Paso_1_grupo_212023_49.docx

PASO 1 - IDENTIFICAR LOS ACTORES DEL CURSO Y SINTETIZAR LA BIBLIOGRAFÍA DEL CURSO

PRESENTADO POR: ERIKA JOHANNA JIMENEZ CUBILLOS KELLY YOJANA LEON ARDILA NAILA SOLANYI HENAO PINEDA WILMAN GERMAN RIOS FORERO YEISSON ALEXANDER CASTAÑEDA PRECIADO GRUPO: 212023_49

PRESENTADO A: NATALIA MOLINA TUTORA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERÍA GESTIÓN DE LA CALIDAD CEAD ACACIAS 2018

Objetivo General Identificar los actores del curso y hacer un reconocimiento de las referencias bibliográficas a fin de conocer el contenido temático a tratar.

Objetivos Específicos  Actualizar el perfil del curso con información completa.  Hacer reconocimiento de tutor, compañeros y grupo de trabajo.  Hacer un breve resumen sobre la idea central de referencias bibliográficas de las 3 unidades del curso.

Actividad 1: Actualización de Perfil Erika Johanna Jiménez Cubillos

Kelly Yojana León Ardila

Naila Solanyi Henao Pineda

Wilman German Rios Forero

Yeisson Alexander Castañeda Preciado

Actividad 2: Reconocimiento del Grupo Colaborativo

Integrantes del Grupo

Ubicación Geográfica

Natalia Molina

Ibagué

Natalia Molina

Ibagué

Correo Electrónico

[email protected] natalia.molina.arevalo o [email protected] natalia.molina.arevalo o

Naila Solanyi Granada Meta [email protected] Henao Pineda Erika Johanna Acacias [email protected] Jimenez Cubillos Meta m Yeisson A. Villavicencio [email protected] Castañeda Meta Preciado Kelly Yojana [email protected] Bogotá DC León Ardila m Wilman german Villavicencio rios forero Meta

Usuario Skype

[email protected]

Teléfono / Celular (8) 2654385 Ext: 1048224 (8) 2654385 Ext: 1048224

Empresa donde Trabaja (Opcional)

Cargo (Opcional)

UNAD

Tutora/directora

UNAD

Tutora/directora

Naila.henao

3102035559

HDG

Aux de Enfermería

ejjimenez4

3132229738

Montallantas OMEGA

Administradora

yeissonpreciado

3143070014

ALKOSTO S.A.

Aux. Operativo

Kelly.leon.ar

3163389868

-

-

Will rios

3103485461

Coca cola, Femsa

prevendedor

Actividad 3 Tabla de Síntesis de la Bibliografía del Curso Nombre del

Erika Johanna Jimenez Cubillos

Estudiante Unidad 1 Referencias Bibliográficas

1.1.2 Principios de la Calidad ICONTEC. (2015). Principios de la gestión de la calidad. En NTC ISO 9000: Sistemas de Gestión de Calidad – Fundamentos y vocabulario. (pp. i-ii).

Colombia: ICONTEC Internacional. Recuperado

de http://repository.unad.edu.co/handle/10596/8186

1.3.1 Diagramación de Procesos y Mapa de Procesos. Pardo, A. (2012). Configuración y usos de un mapa de procesos. España: AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación. Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=7&docID=10741532&tm=1469844726 580

Unidad 2 2.1.3 Diagrama Causa-Efecto Gutiérrez, H. (2013). Capítulo 6: Herramientas básicas para Seis Sigma. En Control estadístico de la calidad y Seis Sigma. (pp. 147-149). México: McGrawHill. Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2053/?il=280

2.1.4 Diagrama de Pareto Gutiérrez, H. (2013). Capítulo 6: Herramientas básicas para Seis Sigma. En Control estadístico de la calidad y Seis Sigma. (pp. 136-139). México: McGrawHill. Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2053/?il=280

Unidad 3 3.3.1 Filosofía Organizacional de la Mejora Continua Lefcovich, M. (2009). Kaizen: filosofía- cultura y ética de la mejora continua. Argentina: El Cid Editor | apuntes. Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=17&docID=10317330&tm=146990061 7501

Síntesis de las

Unidad 1

Referencias

1.1.2 Principios de la Calidad

Bibliográficas

Las normas de gestión de la calidad, como las ISO 9000 en sus diversas revisiones, establecen los principios de

Seleccionadas

calidad marco que derivan de la experiencia y de los conocimientos técnicos para guiar a las organizaciones. Estos principios son fundamental para el control de calidad en las empresas, ya que permite aplicar algunos estándares mínimos que, en ocasiones, son obligatorios, y que otras veces denotan una calidad superior a las organizaciones que no lo poseen

Primer principio: Enfoque al cliente

Puesto que las organizaciones dependen de sus clientes, deben conocer sus necesidades y requerimientos y hacer lo posible para superar sus expectativas. Su uso permite:  Investigar y comprender lo que quiere y necesita el cliente  Coordinar las necesidades del cliente con los objetivos de la organización.  Medir la satisfacción del cliente.  Sistematizar la atención al cliente. Ventajas de este principio son:  Aumento la fidelidad del cliente.  Aumento de los ingresos y de la eficacia de los recursos de la empresa. Segundo principio: Liderazgo  Corresponde a los líderes establecer y mantener un ambiente en el que el personal se involucre para lograr los objetivos de la empresa. El liderazgo empresarial permite:  Fijar metas y objetivos  Crear y mantener una misión, visión y valores de la empresa.  Trabajar con confianza.  Proporcionar al personal recursos y libertad. Considerar las necesidades de todas las partes y reconocer las contribuciones de cada uno. Sus ventajas son que:

 Aumenta la motivación laboral para conseguir los objetivos.  Mejora la comunicación entre niveles.  Se unifica el sistema de evaluación. Tercer principio: Participación del personal Los recursos humanos son el alma de la empresa. La utilización del principio posibilita al personal:  Comprender el papel de su contribución e identificarse con la empresa.  Adoptar un enfoque responsable.  Compartir conocimientos y problemas.  Buscar mejorar. Como beneficios se obtienen:  La motivación y el compromiso.  La responsabilidad y la creatividad.  La mejora de la disposición a contribuir. Cuarto principio: Enfoque en los procesos  El uso de procesos en la gestión permite mejorar resultados. Este principio permite:  Adoptar un enfoque sistemático de lo que es necesario para llegar a los resultados.  Identificar posibles factores de mejora.  Establecer responsabilidades. Analizar.  Evaluar posibles impactos sobre las distintas partes interesadas. Como ventajas se obtienen:

 Resultados consistentes.  Reducción de costes empresariales.  Mejora de la utilización de los recursos. Quinto principio: Gestionar como un sistema  Entender y gestionar los procesos como un sistema. La aplicación conduce a:  Estructurar el sistema.  Comprender las interdependencias entre procesos.  Reducir barreras entre procesos.  Establecer comportamientos tipo.  Facilitar la medición y la evaluación. Las ventajas incluyen:  Mejora de la eficacia y eficiencia.  Mayor integración. Sexto principio: Mejora continua  Debe constituir un objetivo permanente. Su aplicación lleva a:  Utilizar un enfoque consistente.  Capacitar continuamente a las personas.  Establecer formas para medirla y tomar conocimiento de los resultados en productos, procesos… Utilidades:  Ventajas en el desempeño.

 Alineación de actividades y flexibilidad. Séptimo principio: Decisiones basadas en hechos Las decisiones deben basarse en los datos disponibles. Su uso favorece:  El análisis de datos y su mejora.  La accesibilidad de los datos.  El equilibrio entre la experiencia y la intuición. Ventajas o beneficios clave:  Mejores argumentaciones.  Toma de decisiones Octavo principio: Relaciones positivas con proveedores El reconocimiento de la interdependencia aumenta la capacidad para crear valor. Su aplicación permite:  Una adecuada selección de proveedores.  Formación de equipos de expertos.  Establecimiento de planes y actividades conjuntas.  Mejorar la comunicación interna y compartir información. Las ventajas que produce son:  Optimización de costes e inputs.  Aumento de la capacidad para crear valor.  Flexibilidad y velocidad de respuesta.

Por ello, usar los principios de calidad como marco en una empresa u organización sirven de base para la mejora en el desempeño. Su utilidad reside precisamente en su generalidad, por cuanto podrán adaptarse en su aplicación a las características, sector, y circunstancias de cada entidad. 1.3.1 Diagramación de Procesos y Mapa de Procesos. El Diagrama está enfocado al flujo de la actividad (físico y de información) y a entender la lógica de la actividad. Es de gran utilidad para: Descubrir bucles y repeticiones. Detectar entorpecimientos en la actividad: exceso de decisiones. Descubrir tomas decisiones imprecisas: no está claro qué hacer ante una circunstancia dada. El Diagrama de flujo no tiene en cuenta a los participantes ni sus interrelaciones. El mapa de procesos El Mapa del proceso está enfocado a entradas, salidas, interrelaciones entre participantes, desarrollo secuencial del proceso. Es de gran ayuda para:  Establecer las relaciones cliente – proveedor interno.  Acotar el proceso: dónde empieza y dónde acaba, qué incluye el proceso, descubrir redundancias (muchos participantes en una misma actividad).  Detectar carencias: actividades que creíamos que se realizaban pero no se realizan.  Detectar vacíos en la responsabilidad: actividades sin responsable. El Mapa de proceso no detalla el flujo de trabajo dentro de una actividad, en consecuencia no contiene símbolos de toma de decisión ni almacenamiento. 1. Hacer la lista de participantes y situarlos en columna izquierda. 2. Poner al cliente como primer participante.

3. Desarrollar las actividades o pasos de la siguiente forma: horizontalmente, en orden cronológico, verticalmente, en línea con la organización/nes (participantes) que las llevan a cabo. 4. Si dos actividades se completan en paralelo (al mismo tiempo) ponerlas en la misma columna identificándolas claramente. 5. En una misma actividad pueden intervenir varios participantes, pero uno de ellos ha de ser el responsable. Colocar la actividad repetida al lado de cada participante, sombrear el cuadro de actividad que no corresponde al responsable. 6. Numerar las actividades según su secuencia cronológica. 7. Cada actividad debe conectarse con una línea que representa el flujo. Toda actividad debe tener una línea de aportación (input) y otra de producto (output), con las siguientes excepciones: Actividad del cliente que inicia el proceso: sólo línea de producto. Cuadro que representa el producto final: solo línea de aportación. Actividades que realizan varios participantes: los cuadros sombreados sólo línea de aportación. Sólo el cuadro no sombreado (que representa al responsable) lleva línea de producto. 8. Dibujar un cuadro alrededor del Mapa para mostrar sus límites 9. Identificar aportaciones (inputs) y productos (outputs) que ocurren durante el proceso pero que están fuera de él. Las aportaciones externas deben reflejarse en la parte superior del marco y los productos que salen fuera del proceso en la parte inferior. Unidad 2 2.1.3 Diagrama Causa-Efecto Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas

veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos. Es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales. También pueden ser utilizados para otros propósitos diferentes al análisis de la causa principal. El formato de la herramienta se presta para la planeación. Por ejemplo, un grupo podría realizar una lluvia de ideas de las “causas” de un evento exitoso, tal como un seminario, una conferencia o una boda. Como resultado, producirían una lista detallada agrupada en una categoría principal de cosas para hacer y para incluir para un evento exitoso. No ofrece una respuesta a una pregunta, como lo hacen otras herramientas. Herramientas como el Análisis de Pareto, Diagramas Scatter, e Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos estadísticamente 2.1.4 Diagrama de Pareto El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto, es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los pocos que son vitales a la izquierda y los muchos triviales a la derecha. El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo. Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos y rebotes internos del

pronosticado. El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarla. Unidad 3 3.3.1 Filosofía Organizacional de la Mejora Continua La filosofía Kaizen impulsa a las empresas a evolucionar constantemente para lograr mejoras significativas en su rendimiento. Para alcanzar el éxito es necesario evolucionar. Los cambios constantes en el entorno obligan a las personas y organizaciones a mejorar sus prácticas, adquirir nuevos conocimientos e implementar nuevas tecnologías y herramientas para lograr desarrollarse. Su objetivo es propiciar una mejora en la calidad a través de la implementación de cambios continuos en la organización. El principal mensaje que esta filosofía busca impartir es que, cada día, debe buscarse nuevas oportunidades para mejorar. Esto puede entenderse tanto desde un punto de vista organizacional, como personal. Por ello, el Kaizen es utilizado también en la psicología como un método para la consecución de metas. Se enfoca en reconocer las necesidades del cliente para desechar los elementos innecesarios y aprovechar el tiempo. Asimismo, además de promover mejoras técnicas, también busca incentivar a los colaboradores a mejorar su rendimiento. Finalmente, cabe señalar que para implementar con éxito esta filosofía, la empresa requiere altos niveles de compromiso y disciplina por parte de todos sus colaboradores. El Kaizen debe verse no como un fin, sino como un medio por el cual la organización puede alcanzar sus objetivos.

Nombre

del

Kelly Yojana León Ardila

Estudiante

Referencias Bibliográficas

UNIDAD 1 1.3.1 Familia de Normas ISO 9000 ICONTEC (2015). NTC ISO 9001:2015. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. Colombia: ICONTEC Internacional. Recuperado de http://repository.unad.edu.co/handle/10596/8186

UNIDAD 2 OVI Unidad 2 -Otras Herramientas para de Calidad Gómez, German. (2015). Otras Herramientas Gestión de Calidad. Colombia: UNAD. http://hdl.handle.net/10596/5306

la para Recuperado

Gestión la de

UNIDAD 3 3.2.3 Norma OHSAS 18001 y la nueva norma ISO 45001: Seguridad y Salud en el Trabajo ICONTEC (2007). NTC OHSAS 18001:2007. Sistemas de gestión en seguridad y Salud Ocupacional. Requisitos. Colombia: ICONTEC Internacional. Recuperado de http://repository.unad.edu.co/handle/10596/8186 3.2.4 Definición de los Sistemas Integrados de Gestión: Sistema Integrado de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo Abad, P. (2012). Aspectos clave de la integración de sistemas de gestión. España: AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación. Recuperado de: http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/re ader.action?ppg=7&docID=10637029&tm=147149164 3843 3.3.4 Planes de Mejora Continua para la Gestión de Calidad Vargas, M. (2011). Programa del mejoramiento continuo. En Calidad y servicio: conceptos y herramientas. (pp. 139-149). Colombia: Ecoe Ediciones. Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/r eader.action?ppg=162&docID=10552805&tm=147014 8438168

Síntesis de las UNIDAD 1 Referencias

1.3.1 Familia de Normas ISO 9000

Bibliográficas Seleccionadas

ICONTEC (2015). NTC ISO 9001:2015. ICONTEC Internacional.

Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. Colombia:

La norma Internacional ISO 9001:2015 contiene los Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). Cuando una organización opta por implementar un SGC obtiene varios beneficios dentro de los cuáles conllevan principalmente a mejorar el desempeño global de la misma, proporcionar una base sólida para las iniciativas del desarrollo sostenible y a la satisfacción del cliente. Esta norma internacional permite a una organización utilizar el enfoque a procesos, en conjunto con el clico PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) y el pensamiento basado en riesgos, para alinear o integrar su sistema de gestión de la calidad con los requisitos de otras normas de sistemas de gestión. Objeto y Campo de Aplicación de esta norma: Especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad cuando una organización:  Necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables  Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema Todos los requisitos de esta norma son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin tipo o tamaño y producto o servicio. En esta norma Internacional, se utilizan las siguientes formas verbales:   

“debe” indica un requisito “debería” indica una recomendación “puede” indica un permiso, una posibilidad o una capacidad

Cada vez que se encuentre la palabra “NOTA” se dará por entendido que es una información que permite orientar al lector para la comprensión o clarificación del requisito correspondiente.

Esta Norma se basa en los principios de la gestión de la calidad descritos en la Norma ISO 9000. Estos son:       

Enfoque al cliente Liderazgo Compromiso de las personas Enfoque a procesos Mejora Toma de decisiones basada en la evidencia Gestión de las relaciones

Cabe aclarar que esta norma no incluye requisitos específicos de otros sistemas de gestión, tales como aquellos para la gestión ambiental, de salud y seguridad ocupacional o la gestión financiera. Los requisitos del SGC especificados en esta norma son complementarios a los requisitos para los productos y servicios.

UNIDAD 2 OVI Unidad de Calidad

2

-Otras

Herramientas

para

la

Gestión

MATRIZ CAUSA EFECTO (C&E) Su objetivo es relacionar numéricamente las Entradas y Salidas de un proceso y priorizarlas de acuerdo a su relación y desde la perspectiva del cliente. ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLAS (AMEF) Se usa para detectar las fallas potenciales en las que puede incurrir un proceso, producto, servicio, sistema y las relaciona con el efecto que puedan ocasionar en el cliente. Su objetivo principal es proteger al cliente facilitando la documentación para la prevención de fallos.

Términos básicos:      

Modo potencial de falla: Lo que podría salir mal en el proceso Efecto: Daño que causaría el modo potencial de falla en el cliente Severidad: Qué tan grande es el efecto en el cliente Causas potenciales: Lo que ocasiona los modos de falla Ocurrencia: Frecuencia con la que ocurren las causas potenciales Control: Con qué dispositivos, inspecciones o revisiones se cuenta para evitar/detectar las causas o los Modos de Falla antes de que impacte al cliente.  Detección: Qué tan efectivos son los controles  Índice prioritario de Riesgo: Valor teórico que indica la prioridad del riesgo dentro del AMEF y que se obtiene de multiplicar la severidad por la ocurrencia y por la detección. Para construir el AMEF es recomendable que el procedimiento se divida en dos partes, uno la identificación y otro la Valoración. CINCO ESES (5S) Sort: Organización o clasificación Straighten: Orden Scrub: Limpieza Systematize: Autodisciplina Standardize: Estandarización-disciplina y hábito Las 5 S, sirven para:      

mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de desperdicios, eliminar el desorden, falta de limpieza, fugas, contaminación,

   

mejorar la estandarización y la disciplina en su cumplimiento Hacer uso de elementos de control visual Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua Reducir las causas de accidentes e incidentes

Síntomas para aplicar las 5S                      

Desorden: pasillos ocupados, cables sueltos, herramientas amontonadas Estantes repletos de artículos no identificados Falta de instrumentos Ausencia de señales Soluciones tipo “por lo pronto” Suciedad Goteras Bloqueos Objetos en desorden Personas trasladando artículos de un lado para otro Excesivas fallas en los equipos Desinterés en el personal Refacciones, materiales sin identificar Solicitudes de tipo “deme más plazo” Incumplimiento Reclamos excesivos del cliente Accidentes de trabajo Incidentes Reprocesos Transportes y movimientos excesivos Procesos innecesarios Etc

POKA YOKES/ A PRUEBA DE FALLAS

Es un programa, herramienta o dispositivo que se incorporan a los procesos y actividades con el fin de eliminar o reducir al máximo la posibilidad de falla. En ejemplo de Poka Yoke es la lengüeta que impide que una conexión de USB se haga de manera equivocada. Pasos para implementar el Poka Yoke 1. Definir el defecto 2. Identificar los lugares donde 3. Detallar los procedimientos/elementos estándar de la operación donde se producen los defectos 4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares 5. Identificar las condiciones de “bandera roja” o alerta donde se producen los defectos 6. Identificar el tipo de Poka Yoke requerido para eliminar el defecto DMAIC Esta metodología cuenta con 5 fases básicas: -Definir´ Conocer quienes, con los clientes, que esperan, cuales son los medios de comunicación. Selección de proyectos encaminados a satisfacer a los clientes, de acuerdo a la estrategia corporativa. -Medir Conocer como se mide el proceso, verificar si las mediciones son confiables, conocer la capacidad inicial del producto/proceso. -Analizar Verificar la importancia de los factores que afectan el proceso. Filtrar causas potenciales. -Mejorar

Descubrir cuál es la relación entre las variables críticas que afectan al producto/proceso. Identificar las condiciones óptimas de operación. -Controlar Hacer que las ganancias se mantengan. Dar cumplimiento al sistema de calidad. Instalación de controles reales para el proceso. Cierre de proyectos. UNIDAD 3 3.2.3 Norma OHSAS 18001 y la nueva norma ISO 45001: Seguridad y Salud en el Trabajo ICONTEC (2007). NTC OHSAS 18001:2007. Sistemas de gestión en seguridad y Salud Ocupacional. Requisitos. OHSAS 18001: Indica los requisitos para un sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional (S Y SO), para hacer posible que una organización controle sus riesgos de S y SO, y mejore su desempeño. Esta norma OHSAS es aplicable a cualquier organización que desee:    

Establecer un sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional (S y SO) con el fin de eliminar o minimizar los riesgos para el personal y otras partes interesadas que pueden estar expuestas a peligros de S y SO asociados con sus actividades. Implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión en S y SO. Asegurarse de su conformidad con la política en S y SO establecida Demostrar la conformidad con esta norma OHSAS mediante: 1. Una autoevaluación y autodeclaración 2. La búsqueda de confirmación de su conformidad por las partes que tienen interés en la organización, tales como los clientes 3. La búsqueda de confirmación de su autodeclaración por una parte externa a la organización 4. La búsqueda de la certificación/registro de su sistema de gestión en S y SO por una organización externa.

Esta norma OHSAS contiene requisitos que pueden ser auditados objetivamente; sin embargo, no establece requisitos absolutos para desempeño en cuanto a S y SO más allá de los compromisos, en la política de S y SO, de cumplir los requisitos legales aplicables y otros que suscribe la organización. Así dos organizaciones que llevan a cabo operaciones similares, pero tienen un desempeño de S y SO diferente, pueden ambas cumplir sus requisitos. ISO 45001: Este documento especifica requisitos para un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo (SST), y proporciona orientación para su uso, para permitir a las organizaciones proporcionar lugares de trabajo seguros y saludables previniendo las lesiones y el deterioro de la salud relacionados con el trabajo, así como mejorando de manera proactiva su desempeño de la SST. 3.2.4 Definición de los Sistemas Integrados de Gestión: Sistema Integrado de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo Aspectos clave de la integración de sistemas de gestión. España: AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación. La integración de sistemas de gestión es una decisión estratégica cada vez mas asumida entre las organizaciones, que ven en ello una forma de mejora en su gestión. El alcance de un sistema integrado de gestión se define como el conjunto de sistemas de gestión que lo conforman. Es muy habitual asociar los sistemas de calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el trabajo. Una de las definiciones formales que han aparecido en la literatura para Sistema integrado de Gestión se debe a Karapetrovic y Willborn (1998), ellos definen lo siguiente: “Enlazar dos sistemas de forma que resulte la pérdida de independencia de uno o ambos, significa que estos sistemas están integrados”. La caracterización de un sistema integrado de gestión puede realizarse a través del análisis de 3 elementos: -Grado de integración de los procedimientos escritos -Grado de integración de los procesos operativos -Grado de integración de las estructuras organizativas

Estructura documental Uno de los aspectos que posiblemente permita conocer con mayor detalle y profundidad las características de todo sistema de gestión es la relación de procedimientos escritos de que dispone, dado que son los documentos que describen las principales actuaciones previstas en el sistema. El alcance del sistema integrado de gestión viene definido por los sistemas de gestión que incorpora, mientras que el alcance de un procedimiento escrito hace referencia a los sistemas de gestión a los que pertenece la actividad que gestiona.

Mapa de procesos El estudio sobre la implantación y ejecución integradas de los procesos permite conocer el grado de integración operativa. Un mapa de procesos es la representación gráfica y estructurada de las interrelaciones entre los procesos que conforman el sistema de gestión. Así pues, el grado de integración del mismo se puede evaluar a partir del grado de integración de cada uno de los procesos que lo conforman y sus interdependencias; es decir, a través de la observación del comportamiento individual de cada uno de ellos. Procesos y documentos específicos relevantes de cada sistema Calidad:  

fichas de procesos específicas de calidad e instrucciones de trabajo: satisfacción del cliente instrucciones técnicas asociadas a las fichas de procesos

Medio ambiente  

identificación y evaluación de los aspectos ambientales instrucciones técnicas asociadas a las fichas de procesos

Prevención de riesgos     

Identificación y evaluación de riesgos laborales Fichas puestos y equipos de trabajo Instrucciones técnicas asociadas a las fichas de procesos Gestión de EPls Vigilancia de la salud

3.3.4 Planes de Mejora Continua para la Gestión de Calidad Programa del mejoramiento continuo. En Calidad y servicio: conceptos y herramientas. La calidad y el servicio que hoy en día de ofrecen han crecido con el desarrollo de las sociedades. No existe calidad sin servicio, ni servicio sin calidad, son dimensiones que siempre han estado presentes de manera articulada, para el beneficio y satisfacción de las necesidades demandadas por el hombre. La calidad fue adoptada en muchas organizaciones colombianas, a partir del éxito que inicialmente este proceso obtuvo en Japón y Estados Unidos, definido como un proceso exitoso para aquellas empresas que lo implantaron, tomando la cultura y los elementos que corresponden a su país. El sector servicios es tan importante que en muchos países es el que más aporta PIB (producto interno bruto), ocupando laboralmente a millones de personas. Pero el “servicio”, como parte del binomio calidad-servicio del que se habló anteriormente, ha de estar presente en todas las organizaciones, porque sin él es imposible satisfacer las necesidades humanas.

Pecados del servicio 

Carecer de una estrategia de servicio diferenciada



No tener un plan definido



No conocer al cliente



No tratar bien al cliente interno



Despreciar la línea de frente



Disociar el clima organizacional



No tener canales de comunicación claros



No estandarizar y controlar los procesos



No tener actitud para el cambio



Pensar que por no poseer los pecados anteriores todo va a salir muy bien

Elementos a tener en cuenta para una auditoria del servicio

1. Conocimiento claro de los clientes objetivo o segmento de cliente, que dentro del proceso de calidad del servicio se encuentra en los elementos básicos. 2. Identificación clara de los procesos, objeto de la auditoria. Se debe iniciar con los procesos críticos 3. Elaboración de los ciclos del servicio con sus mapas y diagramas T 4. Definición de una metodología para los índices de satisfacción focalizados en los recursos, en las actividades y en el producto final de cada proceso 5. Introducción de la auditoria como una estrategia permanente para de esa forma poder establecer la libreta de calificaciones 6. Retroalimentación con los resultados de la auditoria, con el fin de que estas se conviertan en elemento de mejora continua, logrando el compromiso del personal de contacto para poder desempeñarse bien frente al cliente.

7. Obtención del compromiso de todos y cada uno de los integrantes del equipo de trabajo, para alcanzar los objetivos de calidad en el servicio.

Indicadores de gestión Es la relación entre las variables cuantitativas o cualitativa, que llevan a observar situaciones y tendencias de cambio que se producen en el objeto o en el fenómeno observado, en los atributos del producto en proceso, en el producto o servicio en sí, respecto a las metas esperadas, son un medio no un fin. Nombre

del

Naila Solanyi Henao Pineda

Estudiante

Referencias

Unidad 1 1.1.4 Enfoque al cliente

Bibliográficas

Gonzalés, A. (2009). La relación con el cliente: un activo a materializar. España: Ediciones Deusto. Recuperado

de

http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=1&docID=10063074&tm=1469839286 240

ICONTEC. (2015). Principios de la gestión de la calidad. En NTC ISO 9000:Sistemas de Gestión de Calidad –

Fundamentos

y

vocabulario.

(pp.

i-ii).

dehttp://repository.unad.edu.co/handle/10596/8186

Colombia:

ICONTEC

Internacional.

Recuperado

Royero, J. (2009). Modelo integrado de control de gestión (MICG). Argentina: El Cid Editor|apuntes. Recuperado dehttp://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=16&docID=10316851&tm=1469843 915946

Unidad 2 2.1.1 Introducción a la Metrología

Escamilla, E. (2014). Metrología y sus aplicaciones. México: Larousse - Grupo Editorial. Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=92&docID=11013591&tm=147150399 9124

Unidad 3 3.1.1 Fundamentos Teóricos del Costo de Calidad

Roteta, J. (2010). Fundamentos Teóricos. En Cálculo de los costos no calidad. (p.p 1-23). Cuba: B - Sucursal Extrahotelera

Palmares

Centro.

Recuperado

de

http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=1&docID=10576983&tm=1471485875 393

Unidad 1

Síntesis de las Referencias

LA RELACION CON EL CLIENTE

Bibliográficas Seleccionadas

El capital en clientes está formado por dos elementos esenciales: el capital en marca y el capital en relaciones. el capital en clientes es la nueva medicación para valorar la compatibilidad a largo plazo entre empresa y sus clientes, y el crecimiento rentable esta relación va a proporcionar previsiblemente a la empresa. “DE FUERA A DENTRO”: LA EMPRESA IMPULSADA POR EL CLIENTE El objetivo consiste en crear una perspectiva de principio a fin de los clientes valiosos que trascienda los silos funcionales y departamentales, y ofrezca una imagen completa y coherente de todas las relaciones que tiene la empresa con cada cliente.

Por tanto, la clave consiste en ofrecer un servicio de calidad y unas relaciones personalizadas, independientemente del canal elegido por el cliente. En el nuevo mundo impulsado por el cliente, una de las fuentes de “capital” más valiosa y escasa no es la que proporciona capital financiero o estructural, sino la que capital humano. El capital humano es el de los activos humanos de una empresa valorado según la competencia de empleados, su motivación y su satisfacción.

Para efectuar un cambio importante que le acerque a la cultura impulsada por el cliente, una empresa tiene que atraer al talento adecuado, que sea compatible con sus valores, y, después, debe asegurarse de que esos trabajadores reciben la formación apropiada para trabajar aplicando esos valores.

PRINCIPIOS DE LA GESTION DE CALIDAD

MODELO INTEGRADO DE CONTROL DE GESTION

El modelo integrado de control de gestión es un conjunto de procesos que parten de las principales áreas claves dentro del sistema organizacional, esto con el fin de diseñar indicadores y estándares basados en los planes y programas estratégicos intentados por la organización.

El MICG es un mecanismo de medición de los intentos estratégicos por lograr con efectividad los objetivos organizacionales.

Premisas básicas del modelo  Integralidad  Excepción  Eficiencia  Flexibilidad  Perfectibilidad  Responsabilidad social

El modelo integral de control de gestión se estructura de acuerdo con los siguientes procesos o fases: Planeación del sistema a controlar.

Identificación de áreas claves, variables y procesos críticos. Diseño del sistema de indicadores. Diseño de o de los instrumentos de control. Diseño de la presentación de la información. Implantación del sistema de control

Unidad 2

INTRODUCCIÓN A LA METROLOGÍA.

La metrología es la ciencia de la medición, comprendiendo las determinaciones experimentales y teóricas a cualquier nivel de incertidumbre en cualquier campo de la ciencia y la tecnología.

El uso de tolerancias geométricas permite, pues, un funcionamiento satisfactorio y la intercambiabilidad, aunque las piezas sean fabricadas en talleres diferentes y por distintos equipos y operarios. Se denomina tolerancia dimensional a la anchura del intervalo de medidas permitido para una determinada dimensión. En metrología dimensional, las tolerancias se aplican a dimensiones de posición (donde) y de forma (qué tan grande).

Tipos de Metrología 

Metrología Eléctrica



Metrología física



Metrología Mecánica



Metrología de Materiales

TIPOS DE CARACTERÍSTICAS GEOMÉTRICAS.

Existen cinco tipos de características geométricas: Tolerancia de forma, de orientación, de perfil, de control y de posición.

TOLERANCIAS

Las tolerancias de forma, orientación, perfil y control establecen la cantidad permitida que una superficie o característica puede variar de la forma deseada implícita en el dibujo. Las expresiones de tolerancia de forma y orientación se refieren a planicidad, rectitud, circularidad, cilindricidad, paralelismo, perpendicularidad y angularidad.

Las tolerancias de ubicación establecen la cantidad permitida en la ubicación especificada de una característica que puede variar en relación con otra característica o dato. Estas tolerancias se refieren a las siguientes características geométricas: posición, simetría y concentricidad.

En este capítulo presentamos la relación entre diseño de ingeniería, producto e inspección de partes; se define el concepto de tolerancia y se hace hincapié en la aplicación adecuada de los diferentes tipos de tolerancias para asegurar la más económica y efectiva producción de partes.

Unidad 3

El análisis de los Costos de calidad permite aplicar técnicas de mejora a los productos y procesos. Esta vinculación entre los costos y las herramientas de mejora es lo que garantiza, en última instancia, el éxito de los programas de control de los Costos de Calidad.

Los principios de la gestión económica de la calidad en las organizaciones suministradoras se dividen por estos efectos en Lucrativas – No Lucrativas

Las lucrativas tiene como principal objetivo, obtener ganancia y las no lucrativas aumentar valor.

VENTAJAS DEL CÁLCULO DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD.  Proporciona una entidad manejable.  Proporciona una visión única de la calidad.

 Proporciona un medio para medir los cambios.  Proporciona un sistema de prioridades para los problemas.  Asegura que los objetivos de la calidad estén junto con los fines y objetivos.  Proporciona la manera de distribuir correctamente el costo de la calidad para obtener máximos beneficios.  Induce la calidad en la sala de consejo.  Mejora el uso eficaz de los recursos.  Aporta un nuevo enfoque para hacer bien el trabajo todas las veces.  Ayuda a establecer nuevos procesos.  Proporciona una medida de las mejoras realizadas.  La reducción de los costos de la calidad es una de las mejores maneras de incrementar los beneficios de una organización.

Nombre del

Wilman German Rios Forero

Estudiante

Referencias Bibliográficas

UNIDAD 1: CONCEPTOS, FILOSOFÍAS, GESTIÓN POR PROCESOS Y SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD 1.1.1. Evolución Histórica del Concepto de Calidad Vargas, Q., Aldana, D. (2011). Marco Historico. En Calidad y servicio: conceptos y herramientas. (pp. 1 - 22). Colombia: Ecoe Ediciones. Recuperado de: http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=1&docID=10552805&tm=1469835427 427

1.1 DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 1.3.3. Manual de Procedimientos ICONTEC (2015). NTC ISO 9001:2015. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. Colombia: ICONTEC Internacional. Recuperado de: http://repository.unad.edu.co/handle/10596/8186 UNIDAD 2: TÉCNICAS ESTADÍSTICAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD 2.1.2 Hojas y Listas de Verificación Gutierrez, H. (2013). Capitulo 6: Herramientas baicas para Seis Sigma. En Control estadístico de la calidad y Seis Sigma. (pp. 142-146). Mexico: MCGrawHill. Recuperado de: http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2053/?il=280 2.2 CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS 2.2.4 Gráficos de Control (X,s) Gutierrez, H. (2013). Capitulo 7: Carta de Control para atributos. En Control estadístico de la calidad y Seis Sigma. (pp. 185-192). Mexico: MCGrawHill. Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2053/?il=280 3. UNIDAD 3: COSTOS DE LA CALIDAD, SISTEMAS INTEGRADO DE GESTIÓN Y ESTRATEGIAS DE MEJORA CONTINUA 3.3.4 PLANES DE MEJORA CONTINUA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 3.3.3 Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) o PDCA o Demming Cuatrecasas, A. L. (2012). El Ciclo Deming y el Cilclo PDCA. En Gestión de la calidad total. (p.p 590-591). España: Ediciones Díaz de Santos. Recuperado de: http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/re ader.act Síntesis

de

Referencias

las UNIDAD 1: CONCEPTOS, FILOSOFÍAS, GESTIÓN POR PROCESOS Y SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD Si empezamos por la raíz etimológica de la palabra calidad, esta tiene sus inicios en el término griego Kalos, que significa "lo bueno, lo apto" y también en la palabra latina qualitatem, que significa "cualidad" o "propiedad".

Bibliográficas Seleccionadas

En este sentido, calidad es una palabra de naturaleza subjetiva, una apreciación que cada individuo define según sus expectativas y experiencias, es un adjetivo que califica alguna acción, materia o individuo. La calidad constituye el conjunto de cualidades que representan a una persona o cosa; es un juicio de valor subjetivo que describe cualidades intrínsecas de un elemento; aunque suele decirse que es un concepto moderno, el hombre siempre ha tenido un concepto intuitivo de la calidad en razón de la búsqueda y el afán de perfeccionamiento como constantes del hombre a través de la historia. La primera definición del concepto de Calidad Total, tal cual hoy lo conocemos, fue desarrolla por el Dr. Armand Feigenbaun y publicada en una revista técnica de la época en el año 1957. Puede decirse que la Gestión de la Calidad es consustancial a la actividad de la empresa. No obstante, durante muchos años se desarrolló con criterios y aplicaciones dispares y su práctica fue ocasional e intuitiva. Es a partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a la Gestión de la Calidad el carácter de función específica y a hacerla aparecer de norma explícita en los organigramas de las Compañías. Tomando ese momento como punto de partida para el análisis y resumiendo al máximo sus conclusiones, podemos distinguir tres etapas diferentes y sucesivas que enunciaremos así:

   

El Control de Calidad. El Aseguramiento de la Calidad. La Calidad Total. Calidad y su importancia

Es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados, es un conjunto de propiedades inherente a un objeto que le confiere capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explicitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad de este para satisfacer sus necesidades. La importancia de implementar un sistema de gestión de la calidad radica en el hecho de que sirve de plataforma para desarrollar al interior de la organización, una serie de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las características del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente.

La calidad se ha visto como la capacidad para identificar las necesidades y expectativas de los clientes y demás partes interesadas para satisfacerlas, cumpliendo los requerimientos del producto o servicio ofrecido, esto adquiere cada vez más importancia en la gestión de las empresas de ahí que los gerentes reconozcan que se pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante el desarrollo de sistemas de gestión de calidad. La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad ineludible para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestión de la calidad basados en las normas ISO 9001, que reflejan el consenso internacional en este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones se han decidido a tomar el camino de documentarlo e implementarlo. La “Gestión de la Calidad” es el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad. Los grandes “compradores” se dieron cuenta que para garantizar que sus proveedores les enviaran los productos cumpliendo sus especificaciones, era necesario que organizaran y documentaran todos aquellos aspectos de su organización que pudieran influir en la calidad del producto que les suministraban. Todo ello debía estar sistematizado y documentado, y por ello empezaron a obligar a sus proveedores a garantizar la calidad. Un sistema de gestión de calidad (certificado o no), debe estar documentado con un manual de calidad y con procedimientos e instrucciones técnicas y debe revisarse su cumplimiento a través de auditorías. Debe contemplar todos aquellos aspectos que tengan incidencia en la calidad final del producto o servicio que presta la organización. A continuación, se detallan los principios de la gestión de la calidad: Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben entender sus necesidades actuales y futuras, cumplir con los requerimientos del cliente y tratar de, no solo alcanzar, sino exceder sus expectativas. Liderazgo: Los líderes crean el ambiente en el cual las personas pueden involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Implicación de todo el personal: Las personas, a todos los niveles, son la esencia de una organización y su total implicación permite que utilicen sus habilidades en beneficio de esta.

Enfoque de proceso: Un resultado deseado se logra más eficientemente cuando los recursos relacionados y las actividades se manejan como un proceso. Enfoque de sistema a la gestión: Identificando, entendiendo y manejando un sistema como procesos interrelacionados para lograr un objetivo dado, se contribuye a la efectividad y eficiencia de la organización. Mejora continua: La mejora continua debe ser un objetivo permanente de la organización. Enfoque basado en hechos, para la toma de decisiones: Las decisiones efectivas se basan en un análisis lógico e intuitivo de datos e información. Relación de mutuo beneficio con proveedores: La habilidad de la organización y sus proveedores de crear valor se incrementa por la relación de mutuo beneficio, en él se trata al proveedor como un socio más de la organización. En los últimos años han gozado de gran popularidad las normas de “Aseguramiento de la Calidad” de la serie ISO 9000, y que actualmente han pasado a denominarse “Gestión de la Calidad” con una norma certificable: la norma ISO 9001:2000. Gestión por procesos: La gestión de procesos o gestión basada en procesos es uno de los 8 principios de la gestión de la calidad. Su importancia radica en que los resultados se alcanzan con más eficiencia cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. La gestión basada en procesos fue uno de los grandes aportes de la gestión de la calidad cuando nació como evolución del aseguramiento de la calidad. En general, cualquier organización tiene establecida una gestión funcional, esto es, se trabaja en departamentos con una definición clara de la jerarquía y se concentra la atención en el resultado de las actividades de cada persona o cada departamento. Al adoptar un enfoque de gestión por procesos, no se elimina la estructura de departamentos de la organización, pero se concentra la atención en el resultado de cada proceso y en la manera en que éstos aportan valor al cliente. Gestionar sus actividades con un enfoque basado en procesos proporciona a las organizaciones múltiples ventajas:

    

1.1.

Facilita la orientación al cliente Mejora la eficacia y la eficiencia de las actividades Ayuda a estructurar las actividades de la organización Permite mejorar el seguimiento y el control de los resultados obtenidos Facilita la planificación, el establecimiento de objetivos de mejora y la consecución de estos

DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

1.3.3 Manual de procedimientos ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de normalización electrotécnica. Generalidades La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una organización que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible. Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de gestión de la calidad basado en esta Norma Internacional son:  

la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables. facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente.

 

abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos. la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados.

Esta Norma Internacional puede ser utilizada por partes internas y externas. No es la intención de esta Norma Internacional presuponer la necesidad de: — uniformidad en la estructura de los distintos sistemas de gestión de la calidad; — alineación de la documentación a la estructura de los capítulos de esta Norma Internacional; — utilización de la terminología específica de esta Norma Internacional dentro de la organización. Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma Internacional son complementarios a los requisitos para los productos y servicios. Esta Norma Internacional emplea el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos. El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus interacciones. El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuenten con recursos y se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en consecuencia. El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resultados planificados, para poner en marcha controles preventivos para minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las oportunidades a medida que surjan. El cumplimiento permanente de los requisitos y la consideración constante de las necesidades y expectativas representa un desafío para las organizaciones en un entorno cada vez más dinámico y complejo. Para lograr estos objetivos, la organización podría considerar necesario adoptar diversas formas de mejora además de la corrección y la mejora continua, tales como el cambio abrupto, la innovación y la reorganización. Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:



Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos y las oportunidades.



Hacer: implementar lo planificado.



Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre los resultados.



Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.

Pensamiento basado en riesgos El pensamiento basado en riesgos es esencial para lograr un sistema de gestión de la calidad eficaz. El concepto de pensamiento basado en riesgos ha estado implícito en ediciones anteriores de esta Norma Internacional, incluyendo, por ejemplo, llevar a cabo acciones preventivas para eliminar no conformidades potenciales, analizar cualquier no conformidad que ocurra, y tomar acciones que sean apropiadas para los efectos de la no conformidad para prevenir su recurrencia. Para ser conforme con los requisitos de esta Norma Internacional, una organización necesita planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar tanto los riesgos como las oportunidades establece una base para aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos negativos. Las oportunidades pueden surgir como resultado de una situación favorable para lograr un resultado previsto, por ejemplo, un conjunto de circunstancias que permita a la organización atraer clientes, desarrollar nuevos productos y servicios, reducir los residuos o mejorar la productividad. Las acciones para abordar las oportunidades también pueden incluir la consideración de los riesgos asociados. El riesgo es el efecto de la incertidumbre y dicha incertidumbre puede tener efectos positivos o negativos. Una desviación positiva que surge de un riesgo puede proporcionar una oportunidad, pero no todos los efectos positivos del riesgo tienen como resultado oportunidades. Relación con otras normas de sistemas de gestión

Esta Norma Internacional aplica el marco de referencia desarrollado por ISO para mejorar el alineamiento entre sus Normas Internacionales para sistemas de gestión Esta Norma Internacional permite a una organización utilizar el enfoque a procesos, en conjunto con el ciclo PHVA y el pensamiento basado en riesgos, para alinear o integrar su sistema de gestión de la calidad con los requisitos de otras normas de sistemas de gestión. Esta Norma Internacional se relaciona con la Norma ISO 9000 y la Norma ISO 9004 como sigue: 

ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad: Fundamentos y vocabulario, proporciona una referencia esencial para la comprensión e implementación adecuadas de esta Norma Internacional.



ISO 9004 Gestión para el éxito sostenido de una organización: Enfoque de gestión de la calidad, proporciona orientación para las organizaciones que elijan ir más allá de los requisitos de esta Norma Internacional.

Objeto y campo de aplicación Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad cuando una organización:  

necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.

Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones, sin importar su tipo o tamaño, o los productos y servicios suministrados.

UNIDAD 2: TÉCNICAS ESTADÍSTICAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD La hoja de verificación, también llamada hoja de chequeo, planilla de inspección y hoja de control, es un formato generalmente impreso utilizado para recolectar datos por medio de la observación de una situación o proceso específico. Es una de las siete herramientas de calidad y hoy en Ingenio Empresa vamos a ver qué es y cómo se elabora para la gestión del negocio. Una hoja de verificación o de chequeo es una herramienta impresa a modo de formato, utilizada para recoger y compilar de forma estructurada datos asociados a un proceso o situación particular definida. Los datos reunidos representan una entrada para el uso de otras herramientas de control de calidad como el diagrama de Pareto o dispersión. En este sentido, la hoja de verificación es una herramienta genérica utilizada para multitud de propósitos que van más allá de la calidad. ¿Cuál es la función de una hoja de verificación? Un personaje icono en el campo de la calidad se hizo antes la misma pregunta. La función de una hoja de verificación varía de acuerdo al tipo de hoja. Esto es lo que dice Kaoru Ishikawa:

   

Para cuantificar los defectos por producto Para cuantificar defectos por localización Para cuantificar defectos por causa (maquina o trabajador) Para realizar un seguimiento a las actividades de un proceso (lista de verificación)

Así pues, la hoja de chequeo es una puerta de entrada para otras herramientas de control de calidad. Sin datos, no habrá solución, de ahí su importancia. Diagrama Causa Efecto de Ishikawa Conocido también como diagrama de “espina de pescado”, ideado por Kaoru Ishikawa, fue aplicado por primera vez (en todos sus procesos) por la Kawasaki Iron Fukiai Works, en 1952. De las siete herramientas básicas de la

calidad, es la única de naturaleza no estadística. En su base está la idea de que un problema puede estar provocado por numerosas causas, contrarrestando la tendencia a considerar una sola de ellas. 

Definir el efecto o resultado a analizar: Esta definición debe estar hecha en términos operativos, lo suficientemente específicos para que no existan dudas sobre qué se pretende, de modo que el efecto estudiado sea comprendido por los miembros del equipo.



Situar el efecto o característica a examinar en el lado derecho de lo que será el diagrama: En éste debe aparecer, al menos, una breve descripción del efecto.

 

Trazar una línea hacia la izquierda, partiendo del recuadro. Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto: Éstas serán las ramas principales del diagrama causa efecto de Ishikawa y constituirán las categorías bajo las cuales se relacionarán otras posibles causas.

Las categorías habitualmente empleadas son:     

Maquinaria, Materiales, Métodos y Personal. Personas, Políticas, Procedimientos y Planta. Medio. Categoría potencialmente utilizable y que se refiere al entorno en que se sitúa el problema. Situar cada una de las categorías principales de causas en sendos recuadros conectados con la línea central. Identificar, para cada rama principal, otros factores específicos que puedan ser causan del efecto.

Estos factores formarán las ramas de segundo nivel. A su vez, éstas podrán expandirse en otras de tercer nivel, y así sucesivamente. Para esta expansión recurrente, se emplean series de preguntas iniciadas con: ¿Por qué? Asimismo, para desplegar las ramas y sus distintos niveles, puede utilizarse el método de la tormenta de ideas.   

Verificar la inclusión de factores. Será preciso revisar el diagrama para asegurar que se han incluido todos los factores causales posibles. Analizar el diagrama.

Finalmente, el análisis debe ayudar a identificar las causas reales. Un diagrama causa efecto de Ishikawa identifica únicamente causas potenciales. Por tanto, será preciso llevar a cabo una toma de datos posterior, y su pertinente análisis, para llegar a conclusiones sólidas sobre las causas principales del efecto. En esta fase posterior, el diagrama de Pareto puede ser utilizado como valiosa herramienta.

2.2 CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS 2.2.4 Gráficos de Control (X, s) Una de las herramientas de análisis y solución de problemas es la gráfica de control. Es un diagrama que muestra los valores producto de la medición de una característica de calidad, ubicados en una serie cronológica. En él establecemos una línea central o valor nominal, que suele ser el objetivo del proceso o el promedio histórico, junto a uno o más límites de control, tanto superior como inferior, usados para determinar cuándo es necesario analizar una eventualidad. Términos relacionados: 



  

Causa asignable: Si consigues hallar una causa concreta o que ocasiona una variación excesiva y obedece a una situación específica, hablamos de causa asignable. Es el tipo de causa que debemos corregir. Por ejemplo, la deficiente capacitación del trabajador o la falta de ajuste de una máquina. Causa aleatoria: Cuando no consigues hallar una explicación concreta a una variación, o si la variación fue ocasionada por un evento sin importancia que no se volverá a repetir, hablamos de causa aleatoria. También se le suelen llamar variaciones naturales o causas naturales. Es el tipo de causa que está presente en la vida misma, fortuita. Ejemplos son la curva de aprendizaje del trabajador y el cierre inesperado del software. Límite superior de control: Es el valor más grande aceptado en el proceso. En español LSC, en inglés UCL (Upper control limit). Límite inferior de control: El opuesto al superior, es decir, el valor más pequeño. LIC en español, LCL en inglés (Lower control limit). Límite central de control: Con siglas LCC, es la línea central del gráfico. Entre más cerca están los puntos a la línea, más estable es el proceso.

¿Para qué sirve un diagrama de control entonces? 





Análisis de proceso: Puede que nunca se haya hecho un control estadístico de proceso. Un análisis con gráfico de control donde estableces los límites de control te permitirá analizar ese proceso y determinar qué es lo normal en él, cuando algo no está bien, o si ha mejorado o empeorado a través del tiempo. Un proceso analizado con esta herramienta es un proceso controlado, que es precisamente el segundo beneficio. Control de proceso: Conoces el comportamiento del proceso. ¿Es estable?, ¿se mantiene? ¿qué tan frecuente se sale de control? Esto te permite intervenir sobre el proceso para mejorarlo. Este, a continuación, es el tercer beneficio. Mejoramiento del proceso: No basta analizar y controlar un proceso. Es necesario mejorarlo. Con el diagrama de Shewhart identificamos dónde se generaron las fallas y tenemos datos de entrada para hacer análisis de causas en aras de plantear soluciones a las fallas.

3. UNIDAD 3: COSTOS DE LA CALIDAD, SISTEMAS INTEGRADO DE GESTIÓN Y ESTRATEGIAS DE MEJORA CONTINUA 3.3.4 PLANES DE MEJORA CONTINUA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 3.3.3 Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) o PDCA En la actualidad, las empresas tienen que enfrentarse a un nivel tan alto de competencia que para poder crecer y desarrollarse, y a veces incluso para lograr su propia supervivencia, han de mejorar continuamente, evolucionar y renovarse de forma fluida y constante. El ciclo PHVA de mejora continua es una herramienta de gestión presentada en los años 50 por el estadístico estadounidense Edward Deming. Tras varias décadas de uso, este sistema o método de gestión de calidad se encuentra plenamente vigente (ha sido adoptado recientemente por la familia de normas ISO) por su comprobada eficacia para: reducir costos, optimizar la productividad, ganar cuota de mercado e incrementar la rentabilidad de las organizaciones. Logrando, además, el mantenimiento de todos estos beneficios de una manera continua, progresiva y constante. Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar

El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue: 

Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos y las oportunidades.



Hacer: implementar lo planificado.



Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre los resultados.



Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.

Ventajas y desventajas del ciclo PHVA:     

Nombre del Estudiante

Por lo general, se consiguen mejoras en el corto plazo y resultados visibles. Se reducen los costos de fabricación de productos y prestación de servicios. Es un sistema que favorece una cuestión hoy en día vital para todas las empresas: incrementar la productividad y enfocar a la organización hacia la competitividad. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. Permite detectar y eliminar procesos repetitivos.

Yeisson Alexander Castañeda Preciado Unidad 1 - Conceptos, filosofías, gestión por procesos y sistemas de gestión de calidad

Referencias Bibliográficas

1.1.3 Gurús de la calidad y sus filosofías

González, G. C. (2009). Filosofías. En Calidad total. (pp. 54-61). México: McGraw-Hill Interamericana. Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=72&docID=10433815&tm=14698 38621975 Unidad 2 - Técnicas estadísticas para el control de calidad 2.2.2 Control Estadístico de Procesos (Procesos bajo Control Estadístico) Gutiérrez, H. (2013). Capítulo 7: Carta de Control para atributos. En Control estadístico de la calidad y Seis Sigma. (pp. 173-178). México: MCGrawHill. Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2053/?il=28 2.2.3 Gráficos de Control (X,R) Gutiérrez, H. (2013). Capítulo 7: Carta de Control para atributos. En Control estadístico de la calidad y Seis Sigma. (pp. 178-185). México: MCGrawHill. Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2053/?il=280

Unidad 3 - Costos de la calidad, sistema integrado de gestión y estrategias de mejora continua 3.3.2 Benchmarking y Reingeniería de Procesos Cuatrecasas, A. L. (2012). Benchmarking y Reingeniería. En Gestión de la calidad total. (pp. 599-601) España: Ediciones Díaz de Santos. Recuperado de: http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=27&docID=11046790&tm=147009 8774772 3.1.2 Costos Administrativos de la Mala Calidad y Costos Indirecto de la Mala Calidad

Harrington, H. J. (2007). El coste de la mala calidad. España: Ediciones Díaz de Santos. Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=1&docID=10189864&tm=1471486 073754 Unidad 1 - Conceptos, filosofías, gestión por procesos y sistemas de gestión de calidad Síntesis de las Referencias Bibliográficas Seleccionadas

1.1.3 Gurús de la calidad y sus filosofías: 

Kaoru Ishikawa: Dentro de su filosofía incluye una revolución conceptual, que se refleja dentro de la modalidad japonesa: 1. Primero la calidad: no las utilidades a corto plazo 2. Orientación hacia el consumidor, no hacia el productor. 3. Derribar la barrera del seleccionalismo. 4. Utilización de los métodos estadísticos. 5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa. 6. Administración interfuncional. La modalidad japonesa, se enfoca en que la calidad empieza en la educación y termina en la educación, observemos los 7 puntos del propósito común: 1. Mejorar la salud y el carácter de la empresa. 2. Combinar los esfuerzos de todos los empleados para lograr la participación de todos. 3. Establecer el sistema de garantía de calidad y ganar confianza en los clientes consumidores. 4. Alcanzar la mejor calidad del mundo y desarrollar nuevos productos. 5. Establecer el sistema administrativo que asegure las utilidades en momento de crecimiento lento. 6. Mostrar respeto por la humanidad, cuidar los recursos humanos, considerar la felicidad de los empleados, tener lugares de trabajo agradables. 7. Utilización de las técnicas de control de calidad.



Walter Edwards Deming: Considerado por muchos como el maestro de los gurús, y como un tesoro para Estado Unidos, Deming hace citas con más de dos años de anticipación, llegando a cobrar los 10.000 dólares por sus honorarios. Él ha ido mucho más lejos de los métodos estadísticos que el mismo propuso, y que aún permanecen siendo parte del núcleo de la practica estadística. Deming, muestra a los fabricantes como medir las variaciones en un proceso de producción para encontrar las cusas de la baja calidad, para luego, reducir gradualmente esas variaciones. Como un ejemplo, está la compañía Ford, quienes han dado las más grandes zancadas de calidad en el ramo automotriz, gracias a los métodos de Deming. Pero hoy por hoy, Deming se centra en su filosofía administrativa, predicando los 14 puntos de la administración, dentro de los que esta “quitarse el miedo”. 

Joseph M. Juran: Enseño un sistema de administración dirigido a colocar una planta o corporación en una trayectoria de mejoramiento de calidad que le permita avanzar año tras año, primeramente, la empresa formula objetivos anuales específicos y ama un equipo de trabajo para alcanzarlos, luego ataca un proyecto después otro. Empresas como Motorola, Texas Instruments, Du Pont, entre otras, se han hecho a los servicios de Juran, que van desde 8000 dólares al día, y ofrece paquetes de seminarios desde 695 dólares. Con el dinero obtenido de sus prácticas, Juran establece el Juran Institute, Inc. En Wilton, lugar en donde da sus conferencias y seminarios, producir las videocintas que le da a sus clientes.



Philip B. Crosby: Expresidente y director de calidad de ITT, parece ser el de mayor éxito comercial entre todos los gurús, con su compañía Philip Crosby & Assoc, que ha tenido más de 35.000 ejecutivos en su colegio de calidad ubicado en Winter Park, Florida. Y que tiene alrededor de 9 institutos o franquicias en Estados Unidos, Europa, México y Japón. El primer libro de Crosby, la calidad no cuesta, se vendió casi 1 millón de ejemplares; Crosby parece tener todo, excepto el respeto de sus competidores, pues estos coinciden de que es un ponente excepcional y un gran motivador, pero que carece de sustancia en la enseñanza de los métodos para lograr calidad. Juran y Deming le critican a Crosby que exhorte a un trabajador a entregar un producto perfecto, cuando la gran mayoría de imperfecciones se debe a la pobreza del sistema de manufactura.



Armand V. Feigenbaum: Un serio y pragmático ingeniero, fue el jefe principal de las operaciones de manufactura y calidad a nivel mundial en General Electric, posteriormente estableció su compañía General Systems Company, Inc. Es tan controversial que los administradores no especializados en calidad lo desconocen, a diferencia de los otros gurús, los mensajes de Feigenbaum no son muy inspiradores. Escribió un libro llamado “Control total de calidad”, que los profesionales de calidad lo califican como un texto esencial, su teoría de control de calidad apunta hacia la administración para que os mismos métodos de estadística e ingeniería aplicados a la producción puedan ser utilizados por la compañía, en diferentes áreas.

Unidad 2 - Técnicas estadísticas para el control de calidad 2.2.2 Control Estadístico de Procesos (Procesos bajo Control Estadístico) Control y reducción de la variabilidad: Causas de variación: 1. Comunes, 2. Especiales Cartas de control: 1. X-R, 2. X-S, 3. Individuales, 4. Precontrol Interpretación de cartas: 1. Patrones especiales, 2. Pruebas, 3. Índice de inestabilidad St. 

Causas comunes y espaciales de variación: Todos los procesos siempre tienen una variación, ya que en él intervienen diferentes factores sinterizados a través de las 6M: Materiales, Maquinaria, Medición, Mano de obra, Métodos y Medio ambiente. Todas las M aportan variación a las variables de salida de proceso, en forma natural o inherente, pero además aportan variaciones especiales o fuera de lo común, ya que, las 6 M son susceptibles de cambios, ajustes, desgastes errores, fallas, etc.

Variaciones Comunes: o por azar, es aquella que permanece día a día, lote a lote y es aportada de forma natural por las 6M. Cuando un proceso trabaja solo con causas comunes, se le dice que está en un control estadístico o es estable. Variaciones Especiales: o atribuibles, se deben a las situaciones o circunstancias especiales que no están de forma permanente en el proceso, por ejemplo, una falla por el mal manejo de una pieza. 

Cartas de control: Tienen como objetivo observar y analizar el comportamiento de un proceso a través del tiempo. Así, es posible distinguir entre variaciones comunes y especiales, lo que ayudara a caracterizar el funcionamiento del proceso y a decidir las mejores acciones de control y de mejora. Límites de control: Se debe tener claro que los límites de una carta de control no son las especificaciones, tolerancias o deseos para el proceso. Estas se calculan a partir de la variación del estadístico o de los datos que se representan en la carta. Es decir, que la clave está en establecer los límites para cubrir cierto porcentaje de la variación natural, pero se debe tener en cuenta que, si el porcentaje es demasiado alto, los limites será muy amplios y será más difícil detectar los cambios del proceso. Tipos de cartas de control: Existen 2 tipos: orara variables y para atributos. Cartas de control para variables: Se aplican a características de calidad de naturaleza continua, ejemplo: peso, volumen, ángulo, voltaje, etc. Las cartas para variables más usadas son:

Cartas de control para atributos: Se conocen como diagramas que se aplican al monitoreo de características de calidad del tipo, paso o no pasa, o en donde se cuenta el número de no conformidades que tienen los productos analizados. Tales cartas de control para atributos son:

2.2.3 Gráficos de Control (X,R) Para esos procesos industriales considerados de tipo masivo, en donde realizan miles de operaciones por día, mientras que otros efectúan varias decenas o centenas, y si a esto se agrega las variables de salida de interés son de tipo continuo, entonces se dice que es un campo ideal para aplicar las cartas de control X-R. Las cartas de control X-R, cada determinado tiempo o cantidad de piezas, toman un número pequeño de piezas o subgrupo, a las que se le medirá una o más características de calidad, con estas mediciones de cada subgrupo se calcula la media y el rango, de modo que cada periodo de tiempo se tendrá una media y rango muestral que aportará información sobre la tendencia central y la variabilidad del proceso. Con las cartas X, se analiza la variación entre las medidas de los subgrupos, y con las cartas R, se analiza la variación entre rangos de los subgrupos, esto permite detectar cambios en la amplitud o magnitud de la variación del proceso. Límites de control de la carta X: Los valores que se calculan a partir de la media y la variación del estadístico grafico en la carta, de tal forma que el mismo caiga entre ellos con una alta probabilidad (99,73%) y logrando que el proceso permanezca sin cambios o alteraciones importantes. Dada la siguiente formula, se puede lograr estimar los límites:

Donde X, es la media de las medias de los subgrupos, o, es la variación estándar del proceso. Por lo general en un estudio no se conoce o, este lo podemos hallar por la siguiente formula:

Los límites de una carta control X, inicialmente se obtiene así:

Cuando ya se conoce la media y la desviación estándar del proceso, entonces los limites estab dados por:

Límites de control de la carta R: Con esta carta se logran detectar cambios en la amplitud o magnitud del proceso, y sus límites de determinan a partir de la media y la desviación estándar de los rangos de los subgrupos. Los limites se obtienen con la expresión: . Donde U, es la media de las medias de los rangos, O, es la desviación estándar de los rangos. Por lo general en un estudio no se conoce o, este lo podemos hallar por la siguiente formula:

Los límites de una carta control R, inicialmente se obtiene así:

Unidad 3 - Costos de la calidad, sistema integrado de gestión y estrategias de mejora continua 3.3.2 Benchmarking y Reingeniería de Procesos: El benchmarking, se sitúa dentro de la estrategia de la empresa que se encamina a la gestión de calidad total, con el objetivo de alcanzar la mayor ventaja competitiva posible y la excelencia como meta empresarial. Como concepto, benchmarking proviene del término ingles benchmark que se define como una “marca utilizada como referencia” lo que supone fijar un estándar de comparación; dicho esto, benchmarking es la comparación y aprendizaje respecto a las empresas líderes de sector, y consideradas como ejemplo a seguir. En el benchmarking, se consideran dos aspectos básicos: las practicas o forma de actuar y la medición. Es necesario seleccionar las mejores prácticas para adoptar a nuestra empresa. La filosofía de benchmarking se puede resumir en cuatro aspectos claves: 1. Conocerse a sí mismo. 2. Conocer a la competencia. 3. Aplicar lo aprendido. 4. Alcanzar la excelencia y el liderazgo. Clases de benchmarking: 1. Benchmarking interno.

2. Benchmarking Competitivo 3. Benchmarking Funcional. 4. Benchmarking Genérico. Etapas del benchmarking: 1. Planificación. 2. Análisis. 3. Integración 4. Acción. Se dice que el Benchmarking no acabara nunca, pues siempre existe algo que mejorar.

3.1.2 Costos Administrativos de la Mala Calidad y Costos Indirecto de la Mala Calidad ¿Qué es el coste de la mala calidad? La mala calidad le cuesta significativamente dinero a su empresa, mientras que a buena calidad le ahorra dinero, así lo describe James Olson. El libro trata del coste cuando no se tiene calidad, no del coste de la calidad. A menudo es más barato suministrar productos y servicios de alta calidad que productos lamentables. La calidad no es el coste de suministrar lo que se produce. Los costes directos de la mala calidad se pueden encontrar en el libro mayor de la empresa y se pueden verificar por los contables de esta. Incluyen todos los costes en que incurre una empresa porque la dirección teme que las personas cometan errores, todos los costes en que se incurre porque las personas sí que cometen errores, y los costes relacionados con la formación de las personas para que puedan hacer su trabajo eficazmente. Los costes directos de la mala calidad abarcan tres tipos principales de desembolsos: 

Los costos de mala calidad controlables

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Los costos de mala calidad resultantes

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Los costos de mala calidad del equipo

Costes directos de la mala calidad A. Coste controlable de la mala calidad: 1. Coste de prevención 2. Coste de evaluación B. Coste resultante de la mala calidad 1. Coste de los errores internos 2. Coste de los errores externos C. Coste de la mala calidad del equipo 

Costes indirectos de la mala calidad

A. Coste en que incurre el cliente B. Coste de la insatisfacción del cliente C. Coste de la pérdida de reputación

Conclusiones  Logramos hacer un reconocimiento de los actores del curso  Reconocimos el contenido temático, objeto de estudio a lo largo del curso.  Analizamos las diferentes unidades del curso, para poder comprender como ir desarrollando paso a paso las diferentes actividades que se irán presentando a lo largo del desarrollo de este.

Referencias Bibliográficas

Molina, Arevalo, N. (12 de 2016). Syllabus de curso Gestión de la Calidad. Obtenido de Universidad Nacional Abierta y a Distancia: file:///C:/Users/kelly/Downloads/Syllabus%20del%20curso%20Gesti%C3%B3n%20de% 20la%20Calidad%20(2).pdf

Evolución Histórica del Concepto de Calidad Vargas, Q., Aldana, D. (2011). Marco Historico. En Calidad y servicio: conceptos y herramientas. (pp. 1 - 22). Colombia: Ecoe Ediciones. Recuperado de: http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=1&docID=10552805&tm =1469835427427