Mt_u1_u2_ge.docx

S.E.P.

S.E.S.T.N.M

T.N.M.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA

Gestión Estratégica Unidad I y II: Marco Teórico Alumnos: •

Benhumea Cruz Roberto Carlos •

López Gómez Adriana Patricia

•

Montero Reza Verónica Regina •

Villavicencio Gil Jessy Siloe

Profesor: Salgado Rosales Humberto Carlos

Horario: 7:00 a.m. – 9:00 a.m.

METEPEC, ESTADO DE MEXICO, A 10 DE SEPTIEMBRE DEL 2018

MARCO TEÓRICO UNIDAD 1 “FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA” 1.1 Origen y desarrollo del pensamiento estratégico

Tiene como punto de llegada un OBJETIVO.

¿Gestión estratégica? Según Fred R. David es un proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una organización logre objetivos. ** Es importan señalar la identificación de amenazas y oportunidades externas. La estrategia como concepto probablemente surgió en relación con las operaciones militares. La estrategia se define como un conjunto de planes, decisiones y objetivos que han adoptado para alcanzar las metas de la organización, y ha demostrado, al transcurrir del tiempo, ser revolucionaria, y no solo evolucionaría. En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas, estas teorías se sostenían en la creencia generalizada de que las economías, los mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible. Justo a tiempo, reestructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones, reduciendo personal y costos. ¿Pensamiento estratégico?

Capacidad de Planeación

Habilidades Estratégicas

Crecimiento de la toma de decisiones, garantiza la salud a largo plazo de la empresa, implica obtener información, formular ideas y planear acciones (Piensa siempre en el futuro)

Organización

Anticipar: Visualizar áreas de oportunidad Síntesis/análisis: Entorno Administrar: Optimizar recursos, maximizar utilidades Liderar: Dirección, comunicación, motivación, persuasión Competencias: Saber hacer  Cognoscitivas: Aprendizaje (Conocimiento teórico, aptitudes)  Técnicas: Aplicación del conocimiento  Humana: Actitudes, inteligencia Manejo de info. : Interno y externo Capacidad del cambio: Flexibilidad para adaptarse Niveles jerárquicos: Nivel de responsabilidad, tareas/funciones, toma de decisiones

1.2 Conceptos básicos y características de la gestión estratégica Objetivo: Fin último -directriz- -> Acción (1. Generales, 2. Específicos) 1.- Medibles

3.- Realistas

2.- Alcanzables

4.- Específico

Meta: Pequeñas acciones básicas para lograr el objetivo. Misión: Razón de ser de una organización. Visión: Lugar/forma en la que una organización se vislumbra. Organización: Conjunto de elementos que forman un ente económico que persiguen un objetivo en común. Estrategia: El nivel + alto de la gestión, se define a largo plazo, se determina tomando en cuenta el entorno, desarrollando una ventaja competitiva. Táctica: Medio para realizar estrategias, se desarrolla en el nivel medio jerárquico, actividades específicas a corto plazo, acciones inmediatas que neutralizan la ventaja competitiva de la competencia. Procesos: Conjunto de actividades secuenciales y ordenadas para la realización de acciones generales. Plan estratégico: Sistema de gestión (Se realiza un estudio del entorno). IMPORTANTE Niveles de gerencia

Alta gerencia (Estratégico) Gerencia Media (Táctico) Gerencia 1er nivel (Operativo)   

Estratégico Táctico Toma de decisiones  Planes por áreas Toma de estrategias  Metas/objetivos específicos Desarrollo de obj. Org.

Operativo  Ejecución de planes  Práctica

Características Anticipar: Visualizar las áreas de oportunidad

C. de síntesis: Análisis del entorno

Habilidades Estratégicas

Capacidad de Planeación

C. de administrar: Oprimizar recursos

Liderar: Dirección, comunicación, motivación y persuación Competencias: Saber y saber hacer. Cognositivas, técnicas y humanas.

Manejo de información: Interno y externo

Organización

Capacidad del cambio: Flexibilidad y adaptarse

Niveles jerárquicos: Nivel de responsabilidad por tareas/funciones y toma de decisiones

1.3 Comparación de los modelos estratégicos

AUTOR

MODELO

Russel Ackoff

Planeación Interactiva

Igor Ansoff

Michael E. Porter

Planeación Estructural

Planeación financiera

Planeación de Enfoques

Planeación Esquemática

PRINCIPIOS  Participación  Continuidad  Holístico

 Análisis sistema  Estructura  Entorno  Financieros  Recursos (Capital)  Principios estratégicos  Estrategias  Evaluación  Seguimiento  Procesos  Nivel planeación (Estratégico, táctico operativo)

CARACTERÍSTICAS  Involucramiento general (Integrantes de la organización)  Logro de objetivos  Replanteamiento  Continuidad  Consideración del entorno  Mejoras  Evaluación del  Organización como un todo  Desempeño por áreas funcionales  Cambios en los diferentes factores  Interno  Externo  Aplicación del capital  Obtención del rendimiento

     de 

y

Replantear objetivos para brindar resultados Análisis del entorno y de la evaluación Brindar una mejora continua Generar alternativas Acciones, tareas ESPECÍFICAS Gestión de recursos

IMPORTANTE Meta Objetivo Proceso que deben de seguir y terminar Cristalización de un plan de acción el para poder llegar al objetivo. cuál está conformado por metas. Estrategia Táctica Conjunto de acciones aplicadas con el Situaciones concretas que hacen parte fin de desarrollar un plan previamente del conjunto de acciones que se establecido para conseguir un objetivo. requieren para alcanzar un fin. Estrategia de venta Distribución  Plaza  Producto

Estrategia de mercado ¿Qué quieran de mi producto?  Promoción  Precio

1.4 Importancia y beneficios del pensamiento estratégico

Importancia del pensamiento estratégico El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información). Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara y consistente de lo que debe ser la administración futura de la empresa.

La visión de la empresa se basa más en la forma en la que quienes que deciden vean y sientan que en los resultados de cualquier análisis sistemático.

Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva.

El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.

Aplicación del proceso administrativo

Planeación

Organización Control Dirección

Análisis del entorno  Interno: Procesos y cultura organizacional  Externo: Dominios ambientales (Económico, político, social y cultural) Asignación de  Tareas  Funciones  Evaluación continua (Plan vs Resultados)  Monitoreo  Motivación  Liderazgo  Involucramiento

1.5. Pensamiento y filosofía de la empresa Es un conjunto de herramientas para conseguir lo que queremos de la mejor forma y venciendo las dificultades, incluyendo la cultura de:   

Valores Hábitos y Costumbres

La empresa y su cultura organizacional

Misión

Políticas

DESARROLLO SUSTENTABLE Y MEJORA CONTINUA Valores

Visión

Objetivo general

Objetivos específico s

Desarrollo sustentable: aplicación y uso de recursos naturales sin comprometer su futuro, con base a esto se relacionan tres factores muy importantes para seguir prevaleciendo los cuales son:

  

F. socioeconómico-cultural F. ecológico-geográfico F. político

Logrando un equilibrio

Mantienen un equilibrio porque con ellos podemos mantener una cultura sana y estable con la sociedad, así mismo la legislación de las leyes establecidas por la ISO 14,000 las cuales se aplican y cumplen y con ellos se logra una paz socialmente económica y cultural, logrando la responsabilidad social entre los individuos. Mejora continua: proceso de monitoreo constante y seguimientos a través de la evaluación.

Planeación

VS

Resultados

Objetivo: alcanzar una productividad y excelencia empresarial teniendo en cuenta los siguientes aspectos:    

Reducción de costos Maximización de recursos Maximización de utilidades Calidad total

Calidad: grado de satisfacción del cliente a través del proceso y procedimiento del producto cumpliendo con los requerimientos. Normas que regulan la calidad:   

ISO 9000-calidad ISO 18000-seg-ocupacional ISO 14000 ambiental

2.1. El entorno general de la empresa Análisis del entorno: conjunto de factores que rodean y afectan el desempeño de cualquier organización.

Factores controlables

Se pueden manipular

Factores no controlables

No se pueden manipular

El papel del entorno en la vida de la empresa es tal que junto con el elemento humano, el capital y la organización. Dado el grado de interrelación que existe entre la empresa y el entorno, esta deberá tener una actitud de análisis permanente del entorno para identificar a tiempo las repercusiones que tiene en ella. Así este análisis le permitirá: 

Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para su supervivencia, lo que le permitirá que pueda aprovechar las primeras y facilitará que transforme las amenazas en oportunidades.



Identificar los cambios internos que tiene que poner en marcha para mejorar su relación con el entorno y facilitar su adaptación a él. El primer aspecto a abordar en el análisis del entorno es reconocer y clasificar los factores que en él se manifiestan. Así, se suele distinguir entre los factores que afectan de forma general o global a todas las empresas y los que afectan de forma específica a cada una. Estos dos grupos de factores conforman el entorno general y el entorno específico.

IMPORTANTE

A la hora de tomar decisiones la empresa deberá tener en cuenta tanto el comportamiento de los agentes que operan en su entorno como el efecto que sus decisiones internas tendrán en su relación con el exterior.

2.2. El análisis del entorno general de la empresa (económico, demográfico, cultural, político-legal, tecnológico) El análisis del entorno general de la empresa pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estratégica. El éxito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o bien dificultar.

FACTOR

CONCEPTO

POLÍTICO LEGAL

Leyes, normas, tratados y partidos políticos (ISR, IMMS, derechos de autor y propiedad industrial.

ECONÓMICO

Tipo de cambio PIB/PNB, tasa de interés, IPC, inflación y política económica.

SOCIAL

Valores, creencias, tendencias (moda) y volumen de la población (demográfico).

CULTURAL

Costumbres, religión, creencias, formación académica, gustos, preferencias, lenguaje y grupos sociales.

DEMOGRÁFICO Densidad poblacional, características geográficas (clima), emigraciones, volumen de la población (cuantos hombre, mujeres y niños hay).

TECNOLÓGICO Evolución, avances científicos, innovación y las TIC`S.

2.3 Técnicas de análisis del entorno Entorno Político, Económico, Social, Tecnológico (PEST) El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis FODA en el marco de la planificación estratégica. El término proviene de las siglas inglesas para "Político, Económico, Social y Tecnológico". También se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecológicos". Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.

P

E

S

T

• Leyes, normas, tratados, partidos políticos

• Inflación, PIB, tasas de interés, I.P.C, tipo de cambio, política económica

• Valores, creencias, tendencias, volumen de población, seguridad.

• Evolución, avances científicos, innovación, TIC's

E

• Recursos naturales, energías renovables y no renovables

L

• Tratados internacionales, reformas, licencias, Constitución, IVA, Ley del Seguro Social

Matriz de Factores Externos (MEFE) MEFE: Resume y evalúa la información generada por los factores externos y calcula los resultados a través de las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno. La matriz es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un estudio de campo, permitiendo identificar y evaluar los diferentes factores externos que pueden influir con el crecimiento y expansión de una marca, dentro del instrumento facilita la formulación de diversas estrategias que son capaces de aprovechar las oportunidades y minimizar los peligros externos.

Las estrategias no surgen por arte de magia, porque es algo estudiado, analizado y trazado, permitiendo aprovechar el entorno que estos compuestos por factores demográficos, socioculturales, político / legal, tecnológicos, económicos, ambientales, globales y competitiva. ¿Cómo se construye? 1. Haz una lista de fortalezas y debilidades 

 

Haz una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría interna. Selecciona entre 10 y 20 factores para que sea efectivo el análisis. Incluye tanto fortalezas como debilidades. Anota primero las fortalezas y después las debilidades. Trata de ser lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

2. Asigna el peso relativo: Se debe asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante), de tal manera que la suma de todos los pesos asignados a los factores sea igual a 1.0. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. 3. Asigna la calificación: Debes asignar una clasificación entre 1 y 2 a cada una de las debilidades y entre 3 y 4 a las fortalezas, esto te indicará si el factor representa:

4. Multiplica el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada (Paso 2 x Paso 3). 5. Determina el valor ponderado: Suma las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la empresa. “La clave de la matriz de evaluación de los factores externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas”

Perfil Competitivo Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la población estratégica de la empresa. Fundamentalmente es un análisis de la industria a la cual pertenece la organización; puesto que: identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Elaboración de una matriz de perfil competitivo

1. Seleccionar dos competidores

2. Anotar factores críticos del éxito en los cuales se comparará a las empresas

3. Asigne un peso entre 0 (no importante) a 1 (muy importante) a cada uno de los factores

4. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores

Los valores de las calificaciones son los siguiente:

1= Mayor debilidad

2= Menor debilidad

3= Menor fuerza

4= Mayor fuerza

2.4 Análisis del entorno específico de la empresa El entorno específico está formado por el conjunto de factores que afectan a la empresa de forma directa en función del sector al que pertenece. PORTER: El análisis Porter establece las cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad o competencia entre las empresas de un sector. 1. Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales: La rivalidad entre los competidores lleva a las empresas a utilizar estrategias de precios, publicidad, nuevos productos, etc. para mejorar su posición en el sector. 2. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentará y provocará una baja en la rentabilidad ya que, por un lado, obliga a bajar los precios y por otro, producir un aumento en los costos, puesto que, si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado deberán incurrir en gastos adicionales, como campañas de publicidad, etc. 3. Amenaza de productos sustitutos: La entrada de productos sustitutos en el mercado hace que los precios bajen para hacer a los posibles competidores y por lo tanto que baje la rentabilidad. 4. Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre las empresas que un determinado sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los distintos productos o servicios. 5. Poder negociador de los clientes: Los compradores pueden forzar a la competencia entre las empresas exigiendo bajas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores. DAFO: Este modelo de análisis, DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), facilita la identificación tanto de las oportunidades y amenazas que ofrece el mercado actual para un negocio, y también permite detectar las fortalezas y debilidades de ese negocio y del equipo profesional que lo soporta. En definitiva, constituye una herramienta que permite visualizar la situación donde se va a desarrollar la empresa. MATRIZ DE IMPACTOS Al finalse obtienen conclusiones y se detectan situaciones positivas, inciertas y negativas en las relaciones de la empresa con el entorno de cara a la consecuencia de sus objetivos. Este proceso se realiza mediante la presentación de lo que se llama la matriz de impactos. La matriz de impactos guía para definir diferentes tipos de estrategia.

PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES  OPORTUNIDADES

 

AMENAZAS



Situaciones positivas Estrategias ofensivas



Situaciones inciertas Estrategias defensivas







Situaciones inciertas Estrategias de supervivencia Situaciones negativas Estrategias de reorientación

2.5 Análisis de la estructura de la industria El éxito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cómo se relacione con su entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando aspectos económicos y sociales, el aspecto clave es la industria o industrias en que ella opera. La estructura de la industria define en gran parte las reglas de la competencia y las estrategias disponibles para la empresa. La empresa debe analizar las características estructurales de la industria en la que compite porque determinan su capacidad para obtener beneficios, también debe identificar sus puntos fuertes y débiles con el fin de determinar sus estrategias competitivas. El análisis se lleva a cabo mediante los siguientes factores:

Fuerzas competitivas básicas Grado de concentración

Dimensión e importancia Grado de madurez en la industria

Grado de concentración del sector: a) Concentrados: industria concentrada cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado, quedando el resto para un número amplio de empresas. b) b) Fragmentados: industria fragmentada cuando existe un gran número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación importante en el mercado, de modo que es necesario acumular los volúmenes de ventas de un gran número de empresas para obtener una cuota de mercado significativa. Dimensión e importancia de la industria: a) Estratégicas b) Básicas c) No básicas

Grado de madurez en la industria: Depende del ciclo de vida de la industria a nivel nacional o internacional, así como del tipo de tecnología utilizada. a) Industrias emergentes o nuevas: Son aquellas que han surgido con carácter muy reciente. Su aparición se debe a una innovación tecnológica. b) Industrias en crecimiento: Se caracterizan por haber superado con éxito la primera etapa, mediante la consolidación de la innovación introducida, por lo que se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria. Industrias estratégicas. c) Industrias maduras: Una vez superada la fase de crecimiento, una industria comienza considerarse madura a medida que se va reduciendo la tasa de crecimiento, llegando incluso a anularse. Están vinculadas a las industrias básicas. d) Industrias en declive o crisis: La característica principal de estas industrias es la tendencia decreciente de la demanda que puede ser debida a innovaciones tecnológicas (productos sustitutivos), cambios en los gustos o necesidades de los consumidores o cambios demográficos que reducen el tamaño del grupo potencial de clientes.

2.6 Análisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter) El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible. De esta manera, se estructuran las estrategias y pasos necesarios a seguir por parte de loa empresa para adaptarse a su entorno inmediato, haciendo viable sus actividades y satisfaciendo la necesidades de sus clientes. La ventaja competitiva en palabras de Porter: “la ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una empresa es capaz de generar. el concepto de valor representa lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a la capacidad de ofrecen precios más bajos en relación a los competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan compensar los precios más elevados. (…) una empresa se considera rentable si el valor que es capaz de generar es más elevado de los costos ocasionados por la creación del producto. a nivel general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier estrategia de empresa es generar un valor adjunto para los compradores que sea más elevado del costo empleado para generar el producto. por lo cual en lugar de los costos deberíamos utilizar el concepto de valor en el análisis de la posición competitiva”. Entendiendo las palabras anteriores, se define a la ventaja competitiva como el valor extra que nosotros como organización agregamos a nuestro producto, por lo tanto, dicho valor se ve reflejado en el precio o en algún otro diferenciador con la finalidad de ser juzgado por el cliente. 2.7 Pronóstico del ambiente El pronóstico ambiental es una técnica por el que los encargados procuren predecir las características futuras del ambiente de organización y por lo tanto tomar las decisiones hoy que ayudarán al reparto firme con el ambiente de mañana. ¿Qué es un pronóstico? En el lenguaje cotidiano, un “pronóstico” formula un conocimiento probable sobre un evento futuro. En el lenguaje de empresa, se suele entender como pronóstico la estimación anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un producto. Ventajas del pronóstico

Apoya la toma de decisiones en distintas áreas de la dirección de empresas. Permite mayor flexibilidad en la elaboración de los planes Finalidad de los pronósticos La finalidad de los pronósticos es predecir el desarrollo futuro (de un sistema, de sus entornos entre otras) para ayudar a la toma de decisiones Dos técnicas pueden ser particularmente provechosas: análisis de serie de tiempo y la técnica de Delphi.

Fuentes consultadas     

https://www.academia.edu/8423184/Gestion_estrategica_UNIDAD_1 https://es.pdfcoke.com/presentation/228192345/Gestion-Estrategica-Unidad-II https://es.pdfcoke.com/doc/109139918/GESTION-ESTRATEGICA-UNIDAD-1FUNDAMENTOS-DE-LA-GESTION-ESTRATEGICA http://www.pdfcoke.com/doc/3365919/Hoshin-Kanri-PMI-Peru-Congreso-2007 http://eumed.net/libros/2006/index.html