Organisation D'entreprise

Organisation d'entreprise I.Les fonctions opérationelles...............................................................................................................................1 1)La vente.........................................................................................................................................................1 2)L'achat...........................................................................................................................................................3 3)La production................................................................................................................................................3 4)La logistique..................................................................................................................................................5 5)La qualité.......................................................................................................................................................6 II.Les fonctions de soutien....................................................................................................................................7 1)Les ressources humaines...............................................................................................................................7 2)La maintenance.............................................................................................................................................8 3)L'information..............................................................................................................................................11 4)La finance....................................................................................................................................................11 III.Les fonctions globales...................................................................................................................................13 1)L'organisation.............................................................................................................................................13 2)Le juste à temps..........................................................................................................................................15 3)Les 5 S.........................................................................................................................................................19 4)Méthode PARME.......................................................................................................................................22 5)Méthode des 5 M........................................................................................................................................22 6)Les 4 R........................................................................................................................................................23 7)Synthèse comparative.................................................................................................................................23

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I. Les fonctions opérationelles 1) La vente a) Les missions quotidiennes : faire en sorte que les produits se vendent avec une marge f

à long terme :

fidélisation du client 1er rôle du vendeur → vendre avec une marge 2ème rôle du vendeur → fidélisation (il est plus facile de signer avec un client qui nous connait) Notions : – de vendeur « cueilleur » (payé pour vendre) – de vendeur éleveur (les vendeurs qui développent un produit pour le client à long terme) – de Benchmarking (piquer les idées de collègues ou d'autres entreprises) – de Target Casting : idée → prix, et ensuite on fabrique – Trade Off → on prend un produit et on répertorie les différents types qu'il existe sur le marché et on test pour déterminer tous les critères selon l'avis du consommateur – avantage concurrentiel durable (M. PORTER)

b)Les concepts clés Quelques évidences : – Les consommateurs sont changeants, il n'y a plus de loyauté dans l'achat. – Certaines sociétés disparaissent parce qu'elles ne maîtrisent pas leur succès et leur marché – Il faut maintrenir la progression de l'entreprise en renouvelant l'offre face à la concurrence et à la demande changeante des consommateurs. – Les concurrents tirent toujours parti des erreurs et offrent mieux. – Il faut se rappeler que personne n'est plus intelligent que le marché, il est illusoir de vouloir le changer, mais il faut le suivre, mieux, l'anticiper.

c) Le produit Un produit est dit simple quand sa fabrication est un enchaînement linéaire. Il est dit complexe, quand il y a un assemblage de sous-éléments avec une nomenclature. La vie d'un produit : la vie de l'entreprise est étroitement liée à la vie des produits qu'elle fabrique. Remarque : Les notions de produit de remplacement, de matière de substitution, de rentabilité dans les différentes phases, sont de plus en plus intégrée dans la conception. – – –

Courbe de vie d'un produit à caractère général :

– –

Etape 0 : naissance Etape 1 : enfance Etape 2 : adolescence Etape 3 : adulte Etape 4 : déclin

0 : demande une mise au point technique, de créer le besoin et le goût du risque 1 : l'entreprise doit avoir une bonne gestion financière, de bonnes qualités commerciales pour 2/28

augmenter le marché et surveiller la concurrence. – 2 : l'entreprise doit avoir une bonne gestion budgetaire, de bonnes qualités commerciales pour augmenter le marché et surveiller la concurrence. – 3 : c'est le régime de croisière. – 4 : l'entreprise prend des risques importants. Le service commercial doit définir les intentions de la concurrence et le potentiel des demandes. La tendance est à la diminution de la durée de vie du produit. L'image est l'ensemble des représentations par lesquelles un public identifie et se remémore un produit, une marque ou une entreprise. La gamme représente la variété offerte du produit en fonction des caractéristiques telles que le prix, la taille, la couleur (gamme de voiture ou l'assortiment des pointures de chaussures). Mix produits : assortiment. C'est un dosage équilibré de lignes et de gammes pour tirer le meilleur parti des capacités de production en fonction de la demande. Il doit représenter le compromis optimum entre les dépenses et les espérances de résultats. Le chef de marché est responsable du développement de son marché, mais non de la survie des produits. Les études marketing permettent de connaître la quantité et la qualité, les besoins des clients, les offres de la concurrence et le comportement d'achats des utilisateurs. Le responsable marketing élabore le plan marketing avec le volume et la nature de la communication. La publicité vise à agir sur l'attitude ou le comportement de l'acheteur. Pourcentage / CA : 0,5 à 1 % en production industrielle > 10 % en cosmétique > 25% pour les lessives La promotion est au service du produit et du distributeur. Elle permet de faire essayer le produit et de lui donner une place plus importante dans le magasin.

d)Les tendances Le vendeur évolue vers l'analyse des marchés, le conseil aux clients et la gestion de son territoire. On va aussi vers plus de sous-traitance dans les actions de communication, vers le recentrage sur le métier de base. Il existe aussi un phénomène de mondialisation : des services ou des produits locaux marqués culturellement deviennent transculturels.

2) L'achat Les achats doivent obtenir des matières en interne pour assurer la production et aussi les consommations que ne fabrique pas la société. En 1960 : il y a abondance ; l'acheteur doit négocier au meilleur prix. En 1970 : la concurrence. Les achats doivent baisser les coûts mais leur mission devient technique, elle doit connaître les processus de fabrication des fournisseurs. En 1980 : compétitivité, donc développement de nouveaux produits et de la qualité. L'acheteur fait participer les fournisseurs à la sélection des investissements pour la modification de structure. Les achats deviennent un centre de profit stratégique. Conséquence : – réduction du nombre de fournisseurs – rationnalisation des achats 3/28

standardisation des prodduits achetés développement du “côté” juridique Elle assure l'interface entre le fournisseur et l'entreprise de deux manières : – passage de l'information dans les deux sens – communication entre forunisseur et entreprise, avec instauration d'un partenariat Coût et fixation des prix : – le prix du marché – le juste prix L'acte d'achat est un acte collectif négocié en interne et en externe. Quelques règles : Ce n'est pas seulement un critère de coût, il faut mesurer les conséquences (pertes de maîtrise de techniques, menace sur l'indépendance, difficultés sociales, appauvrissement des tâches, certains abus si décision décentralisée sans contrôle). L'entreprise doit conserver des facteurs clés de sa stratégie. – –

3) La production “Ce n'est pas au pied du mur que l'on connaît le maçon, mais en haut.”

a) Les missions Quotidiennes : fournir un produit d'une qualité conforme à la demande du client : au coût prévu, dans le délai prévu, dans le respect des attentes du personnel de la sécurité. r

À long terme

Être une arme stratégique au service de l'entreprise, en mettant en oeuvre les systèmes techniques d'organisation et sociaux les plus performants : –

en accélérant le lancement de nouveaux produits

–

en remontant les informations d'amélioration techniques potentielles

b)Les concepts clés 4 types de production –

production unitaire : (grand chantier) contrainte de respect des délais (port, pénalités)

–

les petites séries en production par lots : gérer avec le MRP

–

production de série : forte sensibilité du coût de production, elle se fait sur des chaînes de montage.

–

production en continu : peu de marge, beaucoup de maintenance et de contrôle.

Quelques précisions : –

le flux de production : c'est le mode de progression des matières et des produits depuis le lancement jusqu'à la livraison du client (il tient compte des arrêts et des stockages).

–

la capacité de production : c'est la quantité pouvant être réalisée par une machine ou une ligne de production

–

productivité : exemple : Fiat : 32 voitures / ouvrier ; Toyota : 50 voitures / ouvrier.

–

goulot : (méthode OPT) une chaîne a la résistance de son maillon le plus faible

–

GPAO : (oui mais !)

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c) Les structures –

– –

–

l'organisation de la production peut être centrée : – sur les métiers – sur les produits la production est rattachée à la direction générale les sous fonctions : – le Bureau d'Etude étudie l'outillage – le Bureau des Méthodes gère l'implantation, l'étude des postes, les procédures de production l'ordonnancement : c'est la planification, dans l'espace et dans le temps, des commandes sur les machines. m

Approvisionnement – planning d'ordonnancement :

Définition : ordonnancer, c'est comme faire la cuisine : 1. vous devez trouver la recette 2. rassembler les bons ustensiles 3. rassembler les bons ingrédients 4. réaliser le mélange dans un certain ordre 5. faire la cuisson 6. et vous faire aider Il faut : 1. anticiper les commandes des clients 2. s'assurer des capacités de l'usine à satisfaire cette demande 3. vérifier l'organisation globale 4. vérifier le respect des coûts définis 5. rationaliser la gestion de “l'ensemble de la production” C'est l'affectation des ressources au besoin des commandes, dans le respect des délais.

4) La logistique Dans le domaine militaire, elle est connue depuis longtemps. Elle s'est développée de façon récente dans l'entreprise. Au départ, elle s'était assimilée à la distribution logique et aux transports. Jean Pierre SCHMIT : “A notre époque de technologie avancée, le vrai problème de production n'est pas tant de transformer la matière que de la faire circuler”.

a) Les missions quotidiennes : Optimiser le ratio Valeur Ajoutée sur coûts de tous les flux de matières de l'entreprise depuis la prévision des besoins jusqu'à la réception par le client en passant par les approvisionnements, le cheminement de la fabrication, le cheminement chez le sous-traitant et dans les entrepôts, les expéditions. f

à long terme :

Organiser les flux de matières grâce aux équipements matériels et logiciels de saisie de traitement, de stockage... pour placer l'entreprise en situation d'adaptabilité.

b)Les structures La logistique est à l'interface avec les autres fonctions : acahts, finances, ... C'est une fonction pivot qui possède une toile d'araignée d'information. Elle est particulièrement bien placée pour servir de liant entre toutes les fonctions et participer au décloisonnement de l'entreprise. 5/28

Elle va opérer des arbitrages entre des demandes contradictoires des autres fonctions (commerciale et production par exemple). Cela lui confère une responsabilité et un pouvoir important. Elle a un aspect fonctionnel et opérationnel. Elle est fonctionnelle quand elle agit en soutien à la production pour la calcul des niveaux de stocks. Elle devient opérationnelle quand elle aide les expéditions pour le transport des matières et le stockage. De l'analyse de cette performance, trois critères dominent : –

le niveau et la fiabilité du service (taux de service) : –

respect des délais

–

livraison complète

–

possibilité de livraison urgente

–

le niveau de confirmation de commande

–

le nombre de litiges

–

le taux de densité des expéditions

–

le pourcentage de charge par expédition

Sans intérêt

5) La qualité a) Les missions quotidiennes : Répondre exactement aux exigences du client. C'est-à-dire, à des caractéristiques agrées et mesurables. La réponse doit être trouvée dans le cadre de tous les objectifs d'optimisation de la production. r

à long terme :

Concevoir et mettre en oeuvre un plan d'amélioration de la qualité fondé sur l'analyse du réel et sur un choix de priorité et d'affectation des ressources. Ce plan est permanent, il est diffusé, il prend appui sur une stratégie de valorisation des ressources humaines par le dialogue, la formation, le travail en groupe et la mise en pratique d'activités transversales.

b)Les concepts clés Le surcroît de la qualité est de 20% en France et en Europe, de 10% aux USA et de 5% au Japon. La qualité est une composante importante de la compétitivité. C'est la rencontre entre le profit, la satisfaction du client et du personnel et de la compétitivité. Sur 25% des coûts de non qualité, on peut imputer : –

7 % aux rebus et pertes

–

5 à 6 % à l'inspection

–

6,3 % aux retouches

–

6,3 % aux garanties et retours

Auto-contrôle : ne supprime pas forcément l'importance du contrôle final, mais plus l'éxécutant est conscient de la qualité de ce qu'il produit, meilleur est la qualité. Prévention : il est important de détecter le défaut le plus en amont possible, ce qui nécessite de prévoir plutôt que de corriger. Zéro-défaut : C'est un programme à long-terme qui vise à développer une attitude pour parvenir au zérodéfaut. Pour y parvenir, il faut beaucoup de rigueur et de persévérance, former et informer le personnel.

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c) Les tendances C'est faire de la qualité à la conception. Il faut prévoir la satisfaction des besoins, le suivi des processus dès la conception. Identification des clients pour les satisfaire : –

Qui sont mes clients

–

Qui sont mes fournisseurs

–

Qu'attendent-ils de moi?

–

Qu'est-ce que j'attends d'eux?

–

Que dois-je mesurer?

“La qualité doit être intégrée dans les comportements et les actes de chacun dans les entreprises. Il ne s'agit pas de quelque chose que l'on fait en plus mais une façon de faire autrement ce que l'on fait déjà.”

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II.Les fonctions de soutien 1) Les ressources humaines “Si tu veux des résultats, développe les hommes” 7ème siècle avant Jésus-Christ Quelques dates : 1825

La France s'industrialise.

1841

Emploi d'enfants de moins de 8 ans interdit.

1884

Syndicats.

1891

Règlementation travail femme/enfant.

1898

Accidents du travail à la charge de l'entreprise. Les règlements intérieurs définissent les droits et les devoirs des salariés.

1900

Limitation de la journée à 10 heures. La fonction personnel s'attachait essentiellement à la sécurité des biens et des personnes. Elle est exercée par le chef d'entreprise qui procure aux salariés le logement, un environnement de vie et qui développe un environnement social. Parallèlement, sont introduites les méthodes OST (Organisation Scientifique du Travail) (Taylor). Après la première guerre mondiale, on assiste au mieux la personne au poste de travail, par l'orientation professionnelle : tests psychotechniques, centres d'apprentissage, taxes d'apprentissage (1925). Le travail féminin persiste. La nécessité de confier à une personne ou un service les questions d'administration.

1936

Conflit social. Le droit social se développe en s'appuyant sur de nouvelles lois qui sont les deux semaines de congés payés et la semaine de 40 heures. Le statut du travail se met en place dans différents domaines : – embauche – licenciement – délégués du personnel – conventions collectives – règles d'arbitrage en cas de grêve Les difficultés d'application des nouvelles lois poussent les entreprises à embaucher des juristes.

1940-45

Entreprises tournées vers une production de guerre.

1942

Création de services médicaux et sociaux dans les entreprises

1945-60

La guerre est terminée → produire pour reconstruire et obtenir la paix sociale. Lois importantes : – CE – Sécurité Sociale – Retraites complémentaires – SMIG – 3ème semaine de congés payés – ASSEDIC et UNEDIC Les Conventions Collectives se développent. Les entreprises recrutent des psychologues et des sociologues.

1959

De Gaulle : association K/W au travers de la participation. 8/28

1960

année de l'âge adulte. Appel à du personnel étranger peu qualifié.

1966

APEC

1967

ANPE

1969

Ordonnace sur la participation des travailleurs aux fruits de l'expansion de l'entreprise. 4ème semaine de congés payés. On assiste à une complication de la fonction personnelle qui va mettre au point des techniques pour la description des postes et des fonctions, ainsi que l'évaluation des performances.

1971

Loi sur la formation professionnelle continue

1973

Refonte du code du travail.

1974

La moitié de la population active travaille dans le tertiaire.

1977

Obligation d'établir un bilan social.

1978

Mensualisation de la majorité des secteurs.

1980

Demande de libération, de déréglementation.

1982

Mise en place des 39 heures, 5ème semaine de congés payés..

1983

Désindexation des salaires et des retraites.

2001

Les 35 heures. Les différents chocs pétroliers ont entrainé une période d'austérité... Pour tenir compte de ces évolutions, la fonction personnelle devient centrale et managériale. Elle assure l'administration sociale du contrat de travail, la gestion prévisionnelle du personnel, l'analyse des attentes des individus et des groupes, ainsi que la formation.

a) Les missions Quotidiennes :

optimiser la gestion des ressources humaines au sein de l'entreprise pour participer à l'atteinte des objectifs de celle-ci.

À long terme :

favoriser le développement personnel dans l'entreprise et préparer l'avenir.

b)Les structures Sous la Direction des Ressources Humaines, on trouve des sous-fonctions : – les études – l'administration – les raisons sociales – la gestion prévisionnelle – la formation – le recrutement – les conditions de travail

2) La maintenance Début du concept maintenance en 1980 Sur un poste dépense de 9MF, 1MF va à la maintenance : ⅓ en main d'oeuvre ⅓ en pièces

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⅓ en sous-traitance

a) Les missions Quotidiennes :

assurer la continuité de marche de l'outil de production assurer les révisions préventives mener à bien les modifications vérifier les dispositifs de sécurité

À long terme :

mener des études de sureté de fonctionnement pour augmenter le taux de marge.

b)Les concepts clés La non-maintenance implique des coûts : – de dommage – d'assurance – d'indisponibilité – de pénalités de retard – d'équipements – de doublage de machines – de non-qualité (rebuts, retouches) – de déclassement – de réclamations et de litiges – de remise La maintenance implique des coûts : – de détection – de prévention Si non-maintenance → incidence sur l'image de marque

c) Les méthodes –

La maintenance curative

–

La maintenance préventive

–

La maintenance prédictive

La maintenance doit maîtriser son environnement plutôt que de le subir. La maintenance passe par les actions suivantes : Au niveau machine :

– – – – –

recenser et mesurer les pannes étudier les causes se concentrer sur les poinsts critiques assurer la maintenance conditionnelle améliorer la maintenabilité des machines

Au niveau humain :

– – –

conduire des actions de connaissances des machines par les opérateurs favoriser l'appropriation des postes par l'opérateur adapter la structure de l'entreprise et les règles d'animation pour diminuer les conflits

La courbe de coûts de la maintenance est en baignoire : élevée pendant le mise au point, puis stable juqu'à l'usure qui devient zone de remise en état ou de remplacement. Exemple : si le taux de fiabilité pour 15 machines est de 99%, le taux de panne (ou taux d'efficacité ou de 10/28

marche) est de 0,9915=0,86 % . Une boîte moyenne a un taux de panne de 40 ~ 50 % .

d)La structure L'image traditionnelle, c'est la subordination de la maintenance par rapport à la production. Si la production refuse la maintenace pour des raisons de délai, c'est une source de conflits. Il faut que la maintenance participe au choix de l'installation et aux améliorations.

e) Les tendances –

implication dans les objectifs de qualité pour les deux fonctions de maintenance et de production

–

développement de la télésurveillance des machines

–

développement de la GMAO (Gestion de la Maintenace Assistée par Ordinateur)

–

décentralisation de la maintenance en structures internes et externes (sous-traitance)

En interne, faire assurer la maintenance de premier niveau par les opérateurs de machines outils E

La maintenance accidentelle curative

Hormis les graissages, elle consiste essentiellement à attendre la panne pour réparer. Les pannes sont donc totalement subies. t

La maintenance préventive

La maintenance préventive consiste à effectuer systématiquement des interventions, essentiellement pour changer des éléments et remettre à neuf les machines. Les interventions ont lieu après une période de fonctionnement déterminée. La périodicité des interventions est générallement déterminée par une analyse statistique des pannes antérieures. s

La maintenance prédictive

Si la maintenance prédictive cherhce également à prévenir les pannes, elle veut être plus économique. Son principe est de suivre régulièrement et de prédire un besoin d'intervention. Le suivi s'effectue par “oscultation” de la machine : mesure des taux de vibration, des débits des couples exercés par les moteurs ou outils,etc... Elle se veut économique en éliminant les remplacements superflus ou prématurés et plus sûre en prédisant des cas de pannes anormaux que le préventif peut laisser passer. d

Le débat curatif/préventif

Le curatif est souvent jugé, à tort, plus économique que le préventif, puisqu'il conduit à remplacer les éléments usagés plus tard, uniquement lorsque c'est nécessaire. Ce raisonnement oublie que le coût de l'immobilisation des équipements serait le goulot d'étranglement d'une usine. Les suppléments du coût du préventif sont en fait très largement compensés par l'augmentation de la capacité de production, par la réduction des délais et par l'accroissement de la durée de vie des équipements. d

Le débat préventif/prédictif

Il ne faut pas croire que le prédictif remplacera totalement le préventif. Les deux approches doivent être complémentaires. Dans de nombreux cas, en effet, le préventif systématique reste plus économique que les oscultations périodiques qui peuvent s'avérer très délicates.

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3) L'information 4) La finance Historique : La première dévaluation a lieu sous Charles Le Chauve en 865 Ceux qui désirent 1 franc fort doivent regretter que l'on ne parle plus de “sou” (→ solide en latin). -2000 -3000 Existance d'une organisation du crédit quui permettait d'emprunter moyennant un intérêt qui devait être payer en marchandise de même espèce. Calcul des prix de revient : 16ème siècle, il s'impose au 19ème siècle La fonction financière inclut la trésorerie, le contrôle de gestion, la comptabilité générale et la comptabilité analytique.

a) Les missions Quotidiennes mettre au service de la rentabilité de l'entreprise, les ressources et les techniques financières et d'apprécier puis de contrôler l'intérêt économique des projets. p

À long terme

mettre à la disposition de l'entreprise les ressources et les techniques nécessaires à son développement et à sa protection.

b)Les concepts clés Autrefois, le financier de l'entreprise avait des relations avec la ou les banques de l'entreprise ; de nos jours, les sources de financement ou de placement se sont diversifiées, c'est le marché du capital. l

La politique financière

la politique générale de l'entreprise fixe le taux de croissance et l'objectif d'indépendance, c'est le cadre dans lequel s'exerce la politique financière. A l'intérieur de l'entreprise, le profit joue un rôle, c'est un moyen d'assurer la rentabilité et l'indépendance et c'est aussi un objectif. c

L'équilibre financier

C'est ce qui assure la solvabilité ou l'autonomie de l'entreprise. C

La fonction financière

Elle contribue à la définition des conditions de vente et d'achat ; elle surveille la capacité financière des clients et des fournisseurs ; elle recouvre les impayés. Aucune décision n'est neutre en matière de trésorerie, cela se traduit sur le bilan et la capacité d'emprunt. L'équilibre financier fait parti de la vitrine de l'entreprise et influe sur les relations avec le marché des capitaux.

c) Les structures Sous la direction générale, on trouve : –

un directeur général adjoint : chargé des finances, il va s'occuper de tout ce qui est fiscalité et juridique. 12/28

Dessous, va être rajouté : –

un directeur financier : il va régler tout ce qui touche à la trésorerie, l'ingénierie financière, à la comptabilité générale et à la comptabilité analytique.

Rattachés au directeur adjoint : –

un service d'audit et un contrôleur de gestion

d)Les méthodes Un plan financier sera élaboré tenant compte de la stratégie et des objectifs de l'entreprise. Toutes les opérations doivent tenir compte : –

de la détermination des liquidités

–

du choix des moyens internes et externes

–

de la position sur le marché

–

de la réalité des impositions fiscales et juridiques

L'établissement du budget est une étape essentielle qui vise à rassembler des informations qui concernent les hypothèses d'évolution de l'entreprise et de son environnement. Il faut être vigilant quant à la répartition des coûts. Il faut tenir compte des investissements immatériels comme la formation ou la communication.

e) Les tendances On va vers l'ingénierie financière. L'entreprise doit posséder une stratégie de protection avec une vigilance forte pour faire face aux actions “amicales” de la concurrence. Le contrôle de gestion est remis en question. Il s'intéresse de moins en moins au chiffrage des coûts et de plus en plus au chiffrage comparé des différentes solutions. La fonction financière est restée longtemps confidentielle. Les OPA et les privatisations ont favorisé l'émergence d'une communication grand public. (OPA = Offre Public Achat).

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III.Les fonctions globales 1) L'organisation “Rien n'est permanent, sauf le changement” Héraclite “A force de marcher au pas, on finit par ne plus réfléchir” Michelet L'organistation est vitale pour l'entreprise puisque sa mission consiste à : analyser faire un diagnostic utiliser les méthodes structurer planifier programmer décider obtenir des résultats avoir une mission avoir des objectifs contrôler les résultats C'est aussi faire participer et rechercher le consensus. – – – – – – – – – – –

a) Les missions Quotidiennes combiner les ressources existantes (les Hommes, le matériel et les financements) pour obtenir la performance la plus élevée. l

A long terme

Force de proposition dans la conception de la stratégie et proposer les réponses organisationnelles qui permettent à l'entreprise de s'adapter face à la complexité des environnements.

b)Les concepts clés Les 6 leviers de l'action : les valeurs la stratégie les personnes les techniques l'organisation la communication L'organisateur va proposer des cadres, des méthodes, et des outils qui structures la réflexion et influe la décision. – – – – – –

La compétitivité est la résultante directe de l'adéquation entre la stratégie, l'organisation et le système d'information et bien sûr avec les compétences individuelles et collectives. L'organisation a un rôle médiateur qui se déroule sur deux axes : la technique et le social. L'organisateur exerce trois métiers à trois niveaux : 1. l'opérationnel (terrain): conception, amélioration des processus 2. le pilotage: adapter les structures et les règles de fonctionnement 3. le stratégique : innovation en matière d'organisation pour s'adapter aux changements extérieurs 14/28

L'organisateur doit : 1. 2. 3. 4.

Etre sur le terrain Travailler avec et pour les hommes. C'est un catalyseur. Etre apte à comprendre la logique des autres. Etre capable d'analyser les situations des confrontations aux enjeux de pouvoir.

c) La structure On confond souvent les méthodes et l'organisation, alors que c'est totalement différent. Méthodes = technique tandis que l'organisation doit dialoguer avec les méthodes. Place du service organisation : soit interne à l'entreprise, soit on fait appel à des consultants externes. Ils peuvent être situés en fonctionnels auprès des différents responsables hierarchiques.

d)Les méthodes Par études statistiques. Par une démarche dite socio-technique : simplification du travail (technique) analyse de la valeur (finances) recueil des enjeux (social) En fonction de la complexité, diagrammes, check-listes, modèles, solutions types, on recueille les enjeux, on note les moteurs et les freins. – – –

Technique de groupe. Outil de planification. La démarche classique procède en plusieurs étapes : 1. analyse de la valeur → étude de fiabilité → contrat de mission (cahier des charges) 2. recueil des infos, analyse des infos → synthèse → points clés → diagnostic → réel position du problème 3. recherche des solutions → simulation → test → mise en oeuvre de la politique avec ses moyens, ses délais, la formation des hommes, la communication, la programmation, les points de contrôle → action corrective → évaluation avec l'objectif → capitalisation méthodique.

e) Les hommes Les ingénieurs ont longtemps dominés la fonction, des diplômés des écoles de commerce et de management les rejoignent et même parfois des psycho-sociologues internes ou externes. C'est une fonction de passage, c'est un excellent moyen de formation et une plate forme d'évolution pour les cadres confirmés. La formation Le CNAM y a une place spécifique avec un diplôme d'ingénieur ou un diplôme du 3ème cycle (IESTO). Il faut situer le niveau d'intervention. Définir les objectifs, le contexte, les limites de l'action. Au CNAM a été ouvert un Master (BAC+5).

f) Les tendances En France, il existe une incapacité à accepter cette nécessité accrue de l'organisation. Avec un état d'esprit nouveau associé à des techniques nouvelles et tenant compte des attentes des hommes (mieux formés), 15/28

l'organisation peut avoir une grande influence sur l'emploi.

g)Conclusion Organiser, c'est : –

Concevoir et mettre en place des systèmes, des structures et les méthodes nécessaires pour atteindre dans des conditions optimales, compte tenu des données et des contraintes, un objectif déterminé.

–

Rechercher un optimum.

L'organisation est une discipline combinatoire. Tout le problème d'organisation dans l'entreprise comporte une dimension technique, une dmension économique et une dimension humaine. Il n'y a pas de bons principes, il n'y a que de bons résultats... Rien n'est acquis, tout est possible...

2) Le juste à temps Les 7 zéros 0 accident 0 mépris (chez les japonais surtout) 0 délai 0 papier 0 panne 0 stock 0 défaut La qualité, c'est satisfaire l'utilisateur. Vers un nouveau pilotage des flux industriels La raison d'un nouveau pilotage des flux industriels, c'est : accroître le service client en réduisant les coûts JAT s'organiser en fonction du marché associer qualité et productivité Problème de stocks Les stocks permettent de pallier les imperfections et les aléas de la production ou de la demande. C'est la stratégie du confort. – – – – –

si les machines tombent en panne, on utilise le stock si la qualité est mauvaise, on reprend les articles en magasin si les fournisseurs livrent en retard, on augmente les stocks de sécurité si la demande est fluctuante, on augmente le niveau des stocks de produits finis si on veut occuper les gens, ou faire tourner les chaînes, on fabrique pour le stock.

Qu'est-ce que le “Juste A Temps” ? Le Juste A Temps a pour objectif de répondre à la demande d'un client : – en produisant et en livrant les seules pièces nécessaires – dans la quantité demandée 16/28

dans la qualité demandée au bon moment au bon endroit en utilisant le minimum de ressources : humaines, d'équipement, de matières, de services Idée : Faire circuler le flux “comme si” le système était une chaîne alors que physiquement les machines restent indépendantes. L'équation du Juste A Temps : Production = Demande → fonction sans stock, sauf pièces en cours de production ou de transport : c'est le flux tendu. Le Juste A Temps constate l'impossibilité de gérer les stocks de façon optimale. Donc, au lieu d'essayer de les gérer, il faut les supprimer ; de plus la comptabilité sera plus simple. Car, l'entreprise est découpée en centre de profit, qui doit obtenir le meilleur résultat. Donc, il doit produire un maximum de marchandises dont l'entreprise n'a pas l'utilisation immédiate. → stocks amont et aval en hausse → critère retenu : productivité de Main d'Oeuvre directe → chacun fait son stock à son niveau La réduction des stocks va déclencher des actions en chaîne d'amélioration de toutes sortes. L'idée de base : – fabriquer et livrer les produits juste au moment où ils doivent être vendus et livrés au client – fabriquer les semi-finis juste au moment où l'on en a besoin pour les produits finis – fabriquer les pièces juste à temps pour le montage – approvisionner les matières et les composants juste à temps pour la fabrication – – – –

Principe d'appel par l'aval : les boucles “tire” :

Pour réduire les stocks et les en-cours, il faut éliminer les raisons et viser la performance globale de l'entreprise. Comment : les temps utiles = temps pendant lesquels le produit voit sa valeur ajoutée s'accroître. Tout le reste est gaspillage. 17/28

Les opérations non productives représentent 80% du temps : déplacer les stocks, attente réglage, réparer, grouper, etc. Pour tenter de les supprimer, il faut s'obliger à faire circuler les produits le plus vite possible. D'où une baisse des stocks et des en-cours. Faire baisser les stocks : – volonté – voir les disfonctionnements – baisser le niveau des stocks à zéro et regarder ce qui se passe ou progressivement, c'est la philosophie du progrès continu Kaïsen ou Leanproduction. Passer d'une organisation classique au “Juste A Temps” nécessite de réussir 3 conditions : 1. Recherche de la flexibilité 2. Maîtrise des aléas 3. Méthode de gestion simplifiée donc réactive Les composants du Juste A Temps Dans l'approche “Juste A Temps” sont considérées comme gaspillage toutes les actions qui n'apportent pas de valeur ajoutée au produit, à savoir : – attentes – transport – stockage – changement d'outil – pannes – lourdeurs administratives Ces actions doivent être éliminées. Seules les actions de fabrication et de contrôle doivent être optimisées. 1. Flexibilité : Soigner les interfaces entre deux stades de fabrication, car c'est là que les stocks apparaissent. Les composantes du Juste A Temps :

2. Maîtrise des aléas : objectif zéro défaut : augmentation de la prévention, plutôt que des contrôles, c'est moins cher

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objectif zéro panne : si panne => stock amont et aval il faut investir dans des machines simples car plus c'est simple et plus c'est fiable (pourquoi pas deux pour le prix d'une sophistiquée ?) réduire les distances entre postes et stocks (faire stocks au-dessus) (les japonais travaillent sur 40 à 30 % de surface demoins que nous) objectif de la gestion des hommes plus simple : définition des fonctions, pourcentage du travail à exécuter, pas par rapport au Directeur des Ressources Humaines – + de responsabilisation – communication horizontale, décision + rapide – management par l'exemple, valorisation de l'initiative – maîtrise directe des coûts associés – gestion de la production dans son ensemble par étape de fabrication, avec l'avis de tous les acteurs

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Principe JAT

Conséquence

Propreté, rangement

Réduction des pertes de composants

Simplification des circuits matières

Meilleure visibilité des flux Simplification des inventaires Diminution des coûts de manutention

Synchronisation des opérations successives Tension des flux

Réduction des en-cours et des frais de surface Simplification de l'ordonnacement

Gestion en flux tirés (Kanban, appel synchrone par l'aval)

Suppression des Ordres de Fabrication

Suppression des aléas

Stabilité de la production Fluidité des mouvement de matières

Changement rapide d'outils

Economies (Main d'Oeuvre, machines, pertes, matières, réduction des tailles de lot)

Contrôle qualité à la source

Meilleure identification de la non-qualité ; économies liées à l'arrêt rapide de la non-qualité Réduction des coûts d'inspection en fin de production

Réduction délai de fabrication

Augmentation des parts de marché

Renforcement du contrôle qualité chez les fournisseurs; suppression des inspections à la réception

Meilleure qualité, réduction des aléas et des surcoûts associés (coûts de production inutiles, problème avec les clients) Simplification de l'administration (plus de retour de pièces non conformes) Suppression des coûts d'inspection (Main d'Oeuvre, machines, surfaces)

Livraison directe à la cellule

Responsabilité plus complète au niveau de la cellule et meilleure affectation des coûts par famille de produit

Livraison dans un conditionnement prêt à l'emploi

Moins de coûts de désemballage et réemballage Allègement des comptages et contrôles de pièces livrées

Fréquence accrue des livraisons

Moins de stocks de matières premières et de produits achetés

Simplification des circuits administratifs ; échange informatique des données

Réduction des coûts administratifs (saisie d'information, établissement de documents, correction des erreurs de transcription)

Réduction du nombre de fournisseurs

Suppression de multiples négociations Amélioration de la conception des produits, recherhce de productivité du processus

Accords à long terme avec les forunisseurs

Changement de la mesure des performances fournisseurs

Méthodologie 20/28

La méthode “SMED” comporte 4 étapes initiales : 1. l'observation des faits 2. la séparation des tâches internes et des tâches externes 3. la transformation des tâches internes en tâches externes 4. diminution des tâches internes La séparation des tâches internes et des tâches externes Shiego SHINGO fait reposer une grande partie de sa méthode sur la différenciation qui existe entre les tâches internes et les tâches externes. On appelle “tâche externe” toute tâche qui peut être réalisée alors que la machine est en cours de fabrication ; les tâches externes sont souvent appelées “tâches en temps manqué”. Par opposition, les “tâches externes” sont celles qui ne peuvent être réalisées en temps manqué.

Définition des objectifs direction générale Information, sensibilisation Personnel Maîtrise Encadrement Choix d'un chantier pilote Formation d'un groupe de travail Film vidéo Analyse Plan d'action Validation Mise en oeuvre Mesure / Suivi

1 mois

Bilan Poursuite

Extension

6 à 9 mois

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a) Synthèse comparative Traditionnelle

Juste à temps Organisation du travail et du Processus

Regroupement des postes par types ou par technologies Division du processus en phases indépendantes Personnel affecté au poste Rémunération en fonction de la cadence Objectifs de quantité

Regroupement des postes par produit Intégration des phases et rapprochement Personnel mobile, polyvalent Rémunération fonction d'objectifs élargis Objectif de qualité, d'efficacité, de progrès

Contrôle Contrôle par lot Contrôle externe Disfonctionnements tolérés au nom des contraintes d'exploitation Informations précises et centralisées

Contrôle de processus Auto-contrôle Action prioritaire contre les disfonctionnments considérée comme un investissement à terme Informations rapides et décentralisées

Gestion des Flux Priorité au débit Justification des stocks Fractionnement du flux Flux organisé en lots discrets Quantité économique de fabrication et de transport Aléas et incertitudes : mécanismes de régulation temporels (stocks, délais) Planification des flux en mode “push” (MRP) Saturation de la capacité Approvisionnements sous formes de commandes fermes Informatique dominante Ordonnancement centralisé

Priorité au délai Suppression des stocks Priorité à la continuité logistique Flux continus et lots chevauchés Quantité minimum de fabrication et de transport Aléas et incertitudes : mécanismes de régulation structurels (polyvalence, surcapacité, mobilité) Planification des flux en mode “pull” (synchrone, Kanban) Limitations des en-cours Approvisionnement par prévision globale et appel à la demande Rôle réduit de l'informatique Ordonnancement décentralisé

Conception des produits Prise en charge par le seul Bureau d'Etudes

Participation très en amont des sources de production Minimisation des coûts globaux Minimisation des coûts directs Structure tenant compte de critères logistiques : Structure du produit orientée en fonction de critères standardisation, modularité, différenciation retardée techniques (fabriquer de manière commune et standard des produits et les personnaliser à la fin) Relations fournisseurs et clients Priorité au prix Attitudes conflictuelles Commandes ponctuelles Relations exclusives de fonction Achats à fonction commerciales Augmentation du nombre de fournisseurs

Objectifs de qualité, de service, de fiabilité, de prix Partenariat Marchés négociés à moyen terme Relations développées directement entre services correspondants Diminution du nombre de fournisseurs

Organisation générale Organigrammes verticaux Cloisonnement de services services donctionnels renforcés Maîtrise de type hierarchiques

Organigrammes plats Communication et projets interdisciplinaires Décentralisation des tâches fonctionnelles dans les services opérationnels 22/28

Animation d'une équipe Système de valeurs Le temps d'arrêt d'un opérateur est du temps perdu

Le temps d'arrêt est une occasion de réfléchir aux problèmes et aux améliorations Valeur de la simplicité Prendre des engagements et les respecter Mettre en évidence les problèmes Progrès permanent Transparence et communication

Valeur de la complexité Faire pour le mieux Ne pas faire de vagues Respect des habitudes Cloisonnement et pouvoir par la rétention de l'information Chacun pour soi

Travail en équipe et adhésion aux objectifs de l'entreprise

Investissements Choix des matériels les plus performants Machines sophistiquées Priorité à l'automatisation

Choix des matériels adaptés à l'objectif logistiques Machines fiables N'automatiser qu'après avoir simplifié et fiabilisé

En conclusion, aucune industrie ne peut ignorer cette nouvelle façon de piloter les flux industriels par le Juste A Temps. Les changements induits concernent : –

la culture de l'entreprise

–

l'organisation

–

les systèmes d'information

–

la gestion

Le Juste A Temps est une approche qui nécessite : –

un management participatif

–

une décentralisation des décisions

–

le respect des individus et de l'initiative perso

Donc, le JAT, c'est essentiellement : une approche

qui va faire évoluer la culture de l'entreprise

mais aussi des concepts

qu'il faut mettre en oeuvre et maîtriser

3) Les 5 S Il s'agit d'une méthode d'organisation d'entreprise inventée par les japonais qui donne de très bons résultats. Elle consiste à analyser les postes de travail pour les optimiser. Il s'agit d'une approche à faible coût et à faible risque social. Aller observer sur le terrain. SEIRI

→

débarrasser

SEITON

→

ranger

SEISO

→

tenir propre

SEIKETSU→

standardiser

SHITSUKE→

impliquer 23/28

a) Débarrasser Supprimer tout ce qui est inutile sur le poste de travail et son environnement. –

sols, allées : engins de transports, boîtes, matières , conteneurs vides → pièces cassées, défectueuses, objets rouillés, objets que vous n'avez pas l'intention d'utiliser

–

étagères : forêts, moules, outils, pièces → pièces moulées, choses que vous n'utilisez pas, pièces cassées, objets divers

–

tiroirs, armoires, bureaux, locaux divers : revues, papiers, catalogues, livres → documents périmés, etc.

–

rangement des instruments de nettoyage

Comment débarrasser? 1. Tri : repérer tout ce qui est inutile –

inspection sur le poste

–

méthode des étiquettes

–

prévoir des moyens d'évacuation

–

traitement des déchets

2. Débarras : enlever tout ce qui est inutile (bien prévoir l'évacuation des déchets en interne) –

ne pas hésiter à jeter

–

tout le monde s'y met

–

respecter la sécurité

3. Nettoyage et rangement initiaux. Enlever les salissures et ranger ce qui est inutile. –

préparer les moyens

–

organiser le “nettoyage de printemps”

–

ranger ce qui reste

–

repeindre dans certains cas

–

mettre en place un tableau de communication

4. Pérenniser les acquis –

laisser du temps

–

libérer de la place

–

attention à l'amortissement

b)Ranger (contrôler d'un coup d'oeil) Trouver la bonne place pour chaque chose. Comment ranger? 1. Analyser le processus actuel de rangement (matrice d'utilité) 2. Déterminer les emplacements pour chaque objet. 3. Choisir les modes de rangeùment et de préhension. 24/28

4. Délimiter et identifier les emplacements et les objets. Fréquence connue en stocks. Empreintes d'outils :

accès facile, supports spéciaux, couleurs et symboles reconnaissance au 1er coup d'oeil

Armoires :

éviter les armoires fermées et identifier les emplacements et les objets cela est paradoxalement plus efficace contre le vol

Outillages :

rendre visibles les anomalies

Stocks et en-cours :

marquage visuel des seuils de réapprovisionnment délimitation de tous les espaces

Documentation :

faciliter le repérage utilisation de symboles et de couleurs rendre visibles les anomalies

Moyens de manutention :

identifier les moyens et leur emplacement allée libre

c) Tenir propre Obtenir une propreté irréprochable du poste et la maintenir. Comment ne pas salir ? (maintenance) – – – – – –

mise en place de capots pour éviter les projections mises en place d'écoulements rationnels de liquides par des goulottes suppression des soufflettes élimination des courants d'air réglages des organes pouvant polluer (poteyage, louches, etc.) évacuation des fumées

d)Standardiser Définir un “standard” à partir des résultats acquis. Comment standardiser ? Etablir des règles visuelles : – – –

renforcer la visibilité des règles “écrire” les règles sur le matériel utiliser des aides visuelles : photos, dessins, vidéos, etc.

e) Impliquer Respecter le standard établi et améliorer en permanence. Comment impliquer ? 1. Suivre l'application des règles : – –

mettre en place des dispositifs anti-erreur responsabiliser chacun 25/28

faire prendre de bonnes habitudes 2. Pratiquer régulièrement les audits –

3. Exploiter les audits et le tableau de communication 4. Mettre en place le Kaïzen (philosophie japonaise visant une petite amélioration quotidienne) Ainsi, les 5 S sont une approche à faible risque social et à faible coût à utiliser si : –

risque pour le personnel ou le matériel

–

utilisation des matériels et outils mal définie (sans description écrite ou formation)

–

si on utilise trop d'énergie, de temps, d'emballages

–

si des opérations prennent plus de temps que prévu

–

si opérateurs peu attentifs

–

si lieu de travail encombré et sale

–

si vous voulez faire acquérir les réflexes de l'amélioration continue Kaïsen + esprit “Gembe”

Les autres gains : –

plus de pertes en temps de recherche d'outils, de documents, d'objets

–

diminuer les temps non-productifs

–

mettre en lumière les disfonctionnements

–

diminution des accidents

–

esprit d'équipe + +

–

Les 5 S est l'art de bien gérer sa maison, c'est un chantier préliminaire pour l'amélioration du changement : sécurité, qualité, fiabilité des équipements, changement de mentalité et de l'environnment de chacun.

–

C'est une démarche d'amélioration continue avec la standardisation et la politique des coûts cachés.

4) Méthode PARME Poser le problème : Réunions de lancement avec les groupes pilotes, mise au point sur les objectifs à atteindre.

Analyser l'existant : Rapport de diagramme qualité : Avantages / Inconvénients

Recherche de solutions pratiques : étude des investissements (matériel, locaux) formation rédaction de protocoles validation des procédures Mise en oeuvre : – – – –

diffusion approfondissement des applications terrains (procédures) enregistrement des résultats Evaluation : – – –

– –

audits systèmes, processus, documents tableau de bord (réservé au chef, il doit être dans le rouge pour faire office d'objectifs à atteindre). 26/28

actions correctives NB : moyens + : –

– – –

politique de la porte ouverte prise de note au quotidien être partout et aller partout

5) Méthode des 5 M But : classer en 5 catégories les origines des défauts

a) Matières (dont le produit est composé) – – – – –

Nature Norme Pureté Qualité Tolérance

– – – – –

moyen de contrôle conditionnement emballage conditions de transport sécurité

b)Matériel (qui sert à fabriquer) – – – – – –

état de fonctionnement adéquation matériel / à la réalisation précision vétusté entretien fiabilité

c) Main d'Oeuvre (qui l'éxécute) – – – – –

compétence qualification sérieux conditions de travail (ergonomie) climat social

d)Méthodes de fabrication – – – –

degré de préparation du travail efficacité de l'ordonnancement technicité rationnalité / standardisation

e) Milieu interne et externe – – – – –

aspect général ordre propreté réputation de l'entreprise solidité financière

6) Les 4 R Restructurer : réorganiser les activités qui ne marchent pas. Recentrer : plutôt que d'aller dépenser de l'argent partout, comme en Russie, nous allons accentuer nos efforts sur les marchés comme les Etats-Unis, le Japon et la France, sur lesquels nous sommes déjà puissants.

Rénover : cela se passe de commentaires. 27/28

Rebrand : c'est-à-dire rajeunir.

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