Panas Pepe Lucho & Daniel Llerena Vargas.docx

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÒNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES”

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

TEMA: EXPOSICIÓN CAPÍTULO 10 Y 11 NOMBRES: DANIEL VARGAS, JOSE LUIS LUNA

DOCENTE ING. ANGELICA IPIALES

NIVEL: 5° SEMESTRE

2019

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CAPÍTULO 10: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS Los objetivos son los resultados deseados que se esperan alcanzar con la ejecución de las actividades que integran un proyecto, empresa o entidad. Medibles o cuantificables.

Definición de los objetivos y las estrategias Las organizaciones siempre persiguen objetivos que aseguren resultados tangibles y mejoras continuas. Un objetivo es una meta por alcanzar, un deseo o una expectativa que se pretende hacer realidad en un periodo determinado. Cuando se alcanza un objetivo, debe ser sustituido por otro objetivo mayor, menor o diferente en cuanto al periodo en que se espera sea conseguido: días, semanas, meses, años o décadas. Se construye continuamente a lo largo del tiempo. En función del tiempo que tome, el objetivo se puede llamar meta, blanco, target, propósito o programa. La importancia de los objetivos está relacionada con los mensajes internos y externos que envían hacia el interior o el exterior de la organización. 1. Legitimar la existencia de la organización: Los objetivos legitiman las pretensiones de la organización frente a sus grupos de interés, sean internos (ejecutivos y colaboradores) o externos (accionistas, inversionistas, clientes, etcétera). 2. Tomar decisiones: Los objetivos están asociados a planes que describen las acciones necesarias para alcanzarlos. Por tanto, orientan a los colaboradores para reducir las incertidumbres en la toma de decisiones y los motivan porque indican el camino a seguir. 3. Dar consistencia a la organización: Los objetivos definen una red integrada de directrices y sirven de guía para mantener la interacción, la integridad y la articulación del conjunto de esfuerzos de la organización. 4. Hacer que la organización sea eficiente: Los objetivos concentran la atención en desafíos puntuales que dirigen los esfuerzos de todos los miembros de la organización hacia los resultados que se deben alcanzar. 5. Evaluar el desempeño: Los objetivos definen los resultados deseados y, por tanto, constituyen los criterios para evaluar el desempeño y representan la norma de ejecución deseada.

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6. Mantener la racionalidad: Mediante los objetivos todos saben hacia dónde pretende dirigirse la organización, sus unidades y departamentos. Todas las decisiones se alinean y dirigen hacia los objetivos que la organización pretende alcanzar.

Naturaleza de los objetivos:

Las organizaciones existen por varios y diferentes propósitos. Un hospital puede tener como fin principal brindar servicios médicos de gran calidad a la comunidad. Su objeto fundamental será brindar esa asistencia. En cambio, el objetivo general de una organización de negocios es obtener determinadas utilidades. El objetivo principal de ese tipo de organización es el lucro. En realidad, las organizaciones persiguen una gran cantidad de objetivos al mismo tiempo cuando tratan de satisfacer a sus públicos de interés a saber: •

Accionistas y propietarios.

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Clientes y consumidores.

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Colaboradores, que incluye a directores, ejecutivos y personas que trabajan en la organización.

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Proveedores.

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Competidores.

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Entidades reguladoras, sindicatos, asociaciones, etcétera.

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Comunidad donde radica la organización.

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Sociedad.

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Gobierno y estado.

Interacciones verticales de los objetivos A partir de la declaración de la misión de la organización se plantea una jerarquía de objetivos, en la cual los más amplios o los objetivos organizacionales o estratégicos, que consideran los resultados que se esperan de ella como un todo, se desglosan en los objetivos de los negocios de las divisiones de las unidades de negocios y éstos, a su vez, se dividen en objetivos funcionales por áreas o departamentos (objetivos tácticos), hasta llegar a establecer los objetivos por equipos y personas (objetivos operacionales), creando así un todo integrado y convergente en todos los niveles de la organización.

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Interacciones verticales de los objetivos

Objetivos requieren de interacciones horizontales. Además de las interacciones verticales que incluyen diferentes niveles jerárquicos, los objetivos requieren de interacciones horizontales, es decir, en el mismo nivel jerárquico. Estas últimas tienen lugar entre áreas paralelas o entre personas del mismo nivel en la organización. Es necesario reconocer las interfaces de las relaciones recíprocas entre departamentos y personas. Por un lado, las áreas superiores pueden transmitir objetivos absolutamente definidos dentro de un estrato que será especificado en el nivel inferior, como las decisiones de naturaleza cuantitativa o cualitativa. Por otro lado, se puede adoptar un planteamiento en el cual, a partir de las estrategias superiores, los departamentos pares pueden establecer sus planes, programas y proyectos.

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La administración por objetivos (APO) La administración por objetivos hace énfasis en el establecimiento de un conjunto de objetivos tangibles verificables y mensurables. La APO desvía el enfoque en el desempeño de las actividades y los medios, en el cual la preocupación gira en torno a cómo los medios permiten llegar a los fines, y lo dirige a los resultados esperados que resultarán de ese desempeño, en cuyo caso la preocupación está en los fines, que determinan los medios para llegar ahí. En los sistemas de APO, los responsables de la planeación definen metas comunes, especifican las áreas de responsabilidad y utilizan esos criterios para evaluar el avance de la actividad y la aportación de cada persona responsable de la etapa del proceso que se está evaluando. Para que las áreas más bajas participen conjuntamente en el establecimiento de sus propios objetivos, la APO funciona simultáneamente de la alta gerencia hacia la base y de ésta hacia aquélla. El resultado es una jerarquía de objetivos que liga los de un nivel u otro con los que están en los niveles inferiores. La APO proporciona objetivos específicos de desempeño para cada empleado. Cada persona debe saber la contribución específica que hará a su unidad organizacional o a la organización. Definición de objetivos Los objetivos se definen con base en anhelos y expectativas humanas respecto de una condición futura ideal. Así se crea una tensión entre el deseo, representado por los valores y las actitudes, y la intención de los individuos, es decir, por sus motivaciones y comportamientos, y los medios disponibles. Diseño de estrategias Los objetivos indican lo que se quiere y debe hacer y las estrategias señalan cómo se debe hacer. Los objetivos establecen el rumbo, tal como una brújula orienta al pescador. Las estrategias definen cómo desplegar, reasignar, ajustar y reconciliar de forma sistemática los recursos disponibles de la organización y cómo utilizar las competencias para aprovechar las oportunidades que surgen en el entorno y para neutralizar las posibles amenazas. Las estrategias sustentan su capacidad de maniobra en escenarios cada vez más cambiantes, dinámicos y complejos. Luego entonces, los objetivos establecen los fines y las estrategias definen los medios para alcanzarlos.

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Para mantener una ventaja competitiva en un mundo muy competido y a lo largo de su cadena de valor, la organización debe buscar uno de tres diferentes conjuntos de estrategias, alineados a sus políticas: 1. Excelencia operacional: A ella se asocian las estrategias desarrolladas para alcanzar la eficiencia y la regularidad, las cuales llevan a una organización a alcanzar la eficiencia en los procesos administrativos y operacionales esenciales. 2. Liderazgo de producto: Son estrategias desarrolladas para la innovación, que ofrecen productos innovadores y con elevado desempeño de los servicios, como las estrategias ejecutadas por lntel, líder de productos en el área de procesadores de computadora, o por Nike, en la moda deportiva. Un ejemplo es el negocio de impresoras de Hewlett-Packard Compañía (HP), compañía que alcanzó el dominio del mercado por medio de innovaciones tecnológicas importantes, variaciones rápidas de sus productos, precios bajos y voluntad para atacar a los competidores. 3. Empatía con el cliente: Son estrategias desarrolladas para la flexibilidad porque ofrecen a clientes específicos lo que quieren. Los requisitos esenciales son: personalización, excelencia en la tipificación de los clientes para satisfacer distintas necesidades y competencia para sustentar relaciones de largo plazo con los mismos. Modelos estratégicos Los modelos estratégicos actúan como herramientas que apoyan la toma de decisiones y estimulan e inspiran estrategias en razón de sus premisas. A continuación se presentan y explican cuatro modelos estratégicos: l. Matriz de crecimiento del producto/mercado de Ansoff. 2. Modelo del ciclo de vida del producto. 3. Matriz de participación de mercado/crecimiento del mercado (matriz BGC) 4. Modelo de adopción de Roger Everett.

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Sistema de actividades La implementación y la ejecución efectivas de las estrategias diseñadas dependerán de un sistema de actividades que subraye la consistencia de esas estrategias y asegure el reconocimiento del posicionamiento como una ventaja competitiva de la organización. El sistema de actividades corresponde a actividades previstas que son efectivas en la cadena de valor y que son ejecutadas de forma única. La ventaja competitiva, de acuerdo con esa concepción, no se presenta en razón de la eficacia operacional, sino por la opción de ejercer las actividades de forma diferente a la competencia. El posicionamiento competitivo será fruto de la ejecución de actividades que agreguen valor. Los posicionamientos competitivos basados en criterios de la oferta de un valor distinto son tres, a saber: 1. Posicionamiento competitivo basado en la variedad: Concede prioridad a las actividades para la oferta de productos y servicios y no a los segmentos de clientes. Los productos y servicios únicos concretan el valor. 2. Posicionamiento competitivo basado en la necesidad: Las actividades buscan satisfacer la mayor parte o todas las necesidades de un segmento determinado, en el tiempo y sobre medida. 3. Posicionamiento competitivo basado en el acceso: Las actividades ofrecen diferentes accesos para satisfacer las necesidades, en función de la escala del cliente y/o la situación geográfica, y exigen la personalización del conjunto de actividades destinado a cada cliente.

CAPÍTULO 11: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de un negocio y define los objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos, desarrolla estrategias para alcanzar estos y localiza recursos para realizarlos. Se trata de una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis y toma de decisiones, que permite a las organizaciones afrontar los desafíos del entorno y adecuarse a los cambios con un esfuerzo sistemático orientado a lograr mayor eficiencia y calidad.

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EL DESFIO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL Imitar o sustituir Los competidores son rivales, obtener concesiones y precios bajos de los proveedores. Crear estructuras de forma vertical Organizar para conseguir tamaño y una eficiencia mayor. Competir para ocupar una posición en el mercado. Aumentar el tamaño de la organización y las barreras de entrada. Reducir el poder de negociación de los clientes. Competir en precios uy costos bajos Crear una especialización funcional y la separación dentro de la organización. Competir con una máxima participación de mercado dentro de una industria bien definida.

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FORMULACIÓN ESTRATÉGICA PARA UN ALTO DESEMPEÑO Innovar, colaborar o complementar Los competidores pueden ser asociados o colaboradores. Involucrar a los proveedores como asociados. Desagregar y enfocarse en las competencias esenciales uy terciar de forma selectiva. Optimizar la agilidad uy la adaptabilidad. Crear un nuevo mercado y definir nuevas reglas de competencia Involucrar al cliente y dejarlo encantado. Competir en valor y ofrecer una excelente propuesta de valor. Crear una experiencia agradable para el cliente. Enfatizar la integración organizacional selectiva de funciones y de procesos. Crear mercados virtuales a lo largo de la industria y optimizar las utilidades.

ETAPAS DE CAMBIO El cambio organizacional puede ser amplio y global o se puede restringir a ciertas áreas, se observan tres etapas: •

Etapa incremental: son los cambios continuos que se hacen por incrementos en ciertas partes de la organización y que se derivan de la mejoría continua o de calidad total, y se limitan a áreas designadas que tienen metas bajas, por ejemplo; mejorar el proceso o la reducción de costos entre 5 y 15%. En general, tienen poco efecto en la organización entera, su riesgo es escaso producen pobre rendimiento en el desempeño global.

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Etapa tácita; son los cambios de tipo funcional cruzado que se registran en ciertas áreas, como departamentos, divisiones o unidades de la organización, se por medio del rediseño radical de procesos, como en el caso de la reingeniería de procesos, sea con la extensión mediante asociados, como cuando se tercian las

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actividades o se seleccionan y forman asociaciones. Sus riesgos y rendimientos son muy altos. •

Etapa sistémica; son los cambios organizacionales sistémicos y significativos que implican transformaciones amplias y profundas en toda la organización, como en los casos de la renovación, la revitalización o el desarrollo organizacional y casi siempre exigen la redefinición de reglas, la creación de una nueva mecánica de mercado y las conexiones con la estrategia de innovación. Sus riesgos y rendimientos son muy elevados.

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA La ejecución constituye la etapa más tardada, difícil y compleja de todo el proceso de la planeación estratégica. En general, esta etapa es decisiva para conseguir el éxito o el fracaso de la administración estratégica. No basta con sólo diseñar la estrategia, es preciso ponerla en práctica. Además, lo más importante no es contar con una estrategia discutida y diseñada, sino saber si se practica de manera efectiva en la organización. Más vale que una estrategia sea dirigida y practicada por personas que meten las manos y ponen todo su corazón, a que simplemente sea una imaginada y concebida en la cabeza de los dirigentes. El gran secreto está en conseguir que todas las personas de la organización, sin excepción alguna, practiquen el plan estratégico. Los individuos deben ser protagonistas y actores, y no simplemente observadores del proceso. Esto implica muchos desafíos. Los aspectos fundamentales de la ejecución de la estrategia son: 1. Liderazgo estratégico:

el presidente de la organización debe ser el líder

estratégico, el conductor de todo el proceso, el domador y el principal emprendedor. Para cumplir con sus responsabilidades requiere de la ayuda de un equipo estratégico escogido cuidadosamente, que apoye, ayude y oriente al personal involucrado en la tarea estratégica. Su labor es llevar a cabo acciones motivadoras o correctivas, evaluar el progreso y medir los resultados. Además, el líder estratégico debe contar con un equipo de directores de las distintas áreas de la organización para que le ayuden en todo el proceso. Se trata de construir un liderazgo de liderazgos, dejando en claro que toda la alta gerencia está involucrada y comprometida con la conducción de la estrategia.

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2. Comunicación y orientación: todas las áreas, los equipos y las personas deben recibir una intensa comunicación y una orientación clara respecto de cómo convertir la estrategia diseñada en una realidad cotidiana por medio de la ejecución de los planes de acción, tácticos y operacionales, para que todos se involucren e integren en el proceso. 3. Adecuación de la estructura organizacional: la estructura debe servir para la estrategia. Si ésta cambia, aquélla debe seguir al cambio. Por tanto, se deben adoptar ajustes estructurales a fin de que la estrategia pueda ofrecer los medios para las relaciones y la integración necesarias para obtener efectos de sinergia. Como la estrategia es central y sistémica, el diseño organizacional debe integrar, juntar e involucrar, en lugar de dividir, fragmentar y separar. 4. Ajuste de la cultura organizacional: a efecto de facilitar y motivar las relaciones entre las personas, la integración de equipos de alto desempeño, la preocupación por la excelencia y el enfoque en metas y objetivos, así como el reconocimiento y la recompensa por un buen trabajo y por alcanzar resultados. 5. Apertura en el estilo administrativo:

el estilo de administración debe

abandonar la forma tradicional de ad- ministrar y optar por un liderazgo democrático y renovador, mediante la adopción del coaching y el mentoring y de medios para incrementar el aprendizaje y el desarrollo de las personas. 6. Participación y compromiso de las personas: siempre se debe incluirlas en el proceso de la administración estratégica. Para que la estrategia sea entendida, aceptada, ejecutada y puesta en marcha adecuadamente se necesita de la total adhesión de la gente. El entusiasmo, la motivación, la estimulación, la firmeza, el reconocimiento y las recompensas son indispensables. La estrategia debe implicar un clima de consenso y armonía que permita su ejecución y que se alcancen resultados. DIFICULTADES EN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA La mayoría de los fracasos estratégicos ocurre exactamente en la fase de Ejecución e implementación de la estrategia organizacional, como se explicó al inicio de este capítulo. En muchos de los casos, una estrategia maravillosamente elaborada no se lleva a la práctica. Hribiniak subraya los siguientes aspectos:

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l. La ejecución es la llave del éxito de toda planeación estratégica. 2. Es mucho más difícil poner en marcha la estrategia que diseñarla. 3. Una debida ejecución es crítica. Enfocarse en conseguir que la estrategia funcione produce el mayor de los dividendos. 4. Los directivos generalmente son entrenados para planear la estrategia, pero no para ejecutarla. 5. Se debe propiciar que las personas manejen la ejecución de la estrategia. 6. La planeación y la ejecución son interdependientes y no sólo distintas fases de un mismo proceso. 7. La ejecución de la estrategia toma mucho más tiempo que su diseño. 8. La ejecución es un proceso y no sólo una acción o una simple etapa. 9. La ejecución de la estrategia involucra a muchas más personas que su diseño. 10. Los desafíos y los obstáculos para una ejecución exitosa sólo se presentan en la ejecución. En general, en el momento de la ejecución es cuando surgen problemas que no siempre pueden ser previstos de forma anticipada. LOS SECRETOS DE UNA EJECUCIÓN EXITOSA DE LA ESTRATEGIA Los propulsores más poderosos de la eficacia, que son los siguientes: 1. Privilegios de decisión: las personas deben tener una idea clara de las decisiones y las acciones que son de su responsabilidad. Esto significa definir con claridad los papeles y las responsabilidades. 2. Información: es importante respecto del entorno competitivo y debe llegar con rapidez a la alta gerencia. Así, los ejecutivos pueden desempeñar un papel importante en la identificación de patrones y definir mejores prácticas para todos los segmentos de la empresa. Ese papel de coordinación debe contar con una inteligencia de mercado precisa y actualizada. 3. Incentivos: una vez que se toman las decisiones rara vez son cuestionadas. Deben ser aceptadas y transformarse en compromisos y en incentivos para las personas. Las decisiones pasan por un periodo inicial de búsqueda de consenso, pero cuando se han

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tomado requieren que los individuos no provoquen división, conflictos ni disputas, sino que sirvan de guía y agreguen valor al negocio. 4. Estructura: la información debe fluir libremente entre las fronteras de la organización. Cuando la información no fluye horizontalmente entre las diversas partes de la empresa, las unidades se comportan como silos cerrados, que impiden las economías de escala y la transferencia de las mejores prácticas. ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL La ejecución de la estrategia depende del desempeño de la organización y ésta influye en gran medida en su realización de diversas maneras: 1. La ejecución de la estrategia determina las tareas de la organización: la ejecución de la estrategia determina la asignación de recursos y las tareas críticas que debe realizar la organización. La estrategia sirve para establecer lo que es crítico para la organización. 2. La ejecución de la estrategia influye en el diseño organizacional: en realidad, éste debe servir a aquélla, es decir, que la estructura organizacional está en función de la estrategia. En otras palabras, la estructura debe seguir la estrategia. Los cambios estratégicos implican necesariamente modificaciones, tanto de estructura organizacional como de ejecución de la estrategia. 3. La ejecución de la estrategia influye en las cuestiones de poder de la organización y es a su vez influida por ellas: la estrategia organizacional tiene vínculos con el poder, la política y los conflictos entre las personas y los grupos de la organización. La relación entre estrategia y poder es circular, pues en la medida en que un grupo se vuelve más poderoso, también es más capaz de influir en la ejecución de la estrategia. 4. La eficacia organizacional es determinada conjuntamente por las decisiones sobre las estrategias y la ejecución misma de la estrategia: las decisiones sobre la estrategia y su ejecución, en el nivel individual, grupal o sistémico, son interdependientes y se combinan para determinar qué tan eficaz será la organización para alcanzar sus objetivos globales. Una estrategia que tiene enorme potencia: de éxito puede fallar si su ejecución ha sido mal proyectada, si los equipos no funcionan bien o si las persona5 no están debidamente preparadas y motivadas. De igual: manera, la organización podría no ser eficaz, aun cuando cuente con personas motivadas y equipos empoderados, si ejecuta la estrategia de forma inadecuada.

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PLANEACIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL El desempeño organizacional no puede dejarse al azar. Debe seguir la misión organizacional, la visión de futuro y, sobre todo, la estrategia diseñada. A continuación, se enumeran leo pasos para la planeación del desempeño organizacional. l. La planeación del desempeño, que implica: • Qué hacer: en términos de objetivos por alcanzar, nomas, metas y resultados que se pretenden alcanzar. • Cómo hacerlo: en términos de competencias, habilidades y conocimientos necesarios y comportamientos. 2. La ejecución del desempeño, que implica: • Responsabilidades administrativas, o sea, lo que deben hacer los ejecutivos y los líderes de la organización para crear condiciones que motiven a las personas, eliminar los problemas que surgen de manera intempestiva, revisar y actualizar los objetivos, proporcionar oportunidades y reforzar las actitudes, y los desempeños adecuados. • Responsabilidades individuales: alcanzar los objetivos comunicación abierta, compartir datos e información relevantes, realimentación y coaching. 3.Evaluación del desempeño, que implica: • Incentivos: a partir del liderazgo participativo, el reconocimiento, las recompensas por el buen desempeño, la motivación y la comunicación a las personas. • Coaching: el líder o ejecutivo se debe convertir en un coach que ofrece capacitación y desarrollo a las personas, además de oportunidades de crecimiento y de hacer carrera, así como recursos (liderazgo, orientación, impulso y entusiasmo).

1. Revisión del desempeño: por medio de los juicios respecto de las fuerzas y las debilidades del equipo y de cada miembro, y del potencial del desarrollo que será convertido en realidad.

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Por tanto, el desempeño organizacional refleja la estrategia, tanto en términos de diseño como de ejecución. El des- empeño indica cómo debe funcionar la estrategia en la práctica. Al final de cuentas, a partir del punto de vista más amplio, la estrategia que adopta la organización debe basarse en el di seño de la misión organizacional (lo que somos) y en la visión del futuro (lo que queremos ser) para ajustar y sintonizar el diseño organizacional (estructura) y la cultura organizacional (dinámica) como bases fundamentales (cómo hacer) y enfocarse en los procesos organizacionales (lo que se hará), con el objeto de alcanzar los objetivos organizacionales propuestos (a dónde llegar). EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta administrativa que reúne varios indicadores diferentes de manera equilibrada para promover la sinergia. En un inicio, el CMI era sólo un sistema de evaluación del desempeño organizacional que partía del principio de que los indicadores financieros, por sí mismos, no reflejan con exactitud la eficacia de la organización. Los indicadores financieros sólo miden los resultados de las inversiones y de las actividades en términos monetarios, pero no son sensibles a los llamados que impulsan la rentabilidad a largo plazo. Posteriormente, el CMI se convirtió en una herramienta útil para la estrategia organizacional. Cada organización tiene sus propios objetivos. El problema es que esos objetivos son varios y, muchas veces, se contraponen. Así, la reducción de costos choca con la mejor calidad de los productos, mientras que el aumento de precios presenta conflicto con la competitividad. En general, un objetivo atrapa al otro. Algunas organizaciones definen jerarquías de objetivos para privilegiar algunos en detrimento de otros. Las prioridades pueden definir qué objetivos deben anteceder a los demás. Sin embargo, ¿cómo priorizar al mismo tiempo a los clientes, a los accionistas, a las personas, el futuro, la estrategia, el servicio, los procesos internos, el liderazgo, el aprendizaje y la innovación? Cada objetivo apunta en una dirección diferente. El problema está en conseguir que los múltiples y diferentes objetivos de la organización funcionen en colaboración, de forma integrada y cooperativa, evitando posibles conflictos entre ellos. Se busca la sinergia, o sea, la acción multiplicadora de un objetivo sobre los demás para producir efectos ampliados y no sólo que se sumen.

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El CMI es una metodología basada en el equilibrio organizacional y está fundado en el equilibrio de cuatro perspectivas diferentes de objetivos, a saber: l. Perspectiva financiera: los accionistas, los propietarios y los inversionistas ven la organización. Los indicadores deben mostrar si la ejecución de la estrategia organizacional contribuye a mejorar los resultados. Ejemplos: utilidades, rendimiento sobre la inversión, flujo de caja, rendimiento sobre el capital. 2. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente la organización y ésta cómo puede atenderle de la mejor manera posible. Los indicadores deben mostrar si los servicios prestados son acordes con la misión de la organización. Ejemplos: satisfacción del cliente, puntualidad en la entrega, participación en el mercado, tendencias, retención de los clientes y adquisición de clientes potenciales. 3. Perspectiva de los procesos internos: cuáles son los procesos de los negocios en los que la organización debe ser excelente. Los indicadores deben mostrar si los procesos y la operación están alineados y si están generando valor. Ejemplos: calidad, productividad, logística, comunicación interna e interfases. 4. Perspectiva de innovación y aprendizaje: qué tanta capacidad tiene la organización para mejorar continuamente y prepararse para el futuro. Los indicadores deben mostrar cómo la organización puede aprender y desarrollarse para garantizar el crecimiento. Ejemplos: índices de renovación de los productos, desarrollo de procesos internos, innovación, competencias y motivación de las personas. EL SISTEMA DE LA ADMINSITRACIÓN ESTRATEGICA (SAE) La organización no dirige su proceso estratégico al tanteo ni al azar. Necesita de un sistema de administración estratégica (SAE) para vigilar de cerca la excelencia en todas las etapas del proceso estratégico. El SAE está compuesto por el consejo de administración, que representa a los accionistas o propietarios de la empresa, apoyado por el consejo fiscal y la auditoría interna o externa. El presidente de la organización, como principal ejecutivo, reporta al consejo de administración, asesorado por el comité o equipo estratégico. El presidente de la organización tiene un papel fundamental de liderazgo y renovación en el SAE. Debe ser un misionero (predicador de la misión organizacional), un visionario (defensor de la visión de futuro de la organización), un agente proactivo y un promotor

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del trabajo en equipo. El comité estratégico (CE), que lo asesora directamente, está constituido por los directores de la organización y por ejecutivos escogidos a voluntad. En general, recibe nombres como comité gestor o grupo de apoyo estratégico, y puede recibir la contribución ocasional o continuada de grupos de apoyo compuestos por personas localizadas en puntos clave de la organización. El CE, para comunicar, divulgar y re- forzar asuntos estratégicos para toda la organización, debe desarrollar foros estratégicos a lo largo de todo el proceso. La comunicación, el incentivo, el entusiasmo y el refuerzo son aspectos vitales en esos foros estratégicos. En general, las actividades del SAE, en relación con la planeación estratégica, son: 1. Coordinar y elaborar la planeación estratégica de la organización, desde la intención estratégica, el diagnóstico externo e interno y la formulación de la estrategia, y divulgarlo ampliamente por toda la organización. 2. Propagar e incentivar la cultura de excelencia por toda la organización. 3. Crear todas las condiciones para la ejecución del plan estratégico en toda la organización y en todos los niveles. 4. Monitorear y evaluar continuamente el desempeño y los resultados de la planeación estratégica. 5. Adoptar y apoyar medidas correctivas y de ajuste constante a la planeación estratégica. Así, para alcanzar la excelencia en la planeación estratégica, la administración estratégica debe afrontar el desafío del cambio organizacional, pues la estrategia constituye siempre un movimiento central y sistémico del cambio en dirección a los objetivos globales de la organización, con el propósito de asegurar un desempeño insuperable en la organización. Cambiar el rumbo de la dirección no es nada fácil. Es precisamente donde falla la mayoría de las organizaciones y donde no consiguen hacer que sus estrategias salgan del papel o de la cabeza de sus dirigentes. En el fondo, las organizaciones deben aprender a desempeñarse como organizaciones de clase mundial. Esto es fundamental en la ejecución de la estrategia.

BIBLIOGRAFÍA

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CHIAVENATO, Idalverto Planeación Estrategica (17/02/2019)

•

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/10/que-es-la-administracionestrategica/

•

leadership-agenda.com/index.php/es/gestao-do-capital.../82-liderazgo-estrategico

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