New Product Design & Development

Riset dan Konsep

DISAIN DAN PENGEMBANGAN PRODUK BARU: SEBUAH MODEL UMUM a.J. Peters, E.M. Rooney, J.H. Rogerson, R.E.McQuater, M. Spring & B.G. Dale

Kata Kunci Disain, Model, Kecil-Menengah

Pengembangan

Produk

Baru,

Perusahaan

Abstract Paper ini menjelaskan model umum proses disain dan pengembangan produk baru (DPPB). Model tersebut berasal dari praktek terbaik yang diamati dalam kerja lapangan yang dilakukan dalam berbagai jenis situasi. Model tersebut membantu untuk mengidentifikasi dan menempatkan aktivitas DPPB ke dalam kontek seluruh proses DPPB. Proses ini terbukai menjadi alat yang berguna untuk menyusun data pada aktivitas DPPB perusahaan tanpa menekankan “bagaimana untuk” memodelkan DPPB. Kerangka yang mendukung model tersebut akan membantu untuk meningkatkan pembahasan tentang pendekatan-pendekatan yang diambil dalam sebuah proses DPPB perusahaan, sehingga meningkatkan pemahaman dan kemajuan proses tersebut. Pendahuluan Sebuah proyek kerjasama Dewan Penelitian Ilmu Fisika dan Teknik (EPSRC) antara Universitas Cranfield dan UMIST telah dilakukan untuk menyelidiki proses disain/ pengembangan di perusahaan kecil-menengah (PKM). Tujuan penelitian ini adalah untuk menghasilkan sebuah model umum proses DPPB dengan mempertimbangkan ide-ide modern tentang manajemen disain dan penggunaan alat dan teknik. Model tiga lapis menjelaskan masalah-masalah yang ada dalam manajemen proses yang telah didapatkan dan dijelaskan dalam paper ini. Literatur berisi rincian tentang berbagai model proses DPPB; pada intinya model-model ini cenderung untuk merefleksikan pengalaman tertentu perusahaan dan/ atau penulis (mis. Hollins & Pugh 1990; Crawford 1994). Tidak satupun model yang diteliti benar-benar bersifat umum. Model proses DPPB yang dijelaskan dalam paper ini (lihat Gambar 1) berasal dari praktek terbaik yang diamati dalam kerja lapangan yang dilakukan diberbagai sektor bisnis dan pasar. Dalam model tersebut, disain

1

2

tidak dipertimbangkan secara terpisah, tetapi sebagai sebuah bagian integral dari sebuah proses yang melibatkan manajemennya dan diidukung oleh alat dan teknik. Memahami proses DPPB dalam sebuah bisnis tidak mudah dan mungkin akan sulit untuk mengidentifikasi dan mendefinisikan berbagai fungsi yang terlibat. Dalam hal ini model tersebut membantu dan menjelaskan sebuah alat menempatkan aktivitas DPPB perusahaan ke dalam kontak seluruh proses DPPB. Metodologi Penelitian dan Latar Belakang Model tersebut dikembangkan menggunakan literatur dan kerja lapangan yang dilakukan terutama di PKM tetapi juga di perusahaan-perusahaan besar. Perusahaanperusahaan yang diteliti bergerak di berbagai industri, misalnya sistem software komputer, peralatan makan, peralatan rumah tangga, dan komponen-komponen elektronik dan juga berbeda dalam ukuran dan kepemilikan. Wawancara semi terstruktur dengan individu-individu yang terlibat di dalam proses DPPB adalah salah satu metode yang digunakan untuk mengumpulkan data. Wawancara juga dilakukan dengan personel dari fungsi-fungsi (mis. pembelian, teknik dan operasi) yang berhubungan dengan proses DPPB. Dengan cara ini sebuah studi kasus lengkap dibangun untuk tiap perusahaan untuk memberikan dasar empiris untuk model tersebut. Mungkin ada beberapa alasan bagi perusahaan yang ingin meningkatkan praktek dalam proses DPPB mereka. Banyak yang mendapat tekanan dari konsumen untuk mendapatkan sertifikasi sistem manajemen kualitas formal seperti seri ISO 9000; sehingga mereka perlu mampu untuk memastikan bahwa aktivitas yang dilakukan efektif dan cukup untuk memenuhi persyaratan-persyaratan ini. Mengingat meningkatnya tekanan untuk memangkas biaya dan waktu, penting juga untuk membentuk mentalitas “right first time”; karenanya aktivitas DPPB juga perlu memenuhi persyaratan konsumen internal. Identifikasi proses DPPB dengan mempertimbangkan keterlibatan dan input-input dalam sebuah perusahaan tidaklah sederhana; khususnya kasus dalam PKM. Ini adalah identifikasi awal untuk proses DPPB yang seringkali menjadi hal yang paling sulit dicapai. Ini dapat dikarenakan kurangnya waktu, pendanaan, dan bias individu yang dipilih untuk melakukan tugas tersebut, dan struktur perusahaan misalnya. Aktivitas disain itu sendiri seringkali dipandang sebauah “black art”, terrefleksi dalam dalam keengganan praktisi untuk men-

3

jelaskannya dalam cara yang formal, yakin ini akan menjadi kreativitas menekan. Untuknya beberapa perusahaan yang terlibat dalam penelitian ini pernah mengalami proses identifikasi yang sangat seulit ini untuk tujuan mendapatkan sertifikasi formal prosedur mereka. Ada sedikit keraguan bahwa model-model dan standar-standar tersebut (mis.BS5760: Part 14 [1993] & BS7000 [1989]) dapat berguna dan relevan dalam membantu identifikasi proses. Tetapi, dari literatur dan data empiris jelas bahwa “praktek yang baik” yang rasional seringkali tidak dikomukasikan pada dan di dalam perusahaan dalam cara yang dapat dipahami dan praktis. Bahasa yang digunakan dan tujuan masing-masing model banyak tergantung pada penulis atau industri dan juga audiens model yang dimaksud. Sebagai contoh, model DPPB bertujuan untuk kebutuhan manajemen (mis. Cooper 1994) atau disainer (mis. Pugh 1990) atau dikembangkan untuk kebutuhan industri tertentu (misalnya Model Pengenalan Produk (MPP) di Lucas (Lucas Industries PLC 1993). Selain itu juga ada standar-standar umum yang dengan mudah dapat keliru diinterpertasikan jika tidak diberikan pemikiran atau pertimbangan yang cukup di pihak pengguna (mis. ISO 9001 [1994]), seperti dalam salah satu kasus perusahaan yang diteliti. Perusahaan ini memiliki sertifikasi ISO 9001 tetapi mengembangkan prosedur tentang apa yang dianggap seharusnya terjadi dan bukan kasus itu sendiri, dan cukup tepat saat mereka oleh badan sertifikasi pihak ketiga diwajibkan untuk mengubah prosedur-prosedur untuk mempertahankan sertifikasi. Akibatnya, banyak usaha harus diberikan untuk menilai aktivitas setiap individu untuk membuat rangkaian prosedur yang tepat yang benar-benar merefleksikan realitas. Oleh beberapa penulis bahwa kebutuhan PKM tidak secara langsung dinilai dengan standar/pedoman yang ada (mis. Wareham 1994; Pengelly 1994; Rayner & Porter 1991) atau oleh teks tentang subyek ini (mis. Hollins & Pugh 1990; Menon, 1992; Crawford 1994; Souder & Sherman 1994) yang tampaknya diperoleh dari pengalamanpengalaman perusahaan besar. Dari penelitian dan bukti empiris yang dihimpun dari kerja lapangan awal, menjadi jelas bahwa ada kebutuhan akan rangkuman proses umum dan pembagian masalah fasilitasi proses DPPB yang sesuai untuk menyesuaikan persyaratan perusahaan individu, di PKM tertentu.

4

Rangkuman Proses Model-model proses pada umumnya telah dikembangkan dari pendekatan rangkaian yang membutuhkan formalisasi proses dan kerangka yang terstruktur. Ada banyak contoh MPP yang dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan untuk mengatasi masalah-masalah ini dan manajemen proses. Dua contoh terkenal adalah dari Lucas dan BAe Dynamics yang telah mengembangkan dan mengoptimiasi MPP mereka yang mengklasifikasikan kebutuhan-kebutuhan informasi mereka dalam usaha untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan-perubahan. Dengan memiliki sebuah kerangka untuk proses DPPB, kontrol manajerial (termasuk kemampuan melacak) dapat dilakukan beberapa saat, di waktu yang sama, memungkinkan aktivitas kreatifdalam proses untuk dipertahankan. Tanpa kontrol ini, orang dapat memfokuskan pada kepentingan mereka sendiri, yang dapat mengorbankan kepentingan perusahaan. Dengan kontrok dan struktur yang diformalkan, interaksi yang muncul memberikan sebuah dasar dimana hubungan-hubungan kerja yang berguna dapat dibangun. Hasil-hasil dari penelitian ini mendukung pandangan bahwa formalisasi meningkatkan komunikasi yang efektif. Analisis data dari kerja lapangan menunjukkan kebutuhan awal untuk melihat proses tersebut dan membutuhkan sebuah pemahaman tentang bagaimana informasi diorganisasi (yaitu, sebuah wawasan strategis yang baik tentang dimana perusahaan bergerak dalam term DPPB), untuk memberikan sebuah kerangka referensi untuk mereka yang tidak secara langsung terlibat dalam proses tersebut (mis. para staf teknik produksi, operasi dan pembelian). Tetapi, perhatian diberikan untuk tidak menerangkan model yang sempit yang mungkin diinterpretasikan sebagai “bagaimana untuk” praktek terbaik. Karena keberagaman perusahaan, model-model yang sempit yang sangat umum tidak akan berguna. Tetapi tujuannya adalah untuk membantu para manajer perusahaan untuk waspada terhadap seluruh proses dan bagaimana mengubungkan ini dengan pengalaman-pengalaman mereka sendiri, yang pada akhirnya memberikan titik awal untuk meningkatkan proses dan/atau manajemennya. Kesimpulan dari 3 bagian identifikasi proses utama pra-disain dan pengembangan modem, dan pasca disain/pengembangan diberikan dalam Tabel I. Bagian-bagian ini sendiri menyusun satu atau lebih fase-fase umum yang berbeda-beda. Bagian berikut merangkumnya secara singkat.

5

Pra Disain dan Pengembangan Ide. Ini adalah fase dimana sebuah peluang bisnis diidentifikasi dan dievaluasi sehubungan dengan persyaratan umum perusahaan: • Identifikasi. Berhubungan dengan mekanisme-mekanisme yang disiapkan yang memungkinkan peluang-peluang bisnis diidentifikasi. • Kolasi. Ini adalah bagaimana peluang bisnis dijelaskan dalam perusahaan sehingga dapat dinilai untuk kesesuaian. • Prioritisasi. Urutan peluang dalam kaitannya dengan kepentingannya bagi perusahaan untuk mengubah peluang menjadi proposisi bisnis yang dapat berjalan • Pengenalan ide. Jika ide dipertimbangkan secara serius, maka mekanisme untuk menunjukkan pada kajian-kajian kemungkinan perlu dipersiapkan. Disain dan Pengembangan Konsep. Dalam fase ini peluang bisnis dievaluasi untuk menentukan persyaratan lengkap produk yang diajukan. Tujuannya adalah untuk mengubah peluang bisnis menjadi solusi yang dapat dipraktekkan yang akan memenuhi semua persyaratan eksternal dan internal. Eksplorasi persyaratan seharusnya mencakup semua aspek ide yang diajukan, solusi berbeda-beda yang mungkin dan aktivitas yang diperlukan untuk mendukung produksinya. • Kajian kemungkinan. Penilaian semua aspek peluang dari kemampuan teknis, biaya dan anggaran, material, SDM, dan persyaratan produksi dukungan perusahaan, pertimbangan-pertimbangan etis. • Konsep/realisasi. Perubahan peluang menjadi solusi riil harus mencakup persyaratan-persyaratan yang ditetapkan dengan kajian kemungkinan. Kajian selanjutnya mungkin perlu dilaksanakan untuk menilai kebaikan solusi-solusi yang diajukan. • Peripherals. Rincian produk, misalnya estetika, kemasan, penyimpanan dan metode pengiriman. Disain. Keputusan telah dicapai dalam fase sebelumnya tentang persyaratan lengkap tentang produk yang diajukan, tujuannya di sini dalah untuk menentukan parameter yang tepat tentang produk untuk menyesuaikan dengan batasan-batasan ini; solusi yang mungkin diubah

6

menjadi rangkaian instruksi produk. Rangkaian ini mencakup pengujian awal prototipe untuk mengkonfirmasi persyaratan produksi telah dipenuhi. • Disain. Ini tidak hanya termasuk disain-disain teknis, tetapi juga persyaratan industri dan peripheral. • Prototyping. Sebuah repersentasi fisik atau komputer tentang produk, sehingga dapat diuji untuk persyaratan fisik atau operasional tertentu. Prototipe juga dapat membantu komunikasi tampilan fisik dan parameter yang dibutuhkan. • Tooling. Produksi prototipe memungkinkan persyaratan alat ditentukan, dan juga metode produksi dan perakitan yang mungkin. • Alpha testing. Ini untuk mengkonfirmasi persyaratan fisik produk, dan juga kesesuaian produksi dan perakitannya. Validasi pra produksi. Untuk memastikan transisi yang lancar disain yang lengkap menjadi produk akhir, deskripsi tentang cara dimana produk diproduksi harus dijelaskan. Dengan memulai sebuah percobaan, produk dan metodenya dapat dinilai untuk kemajuan optimal. • Percobaan produksi. Mengkonfirmasi proses manufaktur dan perakitan yang dibutuhkan untuk memperoduksi produk dan peralatan produksi mampu mempertahankan spesifikasi yang disyaratkan untuk produk tersebut. • Post company. Kemajuan produk setelah meninggalkan perusahaan adalah hal penting. Dengan memonitor masalah-masalah yang muncul dari keluhan, umpan balik positif, penjualan pertanyaan perawatan, penggunaan, masa guna, dan pembuangan, dapat mengidentifikasi beberapa ide baru yang penting untuk meningkatkan produk itu sendiri atau bahkan untuk produk baru. Masalah-masalah ini termasuk; kinerja, penjualan dan pembuangan. Masalah-masalah Fasilitasi Layout linear model (Gambar 1) menyembunyikan fakta bahwa proses bersifat iterative dan didalamnya terdapat sejumlah ketidakpastian. Karenanya, penting bahwa ketidakpastian tersebut dikurangi dan perputaran aliran informasi ditingkatkan. Masalah-masalah fasilitasi di-

7

repersentasikan dalam model tersebut adalah aktivitas manajemen yang dibutuhkan untuk pengembangan proses DPPB. Tujuh faktor kunci, yang dieproleh secara empiris, adalah hal yang mendasar untuk operasi proses DPPB yang efektif. Sebuah rangkuman singkat tentang masalah-masalah terkait diebrikan dengan masing-masing faktor tetapi daftar ini tidak menyeluiruh. Masalahmasalah saling terkait dan pengelompokkan untuk klasifikasi ide hanya: • Strategi DPPB pengarahan startegis dan visi jangka panjang persyaratan proses DPPB memberikan kerangka yang mnegkoordinasi semua aktivitas proses: Meninjau persyaratan proses; Arahan selanjutnya terkait dengan tujuan-tujuan perusahaan; masalahmasalah etika; resourcing; batasan waktu/keuangan; ketidakpastian dan sikap terhadap resiko; dukungan manajemen senior; definisi batsan proyek; benchmarking • Informasi umum ketersediaan dan kemampuan akses pengetahuan dalam perusahaan sehingga perseonel dapat memiliki informasi yang dibutuhkan untuk memungkinkan mereka menyelesaikan pekerjaan dengan cara yang paling efektif: Riwayat DPPB sebelumnya; rencana bisnis dan proyeksi keuangan; praktek kerja; portfolio produk termasuk kinerja post company; konsumen, pasar dan pesaing; suplier; ketrampilan dan keahlian yang ada; teknologi yang ada dan kemampuan terkait; kualitas dan prosedur pelacakan; kontrol kualitas dan prosedur kepastian; pelatihan (mis., kursus, programer, dan sumber yang tersedia). • Input multi disiplin membedakan sudut pandang dipertimbangkan untuk memastikan bahwa sebanyak kemungkinan terkait produk baru yang dieprtimbangkan pada semua tahap proses DPPB dan juga sedini mungkin: Fungsi-fungsi internal: pemasaran, bisnis, pembelian, penelitian dan pengembangan, administratif, penjualan, produksi. Fungsi-fungsi eksternal: mis. konsumen, supplier, universitas dan peemrintah • Tinjauan DPPB bertujuan untuk memastikan bahwa persyaratan proses dan produk setiap waktu dikoordinasi dan dipenuhi: Tinjauan proses dan metode yang digunakan; ke-

8

sesuaian dan resiko; koordinasi proyek; definisi proyek/fase/produk/persyaratan aktivitas; benchmarking. • Kontrol DPPB Jika persyaratan proses tidak dipenuhi, sebuah alat kontrol diperlukan untuk menghentikan atau menghambat proses. Jenis kontrol ini juga dibutuhkan untuk meningkatykan proses saat persyaratan untuk fase yang diberikan dipenuhi untuk standar yang ditetapkan sebelumnya. Pada poin proses mana pun; mekanisme perlu disiapkan untuk menghasilkan keputusan-keputusan berikut: Definisi proses dan kerangka; poin kontrol; kepemimpinan proyek dan koordinasinya; tanggung jawab dan akuntabilitas; kepastian kualitas dan peningkatan; kesesuaian dengan proyek/fase/produk/persyaratan aktivitas; respon terhadap perubahan (internal dan eksternal) dan kurangnya kesesuaian dengan persyaratan. • Komunikasi sebuah persyaratan penting proses DPPB dengan pertukaran informasi pada semua batasan fungsi, departemen, dan hirarkis. Prosedur tertulis, elektronik, lisan; informal/ formal/internal/eksternal, antarfungsi, antardepartemen, vertikal, horusontal (lihat manajemen informasi di bawah) praktek-praktek lerja. • Manajemen Informasi memperkuat interaksi komunikasi dan keberadaan untuk memastikan bahwa infromasi dikirimkan dalam sebuah format yang optimal pada poinpoin waktu yang dibutuhkan dalam pada personel relavan, baik internal atau eksternal bagi perusahaan. Aplikasi Model Aplikasi model mensyaratkan bahwa proses DPPB diidentifikasi terlebih dahulu. Ini berarti, secara implisit, perusahaan tersebut harus memiliki strategi yang jelas (tidak perduli secara ifnromalnya model didefinisikan) untuk aktivitas DPPB mereka. Poin ini tidak dapat terlalu ditekankan. Untuk membantu dengan identifikasi ini, model dippresentasikan sebagais ebuah rangkaian fase dengan aktivitas umum yang berhubungan dengan masing-masing fase. Ini membantu untuk menentukan persyaratan informasi proses DPPB yang kemudian digunakan untuk pembentukan kriteria review dan kontrol yang dibutuhkan oleh setiap fase, sehingga memungkinkan definisi batasan-batsan proyek DPPB yang tepat dengan

9

perusahaan. Karena setiap perusahaan unik, masingmasing memiliki persyaratan proses DPPB mereka yang berbeda. Karenanya, ini adalah tanggung jawab perusahaan individu untuk mendapatkan sebuah rangkuman proses DPPB yang sesuai dengan persyaratan mereka sendiri. Pengalaman dari penelitian menunjukkan bahwa modelmodel umum paling efektif saat disesuaikan dengan kebutuhan-kebutuhan individu. Tabel II berisi rangkuman fase-fase proses umum bersama dengan review terkait dan kriteria kontrol. Penggunaan model umum dapat membantu klarifikasi aktivitas atau peristiwa, tetapi tidak dimaksudkan sebagai epdoman ‘abagaimana untuk” bagi perusahaan yang berharap dapat meningkatkan proses DPPB mereka. Tujuan model tersebut dan kerangkanya adalah untuk membantu manajer mengembangkan sebuah pemahaman tentang proses DPPB. Judul yang luas tentang kerangka telah diidentifikasi dari apa yang dieprtimbangkan menjadi praktek terbaik dari literatur dan sumber-sumber kerja lapangan. Masalah-masalah fasilitasidapat digunakan sebagai schecklist untuk mengidentifikasi di tahap mana pun dalam proses DPPB, praktek-praktek manajemen yang penting yang terbukti dalam perusahaan. Dengan menggunakan pengalaman dan pengetahuan tentang kelompok personel yang merefleksikan pengetahuan sebuah kelompok personel yang merefleksikan input-input proses di seluruh siklus DPPB, kerangka tersebut mungkin diubah untuk merepresentasikan fase-fase dan aktivitas yang sebenarnya yang sebenarnya terjadi dalam perusahaan. Dengan cara ini sebuah model proses yang akurat yang diperoleh yang menggeneralisasikan proses DPPB dan persyaratan informasi terkait. Kerangka umum memberikan sebuah gambaran menyeluruh tentang proses untuk dibahas dan, dalam cara ini, ia bertindaks ebagai pemandu. Rangkuman proses memberikan titik awal untuk peningkatan proses dan manajemennya. Dengan menilai persyaratan infromasi, ketentuan dapat dibuat untuk emmastikan bahwa kebutuhankebutuhan ini didientifikasi dan dieprtimbangkan secara dini dalam proses DPPB. Sebagai contoh, disposibilitas produk muncul dao akhir siklus hidupnya, tetapi informasi yang relevan dengan disposal/pembuangan (misalnya masalah daur ulang, bahaya bagi publik, dsb) adalah kriteria penting untuk dimasukkan ke dalam spesifikasi disain produk. Identifikasi proses adalah aktivitas yang komplek dan membutuhkan banyak usaha dan sumber di pihak peru-

10

sahaan. Yang berhubungan dengan ini adalah identifikasi masalah-masalah manajemen yang diperlukan untuk pelaksanaan proses yang efektif. Tetapi pelaksanaannya akan memungkinkan perusahaan untuk mundur dari aktivitas hariannya dan emndapatkan pandangan menyeluruh tentang proses, dan merupakan titik awal peningkatan diri. Kesimpulan Untuk memahami hal-hal mendasar dari proses DPPB, penting untuk melihat proses untuk membantu pemahaman umum antara personel yang memiliki keterlibatan langsung dan tidak langsing dengan aktivitas DPPB. Kesalahpahaman seringkali muncul karena individuindividu tidak dapat melihat seluruh gambar yang dapat menyebabkan ketidakpercayaan dan bahkan kemaraha terkait dengan penalaran/alasna di balik keputusan tertentu yang diambikl. Kerangka yang bersal dari penelitian dan dibahas dalam paper ini adalah sebuah alat menyusun informasi tanpa memberikan model yang dapat diinterpertasikan sebagai pedoman “abagimana untuk” pada praktek terbaik. Rangkuman masalah yang diberikan berguna untuk semua anggota hirarki perusahaan, dari disainer gingga anggota tim manajemen senior. Kerangka tersebut membantu untuk meningkatkan pembahsan tentang pendekatan-pendekatan yang diambil dalam proses DPPB.Ini memasukkan serangkaian dampak, jadi walaupun ide-ide diakujkan, tidak semua harus dimasukkan ke dalam proses DPPB. Meningkatkan manajemen proses DPPB membutuhkan komitmen sumber. Dengan menghasilkan respon dengan penggunaan masalah-masalah umum, aktivitas DPPB perusahaan akan diidentifikasi dengan lebih mudah. Penulis menganggap bahwa PKM akan mendapat keuntungan dari menggunakan kerangka sebagai bagian startegi mereka untuk meningkatkan pemahaman mereka dan peningkatan proses DPPB. Selain itu diharapkan bahwa dalam menilai aktivitasnya sendiri PKM akan kurang rentan etrahdap pengaruh luar yang berbahaya, dan akan lebih responsif terhadap kebutuhan-kebutuhan konsumennya baik secara internal maupun eksternal.