Negocios_internacionales

Los adelantos tecnológicos permiten en la actualidad, que los gerentes de los diferentes países puedan comunicarse entre sí con mayor rapidez y eficacia. Sin embargo, con frecuencia sigue siendo necesario el contacto personal para obtener mejores resultados dentro de la empresa.

Las inquietudes que comparten las empresas internacionales como el caso que presentaremos a continuación son principalmente:  ¿Donde reside el poder de toma de decisiones?  ¿Cómo deben informar las operaciones extranjeras a las oficinas generales?  ¿Cómo asegurarse de que la empresa cumpla con sus objetivos globales?

FACTORES QUE DIFICULTAN EL CONTROL A NIVEL INTERNACIONAL

PLANEACION

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Las empresas internacionales tratan de establecer estructuras organizacionales que agrupan a individuos y unidades operativas es forma estratégica. La estructura depende de muchos factores, incluyendo:  El grado en que se emplean políticas multidomésticas, globales y transnacionales.  La ubicación y el tipo de las instalaciones extranjeras.  El impacto de las operaciones internacionales en el rendimiento corporativo total. La estructura organizacional tiene un efecto importante en el logro de los objetivos corporativos. Ahora, examinaremos las estructuras principales de las operaciones internacionales de las empresas

ESTRUCTURAS INTERNACIONALES INDEPENDIENTAS E INTEGRADAS Estructura de División Internacional: Agrupa cada actividad de negocios internacional en su propia división, reúne al personal especializado en materia internacional para manejar asuntos tan diversos como la documentación de las exportaciones, las transacciones de divisas y las relaciones con gobiernos extranjeros. Puede tener problemas para obtener recursos de las divisiones domésticas Director general

División Industrial

División Automotriz

División electrónica y aeroespacial

División internacional

Empresa Diesel (Francia)

Empresa De electrónica (Francia)

Empresa De frenos (México)

Estructura de División Funcional: Agrupan al personal desde el punto e vista organizacional, de tal manera que el personal de marketing reporte al otro personal de marketing, el de finanzas a otro personal de finanzas. Las divisiones funcionales son populares entre las empresas con una gama reducida de productos particularmente si los métodos de producción y marketing no están diferenciados entre sí.

Director general

Producción

Producción en América del Norte

Producción en Europa

Marketing

Marketing en América del Norte

Marketing en Europa

Estructura de División de Productos: Son probablemente las más populares entre las empresas internacionales hoy en día, porque los negocios de las mayoría de las empresas cuentan con una vasta gama de productos. Esta estructura es adecuada para una estructura global de porque tanto las operaciones extranjeras como las domésticas para un producto dado reportan al mismo gerente, el cual puede encontrar sinergias entre ambas operaciones.

Director general

Grupo de sistemas de energía

Compañía eléctrica (Bélgica)

Empresa de medidores (Argentina)

Grupo de industria y defensa

Empresa de elevadores (Bélgica)

Empresa de productos para la construcción (Italia)

Estructura de División (en áreas) geográficas: Las empresas usan esta estructura, si tienen grandes operaciones en el extranjero que no están dominadas por un solo país o región. La estructura es útil cuando se puede obtener la máxima economía en la producción en una base regional, más que global, debido al tamaño de mercado o a las tecnologías de producción de la industria.

Director general

División de Europa y América Latina

R. U.

Venezuela

División de América del Norte y el Pacífico

Italia

U.S.

Japón

Canadá

Estructura de División Matricial: En esta estructura organizacional, una subsidiaria reporta a más de un grupo (funcional, de productos o geográfico). La estructura se basa en la teoría que plantea que como cada grupo comparte la responsabilidad de las operaciones extranjeras, los grupos se volverán más interdependientes, compartirán información e intercambiarán recursos entre sí.

Director

general

Grupo de textiles

Grupo de productos agrícolas

Reino Unido

Grupo de Europa y África

Grupo de América Latina

México

Naturaleza dinámica de las estructuras •

La estructura de una empresa puede evolucionar conforme su negocio lo hace. Cuando una empresa sólo se dedica a exportar, puede ser suficiente un departamento de exportación vinculado a una división de productos o funcional. Pero si las operaciones internacionales siguen creciendo un departamento de exportaciones no será suficiente.

Naturaleza mixta de las estructuras •

Debido a la dinámica del crecimiento, las empresas raramente logran que todas sus actividades concuerden con las estructuras organizacionales simplificadas descritas anteriormente, la mayoría tiene una estructura mixta. También las circunstancias de un país, producto o función particular podrían requerir un manejo especial; es decir, distinto de la estructura general. Además, la estructura general ofrece un panorama incompleto de las divisiones de la organización.

Estructura No Tradicionales Conforme las empresas crecen en tamaño, dependen cada vez más de las operaciones extranjeras y sus líneas de producción aumentan en numero, el control se vuelve más complejo. Nuevas estructuras siguen evolucionando siguen evolucionando para enfrentar esta complejidad. – Organizaciones de red.- Ninguna organización es totalmente independiente. – Organizaciones de subsidiarias líder.La capacidad para diseñar, producir y vender un producto no reside necesariamente en el país de origen de la empresa.

DIRECTOR GENERAL

Decisiones centralizadas División de Europa y América Latina

Son las decisiones que se toman por arriba del nivel de subsidiaria extranjera.

División de América del Norte y el Pacífico

Decisiones descentralizadas R. U.

Venezuel a

Italia

E E.U U

Japón

Canadá

Son las decisiones que se toman a nivel de subsidiarias extranjeras

1, EQUILIBRAR LAS PRESIONES INTEGRACION GLOBAL Y PARA LA LOCAL

PARA LA RESPUESTA

2. EQUILIBRAR LAS CAPACIDADES DE LAS OFICINAS GENERALES Y DEL PERSONAL DE LA SUBSIDIARIA

3. EQUILIBRAR LA CONVENIENCIA Y LA CALIDAD DE LAS DECISIONES

Mayor Presión para la integración global

Mayor necesidad de centralizar la toma de decisiones

Mayor Presión para responder a las condiciones locales

Mayor necesidad de descentralizar la toma de decisiones

Frecuentemente, las decisiones de desplazar bienes u otros recursos a nivel internacional se toman a nivel central

La estandarización global generalmente reduce los costos, pero algunos ingresos se pueden perder en el proceso.

Cuando exista mas adaptaciones en el ambiente extranjero, habrá mayor presión para descentralizar las decisiones.

Las estrategias transnacionales implican - Obtener conocimientos y capacidades de cualquier parte de la organización. - Flujos de información de dos vías, tanto horizontal como verticalmente

RECUERDE Cuanto más confianza haya en los gerentes extranjeros, mayor delegación de responsabilidades existirá.

La centralización puede perjudicar a los gerentes locales porque -No pueden desempeñarse tan bien como deberían -No adquieren capacitación por medio de una mayor responsabilidad

Las empresas deben considerar cuánto tiempo se requiere para recibir ayuda de las oficinas generales con relación a que tan rápidamente deben tomar una decisión

Las decisiones más importantes se toman en niveles más altos de la organización

QUE UNA EMPRESA REQUIERE EN LAS DIFERENTES ETAPAS DE LA INTERNACIONALIZACION

Cuanto más importantes sean las operaciones extranjeras, mayor será el nivel de la estructura organizacional al que rendirán sus informes

QUE UNA EMPRESA REQUIERE EN LAS DIFERENTES ETAPAS DE LA INTERNACIONALIZACION

Cuanto más grande sea el total de las operaciones extranjeras, mayor será la probabilidad de que las oficinas generales cuenten con personal especializado con experiencia internacional. Cuanto más grande sean las operaciones en un país dado , mayor será la probabilidad de que la unidad del país posea personal especializado

QUE UNA EMPRESA REQUIERE EN LAS DIFERENTES ETAPAS DE LA INTERNACIONALIZACION

Conforme evolucione la forma operativa, debe hacerlo también la estructura organizacional.

El PAPEL DE LAS ESTRUCTURAS LEGALES EN LAS ESTRATEGIAS DE CONTROL.

EMPRESA MATRIZ

ESTRUCTURA DE SUCURSAL

ESTRUCTURA DE SUBSIDIARIA

Es dependiente a la Matriz

Es independiente a la Matriz.

Ejerce su control a través de la posesión de 100% de la propiedad de la sucursal.

Ejerce su control a través de sus mecanismos de control.

CASO: GE HUNGRIA

ANTES DE 1989

ENTRE 1989 - 2002

TUNGSRAM Fundada en 1896 es una de la primeras en empresas de iluminación mas antiguas en el mundo.

General Electric adquirió TUNGSRAM; estableciéndose como una nueva etapa dentro del desarrollo de la empresa.

REORGANIZACION CORPORATIVA

REESTRUCTURACION

CAMBIO EN LA CULTURA

CONTROL POR MEDIO DE INFORMES

CONTROL PARA EL FUTURO

CASO: GE HUNGRIA REORGANIZACION CORPORATIVA GE US

DIVISION DE ILUMINACION

DIVISION DE TECNOLOGIA

GE UE

GE HUNGRIA TUNGSRAM

ESTADO HUNGARO 1989

CASO: GE HUNGRIA REESTRUCTURACION

GE US

NUEVOS EQUIPOS

INVESTIGACION Y DESARROLLO

GE UE

TUNGSRAM

REDUCCION DE PERSONAL

INCORPORACION DE TALENTOS

CASO: GE HUNGRIA LA CULTURA COMO FORMA DE CONTROL

TUNGSRAM ANTES DE 1989

ENTRE 1989 - 2002

CULTURA DEL ENTORNO SOBRE LO INDIVIDUAL

CULTURA DE LO INDIVIDUAL SOBRE EL ENTORNO

CAMPAÑAS PARA CAMBIAR LA CULTURA

TECNOLOGIA

CASO: GE HUNGRIA CONTROL POR MEDIO DE INFORMES GE US

ESTADO HUNGARO

CONTROL DE PRECIOS

DIVISION DE ILUMINACION

GE UE GE HUNGRIA

TUNGSRAM

TUNGSRAM REDUCIR EL USO DE MANO DE OBRA, EL INVENTARIO Y COSTOS PARA LA RENTABILIDAD

CASO: GE HUNGRIA NECESIDADES DE CONTROL EN EL FUTURO

GENERAL ELECTRIC

RESTO DE EMPRESA

COMPETENCIA

EMPRESAS CHINAS

TUNGSRAM