoso (1998) como Lado et al. (2004) destacan la existencia de un plan formalizado como una de las principales razones que llevan a la empresa a iniciar una actividad exportadora. En definitiva, parece que la mayoría de estudios coinciden en señalar que para que la empresa compita internacionalmente con éxito debe planificar formalmente los objetivos que quiere alcanzar, así como los recursos necesarios para alcanzarlos (Cavusgil, 1984; Diamantopoulos e Inglis, 1988). Por lo tanto, cabe plantear la primera de las hipótesis: H1: La existencia de un plan estratégico formalizado favorece la actividad exportadora. 2.4.2. Alianzas y acuerdos de cooperación Hay pocas empresas —y menos en el caso de las pyme—, con los recursos suficientes para configurar su cadena de valor con absoluta independencia, por lo que la cooperación se configura como una opción muy interesante de cara a que la empresa alcance un nivel competitivo aceptable y pueda completar su cesta de recursos (Ohmae, 1989; García-Canal, 1993; Lu y Beamish, 2001; Fernández y Nieto, 2005). El establecimiento de un acuerdo con un socio local le reporta a la empresa una serie de ventajas: 1. Le facilita el acceso a sus redes de distribución, y mejora el conocimiento sobre las prácticas comerciales y de negocios del país de destino (Bonaccorsi, 1992); (2) elimina

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las trabas políticas a la entrada (Mowery, 1988); y 3. Se puede aprovechar de las capacidades competitivas de una empresa ya instalada, aumentando su red de compromisos (Alonso y Donoso, 1998). Las cooperación entre empresas desarrolla un papel importante en la internacionalización de la pyme, sobre todo durante las primeras etapas del proceso, pues éstas cuentan con menos recursos y menor experiencia internacional de inicio (García-Canal, 2004). Así, mediante el instrumento de la alianza, la pyme puede acelerar su proceso de internacionalización, penetrando «en un mayor número de mercados internacionales, pasando de local a global, en un plazo más breve de tiempo» (Canals, 1999). A tenor de la literatura revisada, se puede concluir que para que las pyme sean globalmente competitivas deben ser globalmente cooperativas (Perlmutter y Heenan, 1986). Sobre la base de estas ideas se plantea la siguiente hipótesis: H2: El establecimiento de alianzas y acuerdos de cooperación entre empresas explica la mayor actividad exportadora. 2.4.3. Estrategias competitivas La competencia es la razón de ser de la estrategia. Como dice Grant (1996): «sin competencia, la estrategia —interesada principalmente en establecer objetivos, prever el entorno y planificar el empleo de los recursos— tiene escasa importancia e interés». Por lo tanto, resulta necesario conocer también, —si es que las hay—, las estrategias competitivas de la empresa, ya que éstas van a orientar a la empresa no sólo a la realización de sus objetivos previstos, sino también a cómo alcanzarlos. Uno de los factores determinantes del éxito de la actividad exportadora son las estrategias competitivas (Alonso y Donoso, 1994, 1998), lo que nos ha llevado a investigar cómo deben ser estas estrategias para que la propensión exportadora se vea favorecida. El conocimiento de las estrategias competitivas de la pyme industrial española lo queremos obtener a través del modelo propuesto por Miles y Snow (1978), y del propuesto por Porter (1980). Ambos modelos, desde diferentes perspectivas, contribuyen al conocimiento de las estrategias competitivas utilizadas por la empresa, y en ellos se basan la mayoría de los estudios deductivos que analizan la configuración organizacional de las empresas (Ketchen et al., 1997). Por una parte, Miles y Snow (1978) proponen cuatro estrategias competitivas: exploradora, analizadora, defensiva y reactiva. Las tres primeras están relacionadas con el éxito y la cuarta con el fracaso; incluso la estrategia reactiva puede calificarse como no estrategia. A continuación, explicamos sintéticamente, cada una de ellas: la exploradora suele realizar cambios y mejoras en los productos con relativa frecuencia; la analizadora mantiene una base relativamente estable de productos y mercados, mientras que al mismo tiempo desarrolla de forma selectiva nuevos productos y mercados; la defensiva ofrece un conjunto relativamente estable de productos para un mercado relativamente estable, sin estar interesada en las modificaciones sino en la mejora continua del trabajo de su campo de actuación; finalmente, la reactiva, no cuenta con un área de producto-mercado duradera y estable. Normalmente actúa forzada por las presiones del entorno y de la competencia. Para Miles y Snow (1978), las empresas que siguen cualquiera de sus estrategias (defensiva, exploradora y analizadora) tienen, en principio, la misma probabilidad de alcanzar un

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rendimiento alto. Sin embargo, cuando analizamos la actividad exportadora de la empresa, diversos estudios han determinado que no todas las estrategias competitivas conducen al mismo resultado (Hambrick, 1983; Conan et al., 1990). Así, estos trabajos muestran que la estrategia exploradora está más orientada a la búsqueda de oportunidades en nuevos mercados, En esta línea, en la literatura se puede encontrar evidencia empírica que indica una asociación positiva entre las estrategias más emprendedoras —como la exploradora— y el éxito exportador (Ibeh, 2004; Kazem, 2005). De acuerdo con estos planteamientos, se proponen las siguientes hipótesis: H3: Las empresas que siguen una estrategia exploradora tienen una mayor orientación exportadora que las que tienen una estrategia analizadora H4: Las empresas que siguen una estrategia defensiva tienen una menor orientación exportadora que las que tienen una estrategia analizadora Por otra parte, Porter (1980), con sus estrategias competitivas busca analizar el comportamiento de las empresas en relación con los productos que buscan comercializar en el mercado. Porter (1980) clasifica las estrategias en tres categorías: 1. La estrategia de liderazgo general en costes, que se caracteriza por el bajo coste en relación a los competidores; 2. La estrategia de diferenciación, que implica el desarrollo de un bien o servicio que sea percibido y valorado en el mercado como único; y 3. La estrategia de enfoque o alta segmentación, que consiste en centrarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento concreto de línea de producto, o en un mercado geográfico determinado. Según Dess y Davis (1984), cuando la empresa sigue específicamente una de estas estrategias, supera en sus resultados a aquellas cuyo comportamiento obedece a elementos de varias. La literatura coincide en señalar que el desempeño exportador queda determinado por la estrategia competitiva que sigue la empresa (Julien y Ramangalahy, 2003; Kazem y Van der Heijden, 2006). Sin embargo, los trabajos que determinan cuál es la estrategia competitiva de Porter que más favorece o explica la actividad exportadora arrojan resultados contradictorios. Así, mientras que Namiki (1988) incorpora la estrategia de segmentación como determinante principal de la orientación exportadora, Aulakh et al. (2000) y Baldauf et al. (2000) destacan la de liderazgo en costes. Pero lo que todos estos estudios coinciden en señalar es que las empresas con una estrategia de diferenciación de productos tienen una mayor propensión exportadora. Sobre la base de esta literatura se plantean las siguientes hipótesis: H5: Las empresas que siguen una estrategia de diferenciación de productos tienen una mayor orientación exportadora que las que tienen una estrategia de costes inferiores a la competencia. H6: Las empresas con una estrategia de segmentación tienen una mayor orientación exportadora que la que siguen una estrategia de costes inferiores a la competencia.

3. ESTUDIO EMPÍRICO 3.1. METODOLOGÍA En el presente trabajo, se explota y analiza desde una perspectiva diferente, la base de datos de 2004 creada por un equipo investigador formado por investigadores de varias universidades españolas que realizó el estudio Estrategia e innovación de la pyme Industrial

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Española (García et al., 2005) publicado por AECA (8). A continuación se presenta el diseño de la muestra y el grado de cobertura finalmente obtenido. En segundo lugar, se presentan las variables objeto del análisis, indicando la medición de las mismas. 3.1.1. Muestra El objetivo principal que justificaba el diseño muestral efectuado es conseguir una muestra representativa de la estructura empresarial de la pyme industrial en España. La población de empresas a investigar corresponde a sociedades mercantiles de los sectores industriales manufactureros (CNAE 15 a 22 y 24 a 36) con un tamaño comprendido entre 10 y 250 trabajadores. La distribución de empresas en la población se ha estimado a partir del Directorio Central de Empresas editado por el Instituto Nacional de Estadística (DIRCE 2003). El marco muestral de selección fue la base de datos SABI de la empresa INFORMA S.A. (9) De acuerdo a las premisas establecidas, el tamaño inicial de la muestra quedó fijado en 1.041 empresas. El sistema de envío y recogida de información se realizó vía fax con seguimiento telefónico, utilizando como soporte un cuestionario auto administrado dirigido al gerente de la empresa. El nivel máximo de error para la estimación de una proporción se sitúa en 2,8 puntos porcentuales con una confianza del 95%, ligeramente inferior a lo inicialmente previsto dada la ampliación del tamaño muestral conseguido. En total se efectuaron 9.337 contactos efectivos (fax y contacto telefónico). Las respuestas válidas obtenidas fueron 1.201, lo que supone una tasa de respuesta del 12,9%. Se estableció un sistema de verificación y control de los cuestionarios recibidos, desechándose aquellos que no presentaban un nivel de calidad suficiente por estar incompletos o presentar información no consistente. 3.1.2. Medición de las variables y análisis estadísticos. En este apartado, se expone la medición de las variables utilizadas en los análisis. Por lo que respecta a la variable internacionalización, para los análisis de tablas de contingencia y de análisis de la varianza, se ha utilizado una variable dicotómica, que toma el valor 1 cuando la empresa realiza exportaciones tanto en 2002 como en 2003 y 0 en el caso contrario. Exigir que la empresa tenga actividad exportadora en dos años consecutivos se ha considerado un criterio suficientemente restrictivo como para indicar la orientación internacional de las pyme. Para estudiar los efectos individuales se han utilizado tablas de contingencia y análisis de la varianza. Para ver el efecto conjunto de las variables objeto de análisis -realización de plan estratégico, número de alianzas y acuerdos de cooperación, y estrategia competitiva- se han efectuado adicionalmente cuatro análisis con modelos de regresión. En estos modelos de regresión la variable dependiente es el porcentaje de ventas dedicado a la exportación (en 2002 o 2003), introduciendo en los dos primeros las estrategias de Miles y Snow (1978), y en el tercero y cuarto las propuestas por Porter (1982). Como variables de control en las regresiones se han introducido el tamaño (medido por el número medio de empleados en (8) En dicha publicación puede verse la encuesta completa, así como las preguntas y variables concretas que se utilizan en este trabajo. (9) La base está constituida por más de 43.000 empresas industriales, de las que 18.000 tienen entre 10 y 250 trabajadores, obtenidas mediante compras masivas en los Registros Mercantiles.

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el año que se indica) y la antigüedad (número de años transcurridos desde la creación de la empresa). El sector no se ha introducido como variable de control por pertenecer todas las empresas de la muestra al sector industrial. VARIABLES I.

MEDICIÓN Y OBSERVACIONES

INTERNACIONALIZACIÓN

Actividad exportadora (contingencia y anova)

Variable dicotómica, que toma el valor 1 cuando la empresa realiza ventas internacionales en 2002 y 2003; 0 en caso contrario.

Actividad exportadora (v. dependiente regresión)

Se han considerado dos variables continuas: la primera el porcentaje de ventas destinado a los mercados exteriores en 2002 y la segunda igual, pero en el año 2003.

II.

ESTRATEGIA

Plan Estratégico

Variable dicotómica, que toma el valor 1 cuando la empresa realiza Plan Estratégico en los dos últimos años y 0 en caso contrario.

Acuerdos/alianzas de cooperación

Se ha definido una variable continua que toma valores entre 0 y 4 como suma de las variables dicotómicas que toman el valor 1 cuando la empresa realiza el tipo de acuerdo por el que se pregunta (comercializar productos, compras y abastecimientos, logística o actividades de I+D+i), y 0 cuando no realiza cooperación en ninguna de las citadas áreas.

Estrategias competitivas

Tablas de contingencia La clasificación de los tipos de estrategia más utilizada en los estudios empíricos es: • •

Tipología de Miles y Snow (1978): variable nominal donde se distinguen cuatro categorías: estrategia exploradora, analizadora, defensiva y reactiva (método del párrafo; auto clasificación). Tipología de Porter (1980): variable nominal donde se distinguen tres categorías: liderazgo en costes, diferenciación y segmentación (auto clasificación).

Modelos de regresión Para los modelos de regresión se han definido para cada medida de estrategia dos variables dicotómicas. En el caso de la tipología de Miles y Snow, la primera toma el valor 1 cuando la estrategia que sigue la empresa es la exploradora y 0 si es analizadora. Análogamente se ha procedido con la estrategia defensiva. En ambos supuestos se ha utilizado la estrategia analizadora como estrategia de referencia. Para la tipología de Porter, se ha procedido de forma similar, utilizando de referencia la estrategia de liderazgo en costes, definiendo dos variables dicotómicas, la primera cuando la estrategia es de diferenciación y la segunda cuando es la de segmentación.

3.2. ANÁLISIS DE RESULTADOS 3.2.1. Plan estratégico formalizado En cuanto a la influencia que tiene contar o no con plan estratégico formalizado sobre la actividad exterior de la empresa es de resaltar, tal como se recoge en el Cuadro 1, que las empresas con plan estratégico formalizado tienen una orientación exportadora en el 65,6% de los casos, porcentaje significativamente superior al del conjunto de empresas de la muestra —58%—. Por el contrario, las empresas que no tienen plan estratégico formalizado tienen una orientación exportadora del 48,6% porcentaje inferior al de la medida de la muestra. Estos resultados nos llevan a aceptar la Hipótesis 1, es decir, la existencia

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de un plan estratégico formalizado explica una mayor actividad exportadora de las pyme industriales españolas. Estos resultados son consistentes con los encontrados por trabajos como los de Diamantopoulos e Inglis (1988) o Lado et al. (2004), en el sentido de que la formalización del plan estratégico implica una actitud de la empresa favorable a la exportación. Planificar los objetivos formalizadamente puede, por lo tanto, considerarse un sistema eficaz para que la empresa incremente su actividad exportadora. En definitiva, los resultados obtenidos coinciden con la línea seguida en la mayoría de la literatura: la planificación de la estrategia es un determinante consistente de las ventas exteriores. CUADRO 1 ORIENTACIÓN EXPORTADORA SEGÚN SI LA EMPRESA TIENE PLAN ESTRATÉGICO FORMALIZADO PLAN ESTRATÉGICO

NO EXPORTA

SÍ EXPORTA

TOTAL

No

51,4***

48,6***

100

Sí

34,4***

65,6***

100

42,0%

58,0%

100

TOTAL Significación de la r2: *P ) 0,1; **P ) 0,5; ***P ) 0,01.

3.2.2. Alianzas y acuerdos de cooperación Respecto a las alianzas y acuerdos de cooperación, tal y como se puede observar en el Cuadro 2, las empresas que exportan realizan más acuerdos de diferente tipo (puntuación de 1,01), frente a las no exportadoras (puntuación de 0,69). Este resultado es congruente con la afirmación de García-Canal (2004), quien destaca que cuando las pyme utilizan fórmulas de cooperación para su expansión internacional, afrontan con mayores garantías de éxito su internacionalización, pues comparten los gastos y los recursos necesarios. Consiguientemente, cabe aceptar la Hipótesis 2 y se puede asegurar de acuerdo con Bonaccorsi, (1992), que cuando la empresa mantiene relaciones estables de cooperación con otras empresas, aumenta de forma significativa su orientación internacional. CUADRO 2 ORIENTACIÓN EXPORTADORA SEGÚN EL NÚMERO DE ALIANZAS O ACUERDOS DE COOPERACIÓN EN LOS DOS ÚLTIMOS AÑOS *

NO EXPORTA Alianzas o acuerdos de cooperación

0,69***

SÍ EXPORTA 1,01***

TOTAL 0,87

* Valoración del ítem: 0 a 4. ANOVA significación de la F: *** p ) 0,01; ** p ) 0,03; *p ) 0,05.

3.2.3. Estrategia empresarial Según la clasificación de estrategias competitivas de Miles y Snow, los datos del Cuadro 3 ponen de manifiesto, que son las empresas que siguen una estrategia competitiva exploradora (73,4%) o analizadora (61,3%), las que exportan en porcentajes significativamente superiores a la media del conjunto de empresas encuestadas; en todo caso se confirma la

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Hipótesis 3 en el sentido de que las empresas con estrategia exploradora tienen una mayor orientación internacional que las analizadoras. Este resultado es congruente con la consideración de que son las pyme con una estrategia exploradora las más orientadas a la búsqueda y aprovechamiento de las oportunidades que ofrecen los nuevos mercados y productos (Miles y Snow, 1978; Conant et al., 1990). Igualmente los datos recogidos en el Cuadro 3, nos permiten sostener que las empresas con una estrategia defensiva tienen una menor orientación exportadora que las analizadoras, lo que nos lleva a aceptar la hipótesis número 4. CUADRO 3 ORIENTACIÓN EXPORTADORA SEGÚN LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MILES Y SNOW NO EXPORTA

SÍ EXPORTA

TOTAL

Exploradora

26,6***

73,4***

100

Analizadora

38,7***

61,3***

100

Defensiva

55,9***

44,1***

100

Reactiva (Sin estrategia)

58,5***

41,5***

100

42,0%

58,0%

100

TOTAL Significación de la r2: *P ) 0,1; **P ) 0,5; ***P ) 0,01.

Si nos centramos a continuación en la tipología de estrategias competitivas de Porter (1980) —Cuadro 4—, encontramos que las empresas que orientan su estrategia hacia la diferenciación de productos tienen una mayor orientación exportadora (66,1%) que las te siguen una estrategia de costes inferiores a la competencia (54,3%), lo que nos lleva a aceptar la Hipótesis 5. Los datos del Cuadro 4 coinciden con los obtenidos por Namiki (1988), según los cuáles las pyme exportadoras que obtenían mejores resultados —en términos de crecimiento y rentabilidad de las exportaciones— adoptaban una estrategia de diferenciación. Este resultado también es congruente con las conclusiones del trabajo de Kazem (2005), que destaca la innovación basada en el desarrollo de nuevos productos como elemento determinante del éxito exportador. Respecto al caso español, este resultado coincide con el obtenido en el trabajo de Entrialgo et al. (2001), en el que analizan la estrategia competitiva elegida por 233 empresas españolas, de las cuales cincuenta eran pyme. Según dicho análisis, las empresas que siguen una estrategia de diferenciación, son más innovadoras y, por lo tanto, evidencian una mayor propensión a la exportación. La última de las hipótesis planteadas —Hipótesis número 6— relativa a que las empresas con una estrategia de segmentación de mercados tienen una mayor orientación exportadora que las que siguen la estrategia de liderazgo en costes no se soporta con los análisis efectuados, por lo que tenemos que rechazar la misma, no puede asegurarse, pues, que la ventaja en costes sea un elemento que indique una mayor orientación exportadora.

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CUADRO 4 ORIENTACIÓN EXPORTADORA SEGÚN LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER NO EXPORTA

SÍ EXPORTA

TOTAL

Costes inferiores a la competencia

45,7***

54,3***

100

Diferenciación de productos

33,9***

66,1***

100

Especialización en un segmento del mercado

46,3***

53,7***

100

Ninguna de las anteriores

50,0***

50,0***

100

TOTAL

42,0%

58,0%

100

Significación de la r2: *P ) 0,1; **P ) 0,5; ***P ) 0,01.

Hasta este momento se ha efectuado un análisis individualizado de cada uno de los factores que explican la mayor o menor propensión exportadora de las pyme industriales españolas. Sería enriquecedor analizar el efecto conjunto de todas las variables explicativas analizadas utilizando para ello el método de la regresión multivariante. En este caso se utilizan como variables dependientes los porcentajes de ventas al extranjero en cada uno de los años 2002 y 2003 respectivamente, y dado que cabe esperar problemas de multicolinealidad en las medidas de las estrategias competitivas según Miles y Snow (1978) y Porter (1980), se efectuarán los análisis separadamente, ello nos lleva a plantear cuatro regresiones; la variable dependiente y las independientes recogen a continuación: REGRESIÓN 1 Y 2 Variable dependiente Variables independientes

Porcentaje de ventas exteriores en 2002 (regresión 1) y 2003 (regresión 2). Control: tamaño de la empresa en 2002 (regresión 1) y 2003 (regresión 2) antigüedad de la empresa. Explicativas: tener plan estratégico formalizado acuerdos de cooperación entre empresas estrategia exploradora y defensiva en relación con la analizadora (según tipología de Miles y Snow).

REGRESIÓN 3 Y 4 Variable dependiente Variables independientes

Porcentaje de ventas exteriores en 2002 (regresión 3) y 2003 (regresión 4). Control: tamaño de la empresa en 2002 (regresión 3) y 2003 (regresión 4) antigüedad de la empresa. Explicativas: tener plan estratégico formalizado acuerdos de cooperación entre empresas estrategia de diferenciación y de segmentación en relacióncon la de liderazgo en costes (según tipología de Porter).

Un análisis previo de los datos permite analizar las relaciones entre las variables objeto de estudio. Para ello en primer lugar cabe hacer referencia a las matrices de correlaciones entre las variables que se introducen cada uno de los modelos de regresión (Cuadros 7 a 10 —Anexo I—). El análisis de las mismas permite ver, en una primera aproximación, las relaciones entre las variables, así como apreciar si, en general, pudieran existir problemas de multicolinealidad entre ellas. Como se puede observar, a pesar de que algunas de las correlaciones son significativas, las relaciones entre las variables que van a ser introducidas, por lo general, son bajas.

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Por otro lado, es necesario también comprobar el cumplimiento de todas las condiciones que la muestra debe tener para aplicar un análisis de regresión multivariante. Concretamente, el cálculo y análisis de los residuos de cada una de las regresiones permite afirmar se cumplen los supuestos de linealidad, homocedasticidad, independencia y normalidad (10), siguiendo la metodología recomendada por Hair et al. (1999). En lo referente al contraste de hipótesis, los Cuadros 5 y 6 muestran los resultados de las regresiones 1, 2, 3 y 4. Como se puede comprobar, todos los modelos son significativos, lo que pone de manifiesto que las variables independientes, en conjunto, explican variaciones en los porcentajes de exportación de las empresas. No obstante, los R2 en todos los casos son bajos, hecho que nos indica que, sin duda, existen otras variables diferentes de las introducidas en el modelo que pueden estar explicando la mayor o menor orientación exportadora, dado que el modelo propuesto se ocupa sólo de las variables relativas a la estrategia; igualmente, es de resaltar que en cada uno de estos modelos la variable exportación se circunscribe sólo a un año 2002 ó 2003, lo que es una condición menos exigente que la utilizada en los análisis anteriores. Los resultados obtenidos para las variables de control en las cuatro regresiones (Cuadros 5 y 6) evidencian una clara influencia del tamaño en la mayor o menor orientación exportadora. Así, el tamaño de la empresa tiene un efecto positivo y significativo en el mayor porcentaje de ventas internacionales. Por lo que respecta a la antigüedad, se observa que en ningún caso se ha producido el efecto positivo que cabría esperar por la experiencia acumulada, al no observarse variaciones en la orientación exportadora de las pyme industriales españolas dependiendo de los años que las empresas llevan ejerciendo la actividad. Por lo que se refiere al contraste de hipótesis en los Modelos 1 y 2 se confirma que se cumplen las hipótesis H2 y H3, relativas a la mayor actividad exportadora de las empresas que establecen un mayor número de alianzas o acuerdos de cooperación (H2) y de las empresas que siguen una estrategia exploradora en relación con la analizadora (H3). Por el contrario, no se cumplen las hipótesis H1 y H4 relativas a que la existencia de plan estratégico formalizado implica una mayor orientación o actividad exportadora (H1), y a que las empresas con una estrategia defensiva tienen una mayor orientación exportadora en relación con las que siguen una estrategia analizadora (H4). Por lo que se refiere al contraste de hipótesis en los Modelos 3 y 4 se confirma que se cumple la hipótesis H2, relativa al efecto positivo en la actividad exportadora de las empresas que tienen un mayor número de alianzas o acuerdos de cooperación. Por el contrario, no se confirman las hipótesis H1, H5 y H6 relativas a que la existencia de un plan estratégico formalizado implica una mayor orientación exportadora (H1) y a que las empresas con una estrategia de diferenciación (H5) o de segmentación (H6) tienen una mayor orientación exportadora en relación a las que siguen una estrategia de costes inferiores a la competencia. (10) Para estudiar el cumplimiento de estos supuestos se han analizado los histogramas de residuos tipificados, los gráficos de probabilidad normal y el gráfico de regresión parcial entre variables independientes y la dependiente. El análisis de estos gráficos se ha realizado para las cuatro regresiones observando que adoptan la forma sugerida por la literatura, cumpliendo, por tanto, los supuestos de normalidad. Asimismo se ha calculado el índice de tolerancia y su inverso, el índice de inflación de la varianza (FIV) encontrando que todos ellos se sitúan cercanos al 1 y no superan el valor de 1,8.

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CUADRO 5 RESULTADOS DE LOS MODELOS DE REGRESIÓN 1 Y 2 % VENTAS INTERNACIONALES

Tamaño Antigüedad Realiza plan estratégico

Modelo 1 Año 2002 1

Modelo 2 Año 2003 2

0,164*** 0,028

0,146*** 0,047

-0,018

Número de alianzas y acuerdos

0,141***

Estrategia Exploradora

0,113***

Estrategia Defensiva

-0,022 0,150*** 0,122***

-0,052

-0,057

R2

0,075

0,077

R2 corregida

0,068

F

11,566***

0,071 11,967***

1

Año 2002 N = 721. ño 2003 N = 717. 3 Coeficientes estandarizados (*): Diferencias estadísticamente significativas p < 0,1; (**): p < 0,05; (***): p < 0,01. 2

A la vista de estos resultados se puede asegurar que el tamaño explica una mayor orientación a la exportación de las pyme. En lo relativo a las hipótesis planteadas se encuentra soporte para las H2 y H3 en el sentido de que las empresas que tienen un mayor número de alianzas o acuerdos de cooperación destinan un mayor número de sus ventas a los mercados internacionales, tanto en 2002 como en 2003, y que las empresas con una estrategia exploradora —según la tipología de Miles y Show (1978)— destinan un mayor porcentaje de sus ventas a los mercados internacionales en relación con las que tienen una estrategia analizadora. Igualmente, tanto el modelo propuesto para el 2002 como el del 2003 coinciden en el rechazo de H6, relativa a la mayor orientación exportadora de las empresas con una estrategia de segmentación, en relación con la de costes inferiores a la competencia. CUADRO 6 RESULTADOS DE LOS MODELO DE REGRESIÓN 3 Y 4 % VENTAS INTERNACIONALES Modelo 3 Año 2002 1

Modelo 4 Año 2003 2

Tamaño Antigüedad

0,160*** 0,000

0,136*** 0,017

Realiza plan estratégico

0,011

-0,017

Número de alianzas y acuerdos

0,084**

Estrategia Diferenciación

0,031

0,022

Estrategia Segmentación

-0,026

-0,024

R2 R2 corregida F

0,040 0,032 4,954***

0,092**

0,036 0,027 4,323***

1

Año 2002 N = 594. Año 2003 N = 591. Coeficientes estandarizados. (*): Diferencias estadísticamente significativas p < 0,1; (**): p < 0,05; (***): p < 0,01. 2 3

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En los resultados de los modelos de regresión no se encuentra apoyo para el resto de hipótesis planteadas, relativas a la influencia positiva en la actividad exportadora de contar con un plan estratégico formalizado, tener una estrategia defensiva —en relación con la analizadora— (siguiendo la tipología de Miles y Show), o seguir una estrategia de diferenciación en relación con la de liderazgo en costes, (utilizando la tipología de Porter).

4.

CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN

El objetivo de identificar e introducir la discusión relativa a los rasgos distintivos, a nivel estratégico, de las empresas exportadoras con respecto a las no exportadoras queda cumplido. Así, en virtud de los resultados obtenidos de los análisis con tablas de contingencia y análisis de la varianza, los factores explicativos del incremento en la propensión exportadora son: contar con un plan estratégico formalizado, tener un mayor número de acuerdos de cooperación de diferente tipo con otras empresas, contar con una estrategia exploradora —con respecto a la analizadora— o analizadora —con respecto a la defensiva— (según la tipología de Miles y Snow de 1978) y tener una estrategia de diferenciación de productos —en relación con la de liderazgo en costes— (según la tipología de Porter de 1980). Los resultados que se obtienen cuando se introducen las variables explicativas relativas a la estrategia en un modelo de regresión, en el que se incorporan dos variables de control: tamaño y antigüedad de la empresa, para ver su efecto conjunto en la orientación exportadora son más limitados. En este sentido, hay que tener en cuenta que el nivel de exigencia para la variable orientación exportadora de la empresa se limita a un sólo un año —cuando trabajamos con los modelos de regresión—, mientras que en el caso anterior se pedía que las pyme realizaran exportaciones en dos años consecutivos, por lo que el efecto de las variables independientes podría ser más errático. Por un lado, respecto a los resultados en los que tanto el análisis de tablas de contingencia, el análisis de la la varianza y el análisis de regresión multivariante coinciden, en primer lugar se confirma que tener un mayor número de alianzas o acuerdos de cooperación explica que las empresas destinen un mayor porcentaje de sus ventas a los mercados internacionales. Este resultado es consistente con los obtenidos por García-Canal (2004) y por Perlmutter y Heenan, (1986). Pese a ello, existe evidencia empírica (García Canal, 2004) que muestra que la empresa española es reacia, por lo general, a la realización de alianzas o acuerdos de colaboración con otras empresas. En este sentido las pyme deberían utilizar el instrumento de la cooperación para paliar el déficit que tienen, sobre todo en lo relativo a innovación, ya que es conocido el gran potencial que puede tener la cooperación para el desarrollo de nuevos conocimientos, tanto tecnológicos como comerciales (Levinson y Asahi, 1996). En segundo lugar, en este trabajo también queda demostrado que aquellas empresas que siguen estrategias más orientadas a la innovación y a la búsqueda de oportunidades basadas en nuevos productos y nuevos mercados tienen una mayor actividad exportadora. Así, a tenor de los resultados obtenidos en ambos tipos de análisis, se confirma que las empresas con una estrategia exploradora destinan mayores porcentajes de sus ventas a los mercados exteriores que las empresas que siguen una estrategia analizadora. Este resultado es análogo al obtenido por Ibeh (2004) y Kazem (2005). Igualmente, para el caso de la tipología de Porter (1980), tanto el modelo propuesto para el 2002 como el del 2003 coinciden en que las

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empresas con una estrategia de segmentación no tienen una mayor orientación a la exportación que las que siguen una estrategia de costes inferiores a la competencia. Por otro lado, a la hora de extraer conclusiones basadas en los resultados en los que ambos tipos de análisis no coinciden, hay que tomar cierta cautela, teniendo en cuenta que los dos métodos de análisis utilizados aproximan la actividad exportadora a través de la medición de diferentes indicadores. Así, en el análisis de la varianza y de tablas de contingencia mide la propensión exportadora, mientras que los modelos de regresión utilizan como variable dependiente la intensidad exportadora. En definitiva, estos resultados no coincidentes (que se refieren a las variables contar con un plan estratégico formalizado, con una estrategia defensiva en relación con la analizadora y con una estrategia de diferenciación en relación con la de liderazgo en costes) quedan abiertos a la realización estudios posteriores, dado que no se encuentran resultados consistentes en nuestro trabajo. Otra importante aportación del trabajo, es la revisión de las diferentes aproximaciones al fenómeno de la internacionalización de la empresa. En este trabajo, con base en uno de estos enfoques —la teoría de las capacidades organizacionales (Madhok, 1997)—, se construye un modelo que permite explicar que la gestión estratégica de las capacidades de la empresa es el factor determinante de la propensión u orientación exportadora de la empresa. Entre las limitaciones del estudio son de señalar la que deriva de haber utilizado el número de exportaciones —y no otros indicadores—, para medir el grado de internacionalización. Reconociendo que la internacionalización se puede alcanzar mediante otras vías –como la inversión-, se han utilizado los datos sobre ventas en el exterior, ya que la base de datos con la que se ha trabajado no contiene información sobre otras fórmulas para acceder a mercados exteriores. No obstante, esta limitación no es exclusiva de la base de datos utilizada. Por el contrario, si se analiza la información que aporta la Encuesta sobre Estrategias Empresariales del Ministerio de Industria con datos hasta el año 2005, nos encontramos con que el número de empresas que en su internacionalización acuden a la inversión directa en el exterior es extremadamente reducido, por lo que tampoco sería posible realizar este tipo de estudios con variables diferentes al grado de exportación de las empresas analizadas con la citada base de datos. Igualmente, el utilizar alguna medida más potente en lo relativo a variables como el contar con plan estratégico formalizado, y el introducir nuevas variables explicativas no incluidas en este trabajo, son aspectos se debería de tener en cuenta en la realización de nuevas investigaciones sobre este tema. Como futuras líneas de investigación en la materia que constituye el objeto de estudio, se propone seguir profundizando en el análisis de otros factores, además de los más directamente relacionados con la estrategia, de las pyme internacionalizadas —o exportadoras—, ya que es el modo a través del que acceden a los mercados internacionales en su gran mayoría las empresas, con el fin de proponer soluciones para aumentar las exportaciones de las pyme españolas. Para ello, sería interesante incorporar a la revisión efectuada los rasgos de empresas de otros países con una balanza comercial exterior mejor que la española. Como reflexión final, parece que conocer los rasgos estratégicos de las pyme en relación a su actividad exportadora es positivo en general. Es más, estos datos deberían tenerse en

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cuenta desde las políticas de formación, de modo que se fomentara al máximo en las mismas aquellas estrategias más vinculadas con la internacionalización de las mismas. Además, esta información puede contribuir a que la pyme industrial española pueda superar las principales dificultades de cara a aumentar sus resultados exportadores. Estas dificultades pueden ser de dos tipos: 1. Externas, como las históricas, la falta de imagen-país del producto de España o la falta de competitividad de la economía española, y 2. Internas, como la menor preparación de los gestores de la empresa española (idiomas, capacitación específica en comercio exterior), las deficiencias tecnológicas que arrastran las pyme industriales españolas, y la escasez de recursos financieros de las mismas, consecuencia de su reducido tamaño medio.

5. ANEXO I: TABLAS DE CORRELACIONES DE LAS REGRESIONES CUADRO 7 CORRELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES (REGRESIÓN 1) % EXPORTACIÓN EN 2002 Número Empleados 2002 Antigüedad

Antigüedad

Plan estratégico

Número acuerdos

Estrategia Exploradora

0,176***

Plan estratégico

0,138***

0,072**

Número acuerdos

0,201***

0,060**

Estrategia Exploradora

0,083**

-0,079**

Estrategia Defensiva

-0,094*****

-0,032***

0,215*** 0,052* -0,234******

0,079*** -0,195***

0,011******

(*): Diferencias estadísticamente significativas p < 0,1; (**): p < 0,05; (***): p < 0,01.

CUADRO 8 CORRELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES (REGRESIÓN 2) % EXPORTACIÓN EN 2003 Número Empleados 2003

Antigüedad

Antigüedad

0,158***

Plan estratégico

0,147***

Número acuerdos

0,208***

0,057*

Estrategia Exploradora

0,083**

-0,079**

Estrategia Defensiva

-0,099******

Plan estratégico

Número acuerdos

Estrategia Exploradora

0,075**

-0,033***

0,214*** 0,051* -0,234******

0,076*** -0,198***

0,017******

(*): Diferencias estadísticamente significativas p < 0,1; (**): p < 0,05; (***): p < 0,01.

CUADRO 9 CORRELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES (REGRESIÓN 3) % EXPORTACIÓN EN 2002 Número Empleados 2002 Antigüedad

Antigüedad

Plan estratégico

Número acuerdos

Estrategia Diferenciación

0,151***

Plan estratégico

0,129***

Número acuerdos

0,192***

0038 0,084**

E. Diferenciación

-0,004

-0,089**

E. Segmentación

-0,085*****

-0,051***

0,205*** 0,043 -0,027***

0,105**** -0,014

0,018****

(*): Diferencias estadísticamente significativas p < 0,1; (**): p < 0,05; (***): p < 0,01.

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CUADRO 10 CORRELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES (REGRESIÓN 4) % EXPORTACIÓN EN 2003 Número Empleados 2003 Antigüedad

0,138***

Plan estratégico

0,141***

Número acuerdos

0,191***

Antigüedad

Plan estratégico

Número acuerdos

Estrategia Diferenciación

0,040 0,082**

E. Diferenciación

-0,001

-0,092**

E. Segmentación

-0,084*****

-0,054***

0,203*** 0,050 -0,024***

0,108**** -0,013*

0,008*****

(*): Diferencias estadísticamente significativas p < 0,1; (**): p < 0,05; (***): p < 0,01.

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Influencia de la orientación al mercado en la función empresarial: su impacto en la capacidad de innovación y en los resultados de la pyme española Jorge Eduardo Gómez Villanueva. Tecnológico de Monterrey, Campus Guadalajara Josep Rialp Criado. Universidad Autónoma de Barcelona Joan Llonch Andreu. Universidad Autónoma de Barcelona RESUMEN En la literatura de marketing y de gestión de empresas se han propuesto diferentes modelos que analizan de manera parcial la relación entre la orientación al mercado (OM), la orientación empresarial (OE), la capacidad de innovación (CI) y los resultados organizacionales; si bien estos modelos se han desarrollado para empresas que llevaban tiempo funcionando en el mercado. Nunca hasta ahora se había trabajado con muestras de empresas de reciente creación en este tipo de investigaciones. Precisamente, el presente trabajo propone un modelo ajustado a las empresas de reciente creación y que además tiene en cuenta la reciente teoría sobre el tema. El modelo planteado se prueba entre una muestra de 156 PYMES de reciente creación en el sector de la hostelería, utilizando modelos de ecuaciones estructurales. Los resultados obtenidos demuestran que el modelo propuesto presenta un mejor ajuste que los modelos desarrollados para las empresas que llevan más años funcionando. Además, los resultados evidencian que también para las empresas de nueva creación existe una relación directa entre la OM y los resultados. Asimismo, se demuestra que la OM tiene efectos indirectos en los resultados a través de la OE y de la CI. En definitiva, se comprueba que el marketing tiene un papel fundamental en el éxito de las PYMES de nueva creación. PALABRAS CLAVE PYMES Orientación al Mercado; Orientación Empresarial; Innovación; Resultados Organizacionales.

1. INTRODUCCIÓN Uno de los mayores desafíos en la actualidad es el logro de la competitividad de las organizaciones. Las nuevas tendencias en tecnología y la globalización de los mercados fomentan que el entorno empresarial tenga cada día mayores niveles de complejidad. Las empresas deben responder a este reto logrando ventajas competitivas sostenibles a través del desarrollo de actividades que lleven aparejadas la creación de un valor superior para los clientes (Hult et al., 2003). Uno de los factores más estudiados en relación con el logro del éxito empresarial durante los últimos años ha sido la Orientación al Mercado (OM) (Kohli y Jaworski, 1990; Narver y Slater, 1990). Un gran número de investigaciones realizadas sobre el tema se ha centrado en demostrar el impacto positivo de la OM en los resultados de la empresa (Avlonitis y Gounaris, 1997; Cano et al., 2004; Jaworski y Kohli, 1993; Kara et al., 2005; Narver y Slater, 1990). La Orientación Empresarial (OE) ha sido también objeto de estudio como factor relevante para el éxito de la empresa (Covin y Slevin, 1989; Lumpkin y Dess, 1996). Tanto para la creación de nuevas empresas, como para las ya existentes, la OE favorece las oportunidades de negocio, impacta de manera positiva en la expansión de la empresa, en su

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progreso tecnológico y en los resultados organizativos (Avlonitis y Salavou, 2007; Knight, 2000; Lumpkin y Dess, 2001; Wiklund y Shepherd, 2005). La OE representa además uno de los principales motores para el crecimiento económico de una región (Lumpkin y Dess, 1996). Recientemente se ha abordado el estudio del efecto sinérgico y complementario de la OM y la OE en la competitividad de las empresas (Atuahene-Gima y Ko, 2001; Blesa y Ripollés, 2005; Tzokas et al., 2001). Además, se ha evaluado el impacto de esta relación en la mejora de los resultados de la empresa (Bhuian et al., 2005; Matsuno et al., 2002). Por otro lado, otro factor que ha centrado el interés de los investigadores durante los últimos años ha sido el de la Capacidad de Innovación (CI), especialmente en lo que respecta a sus consecuencias en el éxito de las empresas (Baker y Sinkula, 1999a; Henard y Szymanski, 2001; Weerawardena y O´Cass, 2004). Con todo, el único trabajo que hemos encontrado en la literatura que contemple el estudio de la relación entre la OM, la OE y la CI, es la investigación de Hult et al. (2004). Tradicionalmente, los modelos que incorporan variables clave para la competitividad como son la OM, la OE y CI se han puesto a prueba con muestras de empresas que llevan ya tiempo funcionando en el mercado (Avlonitis y Salavou, 2007; Bhuian et al., 2005; Hult et al., 2003; Matsuno et al., 2002; Tzokas et al., 2001). No hemos encontrado evidencias de estudios que se hayan centrado en muestras de empresas de reciente creación. Precisamente, las pequeñas y medianas empresas (PYMES) de reciente creación se enfrentan a grandes dificultades para su supervivencia en el mercado. Prueba de ello es la alta mortalidad de las nuevas empresas, tal como demuestra el hecho de que hasta un 50% de las mismas cesa su actividad a los cinco años del inicio de sus operaciones (Urbano, 2006). Para Lee (2002) los retos de los nuevos negocios consisten en la gestión adecuada del servicio al cliente, de los costes iniciales de puesta en marcha y del bajo margen de beneficios con el que acostumbran a arrancar. En consecuencia, consideramos que es muy relevante proponer un modelo para aplicarlo en empresas de reciente creación básicamente por dos razones. Por un lado, ya que así obtendremos mayores garantías de la validez de dicho modelo, puesto que las empresas de nueva creación son más complejas de gestionar que las que ya llevan tiempo funcionando. Por otro lado, porque de este modo podremos identificar factores clave que puedan ayudar a los nuevos emprendedores a conseguir el éxito a la hora de poner en marcha su proyecto empresarial. En el presente estudio, además de plantear un modelo que se adapte mejor que los existentes a la realidad de las empresas de reciente creación, también nos hemos fijado como objetivo que el modelo planteado se adapte mejor a la reciente literatura sobre el tema. En este sentido, formulamos un modelo en el que la OM es un antecedente de las otras tres variables (OE, CI y resultados), tal y como proponen Bhuian et al. (2005), y no al revés, como es el caso de Matsuno et al. (2002). Por tanto, consideramos que en empresas de nueva creación la OM es un requisito previo a la OE, y no que la OE y la OM son coetáneos e independientes, como sugieren Hult et al. (2004). Además, proponemos que en este tipo de empresas la OM tiene tanto efectos directos en los resultados organizativos como efectos indirectos, a través de la OE y de la CI.

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Por tanto, los dos objetivos básicos de la investigación son: • Primero, formular un modelo que contemple la relación entre las variables OM, OE, CI y

rendimiento organizacional adaptado a las peculiaridades de las PYMES de nueva creación que esté más en consonancia con la teoría reciente sobre el tema que los modelos formulados hasta ahora. • Segundo, poner a prueba dicho modelo entre una muestra de empresas de reciente creación, ya que no hemos encontrado en la literatura revisada estudios científicos, ni en España ni a nivel internacional, que consideren este tipo de empresas. Para lograr dichos objetivos procederemos del siguiente modo. Primero trataremos el marco teórico de la investigación y presentaremos las hipótesis a contrastar. Posteriormente, describiremos la metodología y la muestra utilizadas. En el siguiente apartado expondremos los resultados, y finalmente presentaremos las conclusiones y las limitaciones de la investigación.

2. ANTECEDENTES E HIPÓTESIS Cuando se aborda el análisis de los resultados de la empresa hay que tener en cuenta tanto el efecto empresa como el efecto industria, ya que ambos son relevantes (Spanos y Lioukas, 2001). Sin embargo, el gran interés en la teoría de los recursos y capacidades de la organización durante los últimos años se debe a la constatación que el efecto empresa tiene una mayor repercusión que el efecto industria en el éxito organizativo. Lo anterior ha provocado un mayor interés en los recursos y en las capacidades de la organización, reemplazando el enfoque estático propuesto por el marco de referencia de la organización industrial que se había estado utilizando anteriormente (Grant, 1991). Los recursos para Wernerfelt (1984) se clasifican en activos físicos, activos intangibles y capacidades organizacionales. El supuesto básico de la Teoría de Recursos y Capacidades es que los recursos de la empresa tienen influencia sobre los resultados de la organización. Los recursos son heterogéneos entre las empresas, ya que no todas poseen los mismos recursos. Algunas empresas tienen capacidades valiosas que otras no poseen, y las que tienen unos superiores recursos acabarán teniendo mejores resultados (Peteraf, 1993). La Orientación al Mercado, la Orientación Empresarial y la Capacidad de Innovación son tres factores o capacidades de la estrategia empresarial que propician la entrega de un valor superior al cliente y que cumplen cabalmente con los atributos de valor, escasez, difícil imitación y sustitución. Tal como sostiene Barney (1986), la posesión de una fuerte cultura y de una estrategia empresarial en consonancia con la misma, son aspectos difíciles de copiar y que se acaban convirtiendo, por tanto, en fuente de ventajas competitivas sostenibles. De acuerdo con Day (1994) la cultura de la organización orientada a la creación de valor a través de las capacidades de inteligencia de mercado y de relaciones con los clientes impactan en rendimientos organizacionales superiores al resto de las empresas, ganando así una ventaja competitiva. Tal como vimos, las preguntas principales en este estudio están relacionadas con el impacto de la capacidad de innovación en el rendimiento organizacional y con los antecedentes que afectan a dicha capacidad innovadora. A continuación se analizan con mayor profundidad cada una de estas relaciones.

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2.1. CAPACIDAD DE INNOVACIÓN Y RESULTADOS ORGANIZACIONALES La innovación se define como la capacidad de introducir procesos, productos o ideas nuevas en la organización (Damanpour, 1991; Hurley y Hult, 1998). La Capacidad de Innovación implica disponer en la empresa de una cultura de apertura a los cambios, es decir, que los miembros de la organización estén dispuestos aceptar la adopción de una innovación (Hult et al., 2004). La capacidad de innovación en procesos o productos y la introducción temprana de los mismos en el mercado favorece la consecución de ventajas competitivas para la empresa pionera o primera en el orden de entrada (Lieberman y Montgomery, 1988). El éxito en la innovación constituye una de las fuentes principales para que las empresas puedan mantener y expandir sus mercados. La relación entre la Capacidad de Innovación y los resultados organizacionales ha sido estudiada por diversos autores (Baker y Sinkula, 1999a, 2002; Henard y Szymanski, 2001), y a partir de dichas investigaciones se ha demostrado la importante contribución de la innovación a los resultados de la empresa (Gatignon y Xurueb, 1997; Han et al., 1998). Por otro lado, la investigación sobre el tema ha señalado la existencia de ciertos factores moderadores, como los recursos financieros o la capacidad de producción de las empresas, en dicha relación (Ravindranath y Grover, 1998). A pesar de que la Capacidad de Innovación es uno de los factores estratégicos sobre los que la empresa posee un mayor grado de control, se sabe relativamente poco sobre los antecedentes que fomentan la innovación en la empresa y sobre los factores que condicionan la efectividad de la innovación en el éxito de los nuevos productos (Hult et al., 2004). Por tanto, a partir de la teoría de los recursos y las capacidades (Wernerfelt, 1984), nuestra investigación pretende demostrar que la capacidad de innovación fomenta la obtención de mejores resultados. La CI se ha considerado como un recurso intangible o una capacidad intelectual para explorar nuevas oportunidades de mercado, además de explotar las fuerzas actuales en la estrategia de la empresa (Hurley y Hult, 1998; Menguc y Auh, 2006; Srivastava et al., 2001). Lo anterior nos lleva a formular nuestra primera hipótesis, que será la siguiente: H1: La Capacidad de Innovación está relacionada positivamente con los resultados de las PYMES de reciente creación. 2.2. ORIENTACIÓN EMPRESARIAL Y CAPACIDAD DE INNOVACIÓN La Orientación Empresarial (OE) puede ser vista como el conjunto de factores que intervienen en la entrada de una empresa en el mercado, así como el conjunto de las decisiones que hay que adoptar en relación a dicha entrada. La OE fomenta el desarrollo de nuevos productos o procesos, y favorece las prácticas y la toma de decisiones sobre las acciones a realizar para conseguir la entrada de una nueva empresa en el mercado (Lumpkin y Dess, 1996). En este sentido, la OE se caracteriza por la gestión adecuada de la incertidumbre de las nuevas acciones, controlando la aversión al riesgo que conlleva el lanzamiento de un nuevo producto, la entrada al mercado de una nueva empresa o el desarrollo de un nuevo proceso de producción o una nueva estructura administrativa (Naman y Slevin, 1993). De acuerdo con George y Zahra (2002), esta capacidad empresarial de los individuos para identificar oportunidades de negocio en el mercado y crear riqueza, a través de la gestión de la innovación y de la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre, puede consi-

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derarse como parte de la cultura organizacional. Para Wiklund y Shepherd (2005) la OE es una capacidad intangible de la postura estratégica de la empresa. Por lo tanto, la OE puede ser también un factor de difícil imitación, y convertirse en un recurso para lograr ventajas competitivas sostenibles (Barney, 1991). La CI es la tasa de innovaciones en la empresa o la disposición del personal de la organización al cambio (Calantone et al., 2002). De acuerdo con Hurley y Hult (1998) la CI es la influencia positiva en la capacidad para adoptar e implantar nuevas ideas, procesos o productos. Las organizaciones sin capacidad de innovar para Hult et al. (2004) pueden invertir tiempo y recursos en el estudio de mercados pero son incapaces de convertir este conocimiento en algo práctico. Sin embargo, para los autores mencionados líneas arriba, no se incluye en la capacidad de innovación aspectos como la disposición a asumir riesgos en la toma de decisiones, el alcance proactivo de oportunidades de mercado, la propensión a actuar de manera autónoma, y la tendencia a ser agresivos hacia competidores, todos ellos son elementos clave de la OE (Covin y Slevin, 1991; Lumpkin y Dess, 1996; Miller, 1983). A pesar de tener alguna similitud la OE y la CI se consideran generalmente que son variables diferenciadas. Para Lumpkin y Dess (1996), la CI y la OE se distinguen en que la innovación no requiere necesariamente una nueva entrada en el mercado, mientras que la OE sí. De acuerdo con Hult et al. (2004), la Orientación Empresarial es un antecedente de la Capacidad de Innovación. La relación entre OE y CI fue estudiada inicialmente por Covin y Slevin (1989). En dicho trabajo los autores concluyen que para la gestión de las pequeñas empresas, en entornos hostiles y con elevada turbulencia de mercado, es necesario un tipo de estrategia que fomente el desarrollo de importantes acciones de innovación, y para ello sugieren la adopción de una OE. La relación entre la OE y la CI se ha estudiado también desde el enfoque del tipo de conocimientos necesarios para ser efectivo en el reconocimiento de las oportunidades de negocio, y en el desarrollo de nuevos productos o procesos (Politis, 2005). En el trabajo de Kropp y Zolin (2005) se profundiza en la relación entre la OE y el proceso de innovación en empresas de alta tecnología, tanto por lo que respecta a la adaptación como al desarrollo de nuevas tecnologías o de nuevos productos y procesos. Para Dutta y Crossan (2005), el estudio de la OE es de vital importancia porque es la base para la innovación y la introducción de nuevos productos o servicios en el mercado, además de ser el motor del crecimiento de la economía de una región. A partir de lo anterior, podemos afirmar que el proceso de selección de oportunidades valiosas de mercado no se da por generación espontánea. Para ello se requiere la presencia de una cultura empresarial que no tema a la incertidumbre, con autonomía y con capacidad de decisión, que fomente la detección proactiva de las oportunidades de mercado. Nuestra segunda hipótesis será la siguiente: H2: En las PYMES de reciente creación la Orientación Empresarial está relacionada positivamente con la Capacidad de Innovación. 2.3. ORIENTACIÓN AL MERCADO Y ORIENTACIÓN EMPRESARIAL Para Narver y Slater (1990) la OM es la cultura organizativa que de manera más eficaz determina los comportamientos necesarios para la creación de un valor superior a los

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consumidores a través de la orientación al cliente, a los competidores y la coordinación interfuncional entre los departamentos de la empresa. Para Kohli y Jaworski (1990) la OM consiste en un conjunto de comportamientos basados en la generación de información del mercado, la diseminación de esta información a través de los distintos departamentos de la organización, y la acción de respuesta de la empresa en consonancia con la información recibida. Como puede verse, ambos enfoques más que excluyentes son complementarios. Bhuian et al. (2005) abordaron el estudio de la relación entre la OM y la OE, concluyendo que ambos factores son relevantes para el éxito organizacional. De su investigación se deduce que los mejores resultados se pueden obtener con un nivel alto de OM y un nivel moderado de OE, porque si el esfuerzo empresarial es bajo se desaprovechan oportunidades de mercado, y si la OE es alta, la excesiva inversión en innovación de producto no se ve recompensada en los resultados. De acuerdo con Atuahene-Gima y Ko (2001) la interacción de altos índices entre OM y OE es sinérgica e impacta en mayores innovaciones de producto y rendimientos organizacionales que las empresas con bajo índice de OM o de OE. Para Tzokas et al. (2001), la relación entre la OM y la OE es clave para la supervivencia y el crecimiento de las pequeñas empresas. Estos autores concluyen, además, que existe un efecto sinérgico entre los dos factores, y que ambos enfoques son complementarios. Según Tzokas et al. (2001), dada la gran complejidad actual del entorno en el que operan las pequeñas empresas, el éxito requiere de la aplicación simultánea de una serie de habilidades organizacionales, aparentemente contradictorias, tales como la reflexión y la capacidad de decisión, la visión amplia y la atención a los detalles, los grandes cambios y los ajustes incrementales, la orientación al cliente y la atención a las acciones de la competencia. La combinación de los esfuerzos de la relación entre la OM y la OE apoya no sólo la satisfacción de necesidades actuales de los clientes que se logran a través de los cambios incrementales propuestos por la OM, sino también identificar nuevas necesidades en los clientes a través de los cambios radicales propuestos por el desarrollo tecnológico que se logra a través de la OE (Atuahene-Gima, 1996; Vázquez et al., 2001) . Además, la OM se ha considerado como un recurso intangible en la entrega de un valor superior al cliente y el logro de ventajas competitivas sostenibles (Baker y Sinkula, 1999; Hunt y Morgan, 1995; Kohli y Jaworski, 1990; Ruekert, 1992). Esta capacidad, se considera por tanto, valiosa y de difícil imitación. Según lo anterior, nuestra tercera hipótesis será como sigue: H3: En las PYMES de reciente creación la Orientación al Mercado está relacionada positivamente con la Orientación Empresarial. La relación entre la OM y los resultados organizacionales ha sido estudiada ampliamente en el pasado. La evidencia empírica obtenida hasta la fecha sobre dicha relación muestra unas conclusiones mixtas. La mayoría de los estudios empíricos encuentra una relación positiva entre el grado OM y los resultados (Cadogan et al., 1999; Diamantopoulus y Hart, 1993; Jaworski y Kholi, 1993; Narver y Slater, 1990), incluso en países en transición como Rusia (Golden et al., 1995) o en economías emergentes (Liu et al., 2003; Tse et al., 2003). Sin embargo, existen algunos estudios donde los resultados obtenidos muestran una relación débil o nula (Alvarez et al., 2000; Mazaira, 2002), debido principalmente a factores moderadores del entorno, como la intensidad competitiva, la turbulencia de mercado o la turbulencia tecnológica (Bigné et al., 2005; Vázquez et al., 2000).

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El efecto de la OM en los resultados organizacionales se ha analizado a partir de criterios de tipo financiero como la rentabilidad sobre la inversión (ROI), a partir de criterios de carácter más operativo como el volumen de ventas (Greenley, 1995; Jaworski y Kohli, 1993; Narver y Slater, 1990), y a partir de criterios más propios de marketing, ya sea marketing externo como la satisfacción del cliente, o marketing interno como la satisfacción de los empleados en el trabajo (Cadogan et al., 1999; Rose y Shoham, 2002). Para medir los resultados se han utilizado métodos objetivos, como la cifra de ventas, la cuota de mercado, el margen de contribución, etc., o también, a menudo, se han utilizado métodos subjetivos, es decir, a partir de la opinión de los propios empleados, y siempre en comparación con los resultados de la competencia, en comparación con los objetivos de la empresa, o en comparación a los años anteriores (Cano et al., 2004; Kirca et al., 2005; Slater y Narver, 2000). Con todo, no hemos hallado ningún trabajo que haya investigado la relación entre la OM y los resultados en empresas de reciente creación. Nuestra cuarta y última hipótesis será la siguiente: H4: La Orientación al Mercado está relacionada positivamente con los Resultados Organizacionales de las PYMES de reciente creación. En consecuencia, para cumplir con nuestro primer objetivo, el modelo propuesto considera la OM como un antecedente de la OE, que a su vez influye en la Innovación y en los Resultados Organizacionales. El modelo propuesto con las cuatro hipótesis formuladas se muestra en el Gráfico 1. GRÁFICO 1 MODELO PROPUESTO CON HIPÓTESIS H4

H3 Orientación al Mercado

H1

H2 Orientación Empresarial

Capacidad de Innovación

Resultados Organizacionales

3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN Utilizamos una muestra de empresas del sector de hostelería y turismo, compuesta básicamente por hoteles y restaurantes, aunque incluye además algunas pensiones, cafeterías, bares, y similares. Se seleccionó este sector por su importancia en España, tanto desde el punto de vista de la generación de empleos que realiza, como por el gran número de nuevas empresas establecidas en los últimos cinco años. De acuerdo con el Instituto de Estudios Turísticos (IET) del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, España se situó, con más de cincuenta millones de turistas extranjeros recibidos anualmente, en el segundo país de la Unión Europea, después de Francia, y en el primer país en ingresos totales

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por turismo. El sector turístico da empleo en España a más de 2,5 millones de personas, aproximadamente un 12% de la población activa total, y realiza alrededor de un 11% del PIB del país. De la base de datos SABI para empresas españolas, se seleccionaron las PYMES que se habían establecido a partir del 2001 hasta el año 2006, con un número de empleados de entre 10 y 250. Se seleccionaron las empresas de reciente creación para llenar el vacío en la literatura respecto a este tipo de empresas. Se tomaron en consideración las empresas con al menos diez empleados para que tuvieran un mínimo de infraestructura y de recursos que les permitiera llevar a cabo ciertas acciones de innovación. Este número mínimo de empleados se ha aplicado también a muestras utilizadas en otras recientes investigaciones con objetivos parecidos (Avlonitis y Salavou, 2007; Wiklund y Shepherd , 2005). La base de datos arrojó un total de 991 empresas correctamente asignadas al sector y con información completa de su ubicación. Sin embargo, se recibieron 75 cuestionarios devueltos por errores en domicilio, por lo que el número final de empresas del estudio fue de 916. Se recibieron 156 cuestionarios válidos, lo que representa un 17,03% de respuesta. En la Tabla I se muestra la ficha técnica del estudio. TABLA I FICHA TÉCNICA Población

PYMES españolas de reciente creación del sector de hostelería

Ámbito

Nacional

Método de colección de datos

Encuesta postal

Respuesta a cuestionarios

Director/Gerente

Tamaño de la muestra

156 empresas

Tasa de respuesta

17,03%

Error muestral

7,35%

Nivel de confianza

95% z = 1,96 p = q = 0,5

Trabajo de campo

Pretest: Septiembre 2006. Primer envío postal: octubre 2006 Segundo envío postal: noviembre 2006

Para medir la OM se utilizó la escala de Narver y Slater (1990), para medir la OE empleamos la escala de Naman y Slevin (1993), y para evaluar la CI se utilizó la escala de Baker y Sinkula (1999a). El rendimiento organizacional fue medido utilizando criterios subjetivos de tipo financiero, operativo, de marketing externo (satisfacción del cliente) e interno (satisfacción de los empleados); criterios ya utilizados en los estudios de Jaworski y Kohli (1993), o de Narver y Slater, (1990) y recogidos en el meta-análisis realizado por Kirca et al. (2005). En todas las escalas utilizamos preguntas tipo Likert de siete posiciones, para evaluar el grado de acuerdo o desacuerdo con las proposiciones establecidas. Para realizar el análisis de la validez concurrente se utilizó la escala de Orientación al Aprendizaje de Sinkula et al. (1997). La técnica utilizada para contrastar las hipótesis fue la de los modelos de ecuaciones estructurales, técnica de análisis multivariante de gran aplicación en estudios de investigación en marketing. Dicha técnica es adecuada para analizar diversos tipos de relaciones causales entre las variables explicativas y las explicadas, estableciendo relaciones de interdependen-

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cia (Hair et al., 1998; Luque, 2000). Para los análisis de fiabilidad, de validez convergente, discriminante y concurrente, y para los modelos de ecuaciones estructurales del estudio se utilizaron los paquetes estadísticos SPSS 14.0 y AMOS 5.0 (Arbucle y Wothke, 2003).

4. RESULTADOS 4.1. ANÁLISIS DE FIABILIDAD Para el estudio de fiabilidad se comprobó que no existen diferencias importantes entre las primeras respuestas y las segundas respuestas de los dos envíos postales a través de un análisis comparativo de medias. Se verificó la consistencia de los constructos de Orientación al Mercado y de Orientación al Aprendizaje por medio de un análisis factorial exploratorio y finalmente, con las 156 respuestas del cuestionario postal, se realizó el análisis de fiabilidad de las escalas. Los valores de la fiabilidad de las escalas (coeficientes ) y las correlaciones ítem-to-total correlation se presentan en la Tabla II para la Orientación al Mercado. La fiabilidad de las escalas para la OM, excede en sus tres componentes a 0,70, el mínimo recomendado por Nunnally (1978) para estudios de investigación. TABLA II ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE ORIENTACIÓN AL MERCADO Descripciones de la escala de Orientación al Mercado (OM)

MUESTRA TOTAL IITEM Cronbach’s _ Orientación al Cliente Estrategias de valor para clientes (OCLI1) Objetivos satisfacción de clientes (OCLI2) Compromiso con los clientes (OCLI3) Comunicación frecuente con los Clientes (OCLI4) Conocimiento de necesidades de los Clientes (OCLI5) Medición de la satisfacción de los Clientes (OCLI6)

0,82

Orientación a la Competencia Respuesta rápida a acciones de la Competencia (OCOM1) Equipo comercial comparte información de la Competencia (OCOM2) Ejecutivos analizamos estrategias de la Competencia (OCOM3) Objetivos en mercados con ventajas Competitivas (OCOM4)

0,80

Coordinación interfuncional Información compartida en todas las Divisiones de la empresa (CFUN1) Coordinación de funciones en la Estrategia (CFUN2) Todas funciones contribuyen en crear Valor para los clientes (CFUN3) Comparten recursos entre las distintas Áreas de la empresa (CFUN4)

0,84

Item-to-total Correlation

0,69 0,74 0,75 0,67 0,73 0,79

0,79 0,81 0,80 0,75

0,78 0,84 0,83 0,82

All correlations are statistically significant at 0,01 level.

De igual manera, se realizó el análisis de fiabilidad de la escala de Orientación Empresarial. Los valores de la fiabilidad de las escalas (coeficientes ) y las correlaciones ítemto-total correlation se presentan en la Tabla III, el coeficiente es igual a 0,80 por lo que cumple adecuadamente los parámetros sugeridos comentados previamente.

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TABLA III ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE ORIENTACIÓN EMPRESARIAL Descripciones de la escala de Orientación Empresarial (OE).

MUESTRA TOTAL ITEM Cronbach’s _ Orientación empresarial Énfasis en investigación y desarrollo más que Comercialización (OEMP1) Preferencias por proyectos de alto riesgo con Probabilidad de altos beneficios (OEMP2) Creencia en aplicación de grandes cambios y con rapidez (OEMP3) Cambios en el negocio han sido constantes e importantes (OEMP4) Típicamente la empresa tiene acciones Pioneras en el mercado (OEMP5) Empresa típicamente adopta medidas aresivas hacia los competidores (OEMP6)

Item-to-total Correlation

0,80 0,69 0,63 0,73 0,76 0,74 0,71

All correlations are statistically significant at 0,01 level.

El análisis de fiabilidad de la escala de Capacidad de Innovación, presentó los parámetros más altos de fiabilidad, el coeficiente fue de 0,85 y las correlaciones ítem-to-total correlation tuvieron valores entre 0,87 y 0,89. Los resultados se muestran en la Tabla IV. TABLA IV ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE CAPACIDAD DE INNOVACIÓN Descripciones de la escala de Capacidad de innovación (CI)

MUESTRA TOTAL ITEM Cronbach’s _ Capacidad de innovación Tasa de nuevos productos de la empresa en comparación con la competencia (INOV1) Grado de diferenciación entre innovaciones propias y de la competencia (INOV2) Tasa de éxito de nuevos productos en comparación con la competencia (INOV3)

Item-to-total Correlation

0,85 0,87 0,89 0,87

All correlations are statistically significant at 0,01 level.

Aunque no se considera en el modelo, se utilizó la escala de Orientación al Aprendizaje para realizar la validez concurrente, por lo que también se revisó también la fiabilidad de sus tres componentes: Compromiso con el aprendizaje, Visión compartida y Mentalidad Abierta, quedando sus coeficientes entre 0,81 y 0,87. Los valores de la correlación ítemto-total correlation fueron de 0,74 a 0,90, superando también los parámetros mínimos sugeridos por Nunnally (1978) de 0,70. 4.2. VALIDEZ CONVERGENTE Dos métodos fueron usados en este estudio para evaluar la validez convergente de la OM y de Orientación al Aprendizaje (OA). El primer método consiste en examinar la matriz

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de correlaciones de los tres componentes de cada una de las escalas. Una correlación significativa entre los tres componentes de las escalas de OM y OA indica que los elementos convergen en un constructo común, mostrando evidencia de validez convergente. Como se muestra en la tabla V, todos los coeficientes de correlación son significativos al nivel P < 0,001 para el constructo OM que se presenta en el Gráfico 2. De igual manera, los coeficientes fueron significativos al mismo nivel para la OA. GRÁFICO 2 ANÁLISIS FACTORIAL CONFIRMATORIO DE ORIENTACIÓN AL MERCADO: CONVERGENTE 1

OCLI_1

e1 1 e2

OCLI_2 1

e3

1

e4

Orientación Cliente

OCLI_3

OCLI_4 1

1

e5

OCLI_5 1

e6

OCLI_6

1

e7

1 e8 1

e9

1 e10

1 e11

OCOM_1 OCOM_2

OCOM_3

Orientación Competencia 1

OCOM_4

CFUN_1

1 e12

1 e14

Cordinación Interfuncional

CFUN_2 1

e13

CFUN_3

1

CFUN_4

TABLA V CORRELACIÓN ENTRE DIMENSIONES DE ORIENTACIÓN AL MERCADO (FACTORIAL CONFIRMATORIO)

Orientación_Cliente

<--> Orientación_Competencia

Estimate

S.E.

C.R.

P

,415

,089

4,661

***

Orientación_Competencia <--> Coordinación_Interfuncional

,462

,086

5,351

***

Orientación_Cliente

,591

,100

5,927

***

<--> Coordinación_Interfuncional

Label

*** All correlations are statistically significant at ,01 level.

Otro método para evaluar la validez convergente de un constructo con varios componentes es el uso del análisis factorial confirmatorio que compara un modelo nulo (M0) que tiene como hipótesis la correlación entre los tres elementos de la escala de OM, o de OA, igual a cero; y otro modelo (M1) que considera que existe correlación entre los tres componentes de la escala de OM o de OA (Bagozzi y Phillips, 1982; Phillips y Bagozzi, 1986; Tse, et al., 2003). Si el modelo M1 tiene un mejor ajuste que el modelo M0 se obtendrá evidencia de validez convergente de las escalas de OM y OA. Los resultados de estos modelos mostraron claramente el pobre ajuste de los modelos sin correlación y mejor ajuste de los modelos alternativos con correlación para ambos constructos, tanto en las medidas absolutas de ajuste (GFI de 0,77 del modelo nulo vs. 0,88 y 0.90 de los modelos con correlación, RMSEA de 0,16 vs. 0,09 y 0,07 respectivamente), en

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las medidas incrementales de ajuste (NFI de 0,66 para el M0 vs. 0,84 y 0,90 para los modelos M1, IFI de 0,71 vs. 0,90 y 0,95 respectivamente) y las medidas de ajuste de parsimonia ( 2normalizada de 4,71 para el M0 vs. 2,28 y 1,84 para los modelos M1). En resumen, los resultados presentan validez convergente para los constructos OM y OA. El análisis de la validez convergente para las escalas de OE y CI, como sólo tienen un componente, se realizó a través de la matriz de correlaciones. Se encontró una correlación significativa para ambos constructos a niveles de significación de 0,01, excepto para un ítem de la escala de OE, en el que la correlación fue significativa a un nivel de 0,05. 4.3. VALIDEZ DISCRIMINANTE Tradicionalmente se ha evaluado con la matriz de correlaciones entre los ítems de la escala, sin embargo, actualmente se utiliza una versión modificada del procedimiento anterior, recomendada por Burnkrant y Page (1982) y utilizada por Tse et al. (2003). Compara la bondad del ajuste de dos modelos de medida para la escala de OM y de OA, uno que considera una correlación perfecta entre los tres componentes (el modelo con restricción, MC) y el otro modelo que no considera esta restricción (modelo sin restricción, MU). El modelo sin restricción debe lograr un mejor ajuste que el modelo con correlación perfecta, ya que mostraría evidencia de validez discriminante. La Tabla VI ofrece los resultados obtenidos. Dichos resultados indican con claridad las diferencias a favor del modelo sin restricción en cada uno de los parámetros de medidas absolutas de ajuste, medidas de ajuste incremental y medidas de ajuste de parsimonia. En resumen, el análisis muestra que las escalas de OM y de OA utilizadas en el estudio tienen validez discriminante. TABLA VI COMPARACIÓN DEL ANÁLISIS FACTORIAL CONFIRMATORIO PARA VALIDEZ DISCRIMINANTE DE ORIENTACIÓN AL MERCADO OM Y ORIENTACIÓN AL APRENDIZAJE OA (MC) VS. (MU)

Medidas de bondad de ajuste

Modelo con correlación OM perfecta entre componentes (Mc)

Correlación sin restricción OM entre componentes (Mu)

Modelo con correlación OA perfecta entre componentes (Mc)

Correlación sin restricción OA entre componentes (Mu)

189,204(7) 112,204 0,856 0,346 0,097

168,781 (74) 94,781 0,875 0,077 0,091

156,484 (65) 91,484 0,867 0,602 0,095

114,149 (62) 52,149 0,896 0,067 0,074

1,582

1,489

1,345

1,111

0,803

0,822

0,814

0,848

0,820 0,885 0,883

0,840 0,903 0,901

0,861 0,914 0,913

0,899 0,951 0,950

0,608

0,616

0,610

0,611

2,457 245,204

2,281 230,781

2,407 208,484

1,841 172,149

Medidas absolutas de ajuste Estadístico ji-cuadrado (Grados libertad) Noncentrality Parameter (NCP) Goodness of Fit Index (GFI) Root Mean Square Residual (RMR) Root Mean Square Error of Aproximation (RMSEA) Expected Cross-Validation Index (ECVI) Medidas incrementales de ajuste Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) Normed Fit Index (NFI) Incremental Fit Index (IFI) Comparative Fit Index (CFI) Medidas de ajuste de parsimonia Parsimonius Goodness of Fit Index (PGFI) Normed Chi-Square Akaike Information Criterion (AIF)

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4.4. VALIDEZ CONCURRENTE La validez concurrente de las escalas OM, OE y CI se evaluó examinando su correlación con la escala de OA. La relación entre OM y OA que se muestra en el Gráfico 3, ha sido estudiada por diversos autores (Baker y Sinkula, 1999b; Santos, et al., 2005; Slater y Narver, 1995). Los resultados de la Tabla VII muestran que existe un coeficiente de correlación de 0,238 significativo al nivel de 0,01 entre estas dos medidas. El ajuste del modelo tiene como parámetros la 2 normalizada de 2.102, GFI = 0,78, RMSEA = 0,08 y CFI = 0,84, valores aceptables de acuerdo a los parámetros propuestos por Hair et al. (1998). Los resultados de la bondad de ajuste del modelo presentan evidencia de la validez concurrente de la escala de OM. GRÁFICO 3 VALIDEZ DE CONTENIDO DE ORIENTACIÓN AL MERCADO Y ORIENTACIÓN AL APRENDIZAJE: CONCURRENTE 1 e1

1

OCLI_1

e15

CAPR_1 1

e2

OCLI_2

e28

1

1

e31

1

1

1 CAPR_2

e16

1

e3

OCLI_3

Orientación Cliente

1

Compromiso Aprendizaje

1

CAPR_3

e17

1

OCLI_4

e4

CAPR_4 1

e18

OCLI_5

e5

1

CAPR_5

1

1

e19

OCLI_6

e6

1 e29 1

e7

OCOM_1

1

1

1

e20

VCOM_1

1

1 1

Orientación Competencia

OCOM_2

e8

VCOM_2 Visión Compartida

1

e9

1

e32

OM

OCOM_3

e22

OA

1 e10

e21

1 VCOM_3 1

VCOM_4

OCOM_4

e23

1 1

e11

CFUN_1

1 MAB_2

CFUN_2

e12

e14

e24

MAB_1

1

1 e13

1

1

CFUN_3

1

Mente Abierta

Coordinación Interfuncional

e25

1 MAB_3

1

1

e30

e33

e26 1

MAB_4

CFUN_4

e27

TABLA VII CORRELACIÓN ENTRE OM Y OA

OM

<-->

OA

Estimate

S.E.

C.R.

P

,238

,051

4,636

***

Label

Existen varios estudios que abordan la relación entre la OE y la OA (Dutta y Crossan, 2005; Harrison y Leitch, 2005). Los resultados para el análisis concurrente de las escalas entre OE y OA, muestran que existe un coeficiente de correlación mayor que el de la relación entre OM y OA, y parámetros de bondad de ajuste del modelo más que aceptables de acuerdo a los parámetros establecidos por Hair et al. (1998). Así, el coeficiente de correlación entre estas dos medidas es de 0,271, significativo al nivel de 0,01; y el ajuste del modelo tiene

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como parámetros la 2 normalizada de 2.032, GFI = 0,841, RMSEA = 0,08 y CFI = 0,89. Por tanto, los resultados de la bondad de ajuste del modelo presentan evidencia de la validez concurrente de la escala de OE. La relación entre la CI y la OA ha sido estudiada también por varios autores (Baker y Sinkula, 2002; Hult et al., 2004; Hurley y Hult, 1998). Los resultados del análisis concurrente para las escalas CI y OA muestran que existe un coeficiente de correlación entre estas dos medidas de 0,229, significativo al nivel de 0.01. El ajuste del modelo tiene como parámetros la 2 normalizada de 2,41, GFI = 0,841, RMSEA = 0,096 y CFI = 0,888. Los resultados de la bondad de ajuste del modelo presentan evidencia de la validez concurrente de la escala de CI. 4.5. RESULTADOS DEL MODELO PROPUESTO Habiendo demostrado que las escalas de OM, OE y CI poseen todas las propiedades psicométricas deseables para una escala válida, esta sección reporta los resultados del modelo propuesto. Dicho modelo se presenta en el Gráfico 4. El ajuste del modelo es aceptable, presentando los siguientes parámetros: 2 normalizada = 1.772, RMSEA = 0,071, GFI = 0,788 y CFI = 0,881. GRÁFICO 4 MODELO DE ECUACIONES ESTRUCTURALES PROPUESTO

e17

e16 1

e15 1

1 e1

1

e18 1

e19

OEMP_4

OEMP_5

e20 1

1

OCLI_1 OEMP_1 1

e2

OCLI_2

1

OEMP_2

OEMP_3

OEMP_6

e30 1

1

1

e3

OCLI_3

Orientación Cliente

Orientación Empresarial

1

1 e33

OCLI_4

e4 1

OCLI_5

e5

1 1

1

OCLI_6

e6

1 e31 1

e7

OCOM_1

1

1

Capacidad Innovación

e21 1

INOV_2

1

e22 1

INOV_3

e23

e34

Orientación Competencia

OCOM_2

e8

Orientación Mercado

1

INOV_1

1

e9

OCOM_3

1 e10

OCOM_4 1

e24

R_ROI_S 1 1 e11

R_BFC Resultados Organizacionales

e13

1

CFUN_3

Coordinación Interfuncional

1

R_VTAS

1

R_SCLI

e26 e27

1 e28

R_SEMP

CFUN_4

1 e32

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1 e35

1 e14

1

CFUN_2

e12

e25

CFUN_1 1

1

1

R_GLOB

e29

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Para el contraste de las hipótesis, la Tabla VIII muestra la correlación entre las variables del modelo. Tal como se esperaba, las cuatro hipótesis quedan contrastadas, todas con un nivel de significación de 0,01. Respecto a la Hipótesis 1, la correlación entre la CI y los resultados es positiva (0,385) al nivel de significación comentado más arriba. Por lo tanto, para empresas de nueva creación la CI es un antecedente importante de los resultados de la empresa, conclusión que coincide con la de otros estudios realizados anteriormente en empresas que llevan tiempo funcionando en el mercado (Henard y Szymanski, 2001). La Hipótesis 2 queda contrastada también con la elevada correlación positiva y significativa de 0,967 entre la OE y la CI. Este resultado está de acuerdo con el estudio de Kropp et al. (2006) para empresas que llevan tiempo funcionando. Se confirma además la Hipótesis 3, con la correlación positiva y significativa de 0,726 entre la OM y la OE. Esta correlación coincide con la obtenida en el estudio de Bhuian et al. (2005) en empresas con varios años en el mercado, y se diferencia del estudio de Matsuno et al. (2002) en el que las relaciones causa-efecto son inversas a las que se presentan en este trabajo. Finalmente, la Hipótesis 4 se confirma con el resultado de 0,926 en la correlación entre la OM y los resultados. Si bien esta relación ha sido estudiada ampliamente en el pasado (Cadogan et al., 1999; Jaworski y Kholi, 1993; Narver y Slater, 1990), es interesante comprobar que también para las pequeñas y medianas empresas de reciente creación esta relación es significativa, ya que no existía hasta ahora evidencia empírica para este tipo de empresas. TABLA VIII RELACIÓN ENTRE VARIABLES DEL MODELO PROPUESTO Estimate

S.E.

C.R.

P

Orientación_Empresarial <--> Orientación_Mercado

,726

,164

4,415

***

Capacidad_Innovación <--> Orientación_Empresarial

,967

,151

6,421

***

Resultados_Organizacionales <--> Capacidad_Innovación

,385

,096

3,986

***

Resultados_Organizacionales <--> Orientación_Mercado

,926

,205

4,527

***

Label

*** All correlations are statistically significant at ,01 level.

Finalmente, comparamos nuestro modelo con una adaptación de dos modelos alternativos a los que nos hemos referido anteriormente. El modelo A se basa en la aportación del modelo de Hult et al. (2004), que considera la OM y la OE como factores coetáneos e independientes en su relación con respecto a la innovación. El modelo B es una adaptación de los modelos de Matsuno et al. (2002) y de Avlonitis y Savalou (2007). En el Gráfico 5 se presentan los tres modelos analizados. Los resultados muestran que nuestro modelo tiene el mejor ajuste de acuerdo a los valores de los parámetros propuestos por Hair et al. (1998). El valor de PNFI de 0,698 vs. 0,682 y 0,674 de los modelos A y B, respectivamente, indica que existen diferencias importantes entre los tres modelos y que es válida la comparación. El valor mayor de PGFI de 0,67 vs. 0,66 en los modelos A y B también presenta un mejor ajuste en nuestro modelo. En relación a las medidas absolutas e incrementales de ajuste, así como las de parsimonia, el modelo propuesto ofrece los mejores parámetros: 2 normalizada = 1.772 (contra 1,92 y 1,98 de los modelos A y B respectivamente), RMSEA = 0,071 (contra 0,080 y 0,077), GFI = 0,788 (contra 0,778 y 0,779), CFI = 0,881 (contra 0,848 y 0,858). En relación a los indicadores comparativos para evaluar el nivel de bondad de ajuste del modelo, el valor ECVI de 5.1 de nuestro modelo vs. 5.4 y 5.6 de los modelos A y B implica un mejor ajuste, al igual que el valor AIC de 785,7 vs. 838,0 y 863,3 de los mo-

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delos A y B respectivamente. En resumen, todos los parámetros son favorables al modelo propuesto en esta investigación. GRÁFICO 5 MODELO PROPUESTO Y MODELOS ALTERNATIVOS Modelo propuesto

Orientación al Mercado

Orientación Empresarial

Capacidad de Innovación

Resultados Organizacionales

Modelo A

Orientación Mercado Capacidad Innovación

Resultados Organizacionales

Orientación Empresarial

Modelo B Orientación Empresarial

Orientación Mercado

Capacidad de Innovación

Resultados Organizacionales

5. CONCLUSIONES Y LIMITACIONES 5.1. IMPLICACIONES ACADÉMICAS Investigaciones previas en muestras de empresas con varios años funcionando en el mercado han estudiado el efecto de la Capacidad de Innovación (CI), de la Orientación Empresarial (OE) y de la Orientación al Mercado (OM) en los resultados de la empresa a través de modelos que consideran estos factores de manera parcial (Baker y Sinkula, 2002; Hurley y Hult, 1998), o bien los modelos que han integrado estos factores lo han hecho con diferentes formas de relación causa-efecto a las que se han presentado en este estudio (Avlonitis y Savalou, 2007; Matsuno et al., 2002). En la presente investigación realizada para PYMES de nueva creación se ha propuesto un nuevo modelo en que la CI es un antecedente del rendimiento organizacional, y pudimos comprobar que esta relación es positiva y significativa para este tipo de empresas. Lo anterior coincide con los resultados obtenidos por otras investigaciones (Gatignon y Xurueb, 1997; Henard y Szymanski, 2001). Esto implica que el éxito en los resultados organizacionales, base para que las empresas puedan mantener y expandir sus mercados, requiere de un gran esfuerzo previo en innovación tanto en productos/servicios, como en procesos, nuevas ideas, o nuevas prácticas de gestión. Como habíamos comentado previamente, a pesar de que la CI es uno de los factores estratégicos sobre las cuales la empresa dispone de un mayor control, todavía se sabe relativamente poco sobre los hilos conductores de la innovación, y cómo se puede conseguir un mayor éxito en el mercado con los nuevos productos (Hult, et al., 2004). Por este motivo, en nuestro estudio incluimos como antecedente de la CI la OE.

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La existencia de una correlación positiva entre la OE y la CI, demostrada anteriormente por Covin y Slevin (1989), queda también totalmente confirmada en nuestro trabajo. En nuestro caso, además, dicha constatación se ha efectuado con una muestra de empresas de nueva creación, lo que no se había hecho hasta el momento. Podemos afirmar, por tanto, que el proceso de selección de oportunidades de mercado no se da por generación espontánea, sino que se fundamenta en una OE que no le tema a la incertidumbre, en una OE con autonomía y con capacidad de decisión, en una OE que permita aprovechar las oportunidades de mercado a través de las innovaciones en la empresa. Nuestro trabajo confirma además que la OM es un antecedente de la OE. Concretamente, para las pequeñas y medianas empresas de nueva creación existe una importante relación entre la OM y la OE. Si las PYMES de reciente creación disponen de una fuerte OE y una débil OM, probablemente fallen a la hora de identificar adecuadamente las oportunidades de mercado, y de priorizar las oportunidades que tienen un mayor potencial. La consecuencia será una falta de interés de los clientes hacia las innovaciones de la empresa, lo que afectará negativamente a los resultados organizacionales. Por otro lado, una fuerte OM y una débil OE facilita conocer bien las expectativas de los clientes y las características de la competencia. Sin embargo, podrá fallar la habilidad para lograr que los planes se lleven a la acción por temor a la incertidumbre o aversión al riesgo que implica todo lanzamiento de nuevos productos o servicios al mercado (Baker y Sinkula, 2006). Esta relación confirma los resultados del trabajo de Bhuian et al. (2005) para las empresas de reciente creación. Sin embargo, difiere de los resultados de Blesa y Ripollés (2005) que encuentran a la OE como antecedente de la OM para una muestra de empresas del sector de la cerámica en España. Estas diferencias quizá se deben a que las nuevas PYMES requieren de una orientación emprendedora en la que las decisiones sobre estrategia organizativa contemplen riesgos moderados, logrando un equilibrio entre la perspectiva de cambios incrementales para apoyar la satisfacción de necesidades de los clientes actuales, y la perspectiva de cambios radicales, para descubrir también nuevas necesidades en los clientes. En nuestra investigación se obtiene también una relación directa entre la OM y los resultados de la empresa. Por tanto, estas evidencias se suman al gran número de evidencias anteriores que han demostrado que la OM influye de forma positiva en los resultados. En nuestro caso ello es cierto también para las PYMES de nueva creación. Por tanto, conocer las expectativas y las necesidades de los clientes, estar al corriente y saber anticipar las acciones de la competencia, difundir esta información entre las distintas áreas de la empresa, coordinar los esfuerzos para lograr satisfacer al cliente, y tomar decisiones en consonancia con la información que se obtiene del mercado impacta de forma directa en los resultados de la empresa. 5.2. IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN De acuerdo con Freeman (1994), las innovaciones pueden ser de tipo incremental o radical. Los pequeños cambios incrementales en los productos o procesos existentes se pueden realizar a través del conocimiento de las necesidades de los clientes y de las acciones de la competencia, fruto de la OM. Sin embargo, los cambios radicales, que implican la introducción de grandes modificaciones en el diseño o en el desarrollo de nuevos productos como consecuencia de la evolución tecnológica y no de la información del mercado, hacen necesario disponer de una OE con iniciativa y sin temor al riesgo. Por tanto, en la gestión de las

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PYMES de reciente creación es importante el esfuerzo en la OM para apoyar la satisfacción de necesidades de los clientes actuales (cambios incrementales), así como el esfuerzo en la OE para descubrir también nuevas necesidades en los clientes (cambios radicales). Como conclusión destacada hay que subrayar que la OM se encuentra en el origen de la estrategia para el logro de unos mejores resultados. Lo anterior supone reconocer el papel fundamental del marketing en las PYMES de reciente creación, ya que la OM no es otra cosa que la adopción del concepto de marketing en la empresa (Kohli y Jaworski, 1990). Así pues, el éxito de las PYMES de nueva creación pasa en gran medida porque éstas se orienten a sus clientes, tanto actuales como potenciales, y conocer sus necesidades actuales y futuras; conocer los puntos fuertes y débiles de la competencia, y responder de forma rápida a sus acciones; y mantener una permanente coordinación entre todos los departamentos y funciones de la empresa con el objetivo de satisfacer a los clientes de manera continuada, y así lograr ventajas competitivas que aseguren la supervivencia de esta clase de empresas. Es importante señalar que el emprendedor de una nueva PYME trabaje en equipo para lograr complementar sus habilidades en la creación de la empresa con la gestión diaria de la misma. Para ello hace falta un conocimiento multidisciplinario para desarrollar la orientación estratégica y operativa de la empresa. Otra conclusión destacada es la constatación de la importancia de la innovación como el lazo de unión entre el mercado y el éxito organizacional. Para Drucker (1985) la innovación es necesaria debido al entorno de negocios actual con alta competencia. Según este autor los cambios en el mercado y en la industria son una de las principales fuentes para la innovación. Esta relación también fue considerada por Han et al. (1998) al concluir que la innovación es el eslabón perdido entre los esfuerzos de mercado y los resultados empresariales. En las decisiones sobre innovación debe participar tanto la alta dirección como las distintas áreas funcionales de la empresa (marketing, operaciones, I + D, etc.), por lo que resulta necesaria la existencia de una cultura organizativa que fomente la coordinación de los esfuerzos de las distintas áreas de la organización en el logro de unos mejores resultados (Hult et al., 2004). Reforzando la idea anterior, consideramos importante la habilidad del emprendedor de la PYME de reciente creación para unirse a otros individuos que complementen sus conocimientos y capacidades en diversas disciplinas, sobretodo en los primeros años de vida de la empresa. A nivel de las políticas públicas, una conclusión de lo visto consiste en señalar la importancia que puede tener una adecuada formación en marketing para los empresarios que deseen crear su nuevo negocio. Si la administración está interesada en fomentar, no sólo el espíritu emprendedor, sino el éxito de las iniciativas empresariales que se pongan en marcha en su territorio es conveniente que dé una gran importancia a la formación en marketing en los cursos que organiza para formar emprendedores. De este modo podría mejorarse notablemente el alto índice de fracaso en empresas de nueva creación existente en la actualidad. En resumen, la Capacidad de Innovación, la Orientación Empresarial y la Orientación al Mercado son tres recursos estratégicos valiosos, de difícil imitación e importantes en el logro del Rendimiento Organizacional. Los tres factores influyen en el logro de un valor superior para el cliente y para poder así superar el gran desafío del entorno actual: la supervivencia y el crecimiento de las PYMES de reciente creación.

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5.3. LIMITACIONES Y LÍNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN Este estudio pretende aportar desde el punto de vista teórico conceptos valiosos e interesantes para el ámbito académico y evidencia empírica para empresas de reciente creación que no se han estudiado en el pasado, es importante reconocer algunas de sus limitaciones. Primero, el estudio es de corte transversal por lo que resulta difícil generalizar sobre las relaciones causa-efecto del modelo. En el futuro, un estudio de corte longitudinal permitirá observar si las relaciones entre Orientación al Mercado, Orientación Empresarial, Capacidad de Innovación y el rendimiento organizacional cambian a través del tiempo. Segundo, el estudio se realizó para una muestra de empresas del sector de hostelería; en el futuro puede ampliarse a empresas de otros sectores de servios e industriales. Tercero, los datos fueron obtenidos por el enfoque de un ejecutivo clave. Aunque los directores o gerentes son confiables para la validez de la información, futuros estudios pueden utilizar el enfoque de múltiples respuestas por empresa. Cuarto, los resultados de la empresa son resultados subjetivos; en el futuro el análisis puede hacerse desde el enfoque de trabajar con resultados objetivos. Además, en el futuro se puede considerar el efecto específico de cada una de las dimensiones de la OM (Orientación al cliente, Orientación a la competencia y Coordinación interfuncional) en la OE y la CI, así como en el rendimiento organizacional. Finalmente, como línea futura de investigación consideramos interesante estudiar el efecto de factores moderadores del entorno (turbulencia de mercado, turbulencia tecnológica, intensidad competitiva) en las variables utilizadas en el modelo.

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Efectos del establecimiento unilateral de sistemas de contabilidad de gestión en la contabilidad de gestión en la confianza inter-organizativa: un estudio con pymes José Manuel Sánchez Vázquez. Universidad de Cádiz Maria Vélez Elorza. Universidad de Cádiz Clara Agustín Cañibano. Instituto de Empresa RESUMEN Anteriores investigaciones defienden que los sistemas de contabilidad de gestión (SCG) establecidos unilateralmente por una empresa productora dañan la confianza de sus distribuidores. Este estudio cuestiona la universalidad de este argumento incluyendo los dos usos de los SCG (supervisión / coordinación) en el análisis. Los datos recogidos mediante un cuestionario en 107 PYMEs, integrantes de un canal de distribución, muestran que, en contra de las hipótesis iniciales, ambos usos de los SCG son complementarios de la confianza, contribuyendo a la investigación del papel de los SCG en las relaciones ínterorganizativas. PALABRAS CLAVE Sistemas de Contabilidad de Gestión; Confianza; Relaciones interorganizativas.

1. INTRODUCCIÓN En los últimos años ha surgido un renovado interés por el estudio de los canales de distribución externalizados (CDs) como medio que posibilita el éxito o el fracaso de muchas empresas (Cepeda, 2003). En el contexto de las relaciones ínterorganizativas, un CD puede ser configurado como una alianza contractual asimétrica, en el que una empresa productora externaliza parte de su cadena de valor a un conjunto de pequeñas e independientes empresas distribuidoras (Stern et al., 1996; Camaleño, 1999). Para asegurar el buen funcionamiento y la cooperación en las relaciones ínterorganizativas, se ha apuntado que requieren la implantación de apropiados sistemas de contabilidad de gestión (SCG) (Frazier y Summers, 1984) y el desarrollo de confianza ínterorganizativa (Das y Teng, 1998; Hancké, 1998). Por un lado, la empresa productora puede establecer un SCG para la mejora de la capacidad competitiva del CD, para gestionar proactivamente las actividades y flujos entre los miembros, resolviendo problemas derivados del conflicto de intereses y de posibles comportamientos oportunistas (Cepeda, 2003). En este sentido, la literatura de contabilidad de gestión en las relaciones entre-empresas (p. ej., Van der Meer-Kooistra y Vosselman, 2000; Langfield-Smith y Smith, 2003) indica que los SCG pueden ayudar en su gestión continuada (Seal et al., 1999), además de influenciar en la decisión estratégica de internalizar vs. externalizar (Anderson et al., 2000) y en el diseño de estructuras de gobierno (Van der Meer-Kooistra y Vosselman, 2000; Dekker, 2004). Por otro lado, la literatura de gestión de relaciones ínterorganizativas defiende la confianza como esencial para que la relación sea formada y mantenida (Neu, 1991; Das y Teng, 1998), e indispensable en relaciones con alto grado de incertidumbre y vulnerabilidad (Das

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y Teng, 2001). Anteriores estudios muestran que la confianza también reduce el grado de conflicto, incrementa el compromiso y refuerza la longevidad de los CDs (Ganesan, 1994; Aulakh et al., 1996), teniendo, sin embargo, un carácter más general, puesto que hace referencia a la creencia de que las acciones tomadas por la otra parte cumplirán con las expectativas establecidas (Anderson y Weitz, 1992). En los últimos años ha cobrado especial interés el estudio de la relación existente entre estos dos constructos: los SCG y la confianza. Actualmente, hay tres hipótesis de trabajo que describen la relación entre ambos. En primer lugar, distintos autores (Neu, 1991; Ring y Van de Ven, 1994; Andaleeb, 1995) establecen el carácter sustitutivo entre los dos mecanismos, argumentando que la introducción de SCG dañaría la confianza entre los socios. Por otro lado, y atendiendo a los beneficios de ambos constructos, algunos autores resaltan la importancia que puede tener diseñar SCG que permitan crear una atmósfera en la que la confianza crezca (Van der Meer-Kooistra y Vosselman, 2000). Así, autores como Berry et al. (2000), Poppo y Zenger (2002) y Coletti et al. (2005) defienden su carácter complementario, argumentando que los SCG generan expectativas de cooperación, delimitan el ámbito de la relación, registran la consecución de sus resultados, y, por consiguiente, nutren la confianza. En tercer lugar, autores como Tomkins (2001) sugieren profundizar en la relación más allá de la existencia de funciones mutuamente incluyentes o excluyentes, contemplando el ciclo de vida de la relación. Tomkins (2001) defiende que en las primeras etapas de la relación habrá una asociación positiva entre los dos constructos, pero que cuando un cierto nivel de confianza llega a estar establecido, en etapas maduras de la relación ínterorganizativa, el efecto de la introducción de nuevos MCS sobre la confianza establecida anteriormente llega a ser negativo. Por ello, diversos autores (Langfield-Smith y Smith, 2003; Dekker, 2004; Van der Meer-Kooistra y Vosselman, 2006) demandan más investigación que analice la relación entre ambos constructos dentro del contexto de las relaciones ínterorganizativas. En este estudio, se plantea que la funcionalidad de los SCG puede ser un factor que ayude a explicar el carácter complementario o suplementario de los SCG y la confianza. La literatura contable establece que los SCG sirven a dos usos: a) facilitar la toma de decisiones, lo que es denominado gestión de decisión o coordinación, y b) controlar la conducta, control de decisión o supervisión (Zimmerman, 2003; Abernethy y Vagnoni, 2004; Dekker, 2004). La mayoría de los autores que defienden un efecto sustituto de los SCG sobre la confianza se centran, implícita o explícitamente en la función de supervisión de los SCG (Knights et al., 2001). Sin embargo, la literatura ínterorganizativa ha aceptado que cuando una empresa comparte información y se usa para la toma de decisiones, se favorece la confianza (Morgan y Hunt, 1994). Por lo que, aunque no explícitamente debatido en términos de función de coordinación, se propone un efecto positivo. De lo que se propone que ambos usos podrían tener diferentes o solapados efectos sobre la confianza. Con el objetivo de analizar la asociación entre los usos de los SCG y la confianza, se plantea un modelo. Dicho modelo es evaluado con los datos obtenidos mediante un cuestionario en 107 PYMEs que forman el CD de una empresa productora llamada CMD. Debido a que Tomkins (2001) defiende que es en las relaciones maduras donde la asociación SCG-confianza se convierte en negativa, este CD se ha seleccionado por su longevidad y madurez, y porque recientemente la empresa productora ha introducido unilateralmente dos nuevas herramientas contables. Se estudia el efecto en la confianza de las PYMEs

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dado que son ellas el objeto de los SCG que las empresas productoras de forma intencional desarrollan. De acuerdo con Abernethy y Vagnoni (2004), por un lado, se examina el efecto que sobre la confianza tiene el uso que las PYMEs hacen en sus actividades diarias de los SCG (función de coordinación). Y, por otro lado, se examina cómo la percepción que las PYMEs tienen sobre cómo la empresa productora usa los SCG para controlar sus resultados y acciones (función de supervisión) afecta a la confianza que ellas depositan en la productora. Esta investigación contribuye a la literatura existente de varias formas. Primero, se aporta al debate académico contemplando las relaciones entre cada uno de los usos de los SCG y la confianza, y proveyendo evidencia empírica sobre cómo ambos, en contra de lo esperado, pueden ser compatibles con el desarrollo de confianza. Estos hallazgos son especialmente relevantes en la gestión de los CDs, dado que las empresas productoras tienden al establecimiento unilateral de SCG para reducir los riesgos y fracasos, y donde la confianza es especialmente importante debido a la naturaleza abstracta de los servicios realizados por los distribuidores (Sirdeshmukh et al., 2002). Segundo, frente a estudios anteriores centrados en cómo las PYMEs actúan para crear confianza en las empresas productoras (Sharif et al., 2005), se analiza el efecto que los SCG tienen en la confianza de las PYMEs. El desarrollo de confianza para este tipo de empresas es de particular interés ya que funciona como medio de reducción de la incertidumbre (Hancké, 1998; Sharif et al., 2005) y debido a su vulnerabilidad frente las acciones que la empresa productora puede emprender unilateralmente (Sachdev et al, 1994; Kumar et al., 1995). Los resultados resaltan que las PYMEs, aceptando la función de supervisión realizada por la empresa productora, pueden encontrar en los SCG la información y herramientas necesarias que mejoren su gestión diaria afectando positivamente a su confianza. Con estas contribuciones, este trabajo se adhiere a la corriente investigadora que transciende los límites tradicionales de la contabilidad de gestión, más centrados en la toma de decisiones en la función de producción y en entornos intraorganizativos. El resto del trabajo se estructura como sigue: primero, se desarrolla el modelo teórico propuesto. Segundo, se describe la metodología utilizada en el estudio empírico. A continuación, se analizan los resultados del estudio, para finalizar con las conclusiones y limitaciones del estudio.

2. DESARROLLO DEL MODELO TEÓRICO 2.1. USOS DE LOS SISTEMAS DE CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN EXTERNALIZADOS

Wilson y Chua (1993: 17) afirman que la «contabilidad de gestión abarca técnicas y procesos que son entendidos para suministrar información financiera y no financiera a las personas de la organización para tomar mejores decisiones, conseguir control organizativo y aumentar la eficacia». De acuerdo con la literatura contable, con distinta nomenclatura, una misma herramienta de los SCG puede ser usada para dos propósitos fundamentales (Zimmerman, 2003; Ahrens y Chapman, 2004; Abernethy y Vagnoni, 2004; Dekker, 2004): i) Alinear los intereses de los miembros de la organización, dirigiendo su atención y esfuerzos hacia actividades que la benefician, lo que se conoce como función influenciadora, control de decisión o función de supervisión; y ii) capacitar a los miembros de la

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organización para tomar decisiones deseables para la consecución de los objetivos y metas organizativas, uso denominado gestión de decisión, facilitadora o función de coordinación. Extrapolando estas dos funciones al ámbito de las relaciones ínterorganizativas y más concretamente a los CDs, las empresas productoras pueden unilateralmente implantar SCG, que les ayuden en la consecución de sus estrategias a través de los distribuidores, siendo usados para: a) Función de Supervisión: De acuerdo con lo asumido en el entorno intraorganizativo (Abernethy y Vagnoni, 2004) e interorganizativo (Tomkins, 2001; Dekker, 2004), la importancia de esta función viene de la asunción de que las PYMEs-distribuidoras no actúan siempre en el mejor interés de la empresa productora sino en el suyo propio. Los SCG sirven a este uso proveyendo información ex post sobre la acción elegida por los miembros, siendo usada para medir y premiar su rendimiento (Noordewier et al., 1990), con el objetivo de influenciar en sus conductas y acciones (Ahrens y Chapman, 2004). Por tanto, el uso por parte de la empresa productora de los SCG para la función de supervisión se refiere a la evaluación, motivación, confirmación y premio de las acciones de las PYMEs-distribuidoras (Sachdev et al., 1994). La información de los SCG sería usada para vigilar e inspeccionar el cumplimiento de los objetivos, reduciendo la posibilidad de indeseables consecuencias de oportunismos y divergencias (Ahrens y Chapman, 2004), mediante la provisión de señales de alarma y limitando las opciones de las empresas distribuidoras (Ittner y Larcker, 1997). b) Función de coordinación: La empresa productora, mediante los SCG, comunica los objetivos, reducen divergencias, dirigen la atención, facilitando el aprendizaje, mitigando ex ante la incertidumbre (Dekker, 2004), a la vez que mejoran la toma de decisiones de las PYMEs-distribuidoras sobre una base mejor informada (Speklé, 2001; Abernethy y Vagnoni, 2004). En este sentido, se argumenta que los SCG ayudan a la formulación e implantación de planes y estrategias conjuntas (Abernethy y Vagnoni, 2004), proveyendo información para la coordinación (Cooper y Yoshikawa, 1994). En el escenario ínterorganizativo, adquiere una relevancia especial la necesidad de la función de coordinación, motivada por la división del trabajo y especialización, la diversidad de conocimientos y capacidades, y el carácter interdependiente de las tareas llevadas a cabo por empresas distintas (Dekker, 2004). Trasladando lo defendido por Ahrens y Chapman (2004), los SCG buscan poner a las PYMEs-distribuidoras en una buena posición para gestionar directamente las contingencias inevitables que emergen en sus actividades diarias. 2.2. CONFIANZA INTERORGANIZATIVA Definiendo la confianza como la creencia de una parte de que sus necesidades serán satisfechas en el futuro por las acciones tomadas por la otra parte (Anderson y Weitz, 1992), la confianza puede desarrollarse entre individuos, entre individuos y organizaciones, y/o entre organizaciones (Ganesan y Hess, 1997; Das y Teng, 2001; Curral y Inkpen, 2002). Por lo que en la actualidad, el estudio de la confianza se ha centrado también en escenarios ínterorganizativos, contemplándola como el sentimiento o percepción colectiva de que la otra parte actuará en su interés (Zaheer et al., 1998). En este sentido, este estudio se centra en el análisis de las percepciones y expectativas de los miembros del CD respecto a la firma productora.

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La interdependencia que caracteriza a los CDs, hace a la confianza muy valiosa para reducir incertidumbres y vulnerabilidades (Anderson y Narus, 1990). Por un lado, su desarrollo puede ser especialmente relevante para las empresas productoras debido a que, como estudios anteriores muestran, la confianza reduce el grado de conflicto, incrementando el compromiso y reforzando la longevidad de los CDs (Ganesan, 1994; Aulakh et al., 1996). De igual forma, cuando PYMEs locales establecen relaciones altamente asimétricas con grandes productoras, la confianza adquiere una especial relevancia (Sharif et al., 2005). En este sentido, la confianza actúa como generador de seguridad en la relación, mitigando la percepción de vulnerabilidad frente a las acciones de la empresa productora y como amortiguador de la incertidumbre (Sachdev et al., 1994; Sharif et al., 2005). 2.3. RELACIÓN ENTRE LOS USOS DE LOS SCG Y LA CONFIANZA INTERORGANIZATIVA De acuerdo con Tomkins (2001) y Dekker (2004), se puede considerar que los investigadores no siempre han considerado cómo las diferentes funciones de los SCG se relacionan con la confianza. De hecho, como indican Abernethy y Brownell (1999) mucha investigación empírica, aunque reconoce el papel de coordinación antes descrito, se ha centrado únicamente en analizar los SCG como herramienta de diagnóstico, para evaluar y premiar el rendimiento. La mayoría de los estudios (Ring y Van de Ven, 1994; Andaleeb, 1995; Inkpen y Curral, 2004) se han centrado en el análisis de la función de supervisión, llegando a confundirla con el todo (ver, como ejemplo, Coletti et al., 2005). La doble función de los SCG podría ser una de las razones que explicaría la división de opiniones y el existente debate, planteado en la introducción, sobre los efectos de los SCG en la confianza interorganizativa. De forma consistente con el objetivo de este trabajo, a continuación se desarrollan las hipótesis que identifican cómo cada uno de los usos de los SCG impacta sobre la confianza. 2.4. PERCEPCIÓN DE LAS PYMES-DISTRIBUIDORAS SOBRE EL USO QUE LA EMPRESA PRODUCTORA REALIZA DE LOS SCG (FUNCIÓN DE SUPERVISIÓN) Y SU EFECTO SOBRE LA CONFIANZA Existe una larga tradición en la literatura que defiende una relación sustituta (Knights et al., 2001), entre la función de supervisión de los SCG y la confianza. En contra a los argumentos que ven los SCG como registro de logros (Poppo y Zenger, 2002) y que establecen el ámbito y la localización de los riesgos, la posición mayoritaria contempla que la confianza economiza el desarrollo de SCG costosos (Andaleeb, 1995). Así, de acuerdo con esta visión sustituta, la confianza incluye una expectativa de reducir las potenciales conductas oportunistas por lo que relaja la necesidad de SCG, y su introducción puede ser vista como una falta de confianza (Neu, 1991). Cuando unilateralmente establece mecanismos de supervisión, la firma productora traslada el riesgo a las PYMEs-distribuidoras (Stern et al., 1996), estableciendo objetivos de rendimiento específicos para ellas (Bergen et al., 1992). Hopwood (1972) sugiere que las medidas de rendimiento tienden a incrementar la tensión para el agente, afectando negativamente a su confianza. Al establecer objetivos de rendimiento y controles sobre las acciones, las PYMEs-distribuidoras ven limitada su autonomía, pudiendo percibir una falta de creencia por parte de la empresa productora en su fiabilidad, competencia e intenciones (Das y Teng, 1998; Inkpen y Curral, 2004). Por lo que la función de supervisión, debido a que asume posibles conductas

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oportunistas de los socios (Dekker, 2004), puede hacer que la suspicacia más que la confianza domine la relación (Das y Teng, 1998). De acuerdo con estos argumentos, se establece la siguiente hipótesis: H1: La percepción de las PYMEs-distribuidoras sobre el uso que la empresa productora realiza de los SCG, a través de la función de supervisión, tiene un efecto negativo sobre la confianza que depositan en la empresa productora. 2.5. USO

QUE LAS

PYMES-DISTRIBUIDORAS

REALIZAN DE LOS

SCG (FUNCIÓN

DE COORDINACIÓN)

Y SU EFECTO SOBRE LA CONFIANZA

En contraste con el anterior uso, la relación entre el uso de los SCG para la función de coordinación y la confianza no ha sido discutida tan explícitamente en la literatura (Dekker, 2004). No obstante una revisión de la literatura pone de manifiesto argumentos contrapuestos en esta asociación. Por un lado, se defiende que no hay necesidad de establecer mecanismos formales que faciliten la coordinación, pues ésta es un efecto natural de la confianza, llegando incluso a una comprensión que no necesita de palabras, estableciendo su carácter sustituto (Ring y Van de Ven, 1992). Frente a esto, la literatura en confianza ínterorganizativa reconoce ampliamente que la provisión de oportuna y apropiada información es entendida como una estrategia para crear confianza (Anderson y Hoyer, 1991). La información compartida en las relaciones entre firmas es definida como compartir información significativa y oportuna entre firmas (Anderson y Narus, 1990). Las PYMEs-distribuidoras pueden interpretar esta información como una señal de que la empresa productora intenta trabajar de forma cercana a ellas y promover relaciones a largo plazo con objetivos comunes (Anderson y Weitz, 1989). Cualquiera que sea el nivel de confianza, en la relación es necesario compartir información que ayude a planificar futuras colaboraciones, estableciendo lo que cada parte desea conseguir (Gulati y Singh, 1998). De esta forma, la confianza es mantenida a través de compartir, de modo formal o informal, información entre las firmas (Morgan y Hunt, 1994), debido a que la comunicación ayuda a resolver disputas y a alinear percepciones y expectativas (Aulakh et al., 1996). Es más, la expectativa de conseguir información de una forma continua posibilita a las PYMEs-distribuidoras a emprender mejoras de sus procesos internos y la información de las condiciones externas del mercado (Heide y John 1992). Autores como Dwyer et al. (1987) o Nooteboom et al. (1997) defienden que cuando se formaliza una relación, y se estimula la participación en la toma de decisiones, esto tiene un efecto positivo sobre la confianza de la relación. Con lo que el intercambio de información está positivamente relacionado con la confianza (Aulakh et al., 1996). Al carecer de las connotaciones negativas de la función de supervisión, se propone que a través de la función de coordinación se crea confianza, como consecuencia de las continuas negociaciones y del mayor conocimiento mutuo (Woolthuis et al., 2005). Por consiguiente, se establece que las PYMEs encuentran, en esta información de los SCG para la función de coordinación, las herramientas necesarias que les permite mejorar su gestión, reconociendo la capacidad y el cumplimiento de las promesas de la firma productora, lo queda recogido en la siguiente hipótesis: H2: El uso que las PYMEs-distribuidoras realizan de los SCG, función de coordinación, tiene un efecto positivo sobre la confianza que depositan en la empresa productora.

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Basado en los anteriores argumentos, se establece un modelo teórico (ver Figura 1), para analizar cómo cada uno de los usos de los SCG afectan la confianza. FIGURA 1 MODELO TEÓRICO DE LAS RELACIONES ENTRE LOS USOS DE LOS SCG Y LA CONFIANZA DESDE LA PERSPECTIVA DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA

Herramienta de evaluación del rendimiento Herramienta de informa ción de gestión comercial

PERCEPCIÓN DE LA SUPERVISION EJERCIDA POR LA PRODUCTORA

CAMBIOS EN LA CONFIANZA HACIA LA PRODUCTORA

PERCEPCI ÓN DEL GRADO DE COORDINACIÓN CON LA PRODUCTORA

3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Esta investigación se ha realizado en el CD de una empresa productora llamada CMD, en el que una gran empresa productora mantiene una relación asimétrica y longeva con un conjunto de pequeñas empresas independientes en las que ha delegado parte de su cadena de valor. CMD es la empresa productora líder de su sector químico en España y utiliza un canal de distribución externalizado para realizar las funciones de distribución. El CD tiene una población total de 178 PYMEs, estando repartidos por toda España, variando en su dedicación y forma legal. Dado que el CD se formalizó en 1985 y a que el 97% de estas PYMEs-distribuidoras son miembros del CD desde hace más de cinco años (el 56% durante más de quince años), se puede entender que la relación es madura (como apuntan Dwyer et al., 1987). CMD recientemente ha desarrollado nuevos SCG para su CD. En el año 2000, CMD introduce una herramienta de contabilidad de gestión a través de la cual suministra a las PYMEs información de gestión comercial (GESC) que incluía entre otra, análisis de la información de ventas, número de nuevos clientes, evolución de los conceptos de facturación y caídas de consumo. De igual forma, desde finales de 2001, CMD desarrolla un sistema de evaluación del rendimiento para distribuidores (SED), a través de 37 indicadores (26 internos y 11 externos), lo que le permite establecer objetivos, medir y recompensar el rendimiento de cada una de las PYMEs-distribuidoras. Dado el reducido tamaño de las PYMEs (de uno a cuatro trabajadores), los cuestionarios fueron dirigidos mediante encuesta postal a su director o propietario. Los datos fueron recogidos desde diciembre 2003 a abril 2004, donde el equipo investigador se encargó de su

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proceso de gestión, registro y codificación. El ratio de respuesta fue del 61,23 %, con 109 cuestionarios recibidos (útiles 107) del total de 178 enviados. 3.1. MEDICIÓN DE LAS VARIABLES Aunque la separación teórica esté bien definida por la literatura, es complicado separar en la práctica ambas funciones de los SCG con claridad (Gulati y Singh, 1998; Dekker, 2004). Después de realizar una revisión de los trabajos empíricos que analizan las funciones de los SCG, y siguiendo a Abernethy y Vagnoni (2004), se establece que son los superiores o directivos los que realizan la función de supervisión, por lo que en el CD se ha entendido que este uso es desarrollado por la empresa productora. Por otro lado, se examina la función de coordinación a través del uso de los SCG que las PYMEs hacen en la gestión de sus actividades diarias. Se adaptaron los ítems desarrollados por Abernethy y Vagnoni (2004) para medir la forma en la que las dos herramientas SCG son usadas para ambas funciones de los SCG (ver Tabla I), definiéndose 8 ítems, que se repetían para ambas herramientas. En ambos casos, el rango de la escala Likert abarca desde 1-totalmente en desacuerdo, 4-neutral a 7-totalmente de acuerdo. • Función de coordinación: se adaptaron los 4 ítems desarrollados por estos autores para analizar esta función a través de cómo las PYMEs usan la información que la firma productora les provee para gestionar sus actividades diarias. • Función de supervisión: se evaluó esta función a través de cómo las PYMEs perciben que la firma productora usa los SCG para controlar su conducta y/o resultados adaptando los cuatro ítems de Abernethy y Vagnoni (2004). TABLA I RESUMEN DE LOS ARTÍCULOS SELECCIONADOS PARA LAS ESCALAS UTILIZADAS Y SU ADAPTACIÓN PARA ESTE ESTUDIO

Autor/es

Estudio

Medida adaptada Función de coordinación 1.

SCG

2. 3. 4.

Abernethy y Vagnoni (2004)

Investigar los puntos en los que puede mejorar en su gestión como distribuidor. Tomar decisiones para mejorar su relación con los clientes. Analizar las causas que provocan sus puntos débiles. La utiliza para mejorar su gestión administrativa, de almacenaje y de distribución.

Examinan ambas funciones Función de supervisión de los SCG en el contexto 1. La empresa productora le da mucha importancia a la consecución de Hospitales de los objetivos que Ustedes se proponen. públcos 2. La empresa productora influye en su comportamiento a través de de Italia esta información. 3. Con esta herramienta, la empresa productora les hace responsables de las desviaciones sobre los objetivos que ocurren en su zona. 4. Pedirles explicaciones de las acciones que toma para corregir las causas de sus puntos débiles.

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TABLA I (cont.) RESUMEN DE LOS ARTÍCULOS SELECCIONADOS PARA LAS ESCALAS UTILIZADAS Y SU ADAPTACIÓN

Confianza

PARA ESTE ESTUDIO

Autor/es

Estudio

Ganesan (1994)

Estudia la orientación a largo plazo de las relaciones entre clientes y proveedores y la importancia de la confianza

Medida adaptada 1.

La confianza que depositan en las promesas que les hace la empresa productora es:

2.

La seguridad que tienen Ustedes de que la empresa productora no realiza falsas afirmaciones es

3.

El grado de apertura en que la empresa productora se comporta con Ustedes es [eliminado]:

4.

El grado de honestidad con el que la empresa productora se comporta ante cualquier eventual problema en su relación es

Respecto a la confianza, se han utilizado cuatro ítems desarrollados por Ganesan (1994), donde el rango de respuestas abarca desde 1-mucho menos, 4-igual, a 7-mucho más. La adaptación de las medidas del cuestionario al CD se llevó a cabo mediante una serie de entrevistas en 9 PYMEs-distribuidoras, donde se suministró el cuestionario acompañado de la carta de presentación donde se indicaba la motivación y los objetivos del trabajo. TABLA II RESULTADOS DEL ANÁLISIS FACTORIAL CONFIRMATORIO MULTIGRUPO PYMES-DISTRIBUIDORAS Mediaitem (st. dev)

h

¡

C

VE

VS

CONFIANZA1-item8

4,70 (1,29)

1,10

0.26

0,69

0,73

0,21

CONFIANZA2-item9

4,92 (1,34)

1,23

0,22

0,83

CONFIANZA3-item10

5,09 (1,35)

1,10

0,26

0,65

Índices del factor

Mediafactor 4,37

Fiabilidad 0,89

Herramienta SCG: GESC

coordinación.1-item1 coordinación.2-item2 coordinación.4-item4 Índices del factor supervisión.1-item5 supervisión.2-item6 supervisión.3-item7 Índices del factor

Mediaitem (st.dev) 4,94 (1,64) 4,96 (1,55) 4,48 (1,78)

Herramienta SCG: SED C

VE

VS

h

¡

1,44

0,19

0,85 0,63 0,25

1,18

0,26

0,53

1,04

0,29

0,33

Mediafactor 3,88 4,84 1.11 (1,59) 4,51 1.23 (1,37) 3,93 1,20 (1,66) Mediafactor 3,33

Fiabilidad 0,83 0.25 0.65 0.53 0.25 0.22

0.77

0,23

0,69

Fiabilidad 0,77

Mediaitemm (st.dev) 5,05 (1,39) 4,92 (1,45) 4,35 (1,66)

4,70 (1,48) 4,60 (1,44) 4,28 (1,71)

h

¡

C

VE

1,44

0,19

0,73

1,18

0,26

0,66

1,44

0,19

0,37

VS

0,63 0,49

Mediafactor Fiabilidad 3,91 0,87 1,11 0,25 0,57 0,53 0,49 1,23

0,22

0.69

1,20

0,23

0,45

Mediafactor 3,71

Fiabilidad .84 (continúa pág. sig.)

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TABLA II (CONT.) RESULTADOS DEL ANÁLISIS FACTORIAL CONFIRMATORIO MULTIGRUPO OVERALL FIT Chi Square SatorraBentler NFI NNFI CFI RMSEA

62,75 (56 df); p = 0.25 0,91 0,99 0,99 0,03 (,00-,05)

Correlaciones entre los Factores (GESC matriz inferior, SED matriz superior) Coordinación

Supervisión

Confianza

Coordinación

--

.70

.35

Supervisión

.50

--

.55

Confianza

.22

.30

--

* **

Tres ítems presentaron cargas cruzadas positivas: ítems 5 y 6 en la herramienta GESC, ítem 4 en la herramienta SED. Ninguna de las comparaciones de medias de los ítems por grupo presenta diferencias estadísticamente significativas.

4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Para comprobar las hipótesis de estudio, se realizó un análisis exploratorio de los ítems y las escalas, seguido de un Análisis Factorial Confirmatorio (AFC). La Tabla II proporciona los resultados finales del AFC, fiabilidad, y validez discriminante para las escalas de medida por cada herramienta de los SCG. El AFC se ha realizado utilizando EQS 6.1 (software para la realización de modelos de ecuaciones estructurales) mediante la técnica multigrupo. Para cada ítem, se estimaron las cargas factoriales para los ítems que en teoría comparten el mismo rasgo, así como los errores y varianzas. Además se utilizó el test de Hartman’s single factor test utilizando Análisis Factorial Confirmatorio para extraer el posible sesgo debido al instrumento de medida. El análisis multigrupo permitió analizar la invarianza métrica y configuracional en los modelos de medida correspondientes a cada herramienta mediante el test de Lagrange Multiplier Test basado en chi-quadrado. El criterio mínimo utilizado para la eliminación de ítems que no satisfacen las condiciones mínimas de validez convergente es de 0,40 para el coeficiente de carga del factor y de 0,30 para el indicador de la comunalidad (Pedhazur y Schmelkin, 1981). La fiabilidad estimada en la Tabla II corresponde al alpha de Cronbach. El criterio mínimo aceptado de fiabilidad es de 0,70. El análisis de la validez discriminante corresponde al test de Fornell y Larcker (1981), donde la variabilidad extraída entre los ítems de un mismo constructo se compara con la variabilidad compartida con otros constructos. Se considera que los constructos tienen validez discriminante cuando la varianza extraída es mayor que la varianza compartida. Los resultados iniciales del AFC presentados en la Tabla II indican que todos los ítems, sin excepción, alcanzaron los criterios de validez convergente y fiabilidad. Sin embargo, tres ítems no alcanzaron los criterios de validez discriminante y fueron excluidos del análisis. Una vez eliminados estos tres ítem, los índices generales de ajuste fueron [ SatorraBentler = 62,75 (56df); p = 0,25; NFI = ,91; NNFI = ,99; CFI = ,99; RMSEA = ,03 (,00-,05)]. Las correlaciones entre los factores de función de supervisión y función de coordinación obtenidos fueron de ,50 y ,70 para la herramienta de información de gestión comercial (GESC) y de evaluación del rendimiento (SED) respectivamente. Respecto a las medias de

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los ítems en las dos herramientas, los resultados obtenidos permitieron confirmar la invarianza en las medias para los factores de función de coordinación, función de supervisión (excepto ítem 3) y confianza. Una vez analizada y confirmada la robustez del modelo de medida, la validez convergente y discriminante, la fiabilidad y la invarianza de las cargas factoriales y de dispersión para los dos grupos, procedemos al contraste de las hipótesis de nuestro estudio. El modelo propuesto fue contrastado mediante EQS 6.1 utilizando el análisis factorial anteriormente descrito y la técnica de análisis multigrupo donde se compararon los efectos de ambas funciones de los SCG (coordinación y supervisión) en la confianza, para cada una de las herramientas (GESC y SED). La Tabla III presenta los resultados obtenidos. El modelo ofrece buenos índices generales de medida [ Satorra-Bentler = 55,59 (55df); p = 0,49; NFI = ,92; NNFI = ,99; CFI = ,99; RMSEA = ,00 (,00-,045)], y R2 de ,20 y ,22 para la herramienta de gestión comercial (GESC) y de evaluación del rendimiento (SED) respectivamente. TABLA III COEFICIENTES DE REGRESIÓN DE LA CONFIANZA DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA EN LA PRODUCTORA PARA CADA HERRAMIENTA DE CONTROL DE GESTIÓN

Sistemas de Control de Gestión Variables Independientes Coordinación percibida

Información de Gestión comercial-herramienta 1

Evaluación del Rendimiento-herramienta 2

` (¡) +,30 (,12)

T-value 2,57

` (¡) +,30 (,12)

T-value 2,57

+,55 (,20)

2,66

+,55 (,20)

2,66

R2 ,20 ,22

Supervisión percibida Indices de ajuste

Chi Square S-B = 55,59 (55 df); p = 0,49 NFI = ,92 NNFI = ,99 CFI = ,99 SRMSEA = ,00 (,00-,045)

4.1. EFECTO SOBRE LA CONFIANZA DE LA PERCEPCIÓN DE LAS PYMES-DISTRIBUIDORAS SOBRE EL USO QUE LA EMPRESA PRODUCTORA REALIZA DE LOS SCG (FUNCIÓN DE SUPERVISIÓN) Para las dos herramientas (GESC y SED) introducidas los resultados no soportan la hipótesis H1. En contra de los argumentos mayoritarios de la literatura, lo resultados indican que incrementos percibidos por las PYMEs en la función de supervisión ejercida por la empresa productora mediante los SCG tienen un efecto directo positivo y significativo en la confianza ( = ,30; p < 0,01). 4.2. EFECTO SOBRE LA CONFIANZA DEL USO QUE LAS PYMES-DISTRIBUIDORAS REALIZAN DE LOS SCG (FUNCIÓN DE COORDINACIÓN) Analizando los resultados, el uso de las SCG por las PYMEs para mejor coordinarse con la empresa productora influye positivamente en su confianza ( = ,55; p < 0,01). Este resultado se confirma para las dos herramientas (GESC y SED), y por tanto los resultados proporcionan apoyo a la hipótesis H2.

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Cabe resaltar que, no encontramos ninguna diferencia estadísticamente significativa en la magnitud del efecto (coeficientes beta) de ambas funciones de los SCG en la confianza entre las dos herramientas. Con las dos herramientas, la empresa productora es capaz por tanto, de generar confianza en las PYMEs.

5. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Y CONCLUSIONES Se observa un interesante debate en la literatura sobre la relación entre SCG y confianza interorganizativa, sobre si son sustitutos (p. ej. Andaleeb, 1995); complementarios (p. ej. Langfield-Smith y Smith, 2003); o si bien mantienen una asociación más compleja (p. ej. Tomkins, 2001). Debido a que éste último autor (Tomkins, 2001) defiende que en las relaciones maduras la asociación SCG-confianza se convierte en negativa, este estudio se ha realizado en un CD maduro. En los CDs, caracterizados por una alta interdependencia (Cepeda, 2003), la gestión de las relaciones emerge de forma importante (Stern et al., 1996), por lo que el análisis de la asociación entre SCG y confianza adquiere una especial relevancia (Hancké, 1998). Los resultados que ofrece esta investigación contribuyen a este debate académico dentro de los escenarios interorganizativos, indicando primero que cuando una empresa productora introduce herramientas contables y éstas son usadas por las empresas distribuidoras para la gestión de sus actividades, se incrementa la confianza que éstas últimas depositan en la primera. El uso por parte de las PYMEs–distribuidoras de los SCG suministrados por la productora para tomar decisiones, investigar puntos en los que pueden mejorar, analizar causas de sus puntos débiles (función de coordinación), ha incrementado su percepción de que la empresa productora actuará en el bien de la relación y será honesta. En este sentido, la literatura ampliamente reconoce que el intercambio de información significativa y oportuna entre firmas está positivamente relacionado con la confianza (Anderson y Narus 1990; Morgan y Hunt, 1994; Aulakh et al., 1996). Los SCG además de posibilitar este intercambio, lo hacen de manera formal y, de acuerdo con lo propuesto por Anderson y Weitz (1989), el carácter formal del intercambio de información puede ser interpretado como una señal de que la empresa productora intenta trabajar de forma cercana a ellas y promover relaciones a largo plazo con objetivos comunes, aspecto generador de confianza de acuerdo con Sako y Helper (1998). Esto también es congruente con los resultados de autores como Dwyer et al. (1987) y Nooteboom et al. (1997) que defienden que la formalización de la relación y el estímulo de la participación en la toma de decisiones tienen un efecto positivo sobre la confianza. Bradach y Eccles (1989) argumentan que el proceso de creación de confianza puede acelerarse si los individuos del intercambio tienen contactos regulares, regularidad que se consigue formalmente con los SCG, que además permiten establecer rutinas consistentes, aspecto que, de acuerdo con los resultados de Dyer y Chu (2000), está altamente relacionado con la confianza. Segundo, los resultados de este estudio difieren de los argumentos que defienden que la mayor percepción de las PYMEs-distribuidoras de que la productora usa los SCG para evaluarlas (función de supervisión) afectarían negativamente a su confianza, por ser asociados a una limitación de su autonomía y a una falta de creencia en su fiabilidad, generando suspicacias (Neu, 1991; Andaleeb, 1995; Inkpen y Curral, 2004). Nuestro análisis encuentra que una mayor percepción de la función de supervisión ejercida, a través de los SCG, por la empresa productora no necesariamente daña la confianza de las PYMEs-distri-

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buidoras. Como es defendido por parte de la literatura (Das y Teng, 1998; Poppo y Zenger, 2002; Langfield-Smith y Smith, 2003), los SCG pueden contribuir a definir el ámbito de la relación, sus riesgos y responsabilidades. En este sentido, el uso de los SCG para supervisar genera confianza porque podrían reducir la percepción de incertidumbre como apuntan Kumar et al. (1995). Además, frente a la evaluación subjetiva, la naturaleza formal y la apariencia de objetividad de los SCG se asocia a la percepción de una evaluación y sistema de incentivos más justo y equitativo (Ring y Van de Ven, 1992; Kumar et al., 1995) lo que puede haber influido, como defienden Anderson y Narus (1990), en el incremento de la percepción de las PYMEs de que la empresa productora no tomará acciones inesperadas que podrían resultar en negativos resultados para ellas. Junto a esto, estudios como el de Langfield-Smith y Smith (2003) establecen que aunque usados para supervisar y alinear intereses, el proceso de establecer metas y objetivos mediante los SCG si se establece de manera «democrática» genera comunicación, que permite a las partes compartir, de modo informal, información. Aspecto que, aunque no se ha medido en este estudio, pudiera ser explicativo del aumento de confianza generada, puesto que, como se ha indicado, se ha reconocido como un principal precursor de la confianza (Morgan y Hunt, 1994), debido a que la comunicación ayuda a resolver disputas y a alinear percepciones y expectativas. Por último, el hecho de que los mismos SCG sean usados por las PYMEs-distribuidoras para la función de coordinación puede haber influenciado en esta visión positiva, promoviendo una mejor cooperación, aspecto defendido en su estudio por Coletti et al. (2005). Por consiguiente, analizando por separado los dos usos de los SCG reconocidos por la literatura contable, nuestro estudio ofrece apoyo a la teoría sobre la complementariedad entre los SCG y la confianza (defendida por autores como Poppo y Zenger, 2002; LangfieldSmith y Smith, 2003; Coletti et al., 2005), puesto que no se ha encontrado ninguna relación significativa negativa, que pudiese proporcionar apoyo a los argumentos que defienden que la introducción de SCG puede dañar la confianza, en etapas no iniciales de una relación interorganizativa como Tomkins (2001) defiende. Por tanto y en línea con los trabajos que señalan que cualquiera que sea el nivel de confianza, en la relación es necesario compartir información que ayude a planificar futuras colaboraciones, estableciendo lo que cada parte desea conseguir (Gulati y Singh, 1998), los resultados muestran que aunque la relación sea madura, la implantación de SCG usados a la vez por la productora para supervisar y usados por las PYMEs–distribuidoras para la coordinación en su relación con la productora no sólo no daña la confianza que las PYMEs depositan en la empresa productora, sino que la hace crecer. Estos resultados ofrecen evidencia de la utilidad de los SCG implantados unilateralmente por la empresa productora, en escenarios que no son de producción ni intraorganizativas. Se abren nuevas expectativas sobre los usos de las diferentes cerramientos de los SCG en la gestión de los CDs, como reclama Frazier y Summers (1984) o Stern et al. (1996). En este sentido, nuestros resultados tienen implicaciones para la práctica, sugiriendo la necesidad de considerar la funcionalidad de las herramientas de contabilidad de gestión en los CDs actuando como generadores de confianza. Teniendo en cuenta que una de las formas más extendidas de distribuir es a través de acuerdos de colaboración con pequeñas empresas que conforman un CD (Stern et al., 1996), y que las relaciones interorganizativas en muchos casos fracasan por falta de confianza (Andaleeb, 1995; Aulakh et al., 1996) estos resultados tienen implicaciones para su gestión ya que las empresas productoras pueden decidir el establecimiento unilateral de SCG para implantar su estrategia a través del CD

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sin dañar la confianza previa establecida. Esto implica que las funciones que los SCG pueden desarrollar en estos escenarios interorganizativos pueden ser más importantes de lo que en principio podría pensarse, emergiendo la necesidad de desarrollarlos de forma que favorezcan la creación y sostenimiento de una atmósfera de respeto y asistencia mutua, como defienden Van der Meer-Kooistra y Vosselman (2000), por lo que de forma continua deben ser evaluados en este sentido. Tanto los resultados obtenidos como sus implicaciones están determinados parcialmente por las limitaciones del presente estudio. En primer lugar, los resultados sólo pueden proporcionar evidencia inicial debido al uso de una muestra de un único CD en un sólo sector. Para aumentar la validez externa, sería deseable contrastar estos resultados en otros sectores y con un mayor número de canales de distribución. En segundo lugar, el estudio utilizó un diseño transversal para la recogida de datos y los resultados de este estudio se limitan por tanto a la evaluación de unos SCG en relaciones ínterorganizativas maduras. Sería interesante utilizar datos longitudinales para estudiar la dinámica de la relación entre los mecanismos de control de la gestión y la confianza. En tercer lugar, en este estudio, como se ha comentado, las medias de los usos no son muy distintas, por lo que sería interesante seguir profundizando en el efecto sobre la confianza de ambos usos de los SCG en otros estudios donde si se pudiera encontrar una mayor diferenciación entre las distintas funciones. Finalmente, futuras investigaciones podrían estar dirigidas a profundizar en la naturaleza de la relación entre los SCG y la confianza incluyendo conjuntamente la perspectiva de la empresa productora o añadiendo otros factores que determinan la confianza, para medir la importancia relativa de las SCG en su generación.

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REVISTA INTERNACIONAL DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Vol. I, n.º 1 · Año 2008 · pp. 105-123

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La franquicia como solución a los problemas de expansión en el mercado de las pymes españolas (1) Vanesa Solís Rodríguez. Universidad de León Manuel González Díaz. Universidad de Oviedo RESUMEN Este artículo analiza el impacto de la franquicia sobre la expansión en el mercado de las PYMES españolas tomando como muestra un panel de empresas para el periodo 1996-2002. Además, empleamos un modelo dinámico de ajuste parcial de la estructura de crecimiento de las cadenas utilizando el método generalizado de los momentos en primeras diferencias, lo que nos permite introducir, no sólo un componente autorregresivo, sino también el empleo de variables explicativas endógenas. Nuestros resultados muestran claramente que aquellas cadenas que utilizan de forma más intensa la franquicia para ampliar su negocio consiguen un tamaño superior al de aquellas otras que no la emplean en tanta medida, algo especialmente importante para las empresas de pequeño y mediano tamaño, al ser las que afrontan mayores problemas a la hora de expandirse en el mercado. Además, también hemos contrastado que se verifica el modelo de ajuste parcial de la estructura de crecimiento, lo que nos indica que las cadenas reajustan periódicamente su tamaño hacia lo que consideran su tamaño objetivo, tarea que no les resulta fácil, tal y como nos indica la velocidad de ajuste al mismo, que es tan sólo de un 17%. PALABRAS CLAVE Pymes; Franquicia; Estrategia de expansión.

1. INTRODUCCIÓN La mayor parte de las empresas que operan en nuestro país son PYMES (2). Así, de acuerdo con el Directorio Central de Empresas (DIRCE), a principios del año 2005 existían en España 3.056.391 PYMES, es decir, el 99,87% de las empresas censadas (3). En muchas ocasiones, a pesar de que estas empresas cuentan con buenas oportunidades para expandirse rápidamente en el mercado, se quedan estancadas, puesto que carecen de los medios necesarios para poder ampliar su negocio. En este artículo se argumenta que el uso de la franquicia puede ser una solución a este problema, facilitando, por lo tanto, la expansión y el crecimiento de estas empresas. Esta forma organizativa híbrida, a medio camino entre la empresa y el mercado, ha logrado ocupar un lugar destacado dentro de las prácticas comerciales modernas, desarrollándose con éxito en la mayor parte del planeta. Así, por ejemplo, en EE.UU se ha convertido en el modelo estándar empleado por sectores como la hostelería y restauración, representando en torno al 40% del comercio minorista (Internacional Franchise Association, 2004). En España, la facturación global del sector franquicias alcanzó los 17.585 millones de euros en el 2006, lo que representa un 14,68% del total ingresado por el comercio minorista durante ese año (Tormo&Asociados S. L., 2007). (1) Los autores agradecen la financiación obtenida del Ministerio de Educación y Ciencia a través del proyecto SEC 200305334. Igualmente, agradecemos los comentarios de Begoña López y, especialmente en la parte econométrica, de Francisco González. Por último, la ayuda recibida para el tratamiento de la base de datos de Rosa Mariz, Asier Díaz, M.ª José Álvarez, Lorena Fernández y Alex Milton ha sido fundamental. (2) Se considera PYME (pequeña y mediana empresa) aquella que cuenta con menos de 250 trabajadores y/o tiene un volumen de negocio anual no superior a 40 millones de euros o un balance general no superior a 27 millones de euros. (3) Excluida la agricultura y la pesca.

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La franquicia permite hacer frente a dos de los principales problemas con lo que se puede encontrar una PYME a la hora de ampliar su negocio, la captación de recursos y la alineación de incentivos (Combs, Michael y Castrogiovanni, 2004). Por una parte, puede carecer de los recursos financieros necesarios para expandirse a través de establecimientos propios y, por otra, puede encarar los problemas derivados de la separación de propiedad y control, al tener que controlar de forma muy intensa a los gerentes de sus establecimientos para evitar que éstos se comporten de una forma oportunista. La solución a cada uno de estos problemas está relacionada con los dos principales argumentos que tratan de explicar la existencia de la franquicia. Así, el primero de ellos lo soluciona, teniendo en cuenta el argumento de escasez de recursos financieros, a través de las aportaciones de los franquiciados, mientras que el segundo, aplicando el argumento de agencia, lo resuelve otorgándole a los franquiciados los derechos residuales de los establecimientos que dirigen, consiguiendo, de esta manera, que los intereses de las partes queden mucho mejor alineados. Por todo ello, el objetivo de este trabajo es analizar el impacto de la franquicia sobre la dimensión alcanzada por las PYMES españolas. Buscamos saber si aquellas cadenas que hacen un uso más intenso de la franquicia —es decir, tienen un mayor porcentaje de establecimientos franquiciados—, presentan una red más extensa que las que no la utilizan en tanta medida, una vez controlados aspectos tales como la edad, capacidad financiera y problemas organizativos. Además, utilizamos un modelo dinámico, de forma que explicamos el tamaño en función del alcanzado el año anterior más las variaciones en una serie de variables explicativas. Esto ofrece una idea de crecimiento, que argumentamos será superior en las cadenas con uso intenso de la franquicia porque, por una parte, se reducen los costes de transacción de obtener financiación, al involucrar a los franquiciados en el negocio, (argumento financiero) y, por otra, disminuyen los costes de control de la red (argumento de agencia). Buena parte de la literatura relativa a la franquicia se ha centrado en el análisis de los factores determinantes de la propensión franquiciadora de las cadenas, la cual se apoya fundamentalmente en los dos argumentos mencionados anteriormente (4). Entre estos factores se encuentran, por ejemplo, la antigüedad de la cadena (Caves y Murphy, 1976; Lafontaine y Kaufmann, 1994; López y Ventura, 2002; Castrogiovanni, Combs y Justis, 2006), la inversión inicial necesaria para la apertura del establecimiento (Brikley y Dark, 1987; Brickley, Dark y Weisbach, 1991; Lafontaine, 1992; Alon, 2001; López y Ventura, 2002), la dispersión geográfica de los puntos de venta con respecto a la central (Brickley y Dark, 1987; Bercovitz, 1998; Combs y Ketchen, 2003; Perales y Vázquez, 2003; Lafontaine y Shaw, 2005) o el crecimiento (Thompson, 1992; Minkler y Park, 1994; Alon, 2001; Roh, 2002; López y Ventura, 2002; Combs y Ketchen, 2003). Sin embargo, no existen apenas trabajos que hayan valorado cuál es el resultado final de utilizar distintas formas de crecimiento: uno más interno o basado en establecimientos propios y otro más basado en acuerdos de franquicia (5). La otra novedad del trabajo radica en el empleo de datos de panel. La ventaja de esta metodología es que nos permite controlar la denominada heterogeneidad inobservable presente en las diferentes cadenas que componen la muestra, cuestión que no es recogida con las regresiones de corte transversal, utilizada en la mayor parte de los (4) (5)

Véase, a modo de recopilación, los trabajos de Combs y Ketchen (2003) y Blair y Lafontaine (2005). Ver, por ejemplo, los artículos de Martin y Justis (1993), Shane (1996), Kaufmann y Dant (1996) o Sen (1998).

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estudios, perdiéndose, en consecuencia, una parte de la información que puede mantener capacidad explicativa. Además, al estimar un modelo dinámico de ajuste parcial utilizando el método generalizado de momentos desarrollado por Arellano y Bond (1991) podemos no sólo introducir un componente autorregresivo en el modelo, lo cual es fundamental para aumentar su capacidad explicativa, sino también controlar la endogeneidad de algunas variables explicativas. El resto del artículo se organiza como sigue. En la segunda sección efectuamos una revisión teórica sobre por qué el uso de la franquicia facilita la expansión y, por tanto, el mayor tamaño de las empresas. En la tercera sección se describe el proceso de obtención de datos, las fuentes de información utilizadas y el modelo econométrico empleado. Finalmente, los resultados y conclusiones son recogidos, respectivamente, en las secciones cuarta y quinta.

2. REVISIÓN TEÓRICA Se puede definir la franquicia como un acuerdo entre dos empresas legalmente independientes, el franquiciador y el franquiciado (6). El franquiciador es una entidad que ha desarrollado un concepto de negocio y que acuerda con el franquiciado la explotación del mismo. La firma del contrato y, por tanto, el entrar a formar parte de una cadena de franquicias implica, tanto por parte del franquiciado como del franquiciador, la asunción de una serie de derechos y obligaciones, normalmente explicitados en dicho contrato (7). Si bien son varios los argumentos que tratan de explicar la existencia de la franquicia, dos son los más importantes, el de escasez de recursos financieros y el de motivación y control. El primero de ellos está relacionado con el mercado de capitales, en función del cual la franquicia es una solución a las dificultades financieras que pueden atravesar las empresas en sus etapas iniciales de vida. Por su parte, el segundo, partiendo de la teoría de la agencia, establece que la franquicia permite alinear los intereses de los propietarios y directivos, aminorando, de esa manera, los problemas de riesgo moral y selección adversa. La solución de estos dos tipos de problemas permite a las empresas que utilizan la franquicia para ampliar su negocio conseguir una mayor expansión y, por tanto, un mayor tamaño de su red comercial, cuestión que es especialmente importante para el caso de las PYMES, que son las que los soportan en mayor medida. 2.1. LA FRANQUICIA COMO FUENTE DE RECURSOS FINANCIEROS El argumento de escasez de recursos, desarrollado inicialmente por Oxenfeldt y Kelly [1969], establece que los empresarios utilizan la franquicia para poder acceder a determinados recursos escasos, tales como el capital (Oxenfeldt y Thompson, 1969; Ozanne y Hunt, 1971; Caves y Murphy, 1976), las habilidades directivas (Oxenfeldt y Kelly, 1969; Norton, 1988) o la información local (Minkler, 1990), con el objetivo de ampliar su negocio rápidamente (Combs y Ketchen, 1999). (6) Si bien son empresas jurídicamente independientes, la dependencia económica entre ellas es tan fuerte que el acuerdo se asemeja a una relación laboral (Rubin, 1978; Mathewson y Winter, 1985; Hadfield, 1990). (7) Han sido numerosos los autores que han tratado de definir el concepto de franquicia de la forma más correcta posible. Una recopilación de las más importantes pueden encontrarse en Stanworth y Curran (1999).

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De todos los mencionados, la escasez de capital es la restricción de recursos más obvia a la que se enfrentan las empresas para poder crecer (López y Ventura, 2002). Especialmente las empresas que se encuentran en sus etapas iniciales de vida y aquellas que presentan un tamaño pequeño suelen tener dificultades para acceder a la financiación necesaria para el crecimiento de su red comercial, puesto que les resulta costoso acceder a los mercados de capitales y/o no tienen capacidad interna suficiente para asumir la expansión del negocio. Esto les genera un problema, puesto que necesitan ampliar su negocio rápidamente para obtener las economías de escala necesarias para poder competir con las empresas más maduras del sector (Caves y Murphy, 1976; Carney y Gedajlovic, 1991; Combs y Castrogiovanni 1994). Muchos autores han defendido que la franquicia es el mecanismo más económico a través del cual los franquiciadores pueden obtener ese capital que, de otra manera, les resultaría inaccesible (Oxenfeldt y Kelly, 1969; Ozanne y Hunt, 1971; Caves y Murphy, 1976). El motivo es que los franquiciados realizan buena parte de las inversiones fijas de sus negocios y, además, pagan al franquiciador un canon de entrada y unos royalties, lo cual proporciona a este último la liquidez necesaria para el desarrollo de la infraestructura de la cadena (Norton, 1995; Bradach, 1998; López y Ventura, 2002), al mismo tiempo que le permite crecer con una estructura más flexible en cuanto a la relación laboral, puesto que no es una única empresa la involucrada en el negocio, sino varias (franquiciador y franquiciados) (8). De esta manera, el franquiciador consigue rápidamente los recursos financieros necesarios para poder expandirse en el mercado (Ozanne y Hunt, 1971; Caves y Murphy, 1976) y, posteriormente, a medida que la compañía madure, se dedicará a recomprar esos establecimientos que anteriormente había franquiciado (Oxenfeldt y Kelly, 1969; Hunt, 1973). Sin embargo, Rubin (1978) argumenta que este enfoque va en contra de la teoría moderna de capitales al plantearse la siguiente cuestión: ¿Qué tiene mayor riesgo para un individuo: convertirse en franquiciado o en accionista de una franquicia? En principio, parece lógico pensar que lo primero. Existe una mayor inseguridad y, por tanto, es más arriesgado para el franquiciado invertir en un único negocio que comprar acciones de la franquicia, puesto que, en el segundo caso, está diversificando su cartera, al poseer participaciones de todos los establecimientos de la cadena. En consecuencia, al estar asumiendo un mayor riesgo, también exigirá una compensación mayor. Por lo tanto, es cierto que los franquiciados aportan capital al franquiciador, pero es un capital costoso. Si verdaderamente la franquicia surgiera como consecuencia de las dificultades financieras, lo más eficiente para el franquiciador sería poner a la venta acciones de la compañía porque, de esa manera, por una parte, obtendría un capital mucho más barato y, por otra, le resultaría mucho más sencillo encontrar individuos dispuestos a invertir en la empresa, al no tener éstos que implicarse directamente en la gestión del negocio (Rubin, 1978). Ahora bien, este argumento sólo sería correcto en ausencia de costes de transacción. Si en el análisis se introducen los problemas de agencia, la franquicia puede ser considerada como una alternativa más económica de financiar la expansión de las empresas por dos motivos (Combs y Ketchen, 1999). En primer lugar, porque los franquiciados controlan directamente sus inversiones, de tal manera que no tienen que hacer frente a los problemas (8)

Esto les permite, por ejemplo, pagar menos impuestos o liquidar el negocio con una mayor facilidad.

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derivados de la separación de propiedad y control (Eisenhardt, 1989), al contrario que los inversores pasivos, que tienen que depender de formas de gobierno indirectas como el Consejo de Administración. Y, en segundo lugar, porque los franquiciados conocen sus propias habilidades, de tal manera que no se enfrentan al problema de selección adversa que tendría un inversor pasivo que no sabe exactamente cómo se emplearán sus fondos. En consecuencia, los franquiciados estarán dispuestos a ofrecer su capital a un menor coste que un invasor pasivo (Shane, 1996) (9). Junto con la crítica anterior, ha sido bastante numerosa la evidencia empírica en contra de este argumento. Así, por ejemplo, si, como se ha señalado, los empresarios recurren a la franquicia por tener problemas de financiación, cabría esperar que fueran las pequeñas empresas las que recurrieran a esta fórmula, puesto que son las que más dificultades tienen a la hora de acceder al mercado de capitales. Sin embargo, en la práctica, nos encontramos con que las grandes compañías también utilizan este sistema, a pesar de que no tienen ningún problema de acceso a dicho mercado (Brickley, Dark y Weisbach, 1991; Combs y Castrogiovanni, 1994; Combs y Ketchen, 2003) (10). Por otra parte, también se ha observado que cuanto mayor es la inversión unitaria requerida por parte de un franquiciado para poder abrir un establecimiento de una determinada cadena menos recurren los empresarios a la franquicia, lo que va en contra de este argumento (Brickley y Dark, 1987; Brickley, Dark y Weisbach, 1991; Lafontaine, 1992; Alon, 2001; López y Ventura, 2002). Por último, en muchas ocasiones, el propio franquiciador ayuda al franquiciado a obtener la financiación que necesita para poner en marcha su negocio, ya sea dándosela él mismo o ayudándole a negociar con las entidades financieras, las cuales suelen conceder créditos con intereses favorables a los negocios de franquicia que se abren. Sin embargo, a pesar de que muchos autores consideran que este argumento no es válido para explicar el uso de la franquicia, en la práctica los empresarios respaldan el interés de esta fórmula empresarial como medio de financiación (Dant, 1995). Así, hay estudios en los que, a través de encuestas, se ha preguntado directamente a los franquiciadores por qué se deciden a emplear la franquicia. La respuesta de estos últimos es que «…la razón más importante para adoptar el sistema de franquicia es la de conservar o adquirir capital, al mismo tiempo que se intenta establecer una red de distribución efectiva en el menor tiempo posible» (Mc Guire, 1971: 6). Lafontaine (1992) y Dant (1995) obtienen este mismo resultado, al observar que los franquiciadores citaban el acceso al capital como una de las razones más importantes para utilizar la franquicia como mecanismo de crecimiento. Otros autores, como Caves y Murphy [1976], Lafontaine y Kaufmann (1994), Combs y Castrogiovanni (1994) o Dant y Kaufmann (2003) observan que son las franquicias más maduras las que presentan una menor proporción de establecimientos franquiciados, algo lógico puesto que no tienen tantas dificultades para acceder al mercado de capitales. Por su parte, Thompson (1992) y Martin y Justis (1993) obtienen evidencia empírica a favor de un mayor uso de la franquicia cuanto mayor es la inversión inicial necesaria para que un potencial franquiciado pueda abrir un establecimiento de una determinada cadena. Por su parte, Roh (2002), Dant y Kaufmann (2003) y Castrogiovanni, Combs y Justis (2006) obtienen una relación negativa entre el porcentaje de establecimientos franquiciados y el (9) (10)

Otros autores como Lafontaine (1992), Martin y Justis (1993) o Bradach (1997) también llegan a esta conclusión. Un ejemplo significativo es el de McDonalds o, en España, Telepizza.

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tamaño de la cadena, lo cual también apoya este argumento. Norton (1995) y Combs y Ketchen (1999), empleando medidas más específicas de la escasez de capital que la madurez y la inversión, como el ratio de endeudamiento o el ratio de liquidez, obtienen también unos resultados favorables a este argumento. Finalmente, en relación más directa con este trabajo, Martin y Justis (1993) comparan el crecimiento de las cadenas de franquicias maduras e inmaduras (11), llegando a la conclusión de que son las segundas las que dependen en mayor medida de la franquicia en épocas de difícil acceso al mercado de capitales. Por su parte, Sen (1998) establece la existencia de una relación directa entre el uso de la franquicia y el crecimiento de una cadena, motivada, entre otras causas, por la utilidad de la franquicia para superar las restricciones de recursos financieros. La Tabla I nos muestra parte de los estudios que han analizado este argumento. TABLA I EFECTO DE LA ESCASEZ DE RECURSOS FINANCIEROS SOBRE LA PROPENSIÓN A FRANQUICIAR AUTOR/ES Caves y Murphy

Brickley y Dark

AÑO

DATOS

MEDIDA

1976

Datos sectoriales

Antigüedad

1987

1. Empresas de diversos sectores 1. 2. Establecimientos de 36 ca- 2. denas de diversos sectores 1.

Datos sectoriales a nivel estatal Datos de establecimientos de 36 cadenas

(–)

Inversión inicial Inversión inicial

– –

1. 2.

Tamaño Inversión inicial

(+) –

Inversión inicial Crecimiento

+ +

Brickley, Dark y Weisbach

1991

Thompson

1992

Franquicias de diversos sectores

1. 2.

Lafontaine

1992

Franquicias de negocio de todos los sectores

Inversión inicial

Lafontaine y Kaufmann

1994

1. Antigüedad 130 encuestas a presidentes de 2. Variable dummy con valor 1 los sistemas de franquicia de si el franquiciador es una filial EE.UU de una compañía más grande

Minkler y Park

1994

Panel de datos 1975-1989

2.

% DE FRANQUICIADOS

1. Ratio de interés real 2. Crecimiento 3. Antigüedad

–

(–) (–)

– – (+)

NOTA: Los paréntesis de la última columna indican que la variable empleada para estimar la dificultad de acceso a los recursos financieros se encuentra inversamente relacionada con la magnitud de tales recursos financieros, de tal manera que es de esperar que su signo sea el opuesto al esperado. FUENTE: Elaboración propia.

(11) Estos autores establecen que son cadenas de franquicia inmaduras aquellas que llevan operando en el mercado menos de diez años y su número total de establecimientos es menor o igual al número medio de establecimientos del sector.

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TABLA I (CONT.) EFECTO DE LA ESCASEZ DE RECURSOS FINANCIEROS SOBRE LA PROPENSIÓN A FRANQUICIAR DATOS

MEDIDA

% DE

AUTOR/ES

Año

Combs y Castrogiovanni

1994

558 cadenas de franquicia

Norton

1995

25 cadenas de franquicia y 25 no Ratio de endeudamiento en franquicias libros y de mercado

Combs y Ketchen

1999

91 cadenas de restaurantes

1. Pert 2. Ratio de endeudamiento 3. Liquidez 4. Rentabilidad económica

(–) + (–) (–)

Alon

2001

361 cadenas de franquicia

1. Tamaño 2. Crecimiento 3. Inversión

(+) – –

Roh

2002

33 cadenas de franquicia

1. 2.

(–) +

López y Ventura

2002

270 centrales de franquicia operantes en España

1. Inversión inicial 2. Antigüedad 3. Crecimiento

– (–) –

Combs y Ketchen

2003

44 estudios (meta-análisis)

1. Tamaño 2. Antigüedad 3. Crecimiento

(+) (+) –

Dant y Kaufmann

2003

152 encuestas a cadenas de fast food

1. Tamaño 2. Antigüedad 3. Acceso interno a recursos financieros

(–) (–) (–)

Castrogiovanni, Combs y Justis

2006

439 cadenas de franquicia

1. Tamaño 2. Antigüedad

(–) (+)

1. 2. 3.

Tamaño Antigüedad Crecimiento

Tamaño Crecimiento

FRANQUICIADOS

(+) (–) + +

NOTA: Los paréntesis de la última columna indican que la variable empleada para estimar la dificultad de acceso a los recursos financieros se encuentra inversamente relacionada con la magnitud de tales recursos financieros, de tal manera que es de esperar que su signo sea el opuesto al esperado. FUENTE: Elaboración propia.

2.2. LA FRANQUICIA COMO SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS DE MOTIVACIÓN Y CONTROL En muchas empresas, los directivos no son los propietarios de las organizaciones que dirigen. Como consecuencia de esta separación de propiedad y control, los directivos pueden tener comportamientos oportunistas, persiguiendo sus propios intereses en lugar de los del principal a quien representa, generándose, por lo tanto, un problema de riesgo moral (12). El motivo de este comportamiento oportunista es que no cargan con todos los costes derivados del mismo, especialmente cuando su salario es fijo. Por lo tanto, se generará un coste de agencia como consecuencia de los conflictos de incentivos existentes entre esos directivos y la propia compañía (Jensen y Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989; Rubin, 1978; Brickley, Dark y Weisbach, 1991). Muchos autores han defendido que el uso de la (12)

Ver Jensen y Meckling [1976] para un análisis más detallado de esta cuestión.

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franquicia permite solucionar este problema, facilitando, por lo tanto, la expansión de las empresas. Al convertir a los responsables de los establecimiento en franquiciados, estos últimos están arriesgando tanto los frutos de su trabajo como su patrimonio, siendo compensados con los derechos residuales del establecimiento que poseen (Brickley y Dark, 1987; Brickley, Dark y Weisbach, 1991) (13). En consecuencia, tendrán menos incentivos a comportarse de manera oportunista y más en perseguir los objetivos de la compañía, puesto que sí asumen las consecuencias económicas de sus decisiones [Lewin-Solomons, 1998; Perales y Vázquez, 2003]. En definitiva, al ser los propietarios de los establecimientos que dirigen, tendrán una mayor preocupación por maximizar la renta residual (Caves y Murphy, 1976; Mathewson y Winter, 1985; Brickley y Dark, 1987, y Norton, 1988). Como consecuencia de lo anterior, se puede concluir que una de las principales diferencias entre los establecimientos franquiciados y los propios radica en que los primeros necesitan de un menor control que los segundos (Brickley y Dark, 1987; Norton, 1988). Por lo tanto, cuando las empresas buscan ampliar su negocio rápidamente, la franquicia es la mejor solución para controlar a los empleados (Shane, 1996), puesto que al empresario le resultará más sencillo encontrar a un franquiciado motivado que a un gerente motivado. En definitiva, el contrato de franquicia alinea los intereses de las partes y consigue abaratar el control del oportunismo del responsable del establecimiento, permitiendo generar más riqueza (López, 2002). La evidencia empírica a favor de este argumento es prácticamente unánime. Así, Brickley y Dark (1987) y Norton (1988) son los primeros en respaldar este argumento, al demostrar que la probabilidad de franquiciar un establecimiento es mayor a medida que aumenta el coste de control sobre los empleados. Posteriormente, otros autores, como Minkler (1990), Brickley, Dark y Weisbach (1991), Carney y Gedajlovic (1991), Lafontaine (1992, 1995), Scott (1995), Kehoe (1996), Bercovitz (1998), Alon (2001), Lafontaine y Shaw (2005), Castrogiovanni, Combs y Justis (2006) o, para el caso español, López y Ventura (2002) y Perales y Vázquez (2003) obtienen unos resultados similares a los anteriores. Por otra parte, cuando las empresas amplían su negocio, necesitan incorporar nuevos empleados que se encarguen de gestionar los nuevos puntos de venta. El empresario sabe cuáles son las habilidades que tienen que poseer esos empleados para desempeñar su puesto de trabajo, pero no puede asegurarse de que verdaderamente las cumplan. En consecuencia, puede ocurrir que los candidatos al puesto tengan incentivos a hacer creer al empresario que cumplen los requisitos exigidos para el mismo, pudiendo generarse, por lo tanto, un problema de selección adversa (Shane, 1996). Para intentar evitar esta situación, el empresario tendrá que incurrir en costes para asegurar su idoneidad para el puesto de trabajo, costes que son mayores cuanto más rápida es la expansión de la compañía (Prescott y Visscher, 1980). La franquicia también permite solucionar los problemas derivados de la selección adversa. Así, Norton (1988) establece que, a través de los contratos de franquicia, se promueve la autoselección de los franquiciados más motivados. El motivo es que, como se señaló anteriormente, los franquiciados están invirtiendo la mayor parte de su patrimonio en su (13) En esta discusión, los autores citados asumen que el propietario de la franquicia es también el que la dirige. Si ambas figuras son separadas, el análisis todavía es válido, pero habría que añadir una serie de potenciales costes de agencia.

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establecimiento, de tal manera que una mala gestión del mismo les perjudicaría notablemente. En línea más directa con este trabajo, Shane (1996) establece que aquellas cadenas que utilizan en mayor medida la franquicia consiguen un crecimiento superior, argumentando que esta forma organizativa reduce los problemas de agencia derivados de la selección y control de los nuevos empleados (Brickley y Dark, 1987; Minkler, 1990; Combs y Ketchen, 2003), lo cual permite a las empresas ampliar sus negocios con menores costes. Resultados similares son obtenidos por Kaufmann y Dant (1996). La Tabla II recoge parte de los estudios que han analizado este argumento. TABLA II EFECTO DE LA MAGNITUD DE LOS COSTES DE CONTROL SOBRE LA PROPENSIÓN A FRANQUICIAR AUTOR/ES

AÑO

DATOS

% DE

MEDIDA

FRANQUICIADOS

Brickley y Dark

1987

Empresas de diversos sectores

Distancia a los centros de control más próximos del franquiciador

+

Norton

1988

Restaurantes y hoteles por estado y sector

Proporción de la población de cada estado que reside en zonas rurales

+

Minkler

1990

Restaurantes de la cadena Taco Bell en California y Nevada

1.

+

1.

Densidad: centros de la misma cadena por milla cuadrada Densidad: centros de la misma cadena en el condado

(-)

Brickley, Dark y Weisbach

1991

2.

Datos sectoriales a nivel estatal Datos de establecimientos de 36 cadenas

2.

Distancia a los centros de control más próximos del franquiciador Densidad de establecimientos: centros de la misma cadena en un radio de 5 millas

(+)

(-)

Carney y Gedajlovic

1991

Empresas canadienses de diversos sectores

Densidad: proporción de los centros de cada cadena en Québec

(-)

Lafontaine

1992

Empresas de diversos sectores

1.

+

2.

Número de estados en los que cada cadena está presente % establecimientos en el extranjero

+

Lafontaine

1995

Restaurantes de comida rápida en las áreas metropolitanas de Pittsburg y Detroit

Densidad: número de centros de la misma cadena que tienen el mismo código postal

(-)

Scott

1995

Empresas de diversos sectores

Número de estados en los que está presente cada cadena

+

Kehoe

1996

Hoteles pertenecientes a 11 cadenas

Densidad: número de hoteles de la misma cadena en la misma ciudad

(-)

(continúa pág. sig.)

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TABLA II (cont.) EFECTO DE LA MAGNITUD DE LOS COSTES DE CONTROL SOBRE LA PROPENSIÓN A FRANQUICIAR AUTOR/ES Bercovitz

AÑO

DATOS

MEDIDA

1998

Establecimientos de 20 cadenas de distribución y comida rápida

1. 2.

Millas a los centros de control más próximos del franquiciador Densidad: inversa de la distancia media entre los 4 centros más próximos entre sí que pertenecen a la misma cadena

% DE FRANQUICIADOS

+ (-)

Alon

2001

361 cadenas de franquicia

Dispersión geográfica de los establecimientos

+

López y Ventura

2002

270 centrales de franquicia operantes en España

1.

+

3.

Número de establecimientos en España % establecimientos españoles sobre el total Dummy de nacionalidad

(-)

2.

+

Combs y Ketchen

2003

44 estudios (metaanálisis)

1. 3.

Dispersión geográfica Tamaño del establecimiento

+ -

Perales y Vázquez

2003

180 centrales de franquicia operantes en España

1.

Número de Comunidades Autónomas en los que la cadena está presente % establecimientos en Comunidades distintas al de la sede central Variable dummy con valor 1 si la cadena tiene la sede central en España

+

2. 3.

+ +

Lafontaine y Shaw

2005

Cadenas de diversos sectores con más de 8 años de experiencia y 15 o más establecimientos

Número de estados en los que está presente cada cadena

+

Castrogiovanni, Combs y Justis

2006

439 cadenas de franquicia operantes en EEUU

% establecimientos en el extranjero

+

NOTA: Los paréntesis de la última columna indican que la variable empleada para estimar la importancia de los costes de controlar al responsable del establecimiento se encuentra inversamente relacionada con la magnitud de tales costes, de tal manera que es de esperar que su signo sea el opuesto al del resto de variables. FUENTE: Elaboración propia a partir de Lafontaine y Slade (2001).

Por todo lo visto, la hipótesis a contrastar en este trabajo es la siguiente: H: Cuanto mayor sea el uso de la franquicia por parte de las empresas, mayor será su expansión en el mercado y, por tanto, su tamaño.

3. METODOLOGÍA 3.1. OBTENCIÓN DE DATOS La hipótesis planteada ha sido contrastada utilizando un panel de datos, en el cual se recoge información relativa a las cadenas de franquicia de origen español que se encontraban operando en nuestro país entre los años 1996 y 2002. Los datos empleados fueron

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obtenidos, fundamentalmente, de las Guías Profesionales de la Franquicia editadas por Tormo&Asociados, punto de partida de la base de datos, y Barbadillo&Asocidos, del Anuario Español del Franchising, editado por Franchisa, y del Libro Oficial de la Franquicia en España, editado por la Asociación Española de Franquiciadores. Para ello, se partió de las guías que recogían los datos relativos a aquellas cadenas que operaban en España en el año 1996 y se fueron añadiendo todas las que iban apareciendo cada año (14). Toda la información anterior fue completada con la obtenida de las páginas web de los franquiciadores, memorias anuales y noticias de prensa como consecuencia de tres problemas. Primero, la falta de congruencia que fue encontrada para algunos datos al comparar la información de las diferentes guías. Segundo, a la hora de ir añadiendo los datos de las cadenas para los diferentes años, fueron encontradas varias cadenas que cambiaban su denominación, lo cual planteó dudas sobre si se trataba de la misma cadena o era una nueva con un nombre parecido a la ya existente. Caso a caso se fueron resolviendo estas dudas con toda la información que se puedo encontrar. Por último, señalar que fueron eliminadas de la base aquellas cadenas que las guías indicaban que eran españolas y que, en realidad, no lo eran. Por su parte, la información de tipo financiero fue obtenida de la base de datos SABI, la cual recoge información financiera sobre todas las empresas que operan en España. Al final, y una vez depurada toda la información disponible en la base, la muestra final quedó integrada por 1.229 cadenas. No obstante, la falta de información sobre algunas de las variables obligó a utilizar muchas menos cadenas en las regresiones. 3.2. DESCRIPCIÓN DEL MODELO Y VARIABLES El objetivo de este trabajo es analizar si aquellas cadenas que hacen un uso más intenso de la franquicia consiguen una mayor expansión de su negocio en el mercado y, por tanto, un tamaño superior al de aquellas otras que no la emplean en tanta medida. Puesto que para tratar de contrastar esta hipótesis disponemos de un panel de datos, el modelo empírico ha sido elegido teniendo en cuenta la potencial naturaleza dinámica del tamaño de las cadenas de franquicia, siendo los modelos dinámicos de ajuste parcial los que encajan en este planteamiento. Estos modelos, además de permitirnos analizar si existe una relación positiva entre uso de la franquicia y el tamaño de la misma, también nos permiten contrastar si las cadenas de franquicia van reajustando periódicamente su tamaño hacia lo que consideran su tamaño objetivo. Por lo tanto, un segundo objetivo de este trabajo es analizar si verdaderamente existe dicho nivel objetivo y, si es así, cuál es la velocidad de ajuste con la que la empresa se mueve hacia él. Los modelos dinámicos de ajuste parcial establecen que los cambios en el número de establecimientos que posee la cadena (ESTit – ESTit-1) absorben parcialmente la diferencia entre el tamaño objetivo para el periodo t (ESTit*) y dicho tamaño en el periodo t-1 (ESTi t-1): (ESTit – ESTit-1) = _(EST*it – ESTit-1)

(1)

(14) Evidentemente, las cadenas que tenemos para un año no son exactamente las mismas que tenemos para el siguiente porque a lo largo del periodo estudiado fueron apareciendo nuevas cadenas y desapareciendo algunas de las existentes en el año de partida, pero, de esta manera, se consigue una cierta estabilidad de los datos.

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, donde el coeficiente _, D (0, 1), mide la velocidad de ajuste, y está inversamente relacionado con los costes del ajuste que impiden alcanzar el tamaño deseado. Operando obtenemos: ESTit = _EST*it + (1 – _)ESTit-1

(2)

Si los costes de ajuste son igual a cero, es decir, _ = 1, ESTit = ESTit*, con lo que las cadenas de franquicia alcanzan automáticamente su tamaño objetivo. Si, por el contrario, _ = 0, ESTit = ESTit-1, lo que implica que los costes de transacción o ajuste son tan altos que las cadenas nunca llegan a ese objetivo. El proceso de ajuste es un equilibrio entre los costes de ajuste hacia el nivel objetivo de establecimientos y los costes de no estar en equilibrio. Dado que el nivel deseado de establecimientos es inobservable, consideramos que puede ser modelado como una función lineal del porcentaje de establecimientos franquiciados, así como de la escasez de recursos financieros y de los sistemas de incentivos de los franquiciadores. De esta manera, obtenemos la siguiente ecuación: EST*it = a0 + a1PFDOSit + a2ENDit + a3INVINIit + a3INVINIit + a4ANTGit + a5EXTJit + +it (3) , donde es el nivel objetivo de establecimientos de una cadena i en el año t y sus variables explicativas son el porcentaje de establecimientos franquiciados que posee esa cadena (PFDOS); el ratio de endeudamiento (END), la inversión inicial (INVINI) y la antigüedad de la cadena como franquicia (ANTG), como estimadores de la escasez de recursos financieros; y la presencia de establecimientos en el extranjero (EXTJ), como estimador de los problemas de agencia o de control. Incorporando la ecuación (3) en la ecuación (2) y considerando que los estimadores fueron calculados con datos de panel, obtenemos: ESTit = _a0 + (1 – _)ESTit-1 + _a1PFDOSit + _a2ENDit + _a3INVINIit + _a4ANTGit + 2002

+ _a5EXTJit +

YY + a + + t

i

it

(4)

t = 1996

2002

–96 -donde

Y es un conjunto de variables temporales dummy para cada año que recogen

t = 1996

cualquier efecto temporal invariante de la empresa no incluido en la regresión. También incluimos ai, que es el efecto empresa, el cual asumimos constante para la empresa i a lo largo de t; y +i, que es el término de error. En las estimaciones, aplicamos el método generalizado de momentos (GMM) desarrollado para los modelos dinámicos de datos de panel por Arellano y Bond (1991). Esta metodología está específicamente diseñada para responder a dificultades econométricas relevantes en este trabajo: a) la presencia de efectos individuales inobservables (en este caso, efectos de empresa). Los efectos individuales son eliminados tomando primeras diferencias de todas las variables; b) el proceso autorregresivo en los datos relativos al comportamiento del nivel objetivo de establecimientos franquiciados (es decir, la necesidad de usar un modelo con variables dependientes retardadas para capturar la naturaleza dinámica de las decisiones sobre la estructura de propiedad de las cadenas), y c) la posible endogeneidad

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de las variables independientes, que se resuelve utilizando instrumentos internos, es decir, instrumentos basados en valores retardados de las variables explicativas. La consistencia del estimador GMM depende de la validez de los instrumentos. Para afrontar esta cuestión, consideramos dos tests sugeridos por Arellano y Bond (1991). El primero es el test de sobre-identificación de las restricciones de Sargan, que prueba la validez conjunta de los instrumentos en la estimación del GMM. Esta prueba confirma la ausencia de correlación entre los instrumentos y el término de error de nuestro modelo. El segundo test examina la hipótesis de ausencia de correlación serial de segundo grado en las primeras diferencias de los residuos (m2). En nuestros modelos, esta hipótesis es siempre rechazada. Aunque existe una correlación serial de primer orden (m1) en los residuos diferenciados, es debido a la primera diferencia de los modelos. Variables La variable dependiente es definida como el número total de establecimientos, propios y franquiciados, que posee cada cadena en España (EST). Medidas similares, es decir, que toman como base el número de establecimientos, han sido las habitualmente empleadas en estudios previos (15). Además, se considera que es la medida más robusta para medir la expansión de una empresa, más que aquellas que toman como base las ventas, los activos o el empleo (Martin y Justis, 1993). Puesto que el objetivo de este trabajo es analizar si el uso de la franquicia permite a las PYMES españolas lograr una mayor expansión de su negocio que el que obtendrían a través de establecimientos propios, la variable independiente es definida como el porcentaje de establecimientos franquiciados sobre el total de establecimientos en España (PFDOS) (16). Variables de control Además, han sido introducidas en el modelo las siguientes variables para controlar tanto los efectos de tipo financiero: a) Ratio de endeudamiento (END), definido como [(Total pasivo–Fondos Propios)/Total pasivo]. Este ratio refleja el peso de las deudas a corto y largo plazo sobre el total del pasivo de la misma (17). Parece lógico pensar que a medida que aumenta el nivel de endeudamiento de una empresa su capacidad para obtener recursos para financiar su expansión se reduce, de tal manera que su tamaño será menor. b) Inversión inicial en el establecimiento (INVINI), definida como la inversión, en millones de euros, que el franquiciado debe realizar para poner en marcha el negocio, incluyendo el canon de entrada (18). Pensamos que la inversión inicial nos da una idea de los recursos necesarios para la expansión de la cadena. En consecuencia, anticipamos que (15) Véase, por ejemplo, Martin y Justis (1993), Shane (1996) o Sen (1998). (16) Autores como Martin y Justis (1993), Shane (1996), Kaufmann y Dant (1996) o Sen (1998) han empleado esta variable para tratar de explicar el crecimiento de las empresas. (17) Norton (1995) o Combs y Ketchen (1999) han utilizado esta variable. (18) Esta variable ha sido utilizada por numerosos autores como Brickley y Dark (1987), Brickley, Dark y Weisbach (1991), Thompson (1992), Lafontaine (1992), Martin y Justis (1993) o López y Ventura (2002).

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cuanta más alta sea dicha inversión, más difícil les resultará a las cadenas la apertura de nuevos establecimientos. c) Antigüedad de la cadena (ANTG). Recoge el número de años que llevan las diferentes cadenas franquiciando en España (19). Suponemos que cuanta mayor sea la experiencia acumulada por el franquiciador en su negocio, más fácil le va a resultar acudir a las fuentes de financiación, por lo que su expansión en el mercado va a ser mayor. Como los de agencia: d) Establecimientos en el extranjero (EXTJ), que mide el esfuerzo y dificultad de controlar al responsable del establecimiento. Esta variable es una variable dummy que toma el valor 1 en aquellos casos en los que las cadenas posean establecimientos en el extranjero y 0 en caso contrario (20). Puesto que la franquicia abarata el control de un conjunto de unidades dispersas, serán las cadenas que posean establecimientos en el extranjero las que conseguirán una mayor ampliación de su negocio. TABLA III DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES VARIABLE

DEFINICIÓN

EST

Número total de establecimientos, propios y franquiciados, que posee cada cadena en España

PFDOS

Porcentaje de establecimientos franquiciados/total de establecimientos en España

END

[(Total pasivo –Fondos Propios) / Total pasivo]

INVINI

Inversión, en millones de euros, que debe realizar el franquiciado para poner en marcha el negocio, incluyendo el canon de entrada

ANTG

Número de años que llevan las diferentes cadenas franquiciando en España

EXTJ

Variable dummy que toma el valor 1 cuando las cadenas poseen establecimientos en el extranjero y 0 en caso contrario

La Tabla III muestra de forma resumida la definición de todas las variables mencionadas anteriormente. Por su parte, los estadísticos descriptivos y las correlaciones entre todas las variables aparecen recogidas, respectivamente, en las Tablas IV y V. TABLA IV ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS VARIABLE

MEDIA

DESV. STD.

MÍN.

46,052

128,373

1,000

2.449,000

3.182

0,642

0,307

0,000

1,000

2.765

82,305

59,354

0,000

993,220

3.782

INVINI

0,079

0,104

0,000

1,683

3.138

ANTG EXTJ

5,304 11,522

6,657 134,729

0,000 0,000

84,000 6.000,000

5.469 2.706

EST PFDOS END

MÁX.

N

(19) Esta misma variable ha sido empleada por Caves y Murphy (1976), Lafontaine y Kaufmann (1994), Minkler y Park (1994), Combs y Castrogiovanni (1994), López y Ventura (2002), Dant y Kaufmann (2003) o Castrogiovanni, Combs y Justis (2006). (20) Lafontaine (1992) también utiliza esta variable como proxy del coste de supervisión.

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TABLA V CORRELACIONES

EST PFDOS END INVINI ANTG EXTJ

EST

PFDOS

END

INVINI

ANTG

EXTJ

1,00000 0,2382 -0,1182 0,0989 0,2478 0,4484

1,00000 0,0090 -0,1482 0,1440 0,0526

1,00000 -0,0709 -0,1372 -0,0469

1,00000 0,0722 -0,0048

1,00000 0,0793

1,00000

4. RESULTADOS La Tabla VI recoge los resultados del modelo econométrico, obtenidos con el programa Stata 8.0. Como se puede observar en la misma, junto con las variables descritas anteriormente, han sido consideradas un grupo de variables dummies por años, que intentan recoger los efectos temporales. Por otra parte, el método de estimación utiliza una serie de instrumentos, retardos en las variables, para resolver el problema de endogeneidad de algunas variables. En nuestro caso consideramos que son endógenos el porcentaje de establecimientos franquiciados y el ratio de endeudamiento, dejando como estrictamente exógenas el resto. Los coeficientes de estos instrumentos no se presentan, tanto por convención de la propia metodología como por simplificar la tabla. En primer lugar, hay que destacar que el parámetro del porcentaje de establecimientos franquiciados es significativo y presenta el signo esperado, tal y como se predecía. Por lo tanto, la expansión a través del uso de la franquicia está directamente relacionada con el mayor tamaño de las empresas. Esto respalda la idea central de este trabajo, es decir, que la franquicia es una solución a los problemas que afrontan las PYMES españolas a la hora de ampliar su negocio. TABLA VI FACTORES DETERMINANTES DEL CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS VARIABLE

MODELO

ESTt-1

0,8329*** (40,86)

PFDOS

26,8647** (1,96)

END

-0,0060 (-0,13)

INVINI

-0,0000*** (-3,09)

ANTG

1,7525*** (2,89)

EXTJ

0,1373*** (3,89)

dy98

-0,8679 (-1,01) (continúa pág. sig.)

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TABLA VI (cont.) FACTORES DETERMINANTES DEL CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS VARIABLE

MODELO

dy00

-3,7415*** (-2,66)

dy01

-2,7690 (-1,58)

dy02

-7,8264*** (-3,41)

m1 m2 Sargan Test Observaciones Cadenas

-2,81*** 0,77 35,22 412 196

NOTA: Estadístico t entre paréntesis ***, **, * = Significativo al 99%, 95% y 90% respectivamente.

Por lo que respecta a las variables de control, señalar que todas ellas son significativas, excepto el parámetro del endeudamiento, y presentan el signo esperado. Así, por una parte, tal y como establecíamos, las variables que controlan los efectos de tipo financiero señalan que cuanto menor es el nivel de endeudamiento de una empresa y la inversión inicial necesaria para la apertura de un nuevo establecimiento de la misma y mayor es su experiencia en el mundo de la franquicia mayor es su expansión en el mercado, algo lógico puesto que, en todos estos casos, más facilidades tiene para acceder a los recursos financieros necesarios para expandirse en el mercado. No obstante, como se señaló anteriormente, el parámetro del endeudamiento no es significativo. Por otra parte, en relación a la variable que controla los efectos de agencia, la presencia de una cadena en el extranjero también favorece la ampliación de su red comercial. Este resultado nos confirma la idea de que el uso de la franquicia permite a los empresarios no tener que incurrir en costes tan elevados para controlar a los responsables de sus puntos de venta, derivado de la disminución de los problemas de riesgo moral entre franquiciador y franquiciado. Finalmente, observamos que se verifica el modelo de ajuste parcial del tamaño, puesto que el coeficiente de la variable dependiente retardada es muy significativo. Esto nos da una velocidad de ajuste de un 17%, lo que sugiere la existencia de notables costes de ajuste que dificultan el alcance del tamaño objetivo. No obstante, es un resultado lógico, puesto que, aunque el uso de la franquicia permite a las PYMES españolas una ampliación de su negocio superior al que obtendrían a través de los establecimientos propios, esto no significa que no sigan teniendo dificultades para expandirse en el mercado. Son pequeñas y medianas empresas y, como tal, les resultará más difícil encontrar a individuos interesados en convertirse en franquiciados de su negocio que a las multinacionales, las cuales cuentan con un prestigio y una imagen de marca reconocida mundialmente.

5. CONCLUSIONES Este trabajo tiene como objetivo analizar si el uso de la franquicia facilita la expansión en el mercado de las PYMES españolas. Para ello, se ha tomado como muestra un panel de cadenas de origen español que se encontraban operando en mayor o menor medida como franquicia en nuestro país entre los años 1996 y 2002. Además, se ha utilizado un modelo

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dinámico de ajuste parcial del tamaño de las cadenas que presenta la ventaja de, no sólo introducir un componente autorregresivo en el modelo, sino también facilitar el empleo de variables explicativas endógenas. Los resultados obtenidos muestran claramente que aquellas cadenas que utilizan de forma más intensa la franquicia para ampliar su negocio consiguen un tamaño superior al de aquellas otras que no la emplean en tanta medida. Puesto que utilizamos un modelo dinámico en el cual el tamaño es explicado, entre otras cosas, en función del alcanzado en el año anterior, este nos ofrece una idea de crecimiento, de tal manera que este resultado es consistente con el obtenido en estudios previos similares, basados fundamentalmente en el mercado norteamericano, y muestra claramente que las empresas utilizan la franquicia cuando quieren expandirse rápidamente en el mercado, lo que implica que la franquicia permite a los franquiciadores disminuir las restricciones a su crecimiento (Lafontaine, 1992). Esto es especialmente importante para las empresas de pequeño y mediano tamaño, puesto que son las que en mayor medida soportan los problemas derivados de la dificultad para acceder al mercado de capitales y de encontrar a empleados comprometidos con el negocio. Por otra parte, también observamos que se verifica el modelo de ajuste parcial del tamaño. Así, la franquicia no sólo facilita una mayor expansión en el mercado, sino que las cadenas también van ampliando su negocio hasta alcanzar lo que consideran su tamaño objetivo. El alcanzar este objetivo no es una tarea fácil, tal y como nos indica la velocidad de ajuste, que es tan sólo de un 17%. Esto es debido a que, a pesar de que la franquicia ayuda a superar parte de los problemas que tienen las PYMES a la hora de expandirse en el mercado, siguen siendo pequeñas empresas con notables dificultades para ampliar su red comercial.

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La cultura organizacional y la implantación de las tecnologías de la información AUTOR Martínez Conesa Eusebio Ángel. Año académico 2007. Universidad Politécnica de Cartagena, Departamento de Economía de la Empresa. DIRECTOR Cegarra Navarro, Juan Gabriel. TRIBUNAL Pérez Gorostegui, Eduardo. Rodrigo Moya, Beatriz Córdoba Pachón, José Rodrigo. Torres Coronas, Teresa. Jiménez Jiménez, Daniel.

RESUMEN la relación entre la cultura organizacional existente para el aprovechamiento social del conocimiento y las tecnologías de la información es cada vez más complicada por los bruscos cambios en el desarrollo de estas últimas, dichos cambios en el desarrollo de las tecnologías de la información son parte del conjunto de profundas transformaciones que está sufriendo nuestra sociedad desde hace algunos años, además, el uso de las tecnologías de la información requiere innovación y el desarrollo de activos intangibles, incluyendo nuevas habilidades, nuevas formas de relación con clientes y suministradores y, naturalmente, nuevo conocimiento. Las organizaciones generan nuevos conocimientos, a partir de una cultura que es capaz de implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados en el proceso de adquisición, distribución y utilización del conocimiento, por ello, la gestión del conocimiento es importante, ya que puede contribuir a elevar la disposición del personal de la organización en el proceso de integración de las tecnologías de la información. La posibilidad y uso de las tecnologías de la información ha crecido enormemente en las últimas décadas. Durante los últimos años, las nuevas tecnologías de la información han alcanzado una gran importancia y han generado un importante impacto. El frecuente fracaso de la implantación de tecnologías de la información

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se debe a que la mayoría de las empresas han procedido únicamente a introducir estas sin modificar la cultura existente en la compañías, por ello, es difícil que se observen en los resultados, así que, se requiere un ajuste entre los sistemas tecnológicos y la cultura organizaciones existente para el aprovechamiento social del conocimiento. El objetivo principal del presente trabajo es establecer la relación que existe entre la cultura organizacional y las tecnologías de la información, es decir, cómo la cultura de la organización está directamente relacionado con el uso de tecnologías de información, tomando como punto de partida el conocimiento adquirido de los clientes y suministradores. Como objetivos secundarios de la investigación tenemos: en primer lugar, analizar la adquisición de conocimiento adquirido de los clientes y los suministradores y, la transferencia y la utilización de dicho conocimiento en la organización. en segundo lugar, comprender cómo las tecnologías de la información pueden asimilar el conocimiento en la organización y ser transformadas en resultados empresariales, evaluando como las PYMEs pueden dirigir y comprender los cambios de forma efectiva, finalmente se pretende incluir las variables sector e nuestros modelos estadísticos para ver si existen diferencias en cuanto a la creación de conocimiento y al uso de las tecnologías de la información dependiendo de que se esté en un sector o en otro. Este utiliza el modelo de ecuaciones estructurales en una muestra de

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107 empresas del sector de las telecomunicaciones y otra muestra de 96 empresas del sector de la promoción inmobiliaria. Todas las empresas, tienen entre 10 y 249 trabajadores. Para valorar la influencia de la variable sector, la presente investigación ha optado por el sistema de medidas ANOVA. Los resultados sugieren que la presencia de las tecnologías de la información sin un contexto previo es irrelevante, por ello, la cultura es un paso previo a su implantación, es decir, para implementarlas las empresas necesitan aplicar la adquisición, la distribución y la utilización del conocimiento como etapas previas. La adquisición del conocimiento por parte de la organiza-

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ción que proviene de la relación con los clientes y la colaboración de los suministradores, es un paso necesario para detectar el concomito que las tecnologías de la información requieren. También, la capacidad de transferencia, es un medidor entre le proceso de adquisición de conocimiento y el contexto organizativo. Además, la utilización del conocimiento, tiene un efecto significativo sobre las tecnologías de la información que facilitan la creación del conocimiento, las cuales, son muy importantes sobre el desarrollo organizacional. Por último, el sector sólo tiene una relación positiva y significativa sobre la relación con el cliente, el contexto organizativo y las tecnologías de la información.

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Factores determinantes del crecimiento de las PYMEs latinoamericanas en los años noventa AUTOR Rabetino Juan Rodrigo. Año académico 2007. Universidad Autónoma de Barcelona, Departamento de Creación, Estrategia y Gestión de Empresas DIRECTOR Capelleras Segura, Joan Lluís. TRIBUNAL Veciana Vergés, José María. Gómez Gras, José María. Peña Legazkue, Iñaki. Prats Moreno, Julia. Rialp Criado, Josep.

RESUMEN Las PYMEs son globalmente reconocidas como fuentes de empleo y riqueza, por ello y dadas sus restricciones en términos de recursos y su dependencia del entorno, identificar los factores que afectan sus tasas de crecimiento es relevante para cualquier país, sin embargo, el conocimiento sobre dichas causas es limitado en Latinoamérica y no existe un único marco teórico. Utilizando cuatro muestras de PYMEs latinoamericanas y aplicando distintas técnicas estadísticas, el trabajo discute las bases conceptuales de los potenciales determinantes del crecimiento de las PYMEs; examina los efectos del uso de diferentes conceptos y fórmulas empleadas para

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el cálculo del crecimiento empresarial; analiza la relación entre dicho crecimiento y un conjunto de variables relacionadas con el empresario, la empresa, la estrategia y el entorno; estudia el carácter contingente mostrado por los determinantes y compara los resultados con la evidencia en países desarrollados. Más allá del entorno, destacan en América Latina la importancia relativa del capital humano del empresario y la contingencia de muchos de los determinantes del crecimiento. Los resultados del trabajo pueden generar acciones, públicas y privadas, tendentes a estimular el crecimiento de las PYMEs, la creación de empleos, dinamizar la producción, incrementar el nivel tecnológico y acelerar el desarrollo de la región.

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Factores determinantes de la política financiera de la empresa: análisis y evidencia empírica en las PYMEs canarias AUTOR Pérez Monteverde M.ª Victoria. Año Académico 2007. Universidad de La Laguna, Departamento: Economía Financiera y Contabilidad. DIRECTOR Medina Hernández, Urbano. CODIRECTOR Azofra Palenzuela, Valentín. TRIBUNAL Fernández Álvarez, Ana Isabel. De Miguel Hidalgo, Alberto. González Pérez, Ana L. Rodríguez Sanz, Juan Antonio. Rodríguez Brito, M.ª Gracia

RESUMEN El objetivo central del trabajo de investigación es analizar los factores determinantes de la estructura de capital y la política de dividendos de las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) de la provincia de Santa Cruz de Tenerife, prestando una especial atención a las singularidades del marco legal e institucional del archipiélago canario, y en particular al escudo fiscal que obtienen las empresas localizadas en esta provincia con sus dotaciones a la reserva para inversiones en Canarias (RIC), así como al impacto de un sistema de incentivos de estas características sobre la autofinanciación, crecimiento y rentabilidad de dichas empresas. el trabajo de investigación se estructura de la siguiente manera: tras la introducción, el primer capítulo se dedica a la revisión de la literatura que analiza las imperfecciones que friccionan el funcionamiento de los mercados de capitales y el efecto que, por causa de las mismas, tienen las decisiones de financiación y dividendos sobre el valor de la empresa en el mercado. el capítulo segundo contextualiza los fundamentos teóricos y los hechos estilizados relativos a la estructura de capital y política de dividendos de las empresas, particularizando los mismos, así como la evidencia empírica disponible acerca de sus factores explicativos, al ámbito de las empresas de dimensión reducida y, en particular, al de las PYMEs canarias. el ca-

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pítulo finaliza con la descripción de las características principales de la RIC y un análisis de los costes y beneficios potenciales que pueden obtener las empresas que ajustan sus ratios de endeudamiento y tasas de reparto a los target que impone la Ley del Régimen Económico y Fiscal (REF) de Canarias. Establecido el marco de aplicación de nuestra investigación, el capítulo tercero se ocupa del desarrollo de las distintas fases que conforman el análisis empírico de la política financiera de las pequeñas y medianas empresas de la provincia de Santa Cruz de Tenerife. la muestra de análisis seleccionada está formada por 781 empresas no financieras que permanecen en la base de datos de la central de balances de la universidad de la laguna al menos cinco años consecutivos durante el periodo 1990-1996. Posteriormente, proponemos un conjunto de hipótesis relativas al nivel de endeudamiento y a la distribución de dividendos, y con especial referencia a aquellas que representan el previsible influjo de la reserva para inversiones en las decisiones de endeudamiento y dividendos. La contrastación empírica de las hipótesis se realiza mediante la estimación de los modelos propuestos para explicar la estructura de capital y la política de dividendos de las PYMEs de la muestra. Para estimar estos modelos nos servimos de la metodología de datos de panel. Finalmente, la interpretación y el estudio de los resultados obtenidos en la investigación

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empírica nos permite extraer conclusiones y determinar si se verifican o no las hipótesis planteadas. Los resultados revelan que los fondos generados internamente son insuficientes para financiar el gasto de capital y las necesidades del fondo de maniobra, e igualmente que la financiación del déficit se cubre por las empresas analizadas con la emisión de deuda, ajustándose ésta parcialmente a una ratio objetivo de endeudamiento a través del tiempo, hallazgos ambos que proporcionan un sólido respaldo empírico a las teorías del orden de preferencias (pecking order) y del equilibrio (trade-off). por lo que a los dividendos se refiere, nuestros resultados sugieren que la política de reparto seguida por las PYMEs canarias se adapta a las estipulaciones del modelo de Lintner, es decir, los dividendos repartidos anualmente están en función del beneficio actual y la distribución de dividendos del año anterior, y también que existe una target-

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ratio a la que las empresas tratan de ajustar sus tasas de reparto, ajuste que se produce de modo parcial puesto que viene condicionado por otros factores determinantes de la política de dividendos. los resultados de nuestra investigación empírica validan que las decisiones de financiación y dividendos de las pequeñas y medianas empresas de la provincia de Santa Cruz de Tenerife vienen determinadas no sólo por sus problemas de información asimétrica y de restricciones financieras, sino también por las singularidades introducidas en el marco legal e institucional del archipiélago por la Ley del REF de Canarias que, a través del escudo fiscal —sustitutivo del de la deuda— de la reserva para inversiones, incentivan la reinversión de los fondos generados internamente. al respecto, la evidencia encontrada vendría a refrendar el poder explicativo de la teoría del pecking order y del enfoque institucional law and finance.

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El alcance de los sistemas contables de gestión en las PYME: su impacto en la eficiencia empresarial. Estudio empírico en el sector de la madera y del mueble de la comunidad valenciana AUTOR Facin Lavarda Carlos Eduardo. Año Académico 2007. Universidad de Valencia, Departamento de Contabilidad. DIRECTOR Barrachina Palanca, Mercedes. CODIRECTOR Ripoll Feliu, Vicente. TRIBUNAL Amat Salas, Joan M. Murgui Izquierdo, Juan Santiago. Giralt Escobar, Silvia. Castelló Taliani, Emma Teresa. Crespo Soler, Cristina.

RESUMEN El objetivo general de este trabajo es conocer la relación existente entre el proceso de cambio de un Sistema de Contabilidad de Gestión (SCG) en las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) y el éxito que genera dicho cambio. El éxito del cambio del SCG se va a medir a través de dos indicadores. El primer indicador, el éxito interno, medirá la distancia que existe entre las expectativas (qué se esperaba) de las nuevas técnicas de gestión implantadas y las realidades (qué son). El segundo indicador, el éxito externo, medirá la variación en el nivel de eficiencia relativa de la empresa dentro de su sector. La hipótesis básica de este estudio, plantea que el proceso de cambio puede explicar el nivel de éxito (internoexterno) alcanzado en el cambio de un SCG. Pa-

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ra captar y analizar los datos, utilizaremos dos técnicas: el análisis envolvente de datos (DEA) y el método del estudio de caso (EDC), los resultados de la investigación permitieron conocer los que factores influyeron, y por tanto explican el éxito de un cambio en los SCG de una PYME del sector de la madera y mueble de la comunidad valenciana, España, entre ellos: los conocimientos y habilidades de los agentes implicados en el cambio, la influencia de los expertos externos, la profesionalización de la gestión, los recursos informáticos, la formación interna en SCG, la confianza entre los agentes y la implicación de las personas. Además, hemos observado que los cambios producidos a lo largo de los años analizados influyeron positivamente en el nivel de eficiencia de la organización.

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