Parcial[1]

Alumno: Gobbo Germán M. Legajo: 42937/4 Dirección y Gestión Empresarial Examen Final 1. Defina el concepto de maniobra estratégica ejemplifíquelo a través del control de gestión del año 3 de su empresa haya o no habido maniobra estratégica. La maniobra estratégica es una decisión que se basa en las contradicciones de naturaleza política de nuestros competidores, ya que la definición de objetivos se da en situaciones de conflicto en las cuales los objetivos son fijados por la coalición dominante. Una maniobra estratégica me permite aumentar el grado de libertad decisoria y de acción, logrando alcanzar una ventaja competitiva y también disminuir el grado de vulnerabilidad de la firma. Ejemplo: Durante el año 3, dos empresas que trabajaron con políticas de precios bajos, tuvieron la contradicción de producir a costos superiores a los precios de ventas. Precios de venta Promedio (Año 3)

Firma 9 Firma 10 Nuestra Firma

$ 2410 $ 2486 $ 2661

Costo unitario ( Año 3)

$ 2572 $ 2542 $ 2142

La maniobra estratégica de nuestra empresa debería haberse basado en competir con los mismos precios de estás firmas y disminuyendo el costo unitario de producción produciendo en dos turnos ( C.U.P. $ 1742). Esto nos permitiría aumentar nuestra participación en el mercado y obtener márgenes superiores a esta firmas. Esta jugada solo duraría uno o dos trimestres, hasta que los competidores ajusten su producción imitando nuestra estrategia. Pero sería el punto de partida para aprovechar una ventaja que nuestra empresa tiene en el mercado 4, donde los costos de despacho son de $100 para nuestra empresa y de $ 200 para las firmas 9 y 10. Esta diferencia cuantitativa me permitirá ofrecer los mismos precios de mis competidores obteniendo un mayor margen que ellos o disminuir el precio hasta $100 por debajo de los de ellos logrando mayores unidades vendidas quitándoles participación o obligándolos a imitar mi política de precios disminuyendo sus ingresos. El objetivo de la maniobra es ganar mayor mercado y destruir valor a los competidores.

2. En función del control al final del año 3, defina el problema de su empresa desde el punto de vista del accionista económica y financieramente. Desde un punto de vista económico, a lo largo de los tres años, los accionistas vieron como se fue destruyendo el capital aportado, llegando al final del año tres con una pérdida de $ 7143000, calculada de la siguiente manera:

Riqueza alternativa P.N. de la Empresa Dividendos capitalizados Riqueza real P.N+ Divid. Variación

Inicio el Final año 1 Final año 2 Final año 3 año 1 18910 20234 21544 22828 18910 19133 18437 15580 100 208 105 19233

18646

15685

-1001

-2898

-7143

Al inicio del año 1 los accionistas aportaron $ 18910000. La riqueza alternativa surge de multiplicar éste capital, por su costo de oportunidad al 7 %. Los dividendos se capitalizan según en qué trimestre fueron repartidos y se suman al patrimonio neto al final del año. Así restándolo con la riqueza alternativa obtengo la variación. Desde un punto de vista financiero, analizando el flujo de caja operativo, podemos ver lo siguiente: ($000) Flujo operativo Div. pagados1 Amort. De deb.+ int. Free cash flow2

Año 1

Año 2 8908 100 -1534 7474

Año 3 -2145 200 -1462 -3402

-372 100 -1390 -1663

Observamos como los accionistas podrían haber recibido el primer año $7474000 y recibieron $100000 en concepto de dividendos. Vemos como este FCF del primer año se utilizó para el financiamiento interno de la empresa en los dos años posteriores ( cubriendo los FCF negativos) y para la compra de cedulas. Ambas decisiones fueron en contra de los intereses de los accionistas. El accionista debería haber recibido este dinero, porque el financiamiento de los FCF de los años 2 y 3 tendrían que haberse realizado con prestamos bancarios ya que constituye una fuente de financiamiento más barata (un 5 % contra un 9 % de los fondos propios). Lo 1 2

Los dividendos se suman al flujo para llegar al FCF. Para el accionista.

mismo sucede con la compra de cedulas que rinden un 4,5 % y no llegan a cubrir el CCPP que debe rendir el activo de la firma. Agregando el siguiente cuadro para un mayor detalle del análisis, observamos que la primer decisión a tomar para el año 4 es repartir $ 1966000 en dividendos que se encuentran invertidos en cedulas. ($000) Exceso de Efectivo3 Cedulas

AÑO 1

AÑO 2 5401 2000

AÑO 3 0 3984

0 1966

3. A través de una decisión de cualquiera de las gestiones explique el proceso mental sugerido por la teoría normativa de la decisión. Una de las decisiones que tomamos, dentro del área comercial, en el primer trimestre del año 3, fue la del envío de los productos a los cuatro mercados. El objetivo era el de minimizar los costos de transporte. Primero se visualizó el estado actual, es decir las cantidades en stock en cada mercado. Al compararlo con las unidades necesarias para cumplir las ventas estimadas, se toma conciencia que con estos niveles no se puede hacer frente a las mismas, en dos de los cuatro mercados (oportunidad de decisión). Existencias en unidades en los mercados y ventas estimadas:

Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3 Mercado 4

Final año 2 0 (-85)4 0 (-68) 685 850

Estimado Trim. 9 627 663 533 574

Identificamos las siguientes variables: 1. 2. 3. 4. 5.

Cantidades en stock. Costos de transporte a cada mercado. Pedidos pendientes. Cantidades en fabrica y cronograma de producción. Ventas estimadas.

Consideramos que los costos de transporte no iban a sufrir modificaciones en sus precios. 3 4

Sobre el millón de caja necesario. Pedidos pendientes.

Analizamos como el stock y los pedidos pendientes nos modifican las cantidades a enviar( en mas o menos de las ventas estimadas). Se tuvieron en cuenta si las unidades en fabrica mas la mitad de la producción del trimestre eran las suficientes para poder cumplir con los despachos. Se analizó la probabilidad de una modificación en las ventas estimadas y como impactaría en nuestro modelo, surgiendo una nueva variable, la de costos de desabastecimiento, (ventas perdidas). Planteamos dos alternativas para el cumplimiento del objetivo, una función de valor para ver cuanto mas preferida es una alternativa sobre la otra y establecimos un criterio de decisión.( En la pregunta 4 se desarrolla estos conceptos). 4. Defina teóricamente una situación de decisión y ejemplifíquela con una decisión específica de su caso. Se decide cuando aparece una brecha entre el mundo que quisiéramos tener en algún momento futuro y el que prevemos que tendremos si no hacemos nada. La situación de decisión, es el conjunto de elementos( variables) que son relevantes para una decisión dada. En un sentido estrecho, se trata solo de las variables del universo que adoptan un papel de relevancia en un proceso de decisión. En un sentido amplio la situación de decisión abarca otros elementos fundamentales como las funciones de valor y los criterios de decisión. Estos dos elementos constituyen la sustancia de la decisión en un mundo dinámico, complejo, incierto, con información parcial. Elementos de la situación de decisión: 1. Un decididor D, con un conjunto H de información dada, en un momento determinado del calendario T. 2. Un universo U percibido y definido por D. 3. Una oportunidad de decisión (problema) definida como diferencia entre un estadoobjetivo del universo y un estado-expectativa autónomo, ambos definidos para un momento posterior del calendario T. Ejemplo: Continuando con el mismo ejemplo de la pregunta anterior, cuando decidimos el cronograma de despachos del producto 1 para el trimestre 9, surgieron varias alternativas con el objetivo de minimizar el costo de transporte. Planteamos dos posibilidades: enviar exactamente en función de las ventas estimadas y sumados los pedidos pendientes del trimestre ocho o enviar un porcentaje adicional( 5 %), como protección ante fluctuaciones de la demanda y la posibilidad de perder ventas.

Alternativa S1: Ventas Estim. Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3 Mercado 4 TOTAL

627 663 533 574

Pedidos Cantidad en Unid. a Costo de Costo pendientes Stock enviar Transporte Total ( Mercados) 85 0 712 100 71200 68 0 731 25 18275 0 685 0 200 0 0 850 0 100 0 89475

Alternativa S2: Ventas Estim. Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3 Mercado 4 TOTAL

627 663 533 574

Pedidos Cant. en Unid. a Costo de Costo pendientes Stock enviar Transporte Total ( Mercados) 85 0 743 100 74300 68 0 764 25 19100 0 685 0 200 0 0 850 0 100 0 93400

En el caso de la alternativa 1 ante un posible aumento de las ventas ( 5%) calculamos una nueva variable, la perdida por desabastecimiento,( 2/3 de la demanda en exceso): Ventas Pedidos pendientes Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3 Mercado 4

658 696 560 603

85 68 0 0

Unid. stock enviadas 712 731 685 850

en Demanda Unidades y en Perdidas Exceso 31 21 33 22 0 0 0 0

TOTAL

5 6

Surge de multiplicar las unidades perdidas por el precio en cada mercado: $2640 y $2600. Perdida de desabastecimiento mas el costo de transporte.

Costo de Desabastec. 554405 57200 0 0 112640 2021156

Alternativa S1 S2

Ventas menores o iguales Mayores Ventas a las estimadas. (5%) P= 0,9 P= 0,1 $ 89475 $202115 $ 93400 $ 93400

Criterio de decisión: valor esperado que minimice el costo: VE( S1)= 89475* 0,9+ 202115* 0,1 = $ 100739. VE (S2)= 93400* 0,9 + 93400 * 0,1 = $ 93400. La alternativa que me minimiza el costo de transporte es la S2.