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La ventaja competitiva sostenible: dirigir personas a través de los cambios

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Guido Stein Las personas son el motor de cambio más poderoso y el más flexible, por lo que acertar en el modo de dirigirlas constituirá el fundamento de la ventaja competitiva sostenible que toda empresa desea.

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Como en otros ámbitos de la vida social y personal, el glamour de lo novedoso seduce más que la propia realidad. A pesar de que nos quejamos de vivir en un mundo demasiado materialista, paradójicamente, desde hace algunos años, en las empresas se viene hablando de los activos intangibles. Según el diccionario, lo intangible es algo que existe, si bien no es susceptible de ser tocado. Los responsables de márketing defienden con ahínco la realidad de los intangibles, los financieros imaginan su valor y los contables se devanan los sesos para contabilizarlos. Por ejemplo, la marca, afirman, es un intangible: Coca-Cola continúa encabezando ese singular ranking. La cultura corporativa, los valores, el conocimiento o la experiencia acumulada en la empresa, la red de distribución y los clientes son otros intangibles. La mayor parte de estos activos, por cierto, no está incluida en los balances de situación, lo que explica en buena medida la divergencia entre el valor contable y el valor de mercado de una misma empresa. Ante el ascenso impetuoso de lo que no se deja tocar, simultáneamente, lo tangible se ve reducido a un lugar modesto, incluso minusvalorado, de ahí que una gestión económico-financiera eficaz se esmerará en adelgazar los balances de existencias o inmovilizados físicos. No obstante, conviene no olvidar que ha sido la venta de activos tangibles (por ejemplo, inmuebles) la que ha salvado de la quiebra a muchas empresas... Ya lo advertía Einstein: “Un montón de cosas que pueden ser contadas, no cuentan; y otro montón de cosas que cuentan, no pueden ser contadas”. Hoy sabemos que difícilmente seremos capaces de mejorar lo que no se puede medir. Eso también –y principalmente– es verdad en el ámbito de la vida más personal y privada, donde conformarse, no aspirar a más y decir “basta” es de por sí letal. El secreto parece estribar en el “metro” que se use para medir tanto los activos como los resultados o el desarrollo de las competencias profesionales, como sostiene Ulrich. Objetivos, ratios o índices exigentes ayudan a que los directivos no se conformen con que ocurra lo inevitable –algo para lo que, ciertamente, no se les paga–. Estos métodos (medios) han de animarles a espabilar y recordarles que no es lo mismo ser directivo que hacer de directivo. El directivo cabal se obsesiona con los resultados, los tangibles y los intangibles, y sabe que

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L MANAGEMENT NO ES INMUNE A LAS MODAS.

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mente la piedra primera y fundamental para construir la ventaja competitiva tan deseada por todas las compañías. Claro que para dar tal paso hay que debutar alterando el modo básico de concebir las relaciones laborales: o las personas son un coste que se debe minimizar –incluso eliminar– en la cuenta de resultados o, adecuadamente dirigidas, son el motor estratégico más eficiente y eficaz para impulsar y desarrollar los cambios. Si las personas pueden llegar a ser estratégicas, entonces sus competencias se convierten en críticas, pero, como en todo lo que tiene que ver con las personas, el transcurso del tiempo suficiente es un imponderable. Por ejemplo, se sabe que los beneficios de la formación no suelen apreciarse en el corto plazo, mientras que los ahorros de no impartir tal formación fluyen directamente a la línea de beneficios antes de impuestos de cualquier cuenta de resultados. A nadie se le escapa que tal práctiLos responsables de márketing defienden ca se notará negativamente en el futuro, procon ahínco la realidad de los intangibles, bablemente próximo. El sentido de la realidad, que a veces resalta los financieros imaginan su valor y los contables por su ausencia, apunta a que, cuanto más se devanan los sesos para contabilizarlos duro sea el negocio o el sector, más valioso resultará que los trabajadores de una compañía estén mejor formados. Piénsese, por ejemplo, en sectores que afrontan fuertes excesos de capacidad productiva. Natubrirlos y emplearlos para dirigir acertadamente algo tan tanralmente, la condición necesaria, aunque no suficiente, es que gible y temporal como son las personas. Aquí no valen las la formación no se conciba ni se imparta como un lujo, sino recetas, ni tampoco la copia mimética de las mejores prácticomo una herramienta nuclear para competir más eficazcas de otras empresas. Cada directivo habrá de confeccionar mente en el negocio, es decir, que sea congruente con la estraun traje a la medida para sí mismo, que incluya ambos polos tegia de la empresa. A la postre, las personas, el estilo de diri(tangible e intangible, corto y largo plazo), y descubrir cuál girlas y el consiguiente clima de trabajo es, posiblemente, lo más es la talla que mejor sienta a cada uno de sus colaboradores. complejo de reduplicar en la estrategia de una empresa. Las fuentes tradicionales de ventaja competitiva sostenible El núcleo de la ventaja competitiva (economías de escala, tecnología de procesos y productos, accea través de los cambios so a financiación, proteccionismo estatal o ubicación) son actualmente susceptibles de imitarse o de sustituirse por La experiencia histórica nos enseña que el cambio constante otras, de ahí que las empresas hayan vuelto su atención hacia es la realidad más palpable, que nada se mantiene inmutable, quienes aprovechan o crean esas ventajas: las personas. que todo está sujeto al transcurso imparable del tiempo. Desde el punto de vista académico, el primer escollo es la En la vida de las empresas, la percepción del cambio es ambigüedad semántica de los conceptos utilizados, que llegan incontrovertible. Que las cosas y las personas varíen y los incluso a provocar confusión. Efectivamente, hay casi tantas cambios se sucedan en una cadena ininterrumpida y, a teorías sobre el liderazgo o la motivación como autores –y tammenudo, ingobernable constituye, paradójicamente, la norbién como protagonistas prácticos–, muchos de los cuales ma, como afirma Hurst. Dirigir empresas es dirigir el cammanifiestan una cosa y hacen otra muy distinta. bio, se quiera o no. Esta verdad cobra aún mayor énfasis al Desde el punto de vista puramente pragmático, no hay dos advertir que dirigir es, por antonomasia, dirigir personas que, empresas iguales, y menos en temas de dirección de personas. como las demás realidades temporales, cambian constantePor tanto, la adaptación a cada caso singular transforma mente. Ellas son el origen y el sentido de los cambios, y, por intensamente los conceptos mencionados. Si cada pieza alcantanto, las que disfrutan de una versatilidad mayor para za un nivel de excelencia suficiente, entonces el conjunto se adaptarse a ellos. ve muy potenciado. Quizá sean éstas ya un par de buenas razones para revisar Además, las prácticas como compensación, formación o el escaso papel que hasta la fecha han desempeñado las perdesarrollo, a través de las cuales conceptos como liderazgo, parsonas en muchas –¿demasiadas?– empresas. Siendo el motor de cambio más poderoso del que disponen y, constitutivamente, el más flexible, sería razonable suponer que, acertanGuido Stein es presidente ejecutivo de Eunsa y profesor de la Unido en el modo de dirigirlo, se habría depositado simultáneaversidad de Navarra. la experiencia que ha acumulado en su carrera profesional no es un sustituto válido del liderazgo que siempre ha de desplegar. Por si esto no fuera suficiente tarea, el tiempo –otro intangible– y sus ritmos añaden un reto adicional, que se percibe con toda su nitidez desde la responsabilidad de la dirección de personas. Los directores de recursos humanos y, por consiguiente, el director general se mueven en una tensión bipolar: los resultados se generan a corto plazo y las personas, como las empresas, maduran en el largo plazo. La superación de esta aparente paradoja requiere dosis estimables de talento, talante e imaginación. Quizá la moda de los intangibles pueda darnos una pista para ser originales, incluso atrevidos, a la hora de descu-

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ticipación o cultura cobran realidad, una vez implantadas, no son fácilmente reversibles, algo que tendremos ocasión de explicar más adelante. Los problemas para conseguir la ventaja competitiva a través de las personas son más de índole social o política que de índole técnica. Normalmente se sabe lo que hay que hacer; el quid radica, sin embargo, en el cómo. Por tanto, si vamos a jugar con especial énfasis la ventaja competitiva a la carta de la fuerza laboral, ¿qué mejor senda para alcanzarla y convertirla en duradera que las políticas que afectan de lleno a las personas: prácticas de recursos humanos?

El desarrollo de la ventaja competitiva: ¿cómo lograr que la gente se encariñe con la empresa? La tesis fundamental que sustenta nuestra posición reza así: cuando se trata de gestionar el cambio creando ventajas competitivas basadas en las personas, el nombre del juego es confianza y compromiso. Para analizar este enfoque nos vamos a valer de algunas ideas del profesor Jeffrey Pfeffer, de la Universidad de Stanford. En su libro Competitive Advantage Through People, Pfeffer identificó hasta más de una docena de prácticas de dirección de recursos humanos en las que coincidían parcialmente empresas que se habían distinguido por su eficiencia en las relaciones con sus empleados y en el impacto medular que esas relaciones ejercían en unos resultados extraordinarios. 1. Seguridad laboral El miedo es un elemento motivador intenso, eficaz y antropológicamente nocivo; es decir, como herramienta directiva resulta ineficiente, puesto que no potencia cabalmente en las personas lo mejor que tienen, sino que azuza el instinto de conservación reactivamente, hasta la extenuación. Simultáneamente, concita energías personales desconocidas y reseca la fuente de la que manan: la interioridad personal. La creatividad, el desempeño y el compromiso de los empleados crecen más y mejor en un clima de confianza. La seguridad en el empleo es una señal inconfundible de la empresa hacia su fuerza laboral. No hay evidencia de que, a mayor precariedad, mejores son los resultados. Por el contrario, hay inversiones en formación que únicamente alcanzan su rendimiento previsible con la estancia de la persona en la empresa. Naturalmente, se corre el riesgo de acomodación excesiva o aburguesamiento, que redunda negativamente en los resultados; se trata de JULIO 2004

una patología que tiene un tratamiento profiláctico evidente: incentivos económicos por desempeño, trabajo en equipo, clima de exigencia por los propios compañeros, seguimiento individualizado o rotación interna. La necesidad de presión es consustancial a la superación. Si se desean alcanzar metas extraordinarias, será inevitable aplicar esfuerzos adicionales. El quid estriba en el motor que lleva a hacerlo, ya que no da igual cuál sea. En gran cantidad de empresas reina una inflación galopante de miedo y –¿por qué no decirlo abiertamente?–, en muchos casos, de pánico a perder el puesto de trabajo y el status profesional. Aprovechar esa debilidad humana y fomentarla augura resultados; sin embargo, es dudoso que sirva para asentar una ventaja competitiva basada en las personas. 2. Contratación selectiva La selección de personal es una práctica laboral con un gran impacto crítico en la capacidad competitiva de una empresa. Existen estudios empíricos que muestran que las diferencias en productividad entre los mejores y los peores empleados de una misma empresa rondan el 200%. Justamente, el momento primero y menos comprometido para distinguir entre unos y otros es el de la selección y reclutamiento. La importancia de esta política se acrecienta si además se va a ofrecer estabilidad laboral. Algunas empresas toman tan en serio esta fase que llegan a involucrar en ella a sus mejores clientes. Conviene advertir que, cuando un candidato supera un proceso de selección riguroso y exigente, percibe que va a entrar a formar parte de una empresa en la que se toma seriamente a las personas. ¿Hay mejor primer mensaje para construir una cultura de la confianza y el compromiso, para apuntalar una ventaja competitiva basada en las personas? El acierto en esta política atenúa los defectos de las demás prácticas de recursos humanos que examinaremos y acrecienta exponencialmente sus rendimientos. 3. Retribución elevada En general es válida la regla de que lo que vale cuesta. Si se ofrecen salarios atractivos, lo normal es que surtan el efecto de atraer más candidatos que si son menos atractivos. Como del número es más fácil que salga la calidad, tal práctica, por consiguiente, tenderá a mejorar los resultados de la selección. Asimismo, reducirá el efecto seductor de ofertas de terceros que conduzcan a una rotación externa no deseada por la empresa. Sin duda, una buena retribución ayuda a fomentar la idea de que, efectivamente, la empresa valora sus recursos humanos. Sin embargo, como se verá más adelante, no 63

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es condición suficiente para contar con buenos profesionales, ni tampoco para que estén satisfechos y deseosos de empujar el negocio. Los menores sueldos no significan necesariamente menores costes laborales, puesto que eso depende de la productividad. De hecho, empresas como Lincoln Electric Company, que pagan muy por encima de la media del sector, disfrutan de costes laborales muy inferiores porque la productividad de

Si las personas han de ser el sostén de la ventaja competitiva, deben tener a la información que precisan para desempeñar su labor con el nivel de excelencia deseado sus empleados es netamente superior. A pesar de los inconvenientes, es preferible recompensar el desempeño. Hay suficiente evidencia empírica para demostrar los efectos eficaces de pagar más: compartir beneficios y productividad son dos elementos positivamente correlacionados. 4. Participación en la propiedad Se trata de una política que, adecuadamente implantada, integra los intereses de los empleados con los de los accionistas, fomenta su vínculo con la empresa, reduce las probabilidades de que abandonen y el coste de capital. Simultáneamente, pone acciones en manos de unos “accionistas” que, de modo natural, adoptarán una perspectiva de largo plazo, estratégica y comprometida con las inversiones de la compañía, y menos propensa a apoyar operaciones de compras hostiles o puras maniobras financieras. En definitiva, se juegan, además de sus acciones, su trabajo. Ni que decir tiene que el hecho de que la gente sienta la empresa como suya no es neutral con respecto a la productividad. 5. Compartir información Es obvio que, si las personas han de ser el sostén de la ventaja competitiva, han de tener acceso a la información que precisan para desempeñar su labor con el nivel de excelencia deseado. Compartir información capacita e integra. Aunque parezca baladí o más retórico que real, el impacto en las relaciones humanas es muy distinto si los individuos poseen información o si andan menesterosos de ella. Las personas tienen una vertiente social, una necesidad comunitaria que no conviene soslayar y que el tráfico de información posibilita y desarrolla. Saber más de lo necesario para el desempeño del trabajo resulta ineficaz, pero su contrario, que la información sólo fluya parcialmente, es, además, un surtidor de ineficacias perjudicial corporativamente porque disocia los equipos, fomenta las rencillas, los puenteos y las envidias; es decir, impacta inmediatamente en el clima de trabajo. 64

Dar y compartir información dentro de la compañía es un signo de confianza, de reconocimiento y, a menudo, de generosidad. Ser cicatero con ella despierta sospechas, ocasiona malentendidos y fomenta “capillitas”. 6. Delegación y participación Distribuir información es una condición previa para fomentar la descentralización de las decisiones e impulsar la participación de los trabajadores, dotándolos de ese modo de la capacidad para controlar su propio trabajo. “Cada trabajador debe ser directivo y cada acceso directivo debe ser trabajador... En la auto-dirección se funda el verdadero significado de la eficiencia, porque nada acrecienta los gastos de estructura tan rápidamente y de un modo menos productivo que los niveles directivos adicionales” (Lincoln Electric Company). Existe la experiencia contrastada de que la participación de los empleados en la mejora de sus propias tareas y procesos acrecienta su satisfacción y, consecuentemente, abona la mejora de su productividad. Es arduo encontrar a alguien más capacitado y comprometido que el propio trabajador para dar ideas sobre cómo se puede hacer mejor un trabajo y sobre el modo de ponerlas en práctica. El director general de una fábrica de frigoríficos, perteneciente a la multinacional BSH y situada en un entorno laboralmente conflictivo, explicaba el impacto que había tenido la introducción de círculos de calidad en una de sus cuatro líneas de montaje. La media de absentismo laboral rondaba el 7%, pero en la línea en cuestión se redujo al 2%. “Los operarios –resaltaba el director general– me venían a la fábrica hasta con fiebre”. La eficacia de la delegación se potencia cuando se integra con recompensas ligadas al desempeño y con la formación en las competencias necesarias para asumir y gestionar de veras la responsabilidad sobre la propia tarea. Naturalmente, la seguridad en el puesto de trabajo y las mejoras de productividad introducidas fomentan justamente la participación. Como se puede apreciar, las políticas y prácticas de recursos humanos desencadenan una constante retroalimentación entre ellas. No cabe que sean neutrales: o suman o restan del conjunto. 7. Los equipos y el diseño renovado de los puestos de trabajo Todas las organizaciones demandan un determinado grado de orientación y de supervisión para funcionar bien. Tradicionalmente imperaba el simple y potente “ordeno y mando”, anclado en una organización jerárquica cuya columna vertebral era el poder y su ejercicio. El directivo con poder era el que poseía la capacidad de que sus subordinados hicieran lo que él deseaba; en definitiva, disponía del ejercicio de la coacción. El poder discurre por el organigrama de arriba abajo, a diferencia de la autoridad, que suscita en los subordinados la identificación de deseos con el jefe y que fluye a la inversa: de la HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

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base a la cima. A la autoridad le acontece lo que a la confianza: no puede imponerse, sino sólo suscitarse; no se pide, sino que se otorga. El lugar natural para ejercer con eficacia la orientación y la supervisión en las empresas del siglo XXI son los equipos, ya que son la fábrica de la nueva organización. Naturalmente, para que esto surta el efecto deseado, ha de tomarse en serio el esquivo trabajo en equipo, dotándolo de la autonomía y el contenido necesarios, y apuntalando la apuesta por este modo de trabajar a través de una adecuada retribución en función tanto de los esfuerzos realizados como de los resultados medidos. No hay jerarquía capaz de sustituir la presión, ni de inducir la motivación, que puede llegar a generar un equipo entre sus miembros a la hora de ir por un objetivo. 8. Formación y desarrollo de competencias Todo lo anterior caería por su propio peso si los trabajadores no disfrutaran de las competencias necesarias y no estuvieran empeñados en continuar potenciándolas. Un error que cometen muchas compañías es el de elevar el nivel de la formación de sus empleados y directivos con el fin de que hagan más y mejor su trabajo, olvidando variar estructuras, procesos y prácticas que frenan los primeros pasos del cambio, sólo incoado en el aula y en la mente. Naturalmente, si no se anulan los frenos corporativos, no es de extrañar que la formación apenas tenga efecto en la línea del cambio.

enormes resistencias en la hora de los cambios, tanto por parte de los que disfrutan de ese trato, porque temen perderlo, como de los que carecen de él, puesto que seguramente ya estaban “a la contra”. La igualdad facilita la comunicación informal y las relaciones de la dirección con todos, disminuye las subdivisiones espontáneas dentro de la compañía y pone tasa a las rivalidades internas, al tiempo que concita la integración de las voluntades individuales en el empeño por un fin compartido. 11. Compresión salarial Las culturas organizativas robustas tienden hacia la compresión salarial, de modo que el abanico no sea demasiado disperso. La dispersión salarial debilita el sentido de comunidad y de destino compartido, en cuyo levantamiento ponen tanto empeño las empresas conscientes de que ahí reside un elemento crítico sobre el que apuntalar la capacidad competitiva. “En la medida en que los salarios se comprimen –apunta Pfeffer–, el dinero tiende a perder intensidad en el sistema de recompensas y en la cultura de la organización. Esto conlleva algunos beneficios económicos obvios: la gente no estará preocupada constantemente acerca de si está siendo apropiadamente compensada y pendiente de renegociar su salario. Restarle énfasis al dinero también puede centrar la atención en otras ventajas de pertenecer a la compañía, tales como los buenos compañeros o el interés por el trabajo mismo y su relevancia. En Psicología existe abundante bibliografía que sugiere que explicamos por qué hacemos lo que hacemos contemplándonos a nosotros mismos como si fuéramos un observador externo. Si vemos que estamos muy bien pagados, quizá incluso arbitrariamente, probablemente atribuyamos nuestra conducta a la recompensa económica. Sin embargo, si no estamos especialmente bien pagados o si la

9. Multidisciplinariedad La variedad en el trabajo motiva, enriquece y favorece los cambios. Asimismo, simplifica los procesos –condición necesaria para que sean aprendidos por muchos empleados– y los mejora de modo natural, ya que los que son nuevos en el puesto de trabajo pero veteranos en la empresa están en la disposición óptima para ver nuevas mejoras, imperceptibles a la miopía que suele nacer de llevar mucho tiempo haciendo lo mismo. El lugar natural para ejercer con eficacia La formación multidisciplinar, síntesis la orientación y la supervisión en las empresas lograda de contemplar la misma realidad desde distintas ópticas –producción, comercial, del siglo XXI son los equipos, ya que son distribución, administración, etc.–, promuela fábrica de la nueva organización ve la versatilidad de los empleados. Con el incremento de la versatilidad es normal que crezca también lo que ha venido en llamarse paga es menos extraordinaria y se distribuye de un modo el grado de empleabilidad, que se traduce inmediatamente menos arbitrario –lo que, a su vez, repercute en que se la estien seguridad en el puesto de trabajo. La versatilidad resulme menos extraordinaria–, entonces seguramente atribuita en flexibilidad, de modo que, si por circunstancias del remos nuestra conducta a otros factores intrínsecos, como, negocio uno se ve obligado a cambiar dentro o fuera de la por ejemplo, el disfrute inherente al trabajo. En otras palabras, empresa, se afronta como un reto asumible y no como la un sueldo de capricho por lo que hacemos realmente mina antesala del desempleo. nuestro interés y nuestra satisfacción con el trabajo. Por consiguiente, la compresión salarial, en la medida en que resta 10. Trato justo de igualdad énfasis al dinero, permite desarrollar otras fuentes de satisDesde tiempo inmemorial, las prebendas, los tratos prefefacción laboral y promover una cultura corporativa que sea renciales y, en general, la acepción de personas a la hora de sencillamente menos calculadora”. implantar políticas y prácticas de recursos humanos desatan JULIO 2004

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12. Promoción interna La promoción interna refuerza en los empleados el afán por formarse y el desarrollo de sus capacidades profesionales; contribuye a la descentralización, la participación y la delegación; e impulsa el despliegue de un clima de confianza por toda la organización, fruto de la imparcialidad y la justicia con las que se adoptan las decisiones, en general, y que afectan a los recursos humanos, en particular. Conseguir el clima descrito es una tarea compleja y larga; agostarlo y disolverlo constituye, por el contrario, un empeño sencillo. Basta con contratar candidatos de fuera y hacerlos pasar por encima de empleados que están realizando un trabajo excelente para dar lugar a un ambiente irrespirable de frustración.

sólo se gestiona lo que se mide o, como afirman los psicólogos, sólo lo que se mide influye en la conducta. La escasa tradición en el ámbito de la gestión de los recursos humanos de evaluar y medir los efectos de las políticas y prácticas implantadas ha resultado ser una causa de que esa función tan crítica para la vida empresarial carezca del prestigio del que gozan otras funciones susceptibles de una cuantificación inmediata, como la financiera, la comercial o la de producción.

15. Una filosofía empresarial No se trata de elaborar un enfoque teórico sofisticado, sino de disponer de una concepción del management que incluya una orientación global de hacia dónde desea la dirección encaminar los pasos de la empresa y de cómo va a hacerlo, como afirma Peter Senge. Así se conseguirán integrar las dis13. Perspectiva de largo plazo tintas prácticas en un todo coherente que apoye la perseverancia La parte ardua de asentar la ventaja competitiva de una de la gente cuando las cosas no salgan inmediatamente; adeempresa en sus empleados y no en la tecnología, la potencia más, se dispondrá de un marco adecuado para entender por financiera, la ubicación o el proteccionismo del gobierno qué se hace lo que justamente se hace. Durante los cambios estriba en que, inevitablemente, se necesita tiempo para desreina la incertidumbre, los riegos a menudo se acrecientan y plegarla. No obstante, lo positivo es que, una vez alcanzada, los resultados quizá no acaben de llegar: la claridad de hacia será esencialmente más duradera y compleja de copiar. dónde nos dirigimos puede contrarrestar esos efectos. Como la lógica de los mercados de capitales destaca por su Todo proceso de cambio exitoso ha de venir precedido por presión a corto plazo sobre la cuenta de resultados y el balanla delimitación de unos objetivos, de una filosofía básica que ce, las sociedades por acciones que cotizan se enfrentan en infesirva de guía para las decisiones tácticas y de una hoja de ruta rioridad de condiciones con otras formas de propiedad a la hora flexible. Una filosofía de este tenor dará expresión a una visión de implantar y desarrollar prácticas y políticas de recursos comprometida con los siguientes valores: un sistema de medida y evaluación enfocado al Todo proceso de cambio exitoso ha de venir valor añadido generado y no a las horas trabajadas ni al número de personas controladas; precedido por la delimitación de unos una seguridad en el trabajo conseguida por medio del crecimiento del negocio y apalancada objetivos, de una filosofía básica que sirva en la flexibilidad tanto de las personas como de de guía para las decisiones tácticas la organización; una reducción de los niveles organizativos innecesarios, a base de trabajo en y de una hoja de ruta flexible equipos que se autogestionan y que fomentan en la empresa un estilo abierto y solidario. En cierto modo, nada hay más práctico que una buena teohumanos encaminadas a una estrategia competitiva armada ría, en la medida en que precisamente la teoría fundamenta sobre la fuerza laboral, ya que no son susceptibles de desay fortalece la puesta en práctica de las políticas en el día a día. rrollarse con éxito en cortos espacios de tiempo, ni tampoco Cuando se va a abordar un cambio y, especialmente, si es de reconducirse o transformarse. Quizá sea ésta una de las de cierta entidad, disponer de unos principios claros orientarazones por las que las prácticas expuestas no sean muy dos a unos objetivos suficientemente definidos disminuye y populares entre los directivos: si la empresa va bien, entonces encauza el trauma que toda transformación ocasiona. no es necesario preocuparse por cambios estratégicos; si hay tensiones financieras, la presión por adoptar medidas inmediatas excluirá decisiones que conducirían a mejoras en proErrores a la hora de la puesta ductividad y en beneficios, pero sólo tras un período de tiemen práctica po largo e imprevisible. No hay sustituto válido del compromiso personal, ni tampoco lo son las prácticas citadas, que han de tomarse con cierta 14. Evaluación y medición de las prácticas relatividad, puesto que donde un directivo se la juega no es tanLa medición es un momento crítico en cualquier proceso directo en acertar con las políticas como en tener éxito en su implantivo: suministra información acerca de cómo la organización tación. La realidad siempre se ofrece como piedra de toque, de está implantando las distintas políticas y prácticas, y asegura ahí que convenga tener en cuenta varios extremos: que aquello que se mide será objeto de seguimiento y atención: 66

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La paradoja de la supervisión. Estudios de conducta muestran que la supervisión de los empleados ocasiona efectos perversos que se potencian entre sí. Por un lado, el que afecta a los subordinados, ya que, en la medida en que se sienten más controlados, desarrollan menos sus competencias de auto-dirección y auto-motivación, que acaban desembocando en falta de confianza en su propio trabajo. En consecuencia, la supervisión deviene completamente necesaria. Le acontece como a aquella profecía cuya mera enunciación prejuzga ya su cumplimiento. Cuanto más se controla a un subordinado, más posible es que éste perciba que necesita tal control: el controlador mismo se ve atrapado por su conducta. Además, si a un directivo se le encarga controlar y coordinar un grupo, se suscitará una tendencia natural a perpetuar dicha tarea: no sólo se verá en la necesidad de buscar qué cosas debe vigilar, sino que también, probablemente, promoverá situaciones que precisen su supervisión. A la postre, está en juego la justificación de la necesidad y la relevancia de su actividad, y también de su status dentro de la organización. La vigilancia, en definitiva, produce simultáneamente desconfianza en el que vigila y en el vigilado, causa frustración y desencadena más vigilancia. La mezcla de potentes incentivos externos, una supervisión estrecha y una monitorización cuasi-mecánica pueden provocar sentimientos de carencia de libertad y autocontrol, y la imperiosa necesidad de restaurarlos para ser de nuevo dueños de la situación. Paradójicamente, cuanto mayores sean los esfuerzos de un control directo y jerárquico, mayores serán los estímulos para esquivarlo, provocando un incremento de los esfuerzos y gastos de vigilancia, en una inútil y costosa espiral. La productividad de las expectativas. Las expectativas son eficaces porque producen efectos en las conductas. Por medio de nuestra actuación como directivos podemos inducir en los subordinados cambios de comportamiento, de ahí que se suela afirmar que dirigir es ejemplificar y que se considere el ejemplo como el fundamento de la autoridad. Las creencias y los valores que los directivos poseen acerca de los miembros de su equipo surten un efecto neto en cómo éstos se desenvuelven. Psicólogos y profesores de comportamiento humano han calificado esto como el “efec-

to Pygmalion”. Escribe Bernard Shaw en su obra teatral del mismo nombre: “La diferencia entre una florista y una dama estriba en el modo en el que son tratadas”. En este sentido, las prácticas citadas han de estar sostenidas por una adecuada concepción de la persona, que impregnará los sistemas y procesos de gestión de recursos humanos, hasta acabar configurándolos. En realidad, se trata de algo tan sencillo de exponer teóricamente como difícil de llevar a la práctica: en un clima propicio, amable y considerado, la gente responde mejor y con menos desgaste personal que en un ambiente hostil de desconfianza, sospecha y dureza en el trato. Todos sabemos cuándo somos bienvenidos y cuándo no. Justamente ahí estriba el fundamento sobre el que posteriormente se fomentarán o no las actitudes que, a su vez, harán de motor de desarrollo de las competencias profesionales. Que el talento de un subordinado florezca o no depende en gran medida de la actitud del jefe hacia él, de su talento y de su ejemplo. El cariz de la dirección cambia cuando el núcleo lingüístico deja de ser el coste y pasa a ser, por ejemplo, el servicio. Se dice que el estilo es el hombre, y también el lenguaje. El mejor modo de empezar un cambio es debutar cambiando el lenguaje con el que lo abordamos. En los conceptos utilizados por el lenguaje del management no es tan decisiva su novedad o incluso su exactitud científica como el esquema que exponen, el lenguaje que usan y la acción útil que fomentan. La función principal del lenguaje de gestión ha estado siempre dirigida a concitar los mejores esfuerzos de cada uno con los de los demás hacia un objetivo compartido. Su sentido les viene de la acción.

El papel de las organizaciones Veamos algunos casos prácticos en los que unas decisiones organizativas adecuadas permiten allanar la senda de los cambios. Conflictos laborales La primera medida para cambiar un paradigma obsoleto basado en el enfrentamiento quizá pueda pasar por una cesión medida de poder (que seguramente será interpretada

Los nuevos principios del ‘management’ Paradigma tradicional

Nuevo paradigma

Economías de escala. Calidad con contrapartidas. Separar hacer y pensar. Objetivo principal: beneficio. Organización: jerárquica. Medir para juzgar.

Economías de tiempo. Calidad como fe absoluta. Identificar hacer y pensar. Objetivo principal: satisfacción del cliente. Organización: en red, enfocada a los problemas. Medir para mejorar.

Fuente: Jeffrey Pfeffer.

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como una muestra de confianza), alejada de posiciones en las que se busca ganar y, a ser posible, con una gran ventaja. Lamentablemente, esta actitud tan extendida denota falta de talento, ya que en definitiva debilita la potencia de la organización: ¿qué lugar ha quedado para una colaboración leal, para el compromiso o para la confianza? Los efectos en la productividad seguramente no se harán esperar. Ganar o perder es algo derivado, ya que la competitividad de la empresa acabará dependiendo de cómo se hayan visto afectadas las relaciones con los empleados. No es una tendencia inevitable. La empresa que venimos comentando, Lincoln Electric, estableció ya en sus comienzos un consejo para escuchar las sugerencias y problemas de los empleados. Introducir mecanismos organizativos internos que generen un clima de confianza mientras simultáneamente aseguran un trato justo es algo que no consigue cualquier organización, pero que sí hacen ya muchas de las empresas más eficientes. Reducción de niveles jerárquicos Lincoln Electric se caracteriza por que el control está difuminado por toda la compañía y, consecuentemente, hay escasos niveles jerárquicos. De hecho, sus mejoras de productividad se deben en gran medida a que ha eliminado directivos que se dedican a vigilar a otros directivos que vigilan a los que de veras producen. Para empezar, los puestos redundantes suelen llevar aparejados salarios más elevados que los propiamente operativos. En Lincoln Electric, la ratio de productividad mejora porque se reduce el número de gente que no genera realmente valor. Las organizaciones flexibles a los cambios han desligado el salario del nivel jerárquico, abriendo el abanico salarial para pagar más al que más rinde o al más capacitado. No hay que pasar por alto que la política salarial es una materia muy sensible que puede reforzar la mentalidad jerárquica de almacenamiento de empleados en los distintos niveles, o que puede ser un poderoso motor de cambio, capaz de asentar una mentalidad de equipo, descentralización y enfoque en la productividad. Dentro de las empresas residen los costes; sólo fuera esperan los beneficios. Encaremos los primeros con criterios que refuercen la confianza y el compromiso. Es cuestión de organización y management. Carreras profesionales La experiencia en un sector o negocio es la distancia que media entre dejarse confundir por los números y los hipotéticos escenarios financieros, y saber dotarlos de la interpretación adecuada. La experiencia es necesaria para discriminar los datos relevantes de los que no lo son, los supuestos verosímiles de los utópicos, y para entender cómo tiene lugar el negocio. La promoción interna fomenta un clima laboral positivo y, sobre todo, potencia las estrategias que alcanzan la ventaja competitiva a través de las personas. Las empresas que la utilizan consiguen directivos experimentados en las operaciones y en las claves del negocio. Sin embargo, los resultados no quedan sólo ahí: la promoción interna reduce la dis68

tancia social entre directivos y dirigidos, reduce la probabilidad de que la alta dirección no valore suficientemente la labor de los de abajo; además, quita trabas a la comunicación vertical y horizontal. En resumen, disminuye el conflicto y aumenta el respeto por las ideas de los trabajadores de primera línea y por la capacidad que ellos tienen de contribuir a la ventaja competitiva. La eficacia de un proceso de cambio es deudora también de una acertada sucesión de éxitos, rápidos y llamativos, dentro de la organización. Si se desea que la mentalidad de cambio cobre fuerza, resulta imprescindible llevar a cabo las siguientes acciones: 1. Realizar cambios con impacto inmediato, comenzando por áreas en las que los resultados sean más visibles y realizando acciones que desencadenen un respaldo y un compromiso lo suficientemente extenso como para hacer inviable la vuelta atrás. Las mejoras de productividad, fruto de revisar procedimientos obsoletos usando círculos de calidad, suelen constituir una buena práctica contrastada. Otra es fomentar tal grado de compromiso y entusiasmo entre los empleados y la dirección que sólo su revisión sería posible cambiando a la gente. 2. Poner manos a la obra, aunque sea con reuniones y formando equipos. Eso ya refleja un compromiso. Y el compromiso alimenta la perseverancia. 3. Emplear el esquema ensayo y error, que precisamente quiere decir eso, y no ensayo y acierto. No se puede pretender que todo esté planeado. Sin un espacio limitado para el fracaso, el proceso entero seguramente fracasará. 4. Gradualidad. Cualquier mejora, por modesta que sea, es preferible a ninguna; entre otras razones, porque abona el terreno para ulteriores cambios. 5. Flexibilidad. La capacidad de adaptarse a los cambios que suscitan los procesos de cambio supone la antesala del éxito. Es esencial advertir que la organización debe mantener su capacidad de diagnóstico y gestión del cambio de modo perdurable después de los cambios iniciales en la estructura, el sistema de compensación o los programas de formación, de forma que se puedan adaptar con flexibilidad y versatilidad a las renovadas presiones de la competencia, a las modificaciones estratégicas y a las demandas innovadoras de los trabajadores. El aprendizaje acumulado en los equipos, task forces, relaciones interdepartamentales de trabajo o los conocimientos adquiridos son las ganancias permanentes de haber transformado el modo de dirigir a la fuerza laboral. 6. Plantearse objetivos que valgan la pena.

El directivo del conocimiento y la gestión del cambio Dirigir ha sido siempre una labor de síntesis y de carácter, de inteligencia y voluntad, y también lo es en la sociedad del conocimiento, que se caracteriza por su fugacidad. Saber orientarse con rapidez y flexibilidad es tan difícil como indispensable. No HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

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sucursales según las diferentes políticas de precios y promoen vano la vida se vive hacia delante, pero se entiende hacia ciones, y la rapidez con la que se pueden hacer descuentos en atrás. La Historia nos da sabios ejemplos: productos que no se están vendiendo bien. Y todo ello con la “A medida que se acercaba el fin de siglo, parecía que el mínima intervención humana”, afirman Shapiro y Varian. mundo se fuera empequeñeciendo. En un santiamén, la genEl efecto psicológico de la Revolución de la Información, te empezó a tener acceso a unas tecnologías de las comunicomo el de la Revolución Industrial, ha sido enorme: el caciones nuevas y muchísimo más rápidas. Empresarios comercio electrónico es a la Revolución de la Información lo capaces de explotar unas economías de escala sin precedenque el ferrocarril fue a la Revolución Industrial, un acontecites construyeron vastos imperios. Se amasaron grandes formiento totalmente nuevo, sin precedentes y completamente tunas. Los gobiernos procuraron someter a estos nuevos y todoimprevisto. Como el ferrocarril hace 170 años, el comercio elecpoderosos monopolistas al control de las leyes anti-monopotrónico está creando una explosión económica radicalmente lio. Cada día surgían nuevos avances tecnológicos que parediferente, que está cambiando rápidamente la economía, la cían romper los antiguos moldes. No obstante, de alguna manesociedad y la política. El ferrocarril cambió la “geografía menra, las leyes básicas de la economía siguieron funcionando. Los tal” y el horizonte físico de la gente; el comercio electrónico no que asimilaron esas leyes sobrevivieron en este nuevo entorsólo domina la distancia: en el caso de los productos puramente no y los que no, perecieron”. informacionales, la elimina. Aunque bien podría ser una descripción somera de lo que El tiempo es implacable, más aún cuando se trata de la actiacontece actualmente en el mundo económico, estas líneas previdad práctica: lo que ayer era válido puede resultar equivocado tenden esbozar la situación de hace un siglo, cuando las mañana. Por tanto, hablar de verdades absolutas e inmutables innovaciones tecnológicas deudoras del ferrocarril o las comunicaciones vapulearon la mentalidad empresarial y social. Es obvio que la información y el conociLa promoción interna fomenta un clima miento siempre han sido factores que han laboral positivo y, sobre todo, potencia influido en el devenir económico de la Humanidad. Ahora bien, ha sido con ocasión de la las estrategias que alcanzan la ventaja mayor presencia de la tecnología con lo que han competitiva a través de las personas cobrado un papel casi exclusivo en la creación de riqueza. Si a esto le añadimos la posibilidad de digitalizar la información y, por consien la gestión requiere prudencia para no superar unos límiguiente, de hacer instantánea y casi gratuita su transmisión, tes que conviertan en ineficaz o inútil una herramienta que se nos encontramos ante el núcleo del cambio de paradigma ecolegitima precisamente por facilitar que cualquier institución nómico y, quizá, también social. –ya sea una empresa mercantil, un servicio público, una uniLa tecnología cambia, pero las leyes de la economía perversidad, una iglesia o una gran organización militar– sea capaz manecen. A la economía de la información la caracterizan unos de producir resultados fuera de ella misma. rasgos bien definidos: la información es cara de producir, pero En este sentido, es un error teórico y práctico defender que barata de reproducir, es decir, tiene unos costes fijos altos y exista la organización correcta por excelencia o el modo correcunos costes marginales bajos; asimismo, la información es un to de dirigir personas. Ahora bien, tampoco todo está sujeto bien de experiencia, ha de ser probado una vez para ser evaa un relativismo ciego y azaroso: en el arte del management se luado; sin embargo, la información como tal es un bien de pueden rastrear unos rasgos generales sumamente útiles, en experiencia todas las veces que es consumido; por consiespecial en la era acelerada de Internet. guiente, sólo estableciendo una marca, una reputación, devieLa renovación de la práctica de la dirección viene también ne innecesaria esa prueba previa, que arruinaría la rentabiliexigida por la poderosa irrupción en escena de los directivos dad de los productos informativos –antes de comprar unos y trabajadores del conocimiento (también denominados “teczapatos, el cliente se los prueba; ¿qué pasaría si leyera un periónólogos”, por ser las personas que aplican el conocimiento al dico, un libro o un estudio de mercado para probarlos?–; por más alto nivel). A diferencia de los trabajadores manuales, que último, la riqueza de información provoca la correspondiense consideraban un coste para la compañía, los nuevos prote pobreza de atención. tagonistas cuentan como un activo. En realidad, no son suborEn cualquier caso, lo que verdaderamente ha cambiado con dinados, sino colaboradores, puesto que rápidamente llegan respecto a lo que pasaba hasta principios de los años noventa a saber de su tarea más que sus propios jefes. Como en una es la infraestructura tecnológica: hoy día, la información es más orquesta, una organización del conocimiento puede sabotear accesible y, por consiguiente, más valiosa; sin embargo, no varía fácilmente al superior más capaz, no digamos al más autopor ello la cantidad total de información disponible. “Lo vercrático. daderamente nuevo es la habilidad de la empresa moderna para Lo que motiva a un trabajador del conocimiento, además hacer nuevos pedidos a partir del intercambio de datos elecdel factor higiénico del dinero, es, a fin de cuentas, lo mismo trónicos, que permiten analizar las demandas en todas las JULIO 2004

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que motiva a un voluntario: su trabajo. Necesitan un reto, conocer la misión de la organización y creer en ella, formación permanente y ver resultados. Dirigir es construir sobre las fortalezas y conocimientos de cada persona. Esto exige que la dirección sea emprendedora: management y entrepreneurship son dos caras de la misma moneda. Como norma, hay que diseñar la empresa para el cambio, y para crear el cambio más que para reaccionar ante él. Nuevas certezas El giro copernicano que se va a producir en las pirámides de población nos induce a pensar que la edad de jubilación acabará elevándose en torno al año 2010, que es cuando está previsto que se retiren los que nacieron en el baby-boom. A su vez, esto influirá en la evolución de los distintos sectores, que dependerá de los cambios que se produzcan en la distribución de los

Las organizaciones ya no se construyen sobre la fuerza; se levantan cada vez más sobre la confianza ingresos disponibles. En los últimos años de este siglo, los sectores con mayor crecimiento han sido gobierno, sanidad, educación, ocio y servicios financieros orientados a asegurar el poder adquisitivo de la tercera edad. Se producirán importantes cambios entre los sectores en crecimiento, maduros y en declive, que exigirán modos de dirección adecuados. Otra certeza que influye e influirá en el futuro es la paradoja de que habrá que operar en una realidad económica cada vez más globalizada y, al mismo tiempo, en un mundo en progresiva fragmentación política. Una de las consecuencias será la exposición al riesgo de cambio de las divisas (¿estaremos verdaderamente a salvo de este peligro con el euro?). Las actuales tecnologías de la información han de tener en cuenta las nuevas certezas. La alta dirección no debe ocuparse tanto del control de costes como de la creación de valor. El coste no es la directriz del precio, sino a la inversa. Asimismo, los directivos tendrán que manejar con soltura la tríada conceptual y práctica información-conocimientoacción, lo que les llevará a tener que aprender dos cosas: eliminar datos que no están relacionados con la información que necesitan; y organizar los datos, analizarlos e interpretarlos, y entonces dirigir la información resultante a la acción. En definitiva, el objetivo de la información no es el conocimiento, sino la capacidad de adoptar la acción correcta. Las tecnologías de la información y su dirección estratégica han de orientarse a incrementar sistemáticamente la productividad de los trabajadores del conocimiento. El conocimiento, también denominado “capital humano”, ha devenido la ventaja comparativa por excelencia, y esto precisa una traducción inmediata en el gobierno de las organizaciones. Los trabajadores del conocimiento tienen un gran valor, pero no 70

tienen “valor de mercado”, no son un activo que se pueda comprar o vender, y hay que tenerlos satisfechos, al igual que se busca satisfacer a clientes y accionistas. ¿Cómo se actuará en los próximos años? Depende de las ideas y principios que inspiren el gobierno de las organizaciones. El de satisfacer la codicia parece que tiene sus limitaciones. Empezar por dirigirse a uno mismo Desde el punto de vista profesional, saber cómo se puede ser más eficaz y eficiente en el desempeño directivo es una tarea sumamente ardua y esforzada, para la que es de gran utilidad llevar a cabo regularmente lo que los psicólogos denominan feedback analysis. ¿En qué consiste esta reflexión retrospectiva? Esencialmente, en extraer unas conclusiones, fruto de comparar expectativas y resultados después del transcurso, por ejemplo, de un año. En definitiva: las organizaciones ya no se construyen sobre la fuerza. Se levantan cada vez más sobre la confianza. La confianza no significa que la gente se caiga bien. Significa que uno puede confiar en otro. Desde la perspectiva personal, saber dirigirse a uno mismo puede abrir amplios horizontes, especialmente en lo que se ha dado en llamar “la segunda parte de su vida”. Los trabajadores del conocimiento, a diferencia de los trabajadores manuales que los precedieron, tienen una vida con grandes capacidades, que no se extinguen con la jubilación o la entrada en la tercera edad. Muchos sobrevivirán a sus propias organizaciones y tendrán nuevas oportunidades; ahora bien, deberán estar preparados, lo cual requiere un entrenamiento previo. No se trata de hobbies para matar el tiempo libre, sino de desempeños plenos de sentido. Quizá en esa “segunda carrera”, ya sea una carrera profesional paralela, una actividad social o el cultivo de una afición cabal, que uno va a desarrollar en la segunda mitad de su vida, es donde se consigue lo que fue esquivo en la primera mitad: hacer algo importante y apreciado por los demás.

Apuntes para un liderazgo atípico Cuando se considera el fenómeno del liderazgo desde la óptica del cambio, se puede advertir su elevado componente de contingencia: los líderes surgen en un contexto determinado y aciertan en ese momento y ese sitio concretos. Con agudeza e ironía, Steven Sample ha dado cuenta de ese aspecto al hablar del “contra-líder”, que no es sino el verdadero líder. ¿Qué es lo que le caracteriza? Pensamiento gris y libre, habilidad para escuchar, delegación de autoridad aunque con retención de la última responsabilidad, capacidad de previsión e ignorancia de los costes incurridos parecen ser algunas de sus notas distintivas, que precisamente alcanzan su mejor rendimiento en un entorno de fuertes cambios. El “contra-líder” cuenta con la suerte y escucha su voz interior. Ya se sabe que las cosas, más que blancas o negras, suelen estar teñidas por diversos matices grisáceos. La esencia del penHARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

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samiento gris consiste en no formarse una opinión sobre un asunto importante hasta haber escuchado todos los hechos y argumentos relevantes o, en su defecto, hasta que las circunstancias no obliguen a precipitarse (lo que ocurre menos a menudo de lo que la gente piensa). En la medida en que todavía no se ha adoptado una decisión, se permanece abierto a nuevas ideas, incluso a las más peregrinas o escandalosas. Justamente una inteligencia de primera posee la capacidad singular de sopesar y esgrimir simultáneamente pensamientos opuestos, al tiempo que preserva intacta su capacidad de actuar: A la hora de adoptar una decisión, al “contra-líder” le resultará muy útil haber leído lo que los demás no leen o haber ido allí adonde los demás no van. Basta con que sus colaboradores le informen de lo que pasa en el día a día de su sector, puesto que de ese entorno no surgirán las ideas y productos realmente novedosos. Truman solía preguntar a sus subordinados: “¿De cuánto tiempo dispongo para tomar la decisión?”. Y solía agotarlo. Sin embargo, conviene recordar que no tomar una decisión cuando hay que hacerlo es, de por sí, haber adoptado una. En algunos casos, incluso, el “contra-líder” deberá oponerse a la mayoría. Cuentan de Abraham Lincoln que una vez reunió a su gabinete para votar sobre un asunto que él veía con nitidez. Después de contar los votos, dijo: “Un sí y siete noes: ganamos los síes”. Curiosamente, aunque parezca paradójico, cuanto más delegue un líder, más fuerte y coherente será la organización que dirige y más valores y visiones llegarán a compartir los subordinados, de tal forma que la unidad de acción sobrevivirá a la pérdida del mentor. No obstante, el líder debe reservarse en exclusiva las decisiones que afecten a la contratación, compensación, motivación, formación, evaluación y despido de sus más directos colaboradores; en el largo plazo son las determinaciones más relevantes que llegará a adoptar y, además, las que van a tener el mayor impacto potencial en la organización. La diferencia entre ser un buen gestor y ser un líder estriba justamente en algo que ya descubrió Warren Bennis: “Los gestores hacen las cosas correctamente, mientras que los líderes aciertan con lo que hacen”. Ahora bien, ¿qué es lo acertado? Cada líder personalmente debe acertar con la respuesta. Como afirma Álvarez de Mon, el liderazgo “es, en última instancia, un fenómeno radicalmente personal y autobiográfico, de ahí que tenga una vocación universal y expansiva [...]. Es un proceso gradual y dinámico que tiene mucho más que ver con la acción que con la palabra [...]. Los dos grandes pilares que lo sostienen son el talento y el carácter [...]. No puede quedar despojado de su dimensión moral [...]. Es un proceso permanente de aprendizaje humano”.

sas realizan anuncios de reestructuración de plantilla. El llamado, eufemística cuando no cínicamente, “activo más importante de la compañía” está siendo gestionado justamente como un activo: se reduce, se amortiza o se enajena. La única diferencia radica en que sólo este tipo de activo se prejubila. La verdad es que, si un sector está duro –y muchos sectores lo están en la última hora de nuestro tiempo–, los directores generales se ven obligados a otorgar prioridades. Cuando las cosas vienen mal dadas, ya se sabe: lo primero es lo primero; es decir, ingresos y gastos. Entonces se trata de acertar en las estrategias y tácticas para detener las disminuciones de los ingresos. Cuando esto no funciona, porque la exportación se ha estancado, el canal no responde, los minoristas no venden y los competidores aprietan bajando precios, entonces es la hora de los controllers y de las malas noticias. Antes que después, el director general llega al coste por antonomasia: los empleados. Si no lo reduce con mano firme, los analistas bursátiles y los accionistas se le echarán encima. En cualquier caso, los efectos mediáticos de sacar la navaja son efímeros. En ese momento de la verdad en el que no parece que haya sitio para la retórica de la confianza, el compromiso, la lealtad o la creatividad, quizá sea oportuno revisar el escaso papel estratégico que hasta la fecha ha desempeñado, en general, el departamento de recursos humanos. Su responsable tiene a menudo menos prestigio y poder que otros miembros del comité directivo; suele desempeñar un papel casi servil frente al director general y, por si fuera poco, se le afea que no genere negocio, sino costes. Experimenta de continuo el conocido gap de poder: “Si pudiera...”. Si las personas son el motor de cambio más poderoso y, a la postre, el más flexible, es razonable suponer que acertar en el modo de dirigirlas constituye el fundamento de la deseada ventaja competitiva sostenible. Es posible que tal logro nos sea esquivo, o difícil de convertir en perdurable, porque nos resistimos a reconocer que la madre de todos los cambios empresariales se esconde justamente en la renovación de nuestro modo de considerar el papel de las personas en las organizaciones con legítimo ánimo de lucro. «La ventaja competitiva sostenible: dirigir personas a través de los cambios». © Ediciones Deusto. Referencia n.° 2347.

Epílogo Recursos humanos: en busca del prestigio perdido Cuando la coyuntura económica da muestras de endurecerse, no tardamos en leer en la prensa que numerosas empreJULIO 2004

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