Oliveira Cristiano Antonio De

CRISTIANO ANTONIO DE OLIVEIRA

RELAÇÃO ENTRE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E TRABALHO SOB PRESSÃO UM ESTUDO DE CASO

Taubaté – SP 2003

CRISTIANO ANTONIO DE OLIVEIRA

RELAÇÃO ENTRE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E TRABALHO SOB PRESSÃO UM ESTUDO DE CASO

Monografia apresentada ao Departamento de Economia, Contabilidade,

Administração

e

Secretariado

da

Universidade de Taubaté para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso de Pós-graduação em MBA Gerenciamento Empresarial e Negócios. Orientadora: Profª. Drª. Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci

Taubaté - SP 2003

CRISTIANO ANTONIO DE OLIVEIRA

RELAÇÃO ENTRE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E TRABALHO SOB PRESSÃO - UM ESTUDO DE CASO

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP Data: 09 de Outubro de 2003 Resultado: Aprovado

COMISSÃO JULGADORA

Profª. Drª. MARILSA DE SÁ RODRIGUES TADEUCCI - UNITAU

Assinatura ______________________________________

Profª. Drª. MARIA JULIA F. XAVIER RIBEIRO - UNITAU

Assinatura ______________________________________

Prof. WAGNER BELUCCI - UNITAU / UNIP

Assinatura ______________________________________

Aos meus pais, Antonio e Lourdes, pelo apoio e incentivo nos momentos difíceis.

AGRADECIMENTOS

A Deus primeiramente, pelo fôlego de vida concedido.

À minha orientadora Professora Doutora Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci, pelos ensinamentos, estímulo e competência com que me orientou neste trabalho.

À minha chefe imediata e amiga, Andréia Cristina Moreira Alam, que pela compreensão da complexidade do curso em alguns momentos me cedeu horas de trabalho para a realização dos estudos.

Aos gerentes e colegas de trabalho, em especial ao Cleber Zúccolo e Adriana Caporalini Ribeiro, pelo apoio e concessão de material pessoal utilizado na elaboração deste trabalho.

Aos meus amigos, professores e colegas de curso, que me apoiaram e ajudaram direta ou indiretamente na conclusão desta pesquisa.

Aos Srs. Venâncio José Albino e Luiz Carlos de Paula e suas respectivas famílias, pela consideração e confiança depositada em minha pessoa.

SUMÁRIO Resumo............................................................................................................... 10 Abstract.............................................................................................................. 11 1 Introdução...................................................................................................... 12 2 Revisão de Literatura.................................................................................... 17 2.1 Comprometimento................................................................................... 17 2.2 Satisfação no trabalho............................................................................. 24 2.2.1 Qualidade de vida no trabalho......................................................... 36 2.2.2 Motivação no trabalho...................................................................... 38 2.3 Desempenho organizacional................................................................... 42 2.4 Stress e trabalho sob pressão.................................................................

48

2.4.1 Conflitos organizacionais.................................................................

48

2.4.2 Stress no trabalho..............................................................................

55

2.4.3 As pressões causadas pelo assédio moral e sexual.......................... 60 2.4.4 As pressões causadas por práticas perversas nas organizações.... 62 3 Metodologia.................................................................................................... 64 3.1 Introdução................................................................................................ 64 3.2 Cenário..................................................................................................... 65 3.3 Pesquisa.................................................................................................... 65 3.4 Amostra.................................................................................................... 66 3.5 Instrumento.............................................................................................. 67 3.6 Procedimento da coleta de dados........................................................... 67 3.7 Tratamento dos dados............................................................................. 68 4 Apresentação e análise dos dados...............................................................

69

5 Conclusão....................................................................................................... 95 Referências Bibliográficas................................................................................ 97 Anexo.................................................................................................................. 100

LISTA DE FIGURAS 1 Origem e influência do comprometimento................................................. 18 2 Ilustração das três perspectivas..................................................................

29

3 Relação entre necessidade/satisfação no trabalho..................................... 31 4 Ilustração Satisfação/Desempenho no trabalho......................................... 32 5 Alguns elementos relacionados à satisfação pessoal.................................. 35 6 Hierarquia das necessidades de Maslow.................................................... 39 7 Modelo de motivação – Davis e Newstrom................................................. 41 8 Fases do processo de avaliação de desempenho – Lucena........................ 45 9 Objetivos da avaliação de desempenho – Davis e Newstrom...................

47

10 Modelo de conflito intergrupal.................................................................... 50 11 O processo do conflito.................................................................................. 51 12 A Síndrome da adaptação geral.................................................................. 57 13 Metas organizacionais para mudança planejada......................................

59

LISTA DE QUADROS 1 Escala para avaliar o comprometimento – Mowday e outros................... 19 2 Escala para avaliar o comprometimento – Meyer e outros....................... 20 3 Correlações médias entre comprometimento organizacional e diversas variáveis do trabalho..................................................................................... 21 4 Itens de mensuração do compromisso organizacional............................... 22 5 Facetas comuns da satisfação no trabalho.................................................. 25 6 Questionário de satisfação de Minnesota.................................................... 27 7 Escala de trabalho em geral (três itens)......................................................

28

8 Abordagens à administração de conflitos.................................................... 53 9 Diferenças nas orientações para as metas: Marketing e Produção...........

55

LISTA DE TABELAS 1 Escolaridade – nível operacional................................................................. 69 2 Escolaridade – nível gerencial..................................................................... 69 3 Faixa etária – nível operacional.................................................................. 70 4 Faixa etária – nível gerencial....................................................................... 70 5 Tempo de casa – nível operacional.............................................................. 71 6 Tempo de casa – nível gerencial.................................................................. 71 7 Função – nível operacional e gerencial....................................................... 72 8 Gênero – nível operacional e gerencial....................................................... 72 9 Questão 1 – nível operacional...................................................................... 73 10 Questão 1 – nível gerencial.......................................................................... 73 11 Questão 2 – nível operacional...................................................................... 74 12 Questão 2 – nível gerencial.......................................................................... 74 13 Questão 3 – nível operacional...................................................................... 75 14 Questão 3 – nível gerencial.......................................................................... 75 15 Questão 4 – nível operacional...................................................................... 76 16 Questão 4 – nível gerencial.......................................................................... 76 17 Questão 5 – nível operacional...................................................................... 77 18 Questão 5 – nível gerencial.......................................................................... 77 19 Questão 6 – nível operacional...................................................................... 78 20 Questão 6 – nível gerencial.......................................................................... 78 21 Questão 7 – nível operacional...................................................................... 79 22 Questão 7 – nível gerencial.......................................................................... 79 23 Questão 8 – nível operacional...................................................................... 80 24 Questão 8 – nível gerencial.......................................................................... 80 25 Questão 9 – nível operacional...................................................................... 81 26 Questão 9 – nível gerencial.......................................................................... 81 27 Questão 10 – nível operacional.................................................................... 82 28 Questão 10 – nível gerencial........................................................................ 82 29 Questão 11 – nível operacional.................................................................... 83 30 Questão 11 – nível gerencial........................................................................ 83 31 Comprometimento afetivo - operacional...................................................

84

32 Comprometimento afetivo - gerencial........................................................ 84 33 Comprometimento contínuo - operacional................................................

85

34 Comprometimento contínuo - gerencial..................................................... 85 35 Comprometimento normativo - operacional.............................................. 86 36 Comprometimento normativo - gerencial.................................................. 86 37 Categorização das respostas abertas – nível operacional......................... 87 38 Categorização das respostas abertas – nível gerencial.............................. 89

OLIVEIRA, Cristiano Antonio. Relação entre Comprometimento Organizacional e Trabalho sob Pressão. 2003. 102p. Monografia (Pós-Graduação no Curso de Especialização MBA-Gerenciamento Empresarial e Negócios) – Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté-SP.

RESUMO O objetivo deste trabalho é verificar o comportamento dos colaboradores de uma determinada empresa produtora de bens de capital, situada no Vale do Paraíba Paulista, no Estado de São Paulo, quanto ao trabalho sob pressão, suas causas, e a relação com a satisfação e o comprometimento organizacional. Os colaboradores, sujeitos da pesquisa, foram divididos em dois grupos, denominados de nível operacional (analista e assistentes) e de nível gerencial (supervisores e gerentes). Na pesquisa, do tipo exploratória e descritiva, utilizou-se como instrumento o questionário, distribuído por acessibilidade aos sujeitos e recolhido logo após o preenchimento. A relevância deste trabalho científico está no fato de, mediante as respostas dos colaboradores, se encontrar as causas da mencionada pressão, o que possibilitou a mensuração e avaliação adequada dos resultados obtidos. Com estas ações pode-se verificar as diferentes condutas dos níveis pesquisados, discutidas e analisadas a partir de referências teóricas, buscando demonstrar os perfis existentes dentro da organização e suas expectativas sobre o assunto. Dentre os diversos resultados, observou-se uma percepção diferenciada entre os sujeitos do nível operacional e do nível gerencial, que atribuem a fatores distintos as questões abordadas sobre as pressões no trabalho, com opiniões diferentes em relação às conseqüências desta situação, embora perceba-se, em ambos os grupos, a predominância de um comprometimento afetivo.

Palavras-Chave: Pessoas, Comprometimento, Trabalho, Pressão, Desempenho.

OLIVEIRA, Cristiano Antonio. Relationship between Organizational Commitments and Work under Pressure. 2003. 102p. Monograph (MBA - Business and Corporate Management Specialization) – Economy, Accountancy, Administration and Secretarial Department, University of Taubaté, Taubaté-SP.

ABSTRACT The objective of this work is to verify the collaborators’ attitude (posture) from a certain company producer of capital goods, located at “Vale of Paraíba Paulista”, in the State of São Paulo, related to stressed works, its causes and the relationship with the satisfaction and the company commitment. The collaborators, subject of this study, were divided in two groups, named operational staff (analyst and assistants) and management staff (supervisors and managers).

In this research, exploratory and descriptive type, a

questionnaire was used, distributed by accessibility to the collaborators and picked up right after the completion. The relevance of this scientific work is in the fact that, according to the collaborators' answers, find out the causes of the mentioned stress, making possible the measuring and appropriate evaluation of the results to be obtained by them. Based on these actions it can be verified the different attitudes of the researched staffs, discussed and analyzed from theoretical references, trying to demonstrate the existent profiles inside the organization and their expectations. Among the several results, a distintic perception was observed among the operational and management staff, that describe different factors to the issues approached about the stress at work, with different opinions related to the consequences of this situation, although in both groups, a predominance of an affective commitment has been noticed.

Word-key: People, Commitment, Work, Pressure, Acting.

1 INTRODUÇÃO

Há uma infinidade de empresas, em diversos setores, com diversos produtos e serviços a oferecer. Porém, competitivas são aquelas que realmente disputam alguma vantagem, lutam, enfrentam desafios e rivalidades dentro do setor em que atuam. Num contexto altamente competitivo e globalizado, elas passam a buscar maior liderança de mercado, numa expressiva corrida contra o atraso tecnológico e técnicas administrativas ultrapassadas. Como o fenômeno da globalização está cada vez mais forte, uma crise financeira ou econômica de uma planta industrial, em qualquer ponto do planeta, afeta a organização como um todo, pressionando administradores de todo mundo, que não podem falhar. Observa-se uma crescente onda de fusões, aquisições e parcerias de grandes redes e marcas, em busca da constante vantagem competitiva sobre as concorrentes. São sociedades esmagadoras, que aniquilam aquelas que não estão preparadas para esta batalha de mercado. Essa competitividade entre as organizações é fundamental, na medida em que determina os preços, a qualidade e os prazos de fabricação de produtos e serviços. Freqüentemente, as empresas estão se deparando com esta situação, pois sua liderança e competência diante do mercado são ameaçadas de diversas formas e aspectos. Porter (1980, p.4, apud Keegan e Green, 2000, p.292-297) afirma que cinco forças coercitivas externas ameaçam a organização provocando grande incômodo nos seus administradores. A primeira é conhecida como ameaças de novos concorrentes: estes novos concorrentes são sinônimos de novas ansiedades, maneiras diversificadas de atender o mercado, grandes investimentos, novas tecnologias e preços baixos, dentre outros problemas. A segunda é identificada como ameaças de produtos e serviços substitutivos: a disponibilidade de novos produtos e serviços limitam os preços a serem cobrados pelas indústrias, já que preços altos levam os consumidores a buscarem outras alternativas. A terceira é caracterizada pelo poder de barganha dos compradores: está relacionada à compra de insumos e matérias-primas no momento da fabricação do

13

produto, fase em que o departamento de compras se torna fundamental, garantindo a competitividade da empresa (deve-se sempre pagar o menor preço possível). A quarta refere-se ao poder de barganha dos fornecedores: ocorre quando os fornecedores de determinados insumos são de grande porte, são poucos no mercado ou seu produto é indispensável à produção da empresa. A quinta, por sua vez, é identificada pela rivalidade competitiva entre os atuais membros da indústria: compreende todos os seus atos, destinados a melhorar sua posição e permitir que obtenha vantagens em relação às outras empresas. A rivalidade se manifesta na concorrência de preço, em batalhas publicitárias, posicionamento do produto e tentativas de diferenciação. Para ele, a pressão proveniente destas forças, exercida sobre as empresas, levamnas a uma situação de alto risco e controle das atividades desenvolvidas no momento da elaboração do produto ou serviço. É o reflexo da necessidade competitiva que se manifesta das mais variadas formas, pressionando a realização dos trabalhos, como decorrência dos novos rumos que passaram a caracterizar a relação empresa - mercado. Hoje, o mercado globalizado deixou de exigir das empresas somente “qualidade” e passou a cobrar algo mais: preço + qualidade + tempo + diversificação + inovação. A obtenção desses requisitos é tarefa difícil e requer grande comprometimento por dos colaboradores da organização. Eles são responsáveis pela concepção dos produtos e/ou serviços competitivos através de ferramentas diversas, como a redução de custo, melhoria da qualidade, e a divulgação da marca. A redução de custo é uma ferramenta que compreende a necessidade de motivação para a padronização do produto e abrange todas as etapas que o envolve: desenvolvimento, compras, produção propriamente dita e estoques. A melhoria da qualidade é potencialmente a mais importante. A concentração em um número menor de produtos possibilita um maior desenvolvimento e aprimoramento técnico. Já a melhor divulgação da marca refere-se à sua divulgação adequada e criativa, e é uma ferramenta extremamente eficaz para se obter vantagem competitiva dentro deste contexto globalizado.

14

Em alguns momentos, é preciso vender e negociar contratos com margem zero ou até negativa de lucro devido aos interesses estratégicos da empresa em não perder a concorrência e/ou fatia do mercado. A administração destes contratos no período de fabricação, principalmente em organizações com produtos por encomenda e de longo prazo, é complexa e as pressões sobre as áreas responsáveis pela realização dos projetos são grandes, uma vez que nada é estável. Além da complexa competitividade de mercado, há outro fator importante que traz como conseqüência a pressão nas realizações das tarefas dentro das organizações: a necessidade de resultados. Atualmente as empresas trabalham com resultados preestabelecidos para no mínimo cinco anos. São metas impostas pelas matrizes que entendem, devido a análises complexas sobre o provável comportamento do mercado no futuro, serem adequadas para sobrevivência e funcionamento da organização no contexto globalizado. Grande parte das metas impostas estão relacionadas com resultados financeiros e ligadas às formas de pagamento das participações dos lucros e resultados da organização, portanto os resultados obtidos afetarão diretamente o bolso dos gerentes e colaboradores – outra forma de pressão. Para Treuherz (1999, p.2-8), é cada vez mais evidente a necessidade das indústrias modernas conduzirem seus negócios e operações baseadas em cautelosos planos de longo alcance. Estes planos implicam em objetivos e resultados anteriormente fixados e no trabalho árduo de identificação de meios para alcançá-los, uma vez que existe inconstância no comportamento do mercado ao longo do tempo. São os conhecidos planejamentos financeiros e estratégicos das empresas (a curto, médio e longo prazo), os mais variados possíveis, que giram em torno dos objetivos, das condições favoráveis e desfavoráveis, e das vantagens e desvantagens competitivas das organizações em relação aos concorrentes. Segundo o autor, após minuciosa analise e discussão desses pontos é que se elabora o orçamento da empresa. Como decorrência lógica dessas considerações prepara-se a melhor forma de medição dos objetivos e resultados previamente determinados. Deve-se encontrar indicadores, de produção e financeiros, que meçam a lucratividade e sirvam de ferramenta para o diagnóstico dos aspectos negativos que, porventura, estejam distanciando a entidade dos resultados planejados, uma vez que este

15

afastamento tem, como conseqüência, a perda da credibilidade por parte dos investidores acionários e do mercado de uma forma geral. Não obstante as pressões sofridas pelos gerentes e colaboradores das empresas, também o alto escalão encontra-se no mesmo dilema, pois todos são cobrados, junto aos acionistas e investidores, pelos resultados previamente estipulados. A busca desenfreada pela liderança de mercado, a competitividade e a necessidade de apresentar bons resultados, periodicamente, fazem com que as organizações esqueçam do seu maior valor: o ser humano. Como se comportam os seres humanos frente a este contexto de competitividade e pressão? Como se relacionam? Há diferença entre tipos de comprometimento organizacional e trabalho sob pressão? Esta pesquisa pretende responder essas questões, pois tem como objetivo geral verificar a relação entre os tipos de comprometimento e o trabalho sob pressão e, como objetivos específicos, identificar as causas da pressão e o tipo de comprometimento predominante nos funcionários. O estudo se propõe, então, a analisar o comportamento humano sob pressão em uma indústria de bens de capital do Vale do Paraíba Paulista, no momento em que são executadas atividades administrativas e no desencadear dos projetos. O estudo envolve alguns departamentos administrativos não se estendendo às atividades fabris da empresa, embora as preocupações e cobranças, em alguns aspectos, sejam diferentes. A escolha do tema se deu dada a necessidade de se conhecer os pensamentos de gerentes e colaboradores da empresa quanto às pressões sofridas nos momentos em que desenvolvem as suas atividades, até que ponto esta situação é prejudicial e como minimizá-la. Este estudo tem por base conceitos e relatos teóricos apresentados por autores da área de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional, e propõe levantar dados relacionados ao tema que estejam ligados às situações vividas diariamente no contexto industrial. O trabalho está estruturado em cinco (05) capítulos. O primeiro fornece uma visão geral do trabalho. Apresenta o problema de pesquisa, os objetivos e a justificativa.

16

No segundo capítulo são definidos os conceitos de comprometimento, satisfação no trabalho, desempenho organizacional, Stress e trabalho sob pressão, dentro de um embasamento teórico subsidiado pela revisão de literatura. O terceiro capítulo contempla a metodologia usada no trabalho, a forma de pesquisa utilizada para o estudo de caso, os instrumentos de coleta de dados e os conceitos para análise das informações obtidas. Os tópicos apresentados no quarto capítulo referem-se às análises dos dados coletados na pesquisa de campo, que foram tabulados conforme os níveis hierárquicos dos sujeitos de pesquisa. O quinto capítulo expõe a conclusão deste trabalho, apresentando sugestões para futuros estudos.

17

2 REVISÃO DE LITERATURA

Esta revisão se propõe a estudar os principais conceitos relacionados ao tema deste trabalho. Por ser o comprometimento objeto central deste estudo, será o primeiro tópico desenvolvido.

2.1 COMPROMETIMENTO

O comprometimento do colaborador para com sua empresa é fundamental para o sucesso da mesma, entretanto, o retorno deve ser recíproco. Este ato de empenho e lealdade entre as partes fortalece e estrutura a organização. Spector (2002, p.244-247), trata com propriedade algumas definições de autores conceituados no assunto, define o comprometimento organizacional e correlaciona tal fato a diversas variáveis do trabalho. Para ele, têm surgido várias definições diferenciadas para o comprometimento, entretanto, todas levam à ligação do indivíduo com a organização. Tal comprometimento é fortemente relacionado com a satisfação do trabalho na empresa, porém há grandes diferenciações (TETT E MEYER, 1993, apud SPECTOR, 2002). Conforme estudo de Mowday, Steers e Porter (1979, apud Spector, 2002), o comprometimento organizacional é formado por três componentes: a) aceitação dos objetivos da empresa; b) disposição para trabalhar com dedicação pela organização; c) desejo de permanecer na organização. Mais recentemente, uma nova concepção sobre o assunto foi desenvolvida e o comprometimento foi dividido em três tipos: afetivo, contínuo e normativo (MEYER, ALLEN E SMITH, 1993, apud SPECTOR, 2002). 9 Comprometimento afetivo: ocorre quando o funcionário deseja permanecer na empresa por razões emocionais. Surge das condições de trabalho e das expectativas atingidas: a atividade forneceu as recompensas que o indivíduo esperava.

18

9 Comprometimento contínuo: está relacionado com a necessidade do indivíduo permanecer na empresa devido aos salários e benefícios não encontrados em outro emprego. Resulta dos benefícios obtidos pelo trabalho e a falta de alternativas de tarefas disponíveis. 9 Comprometimento

normativo:

está

relacionado

aos

valores

do

funcionário, quando ele acredita ser este ato a forma correta de conduta. Vem de valores pessoais e das obrigações que a pessoa julga ter para com seu emprego. Estas obrigações podem ser resultantes de favores obtidos da organização ao longo do tempo, como gastos com a educação, dentre outros benefícios. Os autores discutem ainda a natureza e a origem dos três componentes do comprometimento e quais as influências de cada um, conforme demonstrado abaixo na Figura 1. Figura 1: Origem e influência do comprometimento

Condição de Trabalho Expectativas atingidas Benefícios obtidos Empregos disponíveis Valores pessoais Obrigações assumidas Fonte: Spector (2002, p.245)

Comprometimento afetivo

Comprometimento contínuo

Comprometimento normativo

19

Como se pode observar, cada tipo de comprometimento organizacional tem seus antecedentes variados e refletem situações diferentes dentro do contexto organizacional. Somados aos conhecimentos obtidos sobre as formas existentes de comprometimento organizacional, destacam-se meios para avaliá-los e medi-los, como as escalas auto-relatáveis, utilizadas para avaliar a satisfação no trabalho. Quatro itens da escala mais popular, desenvolvida por Mowday e outros (1979, apud Spector, 2002), são

apresentados

no

Quadro

1,

que

demonstra

outros

três

aspectos

do

comprometimento: a) aceitação dos objetivos da empresa, b) disposição para trabalhar com afinco e c) intenção de permanecer na organização. Os três aspectos apresentam forte relação e sinergias culminando no comprometimento:

Quadro 1: Escala para avaliar o comprometimento Mowday e outros (1979) QUATRO ITENS DO QUESTIONÁRIO DE COMPROMETOMENTO ORGANIZACIONAL DE MOWDAY, STEERS E PORTES (1979)

Eu acredito que os meus valores e os da organização são muito parecidos.

Tenho orgulho de dizer aos outros que sou parte desta organização.

Eu poderia estar trabalhando para outra organização desde que o tipo de trabalho fosse o mesmo.

Esta organização realmente me inspira para que eu tenha o melhor desempenho possível.

Fonte: Mowday, Steers e Porter (1979, p.224-227, apud Spector, 2002)

20

Os componentes do comprometimento, na concepção de Meyer e outros (1993), podem ser observados por meio de escalas desenvolvidas por eles. Diferente da escala anteriormente apresentada, a do Quadro 2 produz pontuações distintas, e dá sustentação à idéia de que os três tipos de comprometimento são variáveis separadas:

Quadro 2: Escala para avaliar o comprometimento Meyer e outros (1993) SEIS ITENS DA ESCALA DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL DE TRÊS COMPONENTES DE MEYER, ALLEN E SMITH Comprometimento afetivo Eu ficaria feliz em ficar pelo resto da minha carreira nesta organização Eu realmente me sinto como se os problemas da organização fossem os meus próprios. Comprometimento contínuo Neste momento, permanecer nesta organização é uma questão de necessidade e vontade. Seria muito difícil deixar esta organização agora, mesmo que eu quisesse. Comprometimento normativo Eu não sinto nenhuma obrigação de permanecer com meu empregador atual. Mesmo que fosse vantajoso para mim, eu não acho que seria certo deixar a minha organização agora. Fonte: Meyer, Allen e Smith (1993, p.538-551, apud Spector, 2002)

Para eles, o comprometimento organizacional tem se mostrado importante em uma série de modelos que envolvem outras variáveis organizacionais. A rotatividade, por exemplo, relaciona-se inteiramente à ligação do indivíduo com seu trabalho. Os estudos existem e provam que a probabilidade de abandono do emprego por parte dos menos compromissados é maior, não importando o tipo de componente (afetivo, contínuo ou normativo).

21

Mathieu e Zajac (1990, apud Spector, 2002), relatam a importante área de estudo existente quanto há muitas variáveis organizacionais e pessoais do comprometimento. Segundo os autores, uma metanálise resumiu os resultados de mais de 200 estudos que demonstram correlações entre o comprometimento e dezenas de variáveis diferentes. O Quadro 3 contém uma amostragem dessas descobertas, incluindo variáveis relacionadas à satisfação no trabalho. Observa-se uma grande ligação entre satisfação no trabalho e comprometimento organizacional, o que não deve ser surpresa:

Quadro 3: Correlações médias entre comprometimento organizacional e diversas variáveis do trabalho

VARIÁVEL

CORRELAÇÃO MÉDIA

Variedade da habilidade

0,14

Autonomia

0,15

Abrangência do trabalho

0,38

Ambigüidade da função

-0,24

Conflito de função

-0,27

Satisfação no trabalho (global)

0,49

Desempenho no trabalho (pontuação dos supervisores)

0,13

Ausência

0,12

Rotatividade

-0,25

Idade

0,20

Gênero

-0,9*

* As mulheres apresentam comprometimento ligeiramente menor. Fonte: Mathieu e Zajac (1990, p.171-194, apud Spector, 2002)

Segundo Hollenbeck e Wagner III (1999, p.125-126), o compromisso organizacional está interligado com a satisfação do empregado junto à organização. O

22

compromisso implica em investir uma grande dose de esforços em favor da empresa. Este tema tem despertado uma grande preocupação nos empregadores, que receiam que as políticas de redução de efetivos adotadas nos anos 80 podem ter afetado seriamente a lealdade às empresas nos anos 90. Os fatos ocorridos em 1989, quando a Chrysler, Kodak, Campbell, Sears e a RJR Nabisco desfizeram-se de um total de 13 mil trabalhadores e, entre 1980 e 1989, quando a General Motors despediu mais de 150 mil pessoas, são exemplos significativos que justificam essa preocupação. Segundo os autores, há levantamentos que mostram que enquanto os empregadores tentam aumentar os vínculos, os empregados estão procurando reduzir seus níveis de compromisso e dependência. O Quadro 4, apresentado a seguir, é uma mostra dos indicadores utilizados com mais freqüência na medição do compromisso organizacional. Observa-se uma grande semelhança com o modelo apresentado por Spector (2002, p.244-247):

Quadro 4: Itens de Mensuração do Compromisso Organizacional Meus valores e o desta organização são muito parecidos

Concorda

Ou Discorda

Tenho orgulho em dizer aos outros que trabalho para esta Concorda

Ou Discorda

organização Eu bem que poderia estar trabalhando para uma organização Concorda

Ou Discorda

diferente desde que o tipo de trabalho fosse parecido Esta organização realmente inspira em mim o máximo em Concorda

Ou discorda

termos de desempenho no cargo Seria preciso muito pouca mudança em minha situação atual Concorda

Ou discorda

para me levar a deixar esta organização Estou extremamente satisfeito por Ter escolhido trabalhar Concorda nesta organização e não em outras em que estava pensando na época em que entrei

Nota: Respostas sublinhadas indicam um empregado compromissado. Fonte: Hollenbeck e Wagner III (1999, p.126)

Ou discorda

23

Bowditch e Buono (2000, p.39), no prefácio de um estudo sobre motivação organizacional, destacam que o comprometimento, a forma com que as pessoas realizam suas atividades dentro da organização, é um dos principais problemas no estudo do comportamento empresarial. Perguntas como “O que faz algumas pessoas darem o máximo de si enquanto outras procuram apenas fazer o indispensável?” e “Como posso influenciar o desempenho daqueles que trabalham para mim?” são feitas por todos aos administradores numa ou outra ocasião. De fato, as questões de como motivar e comprometer o indivíduo continuam sendo alvo de grandes estudos e pesquisas nos últimos anos. Para Davis e Newstrom (1998, p.122), o não comprometimento dos empregados é freqüentemente a causa da queda estrutural de uma organização. Há grande rotatividade de mão-de-obra, greves, diminuição no ritmo de trabalho, dentre outros problemas. Já atitudes favoráveis à organização, como o comprometimento dos colaboradores, trazem resultados positivos. O comprometimento organizacional está relacionado com as atitudes do indivíduo, que por sua vez é conseqüência do nível de satisfação nas atividades que executa. Além da satisfação no trabalho, tema que será abordado no tópico seguinte, os autores apresentam dois outros tipos de atitudes dos empregados que demonstram comprometimento, e que são de grande importância aos empregadores: 9 Envolvimento no cargo: grau de envolvimento em que o colaborador se encontra imerso, investindo tempo, habilidades e encarando o trabalho como parte integrante de sua vida. Neste nível de comprometimento o empregado acredita na ética do trabalho, possui elevada necessidade de crescimento e aprecia participar das tomadas de decisões, não há absenteísmo e o desempenho das tarefas é ótimo. 9 Identificação com a organização: é o grau em que o empregado se vê na organização e deseja continuar ativamente participando. Esta forte ligação reflete claramente o compromisso do indivíduo para com a cultura, objetivo e missão da empresa, além de garantia de sua lealdade para com a entidade. Nestas situações as taxas de rotatividade são baixas e as políticas da empresa são facilmente absorvidas pelos colaboradores.

24

2.2 SATISFAÇÃO NO TRABALHO

O ato de trabalhar representa um exercício material ou intelectual para fazer ou conseguir alguma coisa. O comprometimento é uma das conseqüências da satisfação na realização deste ato, desta forma, a ligação do assunto abordado no tópico anterior para com este é notória. Entretanto, o que se entende por satisfação quando da realização de ações? O que as envolve e quais suas características? Questões como estas serão abordadas a seguir. O ato de “trabalhar” dentro da organização, mediante pressões e conflitos diversos, torna-se bastante complexo. Spector (2002, p.57-61), apresenta duas abordagens distintas na concepção e análise do trabalho de um indivíduo: abordagem orientada ao Trabalho e abordagem orientada à Pessoa. 9 Abordagem orientada ao Trabalho: está intrinsecamente ligada à natureza das tarefas e atividades e às suas características dentro da organização. Sua incumbência é a de revelar as atividades da pessoa dentro da empresa, ou seja, fornecer uma imagem das funções desempenhadas. As tarefas, segundo o autor, podem ser subdivididas em funções menores. Levine (1983, apud Spector, 2002), desenvolveu um sistema que pode ser utilizado para produzir uma hierarquia, dividindo as funções mais importantes em sub grupos, tais como: 1. função; 2. tarefa; 3. atividades; 4. ações ou elementos. 9 Abordagem orientada à Pessoa: esta abordagem destaca os atributos, as características e as habilidades necessárias ao sucesso no desempenho de um determinado trabalho, tais como: conhecimento, aptidões, e outras características pessoais. Algumas enfocam basicamente o desempenho no trabalho, porém, outras estão relacionadas também com a adequação e a satisfação no trabalho. Para Spector (2002, p.221-243), a satisfação no trabalho é pessoal e está relacionada diretamente ao sentimento justo em relação a diversas características ambientais, salariais e naturais. É um conjunto de atitudes que reflete o grau de contentamento de um indivíduo para com seu trabalho. Por ser algo tão importante ao

25

bom desempenho pessoal e, conseqüentemente, da empresa, a satisfação do indivíduo é alvo de grandes estudos na área da psicologia organizacional. Para este estudioso, a satisfação no trabalho tem relação com importantes realizações da empresa e do funcionário quanto à saúde, longevidade e comprometimento com a organização. O autor trata este estudo sob dois enfoques: o global, que considera a satisfação como um sentimento único e geral, e o enfoque de facetas que diz respeito a fatores de satisfação distintos, que permite observar uma realidade mais ampla quanto ao conceito do empregado. O Quadro 5 traz algumas facetas mais conhecidas:

Quadro 5: Facetas comuns da Satisfação no Trabalho FACETAS COMUNS DA SATISFAÇÃO NO TRABALHO Salário

Supervisão

Natureza do trabalho

Oportunidades de promoção

Companheiros de trabalho

Comunicação

Benefícios

Condições de trabalho

Segurança

Fonte: Spector (2002, p.222)

Segundo ele, há pesquisas que revelam que a satisfação para com determinada faceta pode variar de um país para outro. Marion-Landais (1993, apud Spector, 2002) descobriu, por exemplo, que trabalhando em filiais de uma mesma companhia, em seus próprios países, os dominicanos estavam mais satisfeitos do que os norte americanos. Embora mostre os resultados, estes estudos não esclarecem muito quanto aos motivos deste desequilíbrio, e atribui-se a diferenciados valores culturais em relação ao trabalho, como: 9 Individualismo: concentração pessoal nos próprios interesses; não se atribui valor ao grupo. 9 Coletivismo: preocupação com outras pessoas;

26

9 Masculinidade: refere-se à medida com que as organizações se concentram na realização e no desempenho do trabalho contra a saúde e bem estar do funcionário. 9 Distanciamento do poder: é a tolerância dos indivíduos para com as diferenças de poder e status. Existe uma grande diferença no tratamento deste assunto entre os países situados em regiões distintas. 9 Prevenção quanto a incertezas: reflete o nível de conforto das pessoas quanto a situações imprevisíveis (mudanças gerenciais, baixas de produtividade, demissões repentinas, etc). Para Spector (2002), a satisfação no trabalho é quase sempre avaliada via questionamentos ou entrevistas, mas podem ser encontrados poucos casos de avaliações feitas por supervisores ou observadores que estimaram o grau de contentamento de outras pessoas. A escala mais utilizada para medir essa satisfação é o índice descritivo do trabalho, considerado um dos mais adequados, mas passível de críticas por apresentar apenas cinco facetas e por alguns de seus itens não serem aplicáveis a todos os grupos de funcionários. Esta crítica provavelmente se aplica a todas as escalas de satisfação no trabalho. Outra conhecida escala de satisfação, mencionada por Spector, é o questionário de satisfação de Minnesota (QSM), (WEISS, DAWIS, LOFQUIST e ENGLAND, 1966, apud Spector, 2002). Esta escala apresenta duas versões, a curta (20 itens) e outra completa (100 itens), ambas contêm as 20 combinações de diversas facetas da satisfação do trabalho. As pontuações são computadas somente na versão completa, todavia, a versão menor é utilizada para avaliar a satisfação global ou satisfação intrínseca (referente à natureza das tarefas e a satisfação dos indivíduos em sua realização) e extrínseca (referente a aspectos distintos como benefícios e salários). O Quadro 6 apresenta as 20 facetas do QSM. Cada um dos itens do questionário é uma afirmação que descreve uma faceta. Como toda escala, esta não foge a regra, é questionada pelos pesquisadores concernente ao modo de como todos aos itens podem ser classificados nos grupos intrínsecos e extrínsecos (COOK e outros 1981; SCHRIESHEIM, POWERS, SCANDURA GARDINER e LANKAU, 1993, apud SPECTOR, 2002).

27

Quadro 6: Questionário de Satisfação de Minnesota

DIMENSÕES DO QUESTIONÁRIO DE SATISFAÇÃO DE MINNESOTA Atividade

Utilização de autoridades

Independência

Políticas de práticas da organização

Variedade

Compensações

Status social

Avanço

Supervisão (relações humanas)

Responsabilidade

Supervisão (técnicas)

Criatividade

Valores morais

Condições de trabalho

Segurança

Companheiros de trabalho

Serviço social

Reconhecimento

Autoridade

Realização

Fonte: Weiss, Dawis, Lofquist e England (1966, apud Spector, 2002, p.228)

Ironson e outros (1989, apud Spector, 2002), desenvolveram a escala de trabalho em geral, que contém itens que não refletem as várias facetas do trabalho. Com 18 itens que são adjetivos ou frases curtas sobre a satisfação do indivíduo, esta escala apresenta uma boa confiabilidade quando comparada a outras mas, por ser uma escala relativamente nova, ainda não foi aplicada em muitos casos. O Quadro 7 demonstra três dos dezoito itens desta escala:

28

Quadro 7: Escala de trabalho em geral (três itens) TRÊS ITENS DA ESCALA DE TRABALHO EM GERAL Pense em seu trabalho de forma geral, em como é ele na maior parte do tempo. No espaço ao lado de cada palavra ou frase abaixo, escreva: _S_ para Sim, se ela descreve seu trabalho. _N_ para Não, se ela Não descreve seu trabalho. _?_ Se você não pode medir TRABALHO EM GERAL ________ Indispensável ________ Melhor que a maioria ________ Muito ruim Fonte: The Job General Scale, copyright de Bowling Green State University (apud Spector, 2002, p.229)

Os autores enfatizam que, pesquisadores têm debatido se a satisfação global é a soma das facetas ou algo diferente. As discussões são acirradas e as opiniões divididas, porém, o consenso diz que a satisfação geral no trabalho pode ser representada pela soma das facetas, mesmo que esta soma não represente exatamente a satisfação global do indivíduo. Em seu estudo, Spector, afirma que a satisfação no trabalho é algo pessoal. Embora os estudos partam das perspectivas ambientais das organizações, seus resultados demonstram que as pessoas que ocupam o mesmo cargo e condições de trabalho consideradas idênticas variam sua opinião sobre a satisfação para com a empresa. Alguns pesquisadores, mediante resultados, adotam uma perspectiva da personalidade, enquanto outros aderem ao fator interação (enfoques ambientais e de personalidade). A Figura 2 demonstra a interação entre as três perspectivas mencionadas – ambiente, personalidade e interação e os três modelos que ilustram: a) o impacto ambiental na satisfação com o trabalho, b) o impacto da personalidade, c) a influência conjunta do ambiente e da personalidade na referida satisfação.

29

Figura 2: Ilustração das três perspectivas

Ambiente

Satisfação no Trab. (a)

Personalidade

Satisfação no Trab. (b)

Ambiente

Satisfação no Trab. (c)

Personalidade Fonte: Spector (2002, p.230)

Antecedentes demonstrados na Figura 2: Antecedentes ambientais: as características ambientais são responsáveis pela satisfação no trabalho. Afirma-se que para mudar o grau satisfatório da pessoa, basta alterar seu ambiente (conteúdo e a natureza das tarefas em si). As pesquisas quanto a este aspecto são grandes e apresentam resultados diferentes entre um país e outro (valores diversificados), portanto, deve-se ter cuidado com a generalização dos resultados obtidos e não assumir que os sentimentos apresentados em um território serão os mesmos de outro. Antecedentes Pessoais: diz respeito às características pessoais. Esta filosofia tem tomado forma e despertado o interesse de vários pesquisadores, que chegam a sugerir que a satisfação pode ser causada, em parte, por predisposição genética. Segundo pesquisas, a satisfação no trabalho pode ser produto, dentre outros fatores, do traço de personalidade da pessoa, quando empregados ocupados com tarefas semelhantes, dentro de um mesmo ambiente, podem apresentar reações diferentes de satisfação e comprometimento.

30

Uma das limitações destes estudos está no fato de se demonstrar a importância da personalidade, mas não se especificar os traços que se relacionam com a referida satisfação (JODGE, 1992, apud SPECTOR, 2002). Contudo, os estudos voltam-se a dois desses traços: a afetividade negativa (tendência da pessoa de experimentar emoções negativas, como ansiedade e depressão) e locus de controle (fato de os indivíduos acreditarem ou não que controlam as contingências em sua vida, com outro grupo ligado ao fator sorte, destino, etc). Para Spector, um segundo fator importante que caracteriza os traços pessoais é o gênero. Cada vez mais as mulheres estão entrando no mercado de trabalho e delimitando o seu lugar, fato que tem despertado os pesquisadores para o estudo das diferenças de comportamento e satisfação entre os dois sexos – masculino e feminino. Estes estudos ainda não obtiveram sucesso, uma vez que não se encontrou até o momento algo de significativo. O que se conseguiu foi demonstrar que os homens apresentam tendência de ocupar funções gerenciais/profissionais, enquanto as mulheres tendem para trabalhos administrativos, o que sugere uma maior satisfação por parte do segundo gênero. Todavia, estas razões não estão claras. Outro ponto é a idade, ascendente que ultimamente está se transformando, já que em muitos países a força de trabalho vem envelhecendo. Segundo psicólogos organizacionais, a satisfação no trabalho sofre mutações ao longo do tempo, e os resultados de diversos estudos mostram que as pessoas mais idosas estão mais satisfeitas com a organização do que os jovens. Esta satisfação, conforme estudos realizados nos Estados Unidos e Inglaterra, sofre um declínio com a idade chegando ao nível mais baixo entre os 26 e aos 31 anos, depois começa sua ascendência novamente até o fim da carreira. Finalmente, Spector, relata uma última tendência pessoal – as diferenças culturais e éticas. Esta característica afeta diretamente as multinacionais, que por sua vez necessitam de todo respaldo para compreender as diversas etnias, raças e culturas existentes em suas plantas espalhadas no planeta. Outro antecedentes demonstrado na Figura 2 é a adequação pessoa/trabalho, que refere-se à interação dos fatores ambientais e das características do trabalho ou do indivíduo. Isto quer dizer que a satisfação organizacional só acontece quando há uma conciliação pessoa/trabalho, entre o ter e o querer do colaborador.

31

Um outro enfoque dado a este conceito apresenta o fator pessoal como um agente moderador da situação – variável moderadora. Segundo Spector, há alguns estudos que relatam, ainda, a existência de uma outra força motivadora para a interação, chamada força da necessidade de crescimento, que refere-se ao grau de necessidade do indivíduo obter resultados em trabalhos complicados (reconhecimento, sensação de realização, dentre outros). A relação entre esta necessidade e a satisfação no trabalho é mostrada na Figura 3: Figura 3: Relação entre necessidade/satisfação no trabalho

Alta força da necessidade de Crescimento

Satisfação no Trabalho

Alta

Baixa força da necessidade de Crescimento

Baixa Baixa

Alta

Abrangência do Trabalho Fonte: Spector (2002, p.230)

A abrangência é representada no eixo horizontal do gráfico, e a satisfação no eixo vertical. Para indivíduos com alta força da necessidade de crescimento, a satisfação é alta quando a abrangência é grande, e baixa quando a abrangência é pequena. Caso contrário, a satisfação é afetada pelo nível de abrangência do trabalho.

32

Quanto aos efeitos potenciais da satisfação, Spector, afirma que psicólogos organizacionais têm se sentido na obrigação de explicar aos gerentes a importância da satisfação do colaborador para o bom desempenho da empresa no mercado, adequando da melhor forma possível a forma de trabalhar da empresa à saúde e o bem estar do indivíduo. 9 Satisfação e desempenho no trabalho: os estudos relacionados a este ponto se baseiam em pontuações de desempenho dadas por gerentes e supervisores, que freqüentemente cometem erros, podendo distorcer os resultados. Apesar da clara relação entre estes fatores, há explicações distintas para esta questão: a primeira afirma que a satisfação resulta em desempenho, e a segunda defende que o desempenho deve resultar em satisfação, pois os indivíduos empenhados tendem a receber benefícios, e sua satisfação será aumentada. Estas explicações são representadas na Figura 4: Figura 4: Ilustração Satisfação/Desempenho no trabalho

Satisfação no Trabalho

Esforço

Desempenho no Trabalho

Desempenho no Trabalho

Recompensas (resultados)

Satisfação no Trabalho

Fonte: Spector (2002, p.230)

Dois modelos: . No primeiro, a satisfação leva ao esforço maior e, conseqüentemente, ao desempenho adequado. . No segundo, o desempenho conduz a recompensas, que levam à satisfação organizacional.

33

9 Satisfação e rotatividade: a rotatividade está relacionada à satisfação do trabalho que é considerado como um efeito da mesma. Portanto, funcionário satisfeito é sinônimo de pouca desistência do emprego e maior comprometimento. 9 Insatisfação no trabalho e ausência: maior insatisfação, maior grau de ausência e improdutividade. Pesquisas revelam a existência, embora pequena, de uma relação entre estas variáveis. A mensuração dos resultados é dificultada devido ao fato de a ausência estar ligada a muitos motivos. 9 Saúde e bem estar: este ponto é alvo de muitas pesquisas; estudiosos afirmam ser esta relação, quando inadequada, causadora de muitas doenças e pode levar até à morte. 9 Satisfação no trabalho e na vida: está ligada à satisfação na vida em geral. Afirma-se que a satisfação na vida cotidiana leva o indivíduo ao bom desempenho dentro da empresa, todavia, dá-se pouca atenção à compreensão deste fato (há poucos estudos em prol desta ligação). Para Hollenbeck e Wagner III (1999, p.119-142), todo executivo sente a necessidade de satisfazer os acionistas, caso haja, e os clientes compradores de seus produtos e/ou serviços, mas poucos percebem a importância de satisfazer seus clientes internos e funcionários. Ambos devem ser bem tratados, pois o colaborador satisfeito e comprometido implica em produtos com qualidade e clientes satisfeitos em lucros para acionistas e investidores. Para eles, grande parte das organizações não está habituada com o “ramo de satisfação no trabalho”, por isso não compreendem esta importância. As elevações dos índices negativos dentro dessas organizações são freqüentes (rotatividade, absenteísmo, etc) e o limiar de conseqüências desastrosas em termos de competição de mercado são claras. Segundo Hollenbeck e Wagner III, a satisfação é “um sentimento agradável que resulta da percepção que o nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho”. Para esta satisfação ocorrer é necessária a existência de três fatores chaves definidos como: valores, importância dos valores e percepção.

34

Para Edwin Locke (apud Hollenbeck e Wagner III, 1999), valores são “exigências subjetivas” existentes na mente do ser humano, que levam a determinados comportamentos distintos, diferentes quando se compara com necessidades pessoais. A importância dada a estes valores compreende o segundo componente da satisfação do indivíduo. Há pessoas, por exemplo, que valorizam mais a segurança no trabalho e que preferem um ambiente de amizade, comprometendo, assim, a satisfação. Para o autor, existe por último, a percepção que corresponde ao fato de se perceber situações confrontando-as com os valores pessoais. Para se tentar medir a satisfação do trabalhador alguns demonstram normas de mensuração como o índice descritivo de cargo (IDC), que enfatiza aspectos referentes à pessoa (salários, colegas, etc), e a escala de faces, considerada uma ferramenta útil para gerentes que pretendam medir a satisfação dos empregados. As duas formas são fáceis de ser utilizadas, pois a primeira requer o mínimo de leitura e a segunda não requer nenhuma. Para Davis e Newstrom (1998, p.122-141), a satisfação é um conjunto de sentimentos favoráveis ou desfavoráveis com os quais os empregados vêem seu trabalho, é um sentimento, difere de raciocínios, objetivos e de intenções do comportamento. Esta satisfação pode ser peculiar a um indivíduo ou representar um grupo, em que cada pessoa busca uma adaptação de idéias e atitudes junto aos colegas de trabalho, tornando-se consistentes com aquelas do grupo de referência. Os estudos mostram algumas abrangências diferenciadas para o tema: um enfatiza que este contentamento é global por parte do indivíduo (satisfação com o “todo”), outro diz que a satisfação pode ser aplicada em determinadas partes do cargo ou função (a pessoa pode satisfazer-se com algo, porém sentir-se mal quanto a outro). Este sentimento, segundo os autores, é sensível e mutável. Os administradores devem saber conduzir esta situação de maneira bem sutil, já que ela pode deteriorar-se ao longo do tempo devido às alterações das necessidades dos empregados e a aquisição de uma gama de informações novas sobre o trabalho. A atenção deve ser constante (semana a semana, mês após mês, ano após ano). Para eles, a satisfação organizacional está ligada com a vida da pessoa, isto significa que a insatisfação em qualquer das partes trará conseqüências negativas a outra, ocorrendo o efeito de permeação em ambas as direções (trabalho – vida). Desta forma, o monitoramento, por parte do alto escalão da entidade, das formas de satisfazer num todo o empregado, deve ser real.

35

A Figura 5 demonstra com clareza alguns elementos que compõem a satisfação na vida do indivíduo:

Figura 5: Alguns elementos relacionados à Satisfação Pessoal

Cargo

Família

VIDA

Política

Lazer

Religião Fonte: Davis e Newstrom (1998, p.124)

Quanto ao nível de satisfação no trabalho enfatiza-se que, embora o nível apresentado nas pesquisas, principalmente nos Estados Unidos, seja bom, os administradores não devem se acomodar e considerar que da mesma forma ainda existem milhões de colaboradores insatisfeitos com algum aspecto específico de seu trabalho. Os problemas relacionados ao comportamento giram basicamente em torno de três variáveis: a idade, nível ocupacional e tamanho da organização. A idade interfere no seguinte sentido: o indivíduo ao envelhecer tende a diminuir seu grau de expectativa e motivação, passa a ser mais realista quanto ao trabalho. Já os níveis ocupacionais, ligados a remunerações, designam o grau de satisfação dos empregados quanto aos salários e quanto aos trabalhos a serem realizados, já que algumas atividades que requerem maiores habilidades tendem a proporcionar maior satisfação (DAVIS e NEWSTROM, 1998).

36

Para os autores, na ligação entre o tamanho da empresa e satisfação destaca-se que quanto maior for a entidade menores serão as aproximações e o elo de ligação entre as pessoas, o laço de apoio e amizade se rompe e o contentamento do indivíduo tende a diminuir. Existem diversas formas de satisfazer os colaboradores, mas esta tarefa se torna um pouco mais complicada devido à diversidade nas formas de contentamento. Uns satisfazem-se com promoções e incentivos monetários, outros se motivam quando conseguem atingir objetivos difíceis (estão sempre a procura de cargos e atividades desafiadoras), outros encontram contentamento na clareza de seu papel e importância na empresa (necessitam de atenção e constante feedback). A satisfação organizacional é um fator de suma importância e requer um acompanhamento rigoroso a fim de evitar prejuízo. Empregado infeliz é sinônimo de problemas, como os expostos a seguir: 9 Baixo desempenho do empregado; 9 Grande rotatividade dos funcionários; 9 Faltas mais freqüentes; 9 Furtos mediante frustrações. Pode-se perceber que a satisfação esperada pela organização, por parte de seus colaboradores, não surge de repente, é preciso muito trabalho e aplicação de vários métodos para se alcançar tal objetivo. Os tópicos seguintes, 2.2.1 e 2.2.2, tratam de dois temas importantíssimos para se alcançar a real satisfação do empregado. O primeiro deve ser encarado como uma melhoria contínua dentro da organização – qualidade de vida no trabalho. Quanto ao segundo – motivação no trabalho, a empresa deve procurar as melhores formas de alcançá-lo, usando para isso, dentre outras formas, as ferramentas apresentadas no referido tópico.

2.2.1 Qualidade de vida no trabalho Bowditch e Buono (2000, p.206-208) tratam desta qualidade, que está inteiramente ligada à satisfação do empregado para com sua empresa, com muita propriedade. Segundo os autores, este termo foi inicialmente apresentado em estudos e

37

pesquisas no fim da década de 60, embora seu enfoque já não seja exatamente o do passado, a abordagem sobre o tema continua viva. Segundo eles, atualmente questiona-se a influência do local de trabalho e o próprio bem estar do indivíduo no momento de tomada de decisões; quais o impacto e conseqüências, o bem ou mal estar que pode causar. Porém, como todo assunto envolvendo o ser humano, há incerteza quanto ao seu resultado exato, uns defendem que a QVT não passa de mera definição elaborada de desenvolvimento organizacional, outros acreditam que esta qualidade anunciada é muito mais ampla e deve envolver todos os departamentos da organização. A literatura, por sua vez, enfatiza esta QVT mediante dois aspectos: 9 Um relaciona a QVT com certas práticas e condições da empresa, como cargos enriquecidos, participação dos empregados nos processos de tomada de decisões, condições seguras de trabalho. 9 Outro equaciona a QVT com efeitos visíveis que as condições de trabalho têm na satisfação do indivíduo, tais como as manifestações de contentamento no local de trabalho, crescimento dos colaboradores, seu desenvolvimento, a aptidão para desenvolver várias atividades com motivação e alegria. As divergências entre os dois enfoques são mínimos, uma vez que o entendimento quanto à importância desta qualidade para o bom andamento da organização é claro. Poucos não conseguem perceber algumas medidas da organização como componentes importantes para uma “boa” qualidade de vida no trabalho. Para Bowditch e Buono (2000), um dos esboços mais abrangentes das condições da QVT foi o desenvolvido por Richard Walton, e baseia-se em oito dimensões interrelacionadas, em que sua sinergia traduz uma demonstração geral daquilo que se entende por QVT: 9 Compensação justa e adequada; 9 Condições de trabalho seguras e salutares; 9 Oportunidade imediata de utilizar e desenvolver a capacidade humana; 9 Oportunidade para continuidade de desenvolvimento e crescimento; 9 Integração social na organização de trabalho;

38

9 Constitucionalismo na organização de trabalho; 9 Espaço do trabalho dentro da vida como um todo; 9 Relevância social da vida no trabalho. Estes critérios representam modelos ideológicos de um colaborador dentro da organização ou até mesmo as características do ambiente de trabalho, que medem o seu grau de contentamento e satisfação. É preciso, porém, considerar os pontos de vista do empregador e da sociedade no momento da análise. Os significados apresentados para a QVT se agregam em quatro domínios distintos mas relacionados, enquadrando o tema discutido como: 9 Uma filosofia; 9 Um conjunto de estruturas e métodos; 9 Um conjunto de processos humanos; 9 Um conjunto de resultados. A organização reconhece a necessidade da qualidade de vida de seus colaboradores e da busca contínua, mediante conceitos peculiares, próprios de cada organização, por instrumentos que levem a este estado. QVT é sinônimo de satisfação no trabalho.

2.2.2 Motivação no Trabalho A motivação no exercício das atividades profissionais é algo que resultará em excelência profissional, pois quando o indivíduo trabalha motivado e satisfeito o comprometimento para com as tarefas é evidente. Porém, como motivar um funcionário levando-o ao maior desempenho e precisão na obtenção dos resultados? Para Bowditch e Buono (2000, p.39-57), a motivação é estudada em diversos aspectos e os autores enfatizam suas várias condições e variáveis. Este assunto é alvo de minuciosas análises nas organizações e a sua busca é constante: cada gerente procura motivar seus subordinados de uma forma ou de outra, entretanto, nem sempre estão agindo ou escolheram a ferramenta correta. Uns são bastante coercitivos, outros entendem que o principal motivador é o dinheiro, outros focam as considerações sociais, dentre outras formas.

39

Os autores examinam algumas das teorias que procuram explicar o comportamento humano: 9 Teoria da motivação de conteúdo estático: o comportamento humano é composto por diversas variáveis. Desta forma, as teorias englobadas neste contexto enfocam o conteúdo do que efetivamente motiva o ser humano. Este grupo é conhecido como estático porque observa apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, sendo orientado para o passado ou futuro. Não se pode prever necessariamente a motivação ou comportamento, mas se oferece uma compreensão básica do que motiva as pessoas, destacando-se a Hierarquia de Necessidades de Maslow. Seu criador demonstra que as necessidades subjacentes a todas motivações humanas poderiam ser organizadas em cinco estágios básicos, em que elas seriam satisfeitas, partindo do degrau mais baixo até se alcançar o topo , como se pode observar na figura 6:

Figura 6: Hierarquia das necessidades de Maslow

Necessidade de realização pessoal Necessidade do ego ou da Auto-estima Necessidades Sociais Necessidade de Segurança Necessidades Fisiológicas

Fonte: Maslow (1943, apud Bowditch e Buono, 2000, p.41)

9 Teorias de processo da motivação: as teorias do grupo anterior são muito criticadas por não acompanharem as

constantes

mutações

no

comportamento das pessoas e por não abranger as diferentes necessidades que podem estar em ação simultaneamente. Portanto, foram desenvolvidas novas teorias que englobassem estes aspectos, ou seja,

40

teorias que tratassem de explicar mais plenamente o processo de motivação quanto aos fatores que direcionam o comportamento. Dentro deste contexto se destacam: a Teoria das Expectativas, a Teoria da Motivação pelo Caminho-Meta, e a do Estabelecimento de Metas. 9 Teorias da motivação baseadas no ambiente: trata a motivação de uma forma diferenciada em relação as anteriores. Neste grupo enfatiza-se como o comportamento pode ser mantido ao longo do tempo focando-se nos antecedentes das variáveis as quais normalmente se atribuí o comportamento motivado. Destacam-se a Teoria do Condicionamento e Reforço Operante e a Teoria da Comparação Social. 9 Motivação e recompensas intrínsecas e extrínsecas: há uma discussão sobre a distinção dos tipos de motivação que envolvem os já citados (como se relacionam com o desempenho e satisfação). As recompensas extrínsecas referem-se aos modos de recompensas: salários, benefícios adicionais. Já as recompensas intrínsecas, são mais intangíveis por natureza e compreendem fatores como a realização pessoal e profissional. A motivação extrínseca está ligada essencialmente a um tipo de relação entre meios e fins, o porquê de se adotar certos comportamentos. Por fim, a motivação intrínseca, é a motivação pelo próprio trabalho e representa um esforço das pessoas como conseqüência do seu contentamento e prazer. Toda teoria existente é importante, e muitas vezes o ponto crucial na sua implantação está na escolha correta do modelo a ser utilizado. Deve-se analisar todas as situações existentes no momento da implantação, qual modelo é mais útil ou se há possibilidade de mesclar vários tipos destes modelos. Davis e Newstrom (1998, p.46-65), tratam deste assunto citando, basicamente, as mesmas teorias mencionadas por Bowditch e Buono, as forças motivacionais, as necessidades humanas, seus tipos a variações. Enfatizam o papel da gerência no processo motivacional e as dificuldades a serem encontradas por estes agentes, uma vez que, ao entrarem na organização, as pessoas trazem consigo características peculiares e necessidades diferentes das demais que ocupam as mesmas condições de trabalho. É preciso entender, então, a sinergia entre as necessidades, tensões, esforço, satisfação e recompensas.

41

Segundo os autores, o papel da motivação no desempenho organizacional é resumido de uma forma simples na Figura 7:

Figura 7: Modelo de motivação Ambiente Necessidades e impulsos

Oportunidades

Tensã o

Esforço

Objetivos e incentivos

Desempenho

Recompensa s

Habilidad e

Necessidades de satisfação Fonte: Davis e Newstrom (1998, p.46)

Hollenbeck e Wagner III (1999, p.87-115) tratam a motivação do trabalhador de forma consistente. Para eles é uma das metas básicas dos gerentes dentro da organização, tendo como grande aliada a tecnologia existente enquanto formas de se mensurar esta questão. A exemplo dos autores anteriores, o tema é tratado a partir das teorias já existentes. Um dos focos principais está voltado à Teoria da Expectativa de Vroom (1964, apud Hollenbeck e Wagner III, 1999), que procura explicar o comportamento humano dentro da organização partindo de três conceitos básicos: 9 Valência: a satisfação do indivíduo se altera de forma constante. Considerando este estado, a valência aparece como uma medida da atração que um determinado resultado exerce sobre um indivíduo ou a satisfação que ele prevê receber de um determinado resultado positivo (a pessoa prefere alcançá-lo), negativo (o indivíduo não quer alcançá-lo) ou nulo (a comportamento da pessoa é indiferente em relação ao resultado). A valência difere-se do valor da seguinte forma: a primeira refere-se a satisfação antecipada, já o segundo diz respeito ao contentamento efetivo após o alcance do objetivo desejado.

42

9 Instrumentalidade: refere-se à convicção da pessoa acerca da relação entre executar uma ação e experimentar um resultado. Este estado, em determinados momentos, será alcançado somente quando houver, também, uma alta na valência, ou seja, grande satisfação esperada pelo indivíduo quanto ao alcance de um resultado e o conhecimento dos meios para se alcançá-lo. 9 Expectativa: é o terceiro elemento da teoria que leva seu nome. Ela está ligada à ação do indivíduo: quando se conhece as suas expectativas podese prever o seu comportamento. Hollenbeck e Wagner III (1999), assim como os autores anteriormente citados, relatam outras teorias sobre a motivação organizacional, porém as mais relevantes para este trabalho já foram enfatizadas neste tópico.

2.3 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

O termo desempenho tem vários significados, dentre os quais o – cumprimento de obrigação ou de uma promessa – que é o que mais caracteriza a ação dentro da empresa. Lucena (1992, p.13-34), trabalha este assunto com propriedade, relacionando tal ação com as questões produtivas da empresa. Em sua apresentação relata que muitas vezes tentou se afastar deste tema, mas as necessidades do mercado em desvendar o mistério de mensurar o desempenho individual, e da organização como um todo, fez com que não desistisse. Segundo Lucena (1992), o desempenho está totalmente ligado à produtividade da organização, mesmo porque no contexto atual qualquer deslize ou atraso pode significar uma grande perda do mercado. Este ambiente acelera a organização como um todo, não há tempo a perder e as variáveis do mercado são incógnitas junto aos administradores (novas tecnologias, negociações complexas, novas ideologias). É evidente o impacto dessas transformações no desempenho humano, aumentado gradativamente a necessidade de pessoas qualificadas e aptas para assumirem

43

responsabilidades de risco junto à organização, capazes de mantê-la viva dentro deste turbulento meio. A situação leva as organizações a buscarem novos colaboradores que tenham os perfis necessários aos desafios futuros, conforme demonstrado abaixo: . Empreendedor

- Para conseguir resultados;

. Flexível

- Para mudar comportamentos e pontos de vista;

. Dinâmico

- Para assimilar e aplicar novas técnicas e abordagens;

. Criativo

- Para desenvolver alternativas de decisões e/ou soluções de problemas;

. Atualizado

- Para acompanhar os avanços da modernidade e evitar a obsolescência;

. Adaptado

- Para enfrentar situações novas;

. Decidido

- Para enfrentar desafios e riscos;

. Técnico

- Para promover a ação, o “COMO FAZER”.

Como pode se observar, a ênfase aos especialistas deixou de existir, dá-se mais importância à criatividade e a inovação dos empregados quanto à realização das tarefas. A preocupação referente ao desempenho humano no trabalho e como torná-lo mais eficaz e eficiente está cada vez mais forte dentro das empresas, desta forma, as diretrizes para a formulação e implantação do processo de Avaliação de Desempenho são produtos da percepção humana que trabalha como fator impulsionador do sucesso da entidade. O correto desenvolvimento das atividades, por parte dos colaboradores, é fator crucial para o sucesso da empresa, as ações dos empregados são direcionadas aos resultados e à obtenção dos lucros esperados. Não adianta a organização dispor de milhões em recursos se o colaborador (força humana) não utilizá-los de maneira correta (visão de mercado, de negócio, buscar a satisfação dos clientes). Esta avaliação compõe-se de quatro pontos básicos: 9 Negociação do desempenho (resultados esperados); 9 Acompanhamento do desempenho (feedback ao empregado); 9 Ações sobre o desempenho; 9 Avaliação de resultados.

44

Estas indagações preliminares levam a outras, citadas a seguir, que são discutidas pela gerência da empresa a fim de concluir a sua real situação. As indagações são as seguintes: 9 Por que e o que avaliar... 9 Como avaliar e o que fazer com os resultados da avaliação... Para Lucena (1992) não basta somente implantar de forma correta estas avaliações. Há uma grande necessidade de se entender os resultados e trabalhá-los de forma a corrigir os problemas e aproveitar os pontos destacados como positivos. Exigese um acompanhamento periódico do desempenho dentro da organização a fim de assegurar que os desempenhos individuais e de equipe produzam os resultados esperados e que os desvios identificados sejam acertados rapidamente. Para ela, o acompanhamento do desempenho, conforme a autora, constitui um ponto crítico no processo: garante a maximização da utilização adequada dos recursos disponíveis e aproxima o nível gerencial dos colaboradores da organização (o feedback recíproco entre as partes ajuda no processo de melhoria e na tomada de decisão). Este acompanhamento não é simples e as ações devem ser tomadas de forma coerente, visto que existem alguns requisitos indispensáveis para o bom desempenho humano, que podem retardar a sinergia e a realização das atividades. São eles: 9 Qualificação profissional; 9 Cultura organizacional; 9 Estilo gerencial; 9 Ambiente externo. Na prática, esses fatores regem o desempenho do indivíduo dentro da organização, influenciando de forma positiva ou negativa seu trabalho, mas não se consegue implantar essa avaliação se não houver uma metodologia previamente definida para tal. A Figura 8 demonstra a metodologia proposta e suas fases de operacionalização, que tem como características básicas a Continuidade, Periodicidade, Flexibilidade e Individualidade.

45

Figura 8: Fases do processo de avaliação de desempenho

MODELO – FASES DO PROCESSO DE A.D.

5- Comprometimento

4- Avaliação do Desempenho

3Acompanha mento do desempenho

2- Análise da Capacidade Profissional

1- Negociação do Desempenho

1– Atribuições •O que fazer •Por que •Quando •Recursos

2 – Capacitação •Curso •Orientação •Treinamento no trabalho •Aconselhamento

3 – Registros •Reuniões com empregados •Resultados do trabalho •Reconhecimento •Correção de desvios

4 – Conseqüências •Para o setor •Para a empresa •Para o empregado

5 – Eficácia •Assimilação •Interiorização •Institucionalização •Durabilidade

Fonte: Lucena (1992, p.28)

Fase 1 – Negociação do Desempenho: fase que inicia o processo, fase de negociações entre chefia a subordinados. Fase 2 – Análise da capacitação profissional: fase de reconhecimento das condições dos profissionais que atuarão no processo.

46

Fase 3 – Acompanhamento do desempenho: fase de reuniões e discussões a fim de analisarem o andamento dos trabalhos e mensurarem os resultados, parciais ou finais, obtidos. Fase 4 – Avaliação do desempenho: fase de análise de todo o processo e conclusão dos resultados baseados nas metas estabelecidas nas fases anteriores. Fase 5 – Comprometimento: é fase mais longa, refere-se ao comprometimento de chefias e subordinados na manutenção dos resultados positivos ao longo do tempo e na correção dos pontos negativos que vieram à tona com o processo. Esta abordagem metodológica, segundo a autora, interpreta a realidade vivenciada nas organizações, cujo objetivo é demonstrar as responsabilidades gerencias com duas dimensões: a gerência do trabalho e das pessoas. Davis e Newstrom (1998, p.93-114), destacam as compensações obtidas pelo desempenho satisfatório do empregado para com a organização enfatizando, sobretudo, a recompensa monetária como fator de motivação à continuidade do desempenho desejado. Para eles, o salário é um importante fator econômico para os trabalhadores, não obstante, representa certo nível de status diante da sociedade, representa para os empregados aquilo que os patrões pensam deles, e é uma forte ferramenta para se motivar o colaborador. Além desses motivos explícitos, a remuneração salarial está ligada às necessidades do indivíduo, desde as básicas (alimentação e segurança, por exemplo) até as mais supérfluas. O tipo de gratificação pelo bom desempenho do colaborador custa caro às organizações que estão sob o jugo de uma grande massa de tributações impostas por leis federais e estaduais, além das trabalhistas que defendem os direitos dos empregados. Este problema afeta principalmente os pequenos empregadores. Para qualquer sistema de recompensas é evidente a necessidade de alguma avaliação que determine se os resultados obtidos são os esperados, desta forma a avaliação de desempenho exerce um importante papel neste contexto. A Figura 9 ilustra a necessidade de tal avaliação para se obter uma gestão precisa e para o desenvolvimento dos funcionários. Ao ser aplicada corretamente, ela traz a tona as virtudes e desajustes dos processos da empresa.

47

Figura 9: Objetivos da avaliação de desempenho Objetivos da Avaliação de Desempenho

Alencar recursos Recompensar empregados Dar feedback aos empregados

Manter justiça

Aconselhar e desenvolver empregados

Atender normas de igualdade de oportunidades

Fonte: Davis e Newstrom (1998, p.99)

As formas de remuneração monetária como retribuição ao desempenho dos empregados vão além dos salários, uma vez que as necessidades dos colaboradores são diferenciadas, muitos tipos de pagamentos são necessários para caracterizar um sistema completo de recompensas econômicas. Podemos citar as seguintes: 9 Sistema de ganho por produtividade; 9 Participação nos lucros; 9 Salários baseados nas habilidades; Nadler, Hackman & Lawler III (1983, p.65-80), consideram a avaliação de desempenho e sistema de recompensas dois dos mais importantes instrumentos à disposição das organizações no que tange ao gerenciamento do comportamento organizacional. Estes instrumentos, quando aplicados corretamente, transformam as performances das pessoas devido aos benefícios que recebem e ambas partes (organização e colaboradores) se beneficiam.

48

2.4 STRESS E TRABALHO SOB PRESSÃO

2.4.1 Conflitos organizacionais O conflito organizacional é quase inevitável, visto que, quando se reúnem indivíduos em uma mesma tarefa ou atividade, as divergências de culturas, idéias e pontos de vistas tende a transparecer. Este estado de contradição entre indivíduos é um dos maiores causadores do Stress e dos atrasos no cumprimento dos prazos dentro da empresa. Esta situação deve ser controlada de forma que não retarde o crescimento e desenvolvimento da organização. Para Nadler, Hackman & Lawler III (1983, p.206-220), o termo conflito traz à mente grandes lutas partidárias, processos de oposição, dentre outras situações macros, todavia, deve-se atentar para uma definição mais clara deste momento no âmbito organizacional. Há uma definição bastante simples e objetiva exposta por Schmidt e Kochan (1972, p.363, apud Nadler, Hackman & Lawler III, 1983) que define o conflito como um comportamento aparente nascido de um processo no qual uma unidade procura alcançar seus próprios interesses nos seus relacionamentos com outras. É a luta, de indivíduos ou grupo, pela obtenção de seus próprios objetivos e metas, em que a outra parte opõe-se na tentativa de impor seus conceitos e idéias. Esta intervenção pode ocorrer de forma passiva (ocultar informações, não dar relevância ao assunto, etc) ou de forma ativa (há ação direta contra o grupo conflitante), assim, o referido conflito organizacional deixa de ser apenas um desacordo para tornarse uma interferência deliberada contra a parte alheia. Filley (1975, apud Nadler, Hackman & Lawler III, 1983), identificam três níveis de conflitos, são eles: 9 Percebido: há percepção da existência do conflito entre as pessoas ou grupos envolvidos na questão, e existe a possibilidade de interferência. 9 Experienciado: o conflito deixa de ser apenas uma observação, passa a provocar raiva, descrédito, e outros sentimentos negativos entre uma parte e outra.

49

9 Expresso: este tipo de conflito é demonstrado através do comportamento dos participantes da questão, quando interferem passiva ou ativamente contra as ações dos grupos contrários (ocorre por pelo menos uma das partes). Para Filley, estes níveis estão presentes em todas as situações de conflito, e é importante observar o contexto da situação para se compreender as causas e determinar sua solução. Tal oposição é caracterizada por um sistema em funcionamento dentro da empresa onde os relacionamentos entre pessoas, grupos e unidades de trabalho são contínuos e inevitáveis, tendo como agravante a existência da política (interferência do poder na conclusão dos objetivos discutidos). Segundo ele, a organização, como um todo, é complexa, os indivíduos estão interligados entre si de várias maneiras, tais como: por informações, por influência, pela habilidade do um indivíduo em introduzir seu comportamento em outro, por afetos positivos ou negativos de um para com o outro. Estes padrões de ligação são chamados de redes. O conhecimento real e o estudo aprofundado dessas redes tornam-se um instrumento importante na compreensão do comportamento das pessoas em diversas situações, dentre elas as de conflitos. As situações conflitantes podem emergir por várias razões, chamadas de condições antecedentes (criam percepções diferentes entre grupos e indivíduos). Três condições antecedentes estão constantemente presentes nas organizações: 9 Diferenciação dos grupos: com o crescimento da empresa, o surgimento dos grupos diferenciados de trabalho é inevitável, uma vez que há necessidade de determinados departamentos cuidarem de determinadas atividades (Departamento de Vendas, Finanças, Custos, Marketing), e correm o risco de, com o tempo, criarem suas linguagens próprias e desenvolverem maneiras únicas de verem as situações. Desta forma, quando confrontados por outros grupos e pensamentos diferentes, tendem a entrar em conflito. 9 Recursos disponíveis: a escassez de recursos disponíveis dentro da organização, (créditos orçamentários, pessoas, máquinas, etc), que devem ser divididos entre os grupos é um fator relevante para a geração de conflitos. Isto ocorre quando um departamento necessita de recursos

50

além dos preestabelecidos, e toma de outros grupos que perderá ou abrirá mão de sua parte. 9 Interdependência das atividades: um grupo ou indivíduo não pode realizar suas atividades caso o outro não conclua a sua. O desempenho e o sucesso da atividade de um depende do outro (esta situação pode ser positiva ou negativa). Como pode se observar, as relações entre grupos departamentais são complexas e o conflito entre elas é quase sempre inevitável, uma vez que o sucesso de uma unidade de trabalho depende do resultado de outra. As Figuras 10 e 11 demonstram a complicada estrutura de relacionamento conflitante dos grupos e seus processos:

Figura 10: Modelo de conflito intergrupal

Condições antecedentes

Resultados O processo de conflito

Diferenciação dos grupos

Percepção da Incompatibilidade de objetivos Recursos compartilhados

Conflito

Resultados

Percepção da oportunidade de interferência Atividades interdependentes

Fonte: Adaptado de Schmidt e Kochan (1972, apud Nadler, Hackman & Lawler III, 1983, p.211)

51

Figura 11: O processo do conflito

Condições antecedentes

Episódio do Conflito Conflito percebido e sentido

Comportamento conflituoso de uma das partes

Comportamento da outra parte

Resolução

Situação posterior

Fonte: Filley (1975, apud Nadler, Hackman & Lawler III, 1983, p.213) FGFFGThomas (1976, apud Nadler, Hackman & Lawler III, 1983, p.213)

Conforme observado na Figura 11, as condições antecedentes conduzem à criação de condições posteriores que poderão transformar-se em conflitos, quando as partes tentam de várias formas bloquear o trabalho uma das outras e há resistência passiva. Todavia, toda ação gera uma reação do lado oposto. Por fim, após diversas discussões, chega-se ao final do episódio, a fase chamada resolução, que acaba deixando algumas percepções e sentimentos, as seqüelas. Estas seqüelas determinam a natureza e o escopo do próximo conflito (THOMAS, 1976 apud NADLER, HACKMAN & LAWLER III, 1983). A maneira pela qual o conflito é resolvido determina os futuros sentimentos e percepções de um grupo para com outro, e

52

define, também, a qualidade na comunicação entre eles. Os resultados dos confrontos podem ser construtivos, quando: 9 Desperta sentimentos e energia nos membros do grupo; 9 Estimula interesses e curiosidades, trazendo a toma novas descobertas e soluções criativas para problemas futuros; 9 Desperta identidade mais forte dentro do grupo; 9 Há coesão e a energia criada pode contribuir para motivar o grupo na realização de suas tarefas; 9 Chama a atenção para os problemas existentes, e desperta o colaborador à tomada de ações que evitem outros maiores e mais complexo. Conforme relatado pelos autores, os conflitos organizacionais devem ser analisados e seus resultados devem servir de ferramenta na prevenção de problemas semelhantes, porém, este choque pode trazer conseqüências negativas (destrutivas), além do stress e desgaste causados no indivíduo, tais como: 9 As pressões exercidas pelos grupos frente aos conflitos bloqueiam os esforços um dos outros; 9 Desenvolvem sentimentos de frustração e hostilidade, ameaça o bemestar e a satisfação do empregado; 9 Atrapalha os relacionamentos entre os grupos de trabalho, agora conflitantes. Enfim, as conseqüências são inevitáveis, e cabe ao administrador extrair ao máximo os resultados construtivos e minimizar os destrutivos. Estes resultados estão inteiramente ligados com a forma pela qual o conflito foi resolvido. Há três possibilidades: 9 Ganhar/perder: um ganha e outro perde (há frustração em um dos lados); 9 Perder/perder: todos os conflitantes perdem em algum ponto para se chegar ao consenso da situação; 9 Ganhar/ganhar: os grupos são bem sucedidos na busca pelas soluções dos problemas.

53

O Quadro 8, a seguir, demonstra algumas abordagens inerentes à administração dos conflitos. A primeira propõe impedir que ocorram ou como mantê-los sob controle, a segunda destaca uma intervenção no conflito em evidência, não enfoca as questões antecedentes e a terceira envolve o uso de intervenções, tanto nas estruturas como nos processos: abordagem estrutural, abordagem de processo e abordagem mista.

Quadro 8: Abordagens à administração de conflitos Abordagens Estruturais

Abordagens de Processo

Abordagens Mistas

Objetivos comuns

Desativação

Regras

Sistemas de recompensas

Confrontação

Papéis de ligação

Reagrupamento

Colaboração

Grupos/equipes de trabalho

Rotação

Papéis integradores

Separação Fonte: Nadler, Hackman & Lawler III (1983, p.217)

Em qualquer das abordagens, o papel do gerente é de suma importância, independente da sua participação direta ou não. Segundo Hunt, Osborn & Schermerhorn (1999, p.267-273), o conflito está presente nas organizações, ocorre sempre que há desacordos quanto a questões ou situações importantes dentro da empresa. O papel gerencial é fundamental na mediação dos casos e a habilidade do administrador deve prevalecer para que haja uma solução coerente e agradável, tanto para a empresa como para as pessoas envolvidas. Os conflitos podem ser substantivos, quando há divergências sobre algo e quanto aos meios para atingi-los (pontos de vista divergentes), ou emocionais, que engloba dificuldades interpessoais, como o “choque de personalidades”, raiva, desconfiança, ressentimento, dentre outros aspectos. Para melhor compreensão o conflito pode ser divido, conforme os autores, em alguns níveis. São eles: 9 Intrapessoal: é aquele que envolve as pessoas individualmente, ocorre, por exemplo, em momentos em que se tem que de escolher uma de duas

54

ou mais alternativas atraentes ou desagradáveis, opções que tragam conseqüências positivas e negativas ao mesmo tempo, dentre outras situações. 9 Interpessoal: ocorre entre pessoas de lados opostos. Pode ser caracterizado como substancial ou emocional. 9 Intergrupo: conflito entre os grupos da organização (departamentos, por exemplo). 9

Interorganizacional: atritos entre organizações pela disputa do mercado, com sindicatos, etc.

Para Hunt, Osborn & Schermerhorn (1999), assim como para os autores anteriormente citados, as conseqüências do conflito podem ser construtivas ou destrutivas. Sua administração, visando efeitos positivos, é de fundamental importância para a organização e o foco correto dos gerentes às condições que antecedem o conflito é crucial para uma resolução agradável dos casos. Hollenbeck e Wagner III (1999, p.283-287), tratam do mesmo assunto e seguem a mesma linha de pensamento dos autores anteriormente citados, definindo o conflito como um processo de oposição entre indivíduos ou grupos de pessoas dentro da organização, que podem se utilizar do poder para alcançar seus objetivos. É um processo que ocorre ao longo do tempo, e a obrigação de controlá-lo está nas mãos dos administradores e gerentes da empresa. Os autores apresentam um quadro que retrata claramente as relações conflitantes entre dois departamentos dentro de uma organização. O referido quadro mostra a visão da Área de Marketing e da Produção com relação a algumas metas, visão esta que identifica o foco dos respectivos departamentos e abrem caminho para as discussões entre eles (Quadro 9). O conflito é estimulado por três condições básicas: a interdependência, o indeterminismo político e a divergência:

55

Quadro 9: Diferenças nas Orientações para as Metas: Marketing e Produção FOCO DA

ABORDAGEM DO

META

MARKETING

Produtos

Consumidores

ABORDAGEM DA PRODUÇÃO

demandam Diversidade gera fluxos curtos de

diversificados diversidade.

produção

e

muitas

vezes

antieconômicos. Limite de capacidade

Capacidade

de

fabricação Previsões de vendas imprecisas limitam

limita a produtividade.

a produtividade.

Qualidade do Qualidade razoável deve ser Oferta de opções que sejam difíceis de produto

alcançável

a

permissivo

um para

custo fabricar mina a qualidade. os

consumidores. Novos produtos Controle de Custo

Novos produtos são vitais Mudanças necessárias no desenho são para a empresa.

dispendiosas.

Custos elevados minam a Diversidade ampla, entrega rápida, alta posição empresa.

competitiva

da qualidade e atendimento rápido não são possíveis a custos baixos.

Fonte: Baseado em informações apresentadas em Shapiro, B. S. “Can Marketing and Manufacturing Coexist?” Harvard Business Review 55,5 (setembro-outubro de 1977), p. 104-114.

2.4.2 Stress no trabalho O Stress dentro da organização é um dos fatores que pode causar o seu fracasso. Daí a importância de erradicá-lo o mais rápido possível. Para Hollenbeck e Wagner III (1999, p.121-142), o Stress é um estado emocional desagradável, causado pela insegurança do indivíduo frente a algum desafio, e pode ser divido em três partes principais. A primeira, chamada de desafio percebido, caracteriza-se pela idéia de que este estado emocional é conseqüência da percepção e interação da pessoa para com o ambiente, mesmo que ele não seja real. A segunda, conhecida como valor importante, enfatiza que o Stress só é causado se o desafio envolve algo que o indivíduo considera importante. Quando há

56

rumores de demissões, por exemplo, algumas pessoas sentem menos (prestes a se aposentar) do que outras (indivíduos no início de carreira). Já o terceiro componente, a incerteza da resolução, diz que o indivíduo tem seu estado emocional afetado quando sua análise frente à situação é caracterizada por uma probabilidade de lidar, satisfatoriamente ou não, com o desafio. O real causador deste estado é a incerteza do indivíduo quanto à sua capacidade de resolução do problema, e não o medo de um resultado negativo. Por este motivo, há situações em que a pessoa percebe que não alcançará os objetivos, porém não se desgasta. Os autores destacam a existência de estudos que demonstram que o Stress está ligado a condições fisiológicas do indivíduo, ou seja, há produção de certas substâncias químicas que o tornam mais ou menos vulnerável à alteração de seu estado emocional normal. Hans Selye (médico e pesquisador) desenvolveu a teoria da síndrome da adaptação geral, cuja relação do Stress com os sintomas fisiológicos ocorrem em três fases: 9 A fase do alarme: há identificação da ameaça, seja ela física ou psicológica. 9 A fase de resistência: as pessoas se tornam “elásticas” às pressões criadas anteriormente, alguns sintomas da fase anterior desaparecem e a resistência do indivíduo toma forma através do aumento de hormônios secretados pela glândula pituitária e pelo córtex ad renal. 9 A fase do esgotamento: se a pressão continuar fatalmente o indivíduo alcançará esta fase. O controle da situação é vital, uma vez que se este estado continuar no mesmo ritmo, é muito grande a probabilidade de graves danos à saúde, tais como: estafa, exaustão, morte por infarto ou doença cardíaca. Há casos em que o Stress é causado por desafios que trazem conseqüências positivas ao ser humano – o eustress. Pode-se citar, como exemplo, os gerentes prestes a serem promovidos. Estas fases são ilustradas na Figura 12:

57

Figura 12: A Síndrome da Adaptação Geral

Incidência de sintomas físicos induzidos por Stress

Alta

Baixa Alarme

Resistência

Esgotamento

Respostas das pessoas com o decorrer do tempo Fonte: Hollenbeck e Wagner III (1999, p.122)

Além dos danos fisiológicos e psicológicos causados ao ser humano, a insatisfação no trabalho e o Stress trazem conseqüências monetárias à organização, que deveria manter um monitoramento preventivo freqüente contra a existência destes fatores. Conforme os autores, entre as várias perdas acarretadas pelo Stress e insatisfação do funcionário frente às suas atividades pode-se citar: 9 Custos de assistência médica; 9 Absenteísmo e rotatividade; 9 Baixo compromisso organizacional; 9 Violência no local de trabalho. Há vários motivos que podem levar o indivíduo à insatisfação e ao estado emocional comprometido, não obstante, a organização pode contribuir para o surgimento ou agravamento deste estado. Seguem alguns casos caracterizados como fator de Stress dentro da empresa:

58

9 Ambiente físico e social: relaciona-se ao espaço físico do local de trabalho (iluminação, temperatura extrema do ar, densidade social, privacidade, dentre outros fatores); 9 Inclinações pessoais: caracterizam-se pelas afinidades e desafetos (afetividade

negativa)

entre

pessoas.

Está

relacionado

com

comportamento de raiva, desprezo, repulsa, nervosismo, etc. 9 Tarefas organizacionais: relaciona-se com os aspectos da natureza do trabalho desempenhado. Existem alguns trabalhos que são mais estressantes (gerência, supervisão, enfermeiro, garçom, controlador de tráfego aéreo, dentre outros) que outros (artesão, trabalhador rural, pecuarista, etc). O trabalho pode se tornar estressante devido à complexidade das tarefas, pelo esforço físico requerido ou até mesmo pela insignificância das operações. 9 Papéis organizacionais: caracteriza-se pelas expectativas criadas pelo empregado e pela organização quanto às tarefas a serem desempenhadas pelo indivíduo. Como esta situação é fonte de perda para a organização e para a pessoa, deve fazer parte das preocupações cotidianas dos gerentes e administradores, que precisam eliminar ou minimizar ao máximo as causas deste mal. O controle da insatisfação e do Stress emocional é fator crucial para o bom andamento da empresa no mercado competitivo. Tal controle pode ser feito através de algumas técnicas de intervenção como o enriquecimento do trabalho, treinamento de habilidades, o biofeedback, o rodízio de cargos e o uso de apreciação realista de cargos. Para Hunt, Osborn & Schermerhorn (1999, p.281-293), um dos fatores originários do Stress são as mudanças organizacionais, principalmente aquelas não planejadas. As mudanças acontecem, na maioria dos casos, pela pressão do mercado frente à organização que, por sua vez, obriga seus colaboradores a adaptarem-se ao novo processo. Observa-se que a melhor forma para alteração de um processo ou sistema é o pré-planejamento, considerando seus impactos e conseqüências, embora o fato de tratar-se de um grupo de pessoas, com culturas, características e objetivos distintos, torne esta operação mais complexa. Tal complexidade evidencia-se pela

59

grande resistência à mudança imposta pelos indivíduos devido a uma variedade de razões, tais como: 9 Medo do desconhecido; 9 Falta de boas informações; 9 Medo de perda de segurança; 9 Nenhuma razão para a mudança; 9 Medo da perda do poder; 9 Falta de recursos; 9 Época inoportuna. A Figura 13 ilustra as metas de uma organização quanto ao processo de mudança de forma planejada:

Figura 13: Metas organizacionais para mudança planejada Propósito Esclarecer ou criar missão e objetivos Tecnologia

Objetivos

Melhorar equipamentos, instalações e fluxo de trabalho

Esclarecer ou modificar metas

Estrutura

Estratégia Esclarecer ou criar planos estratégicos e operacionais

Metas de mudança

Atualizar o projeto Organizacional e o Mecanismo coordenativo

Cultura

Tarefas

Esclarecer ou criar crenças e valores centrais

Atualizar o desenho do cargo para pessoas e grupos Pessoas Atualizar as práticas de recrutamento e seleção, treinamento, etc.

Fonte: Hunt, Osborn & Schermerhorn (1999, p.284)

60

Para estes autores, o Stress é conseqüência das pressões organizacionais sobre o colaborador por ocasião das mudanças e inovações dentro da empresa. Este sintoma é um estado de tensão vivenciada pelo indivíduo frente a situações e exigências extraordinárias, sejam elas no trabalho, fora do trabalho ou pessoais. Os autores citam, além do fator “mudança organizacional”, outros elementos que compõem as situações estressantes na empresa. Todavia, as divisões relatadas são parecidas com as citadas por Hollenbeck e Wagner III (1999): tarefas e papéis dentro da organização, ambiente, e carreira. Nestes casos o desempenho do indivíduo tende a diminuir e o impacto sobre a sua saúde é inevitável. Cabe aos gerentes e administradores a incumbência de minimizar, através de medidas e programas preventivos (ajustes em fatores no trabalho e fora dele), esta situação.

2.4.3 As pressões causadas pelo Assédio Moral e Sexual Dentre as várias formas de pressão exercidas sobre o indivíduo dentro da organização, como cobranças por melhores resultados, melhores prazos, uma gama altíssima de atividades e negociações complicadas, dentre outros fatores, há ainda a existência freqüente, em algumas empresas, do chamado “assédio moral”. Para Freitas (2001, p.8-19), quando se depara com o termo “assédio”, vem à lembrança algo ligado ao aspecto sexual, porém este é um tipo com características muito mais abrangentes, considerado um assunto antigo quanto ao fenômeno, e uma novidade quanto a sua discussão. O assédio moral é caracterizado por repetitivas desqualificações de uma pessoa para com outra, podendo levar ao assédio sexual ao não. Heinz Leymann (1996, apud Freitas, 2001), um pesquisador em Psicologia do Trabalho, desenvolveu um dos primeiros estudos a este respeito. Observou diferentes grupos de profissionais durante vários anos, e identificou um certo tipo de comportamento, que ele chamou de “psicoterror”. Porém, os estudos não pararam e, em 1998, a psiquiatra, psicanalista e psicoterapeuta familiar Marie-France Hirigoyen (apud Freitas, 2001), lançou sua obra abrindo espaço definitivamente para este assunto, seja no contexto familiar ou no trabalho.

61

Para ele, este tipo de assédio ocorre em situações que enfraquecem a vítima, minam as suas forças e, quase sempre, ela torna complacente, indiferente e omissa. São verdadeiros assassinatos psíquicos, causado por um indivíduo ao outro, seja em forma de palavras insignificantes, alusões, sugestões e não-ditos, que freqüentemente desestabilizam seu semelhante. O agressor, que se engrandece rebaixando o próximo sem qualquer complacência, comete uma perversão moral. É natural, em momentos de pressão ou discussão, a troca de algumas palavras desagradáveis entre pessoas, porém quando há freqüência neste ato torna-se destrutivo ao ofendido, e observa-se a incapacidade do agressor de considerar o outro ser humano. Mediante citações do autor, na maioria dos casos estes conflitos têm sua origem no abuso de poder, o agredido perde sua auto-estima e pode levar, às vezes, ao assédio sexual. Este tipo de comportamento está intrínseco ao encontro desajustado entre a inveja do poder e perversidade, trazendo como conseqüência uma conduta abusiva traduzida em comportamentos, palavras, gestos, que causam danos aos agredidos. Tais agressões podem ocorrem, geralmente, por três formas: 9 Um colega é agredido por outro colega: os grupos têm uma grande disposição para se nivelarem e repelem aqueles que não se enquadram em tal contexto (mulheres em grupos de homens, diferenças raciais). Há casos de inveja de um indivíduo para com outro, por motivos de idade, beleza, qualidades sociais, dentre outros atributos que lhe falta. 9 Um superior é agredido pelo(s) subordinado(s): este tipo de caso é raro, porém passível de ocorrer. Por exemplo, há situações em que gerentes recém-chegados do exterior têm suas condutas e características reprovadas pelo grupo, tais gerentes não se impõem, e desta forma sua opressão tem início (omissão de documentos, informações, recados, calunia, difamação, etc). 9 Um subordinado é agredido por um superior: é o tipo mais observado nas organizações, decorrente de algumas práticas abusivas do poder. O agredido quase sempre não toma providências devido ao medo de perder o emprego em meio à crise de mercado.

62

As ações contrárias às agressões sofridas pela vítima são impedidas por “medidas perversas” que partem do agressor e, em muitos casos, se tornam armadilhas ao agredido, sendo mais difíceis de serem combatidas. Seguem algumas: 9 Recusar a comunicação direta: o conflito não é aberto; 9 Desqualificar: agressão de maneira subjacente, sutil, não verbal; 9 Desacreditar: ato de desqualificar o outro, levantar falsos testemunhos; 9 Isolar: há quebra de todas as ligações possíveis (formais e informais); 9 Vexar – constranger: dar tarefas inúteis, metas inatingíveis, dentre outros atos; 9 Empurrar o outro a cometer faltas: ato de desqualificar seguido de crítica à vítima, justificando seu insucesso; 9 Assediar sexualmente: esta agressão faz parte do assédio moral, porém estende-se ao contato físico entre agressor e vítima. As pressões psicológicas causadas pelo assédio moral, quase sempre alimentadas pelo receio da vítima em perder o emprego, são agravadas quando esta pessoa é agredida sexualmente. Para Freitas (2001), este tipo de assédio não se trata de uma “cantada” ou “sedução”, mas sim de uma chantagem (há autoritarismo e perversidade), e quase sempre ocorre em relações conturbadas de diferentes níveis hierárquicos e diferentes gêneros (masculino versus feminino), em que o agressor dispõe de formas de penalizar o outro lado. A proposta gira em torno de uma relação sexual a fim de evitar surpresas desagradáveis no trabalho. Cabe à organização a criação de medidas que inibam estas práticas, uma vez que estas situações causam transtornos graves para os empregados e para ela própria, à medida que prejudicam o rendimento e sua imagem.

2.4.4 A pressões causadas por práticas perversas nas Organizações Para Freitas (2001), as disputas por poder e influência dentro da organização é algo notável. Há uma luta constante por interesses e posições de destaque. Não obstante, a organização instiga esta situação, considerando que uma certa competitividade lhe é

63

favorável. Em um passado não muito distante, a postura empresarial era reforçada pelo individualismo. Embora se enfatize atualmente a importância do trabalho em equipe, o enxugamento das estruturas organizacionais e a humanização do trabalho, observa-se ainda uma grande massa de profissionais perversos que têm prazer em atacar seus subordinados, se apoderando de táticas e técnicas de perseguição, na tentativa de vencer aqueles que não lhe interessam, comportamento este que, muitas vezes, está retratando exatamente a cultura da empresa. São organizações possuidoras de um ambiente perverso, com indivíduos que desrespeitam o próximo. Segundo a autora, há uma grande necessidade de repúdio a essas organizações. As pessoas devem eliminar o constrangimento e o medo, passando a lutar contra esse tipo de atitude. O suporte dado a esse comportamento, por meio do preconceito e da desinformação, deve acabar, a tranqüilidade para se exercer as atividades e tarefas dentro do local de trabalho e o valor à vida devem soar mais alto.

64

3 METODOLOGIA

Este capítulo tem por objetivo demonstrar, em detalhes, a forma metodológica adotada na realização deste trabalho científico. Trata-se de um estudo de caso em que é utilizada a pesquisa de campo.

3.1 INTRODUÇÃO

Para Gil (1996), a pesquisa está relacionada ao conhecimento científico e compreende processos que vão desde o surgimento da questão até a apresentação dos resultados, cujo objetivo está focado na obtenção de respostas para os problemas levantados. Lakatos & Marconi (1992), propõem que toda pesquisa estrutura-se mediante a obtenção de dados em variadas fontes, sendo que estas podem estar formadas ou não. O capítulo de metodologia está dividido da seguinte forma: Primeiro tópico – 3.1: fornece uma visão geral dos itens que compõem a metodologia do trabalho. Segundo tópico – 3.2: apresenta algumas características do cenário utilizado para pesquisa, como: localidade, estrutura organizacional, dentre outros aspectos. Terceiro tópico – 3.3: relata o modelo de pesquisa realizada e define o termo “estudo de caso” mediante embasamento teórico. Quarto tópico – 3.4: informa qual e como está composta a amostra questionada na realização da pesquisa. Quinto tópico – 3.5: apresenta, em detalhes, o instrumento de pesquisa utilizado – questionário. Sexto tópico – 3.6: esclarece o procedimento adotado na realização da pesquisa. Sétimo tópico – 3.7: informa o modelo metodológico utilizado no tratamento dos dados recebidos.

65

3.2 CENÁRIO

O cenário é uma empresa fabricante de bens de capital, situada no Vale do Paraíba Paulista, no Estado de São Paulo. Com o centro de fabricação localizado nesta região ela movimenta de forma relevante a economia do Vale e do país. A organização é bastante competitiva, possui uma tecnologia de ponta que atende os mercados interno e externo (grande volume de exportação), possui grande tradição e seus equipamentos passam por um rigoroso processo de “qualidade total”, fatores que a tornam competitiva e superior aos concorrentes. Sua estrutura divide-se em quatro segmentos de negócios (business units – BU’s) – Equipamentos para controle de água, Turbinas a Vapor, Geradores e Turbinas Hidráulicas. O estudo de caso privilegia a unidade de Hidro-Turbinas, que apresenta processos complexos de fabricação em longo prazo. Estes processos são gerenciados pelos Project Managers (ou PM’s, como são conhecidos), e auxiliados por áreas ligadas ao ciclo fabril, tais como: planejamento, área financeira, de compras, fábrica, fiscal, e contábil. Toda esta complexidade torna a referida empresa alvo de diversos conflitos internos, por ocasião das realizações das atividades pertinentes aos processos de fabricação, de compras, e de recebimentos.

3.3 PESQUISA

A pesquisa realizada é do tipo exploratória e descritiva, cujo objetivo é o relato de idéias e conceitos sobre o tema abordado. A mesma envolveu dois grupos funcionais da empresa – SUPERVISORES/GERENTES e ANALISTAS/ ASSISTENTES, os quais estão locados no business de Hidro-Turbinas, conforme indicado no tópico 3.2. Quanto à natureza, a pesquisa caracteriza-se pela forma qualitativa, que considera a existência de uma relação entre o mundo real e o sujeito de pesquisa, onde a interpretação dos fenômenos e a concessão de características ficam claras. Nesta abordagem não há necessidade do uso de métodos e técnicas estatísticas complexas, o

66

ambiente estudado torna-se a fonte direta para a coleta dos dados e a figura do pesquisador surge como fator de suma importância para o processo (SILVA e MENEZES, 2001). O método utilizado é o de estudo de caso. Para Gil (1996), o estudo de caso é caracterizado por uma pesquisa detalhada de fases, ou totalidade, de um processo social em uma unidade, cuja pretensão é o maior conhecimento do mesmo. Este método é utilizado nos mais variados estudos e em diversas áreas, o que prova sua eficiência. Segundo Tellis (1997), o referido método disponibiliza ao pesquisador uma gama de dados, coletados no decorrer da pesquisa, que podem ser qualitativos (característica principal) ou quantitativos (quando se deseja pontuar alguma característica da questão investigada).

3.4 AMOSTRA

Serão abordados quatro (04) Gerentes de Projetos (Project Managers), que correspondem a 80% do universo deste grupo funcional, um (01) Supervisor da Área de Planejamento e um (01) Supervisor Financeiro que se referem a 100% do universo existente. Estes cargos representam a classe dos SUPERVISORES/GERENTES. A amostra da classe dos ANALISTAS/ASSISTENTES foi composta por oito (08) empregados de nível operacional, que respondem diretamente aos seus respectivos supervisores e gerentes. Estes grupos fazem parte da estrutura administrativa da empresa, são os maiores responsáveis pelo bom andamento dos processos de fabricação, pelo recebimento dos eventos financeiros ao longo do contrato e pelo cumprimento dos prazos de entrega das obras aos clientes. Portanto, estas pessoas são as mais expostas perante a organização quanto ao bom andamento dos processos e respondem diretamente pelos resultados junto a suas respectivas diretorias.

67

3.5 INSTRUMENTO

Foi utilizado um questionário (anexo 01), que garante o anonimato das respostas e não expõe os pesquisados às características peculiares do pesquisador. O referido instrumento é composto de questões fechadas e abertas (auto-explicativas) e foi distribuído, por acessibilidade, entre os indivíduos dos grupos funcionais, à medida que se propuserem a responder. Para Severino (1993), a amostragem por acessibilidade dá-se pelo fato de o pesquisador ter facilidade de acesso e diálogo com as sujeitos de pesquisa. O questionário está dividido da seguinte forma: 9 1º Parte: Identificação do indivíduo: composta de quatro (04) questões fechadas a fim de elaborar o perfil do colaborador. 9 2º Parte: Questões fechadas: composta de onze (11) questões, que visam medir o grau de comprometimento do empregado. 9 3º Parte: Questões abertas: composta de cinco (05) questões, em que o pesquisado terá espaço para expor sua opinião quanto a vários aspectos da organização em que atua. O questionário, para Gil (1996), caracteriza-se por uma série ordenada de questões que devem ser respondidas pelos pesquisados, instrumento que deve traduzir os objetivos específicos da pesquisa através de itens bem claros.

3.6 PROCEDIMENTO DA COLETA DE DADOS

Os questionários (Instrumento de Pesquisa), foram distribuídos aos pesquisados em envelopes lacrados. No seu interior encontram –se as referidas questões e o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido. O envelope retornou ao pesquisador sem identificação.

68

3.7 TRATAMENTO DOS DADOS

As respostas colhidas, após a devolução do instrumento de pesquisa, foram tabuladas por nível hierárquico e as perguntas abertas categorizadas por análise de conteúdo. Este método é utilizado para o tratamento e análise de informações obtidas mediante a coleta de dados. A coleta dos dados de pesquisa deste trabalho foi obtida através de questionário, porém, pode-se utilizar outros tipos de técnicas, tais como comunicações orais, visuais ou gestuais. Segundo Bardin (1977), este método é um conjunto de técnicas de análise de dados que possui informações referentes ao comportamento humano atestado por uma fonte documental. É um agrupamento de instrumentalidades metodológicas, que englobam diversos aspectos de posições (conteúdos), cujo objetivo é a tabulação e análise destes conteúdos. O objetivo da utilização desta técnica para análise dos dados colhidos é reduzir o amplo volume de informações contidas nos questionários, transformando-as em categorias.

69

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este Capítulo refere-se às análises dos dados coletados na pesquisa de campo, caracterizados nas tabelas abaixo, cujo objetivo é apresentar as variedades de respostas coletadas nos questionários distribuídos aos grupos pesquisados. Esta atividade seguirá a metodologia mencionada no Item 3.7 do capítulo de metodologia. As respostas obtidas estão tabuladas conforme se segue:

Perfil da amostra: Tabela 1: Escolaridade - Nível Operacional Sujeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 Freqüência %

Nível Superior

Pós Graduado

Mestr. e/ou Dout.

Nível Técnico X

0 0,00%

1 12,50%

Mestr. e/ou Dout.

Nível Técnico

0 0,00%

0 0,00%

X X X X X X X 4 50,00%

3 37,50%

Tabela 2: Escolaridade - Nível Gerencial Sujeitos 1 2 3 4 5 6 Freqüência %

Nível Superior

Pós Graduado X X X

X X X 2 33,33%

4 66,67%

No nível operacional a escolaridade da amostra é alta uma vez que 87,50% possuem nível superior ou pós-graduação. Quanto ao nível gerencial, 66,67% são pósgraduados e 33,33% possuem nível superior.

70

Tabela 3: Faixa Etária - Nível Operacional Sujeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 Freqüência %

De 20 a 35 anos X X X X X

De 36 a 50 anos

Acima de 51 anos

X X X 6 75,00%

2 25,00%

0 0,00%

De 36 a 50 anos X

Acima de 51 anos

Tabela 4: Faixa Etária - Nível Gerencial Sujeitos 1 2 3 4 5 6 Freqüência %

De 20 a 35 anos X X

X X X 3 50,00%

2 33,33%

1 16,67%

No nível operacional a faixa etária é relativamente baixa, uma vez que 75% da amostra se encontra entre 20 e 35 anos, período em que é apresentado, segundo Spector (2002, p.230), o menor nível de satisfação no trabalho. Segundo estudos, tal satisfação apresenta ascendência após esta fase. Quando ao nível gerencial, a mostra se divide entre o período considerado de insatisfação (50%) e o caracterizado pela maior satisfação, conseqüência da instabilidade profissional (50%).

71

Tabela 5: Tempo de casa - Nível Operacional Sujeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 Freqüência %

De 0 a 5 anos

De 6 a 15 anos X

Acima de 16 anos

X X X X X X X 5 62,50%

2 25,00%

1 12,50%

De 6 a 15 anos X X X

Acima de 16 anos

Tabela 6: Tempo de casa - Nível Gerencial Sujeitos 1 2 3 4 5 6 Freqüência %

De 0 a 5 anos

X X X 2 33,33%

4 66,67%

0 0,00%

No nível operacional grande parte da amostra possui pouco tempo de casa, 62,50% têm menos de cinco anos de serviços prestados à organização. Já no nível gerencial, a média de tempo dos serviços prestados é maior em relação à amostra anterior. São 66,67% na faixa de 6 a 15 anos. Embora haja este aumento, considera-se baixo o tempo de casa dos gerentes pesquisados, uma vez que a fundação da empresa ocorreu a mais de 40 anos. Analisando o contesto geral, em ambos os grupos (14 sujeitos de pesquisa), há uma relação de 50,00% (sete) de colaboradores com menos de cinco anos de serviços prestados.

72

Tabela 7: Função – Nível Operacional e Gerencial Sujeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 Freqüência %

Nível operacional X X X X X X X X 8 57,14%

Nível gerencial X X X X X X

6 42,86%

Tabela 8: Gênero – Nível Operacional e Gerencial Sujeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 Total %

Nível operacional Masculino Feminino X X X X X X X X 8 87,50% 12,50%

Nível gerencial Masculino Feminino X X X X X X

6 83,33%

16,67%

Conforme observado, a amostra é composta por quatorze (14) sujeitos de pesquisa, sendo que oito (08) pertencem ao nível operacional da organização (57,14% da amostra) e seis (06) fazem parte do nível gerencial (42,86% da amostra). Tais níveis estão ligados entre si, pois os sujeitos operacionais são, quase em sua totalidade, subordinados aos supervisores que compõem o nível gerencial da amostra, todavia possuem percepções diferentes sobre as questões levantadas na pesquisa. Quanto ao gênero, apenas dois são femininos, há um (01) sujeito de pesquisa no nível operacional (12,50% da amostra), e um (01) sujeito de pesquisa para o nível gerencial (16,67% da amostra). O perfil da amostra foi definido por acessibilidade.

73

Questões Fechadas: 1 – Gosto de trabalhar na empresa. Tabela 9: Questão 1 – Nível Operacional Sujeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 Freqüência %

1 - DP

2

3

4

5

6 - CP X X

X X X X X 0 0,00%

0 0,00%

0 0,00%

2 25,00%

3

4

X 4 50,00%

2 25,00%

Tabela 10: Questão 1 – Nível Gerencial Sujeitos 1 2 3 4 5 6 Freqüência %

1 - DP

2

5 X

6 - CP X

0 0,00%

0 0,00%

0 0,00%

0 0,00%

X X X X 5 83,33%

1 16,67%

Conclui-se que 50,00% dos sujeitos de pesquisa do nível operacional gostam de trabalhar na organização e 25,00% estão extremamente felizes em colaborar com a referida empresa, totalizando 75,00%. Esta característica de satisfação é ainda mais evidente quando observados os sujeitos do nível gerencial, em que 83,33% estão satisfeitos e 16,67% encontram-se, de maneira elevada, contentes com o trabalho, total de 100% dos sujeitos. Este sentimento é resultado, conforme relata Davis e Newstrom (1998), de um conjunto de sentimentos favoráveis ou desfavoráveis percebido pelos funcionários da organização, peculiar de cada indivíduo e refletida no grupo de trabalho, uma vez que os sujeitos de pesquisa dividem o mesmo espaço de trabalho, as mesmas alegrias e tristezas, dificuldades e vitórias do dia a dia.

74

2 – Me sinto bem com o ambiente apresentado pela empresa. Tabela 11: Questão 2 – Nível Operacional Sujeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 Freqüência %

1 - DP

2

3

4

5 X

6 - CP X

X X X X X 0 0,00%

0 0,00%

0 0,00%

3 37,50%

3

4

0 0,00%

X 1 16,67%

X 4 50,00%

1 12,50%

Tabela 12: Questão 2 – Nível Gerencial Sujeitos 1 2 3 4 5 6 Freqüência %

1 - DP

0 0,00%

2

0 0,00%

5 X X X X X

6 - CP

5 83,33%

0 0,00%

Seguindo as mesmas características da questão anterior, observa-se que 50,00% dos sujeitos do nível operacional se sentem bem com o ambiente proporcionado pela empresa, 12,50% estão plenamente de acordo com a afirmação, totalizando uma aceitação de 62,50%. A mesma regra aplica-se ao nível gerencial, em que 83,33% apreciam o ambiente de trabalho o qual fazem parte. Conforme relatado, o ambiente organizacional, segundo Spector (2002), é extremamente importante na percepção de satisfação dos funcionários, ou seja, tem grande contribuição na formação do mesmo e consequentemente nos resultados apresentados por eles. Tal ambiente é formado pelas diversas características dos indivíduos que compõem o espaço físico da organização.

75

3 – Concordo, de forma geral, com as políticas (normas) adotadas pela empresa. Tabela 13: Questão 3 – Nível Operacional Sujeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 Freqüência %

1 - DP

2

3 X

4

5

6 - CP

X X X X X X 0 0,00%

0 0,00%

X 2 25,00%

5 62,50%

1 12,50%

0 0,00%

4 X X X

5

6 - CP

Tabela 14: Questão 3 – Nível Gerencial Sujeitos 1 2 3 4 5 6 Freqüência %

1 - DP

2

3

X X 0 0,00%

0 0,00%

0 0,00%

X 4 66,67%

2 33,33%

0 0,00%

Embora em sua maioria os sujeitos de pesquisa gostem de trabalhar na empresa e estejam satisfeitos com o ambiente por ela apresentado, observa-se uma tendência negativa quanto às políticas (normas) adotadas pela mesma. Os resultados do nível operacional apresentam que 25,00% não estão satisfeitos com esta política e 62,50% tendem a este mesmo pensamento, um total de 87,50%. Já os gerentes, 66,67% tendem ao não contentamento e 33,33% estão aparentemente satisfeitos. Para Spector (2002), as políticas da empresa estão relacionadas com o comprometimento normativo, que confronta os valores do empregador com os valores individuais do empregado.

76

4 – Gosto dos colegas de trabalho com quais me relaciono. Tabela 15: Questão 4 – Nível Operacional Sujeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 Freqüência %

1 - DP

2

3

4

5

6 - CP X X

X X X X X 0 0,00%

0 0,00%

0 0,00%

0 0,00%

3 37,50%

3

4

5 X

X 5 62,50%

Tabela 16: Questão 4 – Nível Gerencial Sujeitos 1 2 3 4 5 6 Freqüência %

1 - DP

2

6 - CP X

X X X 0 0,00%

0 0,00%

0 0,00%

X 2 33,33%

2 33,33%

2 33,33%

Observa-se que a relação entre os funcionários de nível operacional é mais afetiva quando comparada com o nível gerencial. No primeiro grupo há uma satisfação para com os colegas de quase 100% da amostra, no segundo a concordância plena chega a somente 33,33% e a tendência positiva a mais 33,33%, total de 66,66%. No geral, analisando o contesto da organização, chega-se a uma aprovação plena de 50,00% da amostra e uma tendência de plenitude de mais 35,71%, totalizando 85,71% do universo pesquisado. Segundo Nadler, Hackman e Lawler (1983), não se pode ocultar a existência de alguns conflitos, visto que a busca por interesses e imposições de idéias e conceitos são reais. Fatos estes que trazem como conseqüência alguma insatisfação entre os empregados.

77

5 – O fato de trabalhar nesta organização facilita meu crédito na cidade e regiões adjacentes. Tabela 17: Questão 5 – Nível Operacional Sujeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 Freqüência %

1 - DP

2

3

4

5 X

6 - CP X

X X X X

0 0,00%

0 0,00%

2 25,00%

0 0,00%

3

4 X

X X 4 50,00%

2 25,00%

5

6 - CP

Tabela 18: Questão 5 – Nível Gerencial Sujeitos 1 2 3 4 5 6 Freqüência Total %

1 - DP

2

X X

0

0

0

2

X X X 4

0

33,33%

66,67%

0,00%

6 0,00%

0,00%

0,00%

A percepção de Status é maior no nível gerencial do que no operacional, onde 66,67% concordam com as facilidades de crédito proporcionada pela empresa na região, em contra partida somente 75,00% dos operacionais pensam desta forma. Esta situação pode aumentar ou diminuir o grau de comprometimento do indivíduo para com a empresa, sentimento denominado comprometimento contínuo (Meyer, Allen e Smith, apud Spector, 2002).

78

6 – A falta de emprego no mercado me obriga a permanecer aqui. Tabela 19: Questão 6 – Nível Operacional Sujeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 Freqüência %

1 - DP X X

2

3

4

5

6 - CP

0 0,00%

X X X X X 3 37,50%

1 12,50%

2 25,00%

1 12,50%

X 1 12,50%

3

4

5

6 - CP

X 1 16,67%

0 0,00%

0 0,00%

0 0,00%

Tabela 20: Questão 6 – Nível Gerencial Sujeitos 1 2 3 4 5 6 Freqüência %

1 - DP

0 0,00%

2 X X X X X 5 83,33%

O comprometimento para com a empresa não está relacionado à falta de opção do mercado, uma vez que mais de 75,00% dos sujeitos de pesquisa do nível operacional e 100% dos gerentes não concordam com a afirmação desta questão seis (06). Esta questão reflete a fraca tendência dos sujeitos ao comprometimento contínuo para com a empresa.

79

7 – Sairia da empresa por salários e benefícios melhores. Tabela 21: Questão 7 – Nível Operacional Sujeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 Freqüência %

1 - DP

2

3

4

5

6 - CP X

X X X X X

1 12,50%

0 0,00%

1 12,50%

1 12,50%

1 12,50%

X X 4 50,00%

3 X

4

5

6 - CP

Tabela 22: Questão 7 – Nível Gerencial Sujeitos 1 2 3 4 5 6 Freqüência %

1 - DP

2

X X X X 0 0,00%

0 0,00%

4 66,67%

X 1 16,67%

1 16,67%

0 0,00%

Nesta questão observa-se a maior necessidade de uma realização financeira dos sujeitos do nível operacional, 75,00% dos pesquisados deixariam a empresa por salários e benefícios melhores. Já grande parte dos sujeitos do grupo gerencial não são vulneráveis a esta situação, 83,34% não aceitam a questão. Para Spector (2002), a satisfação no trabalho está ligada aos sentimentos do empregado em relação a diversos fatores, dentre eles os salários, as oportunidades de promoção e os benefícios proporcionados pela empresa.

80

8 – Não sairia desta empresa agora pois a mesma reembolsa alguns de meus gastos (educação, saúde, etc). Tabela 23: Questão 8 – Nível Operacional Sujeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 Freqüência %

1 - DP X

2

3

4

5

6 - CP

X X X X X X X 3 37,50%

1 12,50%

0 0,00%

3 37,50%

1 12,50%

0 0,00%

3

4

5

6 - CP

0 0,00%

0 0,00%

Tabela 24: Questão 8 – Nível Gerencial Sujeitos 1 2 3 4 5 6 Freqüência %

1 - DP

2 X

X X X X 1 16,67%

1 16,67%

X 2 33,33%

2 33,33%

A exemplo da questão anterior, o comprometimento contínuo não é relevante na percepção dos sujeitos de pesquisa. No nível operacional esta afirmação é de 87,50% e no gerencial de 100%.

81

9 – Concordo com o sistema de benefícios da empresa. Tabela 25: Questão 9 – Nível Operacional Sujeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 Freqüência %

1 - DP

2

3

4

5 X

6 - CP

X X X X X X 0 0,00%

1 12,50%

X 2 25,00%

2 25,00%

3 37,50%

0 0,00%

4 X

5

6 - CP

Tabela 26: Questão 9 – Nível Gerencial Sujeitos 1 2 3 4 5 6 Freqüência %

1 - DP

2

3

X X X

0 0,00%

0 0,00%

1 16,67%

X X 3 50,00%

2 33,33%

0 0,00%

Observa-se que entre o nível operacional há uma grande divergência quanto ao assunto abordado, porém a tendência de aceitação da questão é baixa, somente 37,50%. No nível gerencial não é diferente, o que mais se familiarizam com tais benefícios não passam de 33,33%. O sistema de benefícios da organização é algo relativo, cada indivíduo possui necessidades diferentes, portanto, os programas adotados para uns não servem para outros. Todavia, fica explícito um contentamento relativamente baixo dos sujeitos para com a questão, sugere-se algumas avaliações pessoais no propósito de levantar as reais necessidades dos empregados.

82

10 – De maneira geral, me encontro satisfeito e comprometido com a organização. Tabela 27: Questão 10 – Operacional Sujeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 Freqüência %

1 - DP

2

3

4 X

5

6 - CP

X X X X X

0 0,00%

0 0,00%

0 0,00%

X X 6 75,00%

3

4

2 25,00%

0 0,00%

5 X

6 - CP

Tabela 28: Questão 10 – Gerencial Sujeitos 1 2 3 4 5 6 Freqüência %

1 - DP

2

X

0 0,00%

0 0,00%

0 0,00%

0 0,00%

X X X X 5 83,33%

1 16,67%

De maneira geral, se pode observar que o comprometimento e a satisfação para com a organização entre o nível operacional é relativamente baixo, somente 25,00% dos sujeitos tendem a um grau satisfatório. Já os gerentes estão mais satisfeitos e comprometidos, 83,33% concordam com a questão e 16,67% estão plenamente de acordo, totalizando 100% da amostra. Observa-se que o maior grau de comprometimento e satisfação, em ambos os níveis, é exposto pelos sujeitos de pesquisa do gênero feminino (sujeitos 02 de ambos os grupos). Esta situação não reflete os resultados apresentados nos estudos de Mathieu e Zajac (1990, apud Spector, 2002) que relatam em sua correlação média entre comprometimento organizacional e variável de trabalho que as mulheres possuem um compromisso ligeiramente menor que os homens.

83

11 – Meu grau de comprometimento para com a empresa me impulsiona dar o máximo de minha capacidade, não realizo as tarefas por mero profissionalismo. Tabela 29: Questão 11 – Operacional Sujeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 Freqüência %

1 - DP

2

3

4

5

6 - CP X X

X X X X X 0 0,00%

0 0,00%

2 25,00%

1 12,50%

3

4

X 2 25,00%

3 37,50%

Tabela 30: Questão 11 – Gerencial Sujeitos 1 2 3 4 5 6 Freqüência %

1 - DP

2

5 X X

6 - CP

X X X 0 0,00%

0 0,00%

1 16,67%

0 0,00%

X 4 66,67%

1 16,67%

Alguns dos sujeitos do nível operacional possuem uma leve tendência ao comprometimento organizacional, 25,00% concordam com a questão e 37,50% estão plenamente de acordo. Quanto ao nível regencial, observamos que 83,34% estão satisfeitos com a organização. Cabe aos gerentes (quanto ao nível operacional) e aos diretores da organização (nível gerencial) encontrar a forma ideal para se influenciar o comportamento de seus subordinados, visto que esta questão continua sendo alvo de grandes indagações e perspectivas dentro das empresas nos dias atuais (BOWDITCH e BUONO, 2000).

84

Tabulação dos dados - tipos de comprometimento: Comprometimento Afetivo - Questões: 1, 4, 10 e 11 Tabela 31: Comprometimento Afetivo – Operacional Sujeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 Freqüência %

1 - DP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

3 0 0 0 0 1 0 1 0 2 6,25%

4 1 0 1 1 2 1 2 1 9 28,13%

5 0 1 3 1 1 2 1 2 11 34,38%

6 - CP 3 3 0 2 0 1 0 1 10 31,25%

4 0 0 1 0 0 1 2 8,33%

5 4 1 2 3 3 3 16 66,67%

6 - CP 0 3 0 1 1 0 5 20,83%

Tabela 32: Comprometimento Afetivo – Gerencial Sujeitos 1 2 3 4 5 6 Freqüência %

1 - DP 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

2 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

3 0 0 1 0 0 0 1 4,17%

Relacionando as questões referentes ao comprometimento afetivo dos indivíduos observa-se a grande tendência dos sujeitos de pesquisa quanto a este aspecto: dentre o operacional há cerca de 65,63% e entre os gerentes 87,50% demonstram afetividade para com a organização. Este sentimento é conseqüência, segundo Spector (2002), do desejo de alguns funcionários de permanecer na empresa por razões emocionais (condições de trabalho, expectativas atingidas, dentre outros fatores), razões que impulsionam os empregados na realização das tarefas. Segundo Hollenbeck e Wagner III (1999), o compromisso organizacional está interligado com a satisfação dos indivíduos.

85

Comprometimento Contínuo - Questões: 5, 6, 7 e 8 Tabela 33: Comprometimento Contínuo – Operacional Sujeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 Freqüência %

1 - DP 2 2 0 0 0 1 1 1 7 21,88%

2 0 0 0 0 2 0 0 0 2 6,25%

3 0 0 1 2 0 2 0 0 5 15,63%

4 0 1 0 2 0 1 1 0 5 15,63%

5 1 0 3 0 0 0 1 2 7 21,88%

6 - CP 1 1 0 0 2 0 1 1 6 18,75%

4 1 1 1 0 1 1 5 20,83%

5 0 2 0 1 1 1 5 20,83%

6 - CP 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

Tabela 34: Comprometimento Contínuo – Gerencial Sujeitos 1 2 3 4 5 6 Freqüência %

1 - DP 0 0 1 0 0 0 1 4,17%

2 2 1 1 1 1 0 6 25,00%

3 1 0 1 2 1 2 7 29,17%

No nível operacional e gerencial há uma divergência de opiniões quando são relacionadas

as

questões

voltadas

ao

comprometimento

contínuo,

não

há

homogeneidade nas respostas. Percebe-se que este tipo de comprometimento é pouco relevante dentro da amostra pesquisada quando comparada com as diversas situações exemplificadas na escala de avaliação de Meyer, Allen e Smith (1993).

86

Comprometimento Normativo - Questões: 2, 3 e 9 Tabela 35: Comprometimento Normativo – Operacional Sujeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 Freqüência %

1 - DP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

2 0 0 0 0 1 0 0 0 1 4,17%

3 1 0 0 1 0 0 0 2 4 16,67%

4 0 2 2 0 2 2 2 0 10 41,67%

5 2 0 1 2 0 1 1 1 8 33,33%

6 - CP 0 1 0 0 0 0 0 0 1 4,17%

4 2 1 1 0 1 3 8 44,44%

5 1 2 1 3 2 0 9 50,00%

6 - CP 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

Tabela 36: Comprometimento Normativo – Gerencial Sujeitos 1 2 3 4 5 6 Freqüência %

1 - DP 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

2 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

3 0 0 1 0 0 0 1 5,56%

A exemplo do comprometimento contínuo, as respostas referentes ao comprometimento normativo também são diversificadas. Pode-se verificar que os valores pessoais e as percepções de obrigação para com a empresa são distintos. Observa-se, então, conforme já mencionado, a predominância do sentimento afetivo nos diversos sujeitos de pesquisa, fator que deverá ser usado como ferramenta na busca por maior satisfação do empregado frente às atividades e situações diversas proporcionadas pela organização. A seguir serão relatados os comentários feitos pelos sujeitos de pesquisa referente às questões abertas do questionário (instrumento de pesquisa).

87

88

89

90

91

O sujeito um do nível operacional, apresenta um tipo de comprometimento afetivo médio não muito elevado, a pressão que sofre da chefia leva-o ao desgaste, estresse e prejudica a realização do seu trabalho. Acredita que as metas são superdimensionadas, atribuindo esta responsabilidade à chefia. Relaciona-se bem com os colegas e não concorda muito com o tipo de política adotada pela empresa. Somente trocaria de emprego se recebesse uma oferta melhor, reconhece que o fato de trabalhar na empresa facilita o crédito na cidade. O sujeito um, apesar de apresentar uma tendência ao comprometimento afetivo, possui também algumas características de comprometimento por continuidade. Considera-se empregável. Para o sujeito dois do nível operacional a pressão no trabalho está relacionada aos períodos de pico, final do mês. Acredita que o trabalho sobre pressão leva ao estresse e gera um sentimento de incompetência, acha que a pressão não é exercida somente pela chefia, mas também por outros departamentos da empresa. Crê que o trabalho sobre pressão aumenta a produtividade, porém se a pressão for muito forte pode levar à baixa produtividade. O tipo de comprometimento predominante é o afetivo. Sente-se bem no ambiente de trabalho, gosta de trabalhar na empresa, reconhece que a empresa proporciona status, não abandonaria a empresa por salários maiores. O sujeito três do nível operacional considera que os principais agentes de pressão no trabalho são externos atribuindo à empresa o dimensionamento funcional que dificulta a realização das tarefas no prazo estabelecido. A pressão que sofre é sazonal e acredita que a pressão aumenta a produtividade, no entanto, diminui a qualidade. Não gosta de trabalhar sobre pressão. Apesar de apresentar mais características de comprometimento afetivo o sujeito três não se considera totalmente comprometido com a empresa. O sujeito quatro do nível operacional considera que os agentes causadores de pressão estão relacionados às responsabilidades do cargo que ocupa, porém, é periódica. Considera esta pressão sobre as atividades um caminho que leva ao retrabalho e a queda de rendimento nas tarefas, uma vez que há um desgaste psíquico do indivíduo. Vê como causadores deste ambiente os clientes externos e a diretoria da organização, cujos fatores giram em torno de prazos e resultados. Desenvolve um comprometimento afetivo, mas apresenta certos momentos de continuidade para com a organização. O sujeito cinco do nível operacional observa a pressão no trabalho como uma conseqüência do mundo globalizado, ou seja, resultado da competitividade no mercado.

92

Quanto aos resultados desta pressão, enfatiza o crescimento profissional e busca por vantagem competitiva em relação aos concorrentes, já que cada situação dita a postura do colaborador. Embora haja uma constante cobrança para se atingir resultados, a produtividade não é afetada (não há relação), a mesma depende da motivação. Sua postura frente à organização apresenta traços de continuidade, seu crédito é facilitado pela organização e não está ligado afetivamente a ela (sairia por salários e benefícios melhores). O sujeito seis do nível operacional percebe a pressão no trabalho como conseqüência das agitações diárias, não gosta deste ambiente uma vez que proporciona baixo rendimento produtivo, e as ações por impulsos (pouco raciocínio) são freqüentes. Tem como agente da pressão as pessoas envolvidas no processo produtivo, e entre os fatores estão os atrasos em geral. A pressão sofrida é periódica e não afeta sua produtividade. Apresenta uma grande tendência ao comprometimento afetivo (gosta de trabalhar na empresa, dos colegas e está satisfeito com a organização), porém percebese leves traços de comprometimento normativo (normas e sistemas da empresa). O sujeito sete do nível operacional considera a pressão no trabalho algo positivo desde que se possa administrar. A pressão exercida pelo chefe imediato é periódica e não prejudica seu desempenho, não interfere em sua produtividade, pois a mesma tem o papel de impulsionar as equipes de trabalho, é situacional. Seu comprometimento afetivo é baixo, gosta dos colegas de trabalho, mas não está totalmente comprometido com a empresa. Quanto à continuidade, seu crédito é facilitado pela empresa, porém sairia por salários melhores. O sujeito oito do nível operacional considera a pressão inerente ao cargo ocupado, gosta desta pressão, pois a mesma lhe desperta para novos desafios. Os fatores de pressão estão ligados ao processo, são causados por clientes, consorciados e fornecedores, onde falhas significam multas e penalidades. Dependendo da situação sua produtividade é afetada positiva ou negativamente, a pressão é constante. Quanto ao comprometimento, o sujeito oito apresenta traços de afetividade, gosta de trabalhar na empresa, dos colegas com quais se relaciona e de maneira geral está satisfeito e comprometido com a organização. O comprometimento contínuo está presente quanto às questões financeiras (crédito na cidade, sairia por melhores salários). O sujeito um do nível gerencial considera que a pressão no trabalho está relacionada com o cargo exercido, pois as atividades gerenciais trazem uma pressão

93

natural, estas situações são inerentes ao cargo. As cobranças são constantes e partem dos clientes, diretores e subordinados, tendo como principais fatores os prazos e as necessidades de custo baixo. Tais situações afetam o comportamento e diminuem a produtividade no trabalho. Quanto ao comprometimento, o sujeito um apresenta como principal característica o afetivo, gosta da empresa, dos colegas e está satisfeito e comprometido com a organização. Este sentimento é seguido por um comprometimento normativo de grau médio, que demonstra alguma satisfação para com o ambiente, políticas e sistema de benefícios da empresa. O sujeito dois do nível gerencial afirma haver grande pressão em suas atividades, situação inerente ao cargo ocupado, uma vez que as responsabilidades para com as prazos, oportunidade e resultados financeiros são visíveis, não gosta da pressão, porém não há como evitar esta situação na função em trabalha. Esta constante pressão é exercida por departamentos, pessoas e pela matriz no exterior, não afeta a produtividade, mas há uma queda na criatividade e qualidade das tarefas. O sujeito dois apresenta um comprometimento afetivo predominante, encontra-se muito satisfeito com a organização e suas políticas. Há ainda algumas características de continuidade (crédito, busca por salários e benefícios) e normatividade (satisfação com o ambiente e sistema de benefícios da organização). O sujeito três do nível gerencial considera que a pressão no trabalho existe devido ao cargo que ocupa, cujas tarefas estão relacionadas a previsões importantes envolvendo a empresa e seus colaboradores, todavia se sente bem com esta situação pois o leva à motivação. A pressão, segundo o referido sujeito, é periódica e exercida pelas situações do trabalho, aumenta a produtividade, proporciona uma busca por novos desafios e reduz o tempo ocioso. Já em seu comprometimento observa-se uma leve tendência afetiva, há uma satisfação com o ambiente apresentado pela empresa e se diz comprometido com a organização. O sujeito quatro do nível gerencial enfatiza a responsabilidade do cargo que ocupa como motivo da constante pressão no trabalho (cumprimento de prazos dos contratos), gosta da situação desde que administrável, pois desta forma o resultado pode ser bom. O ambiente de pressão é caracterizado por pessoas e departamento onde todos estão comprometidos com prazos e metas contratuais. Segundo o sujeito quatro a pressão, quando bem administrada, aumenta a produtividade devido à exigência de agilidade. Tal sujeito apresenta grande comprometimento afetivo e normativo, gosta de

94

trabalhar na empresa e dos colegas com quais se relaciona, se encontra satisfeito e comprometido, dá o máximo de si, concorda com as políticas apresentadas e com o sistema de benefícios da organização. O sujeito cinco do nível gerencial considera que há uma constante pressão causada pelas exigências por redução de prazos e custo nos projetos, fatos de responsabilidade do cargo que ocupa. A pressão é causada por clientes, fornecedores e consorciados que concentram-se na obtenção de melhores margens, prazos e qualidade dos produtos. Na sua opinião, esta pressão é positiva, exige seu melhor e proporciona um aumento de atenção nos objetivos do projeto. Tal sujeito apresenta um comprometimento afetivo forte, encontra-se satisfeito com a organização e com as atividades desempenhadas. O sujeito seis do nível gerencial entende que a constante pressão em seu trabalho é conseqüência do reduzido prazo para execução das tarefas, entretanto, desde que moderada a pressão, ela é positiva: estimula o crescimento profissional, o torna mais competitivo, e estimula a produtividade. Como a maioria dos sujeitos, seu comprometimento é predominantemente afetivo.

95

5 CONCLUSÃO

Dentre as várias premissas de um trabalho cientifico a mais importante é a sua aplicabilidade. Espera-se ter alcançado os objetivos propostos, que correspondem à verificação da relação dos tipos de comprometimento e o trabalho sob pressão, identificação do tipo de comprometimento predominante nos funcionários (sujeitos de pesquisa) e o conhecimento das causas desta pressão. Em um contexto geral, pode-se observar que os sujeitos de nível operacional consideram que a pressão é exercida pela chefia imediata, pessoas e departamentos envolvidos no processo e por problemas extra empresa. Estas situações prejudicam o seu desempenho, levam ao desgaste, ao estresse e, consequentemente, à baixa produção e resultados, ou seja, afeta diretamente a produtividade da organização. Mediante este contexto, há uma predominância, entre o nível operacional, de um sentimento de afetividade e um grau de satisfação e comprometimento regular, mediano. Com relação aos sujeitos de pesquisa do nível gerencial, foram observadas algumas características relevantes. Eles consideram a pressão no trabalho uma conseqüência dos cargos que ocupam, pois estão sob suas responsabilidades os prazos, os custos e os resultados dos projetos, além do fator ser humano (subordinados). Em contraposição aos operacionais, eles encontram na pressão uma forma de motivação adicional, o caminho para novos desafios e horizontes e o estímulo para o crescimento profissional. Apresentam-se comprometidos com a organização. O comprometimento analisado, bem como seu tipo predominante, tiveram como base as respostas apresentadas pelos sujeitos de pesquisa (questões fechadas e abertas do questionário). Tal conduta é mensurada pelo nível de satisfação e/ou postura dos mesmos frente aos temas abordados nas questões (empresa, colegas de trabalho, status, empregabilidade, salários, benefícios, dentre outras variáveis). A pesquisa realizada foi bastante interessante, uma vez que revela algumas diferenças entre os grupos pesquisados e traz à tona algumas de suas características peculiares. Este trabalho abre precedentes para futuras ações, por parte dos administradores da empresa, que terão como objetivo a busca das reais necessidades dos colaboradores e a elaboração de melhores programas de avaliação de desempenho e

96

resultados. Trabalhadores satisfeitos e comprometidos são sinônimos de melhores resultados e lucros para a empresa. Contudo, após análise dos resultados, verificou-se uma distante relação entre as pressões enfatizadas no capítulo metodológico e as percebidas pelos sujeitos de pesquisa. Na revisão literária foca-se as pressões causadas pelo assédio moral, sexual e por práticas perversas dentro do contexto organizacional, enquanto as percebidas pelos indivíduos, que compõem a amostra, estão ligadas ao cargo que ocupam e ao processo administrativo em geral (departamentos, chefia direta, prazos e resultados desejados, dentre outros). Como proposição para novos estudos, pode-se citar a necessidade de uma amostra maior que demonstrarão, de forma mais precisa, a idéia levantada neste estudo, tendo sempre em vista o bem estar dos colaboradores, operacionais e gerentes.

97

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARDIN, Laurence. Análise de Conteúdo. Lisboa: Editora Edições 70, 77 ed, 1977.

BOWDITCH, James L. & BUONO, Antony F. Elementos de Comportamento Organizacional. São Paulo: Editora Pioneira, 1 ed, 4 r, 2000.

DAVIS, Keith & NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho – Uma Abordagem Psicológica. São Paulo: Editora Pioneira, 1 ed, 2 r, 1998.

FREITAS, Maria Ester. Assédio Moral e Assédio Sexual: faces do poder perverso nas organizações. RAE – Revista de Administração de empresas da Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, v. 41, n. 2, p.8-19, 2001. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Editora Atlas, 3 ed, 1996.

HOLLENBECK, John R. & WAGNER III, John A. Comportamento Organizacional – Criando Vantagem Competitiva. São Paulo: Editora Saraiva, 1 ed, 1999.

HUNT, James G., SCHERMERHORN, John R. Jr. & OSBORN, Richard N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Editora Bookman, 2 ed, 1999.

KEEGAN, Warren J. & GREEN Mark C. Princípios de Marketing Global. São Paulo: Editora Saraiva, 1 ed, 2000.

LAKATOS, E. M. & MARCONI M. A. Metodologia do trabalho científico. São Paulo: Editora Atlas, 4 ed, 1992. LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Editora Atlas, 1 ed, 1992. NADLER, David A., HACKMAN, J. Richard & LAWLER III, Edward E. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1 ed, 1983.

98

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1980. SEVERINO, A. J. Metodologia do trabalho científico.São Paulo: Editora Cortez, 19 ed, 1993. SILVA, E. L. & MENEZES E.M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. Florianópolis: Laboratório de ensino a distância da UFSC, 2001. SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizações.São Paulo: Editora Saraiva, 2 ed, 2002. TELLIS, W. Introduction to case study. The Qualitative Report [On-line], v.3, n.2, July, 1997. Disponível em: http://www.nova.edu/SHSS/QR/QR3-2/tellis1.html. Acesso em: 25 jul. 2002. TREUHERZ, Rolf M. Análise financeira por objetivos. São Paulo: Editora Pioneira, 5 ed, 1999.

99

ANEXO

100

ANEXO 01 QUESTIONÁRIO

IDENTIFICAÇÃO:

Escolaridade: ( ) Nível Superior

( ) Pós Graduado

( ) Mestrado e/ou Doutorado

Idade: ( ) De 20 a 35 anos

( ) De 36 a 50 anos

( ) Acima de 51 anos

Tempo de casa: ( ) De 0 a 5 anos

( ) De 6 a 15 anos

( ) Acima de 16 anos

Função: ( ) Nível operacional

( ) Nível gerencial

QUESTÕES FECHADAS:

1 – Gosto de trabalhar na empresa. 1

2

3

4

5

Discordo plenamente

6 Concordo plenamente

2 – Me sinto bem com o ambiente apresentado pela empresa. 1

2

3

4

5

Discordo plenamente

6 Concordo plenamente

3 – Concordo, de forma geral, com as políticas (normas) adotadas pela empresa. 1

2

Discordo plenamente

3

4

5

6 Concordo plenamente

101

4 – Gosto dos colegas de trabalho com quais me relaciono. 1

2

3

4

5

Discordo plenamente

6 Concordo plenamente

5 – O fato de trabalhar nesta organização facilita meu crédito na cidade e regiões adjacentes. 1

2

3

4

5

Discordo plenamente

6 Concordo plenamente

6 – A falta de emprego no mercado me obriga a permanecer aqui. 1

2

3

4

5

Discordo plenamente

6 Concordo plenamente

7 – Sairia da empresa por salários e benefícios melhores. 1

2

3

4

5

Discordo plenamente

6 Concordo plenamente

8 – Não sairia desta empresa agora pois a mesma reembolsa alguns de meus gastos (educação, saúde, etc). 1

2

3

4

5

Discordo plenamente

6 Concordo plenamente

9 – Concordo com o sistema de benefícios da empresa. 1

2

3

4

5

Discordo plenamente

6 Concordo plenamente

10 – De maneira geral, me encontro satisfeito e comprometido com a organização. 1

2

3

4

5

Discordo plenamente

6 Concordo plenamente

11 – Meu grau de comprometimento para com a empresa me impulsiona a dar o máximo de minha capacidade, não realizo as tarefas por mero profissionalismo. 1

2

Discordo plenamente

3

4

5

6 Concordo plenamente

102

QUESTÕES ABERTAS:

1 – Você considera suas atividades um “trabalho sob pressão”? Por quê?

2 – Você gosta de trabalhar sob pressão? Por quê?

3 – A pressão sob seu trabalho, caso haja, é exercida por quem (pessoas, departamentos, etc)? Quais são os fatores de pressão em seu trabalho?

4 – A pressão no trabalho, caso exercida, é constante ou periódica?

5 – O fato de trabalhar sob pressão diminui ou aumenta sua produtividade? Por quê?