Modulo 3 - Conflicto.ppt

LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

¿Conflicto? Surge cuando entran en contraposición los objetivos, metas o métodos de dos o más personas

¿Conflicto? Básicamente es un problema de percepción porque las partes involucradas deben percibir que entre ellas existe un conflicto, si nadie está consciente del conflicto entonces no existe; pero en el momento que una parte percibe que la otra la ha afectado negativamente, o está a punto de afectarla, en ese momento se inicia el proceso de conflicto

Ámbitos de CONFLICTIVIDAD 

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Intrapersonal – Problemas, inseguridad personal – Opcines relacionales y laborales – Opciones éticas y de comportamiento… Interpersonal – Relaciones entre padres e hijos – Relaciones entre jefe y subalterno Intragrupal – Tensión y divergencias en el grupo – Hostilidad y envidia entre los miembros Intergrupal – Actitudes de superioridad o prejuicio con los demá – Competitividad con otras organizaciones…

¿QUÉ ES UN CONFLICTO INTERPERSONAL?

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Un conflicto interpersonal es una relación entre dos o más personas, quienes buscan metas que no pueden ser alcanzadas en forma simultánea dadas ciertas condiciones.

¿QUÉ SE REQUIERE PARA RESOLVER EL CONFLICTO? 

Saber escuchar

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Capacidad de negociar

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Tener empatía

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Creatividad

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Comprender

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Establecer reglas claras

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Aceptar

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Decisión

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Ser asertivo

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Compromiso

¿QUE ES LA RESOLUCION DE UN CONFLICTO? Es un proceso de comunicación entre dos ó más partes, con: – 1 Un objetivo común (lograr un acuerdo). – 2 Intereses divergentes (los términos del acuerdo).

CONCEPTO DE NEGOCIACIÓN

“EN UN PROCESO EN EL CUAL, DOS O MÁS PARTES O ACTORES PRETENDEN O INTENTAN ALCANZAR UNA DECISIÓN CONJUNTA EN MATERIAS DE INTERÉS COMÚN, RESPECTO DE LAS CUALES ESTÁN O PODRÍAN ESTAR EN CONFLICTO O DESACUERDO” Fuente: “ Legal Negotiation, Theory and Aplications”. Donald G. Guifford, West.

NEGOCIAMOS CUANDO: •

Debe haber un conflicto de intereses. Si no hay conflicto, no hay necesidad de negociar.

•

Debe haber algún grado de ambigüedad acerca de la solución correcta. Si la solución es clara, no hay

razón para negociar. •

Debe haber una oportunidad para hacer concesiones, y así, llegar a un acuerdo que sea satisfactorio para ambas partes.

NEGOCIACION POR PRINCIPIOS

Integrativo/ Modelo de Harvard / Negociación sobre principios. Tercera manera de negociar, que no es ni dura ni suave, si más bien dura y suave. El método de negociación según los principios desarrollados en el Proyecto de Negociación de Harvard.

NEGOCIACION POR PRINCIPIOS Características  Decidir los problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo, centrado en lo que cada parte va o no a hacer.  Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible.  Cuando haya un conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algún criterio justo, independientemente de la voluntad de las partes.

NEGOCIACION POR PRINCIPIOS Características 

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Duro con los argumentos, suave con las personas. No emplea trucos, ni poses. La negociación según principios muestra cómo obtener sus derechos y ser decente. Si la otra parte descubre su estrategia, es más fácil usarla.

EL METODO HARVARD

METODO HARVARD 

Inicialmente el Método Harvard se basó en cuatro elementos, los cuales sirvieron para establecer los siete elementos de la negociación que Harvard

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Las personas: Separe las personas del problema.

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Los intereses: Concéntrese en los intereses y no en las posiciones.

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Las opciones: Invente opciones de mutuo beneficio.

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Los criterios: Insista en usar criterios objetivos.

SEPARE LAS PERSONAS Tenga en cuenta que los negociadores son personas: 

Sea consciente que la otra parte tiene valores, emociones, puntos de vista personales

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Acérquese al otro negociador para desarrollar un compromiso psicológico que ayude a lograr mejores resultados

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Llegue un poco antes a las negociaciones para poder lograr este acercamiento

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Tenga en cuenta que el otro negociador quiere quedar bien consigo mismo y con su empresa.

INTERESES Y NO POSICIONES

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Haga explícitos y vivos sus intereses: Recuerde que el otro negociador no necesariamente tiene habilidades de lectura de la mente.

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Muestre detalles específicos, pues dan más credibilidad v causan impacto.

OPCIONES MUTUO BENEFICIO. 

Tenga presente que discutir opciones es diferente a tomar posiciones.

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Construya opciones a partir de otras opciones



Use un lenguaje basado en preguntas abiertas y no en aseveraciones



Invente acuerdos de diferente intensidad:Considere la posibilidad de acuerdos de menor intensidad

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Cambie el alcance de las propuestas: Considere la posibilidad de fraccionar el problema en unidades más manejables

CRITERIOS OBJETIVOS Deben ser:  Equitativos  Independiente de la voluntad de las partes  Legítimos  Prácticos  Aplicables