Parte I
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- Words: 2,770
- Pages: 72
EIN930, “Gestión de Operaciones”
Profesor E-Mail
: Oscar Gálvez Alvarez : [email protected] Los Andes, Marzo 2008.
Evaluación
3 Certamenes. Trabajos parciales practicos) 1 Trabajo final.
(casos
Establecer fechas… Agosto 2003 Dom
Lun
Mar
Mié
Jue
Vie
Sáb
27
28
29
30
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19
20
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22
23
P1 24
25
26
27
28
29
30
P1 P2 31
1
2
3
4
5
6
P2
Entrega de enunciado Presentación
C1 C2 C3 C4
Bibliografía
Administración de producción y operaciones, Chase - Aquilano -Jacobs
Capitulo I: Introducción
Por qué estudiar Gestión de Operaciones (GO)? Definición de la GO GO y la toma de decisiones GO y su función transformadora Bienes o Servicios? Desarrollo de la gestión de operaciones Temas de actualidad 2
Antecedentes generales
Reducción de cuota de las compañías norteamericanas en los años 70s (diseño de producto, costo y calidad) Cambio radical en la industria norteamericana respecto al rol de la GO de manufactura y servicios en los 90s Teorías: diferencias culturales, políticas macro de gobierno, fusiones, descuido de los R.R.H.H.,
Por qué estudiar Gestión de Operaciones? Enfoque sistemático a los procesos org.
Conocimiento del negocio
Gestión de Operaciones
Oportunidades de carrera
Aplicaciones transversales 3
Definición La Gestión de Operaciones puede definirse como el diseño, operación y mejoramiento de los sistemas de producción responsables de la creación de los productos o servicios primarios de una compañía.
4
Toma de decisiones Mercado
Estrategia Corporativa
Estrategia Financiera
Estrategia de Operaciones
Estrategia Comercial
Gestión de Operaciones
Personas Materiales y Clientes Input
Plantas
Partes
Planificación y Control
Sistema de Producción
Procesos Productos y Servicios Output 5
Procesos de Transformación Input
Proceso de Transformación
Output
(Agregación de valor)
La transformación es posible gracias a las 5 Ps de la GO:
Personas Plantas Partes Procesos Planificación y Control
6
Transformaciones
Físicas--manufactura
Ubicación--transporte
Intercambio--distribución
Almacenaje--abastecimiento
Fisiológicas--salud
Información--telecomunicaciones 7
¿Bien o Servicio?
Quiero un automóvil bien construído, quiero un servicio de concesionario justo, confiable y amable!!! (¿bien o servicio?
Los servicios nunca incluyen bienes y los bienes nunca incluyen servicios.” (verdadero o falso?)
8
Qué sucede con McDonald’s?
Servicio o Manufactura?
La compañía ciertamente produce bienes tangibles.
Por qué entonces deberíamos considerar a McDonald’s como una empresa de servicios? 9
Front y Back Office Back Office
Proveedor de Servicios Front Office
Cliente 10
Clientes de Servicios Básicos
Calidad
Flexibilidad
Velocidad
Precio (o costo de producción) 11
Clientes de Valor Agregado
Información
Solución de Problemas
Soporte de Ventas
Soporte Técnico
12
Desarrollo de GO como Disciplina Administración Científica
(MRP)
Línea de Ensamble Móvil
JIT/TQC
Estudios de Hawthorne
Estrategia de Manufactura
Investigación de Operaciones
Calidad de Servicio y Productividad
TQM & Certificación. de Calidad
Reingeniería de Procesos Empresa Electrónica Gestión de la Cadena de abastecimiento.
13
Temas de actualidad
Acelerar el tiempo que toma producción de nuevos bienes.
Desarrollar sistemas de producción flexibles para permitir la personalización masiva de productos y servicios.
Administrar producción.
Desarrollar e integrar nuevas tecnologías en los sistemas de producción existentes.
las
redes
globales
la
de
14
Temas de actualidad (cont.)
Alcanzar una alta calidad rápidamente y conservarla en una reestructuración
Administrar la diversidad de la fuerza laboral.
Adaptarse a las restricciones ambientales, normas éticas y las regulaciones gubernamentales. 15
Capítulo II: Estrategia de operaciones y competitividad
Estrategia de Operaciones
Marco Teórico
Estrategia de operaciones en el área servicios
Encontrando el desafío competitivo
Medidas de productividad 2
Estrategia de operaciones Necesidades del cliente
Estrategia Corporativa
Alineación Estrategia de operaciones
Core Competencies
Decisiones Procesos, infraestructura y capacidades 3
Prioridades de las operaciones
Costos Calidad Rapidez en la entrega Confiabilidad en la entrega Afrontar de cambios en la demanda Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos Otros criterios 4
La noción de transacciones (Tradeoffs) Costos Flexibilidad
Entrega Calidad
Manufactura de Clase Mundial
Enfoque Tradicional La Planta dentro de la planta (PWP)
FOCUS
FOCUS
FOCUS
FOCUS
Enfoque Moderno Trade-offs
5
Manufactura de Clase Mundial Las empresas manufactureras de clase mundial ya no conciben a los costos de producción, calidad, velocidad e incluso a la flexibilidad con tradeoffs entre sí. “Los gerentes comenzaron a entender la necesidad de establecer prioridades competitivas según los dictados del mercado”. 6
Captadores y calificadores de pedidos ¿Qué son? Prioridades orientadas a la comercialización que resultan claves para el éxito competitivo. Order qualifiers: calificadores pedidos Order winners : captadores pedidos
de de
Las cinco principales prioridades competitivas 1990 1992 1994 1996 Calidad de conformidad Calidad de conformidad Calidad de conformidad Calidad de conformidad Entrega a tiempo Confiabilidad del producto Entrega a tiempo Confiabilidad del producto Confiabilidad del producto Entrega a tiempo Confiabilidad del producto Entrega a tiempo Calidad de desempeño Calidad de desempeño Precio bajo Precio bajo Precio bajo Precio bajo Entrega rápida Entrega rápida INP* rápida Calidad de desempeño INP* rápida INP* rápida: introducción de nuevos productos
7
Marco Teórico manufacturera
para
la
estrategia
Necesidades Del Cliente Visión Estratégica
Productos nuevos Y actuales
Requerimientos y Prioridades de desempeño
Calidad, Confiabilidad, Velocidad, Flexibilidad Y Precio
Capacidades de la empresa Capacidades operacionales y de proveedores Tecnología
Sistemas
Personas
I&D
CIM
JIT
TQM
Distribución
Plataformas de soporte Gestión Financiera
Gestión de R.R.H.H.
Gestión de la información
8
Desarrollo de una estrategia de manufactura
Segmentar el mercado de acuerdo a los grupo de productos Identificar los requerimientos de productos, patrones de demanda y margen de contribución para cada línea de producto Identificar los order winners y qualifiers winners por cada línea
9
1.
Convertir los order winners a requerimientos específicos de desempeño
Competencia
Diferenciación
Nosotros (Core competencies)
10
El rol de la manufactura en la estrategia corporativa
Etapa 1—Neutral Interno
la
Alcanzar a los competidores (ejemplo: cuota, rentabilidad) Seguir las prácticas de las industria
Etapa III—Apoyo Interno
de
Etapa II—Neutral Externo
Minimizar el potencial negativo manufactura Sistemas de control gerencial
Apoyar la estrategia del negocio
Etapa IV– Apoyo Externo
Manufactura competitiva
basada
en
la
ventaja 11
Cuatro etapas de competitividad en una compañía de servicios
Etapa I. Disponible para servicio
Reactiva, los clientes utilizan a la empresa de servicios por razones distintas del desempeño
Etapa II. Rutinaria
Los clientes ni buscan ni evitan a la empresa
Confiable, pero mediocre y poco inspirada
12
Cuatro etapas de competitividad en una compañía de servicios (Cont.)
Etapa III. Competencia Distintiva
Alta reputación con sus clientes y acorde a las expectativas de estos
Enfoque intensivo en el cliente
Etapa IV. Entrega de servicio Clase Mundial
El nombre de la compañía es sinónimo de excelencia
Aprendizaje y mejoramiento continuo de las operaciones
Inalcanzable por sus competidores
13
Comisión de Productividad Industrial (MIT) 1985 Recomendaciones
Poner menos énfasis en los indicadores financieros de corto plazo e invertir más en I&D.
Revisar la estrategia corporativa para incluir respuesta a la competencia externa
Mayor inversión en personas y equipos
Eliminar las barreras de comunicación en las organizaciones y reconocer la coincidencia de intereses con otras compañías y proveedores 14
Comisión de Productividad Industrial (MIT) 1985 Recomendaciones (Cont.)
Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que debe nutrirse y no sólo un costo que debe evitarse
Volver a lo básico en la GO
Incorporar la calidad en la etapa de diseño Poner más énfasis en las innovaciones de procesos más que en innovación de productos.
15
Mejor competitividad en US
Desarrollo de producto
Reducción de desperdicios (Filosofía JIT)
WIP, espacio, costos en herramientas, y esfuerzo humano
Nuevas formas de cooperación entre cliente y proveedor
A través de estructura de equipos y nuevas aproximaciones gerenciales
Tomar prestadas las prácticas de los Keiretsu (grandes conglomerados japoneses)
Mejor liderazgo
Juntas directivas fuertes e independientes de la gerencia
16
Productividad Producción Productividad = Insumos
Medidas parciales
Medidas multifactor
Producción/(insumo simple ) Producción/(insumos múltiples)
Medida total
Producción/(insumos totales) 17
Ejemplo:¿Cuál es la productividad del trabajo? •10.000 Unidades producidas •Precio de venta $10/unidad •500 horas – hombre •Costo: $9/hora
18
Ejemplo (Cont.) 10.000 unidades/500 horas = 20 unidades/hora
(10.000 unidades x $ 10/unidades)/(500 horas x $ 9/horas) = 22.22
19
¿Preguntas?
¿Puede una fábrica ser rápida, confiable, flexible, producir artículos de calidad y aún así ser deficiente desde la perspectiva del cliente? ¿Por qué la estrategia de operaciones “correcta” cambia constantemente en las compañías que compiten a nivel mundial? 20
Capitulo III: Planificación y Control de Proyectos
Definición de la gerencia de proyectos Estructura fragmentada del trabajo Control de proyectos Estrucuturas organizacionales Método de la ruta crítica (CPM)
CPM con tiempos deterministas CPM con tiempos aleatorios 2
Gerencia de proyectos
Proyecto
Serie de tareas relacionadas dirigidas hacia un objetivo mayor que requiere un periodo significativo de tiempo para su desarrollo
Gerencia de proyecto
Planificación,dirección y control de recursos (personas, equipos, materiales) para cumplir con las restricciones técnicas, costos del proyecto Proyecto or Programa? 3
Estructura fragmentada Nivel
1
2
3
4
Programa
Proyect 1
Proyecto 2
Tarea 1.1
Tarea 1.2
SubTarea 1.1.1
Paquete de trabajo 1.1.1.1
SubTarea 1.1.2
Paquete de trabajo 1.1.1.2
4
Elementos claves
Permitir que se trabaje independientemente sobre sus componentes
Asegurarse de que su tamaño sea manejable
Conferir autoridad para realizar el programa
Monitorear y medir el programa
Proveer los recursos requeridos
5
Control de proyecto: Carta Gantt Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 6 Tiempo
6
Estructura Organizacional Proyecto Puro--Ventajas
El gerente de proyecto tiene autoridad plena sobre proyecto
Los miembros del equipo sólo le reportan a un jefe
Las líneas de comunicación se acortan
Marcado sentimiento de orgullo de equipo 7
Estructura Organizacional Proyecto Puro--Desventajas
Duplicación de recursos
Se ignoran las políticas y objetivos organizacionales
Falta de transferencia tecnológica
Los miembros del equipo no tienen ningún área funcional en casa 8
Proyecto funcional Presidente Investigación & Desarrollo Proyecto Proyecto Proyecto A B C
Ingeniería Proyecto Proyecto Proyecto A B C
Manufactura Proyecto Proyecto Proyecto A B C
9
Estructura Organizacional Proyecto funcional--Ventajas
Un miembro del equipo puede trabajar en varios proyectos
La “expertise” técnica se mantiene en el área
El área funcional es la casa cuando el proyecto termina
Masa crítica de expertos (sinergías) 10
Estructura Organizacional Proyecto Puro--Desventajas
Poco interés en temas relacionados con el área
Motivación débil
Necesidades del segundo lugar
cliente
no
en
11
Proyecto matriz Presidente/Board Investigación & Desarrollo
Ingeniería
Manufactura
Marketing
Gerente Proyecto A Gerente Proyecto B Gerente Proyecto C 12
Estructura Organizacional Proyecto Matriz--Ventajas
Fuerte comunicación entre áreas
Responsabilidad exclusiva de cada gerente
Duplicación de recursos mínima
Casa funcional para los miembros del equipo
Se siguen las políticas de la organización
13
Estructura Organizacional Proyecto Matriz--Desventajas
Dos jefes
Depende de las habilidades de negociación de los PMs
Suboptimización (acumulación de recursos para proyectos propios)
14
PERT & CPM
PERT (program evaluation and review technique)
Oficina Especial de Proyectos de la Armada (1958) Proyecto Misil Polaris
CPM (critical path method)
J. E. Kelly de Remington-Rand y M. R. Walker deDu Pont (1957) Programación de cierres de mantenimiento en plantas de procesamiento químicos 15
Programación de la ruta crítica Un proyecto debe tener:
Tareas bien definidas cuya terminación señale el fin del proyecto;
Tareas o trabajos independientes;
Y tareas que sigan una determinada secuencia. 16
CPM con tiempo determinista Considere el siguiente proyecto de consultoría Actividad
Nombre
Predecedores
Tiempo (semanas)
Evaluación de las necesidades de los clientes
A
None
2
Escritura y entrega de la propuesta
B
A
1
Obtener aprobación
C
B
1
Establecimiento de objetivos y visión
D
C
2
Entrenamiento de los empleados
E
C
5
Mejoramiento de la calidad de grupos pilotos
F
D, E
16
Reporte de evaluación
G
F
1
Desarrollar un diagrama CPM que determine la duración de la ruta crítica y tiempos de holgura para todas las actividades 17
Primer nivel de la red
D, 2
A, 2
B, 1
C, 1
F, 5
G, 1
E, 5
18
Determinar los tiempos “early start” y “early finish” ES=4 EF=6 ES=0 EF=2
ES=2 EF=3
ES=3 EF=4
A, 2
B, 1
C, 1
D, 2
? ES=4 EF=9
F, 5
G, 1
E, 5
19
¿Cúando comenzar? ES=4 EF=6 ES=0 EF=2
ES=2 EF=3
ES=3 EF=4
A, 2
B, 1
C, 1
D, 2
ES=4 EF=9
ES=9 EF=14
ES=14 EF=15
F, 5
G, 1
E, 5
20
Determinar los tiempos “late starts” y “late finish” ES=4 EF=6 ES=0 EF=2
ES=2 EF=3
ES=3 EF=4
A, 2
B, 1
C, 1
?
D, 2 LS=7 LF=9 ES=4 EF=9 E, 5
ES=9 EF=14
ES=14 EF=15
F, 5
G, 1
LS=9 LF=14
LS=14 LF=15
LS=4 LF=9 21
No atrases el proyecto ES=4 EF=6 ES=0 EF=2
ES=2 EF=3
ES=3 EF=4
A, 2
B, 1
C, 1
LS=0 LF=2
LS=2 LF=3
LS=3 LF=4
D, 2 LS=7 LF=9 ES=4 EF=9 E, 5
ES=9 EF=14
ES=14 EF=15
F, 5
G, 1
LS=9 LF=14
LS=14 LF=15
LS=4 LF=9 22
Ruta crítica y holguras ES=4 EF=6 ES=0 EF=2
ES=2 EF=3
ES=3 EF=4
A, 2
B, 1
C, 1
LS=0 LF=2
LS=2 LF=3
LS=3 LF=4
D, 2 LS=7 LF=9 ES=4 EF=9 E, 5 LS=4 LF=9
Holgura=(7-4)=(9-6)= 3 sem
ES=9 EF=14
ES=14 EF=15
F, 5
G, 1
LS=9 LF=14
LS=14 LF=15
Duracion = 15 sem 23
CPM con tiempos aleatorios Tarea A B C D E F G H I
Predecedor Optimista Esperado None 3 6 None 2 4 A 6 12 A 2 5 C 5 11 D 3 6 B 3 9 E,F 1 4 G,H 4 19
Pesimista 15 14 30 8 17 15 27 7 28
24
Tiempos esperados Tarea A B C D E F G H I
Predecedor None None A A C D B E,F G,H
Tiempo Esperado 7 5,333 14 5 11 7 11 4 18
Tiempo Opt. + 4(Tiempo Esperado) + Tiempo Pesimista Tiempo esperado = 6 25
Duracion = 54 Días C, 14
E, 11 H, 4
A, 7 D, 5
F, 7 I, 18
B 5.333
G, 11
26
Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto antes de 53 días?
p(t < D) t
TE = 54 D=53 Z =
D - TE
2 σ ∑ cp
27
Varianza, σ 2 = ( Tarea A B C D E F G H I
Pesim. - Optim. 2 ) 6
Optimista Esperado 3 6 2 4 6 12 2 5 5 11 3 6 3 9 1 4 4 19
Pesimista 15 14 30 8 17 15 27 7 28
(Suma de la varianza a lo largo de la ruta crítica .)
Varianza 4 16 4
1 16 2 σ ∑ = 41 28
p(t < D)
TE = 54 D=53
Z =
D - TE
∑σ
2 cp
t
53- 54 = = -.156 41
p(Z < -.156) = .5 - .0636 = .436, or 43.6 % Hay un 43.6% de probabilidad de que este Proyecto finalice antes de 53 semanas 29
Ejercicio
Cuál es la probabilidad de que la duración del proyecto no exceda las 56 semanas?
30
Solución p(t < D)
TE = 54
Z =
D - TE
2 σ ∑ cp
t D=56
56 - 54 = = .312 41
p(Z >.312) = .5 - .1217 = .378, or 37.8 % 31
Modelos de Tiempo Costo
Supuestos básicos: existe una relación entre el tiempo de terminación de una actividad y el costo de un proyecto
Modelos de tiempo - costo: Determina el punto óptimo tiempo - costo
Costos directos Costos indirectos Tiempos de finalización
32
Algunos supuetos en CPM/PERT
Las actividades del proyecto pueden ser entendidas como entidades. (puntos de partida y finalización estblecidos con claridad)
La secuencia entre las distintas actividades puede ser especificada y entendida como una red 33
Algunos supuetos en CPM/PERT (Cont.)
El control del proyecto se centra en la ruta crítica.
Los tiempos en PERT siguen una distribución beta, con la varianza del proyecto asumida equivalente a la suma de las varianzas de la ruta crítica 34
Profesor E-Mail
: Oscar Gálvez Alvarez : [email protected] Los Andes, Marzo 2008.
Evaluación
3 Certamenes. Trabajos parciales practicos) 1 Trabajo final.
(casos
Establecer fechas… Agosto 2003 Dom
Lun
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P1 24
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P1 P2 31
1
2
3
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5
6
P2
Entrega de enunciado Presentación
C1 C2 C3 C4
Bibliografía
Administración de producción y operaciones, Chase - Aquilano -Jacobs
Capitulo I: Introducción
Por qué estudiar Gestión de Operaciones (GO)? Definición de la GO GO y la toma de decisiones GO y su función transformadora Bienes o Servicios? Desarrollo de la gestión de operaciones Temas de actualidad 2
Antecedentes generales
Reducción de cuota de las compañías norteamericanas en los años 70s (diseño de producto, costo y calidad) Cambio radical en la industria norteamericana respecto al rol de la GO de manufactura y servicios en los 90s Teorías: diferencias culturales, políticas macro de gobierno, fusiones, descuido de los R.R.H.H.,
Por qué estudiar Gestión de Operaciones? Enfoque sistemático a los procesos org.
Conocimiento del negocio
Gestión de Operaciones
Oportunidades de carrera
Aplicaciones transversales 3
Definición La Gestión de Operaciones puede definirse como el diseño, operación y mejoramiento de los sistemas de producción responsables de la creación de los productos o servicios primarios de una compañía.
4
Toma de decisiones Mercado
Estrategia Corporativa
Estrategia Financiera
Estrategia de Operaciones
Estrategia Comercial
Gestión de Operaciones
Personas Materiales y Clientes Input
Plantas
Partes
Planificación y Control
Sistema de Producción
Procesos Productos y Servicios Output 5
Procesos de Transformación Input
Proceso de Transformación
Output
(Agregación de valor)
La transformación es posible gracias a las 5 Ps de la GO:
Personas Plantas Partes Procesos Planificación y Control
6
Transformaciones
Físicas--manufactura
Ubicación--transporte
Intercambio--distribución
Almacenaje--abastecimiento
Fisiológicas--salud
Información--telecomunicaciones 7
¿Bien o Servicio?
Quiero un automóvil bien construído, quiero un servicio de concesionario justo, confiable y amable!!! (¿bien o servicio?
Los servicios nunca incluyen bienes y los bienes nunca incluyen servicios.” (verdadero o falso?)
8
Qué sucede con McDonald’s?
Servicio o Manufactura?
La compañía ciertamente produce bienes tangibles.
Por qué entonces deberíamos considerar a McDonald’s como una empresa de servicios? 9
Front y Back Office Back Office
Proveedor de Servicios Front Office
Cliente 10
Clientes de Servicios Básicos
Calidad
Flexibilidad
Velocidad
Precio (o costo de producción) 11
Clientes de Valor Agregado
Información
Solución de Problemas
Soporte de Ventas
Soporte Técnico
12
Desarrollo de GO como Disciplina Administración Científica
(MRP)
Línea de Ensamble Móvil
JIT/TQC
Estudios de Hawthorne
Estrategia de Manufactura
Investigación de Operaciones
Calidad de Servicio y Productividad
TQM & Certificación. de Calidad
Reingeniería de Procesos Empresa Electrónica Gestión de la Cadena de abastecimiento.
13
Temas de actualidad
Acelerar el tiempo que toma producción de nuevos bienes.
Desarrollar sistemas de producción flexibles para permitir la personalización masiva de productos y servicios.
Administrar producción.
Desarrollar e integrar nuevas tecnologías en los sistemas de producción existentes.
las
redes
globales
la
de
14
Temas de actualidad (cont.)
Alcanzar una alta calidad rápidamente y conservarla en una reestructuración
Administrar la diversidad de la fuerza laboral.
Adaptarse a las restricciones ambientales, normas éticas y las regulaciones gubernamentales. 15
Capítulo II: Estrategia de operaciones y competitividad
Estrategia de Operaciones
Marco Teórico
Estrategia de operaciones en el área servicios
Encontrando el desafío competitivo
Medidas de productividad 2
Estrategia de operaciones Necesidades del cliente
Estrategia Corporativa
Alineación Estrategia de operaciones
Core Competencies
Decisiones Procesos, infraestructura y capacidades 3
Prioridades de las operaciones
Costos Calidad Rapidez en la entrega Confiabilidad en la entrega Afrontar de cambios en la demanda Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos Otros criterios 4
La noción de transacciones (Tradeoffs) Costos Flexibilidad
Entrega Calidad
Manufactura de Clase Mundial
Enfoque Tradicional La Planta dentro de la planta (PWP)
FOCUS
FOCUS
FOCUS
FOCUS
Enfoque Moderno Trade-offs
5
Manufactura de Clase Mundial Las empresas manufactureras de clase mundial ya no conciben a los costos de producción, calidad, velocidad e incluso a la flexibilidad con tradeoffs entre sí. “Los gerentes comenzaron a entender la necesidad de establecer prioridades competitivas según los dictados del mercado”. 6
Captadores y calificadores de pedidos ¿Qué son? Prioridades orientadas a la comercialización que resultan claves para el éxito competitivo. Order qualifiers: calificadores pedidos Order winners : captadores pedidos
de de
Las cinco principales prioridades competitivas 1990 1992 1994 1996 Calidad de conformidad Calidad de conformidad Calidad de conformidad Calidad de conformidad Entrega a tiempo Confiabilidad del producto Entrega a tiempo Confiabilidad del producto Confiabilidad del producto Entrega a tiempo Confiabilidad del producto Entrega a tiempo Calidad de desempeño Calidad de desempeño Precio bajo Precio bajo Precio bajo Precio bajo Entrega rápida Entrega rápida INP* rápida Calidad de desempeño INP* rápida INP* rápida: introducción de nuevos productos
7
Marco Teórico manufacturera
para
la
estrategia
Necesidades Del Cliente Visión Estratégica
Productos nuevos Y actuales
Requerimientos y Prioridades de desempeño
Calidad, Confiabilidad, Velocidad, Flexibilidad Y Precio
Capacidades de la empresa Capacidades operacionales y de proveedores Tecnología
Sistemas
Personas
I&D
CIM
JIT
TQM
Distribución
Plataformas de soporte Gestión Financiera
Gestión de R.R.H.H.
Gestión de la información
8
Desarrollo de una estrategia de manufactura
Segmentar el mercado de acuerdo a los grupo de productos Identificar los requerimientos de productos, patrones de demanda y margen de contribución para cada línea de producto Identificar los order winners y qualifiers winners por cada línea
9
1.
Convertir los order winners a requerimientos específicos de desempeño
Competencia
Diferenciación
Nosotros (Core competencies)
10
El rol de la manufactura en la estrategia corporativa
Etapa 1—Neutral Interno
la
Alcanzar a los competidores (ejemplo: cuota, rentabilidad) Seguir las prácticas de las industria
Etapa III—Apoyo Interno
de
Etapa II—Neutral Externo
Minimizar el potencial negativo manufactura Sistemas de control gerencial
Apoyar la estrategia del negocio
Etapa IV– Apoyo Externo
Manufactura competitiva
basada
en
la
ventaja 11
Cuatro etapas de competitividad en una compañía de servicios
Etapa I. Disponible para servicio
Reactiva, los clientes utilizan a la empresa de servicios por razones distintas del desempeño
Etapa II. Rutinaria
Los clientes ni buscan ni evitan a la empresa
Confiable, pero mediocre y poco inspirada
12
Cuatro etapas de competitividad en una compañía de servicios (Cont.)
Etapa III. Competencia Distintiva
Alta reputación con sus clientes y acorde a las expectativas de estos
Enfoque intensivo en el cliente
Etapa IV. Entrega de servicio Clase Mundial
El nombre de la compañía es sinónimo de excelencia
Aprendizaje y mejoramiento continuo de las operaciones
Inalcanzable por sus competidores
13
Comisión de Productividad Industrial (MIT) 1985 Recomendaciones
Poner menos énfasis en los indicadores financieros de corto plazo e invertir más en I&D.
Revisar la estrategia corporativa para incluir respuesta a la competencia externa
Mayor inversión en personas y equipos
Eliminar las barreras de comunicación en las organizaciones y reconocer la coincidencia de intereses con otras compañías y proveedores 14
Comisión de Productividad Industrial (MIT) 1985 Recomendaciones (Cont.)
Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que debe nutrirse y no sólo un costo que debe evitarse
Volver a lo básico en la GO
Incorporar la calidad en la etapa de diseño Poner más énfasis en las innovaciones de procesos más que en innovación de productos.
15
Mejor competitividad en US
Desarrollo de producto
Reducción de desperdicios (Filosofía JIT)
WIP, espacio, costos en herramientas, y esfuerzo humano
Nuevas formas de cooperación entre cliente y proveedor
A través de estructura de equipos y nuevas aproximaciones gerenciales
Tomar prestadas las prácticas de los Keiretsu (grandes conglomerados japoneses)
Mejor liderazgo
Juntas directivas fuertes e independientes de la gerencia
16
Productividad Producción Productividad = Insumos
Medidas parciales
Medidas multifactor
Producción/(insumo simple ) Producción/(insumos múltiples)
Medida total
Producción/(insumos totales) 17
Ejemplo:¿Cuál es la productividad del trabajo? •10.000 Unidades producidas •Precio de venta $10/unidad •500 horas – hombre •Costo: $9/hora
18
Ejemplo (Cont.) 10.000 unidades/500 horas = 20 unidades/hora
(10.000 unidades x $ 10/unidades)/(500 horas x $ 9/horas) = 22.22
19
¿Preguntas?
¿Puede una fábrica ser rápida, confiable, flexible, producir artículos de calidad y aún así ser deficiente desde la perspectiva del cliente? ¿Por qué la estrategia de operaciones “correcta” cambia constantemente en las compañías que compiten a nivel mundial? 20
Capitulo III: Planificación y Control de Proyectos
Definición de la gerencia de proyectos Estructura fragmentada del trabajo Control de proyectos Estrucuturas organizacionales Método de la ruta crítica (CPM)
CPM con tiempos deterministas CPM con tiempos aleatorios 2
Gerencia de proyectos
Proyecto
Serie de tareas relacionadas dirigidas hacia un objetivo mayor que requiere un periodo significativo de tiempo para su desarrollo
Gerencia de proyecto
Planificación,dirección y control de recursos (personas, equipos, materiales) para cumplir con las restricciones técnicas, costos del proyecto Proyecto or Programa? 3
Estructura fragmentada Nivel
1
2
3
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Programa
Proyect 1
Proyecto 2
Tarea 1.1
Tarea 1.2
SubTarea 1.1.1
Paquete de trabajo 1.1.1.1
SubTarea 1.1.2
Paquete de trabajo 1.1.1.2
4
Elementos claves
Permitir que se trabaje independientemente sobre sus componentes
Asegurarse de que su tamaño sea manejable
Conferir autoridad para realizar el programa
Monitorear y medir el programa
Proveer los recursos requeridos
5
Control de proyecto: Carta Gantt Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 6 Tiempo
6
Estructura Organizacional Proyecto Puro--Ventajas
El gerente de proyecto tiene autoridad plena sobre proyecto
Los miembros del equipo sólo le reportan a un jefe
Las líneas de comunicación se acortan
Marcado sentimiento de orgullo de equipo 7
Estructura Organizacional Proyecto Puro--Desventajas
Duplicación de recursos
Se ignoran las políticas y objetivos organizacionales
Falta de transferencia tecnológica
Los miembros del equipo no tienen ningún área funcional en casa 8
Proyecto funcional Presidente Investigación & Desarrollo Proyecto Proyecto Proyecto A B C
Ingeniería Proyecto Proyecto Proyecto A B C
Manufactura Proyecto Proyecto Proyecto A B C
9
Estructura Organizacional Proyecto funcional--Ventajas
Un miembro del equipo puede trabajar en varios proyectos
La “expertise” técnica se mantiene en el área
El área funcional es la casa cuando el proyecto termina
Masa crítica de expertos (sinergías) 10
Estructura Organizacional Proyecto Puro--Desventajas
Poco interés en temas relacionados con el área
Motivación débil
Necesidades del segundo lugar
cliente
no
en
11
Proyecto matriz Presidente/Board Investigación & Desarrollo
Ingeniería
Manufactura
Marketing
Gerente Proyecto A Gerente Proyecto B Gerente Proyecto C 12
Estructura Organizacional Proyecto Matriz--Ventajas
Fuerte comunicación entre áreas
Responsabilidad exclusiva de cada gerente
Duplicación de recursos mínima
Casa funcional para los miembros del equipo
Se siguen las políticas de la organización
13
Estructura Organizacional Proyecto Matriz--Desventajas
Dos jefes
Depende de las habilidades de negociación de los PMs
Suboptimización (acumulación de recursos para proyectos propios)
14
PERT & CPM
PERT (program evaluation and review technique)
Oficina Especial de Proyectos de la Armada (1958) Proyecto Misil Polaris
CPM (critical path method)
J. E. Kelly de Remington-Rand y M. R. Walker deDu Pont (1957) Programación de cierres de mantenimiento en plantas de procesamiento químicos 15
Programación de la ruta crítica Un proyecto debe tener:
Tareas bien definidas cuya terminación señale el fin del proyecto;
Tareas o trabajos independientes;
Y tareas que sigan una determinada secuencia. 16
CPM con tiempo determinista Considere el siguiente proyecto de consultoría Actividad
Nombre
Predecedores
Tiempo (semanas)
Evaluación de las necesidades de los clientes
A
None
2
Escritura y entrega de la propuesta
B
A
1
Obtener aprobación
C
B
1
Establecimiento de objetivos y visión
D
C
2
Entrenamiento de los empleados
E
C
5
Mejoramiento de la calidad de grupos pilotos
F
D, E
16
Reporte de evaluación
G
F
1
Desarrollar un diagrama CPM que determine la duración de la ruta crítica y tiempos de holgura para todas las actividades 17
Primer nivel de la red
D, 2
A, 2
B, 1
C, 1
F, 5
G, 1
E, 5
18
Determinar los tiempos “early start” y “early finish” ES=4 EF=6 ES=0 EF=2
ES=2 EF=3
ES=3 EF=4
A, 2
B, 1
C, 1
D, 2
? ES=4 EF=9
F, 5
G, 1
E, 5
19
¿Cúando comenzar? ES=4 EF=6 ES=0 EF=2
ES=2 EF=3
ES=3 EF=4
A, 2
B, 1
C, 1
D, 2
ES=4 EF=9
ES=9 EF=14
ES=14 EF=15
F, 5
G, 1
E, 5
20
Determinar los tiempos “late starts” y “late finish” ES=4 EF=6 ES=0 EF=2
ES=2 EF=3
ES=3 EF=4
A, 2
B, 1
C, 1
?
D, 2 LS=7 LF=9 ES=4 EF=9 E, 5
ES=9 EF=14
ES=14 EF=15
F, 5
G, 1
LS=9 LF=14
LS=14 LF=15
LS=4 LF=9 21
No atrases el proyecto ES=4 EF=6 ES=0 EF=2
ES=2 EF=3
ES=3 EF=4
A, 2
B, 1
C, 1
LS=0 LF=2
LS=2 LF=3
LS=3 LF=4
D, 2 LS=7 LF=9 ES=4 EF=9 E, 5
ES=9 EF=14
ES=14 EF=15
F, 5
G, 1
LS=9 LF=14
LS=14 LF=15
LS=4 LF=9 22
Ruta crítica y holguras ES=4 EF=6 ES=0 EF=2
ES=2 EF=3
ES=3 EF=4
A, 2
B, 1
C, 1
LS=0 LF=2
LS=2 LF=3
LS=3 LF=4
D, 2 LS=7 LF=9 ES=4 EF=9 E, 5 LS=4 LF=9
Holgura=(7-4)=(9-6)= 3 sem
ES=9 EF=14
ES=14 EF=15
F, 5
G, 1
LS=9 LF=14
LS=14 LF=15
Duracion = 15 sem 23
CPM con tiempos aleatorios Tarea A B C D E F G H I
Predecedor Optimista Esperado None 3 6 None 2 4 A 6 12 A 2 5 C 5 11 D 3 6 B 3 9 E,F 1 4 G,H 4 19
Pesimista 15 14 30 8 17 15 27 7 28
24
Tiempos esperados Tarea A B C D E F G H I
Predecedor None None A A C D B E,F G,H
Tiempo Esperado 7 5,333 14 5 11 7 11 4 18
Tiempo Opt. + 4(Tiempo Esperado) + Tiempo Pesimista Tiempo esperado = 6 25
Duracion = 54 Días C, 14
E, 11 H, 4
A, 7 D, 5
F, 7 I, 18
B 5.333
G, 11
26
Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto antes de 53 días?
p(t < D) t
TE = 54 D=53 Z =
D - TE
2 σ ∑ cp
27
Varianza, σ 2 = ( Tarea A B C D E F G H I
Pesim. - Optim. 2 ) 6
Optimista Esperado 3 6 2 4 6 12 2 5 5 11 3 6 3 9 1 4 4 19
Pesimista 15 14 30 8 17 15 27 7 28
(Suma de la varianza a lo largo de la ruta crítica .)
Varianza 4 16 4
1 16 2 σ ∑ = 41 28
p(t < D)
TE = 54 D=53
Z =
D - TE
∑σ
2 cp
t
53- 54 = = -.156 41
p(Z < -.156) = .5 - .0636 = .436, or 43.6 % Hay un 43.6% de probabilidad de que este Proyecto finalice antes de 53 semanas 29
Ejercicio
Cuál es la probabilidad de que la duración del proyecto no exceda las 56 semanas?
30
Solución p(t < D)
TE = 54
Z =
D - TE
2 σ ∑ cp
t D=56
56 - 54 = = .312 41
p(Z >.312) = .5 - .1217 = .378, or 37.8 % 31
Modelos de Tiempo Costo
Supuestos básicos: existe una relación entre el tiempo de terminación de una actividad y el costo de un proyecto
Modelos de tiempo - costo: Determina el punto óptimo tiempo - costo
Costos directos Costos indirectos Tiempos de finalización
32
Algunos supuetos en CPM/PERT
Las actividades del proyecto pueden ser entendidas como entidades. (puntos de partida y finalización estblecidos con claridad)
La secuencia entre las distintas actividades puede ser especificada y entendida como una red 33
Algunos supuetos en CPM/PERT (Cont.)
El control del proyecto se centra en la ruta crítica.
Los tiempos en PERT siguen una distribución beta, con la varianza del proyecto asumida equivalente a la suma de las varianzas de la ruta crítica 34
