Muda-proiect.docx

Proiect Ingineria Calității Muda – Cele 7 tipuri de pierderi Facultatea IMST, CE 203, Splaiul Independenţei nr. 313, 060042 Sector 6, Bucureşti, România

1. Definirea temei In lucrarea de fata este prezentata Muda - Cele 7 tipuri de pierderi. In prima partea a lucrarii sunt aduse la cunostinta notiuni teoretice ce definesc Muda si sunt prezentate cele 7 tipuri de pierderi si cauzele lor. Aceasta este de doua tipuri:  Muda Tip I: activitate fără valoare adăugată, necesară pentru clientul final.  Muda Tip II: activitate fără valoare adăugată, inutilă pentru clientul final. Scopul este eliminarea acestui tip de risipă.  Tipul I este, de obicei, greu de eliminat deoarece, deși este clasificat ca activitate fără valoare adăugată, nu este neapărat Muda. De exemplu, procesul de inspecție a calității pentru procesul critic este necesar la asamblarea autoturismelor, pentru a asigura calitatea mașinii și a îndeplini standardele de siguranță înainte de a le trimite utilizatorului final; cu toate acestea, din punctul de vedere al clientului, aceste acțiuni sunt necesare și nu contribuie la procesul de asamblare care adaugă valori sau la ansamblul mașinii.  Tipul II sunt activități cu valoare adăugată care contribuie la deșeuri și implică costuri ascunse [1]

Figure 1

2. Domenii de aplicare

De exemplu, metoda Muda poate fi utilizată în ingineria industrială, dar si in proiectarea produselor.Cele 7 tipuri de pierderi in proiectarea produselor: Defecte – necesitati identificate gresit ale clientului, date incorecte sau neactualizate, erori in desene, erori de codificare, caracteristici care nu satisfact cerintele clientilor; Asteptare – asteptarea unor date, oameni, masini, specificatii, sarcini mai multe decat capacitatea disponbila de proiectare, sarcini simultane excesive, intarzieri din cauza prea multor analiza/testari/aprobari/detalieri/verificari planificate;

2

Procesare excesiva – lipsa de proiectare pentru reutilizare, caracteristici nenecesare, componente nenecesare, prea multe aprobari necesare pe flux; Transport – echipe de proiectare dispersate, transfer excesiv de date, prea multe trasee de obtinere de aprobari si puncte de control, trecerea repetata de la un proiect, la altul; Stocuri – date necesare stocate, WIP in catitati excesive; Miscare inutila – date de proiectare dispersate, vanatoarea de date, schimbari excesive ale proiectului, cerinte repetitive de modificare ce trec de la o persoana la alta; Supraprouctia – verificarea repetata a proiectului, inflatia de caracteristici cheie, sncronizare slaba, proiectare pe baza unor cerinte incomplete [2];

3. La punctul 3, “Principiul Metodei”, se va preciza care este filozofia acesteia: Muda respectiv munca fără valoare, risipa cronică de resurse ce apare pe timpul realizării proceselor curente- consumuri şi costuri mai mari decât cele necesare şi suficiente pentru a satisface nevoile clienţilor[3] . Taiichi Ohno a identificat 7 tipuri de pierderi, acestea fiind:

1.Transportul: • transportul unei piese din magazie la primul post de lucru; • transportul materiilor prime de la furnizor; Cauze: • planificarea slabă a rutei; • furnizori la distanță; • fluxuri materiale complexe; • locul de muncă dezorganizat; 3

• dezechilibru liniar; Departamentele care lucrează unul cu celălalt sau se servesc reciproc trebuie poziţionate unul lângă celălalt pentru a reduce reziduurile de transport. De exemplu, departamentele de materiale și unelte pot fi mutate sau pre-poziționate lângă sau mai aproape de departamentele de utilizatori.

Figure 2 - Transportul

2.Inventarul: • stocuri excesive de materii prime și consumabile; Cauze: • supraproducție; • linia dezechilibrată; • dimensiuni mari ale lotului; • o rată ridicată de refacere a produselor cu defect; • furnizori incapabili de JIT; • lipsa planificării ; • stocarea lucririlor învechite, cum ar fi uneltele și materialele depăşite; 4

Figure 3 - Inventarul

3.Mișcarea: • mișcări inutile ale muncitorilor; • mişcări ale materialelor şi produselor ce duc la pierderi de timp; Cauze: • locuri de muncă și locuri de depozitare dezorganizate; • instrucțiuni de lucru neclare și nestandardizate; • procese și fluxuri neclare; Lucrătorii comit această formă de pierdere prin căutarea instrumentelor sau a documentelor atunci când locul lor de muncă este aglomerat sau dezorganizat. Deșeurile de mișcare deseori întârzie începerea lucrului și perturbă fluxul de lucru. Exemple sunt: căutarea, mersul pe jos, îndoirea, ridicarea inutile.

5

Figure 4 - Miscarea

4.Timpul / așteptarea: • timpul de așteptare al operatorilor; • timpul de așteptare al mașinii ; Cauze: • procese nesincronizate; line dezechilibrată; • forța de muncă fără flexibilitate; • supra-personal; • întreruperea neplanifictă a mașinii; • setare lungă de operare a maşinii; • lipsa de material sau întârzierea materialelor; • lipsa sau întârzierea forței de muncă;

6

Atunci când resursele precum oamenii și echipamentele sunt forțate să aștepte în mod inutil din cauza întârzierilor în sosirea sau disponibilitatea altor resurse, inclusiv a informațiilor, există deșeuri de timp de așteptare. Așteptarea ca uneltele să înceapă să lucreze, așteptarea unei semnături pentru continuarea procesului, așteptarea unui vehicul târziu pentru a transporta lucrătorii la un loc de proiect sunt exemple ale acestor deșeuri.

Figure 5 - Timpul/Asteptarea

5.Supraproducţia: • producerea mai multor produse decât este necesar; • producerea mai rapidă a produselor decât este necesar; Cauze: • stimulente de volum (vânzări, plăți, cumpărare); • echipamente de mare capacitate; • dezechilibru liniar; programare nesatisfăcătoare; • planificarea slabă a producției;

7

Figure 6 - Supraproductia

6.Prelucrarea: • prelucrarea de către operator fără valoare adăugată; • prelucrarea de către mașini fără valoare adăugată; Cauze: • specificațiile neclare ale clientului; • calitate excesivă pentru care clientul nu va plăti; • analiza de valoare / ingineria valorii inadecvate; • instrucțiuni de lucru neclare; • documentația eronată (procedurile de lucru, desenele tehnice);

8

Figure 7 - Prelucrarea

7. Defectele: • prelucrarea ce conduce la defecte; • pierderile cu reparațiile defectelor; • materialele pierdute in procesul reparațiilor rebuturilor recuperabile; • materiile prime cu defect; Cauze: • specificațiile clientului neclare; • lipsa controlului proceselor; • personalul necalificat; • calitatea departamentală mai degrabă decât totală; • furnizorii ce trimit materia primă ; Calitatea defectuoasă sau defectele nu determină numai nemulțumirea clienților și deteriorarea imaginii companiei, dar și a pierderilor datorate 9

costurilor suplimentare și timpului necesar pentru rechemarea, reprocesarea, repararea și înlocuirea articolelor defecte.

Figure 8 - Defecte

La “Modul de implementare”, se vor descrie etapele de implementare, instrumentele grafice/imagologice folosite și posibilitățile lor de fi utilizate. Etapele ce ar putea fi implementate pentru o desfăşurare productivă a activităţii : • Atribuirea muncii prin potrivirea experienței și abilităților relevante cu nevoile sarcinii. • Căutarea unor posibilități de utilizare a instrumentelor disponibile, mai degraba decat proiectarea de noi instrumente și șabloane. • Atribuirea resurselor atat cat sunt cerințele de efort sau nevoile de lucru. • Atribuirea cerințelor de colectare a muncii cuiva ce detine cunoștințe și experiență anterioară în proiecte similare. 10

• Nu trebuie facuta solicitarea unui nou membru al echipei să lucreze la crearea WBS, definirea activității și secvențierea; și estimări ale resurselor. • Desemnarea unei persoane care are experiență și cunoaște planificarea și gestionarea riscurilor. • Nu trebuie utilizata metoda luarii unei abordări cutie de bifare pentru alocarea de resurse rolurilor. • Implicarea întregii echipe, nu doar a câtorva membri selectați în echipă în managementul riscului și al calității[4]. Mergand pe baza urmatorului exemplu, vom descoperi modul prin care putem sa implementam aceste etape. Un exemplu potrivit ar fi: atunci cand o fabrica primeste o comanda ce are in calcul un numar foarte mare de piese, iar timpul este limitat si responsabilitatea este una foarte mare. • In primul rand cel care conduce echipa de lucru trebuie sa stie abilitatile fiecarui angajat, pentru a putea impartii corect sarcinile munci, evitand greselile care provin din nestiinta. • Atat timp cat fabrica respectiva detine anumite instrumente disponibile pentru fabricarea pieselor, este exclusa proiectarea altor instrumente, deoarece nu trebuie sa uitam ca timpul este limitat. • De preferat este sa recrutam membrii care au mai intalnit asemenea proiecte si stiu ce au de facut, daca solicitam un nou membru care trebuie invatat pas cu pas ce trebuie sa faca, exista riscul de a gresi. Aceste greseli pot fi mici, dar pot fi si mari, ceea ce poate duce pana la oprirea proiectului pentru o perioada de timp. • Exista mereu riscuri, iar angajatorul trebuie sa le ia in calcul si sa fie pregatit in caz de orice. • In ultimul rand, trebuie sa ne bazam pe toata echipa, nu doar pe o parte din personal. Randamentul va creste ulterior.

4. Variante ale metodei

Productia se va incepe doar dupa oraganizarea unui meeting intre toti angajatii si responsabilul echipei unde fiecare dintre angajat va fi delegat cu functia sa in acest proiect.Acestia vor fi avertizati de faptul ca trebuie evitata 11

pe cat posibil luarea intuitivă de decizii, fără o analiză a datelor disponibile şi a consecinţelor posibile.Se vor prezenta riscurile la care este dispusa intreaga echipa, dorind cat se poate de mult evitarea lor.Acestia vor dispune de toate echipamentele necesare inceperii productiei, precum instrumentele necesare si echipamentul de protectie. Se va avea in vedere faptul ca acestia trebuie verificati la fiecare etapa de lucru, pentru a observa posibila existenta a erorilor la care sunt dispuse piesele. Sunt excluse procedee de lucru nestandardizate, dezorganizare, schimbarea frecventă a priorităţilor, precum si inerţie şi rezistenţă la schimbare (sindromul „Aşa am făcut întotdeauna!”).

5. Complementaritatea metodei

Metoda muda este complementara cu Kaizen. Kaizen inseamna schimbare (kai) pozitiva (zen). Kaizen este un sistem de management japonez ce are la baza imbunatatirea continua a lucrurilor din viata ta. Toyota il foloseste, Sony il foloseste, si multe alte companii au inceput deja sa-l adopte.

Caracteristicile principale ale Kaizen: 1. Imbunatatirea nu se efectueaza odata la o perioada de timp, ci este un proces zilnic, continuu. 2. Schimbarea nu este majora, ci se lucreaza pe bucatele. 3. Are o latura minimalista: nu muncesti de dragul de a munci, ci identifici, reduci si elimini “muda”, in traducere: tot ceea ce nu aduce plus valoare. 4. Incurajeaza experimentarea. Fa schimbari, observa rezultatele si modifica dupa caz. 5. Problemele sunt primite cu bratele deschise, acestea fiind oportunitati de crestere. Chiar vrei sa gasesti, sa raportezi si sa rezolvi probleme.

12

Cum aplici Kaizen in viata ta: 1. Faci brainstorming. Incepi sa-ti pui intrebari: – Ce probleme are x? Cum le pot rezolva? – Cum pot sa fac x mai bun? Cu cat vii cu mai multe idei, cu atat mai bine. In Kaizen, brainstorming-ul iti pune rotitele in miscare si iti alimenteaza creativitatea. 2. Rezolva ce e mai usor de rezolvat prima data, astfel obtii momentum si ai o victorie imediata la activ. Succesul da nastere la mai mult succes. 3. Ia 2-3 idei si lucreaza cate putin la ele, in fiecare zi.

Contractul de valori: -Membrii Kaizen trebuie sa fie punctuali -trebuie sa fie sinceri unii cu altii. -trebuie sa se respecte unii pe altii. - trebuie sa fie atenti la ceea ce se intampla in jurul lor si sa actioneze numai dupa ce s-au gandit de zece ori asupra raspunsului. - trebuie sa asculte unii de altii si sa fie siguri ca sunt ascultati. - trebuie sa demonstreze ca au incredere unii in altii. - trebuie sa acttoneze dupa vorba: „Toti pentru unul si unul pentru toti”. - trebuie sa participe la toate actunile impreuna (proiecte ecologice, excursii, proiecte de curatare in folosul comunitatii). - trebuie sa fie constienti ca actiunea lor are un efect asupra celorlalti. - trebuie sa aplice principiile Kaizen nu numai la intalniri dar si in afara grupului. - deciziile luate in cadrul grupului ar trebui sa fie democratice si sa fie respectate [3].

13

Figure 9 – Kaizen

6. Studiul de caz

Compania Y este o mare companie de producție specializată în producția structurilor de oțel sudate în primul rând pentru industria de automobile. Activitatea sa se bazează pe fundațiile stabilite ca Valorile Casei ale Companiei Y, a căror integritate element este, printre altele, eliminarea muda.Orientarea spre îmbunătățirea continuă a ajutat compania să identifice magazinul de vopsele ca zonă problematică care a generat costuri excesive. În încercarea de a rezolva problema sa decis identificarea și eliminarea deșeurilor în procesul de durere. Pentru a colecta datele necesare pentru diagnosticarea și rezolvarea problemelor apărute în proces, instantaneu a fost aplicată metoda de observare. Primul pas a fost acela de a scrie toate sarcinile angajaților să se desfășoare în poziția dată și să le clasifice în activități care adaugă valoare la produs, pașii necesari care nu dau valoare adăugată și activitățile de deșeuri pure.

14

După examinarea informațiilor de mai sus, echipa de sarcini a concluzionat că zona de îndepărtare a obiectelor după vopsire este cea mai mare sursă de muda / deșeuri (48%). Cel mai mare contribuabili deșeurilor fiind: părăsirea poziției, mersul în jurul poziției, curățarea piese cu șmirghel și zona de transport în zona de asamblare. O soluție ar putea fi pentru a crea o poziție separată pentru a picta puncte de atingere nevopsite în zonă de îndepărtare a obiectelor după vopsire. Este important să furnizăm toate instrumentele necesare și să implementeze standardele 5S în această poziție pentru a menține în mod corespunzător zona de lucru și pentru a preveni reapariția muda. Curățarea pieselor cu ajutorul șmirghelului este asociat cu suspendarea greșită a elementelor. Pentru a elimina această muda este a recomandat introducerea standardelor și a instrucțiunilor de lucru care să descrie căile adecvate de suspendare pentru toate elementele. Transportul obiectelor în zona de asamblare nu poate a fi evitat. Cu toate acestea, se poate minimiza timpul acestei activități. În loc de plictisitoare aranjarea obiectelor pe paleți se recomandă introducerea cărucioarelor dedicate elementele pot fi suspendate. În zona de suspendare piese înainte de pictura muda a reprezentat 30% din activități. Studiul a identificat următoarele cauze: mersul pe jos în jurul poziției, părăsind poziția și așteptând. Motivele pentru părăsirea poziției și excesive mișcarea a fost analizată pentru a afla că vine majoritatea problemei lipsa ordinii în ceea ce privește manipularea jigs. Angajații caută să acopere jigs în zonele de lucru și în alte locuri. În plus, din cauza lipsei de manuale de instrucțiuni, angajații au tendința de a vorbi unul cu celălalt, pentru a vă asigura că pregătirile adecvate de acoperire sunt folosit pentru a masca anumite elemente. O soluție simplă este de a introduce un aspect adecvat și ordinea în zona de lucru, precum și standardele pentru mascarea articolelor cu acoperire jiguri. Transportul excesiv poate fi rezolvat prin selectarea unei persoane pentru a alimenta obiecte la vopseaua în secvența corectă [5].

15

7. Concluzii Muda, respectiv munca fără valoare, risipa cronică de resurse ce apare pe timpul realizării proceselor curente- consumuri şi costuri mai mari decât cele necesare şi suficiente pentru a satisface nevoile clienţilor. Taiichi Ohno a identificat 7 tipuri de pierderi, acestea fiind: transportul, inventarul, miscarea, timpul/asteptarea, supraproductia, prelucrarea si defectele. Eliminarea efectului Muda nu va soluţiona problema, fiind afectată încă de celelalte două:mura si muri. În lumea de concurență nemilos în aceste zile, companiile care doresc să ramana liderii din industriile lor, ar trebui să continue să pună întrebarea: "Cum putem lucre mai bine mâine decât lucrăm astăzi "(Imai, 2006, p. 15) .Întrebarea se bazează pe simplul și cu costuri scăzute metodele comune, cum ar fi eliminarea deșeurilor (muda). Identificarea, minimizarea și eliminarea muda necesită adeseori nici cheltuieli suplimentare, nici investiții majore în tehnologii noi. Cel mai adesea doar o mică schimbare la locul de muncă (o schimbare de aspect), introducerea a ordinii (standardele 5S) și standardizarea muncii cu utilizarea instrucțiunilor de lucru iar diagramele de control pot modifica complet procesul. Orice organizație asta ar dori să îndrepte atenția angajaților către procesul de îmbunătățire continuă, căutați modalități simple și ieftine de îmbunătățire a performanței economice și de construire o poziție stabilă pe piața concurențială poate beneficia de practicile Kaizen. Din păcate, multe companii de astăzi nu utilizează oportunitățile oferite de filosofia Kaizen, metodele și instrumentele sale. Unele companii tind să ignore soluții low-cost și ajunge pentru instrumente de management foarte scumpe, care frecvent nu se potrivesc nevoilor și capabilităților lor specifice. Alții nu înțeleg asta metodele care cuprind kaizen nu sunt doar cele mai noi. Ele vor aduce rezultate numai dacă este înțeleasă ca o abordare de îmbunătățire continuă a muncii, care ar trebui se înrădăcinează în companie pe o bază permanentă.

16

Bibliografie: https://en.wikipedia.org/wiki/Muda_(Japanese_term)#cite_note-5 -[1] http://www.leanblog.ro/wp/lean-in-servicii/lean-in-proiectare/ – [2] http://www.leanblog.ro/wp/instrumente-lean/3m-muri-mura-muda/ - [3] http://blog.ipma.world/3mus-muda-mura-muri-lean-management-toolpotentially-big-benefits-project-management/ - [4] http://repozytorium.put.poznan.pl/Content/349799/Chomatowska_Barbara_Z arczynskaDobiesz_Agnieszka_Elemination_of_waste_in_production_enterprises%20%E2 %80%93%20case_%20studies.pdf – [5]

17