Paper Mol Yo2

PAPER STRATEGI OPERASI Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Operasi Lanjutan Dosen Pengampu : Drs. Y. Sugiarto PH, SU

Disusun oleh : Youel Tulus Prasetyo

(C2A308024)

JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS DIPONEGORO SEMARANG 2009 STRATEGI OPERASI

ABSTRAKSI Manajer Operasional pada saat ini harus memiliki pandangan global dalam berpikir untuk strategi operasi. Perkembangan yang cepat dalam perdagangan dunia yang seolah dunia tanpa batasan, mengakibatkan banyak organisasi memperluas operasinya tidak hanya di dalam negeri tetapi juga di luar negeri. Banyak hal-hal baru yang harus dilakukan oleh suatu organisasi terutama dalam manajemen operasional berkaitan dengan lingkungan persaingan global yang harus dihadapi. Dalam hal ini mengenai manajemen operasional yang penerapannya ada dalam berbagai strategi operasional.

BAB I PENDAHULUAN

I1. LATAR BELAKANG

Bertambahnya pengenalan mengenai operasi sangat membantu perusahaan dalam mencapai suatu posisi kompetitif di pasar. Operasi seharusnya tidak hanya sebagai tempat untuk menghasilkan produk dan jasa perusahaan, tetapi juga harus memberikan kekuatan kompetitif pada suatu bisnis. Realisasi ini didorong oleh semakin bertambahnya persaingan dari luar negeri, kebutuhan peningkatan produktivitas, dan bertambahnya permintaan pelanggan akan mutu. Pencapaian keunggulan kompetitif melalui peningkatan prestasi operasi membutuhkan suatu tanggapan strategis dalam fungsi operasi. Di Amerika ada kecenderungan untuk lebih mengutamakan keuangan dan pemasaran dengan mengorbankan operasi. Penekanan terlihat dari produk-produk baru yang hanya mempunyai nilai yang kecil. Sementara itu, penciptaan unsurunsur dasar yang bernilai bagi pelanggan dikebelakangkan. Jalan keluar untuk masalah ini adalah kepemimpinan dan pengembangan suatu peran strategis baru dalam pelaksanaan bisnis. Di lain pihak, Jepang telah terkenal karena penggunaan operasi manufakturnya untuk membantu mereka bersaing dalam pasar dunia. Dengan merancang dan memproduksi barang-barang bermutu prima dan kadangkala dengan harga rendah, Jepang mampu menguasai sebagian besar pangsa pasar dunia mobil, elektronik, dan sepeda motor. Sukses strategi ini bukanlah karena kultur nasional, tetapi karena tekad mereka untuk unggul dalam operasi. Operasi seringkali dipandang sebagai tangga bawah proses perencanaan strategis. Operasi dilakukan setelah perencanaan strategis yang dibuat oleh bagian pemasaran,

keuangan

dan

manajemen

umum

dilaksanakan.

Akibatnya

kemampuan operasi tidak digunakan sebagai kekuatan kompetitif dalam suatu bisnis. Situasi ini dapat diperbaiki dengan mengembangkan suatu strategi operasi sebagai suatu bagian yang terpadu dari strategi bisnis serta memasukkan operasi

sebagai peserta sederajat dalam mengembangkan dan menerapkan strategi bisnis.

BAB II KAJIAN PUSTAKA

A. DEFINISI STRATEGI OPERASI Definisi strategi operasi adalah sebagai berikut: “Strategi operasi adalah suatu visi fungsi operasi yang menetapkan keseluruhan arah atau daya dorong untuk pengambilan keputusan. Visi ini harus diintegrasikan dengan strategi bisnis, dan seringkali, tapi tidak selalu, direfleksikan pada perencanaan formal. Strategi operasi seharusnya menghasilkan suatu pola pengambilan keputusan operasi yang konsisten dan suatu keunggulan bersaing bagi perusahaan.” Strategi operasi juga diartikan seperangkat sasaran, rencana, dan kebijakan yang menjabarkan bagaimana fungsi operasi menunjang strategi bisnis perusahaan. Schroeder, Anderson dan Claveland (1986), mendifinisikan bahwa strategi operasi terdiri dari : • • • •

Mission (misi) Objective (tujuan) Distinctive competence (keunggulan khusus) Policies (kebijakan)

Keempat komponen ini membantu untuk menentukan apakah tujuan yang harus dicapai dan bagaimana cara mencapai tujuan tersebut. Strategi yang dihasilkan harus dapat membantu mengarahkan pengambilan keputusan pada semua tahap operasi. Definisi lain diberikan oleh Hayes dan Wheelwright (1984), yang mendefinisikan strategi operasi sebagai pola yang konsisten pada keputusan operasi. Makin konsisten suatu keputusan dan makin besar tingkat dukungan yang diberikan pada strategi bisnis, akan makin baik strategi operasi. Mereka terus menjelaskan bagaimana keputusan dalam operasi diambil dan diintegrasikan satu sama lain. Sementara Hayes dan Wheelwright menekankan hasil strategi operasi, suatu pola yang konsisten dalam pengambilan keputusan, Schroeder dan kawankawan menekankan strategi operasi sebagai suatu anteseden untuk pengambilan keputusan. Tetapi keduanya setuju bahwa hasilnya adalah pola pengambilan keputusan yang konsisten.

Wickham Skinner (1985) mendefinisikan strategi operasi sebagai kaitan antara keputusan dalam operasi dan strategi perusahaan. Ia menyatakan bahwa bila dalam tahap strategi perusahaan, operasi diloncati, maka keputusan operasi sering tidak konsisten dan bersifat jangka pendek. Sebagai akibatnya operasi dipisahkan dari strategi bisnis, dan keterkaitannya dengan strategi bisnis menjadi lemah.

Perbaikan

mengenai

hal

tersebut,

menurut

Skinner

adalah

mengembangkan strategi operasi yang diturunkan dari strategi perusahaan, yang mendefinisikan tugas utama dan seperangkat kebijakan operasi yang konsisten untuk mengarahkan pengambilan keputusan. B. MODEL STRATEGI OPERASI Banyak pengarang setuju bahwa strategi operasi adalah strategi fungsional, yang diarahkan oleh strategi bisnis, dan akan menghasilkan suatu pola yang konsisten dalam keputusan. Gambar 2.2.1. menjelaskan hubungan ini. Empat elemen yang ada dalam kotak putus-putus, yaitu : misi, keunggulan khusus, tujuan dan kebijakan merupakan inti dari strategi operasi. Elemen-elemen lain dalam gambar merupakan masukan atau keluaran dari proses pengembangan strategi operasi. a) Strategi Bisnis dan Strategi Perusahaan Strategi perusahaan mendefinisikan dalam bisnis yang seperti apa perusahaan

berada.

Sebagai

contoh,

Walt

Disney

Productions,

menggolongkan perusahaannya sebagai perusahaan yang bergerak dalam bisnis “membuat orang bahagia”. Perusahaan Disney melibatkan bukan hanya taman dunia fantasi tetapi juga produksi bintang-bintang kartun, produksi gambar-gambar hidup, dan bermacam-macam bisnis hiburan. Strategi bisnis mendefinisikan bagaimana bisnis tertentu bersaing. Banyak perusahaan terdiri dari sekelompok bisnis yang saling berhubungan, setiap bisnis perlu menemukan dasar persaingannya sendiri berdasarkan

segmen pasar dan produk tertentu yang telah diputuskan untuk dimasuki. Michael Porter (1980) telah mengidentifikasian tiga strategi bisnis generik, yaitu : penghasil biaya rendah, keanekaragaman produk, dan segmentasi pasar. Setiap strategi bisnis ini memiliki hubungan dengan strategi operasi. Demikianlah, sangat penting untuk mendefinisikan strategi bisnis sebelum merumuskan strategi operasi. Akan tetapi pada bisnis yang sudah berjalan, kemampuan operasi tertentu dapat membuat strategi bisnis tertentu menjadi pilihan yang jelas. Jadi, strategi operasi juga dapat mempengaruhi strategi bisnis demikian juga sebaliknya. Robert Hayes (1985) membuat hal ini menjadi jelas, dengan artikelnya “Strategic Planning Forward in Reverse?” dimana dia memperdebatkan bahwa kemampuan operasi dapat digunakan untuk menghasilkan strategi bisnis yang bergairah. Gambar B.1

Proses Perumusan Strategi

Gambar B.2 Model Strategi Operasi

Tujuan Keunggulan Misi khusus Kebijakan Strategi operasi

BAB III ANALISIS

A. ANALISIS STRATEGI OPERASI 1. Analisis Eksternal/Internal Dalam merumuskan suatu strategi operasi, dan persoalan strategi bisnis, suatu analisis harus dibuat dengan lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan eksternal biasanya meliputi persaingan, pelanggan, ekonomi, teknologi dan kondisi sosial. Lingkungan eksternal selain dapat membentuk strategi bisnis dan strategi perusahaan juga dapat membentuk strategi operasi. Beberapa contoh pengaruh eksternal dimasa lampau yang telah memberikan efek yang dramatis pada strategi operasi adalah meningkatnya persaingan luar negeri, perubahan harga minyak, inflasi, fluktuasi tingkat mata uang dan perubahan permintaan tenaga kerja. a) Misi Operasi

Misi operasi yang merupakan elemen pertama dari empat elemen strategi

operasi,

mendefinisikan

manfaat

fungsi

operasi

dalam

hubungannya dengan strategi bisnis dan strategi operasi. Sasaran operasi adalah harga, mutu, pengiriman, dan fleksibilitas. Misi operasi harus menentukan prioritas dari sasaran operasi. Suatu pernyataan yang khas dari misi operasi pada perusahaan asuransi adalah sebagai berikut : Misi operasi asuransi kami adalah menyediakan jasa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pasar agar menjadi pemimpin mutu dan pasar (share and quality leader) dalam asuransi dan perencanaan keuangan pribadi. Hal ini akan dicapai dengan menyediakan jasa yang unggul melalui inovasi produk baru dengan harga yang sesuai.

Pernyataan ini sesuai untuk perusahaan yang menekankan diferensiasi strategi bisnis melalui pengenalan produk baru dan perencanaan keuangan, tetapi bukan untuk perusahaan yang menekankan harga sebagai strategi bisnisnya. Sebagai catatan, bahwa pernyataan harga yang sesuai tersebut bukan berarti harga terendah. Misi operasi seringkali merupakan pernyataan ulang dari strategi bisnis dalam pengertian operasi dan diturunkan langsung dari strategi bisnis. b) Keunggulan Khusus

Keunggulan khusus operasi adalah operasi yang harus unggul secara relatif untuk bersaing. Keunggulan khusus ini harus sesuai dengan misi operasi. Keunggulan khusus mengarah pada keunggulan bersaing, hingga inti strategi operasi. Pada umumnya bisnis yang berhasil dapat menentukan suatu keunggulan khusus, dan mereka bekerja keras untuk melindungi keunggulan itu. Keunggulan khusus dapat dilihat dalam beberapa bentuk. Operasi dapat menjadi unggul dengan sasaran operasi : harga terendah, mutu tertinggi, pengiriman terbaik, atau fleksibilitas terbesar. Operasi juga dapat menjadi unggul dengan menggunakan sumber dayanya : memiliki orientasi pada orang banyak, pemilik tunggal bahan baku, mempunyai teknologi yang lebih baik bila dibandingkan dengan pesaing, apa-apa yang disebutkan ini hanya merupakan sebagian kecil saja. Keunggulan khusus dalam sumber daya, bagaimanapun juga, harus diterjemahkan ke dalam suatu hasil yang memenuhi nilai-nilai pelanggan dan memenuhi strategi perusahaan. Keunggulan khusus memerlukan operasi untuk memusatkan pada apa yang paling baik untuk dikerjakan, karena seringkali tidak mungkin untuk unggul pada semua bidang sekaligus. c) Sasaran Operasi

Seperti yang telah dinyatakan di atas, empat sasaran umum yang mungkin adalah : harga, mutu, pengiriman dan fleksibilitas. Sasaran dalam operasi harus dinyatakan dalam bentuk kuantitatif yang spesifik dan dalam bentuk yang dapat diukur. Sasaran ini diharapkan dapat dicapai dalam jangka waktu yang singkat maupun jangka waktu yang panjang. Sasaran sebaiknya ditetapkan sebagai suatu perbaikan misi secara kuantitatif dan terukur. Biaya operasi meliputi biaya tenaga kerja, biaya bahan baku, dan biaya umum. Pada perusahaan manufaktur biaya-biaya ini mewakili harga pokok penjualan. Harga tidak hanya dilihat dalam pengertian perubahan tahunan, tetapi harus dibandingkan pula dengan harga pesaing. Sebagai contoh, jika perusahaan menjalankan strategi harga rendah, maka harga yang ditetapkan harus lebih renda dari harga pesaing. Mutu sebagai sasaran mengandung makna mutu produk atau jasa yang dirasakan pelanggan. Mutu adalah nilai produk, reputasinya dan perasaan berguna. Definisi ini meliputi bukan hanya kesesuaian spesifikasi, tetapi juga rancangan produknya. Pengukuran mutu secara umum termasuk kepuasan pemakai diukur berdasarkan survai atau tes konsumen, jumlah pengerjaan ulang atau sisa yang diciptakan sebagai bagian dari proses produksi, dan pengukuran jaminan atau pengembalian produk. Pengiriman

mengacu

pada

kemampuan

operasi

untuk

menyampaikan produk atau jasa pada saat dan dimana pelanggan membutuhkannya. Seringkali pengiriman diukur dengan kemampuan untuk memproses secara cepat dan membuat produk pada saat produk tersebut dibutuhkan (waktu proses). Fleksibilitas

sasaran

operasi

meliputi

fleksibilitas

dalam

kemampuan membuat produk baru maupun fleksibilitas waktu pada saat perubahan volume. Jika suatu operasi fleksibel, produk baru dapat diperkenalkan secara cepat dan perubahan volume dapat dibuat secara

cepat pula. Dimasa yang akan datang, hal ini mungkin tidak memadai lagi karena daur hidup produk menjadi lebih singkat dan persaingan berkembang lebih cepat untuk memperkenalkan produk baru. Fleksibilitas dapat memberikan keunggulan bersaing ketika perusahaan memilih untuk bersaing dengan dasar inovasi produk baru atau respon yang cepat terhadap permintaan pelanggan. d) Kebijakan Operasi

Kebijakan operasi harus dikembangkan untuk setiap kategori keputusan : proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja dan mutu. Ada beberapa kebijakan yang dapat dipertimbangkan, dan pilihan tertentu mengandung beberapa trade off atau pilihan yang mengandung konflik.

e) Taktik dan Hasil

Keputusan taktis umumnya dibagi dalam kerangka waktu yang singkat (1 atau 2 tahun) dan dikembangkan untuk menerapkan strategi operasi. Keputusan taktis biasanya dibuat oleh manajemen tingkat menengah dan manajemen tingkat bawah untuk melaksanakan strategi yang telah ditetapkan oleh manajemen yang lebih tinggi. Contoh keputusan taktis adalah memilih pemasok tertentu dari sekian banyak pemasok, memutuskan berapa banyak sediaan untuk suku cadang tertentu, memutuskan siapa yang akan disewa, menetapkan anggaran, dan memutuskan sasaran lanjutan. Hasil biasanya diukur pada keadaan yang sama dengan sasaran dan digunakan untuk menentukan apakah suatu strategi dan taktik terlaksana. Pada kasus ini, hasil operasi akan diukur dalam bentuk biaya, mutu, pengiriman dan fleksibilitas. Jika hasilnya tidak memuaskan, manajemen dapat merubah setiap taktik maupun strategi yang mungkin dibutuhkan.

Pengukuran hasil erat hubungannya dengan putaran dan umpan balik yang tersedia dari manfaat strategi terpilih.

B. JENIS-JENIS STRATEGI OPERASI Suatu hal yang sangat penting diperhatikan adalah bahwa strategi operasi saling berkaitan dengan strategi bisnis, termasuk strategi pemasaran dan keuangan. Strategi pertama adalah strategi produser biaya rendah, yang dicirikan oleh produk yang berdaur hidup dewasa, pasar peka terhadap harga dan produk strandar. Dalam kasus ini tujuan operasi lebih ditekankan pada harga, sehingga operasi harus dapat menekan biaya dengan melakukan kebijakan-kebijakan antara lain: proses teknologi tinggi, biaya tenaga kerja rendah, tingkat sediaan rendah, derajat integrasi vertikal tinggi, serta mutu terjamin. Strategi bisnis kedua adalah inovasi produk dan pengenalan produk baru. Strategi ini umumnya dipakai pada produk baru dengan kemungkinan pasar dapat berkembang, dan keunggulan diperoleh melalui produk yang superior dan dalam jangka waktu yang singkat. C. KATEGORI STRATEGI BISNIS •

Arus konstan keluaran baru Didasarkan pada inovasi dini atau fase pengenalan dalam siklus hidup.

•

Bersaing sepanjang siklus hidup dengan pemenang Eksploitasi teknologi, strategi ini serupa dengan strategi inovasi, tetapi perusahaan tetap dengan produk yang bersangkutan sepanjang siklus hidupnya.

•

Melayani kekompleksan Pelayanan teknologi, strategi ini menawarkan pelayanan untuk system yang kompleks dan sering menurut pesanan yang dihasilkan dalam volume rendah atau per unit.

•

Pembuatan berdasarkan pesanan untuk suatu harga

Strategi ini akan menyesuaikan tawaran mereka berdasarkan spesifikasi pelanggan. •

Variasi modular dengan harga murah Strategi ini menawarkan variasi yang terbatas dengan harga yang relatif rendah dengan merakit modul-modul standar yang berlainan yang diproduksi missal menjadi kombinasi yang ditetapkan oleh pelanggan.

•

Harga untuk keluaran matang Merupakan strategi margin unit rendah, volume tinggi untuk produk pada tahap matang (tak berubah) dalam siklus hidup

D. REAKSI TERHADAP FAKTOR EKSTERNAL Hal yang juga penting bagi pengembangan strategi operasi adalah adaptasi terhadap faktor-faktor eksternal dalam lingkungannya. Tema pokok pada strategi operasi ini adalah mengembangkan strategi dengan memperhatikan hal-hal eksternal pada persaingan, ekonomi, kondisi sosial dan kebutuhan pelanggan. Saat ini, dimana pasar semakin kompetitif, faktor-faktor eksternal harus lebih diperhatikan dibandingkan dahulu. Hal-hal eksternal ini adalah : kebutuhan konsumen, teknologi baru, bahan baku, hukum, perubahan tenaga kerja, dan persaingan. Kebutuhan konsumen, seperti yang tercermin dari permintaan pasar dan jenis produk, adalah hal yang amat mempengaruhi operasi. Faktor eksternal lain yang berdampak penting bagi operasi adalah teknologi. Proses teknologi dan produk selalu berubah, sehingga teknologi operasipun harus ikut berubah. Peranan strategi operasi adalah meramalkan kondisi teknologi dan mengembangkannya sesuai kebutuhan. Tersedianya bahan baku dapat mempengaruhi perumusan strategi operasi. Contohnya, krisis minyak yang menyebabkan kurangnya ketergantungan pada minyak untuk beberapa operasi. Faktor hukum juga mempengaruhi strategi operasi. Sebagai contoh, deregulasi mempunyai dampak yang sangat luas pada beberapa industri. Contoh

lain dari faktor-faktor hukum ini adalah strandar polusi lingkungan, undangundang keamanan, serta hukum persamaan hak dan kesempatan. Perubahan tingkah laku sosial dan nilai-nilai juga mempengaruhi penanganan tenaga kerja dan manajer. Strategi operasi harus mengenali perubahan-perubahan

dalam

masyarakat

dan

mengembangkannya

dalam

kebijakan tenaga kerja. Faktor eksternal yang paling luas pengaruhnya adalah persaingan. Persaingan ini tercermin melalui munculnya produk-produk baru, pengendalian biaya yang ketat, mutu yang berbeda-beda, dan perubahan tingkat permintaan.

E. OPERASI INTERNASIONAL Seiring dengan sistem komunikasi yang semakin luas dan menjangkau seluruh dunia, permintaan konsumen menuju ke arah homogenisasi. Masih ada relung pasar dengan ciri nasional, tetapi ada kecenderungan pasar dan produk semakin global. Sebagai akibat perubahan ini, bisnis dan operasi harus lebih bersifat internasional. Bisnis tradisional lebih beroperasi dengan dasar multinasional dibandingkan dengan dasar global. Pada perusahaan multinasional, keputusan dibandingkan dengan dasar global. Pada perusahaan multinasional, keputusan untuk setiap negara dibuat berbeda. Ciri lain perusahaan multinasional adalah diorganisasikan dengan divisi yang berbeda untuk setiap negara. Dibawah ini akan dijelaskan karakteristik perusahaan berorientasi global. 1. Pabrik dan fasilitas berlokasi dengan dasar global, bukan

per

negara.

Produk

dan

jasa

dapat

ditransportasikan antar negara. Hal inilah yang sekarang terlihat pada industri mobil. 2. Komponen, suku cadang dan jasa dihasilkan dengan dasar global. Suatu negara ditentukan sebagai sumber pemasok terbaik untuk seluruh dunia, tanpa dipengaruhi

oleh sifat kenasionalannya. 3. Digunakan desain produk dan teknologi proses untuk seluruh dunia. Produk atau jasa standar perlu dirancang untuk memenuhi selera global. 4. Dengan demikian permintaan tidak lagi didasarkan pada permintaan lokal tetapi seluruh dunia. Sehingga perusahaan lebih mudah untuk menikmati skala ekonomi, dan biaya dapat ditekan. 5. Logistik dan sistem pengendalian sediaan bersifat global, disebabkan oleh kemudahan transportasi produk dan komponen dari satu tempat ke tempat lain di dunia. 6. Perusahaan global diorganisasikan melalui divisi-divisi yang bertanggung jawab atas pemasaran, R&D dan operasi secara global. Akibat dari perusahaan global ini sangat terasa bagi manajemen operasi. Strategi operasi harus lebih bersifat global, searah dengan tujuan, sasaran dan kebijakan global perusahaan.

F. OPERASI TERPUSAT Pendekatan strategik untuk mengambil keputusan dalam operasi mempunyai suatu keunggulan yaitu membantu pemusatan kegiatan operasi agar kebijakan-kebijakan dapat dikoordinasikan. Wickham dan Skinner (1974), yang mengembangkan pendekatan ini bagi perusahaan manufaktur, menamakannya “pabrik terpusat” (focused factory). Dia menceritakan tentang sebuah perusahaan instrumen elektronik yang memproduksi meteran pengukur bahan bakar dan alat pengemudi pesawat otomatis dalam pabrik yang sama. Bertahun-tahun, perusahaan tidak berhasil memperoleh laba atas pembuatan meteran pengukuran bahan

bakar,

sehingga

perusahaan

berniat

menjualnya.

Sebagai

usaha

penyelamatan terakhir, manajer pabrik membangun tembok mengelilingi fasilitas

produksi meteran pengukur bahan bakar dan dikelola tersendiri. Sehingga, peralatan, proses teknologi, produksi dan pengendalian sediaan, saling terpisah. Operasi produksi meteran pengukur bahan bakar jg memiliki pengendalian mutu dan kebijakan tenaga kerja tersendiri. Sesudah berjalan selama empat bulan, sejalan dengan kebijakan “pabrik di dalam pabrik”, bisnis meteran pengukuran berhasil memperoleh laba. Hal ini memperlihatkan bahwa lini produk yang tidak sesuai dalam pabrik yang sama dapat memperkecil efektivitas produksi. Beberapa jenis dimensi terpusat yang perlu dipertimbangkan, meliputi halhal sebagai berikut: 1. Fokus produk 2. Jenis proses : proyek, kelompok, lini atau kontinu (berkesinambungan) 3. Teknologi 4. Volume penjualan 5. Produksi untuk sediaan dan produksi atas pesanan 6. Produk baru dan produk mapan Beberapa dimensi di atas dapat dikombinasikan dalam operasi terpusat. Sebagai contoh, kajian kasus tentang pemusatan dari pabrik alat pendingin yang meliputi kompresor dengan volume yang tinggi, terstandardisasi dan produk mapan dibandingkan produksi kompresor dengan volume rendah dan produk sesuai pesanan pelanggan. Dalam hal ini satu pabrik dibagi dalam dua bagian pabrik terpusat dengan konsekuensi pengembangan dalam seluruh prestasi operasi.

G. KURVA BELAJAR Salah satu prinsip yang mendasari strategi operasi dan strategi bisnis adalah kurva belajar. Kurva belajar ini menunjukkan bagaimana biaya berlaku sebagai fungsi dari volume. Kurva belajar digunakan untuk menunjukkan hubungan antara biaya dan jumlah unit yang diproduksi secara kumulatif. Tingkat presentase kurva belajar menunjukkan pengurangan biaya per unit untuk setiap

y(x) = kxn

pengulangan jumlah. Secara sistematis kurva belajar dapat dinyatakan sebagai :

dimana y(x)

= biaya produksi unit ke-n

k

= biaya unit pertama

x

= jumlah total unit yang diproduksi

n

= log Φ/ log 2

Φ

= tingkat belajar

1-

= rasio perkembangan

Kurva belajar berguna untuk memperkirakan biaya, mengembangkan strategi dan mengukur perkembangan yang diperbuat operasi dalam mengurangi biayanya. Semakin curam kurva belajar, semakin efektif strateginya. Ghemawat (1985) telah membuat pengkajian mendalam terhadap kurva belajar dan penggunaannya dalam perencanaan strategis. Ia mengamati bahwa kurva belajar lebih berarti pada fase perkenalan dalam siklus hidup produk, karena penurunan biaya berlangsung dengan cepat di unit pertama produksi dibandingkan dengan penurunan yang terjadi di unit berikutnya. Strategi kurva belajar sebenarnya sangat berguna, asal perusahaan tetap memperhatikan kebutuhan pelanggan dan tidak semata-mata terpaku pada biaya saja. Strategi relung pasar dan strategi diferensiasi produk kadangkala digunakan untuk menghindari pesaing yang sangat agresif melancarkan strategi kurva belajar. Cara seperti ini digunakan oleh Hewlett-Packard didalam bisnis kalkulatornya dengan menggunakan strategi mutu tinggi dan inovasi produk baru. Kurva belajar hanya merupakan salah satu dari berbagai kemungkinan yang perlu dipertimbangkan dalam menetapkan strategi.

H. TINGKAT EFEKTIVITAS OPERASI

Dalam artikelnya Wheelwright dan Hayes (1985) memperkenalkan empat tingkat efektivitas operasi. Tingkat 1 (Netral secara Internal) Tingkat pertama bertujuan memperkecil semua dampak negatif operasi dalam bisnis. Pada tingkat ini operasi dijaga agar tetap fleksibel dan reaktif. Manajemen menggunakan sistem pengendalian yang terinci untuk memantau prestasi, dan para ahli dari luar yang dipanggil untuk mengambil keputusan strategis. Tujuan tingkat pertama ini adalah untuk mencegah terjadinya masalah yang disebabkan oleh kompetisi, bukan untuk mempergunakan potensi kompetitif operasi. Tingkat 2 (Netral secara Eksternal) Tingkat kedua mencerminkan suatu bentuk kenetralan, tetapi pada tingkat ini operasi netral dalam hal yang berkaitan dengan faktor-faktor eksternal di samping hal-hal yang menjadikan kenetralan secara internal. Para manajer puncak perusahaan yang mencapai tingkat kedua memperhatikan alokasi sumber daya sebagai dasar pengelolaan operasi. Perusahaan yang berada pada tingkat 2 ini sekurang-kurangnya mengetahui dinamika industri tempat perusahaannya berkompetisi. Tingkat 3 (Penunjang Internal) Tingkat ketiga ditunjukkan dengan dijadikannya operasi sebagai penunjang internal dari strategi bisnis. Pada tingkat ini, manajemen puncak berperan aktif mengarahkan operasi melalui strategi bisnis dan operasi. Perusahaan yang berada pada tingkat ketiga memandang perkembangan teknologi sebagai perubahan yang alami dalam strategi bisnis dan ada kemungkinan untuk mengembangkan teknologi yang berbeda dari anggota industri yang lain. Tingkat 4 (Penunjang Eksternal)

Pada tingkat inilah efektivitas operasi yang paling progresif yang didasarkan pada gagasan bahwa operasi dapat menjadi kekuatan kompetitif di dalam bisnis. Pada tingkat 4, operasi mengantisipasi cara-cara baru, dan mengembangkan cara pengelolaan operasi yang unik, sebagaimana teknologi proses baru memberikan keunggulan kompetitif. Perusahaan yang telah berada pada tingkat 4 memiliki fungsi manajemen yang terintegrasi dengan baik. Semua fungsi di perusahaan tersebut : pemasaran keuangan, operasi, dan Litbang, bekerjasama mengembangkan dan mengimplementasikan strategi bisnis.

BAB IV

PENUTUP

A. KESIMPULAN Strategi operasi merupakan suatu pandangan bagi fungsi operasi yang dapat mengarahkan pengambilan keputusan. Tujuan strategi operasi adalah menghubungkan strategi bisnis dengan pengambilan keputusan dalam operasi. Strategi operasi terdiri dari misi, keunggulan khusus, sasaran, dan kebijakan. Misi merupakan tujuan operasi. Sasaran menyangkut biaya, kualitas, pengiriman dan fleksibilitas. Keunggulan khusus adalah hal-hal yang anda dapat lakukan lebih baik dari pesaing anda. Kebijakan adalah keputusan strategi yang mengarah pada pengambilan keputusan yang lebih rinci dalam hal proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja, dan kualitas. Kemunculan perusahaan global merubah strategi operasi karena diperlukan pandangan yang lebih luas (secara internasional) atas lokasi fasilitas, sumber masukan, desain produk, teknologi proses, logistik, dan organisasi perusahaan. Operasi yang terpusat lebih bersifat kompetitif dari operasi yang tak terpusat. Operasi dapat terpusat dengan menentukan hanya satu tujuan untuk setiap pabrik atau fasilitas. Operasi terpusat umumnya menggunakan satu atau lebih dimensi berikut ini : produk, proses, teknologi, volume, produksi atas pesanan atau produksi untuk sediaan, dan produk yang mapan maupun yang baru. Kurva belajar menunjukkan hubungan antara biaya satuan dan volume produksi kumulatif.

Setiap

pengulangan

volume

mengurangi

biaya

sejumlah

tingkat

pengalamannya. Keunggulan bersaing, dalam beberapa hal, didapat karena mengikuti kurva belajar. Efektivitas operasi dapat dijelaskan dalam empat tahap berikut : netral secara internal, netral secara eksternel, penunjang internal, atau penunjang eksternal.

DAFTAR PUSTAKA

Schroeder, Roger G. 1989. Manajemen Operasi Pengambilan Keputusan dalam suatu Fungsi Operasi. Edisi ketiga. Jakarta : Erlangga. http://elearning.gunadarma.ac.id/docmodul/peng_manajemen_operasi/bab2strategi_operasi.pdf www.google.com. Strategi Operasi. Perumusan Strategi Untuk Meningkatkan Keunggulan Bersaing. http://www.stekpi.ac.id/skin/Modul%20MO/bab2_MO.pdf. dalam Lingkungan Global.

Strategi

Operasi