Material Primera Parte

DIRECCION  DIRECCION

Dirección  a nivel  Global  Habilidades y  Competencias  gerenciales 

Generalidades 

Concepto 

Trabajo  En  Equipo 

Etapas  Decisiones 

Liderazgo 

Principios  Análisis 

Comportamiento  Organizacional 

Toma de  Decisiones 

Negociación  Estilos  Administrativos  Comunicación  Cualidades  Personales 

Autoridad  Mando y  poder 

Manejo del  conflicto 

Supervisión  Disciplina  Motivación 

Delegación  Evaluación  del  desempeño  Calificación  de Méritos 

Recompensas 

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FUNCIONES DE APOYO 

CONTROLAR 

COORDINAR 

MATRIZ  TRIDIMENSIONAL  DE LAS  FUNCIONES  ADMINISTRATIVAS 

DIRIGIR 

PROCESO Y FUNCIONES ADMINISTRATIVAS COMBINADAS  INTERRELACION SIMULTANEA COMPLEJ A A 

MISION,  VISION, METAS  OBJ ETIVOS,  RESULTADOS 

COMERCIALES 

FINANCIERAS  RECURSOS  HUMANOS Y  SEGURIDAD  CONTABLE  ELABORADO  POR:  JESUS  AVENDAÑO  DOCENTE  UNIVERSITARIO 

SISTEMAS DE  INFORMACION  J URIDICA 

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Psicología de los motivos sociales  Jozef Cohen 

Hombr e 

Animales  Homeostasis  social 

Competencia  y jer ar quía 

Casta 

Dominio y  Subordinación  Bases  nerviosas 

Estr atificación 

Medidas de  estratificación 

Símbolos 

Cooper ación e  inter acción  

Características  Ayuda  mutua 

Defensa de grupo  Y altruismo 

Facilitación y  Deter ior o social 

Imitación  Imitación  Innata  

Facilitación y  Deter ior o  sociales 

Interacción 

Imitación  social 

Imitación  Aprendida 

Contr aste  Entr e hombr e  Y animales 

Clase 

Propiedades 

Bases  sexuales 

Autonomía  funcional 

Génesis de  Las normas 

Confor midad  a las nor mas  Competencia  y cooper ación

Modas 

Costumbres y  tradiciones 

Modificación  Mediante  apr endizaje 

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MOTIVACION  Presión interna que se encuentra detrás de la  conducta. Tendencia a la acción. Movimiento.  Motivo. Estado energizador que se deriva de la una  necesidad interna y que impulsa al organismo a la  actividad  MOTIVOS 

3. Las gallinas picoteadas no picotean a las gallinas  que las picotean.  4. Una gallina dominante picotea a todas las otras  gallinas.  5. Una gallina subordinada es picoteada por las otras  y no picotea a ninguna. 

­Pr imar ios: Necesarios para la preservación del  individuo (hambre, sed, sexo, el sueño, etc.). Son  innatos y tienen bases fisiológicas. 

6. Cada gallina tiene su lugar en el orden de picoteo  estableciéndose así un “cacicazgo” graduado  donde A picotea a B, B picotea a C, C picotea a  D, etc. 

­Secundar ios: No son necesarios para la  preservación del individuo (Tendencia al dominio  social, movilidad social, costumbres, obediencia,  estatus, etc.) 

7. La estructura jerárquica, en cualquier  congregación animal, se establece después de  una serie de contiendas entre pares de miembros  de grupo. 

Adquir idos 

Sociales 

Innatos 

Per sonales 

Refor zamientos  Recompensas  Castigos  Los motivos primarios son la base de la adquisición  de motivos secundarios.  MOTIVOS SOCIALES EN LOS ANIMALES  1.Competencia y jer ar quía.  Experimento: Gradación de precedencia en la  organización social de las gallinas de corral.  1.Los animales dominantes superiores son  despóticos con los animales subordinados  inferiores.  2.Las gallinas que picotean atacan las partes  heridas una y otra vez. 

8. Cuando varias gallinas se colocan en el mismo  recinto, una desafía y compite con la otra, para  que alguna se convierta en dominante y otra en  subordinada, la mayoría se decide por amenazas  a través  de exhibición simbólica para intimidar  a la otra.  9.  Un animal asume posturas que indican el deseo  de picotear para convertirse en miembro  dominante, mientras que el otro asume posturas  que indican miedo.  10. Las gallinas luchan entonces contra otras  Las gallinas luchan entonces contra otras  gallinas y esto hace surgir en cada relación  dominación­subordinación el orden jerárquico  subordinación el orden jerárquico  mediante este proceso.  11. Los gallos picotean a otros gallos, no a las  Los gallos picotean a otros gallos, no a las  gallinas y se organizan dentro de su propio orden  jerárquico de picoteo.  12. La estructura jerárquica está en flujo constante,  La estructura jerárquica está en flujo constante,  las gallinas subordinadas desafían a las gallinas  dominantes. 

13. Se da el caso de que las gallinas subordinadas  jóvenes derriben finalmente a las gallinas  dominantes viejas para convertirse ellas mismas  en déspotas.  14. Las gallinas dominantes que una vez fueron  sumisas, son las más dominantes de todas,  imperiosas, verdaderos monarcas absolutos.  15. Las gallinas más fuertes y pesadas son las que  dominan.  16. Las gallinas nuevas tienen dificultades para  entrar en la jerarquía, se escabullen y son  perseguidas por todas partes. Después de varias  semanas se les permite ocupar un lugar en la  jerarquía.  17. Las gallinas ponedoras “extrañas” ponen pocos  huevos.  18. Las gallinas dominantes tienen precedencia  sobre las subordinadas en las pilas de agua, en  comederos, en nidos; vagan con libertad sin que  ninguna se les oponga.  19. Las gallinas subordinadas son atormentadas e  intimidadas casi hasta la inanición,  perpetuamente acosadas; son animales vejados y  rondan por la periferia del grupo.  20. Los gallos dominantes tienen precedencia sexual  y son padres de más pollos que los gallos  subordinados.  21. Los gallos dominantes suprimen actividades  sexuales de los subordinados y se aparean con la  mayor parte de las gallinas. Algunos gallos  subordinados no pueden nunca montar después  de esta experiencia aunque estén solos con  muchas gallinas, sufriendo “castración  psicológica”.

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Exper imentos de dominación – subor dinación con  chimpancés:  J. B. Wolfe efectuó el experimento “chimpancés  fichas”, en los que se uso recompensas simbólicas.  Se hizo que los chimpancés trabajaran, ahorraran y  acumularan fichas de póker que podían  intercambiar por agua y comida, los cuales  constituían motivos primarios.  1.Los chimpancés demostraban dominación y  subordinación mientras recolectaban fichas gratis.  2.La hembra Bimba era dominante ante la hembra  Bula cuando estaban juntas en la misma jaula.  3.Al poner el experimentador tres fichas en el piso  de la jaula, Bimba las tomó todas, y Bula no tomó  ninguna.  4.Bimba demostró posteriormente tener elementos  de altruismo, pues dio una ficha a Bula, que se la  pedía.  5.La dominación de Bimba se volvió subordinación  cuando se la colocó junto al gran macho  Velt,  cuya dominación era indisputable.  6.Bimba esperaba siempre a que Velt tomara  primero su ficha.  Bases ner viosas de la dominación ­ Subor dinación  1.La jerarquía social de cualquier grupo y la  conducta  puede romperse mediante la destrucción  de los centros cerebrales adecuados, algunos  investigadores localizaron ese centro dentro del  lóbulo temporal, en la amígadala.  2.Hicieron una amigdalectomía al mono número uno  quien al volver al grupo se convirtió  inmediatamente en animal número ocho. Fue  atacado por todos los monos. El tirano había caído.  El mono 2 ocupó el vacío social. 

J er ar quía y celo.  3. El motivo sexual femenino es un determinante  principal del orden social  4. Cuando se colocaba a un chimpancé macho y a  uno hembra en la jaula, la dominación pasaba del  macho a la hembra durante los periodos que  correspondían a la receptividad sexual de la  hembra.  5. La hembra asumía abruptamente el dominio al  establecerse la hinchazón, y el macho asumía  abruptamente el dominio al establecerse la  deshinchazón.  6. Las hembras subordinadas intercambian con los  machos el acoplamiento sexual por comida y otras  prioridades; hembra y macho hacen un comercio  biológico.  7. Los machos castrados subordinados a los  chimpancés hembras, a quienes se les inyectaron  andrógenos (hormonas), se volvieron dominantes.  Cooper ación e inter acción  8. Pruebas acumuladas demuestran que los animales  en ciertas ocasiones, sí cooperan y se prestan  ayuda mutua. El grupo es más que la suma de  ciertos animales egoístas. (Sinergia).  9. El acicalamiento mutuo parece ser un privilegio  tan grande para el acicalador como para el  acicalado. Parecen sentirse satisfechos en esa  relación social.  Defensa del gr upo y altr uismo  10. Algunas veces los animales se conducen según  los intereses de la defensa del grupo. Los antílopes  levantan sus colas mostrando la parte blanca y los  otros interpretan esto como señal de peligro. 

11. Una llamada de aviso apropiada por parte de un  animal amenazado puede hacer que el grupo  acuda inmediatamente en su ayuda.  12. Kohler habló de altruismo consistente en  compartir comida en las parejas de chimpancés.  13.Existen hechos comprobados de compasión como  el caso de visto por el capitán Stansbury que vio  como unos pelícanos alimentaban a un pelícano  ciego con peces que traían desde una distancia  de 48 kilómetros, o como los machos fuertes de  un rebaño de vicuñas cubrían la retirada y se  rezagaban ante unos cazadores que los  perseguían.  Facilitación y deter ior o sociales  14. Los motivos de un animal, primarios y  secundarios, pueden ser modulados por la mera  presencia de otro animal.  15. Una gallina ahita se puso a comer cuando  introdujeron a un compañero hambriento en su  jaula.  16. El trabajo de 36 hormigas individuales fue hasta  siete veces mayor cuando fueron colocadas en  pares.  17. Ratas temerosas (a causa de castigos) perdieron  el temor cuando se mezclaron con ratas que no  tenían miedo.  Modificación mediante el apr endizaje  18.La coordinación entre animales es mínima debido  a las deficiencias de comunicación, no obstante  cuando el ser humano los entrena, éstos  aprenden a coordinarse.

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19.En pruebas de laboratorio se aplicaba una  descarga eléctrica cada vez que un mono  observaba al mono 53 (bajo rango) dentro de la  jerarquía. Cada mono aprendió que el mono 53 era  la señal de dolor que se aproximaba. Los animales  aprendieron a evitar el miedo evitando al mono 53  y éste se elevó en la jerarquía hasta dominar a  todos los que sentían alarma en su presencia.  Imitación social 

Homeostasis social (equilibr io)  24.Las causas que frenan la tendencia natural a  aumentar, propia de cada especie son las más  oscuras.  25. La cantidad de comida para cada especie es un  límite, pero también el servir de presa a otros  animales puede determinar el número de la  especie. 

20.En las sociedades humanas en las animales,  algunos miembros imitan (duplican) la conducta de  otros miembros de la misma. En el hombre, la  imitación social generalizada es probablemente un  motivo aprendido, en los animales es un motivo  aprendido o innato. 

26. También contribuyen a su control, el clima, las  estaciones, las epidemias, el espacio disponible,  etc. 

Imitación apr endida 

28. Los animales dominantes y sus parejas ejercen  derecho de territorialidad excluyendo a otros de su  misma especie. Las jerarquías de dominancia son  guillotinas sociales que excluyen arbitrariamente a  los miembros inferiores 

21. La imitación puede aprenderse por el uso  estratégico de reforzamientos (recompensas y  castigos); el aprendizaje se adquiere al  recompensar respuestas que se imitan por ensayo y  error; las respuestas recompensadas tienden a  repetirse y las no recompensadas o castigadas  tienden a desaparecer.  22. Según la doctrina de Dollard y Miller, la  sociedad recompensa a cada individuo por su  conducta imitativa (que se conforma a las normas  sociales) y deja de recompensarlo o castiga por su  conducta no imitativa (que no se conforma a las  normas sociales). Los miembros de sociedades  imitan a otros miembros por espacio de largos  periodos sin obtener reforzamientos.  23. La imitación no aprendida que se encuentra en  los vertebrados inferiores se observa con gran  frecuencia. 

27.Los mecanismos homeostásicos sociales incluyen  numerosas conductas autoimpuestas, tales como  las restricciones a la fecundidad y el canibalismo. 

29.Los lobos no toman más de la sexta parte de un  rebaño de siervos cada año.  30.Los animales regulan su propio número mediante  mecanismos internos. Experimentos con  escarabajos demuestran que estos se reproducían a  una tasa proporcional  a la cantidad de alimento  disponible. Para evitar que la población aumentara,  los adultos comían un número adecuado de huevos  y larvas de su propia especie 

32. La intensidad de los despliegues de la comunidad  están asociados a la competencia convencional  que lleva a las jerarquías sociales, algunos  miembros surgen como dominantes, mientras  otros exhiben conductas de retirada.  33. El exceso de población queda indicado por el  número de miembros jerárquicos inferiores que  no tienen territorios ni otros símbolos de status, y  como la población debe reducirse, los miembros  inferiores parten mansamente, por acuerdo  previo, sin escándalo ni furia.  34.La supervivencia del grupo no es más que la  supervivencia de sus miembros individuales.  35. Los grupos locales son unidades evolutivas que  compiten entre sí. Los grupos más adaptados  tienden a sobrevivir y a reproducirse.  36. La selección de grupo preserva la conducta  social que lleva a la supervivencia del grupo y  suprime la conducta antisocial perjudicial para  su supervivencia.  37. La selección de grupo engendra a individuos que  cumplen con el código social aun cuando  conformidad signifique autosacrificio individual,  se retiran del habitat por respeto al grupo,  abandonan los recursos alimenticios y rechazan  las oportunidades de reproducción para morir.  38. Toda conducta social es la suma de la conducta  individual

31.La densidad de la población es regulada: a. Por la  tensión psicofisiológica de los miembros  individuales durante la formación de la jerarquía y  b. Por la emigración de los miembros inferiores  que se produce después de la formación de la  jerarquía. 

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Motivos sociales en el hombr e  La estr atificación.  1.Los motivos secundarios impelen al hombre a  lograr determinada posición social, a usar ropa a la  moda, a conducirse con modales agradables dentro  de su grupo social, obedece a dictados de  las  novedades, las costumbres y las tradiciones, etc.  2.Los motivos sociales deforman a los motivos  primarios. Los motivos sociales han hecho al  hombre el único ser que come cuando no tiene  hambre, bebe cuando no tiene sed y hace el amor  en todas las estaciones.  3.Los motivos sociales secundarios explican las  atrocidades que comente el hombre con el hombre,  mismas que se desencadenan en nombre de la  obediencia y la autoridad.  4.La estratificación social, la competencia y la  cooperación, las normas y las reglas sociales, la  obediencia a la autoridad se originan en los  motivos sociales aprendidos.  5.Las sociedades humanas asignan roles diversos y  variados a sus miembros, que viven en  dependencia mutua.  6.Dentro de las sociedades, los hombres determinan  diferencialmente sus posiciones sociales o status  de sus roles; y los miembros de la sociedad  evalúan sus propios roles en relación con los  demás.  7.Los individuos con status igual experimentan la  cohesión de grupo que se denomina solidaridad  social.  8.Estas percepciones de status iguales y desiguales  hacen surgir capas de roles que siguen un orden  jerárquico que se denomina estratificación social. 

sociales poderosos para pasar a estratos sociales  sociales poderosos para pasar a estratos sociales  más altos; los hombres y las mujeres 

18. Las castas otorgan una movilidad social igual a  cero, mientras que las clases otorgan grados  variables a ella. 

sonbuscadores de status. 

Pr opiedades sociales de las clases 

9.Los miembros de la sociedad tienen motivos 

10.Cualquier sociedad debe distribuir a sus  individuos en las diferentes posiciones de su  estructura social e inducirlos a cumplir con los  deberes de sus posiciones.  11. El problema de la motivación se resuelve a dos  niveles: infundir en los individuos convenientes el  deseo de ocupar ciertas posiciones y, una vez  colocados ahí, infundirles también el deseo de  cumplir con los deberes inherentes a ellas.  12. Una sociedad debe tener algún tipo de  recompensas que use como aliciente y algún modo  de distribuir diferencialmente estas recompensas,  de acuerdo con diversas posiciones.  13. Las recompensas forman parte de la posición y  consisten en los derechos (status) asociados a ellas.  14. Si los derechos de posiciones diferentes de una  sociedad deben ser desiguales, entonces la  sociedad debe estratificarse. La desigualdad social  es una invención creada inconscientemente y por  la cual las sociedades se aseguran de que las  posiciones más importantes sean ocupadas por las  personas más calificadas. 

19. A las clases superiores se les dan posiciones  privilegiadas en relación a las clases inferiores:  viven en terrenos elevados, comen en mesas  principales, viajan en primera clase, se igualan a  “deidades celestiales”, “alto y poderoso”, se  encuentran en todas las culturas.  20. Es caso común que los miembros de la clase  superior posean título por educación, posición o  por herencia como en el caso de la realeza.  21. Las ocupaciones de las clases superiores se  pagan con honorarios, las inferiores con salarios.  22. El ingreso está relacionado estrechamente con la  clase. Las clases superiores, que tienen riquezas  heredadas y ocupaciones más remuneradas, son  más ricas que las clases inferiores que no tienen  riquezas heredadas y cuyas ocupaciones son  menos remunerativas.  23. Las clases tienen estilos de vida diferentes, que  se describen como “existencia opulenta” en las  altas y “tediosa y cansada” en las inferiores. 

Casta y clase 

24. Los ingresos de las bajas están orientados a  suplir la necesidades primarias. Las altas al  consumo suntuario. 

15. La herencia individual determina la casta. Los  logros individuales determinan la clase. 

25.La educación se correlaciona estrechamente con  la clase. 

16. Las castas son cerradas y las más altas se  distinguen porque en ellas los estatus son  distinguen porque en ellas los estatus son  atribuidos. 

26.Las organizaciones de clases (clubes, logias,  ligas,etc) reflejan directamente la pertenencia a  ésta.

17. Las clases son abiertas y los status son   17. Las clases son abiertas y los status son adquiridos 

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Símbolos de las clases sociales  27. Los miembros de clases inferiores ganan  prestigio dando muestras de consumo conspicuo  para los que ellos no tienen los medios.  28. Los automóviles son un exaltado consumo  conspicuo. Los individuos compran status  simbólico, no transporte. Pocos reprobarán que  goce un poco de los frutos de su trabajo.  29. En los 70’s los Cadillacs son de clase alta, los  Buiks de clase media y los Chevrolets de clase  baja en los E.U.  30. La ropa, las viviendas, los perros mimados con  pedigree, las mujeres bellas, los atractivos galanes,  las maneras sociales, la elección de palabras  correctas, los acentos del habla, etc. Forman parte  del consumo conspicuo.  Inter acción de las clases sociales  31.Los miembros de una clase solicitan fraternizar  con los miembros de las clases superiores y evitan  fraternizar con miembros de clases inferiores.  32. Cuando dos individuos de status desigual  interactuán, el individuo de status superior pierde  status y el de status inferior lo gana.  33.Entonces, los individuos de status superior están  motivados a desairar a los individuos de status  inferior; y los individuos de menor status están  motivados a solicitar la compañía de los individuos  de status superior.  34. Dondequiera que haya una pareja de status  desbalanceado conversando, nótese el interés  agudo, la absorción total del miembro menor,  mientras el mayor mira más allá de la oreja del  menor, buscando a cierto conocido con status  mayor que el suyo y de quien acaso pueda lograr  una mejoría. 

35. Los individuos interactúan casi exclusivamente  con miembros de su propia clase, por ejemplo: las  visitas, las cenas, las fiestas, las citas y los  matrimonios, ocurren dentro del mismo nivel de  clase.  36. La forma de interpelarse entre dos miembros  desiguales, refleja algún grado de estratificación  social diferencial. El tuteo y el usted juega un  importante papel.  37. En las relaciones entre tu y usted, el miembro  subordinado se siente indeciso cuando se acerca a  la igualdad, pues no puede hacer el cambio sin  permiso; debe ser invitado (Porqué no me hablas  de tu?).  38. La forma de interpelación también depende de la  familiaridad y la no familiaridad en todas las  lenguas.  39. Surgen ciertos conflictos cuando se interpela a  superiores y conocidos (como el hijo al padre) o a  individuos inferiores desconocidos (como el  cliente al mesero) con el tuteo.  Medidas de estr atificación  40. Los indicadores de status son: La educación, el  vehículo, la ocupación, la fuente de ingresos, el  hogar y la zona de habitación.  41. El status en la casa de habitación son las  propiedades de la sala, las alfombras, muebles y  cortinas.  Competencia y cooper ación  42. Los motivos sociales del hombre son casi  siempre aprendidos; pueden ser  competitivos  siempre aprendidos; pueden ser (deseo de alcanzar lo que otro individuo del  conjunto social desea obtener)  o cooperativos  conjunto social desea obtener)  o (obtención de beneficio mutuo). 

Confor midad a las nor mas  43.Los grupos sociales tienen conjuntos de normas  sociales variadas (patrones conductuales y  opiniones obligatorias) y coacciona a sus  miembros para que se conformen a ellas,  incitando o prohibiendo.  44. Las normas sociales son presiones sociales  poderosas que exigen su cumplimiento; las  desviaciones o transgresiones serias no se pasan  por alto ni se perdonan.  45. Las normas sociales difieren en grupos diversos  y cambian dentro del mismo grupo.  Génesis de las nor mas  46. Las normas sociales se originan de la curiosa  predilección del grupo a conducirse con  unanimidad frente a la incertidumbre. Cuando la  acosa la duda, el grupo pide a sus miembros que  lleguen a un acuerdo interno, acertado o erróneo,  para la mejor o para la peor. Hay una cierta  gravitación de las opiniones hacia un centro  común.  47. El hombre social es un verdadero sonámbulo  toda la conducta imitativa sucede por la  sugestión del prestigio de las clases superiores a  las inferiores o por la sugestión de pruralidad  que ejerce un grupo mayoritario sobre un  minoritario.  48. Los miembros del grupo tienen disposiciones a  efectuar cosas “adecuadas”, “comunes” y  “esperadas” para estar “dentro” y no “fuera”.  49. Asch  demostró la existencia del inmenso poder  social de la mayoría sobre la minoría en los  grupos para cumplir con normas sociales  fabricadas artificialmente, que contradicen la  realidad y el sentido común.

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Nor mas sociales  50. Las normas sociales pueden categorizarse más o  menos de acuerdo con su tiempo de supervivencia  y su poder para provocar conformidad.  Novedades  51. Estas normas sociales, grotescas y caprichosas,  tienen vida corta, no reaparecen y exigen poca  conformidad. La locura de los tulipanes en  Holanda en 1634, es la novedad más ilustre de la  historia. Se puso tan de moda que sus habitantes  gastaron fortunas en adquirirlos y entre más rara  fuera la variedad, más valía, hasta la novedad  terminó de súbito, cuando todos tenían jardines  llenos de tulipanes, entonces los precios se  hundieron.  Modas  52. Estas normas sociales inútiles son novedades  durables que se difunden en la sociedad y que  exigen un acatamiento significativo. El lenguaje  ridiculiza a la gente que se resiste al cambio, y la  reprende. “Está fuera de moda”.  53. La moda ha controlado el modo de peinarse, de  deformarse el cuerpo, regula la arquitectura, la  pintura, la literatura, la poesía, los tipos de héroes  y los ideales, los métodos de enseñanza. Las  modas de pararse, de caminar, de sentarse, de los  gestos, del lenguaje, de la pronunciación, del tono  de voz, de la acentuación de las frases, de bailar,  de comer y de beber, de comerciar, etc., etc., van  apareciendo y desapareciendo.  54. Las modas son cíclicas, las modas de ayer  pueden ser las de mañana.  Costumbr es  55.Las costumbres en cualquier sociedad son  conductas tradicionales o “Hábitos sociales” que  se trasmiten desde los antepasados 

56. Las costumbres tienen utilidad social porque  evitan malentendidos entre los miembros de la  misma sociedad; el código de interacción está  preparado de antemano.  57.Las sociedades son etnocéntricas; consideran que  sus propias costumbres son superiores a todas las  demás.  Tr adiciones  58. Las instituciones tienen agentes que ponen en  vigor sus reglas y aseguran su cumplimiento, los  padres ponen en vigor las tradiciones de la familia,  la policía, las tradiciones del Estado, etc., etc.  La obediencia  59.La obediencia “se hace lo que le dice a uno que  haga”, es la “goma” de las jerarquías sociales; los  miembros superiores dan órdenes y los miembros  inferiores las ejecutan.  60. La obediencia de órdenes superiores ha sido la  “excusa” para el crimen más famoso de la historia.  (El holocausto de los judíos)  Facilitación y deter ior o sociales  61.Existen influencias inter­individuales entre dos  61.Existen influencias inter  personas que están próximas; cada sujeto ejerce  “efectos de campo” psicológicos sobre el otro,  cuando ambos actúan juntos (efecto co  cuando ambos actúan juntos (efecto co­acción) o  cuando uno actúa mientras el otro es espectador  (efecto de audiencia). Se ha encontrado que a  veces la influencia mejora la ejecución de la  conducta (facilitación social) y otras las  menoscaba (deterioro social).  62. Para los corredores está demostrado que el correr  solitario es mucho más lento que el correr social. 

Autonomía funcional  63. Los motivos sociales humanos, tienen curiosas  propiedades de automantenimiento, pues parecen  durar indefinidamente sin reforzamiento  (recompensa) ni reaprendizaje.  64. Cada motivo tiene un punto de origen definido,  en las tensiones orgánicas. Cronológicamente  hablando, todos los motivos aprendidos, propios  del adulto, pueden rastrearse hasta estas  tensiones infantiles, pero el lazo se rompe  conforme madura el individuo. Cualquier  vínculo que quede será histórico, no funcional.  65. Todos los motivos secundarios se derivan de  motivos primarios (el dinero compra comida,  vehículos, etc.); y una vez aprendidos motivan  por sí solos y son independientes en cuanto a su  origen. Los motivos secundarios son  funcionalmente autónomos (el dinero por el  dinero mismo, los vehículos por los vehículos  mismos.  66. Los motivos secundarios humanos no se  adquieren mediante procesos especiales de  aprendizaje y ayudan a obtener metas.  Contr astes entr e el hombr e y los animales  67. Los motivos sociales del hombre son  marcadamente diferentes en carácter y origen a  los motivos de los animales.  68. Casi todos los motivos sociales humanos se  determinan culturalmente, casi siempre son  aprendidos y cambian. Mientras que casi todos  los motivos de los animales son innatos y son  constantes, excepto por adaptaciones evolutivas  a los cambios ambientales.

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CONCEPTO 

PRINCIPIOS 

La Dirección comprende: 

1.De la unidad de objetivo.  De la unidad de objetivo. 

La influencia interpersonal para impulsar,  moderar y orientar la voluntad de cada  subordinado para lograr el cumplimiento de los  objetivos de la empresa, mediante:  1.Ejecución de los planes  2. Motivación  3. Guía o conducción de los esfuerzos de los  subordinados 

­  Definir, conocer y tener claros lo objetivos. 

ETAPAS DE LA DIRECCION  1.Toma de decisiones. 

­  Interesar a los subordinados en éstos 

­  Una decisión es la elección de un curso de acción  entre varias alternativas. 

­  Facilitar la consecución de metas individuales,  grupales y organizativas 

2. Integración. 

­  Relación armoniosa de todas las áreas de la  organización. 

­  Función de elegir y allegar los recursos necesarios  para poner en marcha las decisiones previamente  establecidas para cumplir los planes. 

2. Impersonalidad de mando. 

4. Habilidades de comunicación 

­  No involucrar situaciones personales 

­  Comprende el aprovechamiento de los recursos  materiales, financieros  y humanos. 

5. Técnicas de supervisión 

­  No abusar de la autoridad 

Reglas para lograr efectividad en la integración: 

6. Cualidades personales del administrador 

­  La autoridad es solo un requerimiento para lograr  objetivos. 

7. Capacidad de negociación  8. Habilidades de dirección de equipos 

3. Supervisión directa 

9. Capacidad para analizar y tomar decisiones 

­  Apoyo, comunicación y verificación durante la  ejecución. 

IMPORTANCIA DE LA DIRECCION 

4. De la vía jerárquica. 

­  Pone en marcha todos los lineamientos  establecidos 

­  Respetar los canales de comunicación formal 

­  Es determinante en la moral de los empleados y  en la productividad. 

­  Transmitir órdenes por los canales  correspondientes para evitar conflictos,  debilitamiento de autoridad  y fugas de  responsabilidad. 

­  Su calidad se refleja en el logro de los objetivos 

5. De la resolución del conflicto. 

­  Implementa métodos en la Organización y de  Control 

­  Resolver problemas que surjan 

­  Establece la comunicación necesaria para que  funcione la Organización 

­  Pensar en soluciones 

­  Se logran formas de conductas más deseables 

Tener la persona adecuada para el puesto adecuado  Proveer a la persona de los elementos necesarios  Efectuar la debida inducción y capacitación para el  desempeño.  3. Motivación  ­  Fuerza que induce a las personas a actuar o a  desempeñar una tarea determinada.  4. Comunicación  ­  Es el proceso a través del cual se transmite y  recibe la información en un grupo social.  5. Supervisión  ­  Apoyo, comunicación y verificación durante la  ejecución.

6. Aprovechamiento del conflicto. 

­  Visualizar nuevas estrategias  ­  Convertirlo en oportunidad. 

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HABILIDADES Y COMPETENCIAS  GERENCIALES  1. Decisiones  ­  La responsabilidad más importante del  administrador es la toma de decisiones porque: 

• Cultura organizacional, valores, y moral dentro de  la organización  • Ubicación de planta o instalaciones.  • Precios.  • Planeación de la producción 

4.Datos de planeación.  5.Criticas externas.  6.Quejas y reclamos.  7.Conflictos 

ü Es el motor de los negocios 

• Productos o servicios. 

ü De la selección de alternativas depende el éxito  del negocio 

• Control de calidad.  • Reclutamiento y selección. 

ü Una decisión pude variar en trascendencia o  connotación 

FACTORES QUE AFECTAN EL  RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA 

• Reportes. 

L Desconocer la información pertinente 

• Efectividad de las ventas. 

LPasar por alto la etapa de reconocimiento en su  totalidad, tratando de solucionar el problema antes  de estar claramente definido 

El método general para la toma de decisiones es:  F Definir el problema  F Analizar el problema  F Evaluar las alternativas  F Elegir entre alternativas  F Aplicar la decisión  F Efectuar retroalimentación  F Aplicar correctivos y ajustes 

(Ejecutar talleres 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 9)  Ar eas comunes de pr oblemas par a los ger entes  œ Costos.  œ Toma de decisiones  œ Entrenamiento de empleados  œ Financiamiento  œ Información  œ Registros de inventario  œ Mercados 

• Responsabilidad social.  • Supervisión y control.  • Administración de sueldos y salarios.  • Eliminación de desperdicios.  • Recesión.  • Conflictos sociales.  • Violencia, inseguridad.  • Incertidumbre.  • Políticas gubernamentales incoherentes 

RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA:  CLAVE PARA LAS SOLUCIONES  La conciencia o reconocimiento de un problema es  el primer paso de más importancia en el proceso de  solución de problemas.  Las fuentes para identificar un problema son:  1.Información primaria  2.Datos históricos.  3. Indicios de que “algo anda mal” 

8.Desinformación 

L Identificar causas erróneas del problema,  solucionando el “problema que no es”.  CONCEPTOS DEL ANALISIS DEL  PROBLEMA  G Tener un estándar esperado de desempeño con el  cual comparar el desempeño real.  G Un problema es una desviación de un estándar de  desempeño.  G Una desviación debe identificarse y localizarse  con precisión.  G Existen causas internas o externas que afectan  procesos.  G Existen variables dependientes o independientes  que afectan tanto al problema como a la solución.  G Existen soluciones dentro del marco de influencia  o fuera de él.  G Algunos grandes problemas tienen soluciones  simples.

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PROCESO DE DIRIGIR  Dirección  Supervisión 

Toma decisiones 

Comunicación 

Integración 

Motivación   Motivación Tomado de: Fundamentos de Administración.  Casos y prácticas de  Lourdes Munch Galindo 

TOMA DE DECISIONES  Es un proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona  entre varias alternativas el curso de acción óptimo tanto interno  (utilidades, producto, personal, etc.), como externo (proveedores,  clientes, entorno, economía, etc.) 

•Conocer los factores internos formales (cultura organizacional,  manuales, políticas, estructura, recursos disponibles) y los  informales (políticas implícitas, hábitos, experiencia, etc.)  •Conocer los factores externos (políticos, económicos,  internacionales, culturales, etc.) 

Tiene efecto multiplicador debido a que provocan implicaciones  internas y externas. 

Requisitos para tomar decisiones:   • Definir restricciones y limitaciones 

DECISIONES  ESTRUCTURADAS  PROGRAMABLES 

•Relación costo – beneficio 

• EXACTITUD 

•Especificar los rendimientos esperados 

• REPETITIVA 

•Saber definir cuándo se utilizan métodos heurísticos y cuando  cuantitiativos. 

NO ESTRUCTURADAS 

NO 

• DE EXCEPCION 

PROGRAMABLES 

• NO REPETITIVA  • INCERTIDUMBRE 

•CONTROLABLE 

• ACCION NO ESPECIFICA

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PROCESO DE DIRIGIR   PROCESO DE DIRIGIR Tipos de decisiones 

Técnicas o herramientas para tomar decisiones 

•Individuales. Cuando el problema es fácil de resolver y se realiza  con absoluta independencia, con el esfuerzo de una sola persona que  toma la decisión. 

•Cualitativas o herísticas. Dependen de lo opinión o de la  experiencia de las personas que las toman. Las más comunes son: 

•Gerenciales o estratégicas. Se toman en un alto nivel gerencial.  •Decisiones programables. Se toman de acuerdo con algún habito,  regla o procedimiento; se aplican a problemas estructurados o  rutinarios. Se basan en datos estadísticos de carácater repetitivo.  •Decisiones en condiciones de certidumbre. Son aquellas que se  toman con certeza de lo que sucederá con información confiable,  exacta, medible y se conocen las relaciones de causa y efecto. En  este caso el futuro es sumamente predecible.  •Decisiones en condiciones de incertidumbre. Cuando falta  información, hay escacez de datos, falta confiabilidad y se ignoran  las porbabilidades de los resultados. Para las decisiones en  condiciones de incertidumbre se utilizan herramientas cuantitativas  como las matrices.El decidir nos hace enfrentar cierto tipo de  problemas que nunca han ocurrido y que quizá no se repitan en esa  misma forma en el futuro previsible.  •Decisiones en condiciones de riesgo. Existen cuando dos o más  factores que afectan el logro de los objewtivos especificados, y que  se encuentran fuera de control del individuo que decide, son  relevantes; cuando se pueden identificar todos los estados naturales  pertinentes, y cuando es posible asignar probabilidades de ocurrencia  a esos estados naturales.  •Decisiones rutinarias. Se toman a diario, son de carácter repetitivo,  se dan en el nivel operativo. 

•Tormenta de ideas. Se reunen los gerentes o directivos e  individualmente empiezan a aportar ideas para toma de decisiones;  se anotan todas las ideas por más descabelladas que parezcan y una  vez que se han generado una gran cantidad de alternativas se  analizan y se toma la decisión por concenso.  •Mesas redondas  •Delphi. De manera individual los gerentes o directivos  involucrados generan por escrito sus opiniones o alternativas en  forma anónima, se recopilan las ideas, se analizan y se elije la  mejor.  •Grupos T. Todos los participantes en silencio ponen sus ideas por  escrito. En un tablero se registran las ideas. Se discuten y evalúan  cada una de ellas, se vota de manera indivicual la prioridad y  validez de cada una. La decisión se toma por votación puntuando  aritméticamente las alternativas.  •Círculos de calidad. Son grupos (10 –12 personas) que se reúnen  voluntariamente para analizar porblemas y mejorar procesos con el  fin de incrementar la calidad y la productividad.  •Técnicas cuantitativas. Se fundamentan en la aplicación de las  matemáticas y la estadística, ejemplo:  Programación lineal, Simplex, Matriz económica, Teoría de colas,  Arboles de decisión, Modelos de Markov, Teoría de Juegos,  Análisis de correlación, de regresión, Herramientas de Isikawa,  Valor presente, TIR, Análisis de recuperación de inversión, Punto  13  de equilibrio, etc.

MOTIVACION  Motivar significa mover, conducir,  impulsar a la acción. 

Líder: La gente lo sigue porque inspira a  al gente un sentimiento de confianza,  autocontrol y compromiso. Establece las  condiciones para que la gente se  automotive. 

Gerente: tiene que empujar o motivar al  personal para que trabaje. Relación  estímulo – respuesta. 

Características del líder:   • Capacidad. Conocimientos, experiencia  y dominio del negocio, de área y de la  tarea.  • Seguridad. Las personas siguen a  quienes les infunden certeza de buscar  bienestar , además tiene una gran  seguridad en lo que hace, perciben que  el líder tiene un interés y aprecio  genuino por ellos y por la organización  que dirige.  • Planteamientos significativos. A través  de los objetivos logra que los empleados 

encuentren satisfacción y sentido de su  existencia.  • Pasión . El ingrediente esencial para  inspirar confianza en los demás es la 

entrega, el empeño y la pasión del dirigente  por el producto, por la calidad y el  servicio, por la empresa y por el trabajo.  Si no está comprometido él mismo no lo  logrará. 

De crecimiento. Autorrealización . Aparece 

TEORIA DE LA J ERARQUIA DE  NECESIDADES DE ABRAHAM  MASLOW 

TEORIA DE MOTIVACION E  HIGIENE, DE HERZBERG. 

La motivación de las personas depende de  la satisfacción de las necesidades:  la satisfacción de las necesidades: 

Fisiológicas: alimento, techo, etc. Se  satisfacen mediante los sueldos y las  prestaciones. 

De seguridad: Necesidad de no sentirse  amenazado por las circunstancias del  medio; incluyen estabilidad en el empleo,  ambiente de trabajo agradable, pensiones,   ambiente de trabajo agradable, pensiones, seguros de vida, etc. 

De afecto, amor, pertenencia . Mantener    relaciones afectuosas con otras personas.  Se satisfacen mediante el establecimiento  de condiciones que faciliten la interacción  y cooperación entre los grupos.  y cooperación entre los grupos. 

De estima . Deseo de ser respetado por los  demás y por uno mismo. Es la necesidad  del reconocimiento al esfuerzo y al  trabajo. Se obtiene mediante el diseño de  sistemas y puestos que proporcionen  logro, orgullo y dignidad a las personas   logro, orgullo y dignidad a las personas que los desempeñan. 

una vez se han aliviado todas las  necesidades básicas y se refiere al deseo de  todo ser humano de realizarse a través del  desarrollo de sus potencialidades 

Factores de motivación:  1.De mantenimiento o higiene:  §Condiciones de trabajo  §Salario  §Supervisión  §Relaciones interpersonales  §Administración 

2. De movilización  §Realización  §Reconocimiento  §El trabajo en sí  §Progreso.  TEORIA DE MCLELLAND  §Poder e influencia sobre otros  §Afiliación. Agrado de relacionarse con  otros y pertenecer a un grupo.  §Logro. Esfuerzo para lograr objetivos

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LIDERAZGO  Un líder se distingue de un jefe común y  corriente, porque el personal bajo su  cargo reconoce en él, no solo la 

autoridad que emana de su puesto, sino  también la que deriva de sus  conocimientos, experiencia, habilidades  y cualidades de tal forma que inspira  confianza, respeto y lealtad suficientes  para conducir y guiar a los subordinados  hacia el logro de las metas.  • Fomenta aptitudes y crea equipos, 

alienta, enseña, escucha y facilita la  ejecución de todas las personas a su  mando.  • Sabe escoger a la gente más adecuada  para el trabajo.  • Sabe cómo dirigir a la gente hacia su  mejor esfuerzo  • Tiene carisma que le confiere la  capacidad para atraer la confianza y el  respeto de la gente de tal forma que esta  hace y logra lo que el líder le propone.  • Los líderes han transformado el curso de  la historia.  PERFIL DEL LÍDER  • Adaptarse tanto a las particularidades de  la Organización como a su cultura. 

§ Conocimientos tecnológicos.  Conocimiento pleno de la empresa, el  área, el trabajo, el producto y/o servicio,  ya que difícilmente se podrá delegar  autoridad o conseguir el respeto y la  motivación de los subordinados, si no se  domina el campo por dirigir.   domina el campo por dirigir. § Investigar y mantenerse constantemente Investigar y mantenerse constantemente   actualizado para mejorar la calidad en para mejorar la calidad en   todos los ámbitos.  § Conocimientos administrativos.    Humanísticos, clima organizacional  adecuado, trabajo en equipo, don de   adecuado, trabajo en equipo, don de gentes, etc. 

Cualidades o características de  personalidad  § Dominio de sí  mismo. Controlar los    impulsos, mantener la serenidad, actuar  con objetividad y poseer una gran  confianza y seguridad en sí  mismo para  inspirar confianza en los subordinados.  Obtener la confianza de los demás  requiere de la confianza de uno mismo.  § Iniciativa. Tomar decisiones acertadas,  resolver conflictos, establecer un clima de  trabajo que motive a la gente basado en la  iniciativa.  § Sentido común. Para delegar y ejecutar,  adaptarse al cambio, tratar a la gente  como le gustaría que lo tratasen a él, 

entender a los clientes, establecer  estructuras sencillas, actuar en lugar de sólo  planear, acercarse a la gente, mejorar la  calidad y la multiplicidad de funciones.  §Optimismo. Encontrar el lado positivo de  todas las situaciones, confiar en el futuro y  en su gente, aprender de los fracasos y de  los errores. Disfrutar de su puesto, poseer  una ferviente pasión por ganar. Considerar  los problemas y los conflictos como una  oportunidad de mejoría. Motivar  transmitiendo una actitud de esperanza y  optimismo a través de la alegría, gentileza y  amabilidad. Un jefe déspota y pesimista  raramente conseguirá el apoyo de su gente.  §Sinceridad, justicia y lealtad. Hacia los  proveedores, los clientes y el personal de la  empresa. Una conducta sincera y justa  engendra compromiso y lealtad hacia la  empresa. La justicia es la virtud que inclina  a dar a cada uno lo que le pertenece. El  respeto y la admiración de los subordinados  está en relación directa con la imparcialidad  del líder.  §Espíritu de logro. Fija metas claras y  específicas y hace partícipe de éstas a su  gente, de tal forma que todos saben hacia  dónde dirigir sus esfuerzos y los resultados  que esperan obtener.

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• Sencillez y humildad. Quedó atrás la  época en que la arrogancia, la altivez y el  orgullo eran elementos indispensables  del líder. La sociedad actual demanda  sencillez para lograr la comunicación  con la gente y humildad para crear  campeones. Mentalidad abierta para  reconocer sus errores, aceptarlos y  mejorar día a día. La simpatía y la  empatía son indispensables para lograr la  excelencia en el liderazgo. 

Equipo directivo de excelencia   • Unión. Existencia de un grupo directivo  integrado, con armonía y unidad.  Aprender a trabajar en equipo, tratar con  sinceridad y claramente los conflictos y  deslindar las diferencias personales de  las del trabajo diario.  • Consistencia. Ser estables en sus  decisiones y actitudes. Los cambios  continuos, las promesas no cumplidas y  la inestabilidad son algunas de las causas  más frecuentes de la baja productividad.  • Participación. La administración  participativa implica la distribución del  poder, la responsabilidad y el  compromiso entre todos los integrantes  del equipo de gestión. 

§ Justicia. “ Dar a cada quien lo que se  merece”, sueldo y prestaciones justas,  sentido de pertenencia, realización,  respeto, amor, calidad de vida en el  trabajo, etc., es indispensable para lograr  la excelencia. No podemos exigir calidad  ni productividad a los empleados, si existe  una inadecuada remuneración y un clima  organizacional pobre.  § Compromiso.  Hay que predicar con el  ejemplo. Comprometerse con filosofía y  los valores de la compañía.   los valores de la compañía. § Disposición al riesgo.  El grupo de  gerentes debe estar decidido a arriesgarse  con valentía.  § Valores. El conocimiento y la práctica de  los valores de la empresa y la seria  convicción y lealtad hacia la organización,   convicción y lealtad hacia la organización, la calidad y la gente. 

Principios de dirección de excelencia.  Unidad y consistencia. Habilidad para    lograr que la filosofía, los objetivos  y los  valores se traduzcan en metas continuas y  comunes de todos los miembros para  obtener calidad, servicio y altos   obtener calidad, servicio y altos rendimientos.  § Interés por las personas. Trate a la gente    como al principal motor creador de la  organización. Se acerca a ellos, los  escucha, impulsa, educa y los promueve. 

Interés por el negocio. Prestar atención  tanto a las personas como al negocio y la  productividad. Centrarse en la empresa,  defenderla, buscar y lograr los máximos  rendimientos, es el papel esencial del líder.  Saber en que actividades se gana, en cuáles  se pierde y analizar y conocer a  profundidad la empresa.  §Binomio calidad­servicio. Calidad es hacer  las cosas 100%  o más mejor que la norma.  Así mismo calidad implica servicio o  garantía de servicio. La función del líder  consiste en educar a su gente en la calidad  en y para el servicio.  §Acción. Llevar a cabo una decisión es  preferible a la no acción. Un exceso de  planeación demora o paraliza por exceso de  información, lo que a la larga es más  costoso que las posibles fallas originadas  por la acción, el ensayo y el error.  9  8  7  6  5  4  3  2  1  0 

Gente 

Gente­Tarea 

Tarea  1     2     3     4     5     6     7     8     9

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Estilos Administr ativos  Estilos administrativos generalizados  Estilo  Anarquía 

Autocracia  estricta 

Autocracia  benevolente 

Tecnocracia 

Democracia 

Características  ­Desorden  ­Injusticia  ­Inseguridad  ­Maltrato  ­Desperdicio  ­Orden  extremo  ­Injusticia  ­Inseguridad  ­Maltrato  Pasividad  Resistencia 

Lema  ­Dejar hacer  ­Dejar pasar  ­Sacar la mayor tajada en el  caos 

­Yo conozco las respuestas y  mi palabra es la ley. 

Estilos administrativos utópicos  Estilo  Cacocracia 

Poder  ­Del Malvado 

Cleptocracia  Del ladrón 

Ejemplo  ­Ejercido por Idi Amín,  depuesto en Uganda  Ejercido por Fulgencio  Batista, depuesto en Cuba. 

Teocracia 

Del Pavo Real 

Teocracia 

De las sectas  religiosas 

Ejercido por los  Ayatollahs, régimen de  Irán 

Abacocracia  y burocracia 

De la oficina y de los  empleados 

Ejercido por oficinistas y  empleados en Empresas  Públicas y Privadas 

De uno solo y del  malvado 

Ejercido por Adolfo Hitler,  Fuhrer de Alemania

­Orden aparente  ­Injusticia  ­Inseguridad  ­Corrupción  ­Desbandada  ­Desesperación 

­Somos una gran familia...  Con respeto a la autoridad. 

­Orden  sistemático  ­Injusticia  ­Seguridad  ­Rigidez  ­Competencia  ­Frustración 

­Todos debemos opinar,  tomando en cuenta ... Que  cada quien conoce su lugar 

Monocracia  y cacocracia 

­Orden  ­Justicia  ­Seguridad  ­Movilidad  ­Colaboración  ­Participación 

­La participación de todos  permite la suma y se  avanza con rapidez. 

Aristocracia  y  monocracia 

De la nobleza y de  uno solo 

Ejercido por Muammar  Gaddafi, dictador de Libia 

Ejercido por Luis XVI, rey  absolutista de Francia: “El  Estado soy yo.” 

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Evolución de los Estilos Administr ativos 

H  E  R  E  N  C  I  A 

ORIGEN  PRINCIPAL 

I  M  P  O  S  I  C  I  O  N 

D  E  S  I  G  N  A  C  I  O  N 

P  R  O  M  O  C  I  O  N 

E  L  E  C  C  I  O  N 

AUTORIDAD 

AUTORITARIA  Democrática  Estricta 

Caos 

Resistencia 

Benevolente 

Incompetente 

Desesperación 

Frustración 

Participación

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RED ADMINISTRATIVA O MALLA GERENCIAL – Tomado de “Administración, curso para nuevos gerentes” de Burt Scanlan  (resumen)  El administrador orientado al trabajo (9,1)  9  1,9 

9,9 

Orientado al personal 

8 

7  6  5,5 

5 

Tiene nueve grados de interés por la producción y sólo un grado de interés por el  personal. El administrador que tiene un estilo 9,1 está básicamente interesado en las  máquinas, al personal se le considera como si fueran herramientas de producción. Se  les paga por hacer lo que se les indicó que hicieran, cuando se les dijo, y no pueden  hacer muchas preguntas al respecto. Preguntar algo al superior equivale a la  insubordinación. Cuando surgen conflictos interpersonales, el administrador del trabajo  los maneja por medio de acciones disciplinarias. Con este tipo de administración, si el  personal no rinde lo suficiente después de que se han aplicado medidas de control, se le  despide. 

4 

El Administrador del country club (1,9) 

3 

2  1  1,1  0 

1 

9,1  2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

Orientado a la producción 

Robert Blake y Jane Mouton elaboraron un cuadro de trabajo para  describir los estilos administrativos llamada la red administrativa, su  finalidad es comparar los estilos administrativos según como  intervienen con las necesidades organizacionales (1) de producción y  ganancias y (2) las necesidades humanas de relaciones de trabajo. El  eje horizontal representa el interés del administrador por la producción  y el vertical su interés por el personal. Cada eje está en una escala de  uno a nueve. Un administrador puede tener desde 1, es decir un grado  mínimo de interés ya sea por la producción o por el personal, hasta 9  como grado máximo de interés. La red muestra los cinco estilos  básicos (colocados en cada una de las esquinas y al centro). Cada  estilo está descrito y numerado. El primer número siempre indica el  interés del administrador por la producción, mientras que el segundo  indica su interés por el personal. 

Tiene sólo un grado de interés por la producción y nueve por el personal. Supone que  si tiene contenta a la gente y se mantiene la armonía se logrará una producción  razonable. En pocas palabras, la gente es así como vacas que producirán si se las  mantiene contentas. Si surgen conflictos y problemas humanos se ocultan o incluso se  ignoran. Su responsabilidad principal es tener contenta a la gente.  Dar impulso suficiente para lograr una producción aceptable y detenerse en el  momento adecuado “a medias”. Está inseguro y su enfoque es “viva y deje vivir”. 

El Administrador sin motivación o empobrecido (1,1)  No pone énfasis en el interés por la producción; se limita q que se haga lo que se  pueda. También hace a un lado la importancia de las relaciones humanas. En pocas  palabras no va a ningún lado, trabaja como si estuviera retirado y puede conservar la  misma posición por muchos años, desempeña su trabajo en un grado mínimo. La  empresa desaparecerá si tiene muchos administradores 1,1. 

El Administrador de equipo (9,9)  Piensa que se puede crear una situación en que el personal satisfaga de la mejor  manera sus necesidades y objetivos, trabajando por los objetivos  de la empresa. Busca  integrar al personal con la producción; cuando surge algún problema se reúne  con su  grupo, expone la situación, anima la discusión y obtiene ideas e integración. Delegará  responsabilidad y dará libertad a su personal para trabajar. Cuando hay problemas  emocionales en las relaciones de trabajo, los confronta directamente y trata de  solucionar las diferencias.

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