Mkt17 - Comport Amen To Do Comprador Industrial

VII SEMEAD

TRABALHO CIENTÍFICO MARKETING

COMPORTAMENTO DO COMPRADOR INDUSTRIAL: UMA ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE UM MODELO TRANSACIONAL E UM MODELO DE RELACIONAMENTO

Autores * Prof. Dr Antonio Carlos Barroso de Siqueira Faculdade de Economia ,Administração e Contabilidade-Universidade de São Paulo FEA/USP - Departamento de Administração [email protected] * Prof. Dr. Geraldo Luciano de Toledo Faculdade de Economia,Administração e Contabilidade-Universidade de São Paulo FEA/USP – Departamento de Administração [email protected] Resumo As compras industriais atingiram um papel de relevância na estratégia empresarial.Do conceito tradicional centrado na redução de custos,elas evoluíram para um papel importante no relacionamento comprador-vendedor.Passo a passo a essas transformações nas compras,os estudos do comportamento do comprador industrial.,também, começaram a focalizar sua atenção nos modelos de relacionamento.Os modelos anteriores,ditos transacionais,no entanto,não perderam a sua validade,em virtude,sobretudo dos estudos empíricos e novos métodos desenvolvidos para explicar melhor a compreensão do comportamento das compras. Uma análise dos modelos Choffray-Lilien (transacional) e IMP (de relacionamento) foi desenvolvida visando uma possível integração dos mesmos para a melhoria do entendimento das relações comprador-vendedor.Os dois modelos não são excludentes.As lições e metodologias de estudo de um podem ser utilizadas no aperfeiçoamento do outro. Palavras-chave • Marketing Industrial • Comportamento do comprador industrial • Modelo transacional- Modelo Choffray-Lilien ou modelo do mercado industrial • Modelo de relacionamento – Modelo IMP

Comportamento do comprador industrial: Uma análise comparativa entre um modelo transacional e um modelo de relacionamento Introdução Webster Jr. e Wind (1972) definiram o comportamento do comprador industrial como ”o processo de tomada de decisão pelo qual organizações formais estabelecem a necessidade de produtos e serviços a serem adquiridos, e identificam, avaliam e escolhem entre alternativas de marcas e de fornecedores”. Um marco histórico desse tópico de Marketing Industrial foi a realização de um seminário, em 1967, conduzido por Patrick Robinson, Charles Faris e Jerry Wind. A partir dessa data, inúmeras pesquisas foram efetuadas, e diversos modelos apresentados, com o fim de proporcionar um maior conhecimento sobre o comportamento de comprador industrial - CCI. Os modelos, hoje ditos tradicionais, são de natureza explicativa e descritiva, e constituem a corrente transacional. Mais recentemente, tem sido examinado como os processos de compras são desenvolvidos dentro das organizações e entre empresas industriais. Essa interação entre empresas fornecedoras e clientes representa o cerne da abordagem do relacionamento. Muitos trabalhos de qualidade foram desenvolvidos desde a iniciativa pioneira de Wind, Faris e Robinson, especialmente os representativos da corrente transacional. Eles constituem um acervo não desprezível, quando se especula sobre o futuro do CCI. Diversos autores, no entanto, destacam que o estudo do CCI está relativamente maduro, e que a vida útil do grande conhecimento gerado nesse período de mais de trinta anos está se esgotando (Ward e Webster Jr, 1991 e Sheth, 1996). Infelizmente, muitas pesquisas sobre as transações organizacionais têm sido esquecidas, em detrimento de suas possibilidades de oferecer maiores e melhores visões do caráter individual e interpessoal dos relacionamentos empresariais (Tanner Jr. 1999:245). Dessas observações depreende-se ser oportuno fazer uma releitura dos modelos tradicionais de CCI e cotejá-los com os novos enfoques, tendo em vista o aperfeiçoamento e a superação dos desafios dos esquemas relacionais. Objetivos do Trabalho A provável inadequação das teorias transacionais do comportamento do comprador industrial, face às contingências do ambiente competitivo contemporâneo, opinião prevalecente entre expressivos autores e pesquisadores do business to business (B2B), acrescida da necessidade de examinar com maior profundidade as relações cliente-fornecedor, abre uma importante vertente de pesquisa sobre o tema. Este artigo tem por objetivo apresentar um panorama da evolução dos estudos do comportamento do comprador industrial ou organizacional e discutir e comparar criticamente dois modelos mais representativos das correntes de pensamento: transacional e de relacionamento. Filosofias e abordagens subjacentes à compra industrial De acordo com proposição de Bunn (1992), uma organização de compras industriais pode ser interpretada como: I-um sistema de decisão; II - um processo político; III - um comportamento de trabalho; IV- uma coalizão; V - um sistema anárquico; VI - um processo adaptativo. Acrescente-se a isso que as compras podem, ainda, ser consideradas como um processo integrador entre as transações internas e externas. Bunn aponta que a literatura sobre o comportamento de compra industrial passou por, pelo menos, quatro fases, nos últimos 30 anos: a desenvolvimento de modelos conceituais (1970-1980); b - volta às origens, pelo questiona-

mento dos fundamentos das teorias tradicionais dos anos 60 (fins dos 80 e início dos 90); c estudos mais descritivos (início dos anos 90); d - estudos do relacionamento comprador - vendedor (anos 90). Malaval (1996) apresenta uma lista dos principais modelos de comportamento industrial, surgidos a partir dos anos 1960. Embora reconheça que o panorama seja deliberadamente restrito, o autor considera a lista como composta de modelos marcantes do CCI, como: 1967- modelo da grade de compras, de Robinson e Faris; 1971- modelo de adoção debens industriais, de Ozanne e Churchill; 1972 - modelo de comportamento de compra organizacional, de Webster Jr. e Wind; 1973 - modelo de comportamento de compra industrial, de Sheth; 1978 - modelo do mercado industrial, de Choffray e Lilien. Outras duas correntes podem ser mencionadas: a corrente indutiva - modelo de escolha do fornecedor, de Woodside e Vyas (1984), e a corrente interativa - modelo de interação IMP (1982). Ward e Webster Jr (1991) efetuaram um levantamento minucioso das abordagens ao estudo do comportamento de compras industriais. Em seu trabalho, além da classificação das escolas, apresentaram uma avaliação das pesquisas empíricas efetuadas para comprovar a validade dos modelos. Seguindo uma ordem, preferencialmente cronológica, são alinhadas, em seguida, as principais correntes de estudo sobre o comportamento de compras industriais: 1 Modelos pioneiros, baseados nos princípios da microeconomia e em disciplinas da ciência do comportamento (preço mínimo, custo total mínimo, lealdade à fonte, comprador racional): a partir dos anos 1920; 2 Modelos do processo decisório de compras: anos 1960 - 1970; 3 Modelos compreensivos e preditivos das decisões de compra: anos 1970 - 1980; 4 Modelos de interação e relacionamento comprador-vendedor: final dos anos 1970 1980; 4.1 - modelos de relacionamento; 4.2 - modelos baseados nas relações do canal de distribuição; 4.3 - modelos de relacionamento comprador-vendedor; 4.4 - modelos de eficácia das vendas; 4.5 - modelos de negociação; 4.6 - modelos de troca ou transações 4.7 - modelos de adoção e difusão de novos produtos industriais; 4.8 - modelos do sistema decisório. Os modelos Choffray-Lilien (1978, 1980) e IMP Brierty, Eckles e Reeder (1998:107) sustentam que um modelo de comportamento industrial: 1 – deveria não ser complicado, pois é um ponto de partida para um melhor entendimento do processo de compra; 2 - idealmente, grande parte das considerações do modelo deveria ser validada por meio de pesquisas empíricas; 3 – deveria oferecer boas indicações sobre os fatores que moldam o comportamento da compra organizacional. Bunn (1992) destaca, também, que é útil correlacionar um modelo de CCI a algum conceito ou paradigma da literatura empresarial ou organizacional. Autores como Sheth (1996) separaram os estudos do CCI em duas vertentes: a transacional, representada pelos modelos tradicionais, e a de relacionamento, dos modelos mais recentes. Serão analisados a seguir os modelos Choffray-Lilien, representativo da modalidade transacional, e o IMP, da de relacionamento. Modelo Choffray-Lilien Jean-Marie Choffray e Gary Lilien (1978, 1980) propuseram, originalmente, seu modelo no artigo “Assessing response to industrial marketing strategy”, de 1978, e o complementaram em 1980. Malaval (1996:90) chamou- o de modelo do mercado industrial ou modelo global de comportamento e adoção, enquanto que Webster Jr. e Ward (1991), de modelo de resposta do mercado industrial. A principal contribuição daqueles autores é proporcionar uma abordagem

operacional para a tomada de decisão. As propostas de dois importantes trabalhos anteriores de Webster Jr. e Wind, e de Sheth, eram basicamente descritivas, mas não operacionais . No preâmbulo de seu artigo, os autores afirmam que os acadêmicos e praticantes de Marketing Industrial não estavam seguros sobre se os modelos tradicionais poderiam ser usados no planejamento de marketing. Segundo esses pesquisadores, participantes da discussão sobre o uso prático dos modelos de comportamento questionavam com freqüência: a) Como poderiam ser usados os modelos tradicionais, no planejamento das atividades de Marketing, afora a lista de verificação dos itens fundamentais? b) Por quê falta ao Marketing Industrial, contrariamente ao que ocorre com bens de consumo, um conjunto de ferramentas de tomada de decisão voltadas para o planejamento das atividades de marketing? Em sua essência, o modelo Choffray-Lilien procura mostrar como o fornecedor industrial pode planejar as atividades de marketing - as variáveis controláveis, como projeto do produto industrial e programas de comunicação eficazes - a partir do entendimento de como funciona o centro de compras do comprador industrial. A área de marketing do vendedor industrial precisa estudar os estágios do processo decisório do comprador, detectando quais os produtos mais viáveis para atender às necessidades de compra, pesquisando as preferências individuais e de categorias de participantes do centro de compras. E ainda, se existem critérios para prever a escolha organizacional. A grande dificuldade, afirmam os autores, é lidar com a heterogeneidade das organizações industriais. Elas diferem não só quanto ás dimensões da especificação das necessidades, como na composição dos centros de compra. Além disto, os participantes do processo decisório diferenciam-se, também, quanto às fontes de informação a que têm acesso, assim como no número e na natureza dos critérios de avaliação que são usados para examinar as alternativas dos produtos a serem escolhidos. As figuras apresentadas a seguir detalham o modelo Choffray-Lilien.

Restrições do Ambiente

Fontes De Informação

Exigências da Organização

Critérios de Informação Processo decisório Individual e Coletivo

Centro De

Fontes de Interação

Compra

Escolha Organizacional M o d e l o Choffray-Lilien -Processos de Influência e Decisão na Compra Organizacional

Esquema elaborado pelo autor com base em Choffray,J.M.;Lilien,G. Assessing response to industrial marketing strategy.Journal of Marketing, Abril,1978

Figura 1: Processos de Influência e decisão na Compra Organizacional Fonte:Choffray-Lilien (1978)

Nível Individual

Conjunto de Soluções Conhecidas Modelo de Conhecimento e Atenção

Muitos produtos Muitas marcas

Níveis Individual e Coletivo

Conjunto de Soluções Possíveis e Preferências Individuais Modelo de Aceitação Modelo de Avaliação Individual

Poucos produtos Poucas marcas

Nível Coletivo

Modelo de Decisão em grupo

Escolha Coletiva Um produto

Uma marca

Difusão da Decisão Figura 2 – Estrutura do Modelo de Resposta do Mercado Industrial Fonte: Baseado em Choffray, J.M.; Lilien, G. Assessing response to industrial marketing strategy. Journal of Marketing, abril, 1978.

Organizações Compradoras Industriais Organização Vendedora Industrial

1 2

Departamento de Marketing

Planejamento das atividades de Marketing * Como antecipar e adequar o projeto do produto e o programa de comunicação e distribuição

Mercado Industrial Total Segmento Industrial S1

3

...

Segmento Industrial Si

Segmento Industrial Sn

...

Si Centro de Compras-estudo e estimativa de decisão favorável

4 Categorias de participantes

Influências Pessoais e Coletivas

Conhecimento Avaliação e Seleção dos produtos

1-necessidades organizacionais 2-percepções e preferências 3-antecipações e adequações do produto industrial 4-comunicações persuasivas

Métodos de Decisão Coletiva

Medidas externas do processo decisório

n

Vendas Prováveis da Marca no Mercado Total Resposta do mercado

=

Participação de Si No Mercado Total

i =1

x

Participação de Mercado da Marca em Si

P r e v i s ã o D e

V e n d a s

D o

M

e r c a d o

T o t a l

Figura 3: Probabilidade das escolhas organizacionais de uma dada marca industrial Fonte : Baseado em Choffray-Lilien (1978) Na figura 1, observa-se que os participantes do centro de compras estão expostos a diversas fontes de informação, e sujeitos às restrições do ambiente (físico, tecnológico, sócio-

econômico e político-legal), e às exigências da organização (técnicas, operacionais, financeiras, etc.). Eliminadas as alternativas de compra que não atendem aos requisitos organizacionais, entra-se na etapa do processo decisório onde emergem as preferências individuais e coletivas. Critérios de avaliação das alternativas de produtos viáveis e a interação dos membros do centro de compras conduzem à formação das preferências do grupo e, por fim, à escolha organizacional. Visando a proporcionar um esquema operacional prático, os autores reconhecem que, das questões apontadas, é necessário analisar situações similares, ou seja, o foco da atenção seriam áreas onde a homogeneidade individual ou organizacional permite uma agregação significativa. Para isso, Choffray e Lilien estabeleceram duas hipóteses: 1)Dentro das organizações potenciais de clientes industriais, a composição do centro de compras pode ser caracterizada por categorias de participantes envolvidos no processo de compra; 2)Os participantes pertencentes à mesma categoria compartilham o mesmo conjunto de critérios de avaliação do produto industrial e das mesmas fontes de informação. A figura 3 ilustra como um setor industrial comprador é dividido em segmentos com necessidades e processo de compra semelhantes, sendo submetidos aos esforços de marketing dos ofertantes também de modo semelhante. Usando-se os critérios de macrossegmentação industrial, observa-se que a composição do centro de compras do segmento Si é formado por categorias semelhantes de participantes (por ex. engenheiros de produção e manutenção, compradores, gerentes de fábrica, consultores técnicos, controlador financeiro, alta administração). Adequações do projeto do produto e um programa de comunicação e persuasão junto aos segmentos compradores permitem que o vendedor estime a resposta de mercado. De fato, medidas sobre tamanho dos segmentos, níveis de informação, conhecimento, percepções e preferências individuais, e estimativas de decisão em grupo, levariam a empresa fornecedora a calcular a probabilidade de escolha organizacional da sua marca, dentro de cada segmento Examinando a estrutura do modelo de resposta do mercado industrial, observa-se que ela inicia-se com o conjunto das soluções de produtos e marcas conhecidas. Nessa fase, ocorre o modelo de conhecimento e atenção. O fornecedor industrial avalia o quanto cada categoria de participante de decisão foi exposta à propaganda industrial e ao esforço da venda pessoal. Avalia, também, o nível de satisfação do comprador, relativamente aos serviços técnicos proporcionados pelas diversas marcas. O que não estiver adequado deve merecer um ajuste do fornecedor. Chega-se, então, ao conjunto de soluções possíveis e à formação das preferências organizacionais. Nessa fase, destacam-se três modelos: o modelo de aceitação: características do projeto, restrições do ambiente e requisitos da organização (limites de preço, análise payback, confiabilidade, fornecimentos anteriores); o modelo de avaliação de cada categoria de participante (percepções e preferências de cada participante e critérios de decisão); o modelo de decisão em grupo: Choffray e Lilien propõem quatro maneiras de decisão em grupo: probabilidade ponderada, proporcionalidade, unanimidade e aceitabilidade. Em resumo, o modelo Choffray-Lilien é composto de duas variáveis controláveis por parte de fornecedor industrial (projeto do produto e apoio de marketing); quatro modelos do processo decisório (conhecimento e atenção; aceitação; avaliação individual e decisão em grupo); e de medidas externas do centro de compras (critérios de avaliação e formas de interagir). A proposta Choffay-Lilien destaca que o comprador industrial é influenciado por vasta rede de forças internas e externas à organização. O conhecimento de tais forças propicia ao profissional de marketing bases mais sólidas para ele desenvolver estratégias de marketing que operem prontamente. De fato, um entendimento do processo de organização de compra do cliente permite ao executivo de marketing industrial desempenhar um papel ativo, e não passivo, no estímulo de uma resposta favorável do mercado. Ele identifica os requisitos da seleção de

fornecedores e os critérios de avaliação dos participantes individuais ou dos grupos de especialistas do centro de compras (Hutt e Speh,1998). Dessa maneira, é possível se antecipar e ofertar uma proposta mais consistente em termos de projeto do produto, preço, comunicação de vendas e promoção (Ward e Webster Jr.1991). Até a contribuição de Choffray e Lilien, não existia qualquer modelo apresentando a dinâmica da utilização dos critérios e das regras de seleção em função das fases do processo de compra e da natureza da participação no centro de compras (Malaval,1996:91). O modelo de interação IMP Em 1977, Bonoma, Zaltmam e Johnston publicaram uma monografia, onde afirmavam que o processo de compra industrial era muito mais social e interativo do que uma simples relação racional e mecânica. O comportamento de compra industrial possui, inegavelmente, um caráter social. A compra é um processo interativo, que não pode ser estudado isoladamente da venda. A interação ocorre entre dois parceiros e não entre uma entidade ativa e um mercado passivo, e o processo de compras deve ser analisado simultaneamente ao de vendas. O modelo do IMP é o resultado de pesquisas amplas realizadas na Europa Ocidental, sob a liderança sobretudo de Hakansson (1992) e seu grupo - IMP Industrial Marketing and Purchasing Group. Uma ampla seleção de empresas industriais, da França, Alemanha, Suécia, Itália e Reino Unido, foi investigada. O modelo IMP apóia-se na idéia de que os custos de transação podem ser reduzidos, quando ela é internalizada em uma unidade de compra e venda (Ward e Webster Jr. 1991, 432). Segundo Pontier (1997: 43): ”Cada cliente ou cada fornecedor pode ser considerado como um ativo: sua aquisição corresponde a despesas de investimento, e sua manutenção a despesas de funcionamento necessárias à obtenção da margem bruta”. Por meio de um alto grau de compromisso e confiança, estabelece-se uma forte relação não apenas entre compradores e vendedores, mas entre duas organizações ligadas por episódios de troca no curto prazo, e relacionamento no longo prazo. Ford (in Hakansson, 1982) postula que cinco estágios de processo de desenvolvimento das relações podem ser observados: a) estágio de pré-relacionamento, durante o qual a avaliação de um novo fornecedor é realizada; b) estágio de relacionamento preliminar, no qual uma negociação de entrega experimental é feita; c) estágio de desenvolvimento, onde um contrato é assinado, e as entregas começam; d) estágio de longo prazo, que ocorre depois de diversas compras e entregas elevadas; e) estágio final: após longo tempo de relacionamento, mercados estáveis são atingidos. Dessa forma, o modelo de interação IMP repousa sobre uma representação do funcionamento dos mercados industriais, o qual leva em conta dois fatos principais: a) Não é possível observar, separadamente, o fornecedor e o cliente, se o objetivo for compreender a realidade dos mercados industriais; b)A estratégia de Marketing não pode ser reduzida à manipulação, pelo fornecedor, de algumas variáveis de ação (o composto de marketing), com o propósito de se obter uma resposta de um cliente médio, representativo do conjunto de clientes pertencentes ao mesmo segmento de mercado. Isso porque o cliente também é ativo, e dispõe da sua própria estratégia (Hakansson,1982, in Malaval, 1996:96). O modelo IMP enquadra-se na corrente interativa proposta por Malaval, e estuda a relação cliente-fornecedor sob a perspectiva mais ampla das relações interorganizacionais. A figura 4 apresenta a estrutura geral do modelo de interação IMP. Observa-se que ele é composto de quatro elementos: Ambiente geral – os contextos político-econômico, sócio-cultural, tecnológico; a estrutura dos mercados de oferta e procura; a internacionalização e o dinamismo dos mercados; a cadeia de suprimentos e a posição relativa dos participantes

Atmosfera de relacionamento ou clima de sentimentos e percepções relacionais - compreende as distâncias sociais e culturais; as percepções individuais e coletivas; as relações de poder e dependência e as atitudes de cooperação, conflito e relacionamentos de confiança e compromisso. Participantes da interação - não se fala em pessoas e grupos de compradores e vendedores, mas em organizações fornecedoras e clientes. Suas características são: Sistema social: cultura, tipo de funcionamento (integração, diferenciação, centralização e descentralização) Organização: tecnologia, estratégia, estrutura Indivíduos: objetivos, experiências, expectativas Processo de interação: as influências recíprocas sobre as trocas e as dimensões de: Tempo – episódicas, ou de curto prazo, e de relacionamento, ou de longo prazo; Conteúdo - trocas de produtos ou serviços, de informações, financeiras e sociais; Forma – contactos interpessoais; negociações; adaptações e fluxos dos veículos de comunicação.

Ambientes Gerais * * * * *

Contexto político-legal,sócio-cultural Internacionalização dos mercados Posição na cadeia de fornecimento Dinamismo dos mercados Estruturas da oferta e da demanda

Atmosfera do Relacionamento • Poder e dependência

*Cooperação e conflito

• Distâncias sociais e culturais

* Percepções e expectativas individuais e coletivas

• Confiança e compromisso

Organização Fornecedora *Sistema Social *Organização *Pessoas

Processo de Interação

Trocas

Organização Cliente *Sistema Social *Organização *Pessoas

Formas Conteúdo Esporádicas Prazo Longo Prazo

Titulo Figura 4: O Modelo de Interação IMP Fonte: Baseado em Malaval (1996)

A proposta do IMP representou um avanço em relação aos modelos tradicionais. Os intensos estudos realizados demonstraram que, para melhor compreender o mercado industrial, é desejável que o pesquisador tenha uma vivência nesse mercado e contato com suas particularidades. Assim, o IMP reconheceu que os mercados industriais tendem a ser mais estáveis, pois os custos de trocar de fornecedor são altos, e a capacidade de responder às exigências do cliente requer competências. Desta maneira, privilegiam-se as relações estáveis entre um número reduzido de fornecedores e um número limitado de clientes. Diversos trabalhos foram levados a efeito para aprofundar o conhecimento do processo de interação, colocar em evidência as relações e influências nas interações, e tentar utilizar as abordagens dos modelos tradicionais para o aperfeiçoamento das inter-relações (Malaval 1998:98). Webster Jr e Ward (1991), citando Wilson e Moller (1988), observam, no entanto, que o modelo é essencialmente descritivo, e que muita pesquisa deveria ser feita para validá-

lo. De outro lado, ainda não foram reunidos dados suficientes para um teste empírico do modelo (Spekman e Strauss,1986). Comparação entre os modelos transacional e de relacionamento Os modelos não são de difícil entendimento, oferecem boas indicações, um deles sobre o processo operacional do centro de compras do comprador, e o outro sobre a interação compradorvendedor. Nota-se que eles têm, em comum, a ênfase na relevância dos itens do ambiente externo. Os elementos da atmosfera ou entorno dos condicionantes do relacionamento constituem uma contribuição interessante do modelo IMP. Ressalte-se, porém, que os fatores característicos das forças individuais e coletivas e dos processos de influência e decisão, de Choffray-Lilien, assemelham-se aos da atmosfera propostos por Hakansson e outros, criadores do modelo IMP. A diferença a ser observada reside no fato de que, no modelo do mercado industrial, o profissional de Marketing estuda o processo decisório da transação do comprador e antecipa e/ou adapta as condições da oferta, formulando estratégias para conseguir o pedido. Em contraste, o IMP, levando em conta o ambiente geral e a atmosfera, busca desenvolver trocas esporádicas ou de longo prazo, com proveitos mútuos para o comprador e o vendedor industrial. O quadro 1 compara os dois modelos à luz de diversos atributos. Em síntese, os dois modelos podem ser compatíveis. Como se verá adiante, o trabalho de Choffray e Lilien tem condições de contribuir para um melhor relacionamento clientefornecedor, enquanto que os desafios dos modelos de relacionamento poderiam, pelo menos em parte, ser contornados pelas lições dos modelos tradicionais. Já a visão conjunta dos atores (comprador e vendedor), característica do modelo IMP, oferece a possibilidade de estudar a seleção de fornecedores para uma parceria saudável, a partir do modelo Choffray-Lilien.

1-Autores 2-Ano de publicação da proposta

QUADRO COMPARATIVO Modelo CHOFFRAY - LILIEN Jean-Marie Choffray Gary L.Lilien 1972

Modelo IMP Hakan Hakansson,J.Johanson P.W.Turbull,L.Hallen e outros 1982

3-Conceitos e temas da literatura em que se apóiam

Segmentação de mercado Hipóteses do estímulo e resposta

Paradigma "diádico" ou social Custos de transação

4-Propostas

Como o fornecedor pode entender e influenciar o processo de compras industriais

Como estabelecer relação duradoura entre cliente e fornecedor

ITENS

5-Foco

6-Classificação

7-Atores

8-Visão das trocas

Estudo do centro de compras e seu pro- Estudo do processo de interação das cesso decisório trocas Modelo tradicional (Malaval) Modelo compreensivo (Ward e Webster Jr) Modelo transacional (Sheth)

Corrente indutiva (Malaval) Modelo de interação e relacionamento (Ward e Webster Jr) Modelo de relacionamento (Sheth)

Vendedores e categorias de participantes Organizações fornecedoras do centro de compras Organizações clientes Mecanicista. Qual a resposta do compra- Trocas, vistas em 3 dimensões dor a estímulos do vendedor? (forma,conteúdo e tempo). O processo de interação pode ser esporádico (curto prazo) ou

estratégico (longo prazo) 9-Como tratar a perspectiva de tempo Período pré-decisório - antecipação do nas transações: período pré-decisório; que o cliente poderia necessitar período decisório; período pós- deci- Período decisório - adequação ao cliente sório

10-Modelos decisórios

Na busca de um processo de relacionamento de longo prazo, são considerados os períodos antes, durante e após decisão

Modelo de conhecimento e atenção Modelo de aceitação Modelo de avaliação Modelo de decisão coletiva

11-Situações em que o modelo é mais Compras novas aplicável Compras modificadas

Quando houver equilíbrio no poder de barganha entre os clientes (poucos) e os fornecedores (poucos)

12-Difusão do modelo na literatura de Literatura americana Marketing Industrial

Literatura européia

13-Autores que efetuaram alguns estudos empíricos sobre os modelos

Wilson e Moller (1988)

Choffray e Lilien (1980) Hutt e Speh (1981) Wilson, Lilien e Wilson (1988)

Quadro 1 – Comparação entre os modelos Choffray-Lilien e IMP Desafios aos modelos de relacionamento O relacionamento cliente-fornecedor foi definido pela NCR como a relação amigável de negócios, ligada por obrigações, investimentos e interesses comuns, com a finalidade de criar valor (Han et al., 1993). Essa cooperação, praticada no ambiente empresarial japonês, atingiu o Ocidente, sobretudo a partir do final dos anos 1980 e início dos 1990. A maior competição, internacional e global, conduziu a uma cooperação maior. As parcerias entre poucos fornecedores e poucos clientes resultaram em benefícios mútuos. Para os compradores houve uma melhoria nas programações de entrega, menores custos e maior produtividade na compra, redução de custos de produção e de produto, segurança no fornecimento, maior capacidade de resolver os conflitos; aos fornecedores, elas proporcionaram estabilidade de preços, um melhor planejamento da capacidade produtiva, melhoria na eficiência de Marketing, que agora busca reter os clientes mais lucrativos. Acrescente-se, ainda, que o relacionamento induziu o fornecedor a tornar-se mais orientado para o cliente (Han e outros1993). Algumas dificuldades e desafios podem ser alinhados sobre o novo relacionamento comprador-vendedor. Em primeiro lugar, há a questão do retorno sobre o investimento e a lucratividade com as parcerias escolhidas. Em segundo lugar, a subcontratação em escala mundial constitui um desafio. A internacionalização das parcerias e das cadeias de suprimento fez emergir questões sobre a diferença de valores interculturais: políticas de reciprocidade e sua possível ilegalidade, as comissões e os subornos, os negócios de família, o nepotismo e o comportamento não-ético. Ademais, as regras internacionais e as práticas econômicas e comerciais introduzem novos empecilhos aos relacionamentos industriais. Além dessas considerações, existe a necessidade de estudos mais profundos sobre o processo e o comportamento das compras de serviços, onde cada vez mais estão sendo utilizadas parcerias e práticas de subcontratação. No entanto, o Marketing e a compra de serviços ainda são pouco estudados (Sheth, 1996). O uso da tecnologia de informação, incluindo as redes de computadores, resposta rápida, EDI e outros programas, dinamizou as compras industriais. Com o advento da Internet, os peritos acreditam que ela venha a se tornar a principal rede de transações de baixo custo para o comércio “business to business”. Mas a Internet representa um paradoxo. De um lado, as vanta-

gens tributadas a ela incluem a redução de custos de busca de informações, de estoques, de distribuição e logística e tempo dispendido para comprar. Essas vantagens permitem aos compradores e vendedores interagirem mais facilmente. Em oposição, é muito difícil para as empresas traduzirem tais benefícios em lucros. É problemático, também, construir marcas pela Internet, pois falta a presença física, o contacto humano. Nota-se, ainda, que a lealdade dos clientes tem sido difícil de ser construída nos negócios virtuais (Porter 2001). Adicione-se, também, que muitas parcerias estimuladas pela Internet não são estratégias de ganho mútuo. Na verdade, diversas revelaram-se estratégias ganha-perde. Em síntese, a abordagem de relacionamento comprador-vendedor e, de modo mais amplo, as relações na cadeia de fornecimento apresentam problemas potenciais como: * incertezas sobre se o relacionamento irá funcionar no futuro; *extrema ou grande dependência de um único fornecedor; * expectativa de que melhores oportunidades de negócios no futuro possam levar a desajustes e desinteresses entre as partes; * possibilidade de um comportamento oportunista de um dos parceiros; * potencial conflito de preços * desatualização tecnológica de um dos parceiros. Enfim, as questões apontadas indicam a direção dos aprimoramentos a serem efetuados nos modelos de relacionamento comprador-fornecedor. Oportunidades para o modelo transacional de resposta de mercado Os modelos clássicos do CCI provocaram uma vasta corrente de pesquisas sobre sua aplicação e utilidade. Essas pesquisas não podem ser desprezadas. Compêndios de Marketing Industrial, de origem americana e editados recentemente, ainda apresentam e destacam o modelo de resposta do mercado industrial ( Hutt e Speh, 1998 e 2001). Em que pese a era do relacionamento cliente-fornecedor que se vive hoje, é indubitável que a influência individual, a personalidade e os valores do executivo principal da empresa-líder da cadeia de suprimentos, não podem ser desconsiderados. Mais estudos sobre esse aspecto devem ser efetuados pela corrente de relacionamento, buscando subsídios no modelo de Choffray e Lilien. Ademais, o mercado industrial se utiliza cada vez mais dos conceitos de segmentação de mercado, escolha de clientes-alvo e posicionamento competitivo. As relações da cadeia de suprimentos desenvolvem-se melhor quando forem poucos os fornecedores e os clientes. Assim sendo, a importância da segmentação de mercado e a definição de um posicionamento competitivo foram destacados por Choffray e Lilien, na busca das homogeneidades dos setores industriais e dos membros do centro de compras. Salle e Cova (2002) classificaram o Marketing Industrial sob duas dimensões: 1-Marketing com alta freqüência de transações. Caracteriza a venda repetitiva de produtos e serviços, em geral padronizados e normalizados. Nesse caso, o relacionamento clientefornecedor aplica-se muito bem. O modelo IMP contribuiria para o aprimoramento do processo de interação das transações. 2-Marketing de baixa freqüência de transações. É a venda, normalmente, em uma única vez, para grandes empreendimentos. Seria uma situação de marketing transacional que, face à evolução dos negócios e a internacionalização das compras, estaria se dirigindo para um Marketing de Relacionamento. Na verdade, essa situação tende a se caracterizar por trocas entre um ou alguns grandes clientes e poucos ou um único fornecedor, também de grande porte. Aliás, essa é uma das particularidades do mercado industrial prevalecente no mundo ocidental desenvolvido. Ora, havendo condições e estímulos para um relacionamento intenso cliente-fornecedor, a metodologia de Choffray e Lilien teria utilidade, pois o estudo do comportamento do centro de compras (como se formam e como se dispersam), explorado no modelo, poderia ser utilizado para a seleção do fornecedor que eventualmente faria uma parceria para a participação conjunta de empreendimentos em escala mundial.

Do trabalho de Choffray-Lilien, aproveitam-se, ainda, as pesquisas sobre os papéis das figuras do iniciador, do influenciador, do tomador de decisão e do coordenador do processo de compras, as quais serviriam para determinar quem, dos acima citados, participa do desenvolvimento das parcerias estratégicas, incluindo o papel dos advogados no processo de interação profissional, não citado nas abordagens tradicionais. Finalmente, no que diz respeito às categorias dos profissionais participantes do centro de compras, a área de Marketing do fornecedor avalia atentamente a importância dos engenheiros, pessoal de fabricação e manutenção, e compradores, na seleção de marcas, e a influência na decisão coletiva. O modelo pode ajudar a explicar de que forma os participantes mencionados, tanto do lado do comprador como do vendedor industrial, contribuiriam para o desenvolvimento ou inibição dos relacionamentos organizacionais (Tanner Jr.,999:247). Considerações finais Nesse artigo procurou-se fazer uma análise comparativa entre os modelos Choffray-Lilien, abordagem transacional e IMP, abordagem de relacionamento. Como já mencionado, o modelo de comportamento do mercado industrial apresenta a vantagem de ser uma tentativa de operacionalizar os esquemas tradicionais. Sua contribuição está na possibilidade de estimar as escolhas organizacionais de uma dada marca industrial. Já o modelo IMP descreve o processo de interação comprador-vendedor e os condicionantes desse relacionamento. No presente trabalho, foram enfatizadas algumas contribuições do modelo Choffray-Lilien aos desafios dos modelos de relacionamento. Os dois modelos não são excludentes. As lições e metodologia de estudo de um podem ser utilizadas no aperfeiçoamento do outro. Referências Bibliográficas BONOMA,T.; ZALTMAN, G.; JOHNSTON, W. Industrial Buying Behavior, working paper, nº77117. Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 1977. BRIERTY. E.; ECKLES, R.; REEDER, R. Business Marketing, 3rd ed. N.Jersey: Prentice Hall, 1998. BUNN, M. D. Understanding Organizational Buying Behavior: The Challenges of the 1990s. Review of Marketing - American Marketing Association, vol. 4, 1992, p. 227-259. CHOFFRAY J.M.; LILIEN,G.L. Industrial Marketing Segmentation by the Structure of the Buying Process. Industrial Marketing Management, 9, 1980, p.331-342. CHOFFRAY, J.M.; LILIEN, G. L. Assessing Response to Industrial Marketing Strategy. Journal of Marketing, April 1978, p. 20-31. FORD, D. in HAKANSSON, H. (ED.), 1982. HAKANSSON,H.(Ed.) International Marketing and Purchasing of Industrial Goods: an Interaction Approach. Chichester:John Wiley and Sons,1982. HAN, S. L.;WILSON, D.;DANT, S. Buyer-Supplier Relationship Today. Industrial Marketing Management, 22, 1993, p.331-338. HUTT, M.; SPEH, T. Business Marketing Management, 6th ed. Orlando, Fl. :The Dryden Press, 1998 e 2001. HUTT, M. D.; SPEH, T. Industrial Marketing Management.Chicago: Dryden Press, 1981. KNOX, S.;WHITE, H. Retail Buyers and their fresh produce suppliers: a power dependency scenario in the U.K? European Journal of Marketing, vol. 25, 1991/1, p.41. MALAVAL, P. Marketing Business to Business. Paris: Public Union,1996. PONTIER, S. Marketing Relationnel - Marketing Transactionel: les choix du téléachat en France.Revue Française du Marketing, nº165, 1997/5, p.43. PORTER, M. Strategy and Internet. Harvard Business Review, March 2001, p.63-78. SALLE, R.; COVA, B. Project Marketing: um caso particular de marketing de relacionamento em B2B? Revista Marketing Industrial, nº20,2002, p.48-57. SHETH, J. Organizational Buying Behavior: past performance and future expectations. The Journal of Business and Industrial Marketing, 1996, p.7-24.

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