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AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD EN 20% Y BALANCEO EN ÁREA DE ENSABLE S&K, DENTRO DE LA EMPRESA WABTEC DE MÉXICO.

TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE INGENIERO INDUSTRIAL

PRESENTA Pablo Fernando Ramírez Araujo

ASESOR INTERNO Ing. Ángel Manuel Medina Mendoza ASESOR EXTERNO Ing. Adán Díaz López SAN LUIS POTOSI, S.L.P. FECHA DE INICIO: 26 DE JUNIO 2017 FECHA DE FINALIZACION: 26 DE ENERO 2018

2018 DEDICATORIA A mi madre: La persona más maravillosa del mundo, por darme la vida, quererme mucho, y por su incondicional apoyo en todo momento. Mama gracias por darme una carrera y orientarme cuando más lo necesitaba pero más que nada, por su amor, te amo madre. A mi padre: Por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor. A mis abuelitas: Mis segundas mamas, gracias por sus consejos, valores y ejemplos de superación, y el ejemplo de salir adelante y por su amor. Donde quiera que estén muchas gracias A mis hermanos: Gracias Oscar Ramírez, Sergio Mario, Cesar Alejandro y mi única hermanita Dulce María, por quererme y apoyarme siempre, los quiero mucho. A mis amigos: Que nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional y hasta ahora seguimos siendo los mejores amigos: Cesar Iván, Ángel Macías, Jorge Charqueño, Maribel Alonso. Lizbeth Lugo por haberme apoyo en toda mi carrera, alentarme, animarme y por formar parte de mi vida. A mis amigos de infancia: Isidro Robledo, Guillermo Vidal que siempre creyeron en mí y me apoyaron en todo. A mis maestros: Aquellos que marcaron cada etapa de nuestro camino universitario, y que me ayudaron en asesorías y dudas presentadas en la elaboración de la tesis. Todos aquellos familiares y amigos que no recordé al momento de escribir esto. Ustedes saben quiénes son.

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RESUMEN La Ingeniería Industrial es la rama de las ingenierías encargada del análisis, interpretación, comprensión, diseño, programación y control de sistemas productivos y logísticos con miras a gestionar, implementar y establecer estrategias de optimización con el objetivo de lograr el máximo rendimiento de los procesos de creación de bienes y/o la prestación de servicios. La productividad es de suma importancia para cualquier compañía es la relación entre producción, en un periodo de tiempo, y la cantidad de factores consumidos para obtenerla. Midiendo la productividad se observa si se consiguen los objetivos previstos y si es eficiente. El único camino para que una compañía pueda crecer y aumentar sosteniblemente su competitividad y rentabilidad es aumentando su productividad. La importancia del balanceo de líneas en una compañía radica en que asegura un flujo continuo y uniforme de los productos a través de los diferentes procesos dentro dela planta además asigna una carga de trabajo entre diferentes estaciones o centros de trabajo que busca una línea de producción balanceada (carga de trabajo similar para cada estación de trabajo, satisfaciendo requerimientos de producción).

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ABSTRACT Industrial Engineering is the branch of engineering responsible for the analysis, interpretation, design, programming and control of production and logistics systems in order to manage, implement and establish optimization strategies in order to achieve the maximum performance of the processes of creation of goods and / or the rendering of services. Productivity is the sum of importance of the relationship between productivity and time, and the amount of factors consumed to obtain it. Measuring productivity, he observes that he can achieve the intended objectives and if he is efficient. The only way for a company to grow and sustainably increase its competitiveness and profitability is also its productivity. The importance of the balance of lines in a company lies in ensuring a continuous and uniform flow of products through the different processes within the plant, as well as a balanced production line (similar workload for each work station, satisfying production requirements).

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2018 INDICE GENERAL

TABLA DE CONTENIDO DEDICATORIA ...................................................................................... 2 RESUMEN ............................................................................................. 3 ABSTRACT ............................................................................................ 4 GLOSARIO ............................................................................................ 8 CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN .............................................................. 9 1.1 ANTECEDENTES ............................................................................ 10 1.2 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA ............................................. 11 1.3 POLÍTICA DE CALIDAD ................................................................. 12 1.4 MISIÓN ........................................................................................ 12 1.5 VISIÓN ......................................................................................... 12 1.6 POLÍTICA DEL SISTEMA INTEGRADO PARA LA GESTIÓN AMBIENTAL Y DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO. ............ 12 1.7 VALORES ...................................................................................... 13 1.8 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA WABTEC DE MEXICO ................. 13 1.9 MERCADO DE WABTEC MÉXICO S.A DE C.V ................................... 14 1.10 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................... 15 1.11 JUSTIFICACIÓN .......................................................................... 15 1.12 OBJETIVO GENERAL ................................................................... 16 1.13 OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................... 16 1.14 HIPÓTESIS ................................................................................. 16 1.15 ALCANCES .................................................................................. 17 1.16 METODOLOGÍA ........................................................................... 17 CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO ........................................................... 18 2.1 MANUFACTURA ESBELTA. ............................................................. 18 2.2 JUSTO A TIEMPO (JIT) ................................................................. 19 Página 5

2018 2.3 TRABAJO ESTÁNDAR .................................................................... 19 2.4 DIAGRAMA DE GANTT................................................................... 21 2.5 EQUIPO DE TRABAJO .................................................................... 21 2.6 POKA YOKE................................................................................... 22 2.7 LAS HOJAS DE ELEMENTOS DE TRABAJO ...................................... 22 2.8 ENSAMBLE .................................................................................... 23 2.9 BALANCEO DE LÍNEAS .................................................................. 23 2.10 TAKT TIME .................................................................................. 24 2.11 5’ S ............................................................................................. 24 2.12 RIESGOS ERGONÓMICOS............................................................ 28 2.13 PARETO ...................................................................................... 28 CAPITULO 3. PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACIÓN .......................... 29 3.1 ANÁLISIS DE LAY OUT DEL ÁREA DE ENSAMBLE. ......................... 30 3.2 TOMA DE TIEMPOS, IDENTIFICACIÓN DE CARGAS DE TRABAJO Y RIEGOS. ............................................................................................. 32 3.3 SE PROSIGUE CON LA TOMA DE TIEMPOS DE OPERACIÓN: 3, 4, 5, 6, 7 Y 8 QUE SE MUESTRAN A CONTINUACIÓN LOS RESULTADOS ...... 34 3.4 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS ERGONÓMICOS ............................ 40 3.5 TARJETAS DE IDENTIFICACIÓN DE MATERIAL EN PATOS DE CADA OPERACIÓN ........................................................................................ 41 3.6 ETIQUETAS GO - NO GO ................................................................ 42 3.7 POKA YOKE................................................................................... 42 3.8 DISPOSITIVO NEUMÁTICO ........................................................... 43 3.9 PLANTILLA ................................................................................... 44 3.10 MANUAL DE ETIQUETAS ............................................................. 45 CAPITULO 4. RESULTADOS ................................................................. 47 4.1 STANDAR WORK ........................................................................... 57 4.2 STANDAR WORK LAY OUT ............................................................ 58 4.3 RESULTADOS DE RIESGO ERGONÓMICO ...................................... 58 Página 6

2018 4.4 ETIQUETAS DE IDENTIFICACIÓN ................................................. 59 4.5 ETIQUETAS GO – NO GO ............................................................... 61 4.6 POKA YOKE................................................................................... 62 4.7 PLANTILLA ................................................................................... 63 4.8 MANUAL DE ETIQUETAS ............................................................... 64 4.9 COSTO BENEFICIO DEL PROYECTO ............................................... 65 4.10 TABLA DE PÉRDIDAS POR PARO DE LÍNEA. ................................ 66 CONCLUSIONES .................................................................................. 69 RECOMENDACIONES ........................................................................... 70 REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS .......................................................... 71 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................... 71 ANEXOS .............................................................................................. 72 HOJAS DE PROCESO DEL ÁREA DE ENSAMBLE S&K ............................ 72 AYUDAS VISUALES ............................................................................. 75 INSTRUCTIVOS DE EMPAQUE ............................................................. 77 CHECK LIST PARA ETIQUETAS ............................................................ 79

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GLOSARIO Takt time: Es el ritmo en que los productos deben ser completados o finalizados para satisfacer las necesidades de la demanda Cycle time: Es un parámetro que queda definido para cada proceso. Será el tiempo en el que un proceso se ejecuta. Productividad: Es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Poka yoke: Dispositivo que elimina la posibilidad de un defecto alertando al operador acerca de un error cometido. Estándar work: Herramienta que determina el máximo desempeño de un proceso con el mínimo de desperdicio a través de la mejor combinación de operador y maquinaria Estándar Work lay out Define el espacio de trabajo y a donde se puede desplazar el operador para seguir la secuencia de operaciones. PCB: Tarjeta electrónica que hace funcionar los sensores del elevador y manipula la elevación máxima y mínima. Z: Sensor de proximidad para elevador va conectado a la tarjeta electrónica. S&K Nombre de la línea de ensamble ya que al inicio de sus operaciones ensamblaban elevadores slider y k, actualmente se ensamblan más modelos pero aún prevalece el nombre.

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CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN El presente trabajo contiene las actividades que se realizaron durante la estancia como residente en la empresa Wabtec Assembly Service S de RL de C.V. en el área de manufactura, el cual se basó en aumento de productividad, balanceo de operaciones, determinar cantidad de operadores, determinar tiempos de ciclo, eliminar desperdicios.

En el área de ensamble de elevadores S&K, actualmente se cuenta con 7 sub- ensambles que alimentan a la línea principal donde son 10 operaciones y 1 purgadora. Este proyecto surge por problemas de baja productividad, exceso de tiempo extra, reclamos de cliente, carga de trabajo desbalanceada, exceso de caminata y riesgo ergonómico. Utilizando herramientas de ingeniería industrial, (5’ S, tiempos y movimientos, justo a tiempo, mantenimiento productivo total, productividad total, trabajo estandarizado, 7 mudas cambio de lay out, se pretende mejorar y ser una línea realmente eficiente, productiva y flexible.

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1.1 ANTECEDENTES Wabtec de México, ahora Wabtec Inc. comenzó a operar en 1998 fabricando piezas mecanizadas para la industria de locomotoras (engranajes y piñones para motores de tracción). Durante los últimos 7 años Wabtec de Mexicoha estado jugando el rol de fuente interna de suministro para Wabtec Corporation agregando diferentes Unidades de Negocio a las operaciones actuales de muchas divisiones. Actualmente fabricamos piezas como válvulas de freno, barras de distribución, arneses, estructuras y subconjuntos para cabinas de locomotoras y paneles de puertas para automóviles de tránsito. Durante los últimos dos años, Wabtec de México expandió sus operaciones construyendo ascensores para sillas de ruedas y rampas abriendo una segunda instalación.

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1.2 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA WABTEC DE MÉXICO, S. DE R.L. DE C.V.

Figura 3.1. Wabtec Assembly Services San Luis Potosi

Zona o Parque Industrial: ZONA INDUSTRIAL DEL POTOSI Calle: Eje 126 No. 230 ZONA INDUSTRIAL DEL POTOSÍ Número telefónico del negocio: 834 4800 FAX: 834 4821 Wabtec Coorporation fue fundada en noviembre de 1999 cuando la empresa Westinghouse Air Brake Company se fusionó con Motive Power Industries. Durante los pasados tres años Wabtec de México expandió operaciones construyendo rampas para silla de ruedas para instalarse en autobuses, trenes, vagonetas abriendo una segunda planta en San Luis Potosí. Wabtec de México fabrica una amplia gama de componentes como: •

Piezas de mecanizado y montaje

•

Cables y Arneses

•

Panel de puerta para metros

•

Piezas de fabricación (cortar, doblar, soldar y pintar)

•

Ascensores y rampas para sillas de ruedas para vehículos comerciales, de transporte paralelo, de tránsito, de autocares y de pasajeros Página 11

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1.3 POLÍTICA DE CALIDAD Fabricar productos de calidad de manera eficiente y oportuna para la satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros clientes

1.4 MISIÓN Ser una empresa líder y competitiva en la fabricación de componentes para el ferrocarril, el transporte masivo y la industria industrial y ser una de las tres mejores plantas de la corporación en Sistemas de Seguridad, Calidad, Costo, Calidad Aplicación y Entrega proporcionando ganancias a los inversionistas.

1.5 VISIÓN Fabricar componentes y conceder servicios dirigidos al ferrocarril, al transporte público ya la industria industrial que cumplan con los requerimientos de nuestros clientes con Calidad, Servicio y Precio.

1.6 POLÍTICA DEL SISTEMA INTEGRADO PARA LA GESTIÓN AMBIENTAL Y DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO. Es política de Wabtec de México, como empresa de manufactura de componentes para la industria de carga y transporte, el compromiso con la prevención de la Contaminación, accidentes y enfermedades, así como la protección al medio ambiente en la ejecución de nuestros procesos. 

Nuestro compromiso se logra a través de los siguientes principios:



Cumplir con las leyes y regulaciones aplicables en materia de seguridad, salud ocupacional y medio ambiente.



Formar y facultar al personal para identificar y reducir el impacto que sus actividades diarias pudieran tener sobre el medio ambiente y la seguridad del personal, mejorando con ello los niveles de seguridad y la prevención de los daños a la salud.

Página 12

2018 

Desarrollar un proceso permanente de mejora continua en las operaciones, en la gestión ambiental y de la seguridad



Establecer medidas para identificar, analizar y mitigar los riesgos de seguridad dentro de la cadena de suministro y en sus instalaciones.

1.7 VALORES 

Seguridad: cero accidentes



Enfoque al cliente: haga que Wabtec sea la primera elección del cliente



Mejoramiento continuo: esforzarse por alcanzar la perfección.



Trabajo en equipo: juntos somos más fuertes



Liderazgo: el carácter importa.

1.8 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA WABTEC DE MEXICO

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Figura 3.3. Organigrama

1.9 MERCADO DE WABTEC MÉXICO S.A DE C.V 

Ferrocarril Mexicano S.A. de C.V.



Alstom Transporte S.A. de C.V.



TFM S.A. de C.V.



Main Rail Road en U.S.A. & Canada



Kawasaki



RICON

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Figura 3.4. Clientes de Wabtec

1.10 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El motivo de esta tesis surge al analizar la línea de ensamble S&K, en el cual se logró encontrar.  Baja productividad (no se cumple con las metas establecidas)  Carga de trabajo desbalanceada  Riesgos ergonómicos  Tiempos muertos  Falta de hojas de proceso  Falta de ayudas visuales para identificar componentes  Exceso de caminata de operadores  Operadores no certificados  Falta de material  Falta de poka yoke

1.11 JUSTIFICACIÓN En la actualidad los mercados son mas competitivos y sufren cambios a cada momento, lo que está propiciando que la mayoría de las empresas definan una nueva estructura económica y productiva, es decir, que se debe tener la capacidad de adaptación continua y rápida para poder competir en los mercados mundiales. El problema que se tiene en la empresa Wabtec de México es la baja productividad y desbalanceo de la línea de ensamble S&K. Aumentar la productividad de la línea de ensamble S&K en el corto plazo que se tiene. Página 15

2018 Principales efectos que tendrá el proyecto de balanceo. Será un proyecto que contribuirá al aumento de productividad. Aumentar los niveles de ventas y contribuirá a la mejora continua. Con tiempos reales se podrá disponer de indicadores confiables y oportunos para lograr medir el desempeño de la productividad de manera eficiente.

1.12 OBJETIVO GENERAL Balancear la línea de ensamble S&K de elevadores al 100%, para cualquier modelo de elevador.

1.13 OBJETIVOS ESPECIFICOS 

Aumento de productividad en 20%.



Lograr una línea flexible.



Analizar las 10 estaciones de trabajo al 100%.



Realizar estudio de tiempos a las 10 estaciones.



Rediseño de layout de la línea de ensamble.



Implementar diagrama de espagueti en la línea al 100%.



Implementar Stándar work en la línea al 100%.



Estandarizar estaciones de trabajo.



Asignar estaciones de trabajo.



Integración de procesos al finalizar el balanceo.

1.14 HIPÓTESIS Balancear la línea de ensamble S&K al 100% y aumentar 20% de productividad para lograr aumentar ventas y disminuir el costo de operación en la empresa Wabtec de México durante el periodo junio 2017 enero 2018.

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2018 1.15 ALCANCES El proyecto tiene como alcance que la línea de ensamble S&K tenga la capacidad de atender diferentes productos y procesos, siempre y cuando conserve la productividad. Para el desarrollo del proyecto se realizó una lluvia de ideas para logar seleccionar donde se debe atacar, se optó por la línea principal ya que es donde se genera el producto final y es donde se presentan las variaciones más críticas. Se detectó que los sub-ensambles que abastecen la línea principal tienen poco impacto sobre la producción y se llegó a la conclusión de atacar la línea principal para que pueda ser más productiva, eficiente y flexible.

1.16 METODOLOGÍA La presente tesis será elaborada en base al estudio de caso evaluativo como estrategia de investigación. Bajo la premisa de que un estudio de casos evaluativo pretende describir y explicar y se orienta a la formulación de juicios para la toma de decisiones. La presente tesis conlleva a evaluaciones, estudios, toma de tiempos y todo esto para la tomas de decisiones y lograr balancear la línea de ensamble S&K.

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CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 2.1 MANUFACTURA ESBELTA. La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos. El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en: 

La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio



Mejora continua: Kaizen



La mejora consistente de Productividad y Calidad

Su objetivo es implantar una filosofía de mejora continua

que le permita a las compañías

reducir sus costos, mejora los procesos, y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. Manufactura esbelta proporciona a las empresas herramientas más rápidas al más bajo costo y en la cantidad requerida. Un punto importante de manufactura esbelta es que

crea sistemas de producción más

robustos por ende mejora las distribuciones de planta y esto aumentara la flexibilidad. ‘’ El valor de la manufactura esbelta es eliminar todos los desperdicios o muda, incluyendo las operaciones que no le agreguen valor al producto, servicio o proceso’’ (Belohlavek, 2006). En este sentido la muda es una palabra Japonesa, muy sencilla y útil que significa cualquier actividad, proceso u operación que no agregue valor al producto o servicio

para el

consumidor o cliente (Bohan, 2003). Página 18

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2.2 JUSTO A TIEMPO (JIT) El concepto de justo a tiempo nació poco después de la segunda guerra mundial como el sistema de producción Toyota. Hasta finales de los años 70 el sistema estuvo restringido a la empresa Toyota y a su familia y proveedores. En 1980, cuando en Estados Unidos se estudió el gran éxito de las principales empresas japonesas encontraron 14 puntos que denominaron. Enfoque japonés para la productividad: 

Siete de ellos enfocados en el respeto a la gente



Siete referentes a la eliminación del desperdicio.

El sistema JIT empezó (justo a tiempo) a utilizarse en Estados Unidos en la industria automotriz, y hacia 1982 comenzó a filtrarse en Canadá y Europa por medio de divisiones de empresas estadounidenses de dicho sector. En 1985 comenzó a implantarse en Centro y Sudamérica, también por medio de filiales estadounidenses del sector automotriz. En la filosofía justo a tiempo (JIT) hay tres componentes básicos para eliminar desperdicios. 

Equilibrar actividades en los procesos operativos y/o mejorar constantemente el desempeño de los mismos.



La actitud de la empresa hacia la calidad: la idea de hacerlo bien a la primera vez, para esto es preciso dar los elementos necesarios para que los colaboradores se sientan comprometidos y seguros con su empresa.



La participación de los empleados, es un requisito previo para la eliminación del desperdicio.

Es una filosofía que consiste básicamente en la eliminación de desperdicios, definiéndose este como (todo lo que sea distinto de la calidad mínima de equipo, materiales, partes y tiempo de trabajo absolutamente esenciales para la producción. Y evaluar qué es lo que realmente agrega valor al producto.

2.3 TRABAJO ESTÁNDAR Una herramienta utilizada en el flujo de producción para asegurar un desempeño máximo con desperdicio mínimo mediante la mejor combinación de personas y su ambiente. (Figura 2.0) Página 19

2018

Las operaciones deben de ser: 

Observables



Repetitivas



Basadas en el movimiento humano.

Figura 2.0 Sistema Trabajo estándar

En Lean Production el trabajo estandarizado es nuestro ambiente de trabajo: el más seguro, el más fácil y el más efectivo de todas las tareas que usan el sabemos; se entiende que: 

No hay tal única forma de hacer las cosas



Los trabajadores deben diseñar el trabajo



El propósito del trabajo estandarizado es el de proveer una base de mejora.

(Frederick W. ) Taylor introdujo el concepto ``de la única manera``. (Frank & Lilian Grilbeth) refinaron el concepto y desarrollaron las herramientas de la ingeniería de métodos que los ingenieros industriales usan aun. La práctica está basada en las siguientes propuestas: 

Siempre hay una mejor manera (los ingenieros la encontraran)



Los trabajadores no están involucrados en el diseño del trabajo o sus mejoras.



Los estándares raramente cambian (y solo los expertos pueden cambiarla). Página 20

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2.4 DIAGRAMA DE GANTT El diagrama de Gantt es una excelente herramienta para visualizar la secuencia en las actividades de un proyecto, así como su duración en días a partir de una fecha de inicio establecida. Este tipo de diagrama es ampliamente utilizado en la planificación y desarrollo de proyectos para facilitar la asignación de recursos. En el mercado actual existen herramientas de software especializadas en la creación y edición de diagramas de Gantt, como es el caso de Microsoft Project, pero seguramente habrá ocasiones en las que los participantes de un proyecto no tendrán acceso a dichas herramientas por lo que será indispensable compartir los detalles de un proyecto utilizando otro tipo de software.

2.5 EQUIPO DE TRABAJO Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para lograr un objetivo común. En esta definición están implícitos los tres elementos clave del trabajo en equipo: 

Conjunto de personas: los equipos de trabajo están formados por personas, que aportan a los mismos una serie de características diferenciales

(experiencia,

formación, personalidad, aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente en los resultados que obtengan esos equipos. 

Organización:

existen

diversas

formas

en

las

que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada meta u objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta organización implica algún tipo de división de tareas. Esto supone que cada miembro del equipo realiza una serie de tareas de modo independiente, pero es responsable del total de los resultados del equipo. 

Objetivo común: no debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los ámbitos de su vida, incluido

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el trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de un equipo de trabajo es que las metas personales sean compatibles con los objetivos del equipo.

2.6 POKA YOKE Dispositivo anti error es un término hecho famoso por (Shingeo Shingo) un destacado Ingeniero de Manufactura japonés, se compone de dos palabras japonesas: •

Yokeru – evitar

•

Poka – errores involuntarios.

La idea que reposa detrás del POKA YOKE es respetar la inteligencia de los seres humanos, de los trabajadores. Asumiendo las tareas repetitivas o acciones que dependen de la memoria, el POKA YOKE puede liberar el tiempo y mente de un trabajador para que así se dedique a actividades más creativas que agreguen valor al producto y de mejoramiento. (Figura 2.1)

Figura 2.1 Poka yoke en almacen.

2.7 LAS HOJAS DE ELEMENTOS DE TRABAJO Un elemento del trabajo es la acción más mínima o grupo de acciones requerida para avanzar un proceso. Por ejemplo, recoger un tornillo es una acción en sí pero no avanza el proceso. En cambio, recoger un tornillo e insertarlo en una pieza de trabajo es un grupo de acciones que hacen avanzar el proceso. Las hojas de elemento de trabajo son solamente una página que definen: Página 22

2018 

Acciones que forman el elemento de trabajo.



La racionalidad (el razonamiento de la acción).



Las fotos y /o dibujos que muestran los puntos clave.



El registro de revisiones Hoja de elemento de trabajo. Figura 5.3

Figura 5.3 hoja de elemento de trabajo

2.8 ENSAMBLE Todo proceso de fabricación termina en un proceso de ensamble. No hay un producto que conste de una sola parte o componente por pequeña que esta sea. Una planta de cualquier tipo, de preferencia de manufactura, consta de centros de trabajo y dentro de estos centros, de estaciones de trabajo solas o alineadas, operadas por maquinas especializadas o por obreros. La finalidad de todo proceso de manufactura es el ensamble de las partes que se hicieron. (R. Schonberger).

2.9 BALANCEO DE LÍNEAS La línea de ensamble es la razón de ser de todo proceso de fabricación. Este pensamiento se debe originalmente a (R. Schonberger) y ha sido mantenido vigente. El balanceo de líneas es la asignación de trabajo a estaciones en una línea, de manera que obtengan la tasa deseada de salida con el mínimo de estaciones de trabajo. Así pues, la línea que produzca a la tasa deseada con el menor número de trabajadores es la más eficiente. El balanceo debe ser hecho cuando la línea se ha establecido. Página 23

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2.10 TAKT TIME Takt time nos dice nuestra frecuencia de demanda a con frecuente debemos de producir un producto. Takt time difiere de cycle time en el que el segundo es el tiempo actual que requiere hacer el proceso. La meta es sincronizar ambos tiempos hasta donde esto sea posible. Nos permitirá integrar los procesos en celdas en apoyo de nuestra meta hacia producción de uno a la vez. Una celda es un arreglo de gente, maquinas, materiales y métodos colocados de tal forma que las etapas del proceso sean adyacentes y en forma secuencial, de manera que las partes puedan ser procesadas una a la vez, o en algunos casos como un pequeño lote que es mantenido a través de la secuencia del proceso. Takt time también nos permite, observar nuestra producción en una mirada. Por ejemplo, si el takt time es de un minuto, debemos ver un producto moviéndose cada minuto. Si, por el contrario el producto se moviera cada dos minutos, sabríamos que hay un problema hacia la salida. Esto nos ayudara a realizar contramedidas rápidas para tener la línea moviéndose nuevamente y usar kaizen para eliminar de raíz la causa del problema.

2.11 5’ s La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie de actividades que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo que permitan la ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia. Dichas condiciones se crean a través de reforzar los buenos hábitos de comportamiento e interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y productivo. La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal manera ya que la primera letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra ese (s). 5`s son las iniciales de cinco palabras japoneses: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke Constituyen una filosofía o metodología para establecer y mantener el orden, la limpieza y el hábito. Iniciaron en Japón durante los años 60`s obteniendo beneficios tales como: •

Eliminación de desperdicios Página 24

2018 •

Incremento en la productividad

•

Reducción de material en proceso

•

Optimizar espacios

•

Evitar accidentes

•

Incrementar la velocidad de mejora

2.11.1 SEIRI (SELECCIONAR O CLASIFICAR). Significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieres para realizar un trabajo o labor. Consiste en identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo los equipos, partes, productos, materiales y documentos innecesarios, conservando sólo los necesarios. Se selecciona y clasifican los elementos, para tener las cosas en el sitio correcto. El propósito es retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para el trabajo cotidiano. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar. Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios: 

Se obtiene un espacio adicional



Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos



Se disminuyen movimientos innecesarios



Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios



Se eliminan despilfarros

2.11.2 SEITON (ORGANIZAR U ORDENAR). Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. El propósito es mantener los elementos de trabajo necesarios en forma ordenada, identificada y en sitios de fácil acceso para su uso. Lo anterior permite localizar los materiales, herramientas, equipos, instrumentos y documentos de trabajo de forma rápida, además de que se mejora la imagen del área ante el cliente o visitas, “da la impresión de que las cosas se hacen bien”. Página 25

2018 Las ventajas de ordenar son: 

Se reducen los tiempos de búsqueda



Se reducen los tiempos de cambio



Se eliminan condiciones inseguras



Se ocupa menos espacio



Se evitan interrupciones en el proceso

2.11.3 SEISO (LIMPIAR). Significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos así como del área o centro de trabajo. Limpiar el entorno de trabajo, incluidas el mobiliario, equipo, máquinas y herramientas, paredes, pisos y otras áreas del lugar de trabajo, y que todo el personal se haga responsable de las cosas que usa y se asegure de que se encuentren en buenas condiciones; por esto último, Seiso implica también verificar los elementos de trabajo durante la limpieza, para identificar problemas o fallas reales o potenciales. El polvo, suciedad, sustancias externas, basura y otros elementos pueden propiciar fallas en la maquinas, equipos o instalaciones, así como, accidentes y desgaste prematuro. Las ventajas de limpiar son: 

Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los colaboradores



La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo



Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos



Incrementa la calidad de los procesos



Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el producto.

2.11.4 SEIKETSU (ESTANDARIZAR). Es lo que permite mantener los logros alcanzados con las primeras 3`s, ya que si no se tiene un proceso para conservar los conseguido hasta ese punto, es posible que en el lugar de trabajo nuevamente se llegue a tener elementos que son innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con todo lo realizado por el personal.

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2018 Los beneficios que se obtienen al aplicar la estandarización: 

Se guarda el conocimiento producido durante años.



Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.



El personal aprende a conocer con profundidad el equipo y elementos de trabajo.



Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a riesgos laborales.



Se dan las condiciones para que el personal tenga un mejor desempeño en su trabajo, lo que reditúa además, en la productividad.



Se evitan pérdidas de tiempo al estar localizables y en el lugar adecuado los elementos requeridos.

2.11.5 SHITSUKE (MANTENER O SOSTENER). La 5ta y última de las “S” es considerada la más difícil de alcanzar debido a que esta implica crea hábitos de orden y limpieza en la gente, además de que a gente se compromete a mantener todo lo que se ha logrado hasta este punto. Para la implantación de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las 4 primeras se deteriora rápidamente. El problema es que la disciplina no es visible ni puede medirse. Se encuentra en la voluntad de las personas. Es por ello que hay que crear condiciones que estimulen su práctica.

La disciplina consiste en: 

Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza



Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la metodología



Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor



Aprender haciendo



Enseñar con el ejemplo



Haga visibles los resultados de la metodología 5S

Página 27

2018

2.12 RIESGOS ERGONÓMICOS La ergonomía estudia la relación entre el entorno de trabajo (lugar de trabajo), y quienes realizan el trabajo (los trabajadores). Su objetivo es adaptar el trabajo a las capacidades y posibilidades del trabajador y evitar así la existencia de los riesgos ergonómicos específicos, en particular los sobreesfuerzos. Los sobreesfuerzos pueden producir trastornos o lesiones músculo-esqueléticos, originadas fundamentalmente por la adopción de posturas forzadas, la realización de movimientos repetitivos, por la manipulación manual de cargas y por la aplicación de fuerzas.

2.13 PARETO Es un diagrama esquemático basado en el principio que utilizaba (Pareto), el cual indica que: El 80% de los problemas se encuentra en el 20% de las causas. Este principio se pasó a una gráfica de barras, que se muestra en orden descendente la importancia de una serie de problemas diferentes, para facilitar la definición de acciones de corrección o mejora. Pareto usos y beneficios: 

Identifica los problemas de mayor importancia.



Determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado.



Hacer posible lo que parece imposible.



Aumentar la eficacia de las decisiones.



Muestra la relación de las partes pequeñas con el total del problema.



Comparar el antes y después de las mejores sobre las acciones.

Página 28

2018 CAPITULO 3. PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACIÓN Se realizó un análisis del área de ensamble S&K donde se encontró áreas de oportunidad. 

No se cuenta con hojas de proceso



Falta de ayudas visuales



Recorridos largos de operadores.



No se tienen identificados los componentes para ensamble por ende aumenta el tiempo de ensamble.



Paros por maquinaria en mal estado y dañada.



Falta de poka yoke.



Riesgos ergonómicos.



5’s en el área.



Estandarización.



No se tienen posteadas hojas de proceso en el área.

Posteriormente a este análisis se realizó un cronograma para ir cerrando todas las acciones. Actividades

Inicio

Fin

Analisis de área identificar áreas 27/06/2017 30/06/2017 de oportunidad. Tomar notas y proponer 03/07/2017 15/07/2017 mejoras.

Duración

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

SEM 4 SEM 1SEM 2SEM 3SEM 4SEM 1SEM 2SEM 3 SEM 4SEM 1SEM 2SEM 3SEM 4SEM 1SEM 2SEM 3SEM 4SEM 1SEM 2SEM 3SEM 4SEM 1SEM 2SEM 3SEM 4

1 semana

2 semanas

Análisis de lay out, propuesta 17/07/2017 04/08/2017 de análisis de operaciones.

4 semanas

Identificar cargas de trabajo 07/08/2017 25/08/2017 y riesgos en las operaciones.

3 semanas

Revisión de equipo maquinaria. Estudio de tiempos de operaciones.

JUNIO

28/08/2017 08/09/2017

2 semanas

11/09/2017 14/10/2012

5 semanas

Realizar mejoras en el área de 16/10/2017 18/11/2017 Ensamble S&K

3 semanas

Balancear operaciones, realizar hojas de proceso, 20/11/2017 26/12/2017 estandar work y definir actividades.

1 semana

Página 29

2018

3.1 ANÁLISIS DE LAY OUT DEL ÁREA DE ENSAMBLE.

FIG. 3.0 Lay out del área de ensamble

Se realizó un análisis de lay out para verificar que operaciones se tienen, maquinaria, flujo de material y con cuantos operadores cuenta la línea actualmente. Al término del análisis de lay out se decidió analizar la estación 1, estación 2 y sub, ensamble de cableado, ya que son las operaciones donde se detiene el material (cuello de botella). (Figura 3.0) recuadro en rojo análisis de tiempos. Ya obtenidos esos resultados se prosigue a toma de tiempos de operación 3, 4, 5, 6, 7 y 8. Página 30

2018 Para el análisis de observación de tiempos se utilizó la técnica del uso del cronometro siguiendo el método expuesto por (Quesada & Villa, 2007), el cual se detalla a continuación. 1. Se seleccionó al operador y explico el objetivo del estudio, con la finalidad de que el operador ejecutara su trabajo de manera eficiente y actitud positiva. 2. Obtener y registrar toda la información que intervienen en el ensamble del elevador. 3. Identificación del estudio: número de estudios, número de la hoja, fecha del estudio, nombre del analista. 4. Información del proceso (producto a elaborar): departamento o lugar donde se realiza la operación. 5. Descomposición de la tarea en elementos: Se desglosa la tarea en elementos y a cada elemento se le determina su tiempo estándar. 6. Cronometrar cada proceso. Al finalizar cada elemento se anota el tiempo que marca el cronometro y los tiempos de cada elemento. 7. Calcular el tamaño de la muestra o el número de observaciones. 8. Cronometrar hasta tener las observaciones obtenidas. 9. Conversión y calculo básico del tiempo promedio para cada elemento: En la hoja de formato de observación se procede a sumar todos los tiempos básicos calculados para un mismo elemento y a cada elemento de operación se obtiene la moda para obtener valor con mayor frecuencia y así obtener el takt time. 10. Una vez balanceada la línea, se calcula la productividad del “antes” y el “después” para determinar en qué porcentaje aumentó la productividad.

SALIDA (UNIDADES ) PRODUCTIVIDAD = (NUMERO DE PERSONAS) * (JORNADA LABORAL)

Esto con el fin de aumentar la productividad, reducir estaciones de trabajo y hacer una línea más flexible.

Página 31

2018

3.2 TOMA DE TIEMPOS, IDENTIFICACIÓN DE CARGAS DE TRABAJO Y RIEGOS.

3.2.1 TIEMPOS DE OPERACIÓN 1 Se tomó el tiempo de 10 muestras para cada actividad representado en segundos, (Tabla 3.0), para la operación 1 cada una fue tomada por operadores de la línea TIME OBSERVATION FORM/ FORMATO DE OBSERVACIÓN DEL TIEMPO Process/ Proceso : Step

Paso

Operation Element Elem. de Operación

Observer/ Observador :

OPERACIÓN 1 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Date/ Fecha : Task Time Tiempo

1 mover carro

11

17

15

16

10

16

18

10

12

15

12

15

2 colocar cables de alimentacion

60

112

55

75

435

100

82

60

230

404

82

100

3 Ajuste electrico, switches

196

50

83

400

70

50

95

609

738

300

738

300

4 prueba con 800 lb y ajuste de

305

355

240

492

340

230

250

213

230

341

263

340

5 prueba cierre

141

71

110

120

78

200

330

180

243

71

558

120

6 cilindros

440

Remarks Observaciones

verificacion de cableado

plataforma bridgplate

7 relleno de bomba y marcar

84

150

67

72

187

135

145

120

60

150

65

66

67

93

67

nivel

Time for one Cycle Tiempo p/un ciclo

1237

672

575

1290 1218

716

980

1137 1519 1198 1746

1092

18

Tabla 3.0 Numero de actividades cronometradas en segundos operación 1.

3.2.2 TIEMPOS DE OPERACIÓN 2 Se tomó el tiempo de 10 muestras para cada actividad representado en segundos, (Tabla 3.1), para la operación 2 cada una fue tomada por operadores de la línea.

Página 32

2018 TIME OBSERVATION FORM/ FORMATO DE OBSERVACIÓN DEL TIEMPO Process/ Proceso : Step

Paso

Operation Element Elem. de Operación mover carro

1 ajustes de: base plate,bomba

Observer/ Observador :

OPERACIÓN 2 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

13

15

12

11

16

10

15

9

12

13

18

170

260

263

277

261

322

346

660

451

632

627

12

Date/ Fecha : Task Time Tiempo 15

277 Modelo silver y ajuste sensor de base

switches, conectar cables

2 verficacion de:rampa,soporte laterales

Remarks Observaciones

428

200

160

260

245

216

125

322

283

209

336

260 plate

3 limpieza y ajuste

136

230

273

180

240

207

287

139

146

572

207

240

4 prueba de cerrado

45

90

108

76

58

44

56

41

97

50

44

58

5 llenar y firmar joja viajera

11

15

9

15

20

12

10

11

12

14

19

15

803

810

825

819

840

811

839 1182 1001 1490 1251

865

verticales,knuckle, nivelacio,plataforma

Time for one Cycle Tiempo p/un ciclo

14

Tabla 3.1 Numero de actividades cronometradas en segundos operación 2.

3.2.3 TIEMPOS DE CABLEADO. Se tomó el tiempo de 10 muestras para cada actividad representado en segundos, (Tabla 3.2), para cableado cada una fue tomada por operadores de la línea.

Página 33

2018 TIME OBSERVATION FORM/ FORMATO DE OBSERVACIÓN DEL TIEMPO Process/ Proceso : Step

Paso

Observer/ Observador :

cableado

Operation Element Elem. de Operación

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Date/ Fecha : Task Time Tiempo

10

14

17

12

14

16

27

25

15

15

15

117

130

99

149

131

125

200

280

195

224

200

R e t ra e r y ha c e r e ns a m ble de c int uro n de s e gurida d e n ha ndra il.

15

12

12

16

10

10

17

16

18

12

12

R e t ra e r y ha c e r e ns a m ble de c int uro n de s e gurida d e n ha ndra il.

124

66

79

61

75

40

91

43

46

75

C o ne c t a r y a s e gura r a rne s e s de l ha ndra il a la P C B ( t a rje t a )

161

260

324

215

187

230

234

166

239

262

234

H a c e r e ns a m ble de la s c ubie rt a s de lo s bra zo s v e rt ic a le s .

130

166

123

160

141

91

153

115

188

109

141

92

91

275

111

64

65

120

109

53

128

120

26

30

24

10

10

19

9

8

16

11

16

675

769

874

752

618

631

800

810

767

807

813

M o v e r c a rro de la e s t a c í o n a nt e rio r a la e s t a c ió n 8 . C rim pa r c a ble de ha ndra il c o n t e rm ina le s s e gún lo indique la lis t a de m a t e ria le s y ha c e r e ns a m ble de l c o v e r de re c ho .

H a c e r a jus t e de pla t a f o rm a ( niv e la rla ) , re v is a r que e xis t a un e s pa c io a de c ua do e nt re pla t a f o rm a y v e rt ic a le s y de s e r ne c e s a rio ha c e r a jus t e m a yo r.

Lle na r y f irm a r ho ja v ia ge ra .

Remarks Observaciones

Time for one Cycle Tiempo p/un ciclo

13,55

Tabla 3.3 Numero de actividades cronometradas en segundos de cableado.

3.3 SE PROSIGUE CON LA TOMA DE TIEMPOS DE OPERACIÓN: 3, 4, 5, 6, 7 Y 8 QUE SE MUESTRAN A CONTINUACIÓN LOS RESULTADOS. Se tomó el tiempo de 10 muestras para cada actividad representado en segundos: 

Tabla 3.4 (operación 3)



Tabla 3.5 (operación 4).



Tabla 3.6 (operación 5).



Tabla 3.7 (operación 6).



Tabla 3.8 (operación 7).



Tabla 3.9 (operación 8).



Tabla 3.10 (operación 9). Página 34

2018 

Tabla 3.11 (operación 10).

Para cada operación los tiempos fueron tomados por operadores de la línea.

TIME OBSERVATION FORM/ FORMATO DE OBSERVACIÓN DEL TIEMPO Process/ Proceso :

Observer/ Observador :

OPERACIÓN 3

Step

Operation Element Paso Elem. de Operación 1

2

Tomar brazos del rack de materia prima

Rimar barrenos

insertar bujes

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

F.RAM Task Time Tiempo

42

47

56

37

41

39

27

58

56

66

41

150

98

98

129

90

74

78

65

26

27

94

76

104

87

88

87

90

65

107

55

67

107

192

165

157

132

121

102

99

108

110

128

132

11

12

13

25

19

23

22

19

22

29

23

3

4

Ensamble de cap end

Fecha :17-09-17 Remarks Observaciones

TIEMPO 9 Y 10 NUEVO DISPOSITIVO PARA INSERTAR BUJES

UPR para arm plastic 5

llevar brazoz a rack de producto terminado

Time for one Cycle

471

426

411

411

358

328

291

357

220

239

7

7

Tiempo p/un ciclo

Tabla 3.4 Numero de actividades cronometradas en segundos de operación 3.

Página 35

2018 TIME OBSERVATION FORM/ FORMATO DE OBSERVACIÓN DEL TIEMPO Process/ Proceso :

Observer/ Observador :

OPERACIÓN 4

Step

Operation Element Paso Elem. de Operación 1

Mover carro

2

Tom ar bom ba hidráulica del rack, m ontar bom ba en baseplate,Instalar arnés de la bom ba, conectar líneas hidráulicas y líneas de retorno.

3

Instalar cable de tierra y soporte de energía.

4

Sujetar arnés

5

C O N E C T A R S LID E R

Time for one Cycle

F.RAM Fecha : 21-09-17 Task Time Tiempo

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

13

10

9

16

11

9

20

9

12

11

9

12.9

248

322

113

378

540

380

367

272

177

369

380

367

120

178

116

114

117

91

86

195

81

81

91

92

75

37

78

72

67

69

67

95

92

153

69

110

108

163

187

142

139

199

158

154

120

199

167

564

710

503

722

874

748

698

725

482

132

746

12

726

Remarks Observaciones

13.6

Tiempo p/un ciclo

Tabla 3.5 Numero de actividades cronometradas en segundos operación 4

TIME OBSERVATION FORM/ FORMATO DE OBSERVACIÓN DEL TIEMPO Process/ Proceso :

Observer/ Observador : F.RAM Fecha : 25/09/17

OPERACIÓN 5

Step

Operation Element Paso Elem. de Operación 1

Mover carro

2

Tom ar bom ba hidráulica del rack, m ontar bom ba en baseplate,Instalar arnés de la bom ba, conectar líneas hidráulicas y líneas de retorno.

3

Instalar cable de tierra y soporte de energía.

4

Sujetar arnés

Time for one Cycle

Task Time Tiempo

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

13

10

9

16

11

9

20

9

12

11

16

329

330

289

378

349

350

345

279

340

289

345

140

135

178

150

147

167

155

200

145

187

155

125

98

100

120

111

115

89

95

127

153

115

607

573

576

664

618

641

609

583

624

640

10.5

11

12

Remarks Observaciones

Tiempo p/un ciclo

Tabla 3.6 Numero de actividades cronometradas en segundos de operación 5.

Página 36

2018

Process/ Proceso : Step

Operation Element Elem. de Operación

Paso 1

Mover carro con ensam ble de elevador, de la estación anterior a la estacion 6.

2

Preparar plataform a en carro en carrito de sub-ensam ble.

3

Hacer ensam ble de la plataform a en brazos verticales con flecha principal.

4

Tom ar handrail y knuckle del rack de sub ensam bles y ensam blarlos a los verticales y plataform a.

5

Hacer ensam ble de etiquetas reflectivas o etiquetas rojo con blanco (tipo caram elo) en plataform a según

6

Correr harness de handrail a través de verticales

7

Llenar hoja de inspección

Time for one Cycle

Observer/ Observador :

OPERACION 6

1

F.RAM Fecha : 27-09-17 Task Time Tiempo

2

3

4

5

6

7

8

9

10

10

14

16

20

11

14

12

14

12

10

12

80

98

100

67

78

86

78

70

86

79

86

151

166

210

145

156

150

110

148

167

152

150

310

289

278

289

275

310

278

283

290

280

270

268

290

278

266

320

278

270

267

278

270

125

98

120

139

127

105

114

120

113

116

125

9

12

13

11

19

11

10

12

10

1034

939

940

961

921

911

938

937

15.4

278

10

924

954

11

12

Remark s Observaciones

Tiempo p/un ciclo

Tabla 3.7 Numero de actividades cronometradas en segundos de operación 6.

TIME OBSERVATION FORM/ FORMATO DE OBSERVACIÓN DEL TIEMPO Process/ Proceso :

Observer/ Observador :

OPERACIÓN 7

Step

Operation Element Paso Elem. de Operación 1

M o v e r c a rro de la e s t a c ió n a nt e rio r a la e s t a c ió n 7 .

2

A s e gura r s e ns o re s

3

Ins t a la r y / o e ns a m bla r ga s s pring y/ o m irc o s de m o v im ie nt o

4

5

A s e gura r e l e ns a m ble de l ha ndra il c o n k nuc k le a l v e rt ic a l, ha c ie ndo us o de t o rnillo s y a ra nde la s de s e gurida d s e gún lo indique la lis t a de m a t e ria le s , H a c e r e ns a m ble de l c a ble de l a c t ua do r de l v e rt ic a l a l bridge pla t e y a jus t a rlo .A s e gura r k nuc le a l

6

C o lo c a r e t ique t a s de bra zo s , v e rt ic a le s y pla t a f o rm a

7

S uje t a r a rne s de ha ndra il

Lle na r ho ja de ins pe c c ió n

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 12

12

Task Time Tiempo

11

10

13

11

17

14

16

12

9

213

240

156

186

136

237

155

163

141

96

102

116

120

164

205

314

268

222

273

197

266

182

180

222

284

408

297

416

319

367

159

143

149

286

280

160

271

492

398

467

202

259

204

202

270

300

19

23

9

20

17

20

17

25

16

15

17

947 1259 1397 1419 1178 1113

803

813

699

763

Remarks Observaciones

11

186

116

Time for one Cycle Tiempo p/un ciclo

11

F.RAM Fecha :29-09-2019

18.9

Tabla 3.8 Numero de actividades cronometradas en segundos de operación 7. Página 37

2018

Process/ Proceso : Step

Paso

Operation Element Elem. de Operación

Observer/ Observador :

OPERACIÓN 8 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

F.RAM Fecha : 05-10-17 Task Time Tiempo

1

Mover carro

11

17

15

16

10

16

18

10

12

15

12

15

2

Colocar cables de alimentación

60

112

55

75

435

100

82

60

230

404

82

82

Remarks Observaciones

verificación de cableado

3

Ajuste eléctrico, switches

196

50

83

400

70

50

95

609

738

300

738

196

4

Prueba con 800 lb y ajuste de

305

355

240

492

340

230

250

213

230

341

263

341

71

110

120

78

200

330

180

243

71

558

141

plataforma bridgplate 5

Prueba cierre

141

6

Cilindros

440

7

Relleno de bomba y marcar

84

150

67

72

187

135

145

120

60

150

65

66

67

93

72

nivel

Time for one Cycle Tiempo p/un ciclo

16.1 1237

672

575

1290 1218

716

980

1137 1519 1198 1746

Tabla 3.9 Numero de actividades cronometradas en segundos de operación 8.

Página 38

2018

Process/ Proceso : Step

Paso 1

2

Operation Element Elem. de Operación M o v e r c a rro de la e s t a c í o n a nt e rio r a la e s t a c ió n 8 . C rim pa r c a ble de ha ndra il c o n t e rm ina le s s e gún lo indique la lis t a de m a t e ria le s y ha c e r e ns a m ble de l c o v e r de re c ho .

Observer/ Observador :

OPERACIÓN 9 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

F.RAM Fecha : 09-10-17 Task Time Tiempo

12

10

14

17

12

14

16

27

25

15

15

15

117

130

99

149

131

125

200

280

195

224

200

12

16

10

10

17

16

18

12

12

79

61

75

40

91

43

46

75

3

R e t ra e r y ha c e r e ns a m ble de c int uró n de s e gurida d e n ha ndra il.

15

12

4

R e t ra e r y ha c e r e ns a m ble de c int uró n de s e gurida d e n ha ndra il.

124

66

C o ne c t a r y a s e gura r a rne s e s de l ha ndra il a la P C B ( t a rje t a )

161

260

324

215

187

230

234

166

239

262

234

H a c e r e ns a m ble de la s c ubie rt a s de lo s bra zo s v e rt ic a le s .

130

166

123

160

141

91

153

115

188

109

141

92

91

275

111

64

65

120

109

53

128

120

26

30

24

10

10

19

9

8

16

11

16

675

769

874

752

618

631

800

810

767

807

5

6

7

H a c e r a jus t e de pla t a f o rm a ( niv e la rla ) , re v is a r que e xis t a un e s pa c io a de c ua do e nt re pla t a f o rm a y v e rt ic a le s y de s e r ne c e s a rio ha c e r a jus t e m a yo r.

Lle na r y f irm a r ho ja v ia je ra .

Remark s Observaciones

8

Time for one Cycle Tiempo p/un ciclo

9.3

Tabla 3.10 Numero de actividades cronometradas en segundos de operación 9.

Process/ Proceso : Step

Paso

Operation Element Elem. de Operación

1

Mover carro

2

Ajustes de: base plate,bomba

Observer/ Observador :

OPERACIÓN 10 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

13

15

12

11

16

10

15

9

12

13

18

170

260

263

277

261

322

346

660

451

632

627

switches, conectar cables Verficación de:rampa,soporte laterales verticales,knuckle, nivelacio,plataforma

428

200

160

260

245

216

125

322

283

209

336

4

Limpieza y ajuste

136

230

273

180

240

207

287

139

146

572

207

5

Prueba de cerrado

45

90

108

76

58

44

56

41

97

50

44

6

Llenar y firmar hoja viajera

11

15

9

15

20

12

10

11

12

14

19

3

12

F.RAM Fecha :12-10-17 Task Time Tiempo

Remarks Observaciones

Modelo silver y ajuste sensor de base plate

1182

Time for one Cycle Tiempo p/un ciclo

12.3 803

810

825

819

840

720

789

698

890

780 1251

Página 39

2018

3.4 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS ERGONÓMICOS En la operación de ensamble de bases se detectó un riesgo ergonómico, el operador no cuenta con dispositivos de levante. 

Es un trabajo repetitivo



No cuenta con método y ritmo de trabajo.



La base es voluminosa.



La carga es demasiado pesada y grande.

La base el operador la cargaba manualmente a altura nivel de piso y la levantaba a una altura de 1.50 metros que es su estación de trabajo, la base tiene dimensiones de 41 pulg de largo por 12 pulg de ancho y tiene un peso de 38 kg más menos 2 kg dependiendo la base a ensamblar. El operador pesa 49 kg esto quiere decir que está levantando su propio peso en cada movimiento que realiza. (Figura. 3.1). Se realizó la propuesta de una mesa de elevación deslizable doble tijera

para carga y

descarga de las bases. (Figura 3.2). Se capacito al operador sobre posturas de trabajo, con el fin de evitar una lesión a futuro, entrenamiento de técnicas seguras de manipulación de las cargas, capacitación sobre el peso de carga de bases y como manipularla.

Figura 3.1 Carga de base manualmente

Figura 3.2 Propuesta mesa de elevación

Página 40

2018

3.5 TARJETAS DE IDENTIFICACIÓN DE MATERIAL EN PATOS DE CADA OPERACIÓN Se realizó tarjetas para identificar los componentes en cada estación de trabajo (Figura 3.3), ya que no se contaba con ello o estaban erróneos y por ende había paros de línea por falta de componentes, el personal de almacén se equivocaba al surtir material. Se estandarizo la etiqueta para los patos con dimensiones de 15 cm de largo por 7 cm de ancho para los patos de dimensiones mayores y para los patos de dimensiones de 10 cm de largo por 5 cm de ancho.

Figura 3.3 tarjetas de identificación de material

La etiqueta se estandarizo para toda la línea de ensamble S&K, que debe cumplir con lo siguiente información para facilitar su identificación. 

Logo de la empresa



Dimensiones de cada etiqueta conforme su tamaño



Imagen de la pieza



Numero de parte de la pieza



Nombre completo como esta dado de alta en Oracle.



Imagen de la pieza.

Página 41

2018

3.6 ETIQUETAS GO - NO GO Creación de etiquetas para GO- NO GO, ya que en el área de ensamble se encontraban mal identificados, difíciles de distinguir y no se encuentran en su lugar, todo esto aumenta el tiempo de ensamble por estar buscando el necesario. (Figura 3.4) 1/2 -13 UNC

3/4 16 UNC

5/16 -14 UNC

13/16 -20 UNF

3/8 -14 UNF

3/16 -28 UNF

Figura 3.4 etiquetas poka yoke

3.7 POKA YOKE Se creó un poka yoke en el área de ensamble de bases, el operador realiza el ensamble de un tornillo con tuerca hexagonal y esta se ensambla en la base, la cual lleva especificación de proceso. Se tiene problemas de ensamble y pérdida de tiempo, porque el barreno de la tuerca hexagonal es pasado y no tiene un tope para quedar en la especificación de proceso. Si este tornillo no lleva la especificación correcta no se puede ensamblar la bomba hidráulica que es la operación siguiente y se tiene que desmontar y montar con la especificación de proceso y todo esto demora el ensamble. Cuando esto sucede no solo se es cambiar el tornillo, lo que más perjudica es que se tiene el paro de dos operaciones de ensamble y el tiempo perdido es creciente. Se realizó el diseño del poka yoke en el programa Solid Works. (Bloque de 32 X 32 X 15 cm, con material de aluminio (Figura 3.5), (tornillo de ½ X 40cm, acero inoxidable con numero de parte RI14-60-050 (Figura 3.6), (tuerca hexagonal de ¾ X 18cm de largo, de acero inoxidable con numero de parte RIV2-BU-081 (Figura 3.7), se generó el ensamble de piezas al poka yoke para verificar funcionamiento (Figura 3.8), aprobado su funcionamiento se mandó el diseño al taller de máquinas herramienta.

Página 42

2018

Figura 3.5 bloque (poka yoke)

Figura 3.7 tuerca (RIV2-BU-081)

Figura 3.6 tornillo (RI14-60-050)

Fig. 3.8 ensamble de piezas

3.8 DISPOSITIVO NEUMÁTICO Se realizó propuesta de un dispositivo neumático, para ensamble de bujes en la operación de ensamble de brazos verticales. El operador ensambla los bujes manualmente golpeando con un mazo, esto ocasiona daños en la pieza y por ende retrabajos innecesarios o incluso desecho de piezas. (Figura 3.9) Esto es ocasionado ya que no se tiene una fuerza medida, y mucho menos un centro de gravedad cuando golpea el buje para ser insertado a la pieza.

Página 43

2018

FIG 3.9 Ensamble de buje manual

3.9 PLANTILLA Se realizó una plantilla para facilitar el trazo y corte de etiqueta antiderrapante, ya que los operadores utilizaban una escuadra y se tenía que estar tomando medidas exactas de la dimensión de esta, era muy tardado e incluso se tenían cortes de dimensiones diferentes por un mal trazo. Se creó el diseño en el programa Solid WORKS con las dimensiones 19 pulg de largo, 15 pulg de ancho, por 1 pulg de grosor, con material de aluminio. (Figura 3.10 y 3.11). Con esta plantilla se busca disminuir el tiempo de trazo, corte y desperdicios para la etiqueta antiderrapante, ofreciendo al operador más facilidad y ahorro de tiempo ya que será una guía de trazo para el diseño requerido. Ya aprobado el dibujo se mandó

Figura 3.10 Plantilla en solid

al taller de máquinas herramienta para su fabricación.

Figura 3.11 Plantilla en solid

Página 44

2018

3.10 MANUAL DE ETIQUETAS Se realizó un manual para identificación de etiquetas que lleva cada elevador, ya que la línea de ensamble S&K cuenta con 73 números de parte de elevadores y cada elevador lleva etiquetas diferentes y en distinto lugar. Los operadores tenían problemas al colocar etiquetas ya que no se cuenta con un manual para poder visualizar que etiqueta lleva cada elevador y en qué parte se debe colocar, ellos lo realizaban conforme su experiencia y tenían que estar revisando los manuales del elevador que se estaba ensamblando cuando tenía alguna duda de algún elevador que no es muy común de ensamblar, todo esto ocasionaba mucho tiempo perdido. Al realizar la toma de tiempos se logró observar que el estar investigando y/o preguntando que etiqueta lleva se perdía mucho tiempo y es causante de incrementar el tiempo de operación. El no contar con un manual de etiquetas ocasiona muchos paros de línea ya que en la inspección se detectaba que estaban mal las etiquetas y esto ocasionaba el paro de operaciones. Se llegó a tener reclamos de cliente por: falta de etiquetas, mal puesta, en lugar equivocado, o con burbujas. Como lo muestra el sig. (Grafico 3.1). Tan solo en la semana 45 se tuvieron 15 problemas por etiquetas.

Página 45

2018 70 60

100% 90% 80%

50 40

70% 60% 50%

30 20

40% 30% 20%

10 0

CANTIDAD % ACOMULADO 80-20

10% 0%

Grafico 3.1 problemas en línea ensamble S&K

Página 46

2018 CAPITULO 4. RESULTADOS Una vez que fueron cronometradas todas las actividades se prosiguió a obtener la moda de cada operación. En la tabla 4.0 se encuentra la moda de cada operación. Ya convertidas a minutos. OPERACIÓN OPERACIÓN 1

10:20 1

10:20

OPERACIÓN OPERACIÓN 2

20:46 2

20:46

15:00 CABLEADO

12:30

ENSAMBLE ELECTRICO 'Z''

1:05

ENCLOUSERE

1:10

PCS

2:45

CABLEADO

12:30

SWITCH

1:45

SELENOIDE

1:38

AVION

1:00

MANGUERA DE AIRE

1:32

MANGUERA DE ACEITE

3:15

TORRETA

1:25

BASTON

1:55 Tabla 4.0 Moda de cada operación.

Se calcula el takt time, este se obtiene dividiendo el tiempo disponible con el que cuenta la empresa entre la demanda del cliente. Dicho resultado nos señalara el tiempo máximo que el operador debe ensamblar antes de pasarla al siguiente operador, es decir el tiempo máximo que el elevador debe durar en cada operación. Para cálculo de takt time se realizan los cálculos para un día. Se dividió el total de segundos Página 47

2018

trabajados en un día (25200 segundos) obtenidos de 7 horas productivas diarias, entre el total de piezas que deben de salir diarias para cumplir la demanda de 200 piezas. Tabla 4.1 tiempo disponible

TIEMPO DISPONIBLE POR OPERADOR

25200 SEG ˭˭ 763.63 SEG/PZA

TT= 33 PZS

Hrs

Min

Seg

8

480

28800

Lunch

30

1800

5'S

15

900

Juntas

5

300

Varios

10

600

T.T.D (Minutos)

420

25200

T.T.D (Horas)

7,00

Hrs

Tabla 4.1 tiempo disponible por turno

Al obtener las modas de cada una de las operaciones se realizó un grafica con los datos y se llegaron a los resultados, (Gráfico 4.0) 00:00 21:36 19:12 16:48

14:24

TAKT TIME 12.7 MINUTOS

OPERACIÓN 1

12:00

OPERACIÓN 2

09:36

CABLEADO

07:12 04:48

10.20

20.46

12.30

02:24 00:00

Grafico 4.0 Tiempo por operación (moda) por línea de ensamble S&K. Página 48

2018

Al analizar el (Grafico 4.0) se observa que las actividades están desbalanceadas, y dentro del análisis de operaciones se logró encontrar: 

Línea de trabajo con 3 operadores.



Carga de trabajo desbalanceada



Exceso de caminata entre operadores.



Riesgo ergonómico.



Falta de hojas de proceso.

La figura 4.0 muestra carga desbalanceada, por lo que se prosiguió a separar o unificar actividades para lograr ajustar el takt time y así lograr eliminar el mayor tiempo de ocio. En la figura 4.1 muestra las actividades de cada operación y para el balanceo se unificaron actividades. De la operación 2 salió con proveedor el ensamble de enclousere, PCB y Z lo que llevo a disminuir el tiempo 5 min menos. Al realizar la sumatoria de los tiempos se logró estandarizar las operaciones y se unificaron procesos, solo quedaron 2 operaciones que fue cableado y operación 1.

OPERACIÓN 1

OPERACIÓN 2

CABLEADO

•CARGA BASE •ENSAMBLE DE MANGUERAS •ENSAMBLE DE LATCH •ENSAMBLE DE SWICTH •FIRMA DE HOJA VIAJERA

•ENSAMBLE ELECTRICO •ENCLOUSERE •PCS •“Z”

•INSTALAR CABLE

Figura 4.0 Actividades Página 49

2018

Se observa que las operaciones están desbalanceadas aun eliminando actividades, por lo que se prosiguió a separar o unificar actividades para lograr ajustar el takt time que es parte del método que se utilizó. Al realizar el balanceo de operaciones y asignar operaciones a cada operador se logró disminuir el tiempo de ciclo de cada operación y se obtuvo el tiempo estándar por cada operación, (Grafico 4.1). Todo esto se logró por las actividades realizadas y capacitaciones a los operadores ayudo mucho a lograr el balanceo. 13:12

TAKT TIME 12.7 MINUTOS

12:00 10:48 09:36 OPERACIÓN 1

08:24 07:12

CABLEADO

11:45

12:25

06:00 04:48 03:36 02:24

Grafico 4.1 Tiempo estándar de cada operación.

Como se puede observar la gráfica de los tiempos balanceados se logró conjuntar 2 operaciones y eliminar una. Por tanto, al realizar el balanceo se combinaron actividades para ajustarlas en base al takt time para que la carga de trabajo se encontrase nivelada entre cada uno de los operadores. Que beneficio a tener un operador menos e integrar operación de cableado. Con este balanceo se logró eliminar un operador lo que equivale a un ahorro al año que se Página 50

2018 muestra en la siguiente tabla.

El costo beneficio del proyecto está estructurado de la siguiente forma.

COSTO POR OPERADOR ANUAL

$ 200.00 $ 67,200.00

Al eliminar un operador se está ahorrando $ 67,200 pesos anuales.

Una vez que fueron cronometradas todas las actividades de las operaciones 3,4, 5, 6, 7, 8. 9 y 10 se prosiguieron a obtener la moda de cada operación. En (Tabla 4.2) se encuentra la moda de cada operación.

OPERACIÓN 3

7.1

OPERACIÓN 4

13.6

OPERACIÓN 5

10.5

OPERACIÓN 6

15.4

OPERACIÓN 7

18.9

OPERACIÓN 8

16.1

OPERACIÓN 9

9.3

OPERACIÓN 10

12.3

Tabla 4.2 Moda de cada operación

Como ya obtuvimos el takt time 12.7 min, en el balanceo anterior se procede a obtener las modas de cada una de las operaciones se realizó un gráfico con los datos y se llegaron a los resultados, (Gráfico 4.2).

Página 51

2018 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

TACK TIME 12.7

7

13. 6

10. 5

15. 4

18. 9

16. 1

13.6

13.6

13.6

13.6

9.3 13.6

12. 3 13.6

Grafico 4.2 takt time.

Al analizar el (Grafico 4.2) se observa que las operaciones están desbalanceadas, y dentro del análisis de operaciones se logró encontrar: 

Carga de trabajo desbalanceada



Exceso de caminata entre operadores.



Falta de hojas de proceso.



Falta de ayudas visuales



Falta de manuales de instrucción

El grafico 4.1 muestra carga desbalanceada, en la operación 4, 6, 7 y 8 por lo que se prosiguió a separar o unificar actividades para lograr ajustar el takt time y así lograr eliminar el mayor tiempo de ocio. Para lograr este balanceo se dio a los operadores las herramientas para facilitarles el trabajo y así lograr ajustar el takt time. Las operaciones se encuentran desbalanceadas y algunas con demasiada carga de trabajo, por lo que se prosiguió a separar o unificar actividades de cada operación para lograr ajustar el takt time y así eliminar el tiempo mayor posible de ocio. Página 52

2018

Al realizar la sumatoria de actividades se tiene una cifra de 103. 1 min y al realizar la unificación de actividades para cada operación, se obtuvo el tiempo estándar por cada operación por lo que se prosiguió a realizar un gráfico que se muestra a continuación. Ver gráfico 4.3 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

TACK TIME 12.7

12

12.2

10.5

11.78

11.5

12.46

11.67

12.3

Grafico 4.3 Estándar de cada operación.

Al comparar el grafico 4.2 y el grafico 4.3 se puede apreciar que antes de haber realizado el balanceo de las operaciones se encontraban desbalanceadas y algunas con exceso de carga de trabajo, y por ende no se lograba cumplir con la meta establecida de producción. Al realizar el balanceo se combinaron actividades para lograr ajustar el takt time y esto ayudo a que las cargas de trabajo se encontrasen niveladas. Todas las actividades realizadas ayudaron a que los tiempos disminuyeran y se lograra el balanceo de las operaciones. Por último Se determina la productividad del balanceo antes y después de ser balanceada, para verificar el porcentaje que aumento la productividad. Se utilizara la sig. Formula:

Página 53

2018

SALIDA (UNIDADES ) PRODUCTIVIDAD = (NUMERO DE PERSONAS) * (JORNADA LABORAL)

Para realizar esto se toma en cuenta el cuello de botella del antes y del después de ser balanceadas. El cuello de botella antes de ser balanceada las operaciones, era la operación 7 con un tiempo de 18.9 min. Para obtener las piezas fabricadas se divide el tiempo disponible entre los minutos que dura la operación 7. 480 25.40

PZS FABRICADAS = 18.9

Nos da un resultado de 25.40 piezas por día. Este resultado se divide entre el número de operadores y la jornada laboral de trabajo.

PRODUCTIVIDAD

=

25.39 (8) (8)

=

0.39

El resultado obtenido de 0.39 significa que cada operador ensambla 0.39 piezas por hora, esto indica que la productividad es muy baja y por ende no se logra cumplir con las metas semanales y se recurre a tiempos extra y trabajar los fines de semana. Cuando el balanceo se realizó, el cuello de botella se convirtió en la operación 8 con 12.46 min. Al realizar los cálculos correspondientes se llegó al resultado, que cada operador realiza 0.60 piezas por hora contra las 0.39 piezas por operador cuando la línea no se encontraba balanceada.

38.652 PRODUCTIVIDAD =

=

0.60

(8) (8) Página 54

2018

En la siguiente tabla se muestra la productividad antes y después de ser balanceada.

PRODUCTIVIDAD ANTES 0.39 DESPUES 0.6

PZA/HR 3.12 4.8

PZA/DIA 21.84 33.6

PZA/SEM 152.88 235.2

Se puede observar la tabla donde antes del balanceo la productividad era muy baja y por eso no se cumplía con la meta de producción y se tenía que trabajar tiempo extra e incluso fines de semana lo que llevaba a pérdidas para la empresa. Después del balanceo se reflejó el incremento en la productividad en el cual se lograba con la, meta de producción semanal sin programar tiempo extra. Este balanceo ha aumentado la productividad de la línea en un 54% ya que ahora se produce más y en el mismo tiempo de trabajo, se logró el objetivo de balanceo de línea y aumento de productividad.

INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD =

152.88 235.2

82.32 0.54

54%

Finalmente, para establecer el trabajo estándar en cada actividad, se siguió el procedimiento expuesto por Correa (2007), en el cual se puede apreciar en los siguientes formatos de hoja de combinación de trabajo (Figura 4.1) y distribución del trabajo estándar (Figura 4.2).

Página 55

2018 Wabtec de México

STANDARD WORK COMBINATION SHEET/HOJA DE COMBINACIÓN DE TRABAJO ESTANDAR Part No/No. de Parte:

Date/Fecha: 11/12/2018 Quota/Cuota:

Manual

4

Automatic

Part Desc/Descripción: OPERACIÓN 4 Ste p #

Work Conte nt De scription

M an

Takt Time:

A ut o

W a lk/ C a m.

900 SEG

W a lking / C a mina r

Work Content Graph (10 sec/div)/ Gráfica del Contenido del Trabajo

Paso # De scripción de l conte nido de l trabajo Ti m e / Ti e m Tipmo e / Ti e m Tipmo e / Ti e m p o 100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

20

1

M o v e r c a rro

322

2

T o m a r bo m ba hidrá ulic a de l ra c k , m o nt a r bo m ba e n ba s e pla t e ,Ins t a la r a rné s de la bo m ba , c o ne c t a r lí ne a s hidrá ulic a s y lí ne a s de re t o rno .

3

Ins t a la r c a ble de t ie rra y s o po rt e de e ne rgí a .

190

4

S uje t a r a rné s

5

F irm a r ho ja de ins pe c c ió n

90

20

622

0

20

642

Imagen 4.1 Estándar Work.

Página 56

2018 STANDARD WORK LAYOUT/DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO ESTANDAR Secuencia de Oper.

De Oper. # A Oper. #

4

Team # and Area:/# Equipo y Área:

4

Part No(s) /Nos. De Parte:

ESTACION 4

Date/Fecha:

Descrip. de Parte(s):

09/03/2015

S&K ENSAM BLE

RACK DE TORNILLERIA Y HARNESS

OPERACION # 4 op 1

op 2

op 3

OPERACION # 5 op 4

op 5

OP 2

CARRO DE BOMBAS

Qualit y C heck/ Insp . C alid ad

Saf et y Pr ecaut io n/ Seg ur id adSt and ar d W IP/ Inv. en Pr o ceso st d

Number Pc's WIP

Takt Time

Cycle Time/Tpo. ciclo

1

900

642

Imagen 4.2 Estándar Work Lay out

4.1 STANDAR WORK En el standar work, están definidas la secuencia de operaciones, los tiempos en los que se debe realizar cada operación y también se incluye el takt time, que es el tiempo máximo de operación que necesitamos para sacar adelante las órdenes de compra. Se realizó el estándar work para cada operación este incluye: 

Número de parte,



Fecha en el que se originó el Standar Work.



Cuota que tiene que cumplir por hora.



El takt time de la operación.



Las actividades de la operación y en que secuencia se deben realizar



Gráfico de contenido de trabajo contra el takt time.

Página 57

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Este formato se realizó para cada una de las operaciones y se capacito al personal para que entendiera el formato, se coloca a la vista de todos los operadores para que siga la secuencia correcta de cada actividad a realizar. Y con esto lograr cumplir la demanda del cliente de 200 elevadores por semana.

4.2 STANDAR WORK LAY OUT En el standar work Lay Out, definimos el espacio de trabajo, y de donde a donde tienes que desplazarte para seguir la secuencia de las operaciones.

4.3 RESULTADOS DE RIESGO ERGONÓMICO La propuesta de una mesa de elevación deslizable, para la carga de bases se aceptó y se le proporcionó al operador. Esto logro eliminar el riesgo ergonómico que se enfrentaba a diario el operador que cargaba 38kg en cada movimiento que realizaba por ende estaba expuesto a sufrir alguna lesión a corto plazo que sería muy grave para el operador. Con esto se logró 

Eliminar el riesgo ergonómico



Disminuyo el tiempo de operación



Aumento de la productividad



Cero ausentismo



Aplicar normas de seguridad

Se logró maximizar la seguridad, la eficiencia y la comodidad mediante el acoplamiento de la operación de ensamble. (Figura 4.3 y 4.4).

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2018

Imagen 4.3. Antes

Imagen 4.4 Después

4.4 ETIQUETAS DE IDENTIFICACIÓN La implementación de etiquetas para identificación de material logro la disminución de tiempos de paro de línea por falta de material, números de parte erróneos y por ende material mal ensamblados. Las etiquetas ayudaron en el inventario anual ya que se colocó a todos los materiales del área de ensamble S&K, se tenía programado para dos días de paro por inventario pero con la identificación se facilitó el conteo y este se logró en un día. (Figura 4.5 y 4.6).

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Imagen 4.5 Etiquetas

Imagen 4.6 Etiquetas colocadas en los patos

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2018

4.5 ETIQUETAS GO – NO GO Se encontraba un desorden en el área de los GO – NO GO, en el cual se colocó etiquetas se ordenaron y con esto se logró tener un mejor control y cada uno se colocó en su lugar. Con esta implementación se logró disminuir el tiempo, ya que los operadores los tienen identificados y ahora no se pierde el tiempo en estar buscando el necesario.

Se explicó al operador como se debe mantener para así tener una mejor organización entre ellos y facilitar el trabajo. (Figura 4.7, 4.8 y 4.9).

1/2 -13 UNC

3/4 16 UNC

5/16 -14 UNC

13/16 -20 UNF

3/8 -14 UNF

3/16 -28 UNF

Figura 4.7 Etiquetas

Figura 4.8 Antes

Figura 4.9 Después

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4.6 POKA YOKE Se creó un poka yoke para el ensamble de un tornillo con una tuerca hexagonal ya que se tenía problemas al ensamblarlo, no cumplía con la especificación y se tenía que parar el ensamble para realizar el ajuste de este. Se realizó en el programa de Solid Works. Ver imagen 4.9

A este poka yoke se le coloco un máximo y un mínimo para el ensamble de tornillo con tuerca hexagonal. Se facilitó el ensamble para el operador, se disminuyó el tiempo de paro por este problema, aumento de productividad y disminución de ajustes en el elevador. Ver imagen 4.10 y 4.11

Imagen 4.9 Poka Yoke en Solid Works

Imagen 4.10 Poka Yoke

Imagen 4.11 Poka Yoke

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4.7 PLANTILLA Se creó plantilla para corte de etiqueta antiderrapante, no se contaba y los operadores utilizaban una escuadra para el trazo y perdían tiempo realizando esta operación. Con esta plantilla se disminuyó el tiempo, facilito el trabajo, minimizo el material rechazado por mal corte o fuera de especificación. Esta plantilla se realizó en el programa de Solid Works y el material utilizado fue aluminio que era desperdicio de otros dispositivos creados. Ver figura 4.12, 4.13 y 4.14.

Imagen 4.12 Antes se utilizaba escuadra

Imagen 4.13 diseño en Solid Work

Imagen 4.14 Después uso de plantilla

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2018

4.8 MANUAL DE ETIQUETAS

Se implemento un manual para identificar etiquetas que lleva cada elevador en la linea de ensamble S&K, ya que se tiene 73 elevadores diferentes y cada uno lleva etiquetas similares y otras diferentes y cada una tiene que estar en el lugar que el cliente la requiere. Se logro un reducir el tiempo un 50% con este manual ya que los operadores no tiene que estar preguntando o buscando el manual de cada elevador. Con este manual se logro incrementar la productividad de la operación y disminuyo los reclamos de cliente por problemas de etiqueta. El manual se le proporciono y explico al operador para que lo tenga a su alcance ante cualquier duda. Ver imagen 4.15

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2018

LINEA ENSAMBLE S&K

RIS1231-P10100102

MODELOS:

NOS. DE PARTE:

S&K

RIS1231-P10100102

RI261742 DECAL, INSTRUCCIONES DE OPERACION (COLOCAR UNA EN PARTE FRONTAL DE VERTICAL IZQUIERDO, PARTE SUPERIOR)

ESTACIÓN (MÁQUINA):

NO. DE HOJAS

ENSAMBLE S&K

11 DE 13

RI26182 DECAL, CARGA ,MAXIMA 800LBS SIN CINTURON (COLOCAR UNA EN PARTE FRONTAL DE VERTICAL DERECHO, PARTE SUPERIOR)

RI32-10-152 DECAL, RICON VERTICAL (COLOCAR UNA EN PARTE FRONTAL DE VERTICAL DERECHO, DEBAJO DE HANDRAIL)

RI32-10-173 DECAL, PATENTE SERIES "S" (COLOCAR UNA A COSTADO DE TORRE IZQUIERDA)

EQUIPO DE SEGURIDAD UNIFORME LENTES DE SEGURIDAD ZAPATOS DE SEGURIDAD TAPONES AUDITIVOS

INSPECCIÓN

FRECUENCIA

REGISTROS

REV.

FECHA

HOJA DE PROCESO (Código)

ELABORÓ

VISUAL

100%

N/A

0

20-abr-15

RIS&KASSY-034

Adan Briones

Imagen 4.15 Manual para identificar etiquetas que lleva cada elevador

4.9 COSTO BENEFICIO DEL PROYECTO El costo beneficio del proyecto esta estructurado de la siguiente forma. Tabla de pérdida por paro de línea, esto tomando en cuenta, el costo de mano de obra de una hora por trabajador, los cuales son 20 en línea de ensamble. Cantidad de operadores y costo de hora por el trabajo de cada operario. Ver imagen 4.16

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2018

COSTO POR OPERADOR

$

CANTIDAD DE OPERARIOS EN LA LINEA DE ENSAMBLE

25.00 20

Imagen 7.17 Costos por operador

4.10 TABLA DE PÉRDIDAS POR PARO DE LÍNEA. La siguiente (tabla 4.3) nos indica la perdida de los meses de julio, agosto, septiembre, octubre y noviembre lo cual nos genero una perdida de $149,930, y teniendo una mejoría en los meses de diciembre y enero, fechas en las cuales ya se empezó a implementar el proyecto, la cantidad de los 2 meses es de $28430, la cual tiene una tendencia de 50% menos que los meses anteriores. Grafico 4.4

COSTO HORA POR OPERADOR CANTIDAD DE OPERARIOS EN LA LINEA DE ENSAMBLE

$ 25.00 20

COSTO HORA $500.00

MESES 2017 JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE HORAS 65:36:00 54:10:00 58:25:00 65:12:00 50:16:00 31:48:00 COSTO DE PARO $ 32,680.00 $ 27,050.00 $ 32,560.00 $ 32,560.00 $ 25,080.00 $15,740.00 TOTAL $ 149,930.00

ENERO 25:38:00 $12,690.00 $ 28,430.00

TABLA 4.3 Perdidas por paro de línea

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2018 $35,000.00

GRAFICA TENDENCIA DEL COSTO

$30,000.00 $25,000.00 $20,000.00 $15,000.00 $10,000.00 $5,000.00 $-

Grafico 4.4 Tendencia del costo

4.10.1 GRÁFICO DE TENDENCIA DEL PROYECTO EN COSTO 4.5 $35,000.00 $30,000.00 JULIO

$25,000.00

AGOSTO

$20,000.00

SEPTIEMBRE OCTUBRE

$15,000.00

NOVIEMBRE $10,000.00

DICIEMBRE ENERO

$5,000.00 $1

Grafico 4.5 tendencia del proyecto en costo

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2018 4.10.2 GRAFICO TENDENCIA DEL PROYECTO EN HORAS PARO 4.6 72:00:00

HORAS DE PARO 60:00:00 JULIO 48:00:00

AGOSTO

SEPTIEMBRE 36:00:00

OCTUBRE NOVIEMBRE

24:00:00

DICIEMBRE 12:00:00

ENERO

0:00:00 1

Grafico 4.6 tendencia del proyecto en horas

Como se puede observar los gráficos después del balanceo de la línea de ensamble S&K y todas las actividades que se realizaron llevo a disminuir el tiempo de paro por lo tanto disminución de costos. Todo esto se vio reflejado en los dos últimos meses que fue donde se implementó la mayor parte del proyecto por lo tanto se lograron cumplir todos los objetivos que se establecieron.

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2018

CONCLUSIONES En esta implementación de balanceo en la línea de ensamble S&K se logró la reducción de tiempo de ocio de los operadores además un aumento de producción, se logró disminuir tareas a operadores que estaban con carga de trabajo. Con esto se confirma que las empresas que implementan manufactura esbelta logran una estrategia de reducción de costos, mejoran en calidad, incremento de producción. Realizando el balanceo se puede concluir que no necesariamente se tienen que tener operadores de más ya que solo genera más costo y algunos operadores están con cargas de trabajo mínimas, por lo tanto los operadores deben de tener sus actividades balanceadas con cargas de trabajo uniformes todo esto basado en el takt time para lograr las piezas necesarias. Se tiene que manejar una estandarización en la línea para poder continuar con este lineamiento día a día y dar seguimiento a las implementaciones para lograr cumplir con el tiempo establecido para lograr cumplir con la demanda del cliente.

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2018

RECOMENDACIONES Para lograr los objetivos y seguir manteniendo el estándar de trabajo que se implemento es de suma importancia la capacitación continua a los operadores para que conozcan cuáles son sus responsabilidades y roles que deben de manejar en su centro de trabajo tanto operativo como administrativo. Realizar de manera continua chequeos a los procesos ya que con el paso del tiempo algunas actividades se vuelven obsoletas o de lo contrario algunas actividades aumentan de dificultad y es donde se tiene que realizar inversiones mayores como la automatización o contratación de personal para lograr cumplir las metas establecidas por la empresa. Para que todo se pueda cumplir el personal operativo debe de estar en contacto directo con los administrativos e ingenieros para cualquier cambio todos estén involucrados y enterados.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS BIBLIOGRAFÍA Belohlavek , P. (2006). OEE Overall Equipment Effectiveness. Buenos Aires: Blue Eagle Group. Castro M., Q. (2007). Estudio del trabajo . Primera edicion. Editorial Textos Academicos . F., M. (2000). Estudio de tiempos y movimientos. Editorial Pearson. Kogyio Shimbun , N. (1 de feberero 1989). Poka yoke. CRC Press. Mayers, F. (2006). Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales. Tercera edicion. Editorial Pearson. N., K. (1991). Productivity Press, Massachusetts, poka yoke. Japón. Niebel , B. (2004). Ingenieria Industrial: métodos, estandares y diseño del trabajo. Pascal, D. (2000). Lean Production Simplified. Productivity Press. Peter, H. (1989). Fermat Principle of least Time on JIT. Quesada & Villa. (2007). Estudio del trabajo, Medición del trabajo . Radaje Carreras, M. (2010). Lean manufacturing. Mexico. Rey , F. (2005). Las 5s Orden y Limpieza en el puesto de trabajo . FC. Ripoll, F, S. (2003). Aplicaciones de mejora de metodos de trabajo y medicion de tiempos. Valencia : Editorial de valencia. Sekine, K. (1988). One - Piece Flow. Productivity Press. Shigeo, S. (2009). Principles of lean manufacturing. Japón . Shook, J. (n.d.). Technology Management Program. Japan: University of Michigan.

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2018

ANEXOS HOJAS DE PROCESO DEL ÁREA DE ENSAMBLE S&K HOJA DE PROCESO LINEA ENSAMBLE S&K

EST. 6 ENSAMBLE PLATAFORMA, HANDRAIL Y KNUCKLE EN ELEVADOR MODELOS:

NOS. DE PARTE:

ESTACIÓN (MÁQUINA):

NO. DE HOJAS

S&K

VARIOS

OPERACIÓN 6

1 DE 10

PASO 01: Con ayuda de un compañero de trabajo tomar ensamble de plataforma del área de sub ensambles, colocarla en el carro para traslado. VER FIGURA 1.

PASO 02: Tomar flecha principal del elevador, ver ayuda visual para uso de flechas, insertarla a través del barreno de 1 IN de la plataforma. VER FIGURA 2. Procurar que los extremos de la flecha queden repartidos de forma equitativa en ambos lados de la plataforma.

FIG. 2

FIG. 1

PASO 03: Tomar bujes de 1 IN de diámetro RI17901 2 piezas, ensamblar 1 pieza en cada barreno de 1 IN de la plataforma, para esto insertarlos en la flecha y asegurar el ensamble golpeando con mazo de goma y dispositivo para bujes 17901. VER FIGURAS 3 Y 4.

FIG. 4

FIG. 3

BUJE RI17901

DISPOSITIVO PARA BUJE RI17901

EQUIPO DE PROTECCION PERSONAL

INSPECCIÓN

FRECUENCIA

VISUAL

100%

REGISTROS

REV.

FECHA

HOJA DE PROCESO (Código)

ELABORÓ

0

23-dic-17

RIC06S&K

PABLO RAM

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2018

HOJA DE PROCESO LINEA ENSAMBLE S&K

EST. 1 SUB ENSAMBLE DE BASEPLATE WLDT (CHARCOAL) MODELOS:

NOS. DE PARTE:

ESTACIÓN (MÁQUINA):

NO. DE HOJAS

S&K

VARIOS

OPERACIÓN 1

1 DE 15

PASO 1: Verificar visualmente que el baseplate WLDT no tenga defectos de pintura, soldadura y doblado. (VER FIG. 1). NOTA: EN CASO DE TENER DEFECTOS INDICAR A LOS AUDITORES DE CALIDAD PARA QUE LE DEN DISPOSICIÓN.

PASO 2: Ensamblar soporte de latch (RIV2-AC-102 o RI36587) con el latch, ver ayuda visual para uso de latch en baseplate para mayor información, insertar pin RI283485 en el barreno de un costado del soporte del latch. (VER FIG. 2, 3 Y 4)

FIG. 1 FIG. 2 RIV2-AC-102

PIN RI283485

FIG. 4 PIN RI283485

FIG. 3

RI36587

LATCH PIN RI283485

PASO 3: Ensamblar RIV2-AC-001 en lach release (FIG. 5). Quedando el ensamble completo del latch release como se muestra en la FIGURA 6. y 7 NOTA: VERIFICAR QUE EL LATCH TENGA LA LONGITUD ADECUADA PARA EL ENSAMBLE QUE SE REQUIERE, VER AYUDA VISUAL PARA USO DE LATCH.

FIG. 6

FIG. 5 LATCH

FIG. 7

RIV2-AC-001

EQUIPO DE PROTECCION PERSONAL

INSPECCIÓN

FRECUENCIA

VISUAL

100%

REGISTROS

REV.

FECHA

HOJA DE PROCESO (Código)

ELABORÓ

0

15-dic-17

RIC01S&K

PABLO RAMIREZ

Página 73

2018

HOJA DE PROCESO LINEA ENSAMBLE S&K

EST. 2 ENSAMBLE MODELOS:

NOS. DE PARTE:

ESTACIÓN (MÁQUINA):

NO. DE HOJAS

S&K

VARIOS

OPERACIÓN 2

2 DE 10

PASO 3: Asegurarse de que los enclosure sensor painted ya con sensores estén correctamente ensamblados y correspondan al requerimiento de ensamble del elevador en proceso. VER FIGURA 4 Y 5.

FIG. 4

FIG. 5

ENSAMBLE DE ENCLOSURE PARA TORRE IZQUIERDA, EL SENSOR ROJO EN LA PARTE SUPERIOR Y EL SENSOR VERDE EN LA PARTE INFERIOR.

ENSAMBLE DE ENCLOSURE PARA TORRE DERECHA, EL SENSOR VERDE EN LA PARTE SUPERIOR Y EL SENSOR ROJO EN LA PARTE INFERIOR.

PASO 4: Tomar enclosure sensor painted con sensores ya ensamblados, enclosurre izquierdo y derecho, sacar cables de sensores del enclosure e introducir los cables de los sensores en los barrenos ubicados en la parte trasera de ambas torres, izquierda y derecha. (VER FIG. 6 Y 7).

FIG. 7

FIG. 6

EQUIPO DE PROTECCION PERSONAL

INSPECCIÓN

FRECUENCIA

VISUAL

100%

REGISTROS

REV.

FECHA

HOJA DE PROCESO (Código)

ELABORÓ

0

18-dic-17

RIC02S&K

PABLO RAMIREZ

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2018 AYUDAS VISUALES

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2018

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2018 INSTRUCTIVOS DE EMPAQUE Emisión: Realizó:

REVISIÓN

03-oct-17 PABLO RAM

Aprobó:

Nivel

INSTRUCTIVO DE EMPAQUE DE CILINDROS HIDRAULICOS ÁREA: LINEA ENSAMBLE S&K

HUGO CERVANTES

REV REV REV REV

0 1 2 3

Fecha 03/10/2017

Por. PABLO RAM,

PASO 2: Como último paso de empaque, colocar soporte para ajuste y protección de cilindros (FIG.1), colocar poliburbuja sobre los cilindros para protegerlos de posibles golpes (FIG.2) y dejar contenedor listo para ser transportado a almacén de producto terminado (FIG.3).

FIG. 1

FIG. 2

FIG. 3

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2018

Emisión: Realizó: Aprobó:

REVISIÓN

23-sep-17 PABLO RAM

INSTRUCTIVO DE EMPAQUE ÁREA:

HUGO CERVANTES

PASO 1: Colocar una capa de foam sobre la tarima de 50" x 76", y apilar 4 plataformas por tarima, colocando 2 tablones envueltos con poliburbuja entre cada plataforma, (VER FIG. 12)

12

Nivel REV 0 REV 1 REV 2 REV 3

Por. Fecha 23-sep-17 PABLO RAM

PASO 2: Acomodar rollstop y baseplate en los separadores de madera, colocando en cada espacio un esquinero y un protector negro, y anclar separadores a la tarima. (VER FIG.13).

13

SEPARADORES DE MADERA

PROTECTOR NEGRO

50"

FOAM ESQUINEROS

76"

PASO 3: Colocar esquineros sobre la última plataforma y en cada esquina de las plataformas, para después emplayar con poliestrech y colocar 2 flejes de metal a lo ancho y 1 fleje a lo largo de las plataformas (VER FIG 14). ESQUINEROS

14

ESQUINEROS FLEJE DE METAL

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2018 CHECK LIST PARA ETIQUETAS

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2018

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2018

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2018

SLMF

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