Mkg Territoriale Bassi

Agricoltura e Alimentazione MARKETING TERRITORIALE E VALORIZZAZIONE DEI PRODOTTI AGROALIMENTARI

Ivana Bassi PROGETTO ALFORM 2007-2008

Organizzazione modulo 1. Marketing territoriale: inquadramento teorico 2. Strumenti per la gestione dei progetti (approccio del quadro logico) 3. Opportunità per lo sviluppo locale e integrato del territorio, e per la valorizzazione dei prodotti agroalimentari 4. Applicazione pratica (laboratorio) 5. Casi studio (testimonianze)





Progetto Friuli di Gusto – dott. Chiandetti Parco Agro-alimentare di San Daniele – dott. Malagò Movimento Turismo del Vino FVG - dott. Del Mestre Progetto Innoref - dott.ssa Clarotto

1. MARKETING TERRITORIALE

TERRITORIO

MARKETING TERRITORIALE

Patrimonio fondamentale per determinare il futuro di una comunità locale

Fattore essenziale nelle politiche di sviluppo locale

M.T.: OBIETTIVO GENERALE Contribuire a: • rafforzamento della struttura socio-economica del territorio • sostegno alla competitività del territorio • rilancio del territorio • promozione sviluppo economico e benessere sociale • miglioramento qualità della vita, benessere, opportunità di lavoro, sviluppo sostenibile

M.T.: OBIETTIVO SPECIFICO

• Valorizzazione delle risorse esistenti (fattori locali qualificanti, tessuto delle interdipendenze) • Innalzamento della visibilità e della attrattività del territorio • Crescita interesse verso il prodotto-territorio

… obiettivi  Rispondere in modo efficace all’aumento della competizione tra territori a livello nazionale e globale  Attrarre nuovi investitori e nuove imprese  Alimentare la nascita di nuove imprese  Ottimizzare le risorse di cui il territorio dispone  Migliorare il benessere e la qualità della vita della comunità locale  Realizzare un’efficace e coordinata promozione territoriale

Fattori tangibili e intangibili del territorio Il successo di un territorio dipende sia dalla dotazione infrastrutturale sia dalle sue componenti immateriali

che nell’insieme rendono più attraente quel territorio

Soprattutto la valorizzazione dei fattori intangibili di un territorio e/o la valorizzazione di quelli tangibili attraverso elementi immateriali (es. fiducia, credibilità, …) è capace di creare un vantaggio competitivo duraturo e inimitabile Ciò è dovuto al fatto che tali fattori, a differenza di quelli tangibili, sono:  di difficile imitazione  di difficile generazione per il lungo tempo necessario e per l’elevato costo di creazione  utilizzabili sono nelle aree in cui sono creati

La promozione del prodotto-territorio riguarda la definizione e la realizzazione delle diverse attività strategiche e operative finalizzate a rendere visibile e attraente l’area in questione territorio che diventa prodotto da promuovere e incentivare

per rendere competitivo quel territorio

Pianificazione dello sviluppo del territorio Piani

Programmi Progetti

 finalizzati alla valorizzazione del territorio (creazione di un vantaggio competitivo in termini di attrazione)  mediante i quali si conciliano: risorse a disposizione, opportunità che offre l’ambiente, obiettivi che si intendono perseguire  che devono stimolare e costituire una governance locale = un governo del territorio partecipato da tutti gli attori locali (comuni, province, organizzazioni di categoria, associazioni, …)

2. Identificazione della missione (obiettivi e strategia) 3. Definizione del posizionamento strategico 4. Elaborazione dei programmi operativi 5. Controllo e valutazione dei risultati raggiunti

Pianificazione strategica

1. Analisi delle caratteristiche del territorio

Pianificazione operativa

Fasi della pianificazione del M.T.

Approccio del Quadro Logico

Leve del marketing mix Per l’elaborazione dei programmi operativi è utile conoscere e fare riferimento alle leve del marketing mix

prodotto

distribuzione

prezzo promozione

Prodotto Prodotto-territorio È un mix di beni e servizi offerti/resi disponibili, che può essere descritto prendendo in esame le sue caratteristiche principali: 

Caratteristiche naturali



Caratteristiche fisiche-artificiali



Servizi



Caratteristiche qualitative

Prezzo È la somma di denaro richiesta per l’erogazione di un servizio o per l’acquisizione di un prodotto. È la somma del valore che i consumatori scambiano per i benefici di avere/usare un prodotto/servizio. La leva del prezzo ha un ruolo fondamentale perché va ad incidere direttamente sui bilanci economici degli utenti/clienti

Prevedere un’offerta diversificata per soddisfare più segmenti, con diversi bisogni e disponibilità economiche (*)

Leva del prezzo ai fini del posizionamento. Infatti, il territorio può essere posizionato tenendo conto del livello di qualità dei servizi che offre: Qualità elevata dei servizi politiche di prezzo medio/alte Qualità medio/bassa dei servizi politiche di prezzo medio/basse

Selezione della clientela

Be careful! Attenzione dei clienti al rapporto qualità/prezzo

Promozione

Attività di comunicazione

È necessario determinare: 

gli obiettivi della comunicazione



il messaggio che si vuole trasmettere



il mix di strumenti comunicativi



i soggetti protagonisti della comunicazione     

Pubblicità Propaganda Relazioni pubbliche Direct marketing Grandi eventi

Distribuzione

Canali distributivi

Come vendere il prodotto-territorio? 

Vendita diretta: è il principale canale distributivo



Fiere di settore



Internet

Attenzione a: • Migliore coordinamento possibile tra i vari componenti della rete di distribuzione • Ruolo del passaparola

Risorse finanziarie per il marketing territoriale Di fondamentale importanza: un efficace reperimento delle risorse finanziarie necessarie alla realizzazione delle politiche di M.T. Enti finanziatori: Unione europea Regioni Province Comuni CCIAA Fondazioni … Project financing

Ambiti territoriali: Comunitari Nazionali Regionali Provinciali Comunali …

Linee di finanziamento: In base alle attività (turismo,…) In base ai destinatari (giovani, …)

Valutazione dei risultati raggiunti Valutazione - Monitoraggio - Controllo

Il monitoraggio è un esame sistematico dello stato di avanzamento delle attività secondo un calendario preordinato e sulla base di indicatori significativi e rappresentativi. Il monitoraggio ha scopo informativo e serve a reperire i dati aggiornati sullo stato di avanzamento dell’iniziativa e a segnalare gli eventuali scostamenti dalle previsioni.

La valutazione è un giudizio, il più sistematico e obiettivo possibile, su un intervento da iniziare, in corso o completato, sul suo disegno, realizzazione, risultati e impatti. È, inoltre, uno strumento di apprendimento e di dialogo per gli attori coinvolti nell’intervento.

Il monitoraggio si attua da quando inizia la fase realizzativa dell’iniziativa a quando si conclude La valutazione si attua:  V. ex-ante: nella fase precedente alla decisione di finanziare l’iniziativa  V. in itinere: contestualmente all’attuazione  V. finale: alla conclusione  V. ex-post: dopo un certo lasso di tempo dalla conclusione dell’iniziativa

Criteri di valutazione Sono norme e canoni espliciti che vengono adottati per facilitare la formulazione del giudizio. 

Rilevanza



Efficienza



Efficacia



Impatto



Sostenibilità

Rilevanza

Coerenza esterna

È la verifica del grado in cui un’iniziativa tiene conto del contesto. È l’intensità della relazione tra gli obiettivi del progetto e i bisogni della collettività di riferimento da un lato, nonché con gli obiettivi di altre politiche/ programmi. Nel valutare la rilevanza si considerano le seguenti domande: • In che misura gli obiettivi rispecchiano i fabbisogni? • In che misura gli obiettivi sono coerenti con quelli di altre iniziative? • L’iniziativa è percepita come utile dai destinatari? •…

Efficienza Rappresenta la misura della ottimizzazione nell’utilizzo delle risorse (in particolare quelle finanziarie, ma anche organizzative, …) per conseguire i risultati di un’iniziativa. Nel valutare l’efficienza è utile considerare le seguenti domande: • I risultati sono stati raggiunti con i costi previsti? • I risultati sono stati raggiunti nel tempo previsto? • L’alternativa utilizzata era la più efficiente (minori costi o minori tempi) rispetto alle altre? •…

Efficacia Misura il grado, l’entità di raggiungimento degli obiettivi. Nel valutare l’efficacia è utile considerare le seguenti domande: • In che misura gli obiettivi sono stati /stanno per essere raggiunti? • Quali sono stati i principali fattori che hanno influenzato il raggiungimento (o il non raggiungimento) degli obiettivi? •…

Impatto Misura gli effetti diretti o indiretti, attesi e non, provocati dal progetto, sul contesto di riferimento. Nel valutare l’impatto è utile considerare le seguenti domande: • Quali reali cambiamenti il progetto ha provocato nel territorio?Ad esempio: • Quale riduzione della disoccupazione si è realizzata? • Quale riduzione del deficit commerciale? • Quale incremento del Pil? •…

Sostenibilità Per sostenibilità si intende la capacità dell’iniziativa di produrre benefici nel tempo. La sostenibilità assume varie dimensioni: finanziaria, economica, istituzionale, socioculturale, ambientale, tecnologica. Nel valutare la sostenibilità è utile considerare le seguenti domande: • In quale misura i benefici dell’iniziativa continuano anche dopo che è cessato l’aiuto dell’Ente Finanziatore? • Quali sono i principali fattori che hanno influenzato il raggiungimento o il non raggiungimento della sostenibilità dell’iniziativa? • Chi si farà carico dei costi connessi all’iniziativa? •…

Alcune regole di buona prassi In base all’esperienza pregressa (casi di successo) si possono individuare alcuni principi/insegnamenti per favorire un processo sostenibile di definizione e implementazione di strategie di sviluppo locale. 

La leva della partecipazione



Il ruolo degli animatori dello sviluppo locale



I compiti degli attori privati



Lo sforzo attuativo Regole (criteri guida) per una strategia di sviluppo locale di successo

La leva della partecipazione Promuovere meccanismi di coinvolgimento ex ante e in itinere:  continui  ampiamente pubblicizzati  metodologicamente adeguati Vanno supportati i rappresentanti delle diverse realtà locali ad essere effettivo tramite con i loro ambiti di appartenenza (tavoli di consultazione, tavoli tecnici, …). Formazione e informazione continua dei policy maker

Prima di promuovere il territorio all’esterno: creare/rafforzare la coesione del territorio al progetto

Il ruolo degli animatori dello sviluppo locale Lo sviluppo locale richiede:  creatività  passione  metodo Vi è dunque la necessità di offrire supporto metodologico nelle diverse fasi di progettazione (attivazione gruppi lavoro, analisi, elaborazione, …) È necessaria la formazione di figure altamente qualificate capaci di:  promuovere il territorio  supportare le istituzioni e gli attori dello sviluppo  favorire i processi di partecipazione e programmazione negoziata  implementare la valutazione e il monitoraggio delle politiche/progetti attivate

I compiti degli attori privati = presenza attiva dei partner privati (operatori economici e sociali) fin dalle fasi iniziali del processo di programmazione

Il grado di fiducia nelle istituzioni da parte degli operatori privati e viceversa incide in modo determinante sul successo del processo pianificatorio, soprattutto rafforzando la coesione e lo sforzo collettivo a continuare a dedicarsi al percorso.

Lo sforzo attuativo = passaggio DALLA fase progettuale A quella attuativa Superare la sindrome dell’attuazione

attraverso la valutazione in itinere, per monitorare lo stato di avanzamento dei progetti + costruire/ricostruire in continuo motivazioni - responsabilità - consenso n.b. chiarezza nel definire CHI

FA

COSA

Alcune regole per una strategia di sviluppo locale di successo  condivisione della strategia: essa deve essere costruita da tutti i partner del territorio  integrazione diversi elementi del territorio: sociali, economici, culturali, ambientali , …  ruolo importante degli attori privati e dei leader locali per dare credibilità e capacità di coesione  chiara volontà politica del governo locale di partecipare al processo di elaborazione e attuazione del piano  definizione di precise responsabilità di coordinamento, progettazione, sostegno finanziario, … …

2. APPROCCIO DEL QUADRO LOGICO È uno strumento che viene sempre più raccomandato e utilizzato per presentare, pianificare e gestire un progetto. L’AQL rappresenta un metodo di partenza per

l’identificazione e l’analisi di una data situazione esistente su cui si intende intervenire, attraverso una successiva definizione degli obiettivi e delle attività, idonei ad apportarne un miglioramento. Altre funzionalità sono il predisporre le basi da cui estrapolare le schede delle Attività da svolgersi per l’implementazione dello stesso progetto e la possibilità di monitorare e valutare il progetto.

L’AQL  parte da un processo di analisi a tutto tondo del contesto su cui si va ad operare (analisi tecniche, economiche, sociali e ambientali), e  fornisce la struttura all’interno della quale vengono sintetizzati i risultati della situazione considerata ed esaminata I principali risultati di questo studio vengono così riassunti in una matrice, chiamata Matrice del Quadro Logico

Matrice del Quadro Logico

16 caselle che illustrano gli aspetti più importanti del progetto:

Nell’AQL si individuano 2 fasi distinte e complementari fra loro:

1. Fase di Analisi (Analisi del Contesto/Situazione) Ci sono 4 stadi per questa fase di Analisi:

1. Analisi delle Controparti 2. Analisi dei Problemi (descrizione della realtà) 3. Definizione degli Obiettivi (descrizione della situazione future migliorata) 4. Definizione delle Strategie (confronto sulle diverse opzioni per la risoluzione della data situazione) 2. Fase di Pianificazione

1.1. Analisi delle controparti  Qualsiasi individuo, gruppo di persone, istituzioni o società, che può avere un qualche rapporto con il progetto, prende il nome di Controparte  Per massimizzare i benefici sociali e istituzionali e minimizzare gli impatti negativi, l’analisi delle controparti identifica verosimilmente tutti coloro che possono essere interessati dal progetto (in senso positivo o negativo) e anche in che modo questo avviene

Come analizzare le controparti 1. Iniziare con la loro identificazione 2. Classificarli a seconda del loro ruolo 3. Caratterizzarli secondo un punto di vista sociale e organizzativo 4. Analizzarli con particolare riguardo alle loro aspettative e alle interrelazioni 5. Rappresentarli in base alla sensibilità ed al rispetto da essi dimostrati verso problematiche trasversali (equità di genere, protezione ambientale, etc.) 6. Stimare le potenzialità, le risorse e le capacità delle controparti 7. Trarre le conclusioni e formulare raccomandazioni in favore ed in funzione del progetto

L’analisi SWOT È uno degli strumenti (metodologia) di analisi del contesto (territorio) più utilizzati S

Strenghts

Punti di forza

W

Weaknesses

Punti di debolezza

=

=

O

Opportunities

Opportunità

T

Threats

Minacce

La SWOT Analysis si costruisce abitualmente dividendo uno spazio in quattro quadranti: S Punti di forza

W Punti di debolezza

O Opportunità

T Minacce

Attenzione: - all’individuazione dell’oggetto dell’analisi - alla comprensione delle caratteristiche distintive tra elementi che stanno nella parte alta e bassa della matrice

Fattori da valorizzare

Limiti da considerare, elementi da modificare

S Punti di forza

W Punti di debolezza

O Opportunità

T Minacce

Possibilità che vengono offerte dal contesto

Rischi da valutare e da affrontare

 analisi contesto, oppure  rappresentare sinteticamente i risultati dell’analisi, oppure  facilitare la raccolta dei contributi di terzi in una serie di interviste/incontri in funzione di una successiva fase di programmazione

 lavoro collettivo  riflessione individuale  piccolo gruppo di analisti

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1. chiara ed inequivocabile identificazione dell’entità oggetto di analisi 2. l’oggetto di analisi non è tanto una realtà in sé, ma la relazione tra questa e uno specifico problema o ambito (ad esempio, una regione, un settore o una comunità e l’aumento della disoccupazione, la crisi ambientale, il turismo)

Tematiche

Punti di forza

Punti di debolezza

Minacce

Opportunità

Popolazione Occupazione ....






Caratteristiche pedo-climatiche Distanza dai maggiori centri urbani Servizi alla popolazione (trasporti, sociali, culturali, …) Sviluppo TIC …

Opzione: dopo aver individuato il fattore e definito se è S-WO-T è possibile attribuire valori quantitativi (es. scala 1-5) che indicano quanto è forte/debole il territorio in relazione a quel fattore

1.2. Analisi dei problemi  Identifica gli aspetti negativi di una situazione esistente  Stabilisce una relazione di causa-effetto fra i diversi problemi considerati  Prevede 3 fasi 1. Definizione precisa del contesto 2. Identificazione dei maggiori problemi (Quali problemi?) 3. Visualizzazione dei problemi sotto forma di diagramma, chiamato Albero dei Problemi, per stabilire le relazioni di causa-effetto

1.3. Analisi degli obiettivi Approccio metodologico utilizzato per:  Descrivere la situazione futura una volta che i problemi sono stati risolti, con la partecipazione delle parti rappresentative  Verificare la gerarchia degli obiettivi  Illustrare le relazioni di mezzo-fine nel diagramma in quello che prende il nome di Albero degli Obiettivi

1.4. Analisi delle strategie Stabilisce quegli obiettivi da includere nel progetto e quelli che invece ne resteranno fuori. Questa fase richiede:  l’identificazione delle diverse strategie possibili per raggiungere gli stessi obiettivi  criteri chiari per la scelta della strategia più rilevante e fattibile

2. La fase di pianificazione

2.1. La matrice del quadro logico Il principale documento dell’AQL è la Matrice del Quadro Logico, che è lo strumento per presentare la sostanza di un intervento nella sua forma più completa possibile. Si compone di quattro colonne e quattro righe, che evidenziano nella loro rispettiva lettura due diverse logiche: • Logica Verticale • Logica Orizzontale

Prima Colonna: la Logica dell’intervento 

 



la realizzazione di queste Attività porta al raggiungimento dei Risultati attesi la somma di questi Risultati attesi permette di conseguire l’Obiettivo Specifico inquadrato dal progetto l’Obiettivo Specifico così realizzato contribuisce al perseguimento dell’Obiettivo Generale

Seconda Colonna: gli Indicatori Sono una descrizione dettagliata di: 

Obiettivo Generale



Obiettivo Specifico



Risultati

SMART QQT

Terza Colonna: le Fonti di Verifica Le Fonti di Verifica indicano “dove” e “in che forma” si possono reperire le informazioni in merito al raggiungimento dell’Obiettivo Generale, dell’Obiettivo Specifico e dei Risultati del progetto (descritte a loro volta dagli stessi Indicatori).

Quarta Colonna: le Ipotesi/Condizioni  Sono dei fattori esterni, fuori dal controllo del progetto, che influenzano direttamente o addirittura decidono il successo dello stesso progetto.  In questa colonna vanno individuate anche le Precondizioni, che sono diverse dalle Ipotesi/Condizioni appena descritte, perché indicano quelle variabili da affrontare prima che il progetto possa cominciare e senza le quali non avrebbe senso procedere.

2.2. La Scheda delle Attività Once the Logframe matrix itself is complete, it is then possible to use the identified Activities (which may or may not be actually included in the matrix itself) to further analyse issues of • timing • dependency and • responsibility using an activity scheduling (or Gantt chart) format.

Step 1 – List Main Activities Step 2 – Break Activities Down into Manageable Tasks Step 3 – Clarify Sequence and Dependencies Step 4 – Estimate Start-up, Duration and Completion of Activities Step 5 – Summarise Scheduling of Main Activities Step 6 – Define Milestones Step 7 – Define Expertise Step 8 – Allocate Tasks Among Team

2.3. La Scheda delle Risorse / Costi  The list of Activities should be copied into a Resource Schedule pro-forma  Each Activity should then be used as a checklist to ensure that all necessary resources/inputs required under that Activity are provided for  the resources necessary to undertake the Activities must be specified  Budgeting of management activities should not be forgotten at this stage.  As there will be a need to aggregate or summarise the cost information, the resources should be allocated to agreed cost categories

Tipologia input - Quantità - Costi unitari - Costi totali

3. RISORSE FINANZIARIE UE PER ILMARKETING TERRITORIALE PERIODO DI PROGRAMMAZIONE 2007-2013

FONDI STRUTTURALI

 Obiettivo 1  Obiettivo 2  Obiettivo 3

FEASR

 Programma di sviluppo rurale

FONDI STRUTTURALI - POLITICA DI COESIONE PROGRAMMAZIONE 2007-13 Il 14 luglio 2004 è stata presentata dalla Commissione la proposta di Regolamento recante disposizioni generali sul Fondo Europeo di Sviluppo Regionale, il Fondo Sociale Europeo e il Fondo di coesione Fondi strutturali (FESR, FSE)

Reg. CE 1083/2006 del Consiglio dell' 11 luglio 2006, recante disposizioni generali sul Fondo europeo di sviluppo regionale, sul Fondo sociale europeo e sul Fondo di coesione e che abroga il regolamento (CE) n. 1260/1999

3 OBIETTIVI 1. convergenza: mira ad accelerare la convergenza degli Stati membri e delle regioni meno sviluppate

FESR, FSE e Fondo di coesione

2. competitività regionale e occupazione: mira, fuori dalle regioni meno sviluppate, a rafforzare la competitività e l’attrattività delle regioni così come l’occupazione

FESR e FSE

3. cooperazione territoriale europea: mira a rafforzare la cooperazione a livello transfrontaliero attraverso iniziative locali congiunte, a livello transnazionale attraverso azioni strutturanti per il territorio legate alle priorità della Comunità e attraverso la messa in rete, e lo scambio di esperienze al livello territoriale appropriato

FESR

FRIULI VENEZIA GIULIA Obiettivo 2  Proposta di Programma operativo regionale FES

Obiettivo 3  Programma operativo per la cooperazione transfrontaliera Italia/Austria 2007-2013  Programma operativo per la cooperazione transfrontaliera Italia/Slovenia 2007-2013  Programma di cooperazione transnazionale Spazio Alpino 2007-2013  Programma operativo transnazionale mediterraneo  Cooperazione Transfrontaliera IPA-Adriatico  Programma Operativo di Cooperazione Transnazionale "Europa Centrale"  Programma Operativo di Cooperazione Transnazionale "Europa Sud Orientale”  Programma Interreg IVC

FEASR - POLITICA SVILUPPO RURALE PROGRAMMAZIONE 2007-13 Nel mese di giugno 2005 il Consiglio Agricoltura ha raggiunto un accordo politico sul Regolamento per il finanziamento della PAC e su quello relativo alla politica di sviluppo rurale per il 2007-13

Reg. CE 1698/2005

PRINCIPALI NOVITÀ  introduzione del Fondo Europeo Agricolo per lo Sviluppo Rurale (FEASR), che sarà l'unico strumento per il finanziamento per la politica di sviluppo rurale  adozione di Linee guida strategiche comunitarie  adozione del Piano strategico nazionale, il documento di pianificazione strategica a livello nazionale  approccio Leader

Reg. CE 1698/2005 Missioni (art. 3) Il FEASR contribuisce alla promozione dello sviluppo rurale sostenibile nell'insieme della Comunità, in modo complementare alle politiche di sostegno dei mercati e dei redditi nell'ambito della politica agricolacomune, nonché della politica di  coesione e della politica comune dellapesca.

Obiettivi (art. 4) 1. Il sostegno allo sviluppo rurale contribuisce alla realizzazione dei seguenti obiettivi: a) accrescere la competitività del settore agricolo e forestale sostenendo la ristrutturazione, lo sviluppo e l'innovazione; b) valorizzare l'ambiente e lo spazio naturale sostenendo la gestione del territorio; c) migliorare la qualità di vita nelle zone rurali e promuovere la diversificazione delle attività economiche. 2. Gli obiettivi enumerati al paragrafo 1 sono realizzati mediante i quattro assi di cui al titolo IV.

TITOLO IV SOSTEGNO ALLO SVILUPPO RURALE

Asse1

Asse2

Asse3

Asse4

Miglioramento della competitività del settore agricolo e forestale

Miglioramento dell'ambiente e dello spazio rurale

Qualità della vita nelle zone rurali e diversificazione dell'economia rurale

Leader

Misure

PSR FVG 2007-2013 In data 23 marzo 2007 il PSR è stato notificato ai competenti uffici della Commissione europea ed è stato dichiarato ricevibile in data 13 aprile. Successivamente è stata attivata la fase di negoziazione, conclusasi con l’approvazione del documento da parte del Comitato per lo Sviluppo Rurale nella seduta del 24 ottobre 2007. I futuri adempimenti prevedono l’atto formale di approvazione da parte dell’UE con specifica Decisione e la successiva presa d’atto della Giunta Regionale con apposita deliberazione. Ai fini della piena operatività del PSR dovrà inoltre essere approvato il regolamento regionale di attuazione. Il programma sarà pertanto pienamente esecutivo entro la fine dell’anno. www.regione.fvg.it  Programmi comunitari  Programmazione 2007-13  PSR

MODALITÀ DI ACCESSO ALLE MISURE APPROCCI PSR FVG 2007-13

1. Approcci integrati

2. Accesso individuale alle misure

1.1. PIF

2.1. Esclusivamente individuale senza riduzione per il periodo 20072013

1.2. PIT 1.3. AC 1.4. LEADER

2.2. Anche individuale con riduzioni di aiuto per il triennio 2007-2009 2.3. Anche individuale senza riduzioni di aiuto e per il periodo 2007-2013

1.1. PIF (progetti integrati di filiera) Richiesta di accesso a più misure del PSR, presentata da un insieme di imprese, caratterizzate da un’integrazione verticale in atto o potenziale, ossia da relazioni per la produzionetrasformazione-distribuzione-commercializzazione di un prodotto agricolo o forestale Il progetto deve essere presentato da soggetti operanti in almeno due diversi segmenti dello stesso comparto produttivo e determinare una miglior INTEGRAZIONE PRODUTTIVA, al fine di ottenere il rafforzamento competitivo, l’aumento del valore aggiunto prodotto e una sua maggior sicurezza nel tempo, a beneficio degli operatori che partecipano alla filiera, in particolare dei produttori agricoli e degli imprenditori forestali

1.3. AC (azioni collettive) Presentazione da parte di più imprese o di altri soggetti di una proposta di interventi integrati riferibili a un unico segmento della filiera e/o coordinati per il raggiungimento di uno specifico OBIETTIVO DI CARATTERE PRODUTTIVO O AMBIENTALE L’approccio orizzontale punta a rafforzare la competitività e a favorire la compatibilità ambientale delle imprese partecipanti a specifici settori produttivi o ambiti territoriali, attraverso il coordinamento progettuale di un insieme di operatori Rispetto ai precedenti approcci integrati, prevede obiettivi più limitati ed aggregazioni meno strutturate

1.2. PIT (progetti integrati territoriali) Richiesta di accesso a più misure del PSR, presentata da un insieme di soggetti pubblici e privati, operanti in un ambito territoriale sub-regionale, che perseguono obiettivi coordinati di interesse economico, sociale ed ambientale, attraverso l’INTEGRAZIONE TERRITORIALE dei singoli interventi È una modalità funzionale alla creazione di occasione di reddito, alla riqualificazione paesaggistica ed ambientale, allo sviluppo di servizi in ambito rurale, attraverso la valorizzazione dei patrimoni e delle vocazioni produttive locali e delle sinergie tra azioni pubbliche ed interventi privati

I soggetti beneficiari diretti del Progetto integrato territoriale sono quelli riconducibili alle singole misure del PSR Potranno essere attivati interventi relativi agli assi 1, 2 e 3, purché coerenti con la logica di sviluppo locale integrato identificata I soggetti che concorrono all’attuazione del progetto integrato d’area sottoscrivono un Patto per lo sviluppo rurale Il patto può coinvolgere imprese ed istituzioni, operanti nel medesimo ambito territoriale, principalmente aziende agricole, forestali, di servizio ed enti pubblici Il partenariato individua nel proprio ambito l’ente territoriale o altro soggetto al quale attribuire la funzione di rappresentare il partenariato, assicurare coerenza strategica e monitorare la fase di realizzazione del progetto di aggregazione d’area

1.4. LEADER Obiettivi prioritari  rafforzamento del “capitale sociale”  valorizzazione delle risorse endogene dei territori rurali

L’approccio Leader  presuppone e incoraggia la capacità di governo locale dei processi di sviluppo (“governance” locale),  attraverso l’interazione degli attori locali in partenariati pubblico-privati (i GAL, gruppi di azione locale)

Spetta ai GAL definire per il proprio territorio  le strategie di sviluppo locale e  gli interventi attuabili con le risorse disponibili

La programmazione a livello di GAL assume la forma di PIANO DI SVILUPPO LOCALE (PSL), il cui contenuto deve essere conforme all’indirizzo dettato dal PSR - Asse 4 In particolare, il PSR indica nel turismo rurale sostenibile il tema che dovrà collegare tra di loro gli interventi previsti da ciascun PSL

In coerenza rispetto al tema, il PSR individua le seguenti misure ed azioni per la definizione dei PSL da parte dei GAL:

MISURA 411 - COMPETITIVITÀ - AZIONE: VALORIZZAZIONE DEI PRODOTTI AGRICOLI LOCALI L’azione ha come obiettivo specifico l’accrescimento del valore delle produzioni agricole locali grazie a canali di commercializzazione che sfruttino la sinergia con le azioni attivabili nell’ambito della strategia di sviluppo locale e che permettano di “accorciare” il circuito commerciale produttori-consumatori Ai fini dell’accesso al mercato dei consumatori finali delle produzioni locali, la ricerca dei canali di commercializzazione presuppone anche la manipolazione, la trasformazione e il confezionamento del prodotto

La strategia di sviluppo locale definirà le tipologie e le modalità di attuazione specifiche dei progetti in relazione ai fattori locali e alle possibilità effettive di integrazione dell’azione nel quadro della strategia stessa, scegliendo se e come indirizzarli: - verso il mercato locale (vendita diretta in azienda, punti vendita locali, fiere e manifestazioni enogastronomiche, esercizi di ristorazione e di ospitalità turistica, ecc.), o - verso mercati esterni al territorio del GAL, attraverso un’attività di marketing territoriale (promozione congiunta di prodotti agricoli e prodotti non agricoli del territorio del GAL, di offerta turistica e agrituristica, di offerta ricreativa e culturale, ecc.)

MISURA 413 – QUALITÀ DELLA VITA/DIVERSIFICAZIONE AZIONE - SOSTEGNO A INIZIATIVE FINALIZZATE AL MARKETING TERRITORIALE Obiettivo dell’azione è di sviluppare (progettare e sperimentare) metodi e strumenti per condurre attività di “marketing” incentrate non su prodotti o servizi specifici, presentati singolarmente o per raggruppamenti aziendali di tipo settoriale, ma su una loro “contestualizzazione” basata su fattori territoriali. Si tratta pertanto di un’attività che si sviluppa su più livelli organizzativi e informativi, rivolgendosi sia verso l’interno del territorio interessato, sia verso l’esterno (organizzazione e informazione riferite ai settori e segmenti delle attività economiche, alle dotazioni infrastrutturali, ai servizi, alle peculiarità storiche, culturali e ambientali del territorio).

Con l’iniziativa comunitaria Leader (Leader II: 19941999; Leader+: 2000-2006) si sono realizzate esperienze variamente riferibili all’idea di “marketing territoriale”, sotto forma di presenza congiunta di espositori pubblici e privati in fiere, di campagne promozionali, di organizzazione di reti territoriali, di studi e approfondimenti sulla questione dei “marchi territoriali” Tali esperienze indicano che il marketing territoriale è un elemento importante di una strategia di sviluppo locale multisettoriale eppure caratterizzata dall’integrazione (o interazione) tra le iniziative interessanti i diversi settori, così come viene richiesto dall’approccio Leader

CASI STUDIO I casi studio che vi verranno illustrati intendono offrire alcuni spunti di riflessione, relativamente a:  i contenuti dei progetti  alcuni elementi metodologici  l’utilizzazione dei risultati Tali casi studio sono tratti dal sito www.reteleader.it  Buone pratiche (Documentazione) Una buona pratica è un esempio di innovazione riuscita, un nuovo servizio, una nuova organizzazione, che riesce ad imprimere un reale progresso rispetto alla situazione esistente e rafforza l`efficacia, l’efficienza e la sostenibilità di un processo di sviluppo.

PROGETTO 1 VALORIZZAZIONE PRODOTTI TIPICI NELLA RISTORAZIONE LOCALE  due obiettivi: valorizzazione dei prodotti tipici locali e promozione di corrette abitudini alimentari  ruolo rilevante alla ASL, con la quale è stato sottoscritto un protocollo di intesa  coinvolgimento dell’ASL  supporto scientifico e tecnico e autorevolezza nel cercare di far entrare le produzioni tipiche locali nella dieta somministrata nelle mense scolastiche

 identificare le condizioni di implementazione di un circuito “produttori/acquirenti” (modalità di rafforzamento del circuito breve)  corretta educazione alimentare con particolare riguardo l’uso di prodotti agroalimentari locali, tradizionale e tipici  messa a punto di azioni di informazione mirata ai responsabili degli acquisti  le modalità attuative e, in particolare, la parte comunicativa hanno suscitato grande interesse nella popolazione locale  allestimento di uno spettacolo teatrale e quaderni a tema coniugare i prodotti tipici locali con l’educazione alimentare

PROGETTO 2 LA GALLERIA DEL GUSTO  rappresenta la struttura dove il pubblico ed il privato si incontrano per definire insieme programmi e progetti di valorizzazione del prodotto/territorio  si propone come centro propulsore di un sistema di promozione del prodotto/territorio, comprensivo di tutti gli altri strumenti e strutture che contribuiscono a creare immagine con l’offerta della migliore ospitalità, della piena vivibilità del territorio e dei migliori servizi, dalle informazioni alla segnaletica, dai trasporti alla comunicazione

 forte coinvolgimento degli operatori in tutte le fasi di definizione del progetto (da studi preliminari a fasi di attuazione)  creazione di una struttura multifunzionale che permette di realizzare economie di scala e di offrire servizi alle piccole imprese locali  realizzazione di: sede operativa ed espositiva (la Galleria), della/e strada/e del gusto, dei servizi di tipo commerciale e logistico.  avviamento, che prevede la dotazione di infrastrutture (di tipo leggero quali segnaletica, arredi, attrezzature ecc.), l’attivazione dei servizi e la realizzazione di tutte le attività di comunicazione ed animazione

PROGETTO 3 AZIONI INTEGRATE INTRASETTORIALI E INTERSETTORIALI  progetti rivolti a creare, consolidare o rafforzare l’offerta eco-turistica  obiettivo favorire lo sviluppo dell’offerta turistica connessa con i prodotti ritenuti prioritari per lo sviluppo delle potenzialità dell’area: il birdwatching, l’enogastronomia, il turismo fluvialenautico, il turismo naturalistico, l’ippoturismo  interventi “di rete” cioè progetti che coinvolgono più operatori del settore turistico o di settori affini  garantire uno sviluppo in chiave sostenibile, in linea con il VI Environment Action.

PROGETTO 4 ANTICHI SAPORI  il progetto è stato finalizzato alla realizzazione di uno studio diretto al recupero della cucina tradizionale e degli aspetti culturali ad essa inerenti  con la pubblicazione di un ricettario che si presenta come memoria scritta del prezioso patrimonio gastronomico del territorio  valorizzazione della gastronomia locale  lo studio è stato pensato per integrarsi con l’istituzione di Concorsi gastronomici e con l’organizzazione di fiere e sagre tematiche

 ricostruzione di un patrimonio culturale che altrimenti sarebbe andato perso  coinvolgimento locale nella mappatura delle risorse: circa 600 persone, tra persone anziane, depositarie di antichi saperi e ristoratori  pubblicato il ricettario, in italiano e inglese, ricco di fotografie e di spunti per la riscoperta di produzioni tradizionali  utilizzato in numerose manifestazioni  e per altre finalità, come l’educazione alimentare e la realizzazione di “educational tour”

Per approfondimenti










Bellini N., a cura di (2000), Il marketing territoriale. Sfide per l’Italia nella nuova economia, Franco Angeli, Milano Biggiero L., Sammarra A., a cura di (2002), Apprendimento, identità e marketing del territorio, Carrocci, Roma Caroli M.G. (1999), Il marketing territoriale, Franco Angeli, Milano Caroli M.G. (2006), Il marketing territoriale. Strategie per la competitività sostenibile del territorio, Franco Angeli, Milano Castellett M., D’Acunto M. (2006), Marketing per il territorio, Franco Angeli, Milano Dall’Ara G., a cura di (2006), Come progettare un piano di sviluppo turistico territoriale, Halley Editrice, Matelica (MC) Paolini D. (2000), I luoghi del gusto. Cibo e territorio come risorsa di marketing, Baldini&Castoldi, Milano Pastore R. (2002), Il marketing del vino e del territorio: istruzioni per l’uso, Franco Angeli, Milano Rizzi P., Scaccheri A., a cura di (2006), Promuovere il territorio. Guida al marketing territoriale e strategie di sviluppo locale, Franco Angeli, Milano

Recapiti: Ivana Bassi c/o Dipartimento di Biologia ed Economia Agroindustriale Università degli Studi di Udine telefono: 0432.558315 e-mail: [email protected]