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Estructura De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a navegación, búsqueda La estructura es la disposición y orden de las partes dentro de un todo. También puede entenderse como un sistema de conceptos coherentes enlazados, cuyo objetivo es precisar la esencia del objeto de estudio. Tanto la realidad como el lenguaje tienen estructura. Uno de los objetivos de la semántica y de la ciencia consiste en que la estructura del lenguaje refleje fielmente la estructura de la realidad.

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1 En Filosofía, antropología y lingüística 2 En Astronomía o 2.1 Estructura estelar o 2.2 Estructura del universo 3 En las artes o 3.1 Estructura musical 4 En Ciencias aplicadas o 4.1 En informática  4.1.1 Estructura de datos  4.1.2 Estructuras de control o 4.2 En ingeniería 5 En Ciencias sociales o 5.1 Estructura demográfica o 5.2 Estructura social o 5.3 Estructura de personalidad o 5.4 Estructura para el Marxismo 6 En matemáticas o 6.1 Estructura algebraica o 6.2 Estructura de categoría o 6.3 Extensiones 7 Véase también

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8 Enlaces externos

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En Filosofía, antropología y lingüística [editar] Artículo principal: Estructuralismo (filosofía)

El concepto de estructura es básico para el movimiento intelectual denominado estructuralismo, desarrollado por autores como Claude Levi-Strauss (Antropología

Estructural, 1958) a partir de la obra de Ferdinand de Saussure (Curso de Lingüística General, 1914).

En Astronomía [editar] Estructura estelar [editar] La estructura estelar es la disposición interna de las estrellas y su forma. El modelo más simple de estructura estelar es el de simetría esférica, en condición de equilibrio hidrostático. Las estrellas se componen de núcleo, manto y atmósfera.

Estructura del universo [editar] las estrellas se organizan en galaxias. En la estructura a gran escala del universo las galaxias forman agrupaciones galácticas.

En las artes [editar] Estructura musical [editar] En música, se emplea la estructura musical (morfología o arquitectura musical) como sinónimo de forma musical, es decir, la organización de las ideas musicales. La forma musical se compone de ritmo, melodía y armonía. Es el conjunto y orden de las notas musicales que le dan un formato al sonido empleado

Organización De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a navegación, búsqueda Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión. Las organizaciones son sistemas sociales

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1 Concepto 2 Formas Organizacionales 3 Ambientes Organizacionales

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4 Véase también

Concepto [editar] Este artículo o sección sobre cultura y ciencia necesita ser wikificado con un formato adecuado a las convenciones de estilo. Por favor, edítalo para cumplir con ellas. No elimines este aviso hasta que lo hayas hecho. ¡Colabora wikificando!

Organización: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o mas personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comun. Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros y así valerse el medio que permite a una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.

Ejemplos: Guía telefónica por el orden alfabético, que es una base de datos. Biblioteca clasificada topográficamente según la CDU, que es una base de datos; Tráfico de vehículos y personas según una Ordenanza, que sería una norma y un proceso de producción según una Gráfica de Flujo, que es una norma. Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos. Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como administración o elementos que componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como metodología, esto se llama Investigación Operativa y en el ámbito de las Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociología de la organización. Un nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: La Gestión del Conocimiento. En la Ecología humana, la estructura de la comunidad es una organización de funciones. Hawley desarrolló un esquema de la estructura de los sistemas sociales basada en cinco axiomas: 1. La interdependencia es necesaria. 2. Cada una de las unidades de la población tiene que tener acceso al medio. 3. Cada unidad tiende a conservar y expandir su vida al máximo. 4. Las limitaciones sobre la capacidad adaptativa de una unidad de población son indeterminadas 5. Toda unidad se encuentra sometida al aspecto temporal. Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular.

Formas Organizacionales [editar] Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades específicas de cada organización es función básica de todo administrador. Se presentan 3 criterios básicos: Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios. Origen del Capital.Públicas, privadas. Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeñas empresas. capital o servicio de determinada empresa

Ambientes Organizacionales [editar] Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar, además, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande. •

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos: Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de acción directa. Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objetivos. •

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización, y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Ademas esto hace mas amena la influencia del orden y organización.

CONCEPTO DE ORGANIZACION La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION. El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional. Principio de la unidad de objetivos La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados. Causa de la organización: La causa básica de la estructura organicional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.

Principio del tramo de administración En cada posición administrativa existe un limite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes. La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la

hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organicionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad. Principio escolar Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organicional. Principio de delegación por resultados esperados La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. Principio del carácter absoluto de la responsabilidad La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor. Principio de unidad de mundo Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados. Principio de nivel de autoridad El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización. La estructura organicional: actividades departamentalizadas: La organización incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran importancia. Principio de la definición fundamental Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a

realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa. El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organicional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen ortos principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.

Principio del equilibrio En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a toda las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica. Principio de flexibilidad Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá

ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales. Principio de facilitación del liderazgo Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organicional habrá cumplido una tarea esencial.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION EN LA VIDA PERSONAL Y OCUPACIONAL DE TODA PERSONA. En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business Review para determinar sus actitudes hacia las mujeres a las organizaciones lucrativas. Cerca de la mitad de los hombres y mujeres (y no había una gran diferencia entre ello) pensaban que las mujeres raras veces esperan lograr o incluso ni desean puestos de autoridad. Veinte años después, en 1985, los resultados mostraron que las actitudes hacia las mujeres en las empresas habían cambiado significativamente. Sólo el 9% de los hombre y el 4% de las mujeres en la encuesta pensaban que la mujer no aspiraba posiciones altas. Además se descubrió que ahora los hombres ven a las mujeres mucho más

como colegas competentes y al mismo nivel. Sin embargo más del 50% de las personas encuestadas pensaban que las mujeres nunca serían aceptadas por completo en los negocios. Este puede ser desalentador en verdad para aquellas mujeres que aspiran a puestos gerenciales de alto nivel. Sin embargo hace 20 años muy pocas personas hubieran esperado el progreso hacia la igualdad que se ha hecho desde 1965. Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la cúspide. Por ejemplo, no hay mujeres camino del puesto de presidente en las 500 corporaciones de la revista Fortune (1985). Este criterio era para 1985, afortunadamente esta mentalidad ha cambiado. Sin embargo, por ahora podemos concluir que para que una organización tenga buen funcionamiento, uno mismo tiene que adaptar ciertos fundamentos para lograr la armonía que esta necesita, es decir que uno mentalmente debe organizarse muy bien para operar en los trabajos que uno haga en la vida diaria, ya sea laboral o casero. Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una organización, es la lealtad dentro de ella, el cual ella es también una resultante del establecimiento de adecuadas relaciones humanas y de la constitución de un buen espíritu de cuerpo con alta moral y equidad. Podría definirse como: la identificación con los objetivos sociales de una empresa o institución y con los individuos y grupo al cual se pertenece, dentro de un marco de moral y equidad. La lealtad se logra a través del espíritu de cuerpo, porque él permite establecer un sentimiento de propósito y de participación colectiva y de reconocimiento y apreciación sobre el esfuerzo que cada uno da para materializar los propósito de la empresa o institución. La lealtad no se puede comprar sólo con incentivos económicos, pero se puede obtener adicionalmente de ellos a través del desarrollo de un verdadero sistema de identificación entre el individuo, su grupo informal y la organización.

En toda organización humana existen jerarquías de lealtades, según el grado de identificación de sus componentes con las unidades administrativas, o con otros individuos. Algunas veces hay también conflictos entre esas lealtades, cuando existen discrepancias entre los propósitos de unos y otros. Un primer nivel se presenta en los estratos bajos, en donde hay generalmente lealtad hacia el propio grupo, por sobre la que se pueda tener a otros sectores de la organización formal. Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia el organismo como un todo y no a su propio grupo. Este tipo de lealtad no es muy común, pero se presenta entre las personas poco sociables "...insensibles a las actividades de su grupo o compañeros de trabajo, que creen que su progreso personal y fines personales resultan mejor definidos si defienden antes que nada al organismo en vez de al grupo inmediato de trabajo en el cuál se encuentran". El tercer grupo es aquel constituido por las personas que desempeñan cargos directivos y que por lo tanto desarrollan su lealtad fuera de un grupo particular, puesto que pertenecen a varios y equitativamente la distribuyen entre ellos, pero teniendo como meta primordial de sus actuaciones la lealtad hacia la propia empresa o institución, enmarcadas dentro de las políticas de la misma.

El término "organización" (del Latin Organón, órgano elemento de un sistema y sistema en sí mismo [1]) es prácticamente utilizado en todos los ámbitos (empresarial, educativo, social, deportivo, religioso, etc...) para referirse, por una parte, a una entidad (por ejemplo, a una empresa, corporación, institución pública, organización no gubernamental, etc.) y por otra, a una actividad (como la organización de una empresa, un evento o simplemente de una reunión familiar); por tanto, requiere de un concepto que pueda ser aplicado a cada uno de éstos casos por separado y/o a ambos al mismo tiempo, con la finalidad de tener una idea cabal acerca del significado de éste término según el contexto en el que se utilice. Por ello, en el presente artículo se plantea —de forma concreta—, tres conceptos de organización: uno aplicable a entidades, otro a actividades y un tercero, aplicable a ambos casos.

1. Concepto de Organización Aplicable a Entidades: Para este caso en particular (cuando el término organización es utilizado para referirse a una colectividad considerada como unidad [2], como una empresa, corporación, compañía o institución), planteo el siguiente concepto de organización: Una organización es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no. Como ejemplo, tenemos a las grandes corporaciones, medianas y pequeñas empresas (mypes) y microempresas que son organizaciones con fines de lucro; en cambio, las ONG´s e instituciones públicas (pertenecientes al Estado) son, en la mayoría de los casos, organizaciones sin fines de lucro. Por otra parte, cabe señalar que el término organización no solo se utiliza para referirse a entidades legalmente establecidas, sino también, a entidades que operan informalmente, e incluso, a aquellas que actúan o ejercen operaciones al margen de la ley, como organizaciones criminales, delincuenciales, mafiosas u otras.

2. Concepto de Organización Aplicable a Actividades: Para este caso (en el que el término organización se emplea para referirse a un conjunto de operaciones o tareas propias de una persona o entidad [2]), planteo el siguiente concepto de organización: La organización es el resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos. Como ejemplo, tenemos la organización de una empresa que ofrece productos de valor, es competitiva en el mercado y genera una determinada utilidad, o, la organización de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto con la finalidad de lograr un buen posicionamiento inicial de la marca.

3. Concepto de Organización Aplicable a Ambos Casos: En tercer lugar, planteo el siguiente concepto de organización aplicable para ambos casos: El término organización es utilizado para referirse a entidades y actividades, por tanto, tiene dos significados: el primero, se refiere a un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no; y el segundo: se refiere al resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera que se logren los fines propuestos.

Comentarios Adicionales: Un pregunta interesante que surge al momento de conocer y analizar el concepto de organización (propuesto en el presente artículo), es la siguiente: ¿Puede haber una organización desorganizada? En lo personal, considero que en ambos casos (como entidad o actividad) puede darse esa situación. En el primer caso, si los elementos (personas) no actúan e interactúan entre sí de forma adecuada y/o si el diseño de la estructura y sus normas no orientan los recursos disponibles hacia el logro de los fines propuestos, se podría considerar que existe una desorganización que requiere una pronta solución. De igual manera, en el segundo caso, si la coordinación, disposición y ordenamiento de los recursos y/o actividades no están orientadas hacia el logro de los fines propuestos, se entiende que existe una mala organización o una desorganización.

Estructura de la Organización La estructura de la organización abarca aquello factores que, no siendo propios de la tarea, influyen directamente sobre la misma. La estructura y la forma de actuar de una organización puede influir en la salud de los trabajadores en cuanto que permita su participación en la toma de decisiones, se reconozca el trabajo, etc, lo que puede llevar a un clima laboral favorable que incidirá tanto en la motivación de los trabajadores como en la producción. Así, en empresas con estructuras participativas las actitudes del personal hacia el trabajo son positivas, mientras que en empresas con estructuras sometidas a las normas, las personas tienden más a su cumplimiento que a la obtención de objetivos. De este modo, es importante el estilo de mando que prevalece en la organización, para conseguir un buen clima laboral, que conlleva unas condiciones de trabajo favorables. P Podemos encontrar diferentes estilos de mando:

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Estilo autoritario: se basa en el principio de autoridad: se consigue mayor eficacia procurando que los trabajadores interfieran lo menos posible en la toma de decisiones. El jefe autoritario no se adapta a la situación, sus métodos de actuación consisten en dar órdenes que deben ser obedecidas, impone al grupo sus opiniones, no informa de los objetivos globales............ Las consecuencias de este tipo de mando es que aparecen tensiones, competitividad, falta de motivación en los trabajadores.

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Estilo Paternalista: se basa en la suposición de que la empresa se justifica si permite el desarrollo personal de los trabajadores, de este modo, prevalecen los interese personales por encima de las demandas de la organización. El jefe paternalista intenta eliminar los conflictos y emplea métodos de control generales y suaves, pero al igual que el autoritario no deja vía a la participación.

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Estilo Laissez Faire: parte de la base de que exigiendo el mínimo esfuerzo para llevar a cabo el trabajo se logra una situación adecuada. Este tipo de jefe no guía, deja al grupo que siga sus propias inclinaciones, es incapaz de asumir cualquier tipo de autoridad o control. Las consecuencias de este tipo de liderazgo es que aparece una agresividad latente en el grupo debido a la falta de directrices.

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Estilo Democrático: en este tipo de liderazgo se valora tanto la tarea como al individuo. El jefe cuenta con los trabajadores para conseguir los objetivos.

Estructura organizacional

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. Elementos de la organización: (requerimientos) · Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. · Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona. · Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. · Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada. ¿Qué es organizar? 1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa. 2. Agrupamos estas actividades. 3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones. 4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante. Estructura organizacional: (dos definiciones) Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad. Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas. La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. Principios de una organización: Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa. Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible. La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las

relaciones entre sus miembros. La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad. Estructura organizativa formal Características · Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas. · Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor. · Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización. Factores que determinan como es una estructura organizativa formal: 1. Tamaño: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura organizativa más compleja. + especialización 2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa. 3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura es más simple. Actividades necesarias para crear una organización · Integrar los objetivos y los planes. · Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía. · Se establecen las premisas de la jerarquía. · Definimos las necesidades de información y su flujo. · Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir. Áreas de mando · Cuántos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un número limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino no puede realizar bien su trabajo. · La organización nos ayuda a conseguir los planes. · El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al control. · Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los subordinados que pueda gestionar eficientemente. · Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando 1. Similitud de funciones. 2. Proximidad geográfica. 3. Complejidad de las funciones. 4. Tipo de dirección y control. 5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando Teorema de Graicunas: calcula el número de relaciones que hay en una empresa dependiendo del número de subordinados. Factores que determinan que un área de mando sea eficiente Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de las relaciones. · El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados. · Claridad en la delegación de la autoridad. · Complejidad de las tareas. · Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se deben poder llevar a la práctica. · Velocidad de cambio o grado de cambio. · Uso de estándares objetivos. · Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicación se hace oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo de duda. · Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles superiores la · Especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a ser más

amplias. · Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en hacer reuniones. Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando reducidas. Ventajas: · La supervisión es más estrecha. · Se puede ejercer un control mayor. · Rapidez de la comunicación. Inconvenientes: · Puede haber una mayor ingerencia por parte del director. · Mayores costes · Aumenta la burocracia puesto que hay más niveles. · Perdida de la información. Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando amplias Ventajas: · Los superiores tienen que delegar. · Las políticas tienen que estar formuladas claramente. · Los subordinados tienen que estar más capacitados. Inconvenientes: · Se forman cuellos de botella en las comunicaciones. · Se produce una pérdida de control · Se requieren unos directores de gran calidad. Poder y autoridad Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas. Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder. Autoridad de línea Son los responsables directos de la realización de los objetivos, mientras que las funciones de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los objetivos eficientemente. Se llama autoridad de línea por que a un superior se le concede una línea de autoridad entre sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y más clara será la responsabilidad por la toma de decisiones. Diferencias entre línea y staff Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organización. Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad. Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder. Fuentes de poder · Poder legítimo: deriva del puesto y es aceptado. · Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia. · Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en sus ideas. · Poder de recompensa · Poder de coacción: ligado con el legitimo y con el de recompensa. El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podrían paralizar el proceso dentro de una organización. Autoridad: poder legítimo, de recompensa y de coacción. Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento. La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff. La autoridad funcional se aplica al cómo y al cuándo, y rara vez se aplica al qué, quién y dónde. El empleo de la autoridad funcional debe ser esporádico y debe concentrarse en el

punto más alto de la organización. Ventajas e inconvenientes del staff Beneficios: · Asesora en temas complejos. · Permite pensar en lugar de ir día a día. Inconvenientes: · Puede socavar a la autoridad de línea. · Falta de responsabilidad: el staff sólo recomienda, no tiene responsabilidad. · Puede caer en “pensar en vacío” puesto que el staff no conoce la personalidad de la empresa y toda la información. · Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar problemas sobre quien ejerce el liderazgo. Factores para que el staff sea eficiente: · Atender primero a la autoridad de línea. · La línea debe escuchar al staff. · Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los problemas. · El staff debe mantenerse informado del día a día. · El staff debe ser anónimo y altruista. Delegación de la autoridad. Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribución de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo que se llama sistemas de dirección. Si no hay delegación de autoridad se habla de sistema de dirección centralizado. No puede existir un sistema de dirección totalmente descentralizado o centralizado. El mejor sistema de dirección está comprendido en el intervalo SD1, SD2. Tipos de centralización. · Centralización del desempeño: nos referimos a que hay concentración geográfica. · Centralización departamental: concentramos actividades especializadas generalmente en un departamento. Definimos la centralización como un aspecto de la administración, como la tendencia a restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores. Proceso de delegación 1. Determinación de los resultados esperados para un puesto. 2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades. 3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas. 4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea. Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada. Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o más personas. Arte de delegar Actitudes personales · Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los demás. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado. · Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue entrometiéndose. · Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeño no dice nada para que el otro aprenda. · Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado. · Retroalimentación: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado está usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos. Guías para evitar una mala delegación · Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad según los resultados

esperados. · Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren con el resto del personal de la empresa. · Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la información. · Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y más que interferir es mejor señalar cuales son las desviaciones. · Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad. Principios de la delegación de autoridad. 1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que se asigna. 2. Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los límites, los canales de información... Mayor será la posibilidad de que se cumpla la Misión del director. 3. Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será la toma de decisiones. 4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas él y no referirlas a un superior. 5. Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia de un empleado a un solo superior será mejor. 6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningún superior puede eludir su responsabilidad por la actuación de sus empleados. 7. Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados. Factores que determinan el grado de centralización de una empresa 1. El coste de las decisiones. 2. Por el tamaño de la empresa: a mayor tamaño, mayor descentralización. 3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa será centralizada. 4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor es la centralización. 5. Técnicas de control utilizadas: si son apropiadas es más fácil delegar la autoridad. 6. Dinámica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor dinamismo más centralización (igual que en el punto 3) 7. InflUENcias ambientales: · impuestos: a más impuestos, más centralización. · monopolio. A más monopolio, más centralización. · regularización precios: mayor regularización, más centralización. · poder sindical: a mayor poder, mayor centralización empresarial. 8. Filosofía empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un déspota, la empresa esta centralizada. En el caso contrario, la empresa está más descentralizada. 9. Uniformidad de las políticas: a mayor uniformidad, mayor descentralización. 10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralización. Descentralización del desempeño Una empresa está descentralizada para llevar a cabos sus acciones. Reorganizar Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar parte de la autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se puede recuperar toda la autoridad por que entonces estaríamos en un sistema totalmente centralizado, tampoco se puede delegar toda la autoridad al volver a delegar por que estaríamos en un sistema totalmente descentralizado. Departamentalización Departamento Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre la realización de ciertas actividades específicas que realiza un grupo de personas.

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Director general => empresa Vicepresidente => división Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa Gerente => sucursal Jefe => sección

La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige por el principio de homogeneidad. La departamentalización puede ser vertical u horizontal. · Dep. Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la dirección, para ello se crean más niveles jerárquicos. · Departamentalización horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la dirección y seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lógico. Departamentalización básica: Números Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director siendo lo importante el número de personas que trabajan (está cayendo en desuso). Tiempos Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la policía, conductores de autobuses, etc. Ventajas: · los servicios pueden ir más allá de la jornada laboral normal. · el proceso de producción puede ser ininterrumpido. · el equipo de capital caro puede usarse más tiempo. · permite la adaptación a los horarios de algunas personas. Inconvenientes: · la falta de supervisión en el turno de noche. · factor fatiga: se altera el comportamiento. · problemas de coordinación y comunicación entre los diferentes turnos. · elevado coste que supone utilizar varios turnos. Departamentalización por funciones Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de una empresa. Depende del sector en el que esté situada la empresa para ver cuantos departamentos hay que crear. Ventajas: · es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa. · se mantiene el poder de las funciones principales. · sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la eficiencia de la ocupación del personal. · facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones básicas las que se encuentran cerca de los niveles superiores , estos tienen la responsabilidad sobre los resultados finales. · permite un control estricto desde la cima. Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que se encuentre en productos estables. Inconvenientes: · se resta importancia a los resultados globales. · exagera la especialización. · se reduce la coordinación entre funciones. · toda la responsabilidad final reside en la alta dirección. · lenta adaptación a los cambios. · se dificulta la formación de directores generales. La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que trabajan en

condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias. Departamentalización por zonas geográficas Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa. Ventajas: · la responsabilidad se coloca en niveles superiores. · aprovecha los mercado locales · mejora la coordinación regional. · proporciona una ocasión para la formación de directores generales. Inconvenientes: · requiere personal de más alto nivel. · dificulta la centralización de las funciones. · se dificulta el control de la empresa. Esta departamentalización depende del área de mercado, producción y operación pero no de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar la producción. Departamentalización por productos Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalización se queda pequeña. También se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos. Ventajas: · focaliza la acción sobre el producto. · facilita la especialización por producto. · mejora la coordinación de las funciones. · coloca a menor nivel la responsabilidad financiera. · proporciona formación para los futuros directores. · coloca a menor nivel la responsabilidad financiera. · aumenta la diversificación de la empresa. Inconvenientes: · requiere más empleados de alta dirección. · dificulta la centralización de las funciones económicas. · problemas de control para la dirección general. Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la coordinación entre los técnicos para un mismo producto. Departamentalización por clientes Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes. Ventajas: · estimula la especialización · el cliente tiene la impresión de ser el único. · facilita el conocimiento de cada tipo de cliente. Inconvenientes: · difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente. · requiere un staff muy especializado. · es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una empresa. Conclusión: está orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero el cliente es lo más importante. Departamentalización orientada al mercado Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalización por productos y por clientes. Departamentalización por proyectos Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza para facilitar el control presupuestario. Departamentalización multidivisional Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente. Departamentalización matricial Es combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización por

productos. Es muy utilizada en ingeniería y en I+D pero es muy poco utilizada en mercadotécnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados, no se usa solo la departamentalización por proyectos por que puede ser que el proyecto necesite muy poco personal o por que la duración del proyecto sea muy corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da más seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar organizados por funciones que por proyectos. En la práctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar sobre los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre los directores funcionales y los directores por proyectos. Ventajas: · se orienta hacia los resultados finales. · mantiene la identificación profesional. Inconvenientes: · conflictos de autoridad entre los dos departamentos. · no se cumple el principio de unidad de mando. · se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas. · debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización va a querer que se ponga todo por escrito Unidades estratégicas de negocio (UEN) Son pequeños negocios establecidos como unidades dentro de la compañía para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto. Es una línea de producto como si fuese un producto independiente. Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo que es investigación, producción.... Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff... Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre los demás. Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos: · Tener su propia misión y debe ser distinta a la de otras UEN. · Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras UEN. · Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN · Administrar sus propios recursos. · Deben tener un tamaño apropiado Grupos, comités, equipos Comité Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado asunto. Tipos: · Con autoridad: comités de línea, sus decisiones se llevan a cabo. · Sin autoridad: comités de staff, comparten información. · Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comité para unos determinados asuntos. · Informales: surgen espontáneamente, no están establecidos por la sociedad. · Fijos: tienen cierta asiduidad (formales). · Temporales: existen en un momento determinado (informales). Fases de creación de un comité: 1. los miembros se conocen entre sí. 2. se determina el objetivo de la reunión. 3. se establecen normas. 4. desempeño: se comienza a resolver la tarea. Para estar en un comité: Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un papel diferente al que tiene en la organización. Hay que fijarse mucho en los comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la gente son iguales) que usar una mesa cuadrada o rectangular, donde los de la cabecera tienen más importancia. Nombres de comités: comité de dirección, comisión de ventas... Razones para que se usen los comités: · deliberación y juicio grupal. · temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.

· reunir personas que están interesadas en un mismo asunto sobre el que la compañía tiene interés. · coordinar un tema complicado. · intercambio de información. · solucionar la autoridad desmembrada. · motivar al grupo. · retardar o evitar una acción. ¿por qué no se debe utilizar un comité? 1. Son caros. 2. el mínimo común denominador (lo poco en que se pueden poner de acuerdo dos personas). 3. indecisión 4. se tiende a la autodestrucción del comité, surge un líder de forma espontánea. 5. división de la responsabilidad. 6. tiranía de las minorías. Condiciones para el buen uso de los comités. 1. definir claramente su misión y su autoridad. 2. debe tener un mínimo óptimo de miembros. 3. selección acertada de los componentes. 4. selección acertada del asunto a tratar. 5. elaborar y presentar bien los resultados. 6. no gastar más de lo que se piensa obtener. Diferencias entre un grupo y un equipo. · En un grupo suele haber un líder fuerte o autoritario, en el equipo el liderazgo suele ser compartido. · En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la responsabilidad es conjunta. · En el grupo los objetivos son los de la organización, en el equipo los resultados son específicos. · En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto. · En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados se miden directamente.