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The Adaptation and Implementation of Private Sector Management Paradigms to the Public Sector

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Table of Contents Table of Contents .......................................................................................... 2  List of Figures ............................................................................................... 5  List of Tables ................................................................................................ 6  Statements and Declaration ........................................................................... 7  Abstract ....................................................................................................... 9  Chapter 1 - Introduction and Overview ......................................................... 10  1.1: Introduction ......................................................................................... 10  1.2: Importance of Topic ............................................................................. 10  1.3: State of the Field .................................................................................. 11  1.4: Field Research Problems ....................................................................... 11  1.5: Dissertation Outline .............................................................................. 12  1.6: Summary ............................................................................................. 12  Chapter 2 - Contemporary Management Practices: Organisational Development, Structure and Contemporary Management Practices....................................... 14  2.1: Introduction ......................................................................................... 14  2.2: Public and Private Sector Organisational Management ............................. 15 

2.2.1  Characteristics of Public Sector Organisations..................................................16  2.2.2  Characteristics of Private Sector Organisations ................................................18 

2.3: Growth Stages and Challenges .............................................................. 19  2.4: Strategy .............................................................................................. 29  2.5: Decision Making ................................................................................... 30  2.6: Summary ............................................................................................. 34 

Chapter 3 - Contemporary Management Practices: The Conceptual and Theoretical Fundamentals of TQM ................................................................................. 35  3.1: Introduction ......................................................................................... 35  3.2: Definition of TQM ................................................................................. 35 

3.2.1  Defining Principles .................................................................................................37  3.3: Theoretical Underpinning ...................................................................... 39  3.3.1  Total Systems Theory ...........................................................................................39  3.3.2  Strategic Planning .................................................................................................43  3.3.3  Project Management .............................................................................................45  © 2009 ThesisBlog.com

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3.3.5  Performance Measurement and Statistical Rigor .............................................46 

3.4: Summary ............................................................................................. 51  Chapter 4 - Research Methodology ............................................................... 53  4.1: Introduction ......................................................................................... 53  4.2: Research Background ........................................................................... 53 

4.2.1  Research Hypotheses ...........................................................................................53  4.2.2  Research Questions ..............................................................................................53  4.2.3  Research Objectives..............................................................................................54  4.3: Research Design and Research Methodology .......................................... 54 

4.3 Research Purpose........................................................................................................55  4.3.1  Exploratory .............................................................................................................55  4.3.2  Descriptive ..............................................................................................................56  4.3.3  Explanatory ............................................................................................................56  4.3.4  Prescriptive .............................................................................................................57  4.4: Research Approach ............................................................................... 57 

4.4.1  The Deductive versus the Inductive Approach? ...............................................58  4.4.2  The Qualitative versus the Quantitative Approach ..........................................59  4.5: Research Strategy ................................................................................ 61 

4.5.1  Qualitative Sampling .............................................................................................62  4.5.2  Qualitative Data Collection...................................................................................63  4.5.3  Qualitative Data Handling ....................................................................................65  4.6: Credibility and Quality of Research Findings ............................................ 68 

4.6.1  Reliability ................................................................................................................68  4.6.2  Validity ....................................................................................................................68  4.6.3  Quality .....................................................................................................................69 

4.7: Summary ............................................................................................. 70  Chapter 5- Presentation of Results ................................................................ 71  5.1: Introduction ........................................................................................ 71  5.2: Conceptual Model 1: Organisation A....................................................... 71 

5.2.1: Conceptual Model 1 .................................................................................................72  5.2.2  Conceptual Model 2 ..............................................................................................73  5.2.3  Conceptual Model 3 ..............................................................................................75  5.2.4  Conceptual Model 4 ..............................................................................................76  5.2.5  Conceptual Model 5 ..............................................................................................77  5.2.6  Results.....................................................................................................................77  5.3: Conceptual Model 2: Organisation B ....................................................... 78 

5.3.1  5.3.2  5.3.3  5.3.4  5.3.5 

Conceptual Model 1 ..............................................................................................78  Conceptual Model 2 ..............................................................................................79  Conceptual Model 3 ..............................................................................................80  Conceptual Model 4 ..............................................................................................81  Conceptual Model 5 ..............................................................................................82 

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5.3.6  Results.....................................................................................................................84 

5.4: Summary ............................................................................................. 85  Chapter 6- Discussion .................................................................................. 86  6.1: Introduction ........................................................................................ 86  6.2: Organisational Preparedness ................................................................. 86 

6.2.1  Growth Stage .........................................................................................................88  6.2.1  Decision Making .....................................................................................................92  6.2.2  Conclusion ..............................................................................................................94  6.3: The TQM Model .................................................................................... 95 

6.3.1  The Foundations of Successful TQM Implementation .....................................96 

6.4: Impact of TQM on Organisational Performance ..................................... 103 

6.4.1  Employee Satisfaction.........................................................................................103  6.4.2  Service Quality .....................................................................................................104  6.4.3  Customer Satisfaction .........................................................................................105 

6.5: Conclusion ......................................................................................... 106  Chapter 7 - Conclusion .............................................................................. 108  7.1: Contributions of the Research.............................................................. 110  7.2: Implications of the Research ............................................................... 111 

7.2.1  Implications for Theory .......................................................................................... 112  7.2.2  Implications for Public Sector Organisations ...................................................... 114  7.2.3  Implications for Future Research ......................................................................... 116  7.3: Limitations of Study ............................................................................ 117  7.4: Final Conclusion ................................................................................. 118  References ............................................................................................... 119   

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List of Figures  

Figure 3. 1: A Total Systems' Model of the Organisation's Macro-Micro Elements ........... 41  

Figure 4. 1: Deductive and Inductive Thinking.................................................................... 59  

Figure 6. 1: Soft and Hard TQM Constructs ...................................................................... 100   Элементы списка иллюстраций не найдены.  Элементы списка иллюстраций не найдены.  

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List of Tables  

Table 2. 1: Greiner's Growth Phases ............................................................................................. 20 Table 2. 3: Churchill & Lewis’ growth stages............................................................................... 22 Table 2. 4: Scott & Bruce's Growth Stages ................................................................................... 24 Table 2. 5: Kazanjian’s Growth Stages ......................................................................................... 26 Table 2. 6: Decision Types and Characteristics ............................................................................ 33  

Table 3. 1: Research Knowledge Gaps.......................................................................................... 51  

Table 4. 1: Distinction Between Quantitative and Qualitative Methods ....................................... 60  

Table 7. 1: Research Questions and Answers.............................................................................. 108

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Statements and Declaration   DECLARATION    This work has not been previously accepted in substance for any degree and is not being concurrently  submitted in candidature for any degree. 

  Signed  ……………………………………… (candidate)    Date 

……………………………………… 

    STATEMENT 1    This dissertation is being submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree of  …………………………………… 

Signed  ……………………………………… (candidate)    Date 

……………………………………… 

    STATEMENT 2 

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  This dissertation is the result of my own independent work/investigation, except where otherwise  stated.  Other sources are acknowledged explicit reference.  References and Bibliographies are  appended.   

Signed  ……………………………………… (candidate)    Date 

……………………………………… 

    STATEMENT 3    I hereby give consent for my dissertation, if accepted, to be available for photocopying and for inter‐ library loan, and for the title and summary to be made available to outside organisations.   

Signed  ……………………………………… (candidate)    Date 

……………………………………… 

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Abstract This study examines the division between the public and the private sector, seeking to determine  whether that division, or separation, inhibits the implementation of management strategies traditionally  associated with the private sector to the public sector.  Following an extensive literature review, the  study determined the division as largely artificial, in the sense that it has been imposed on either sector  by the management paradigms favoured by either. The implication here is that the private sector is not  inherently decentralized, informal and organic and the public sector is not, by definition, the antithesis  of all of the stated.  Instead, management paradigms and strategies have imposed decentralization  versus centralised, formality versus informality and dynamism versus mechanism on either. The findings  of the literature review, as summarized, were confirmed by a field study which involved the extensive  interviewing of top level management at one public sector (Organisation A, City Council) and one private  sector (Organisation B, Financial Institution) organisation.   With the findings concluding that there are  no insurmountable structural barriers to the implementation of private sector management strategies  to the public sector, the strategies by which TQM can be implemented within the public sector are  critically discussed.  Overall, the study contributes a greater understanding of the similarities between  the public and the private sector and the means by which to implement TQM in the public sector, and  the benefits of doing so.     

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Chapter 1 - Introduction and Overview  

1.1: Introduction Focusing on the prevalent organisational structure and management distinctions between the private and the public sector, the dissertation aims to demonstrate the tendency of the public sector to adhere to outmoded and inefficient management models as compared to the best practices models, strategies, tools and mechanisms adopted within the private sector. The disparity between public and private sector management styles and paradigms is customarily justified through reference to organisational structural differences. This dissertation takes a contrary position, arguing that even though there may exist structural differences between public and private sector organisations, the differences are not such as to prevent the successful implementation of private sector management strategies and paradigms in public sector organisations. These statements and arguments shall be validated through a review of the literature on public and private sector organisations and contemporary management strategies and, solidified through the results of the field study. The purpose of the dissertation is to argue and prove that there exists no valid obstacle in the face of the public sector’s adoption of management strategies which are comparable to those prevalent in the private sector. A guideline for the successful implementation of total quality management (hereafter TQM) in the public sector shall be proposed.

1.2: Importance of Topic The study proposes to examine the similarities and differences between the public and the  private sector for determination of whether or not private sector management strategies withstand  successful adaptation to, and implementation in, the private sector, from within a framework of specific  research questions.  The research questions are: 

Q1:

Can management strategies, tools, and paradigms, traditionally associated with the

private sector be applied to the public sector? Q2:

How can TQM as a strategic management paradigm be successfully implemented in

the public sector? The importance of the topic stems from its area of focus and purpose.  Focusing on the  differences between the public and the private sectors and outlining the set of contemporary  management strategies associated with best practices and total quality management, the dissertation’s 

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primary purpose is to prove the possibilities, and imperatives, of the public sector’s adoption of `private  sector management strategies.’  The dissertation derives greater primary importance upon  consideration of the relationship between public and private sector organisations.  As Flynn (2002)  explains, public and private sector organisations do not occupy different spaces, nor do they operate in  isolation from one another.  Rather, public and private sector organisations operate within the same  space, the same environment, as in market, economy and community and, continually interact with one  another on a business and professional level.   Insofar as it proceeds from an acknowledgement of the  similarities between the two, and the imperatives of removing artificial obstacles to the efficient and  effective operation of the public sector, whether within the context of sectoral matrix or its relationship  with the private sector, this present study is important.   

1.3: State of the Field The greater majority of comparative researches and studies on public and private sector  management have focused on structural differences, just as the majority of the literature on TQM and  strategic management has focused on their implementation in the private sector.  There exists,  however, a small body of academic literature which focuses on the disputation of the boundaries  between the private and the public sector, insofar as the applicability of TQM and strategic  management is concerned.  This dissertation aims to contribute to the aforementioned literature by  making a case for applicability and designing a model for implementation. 

1.4: Field Research Problems The aim of the dissertation is to explore public and private sector strategy.  This has been done  by carrying out eight interviews within two organisations.  The first organisation (Organisation A) is a  public sector organisation and a set of four interviews were carried out with public sector managers and  consultants.  The second organisation (Organisation B) is a private sector organisation and another set  of four interviews were conducted with private sector managers and consultants.   

The field research was limited to semi‐structured interviews which, in itself, may be problematic 

and there was no opportunity to conduct a survey of employee opinion on strategic management/TQM,  their observed opinion on their organisation’s management failures and successes and, most  importantly, on the possibilities of implementing TQM paradigms in the public sector.  The researcher  sought to overcome this particular problem, or limitation, through reference to secondary case studies  on the successful implementation of TQM in public sector organisations.  Another problem which the researcher confronted while conducting the field research was the  subjectivity versus objectivity of the respondents.  Despite the fact that the interviewees were, without 

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exception, very helpful and pleasant, often trying to give as complete an answer as possible to the  questions posed, it was difficult to determine whether these responses were objective or not.  It was  incumbent upon the researcher, therefore, to ensure the validity of the responses.  Finally, the interviewee bias issue was another problem.  The researcher had to purposely  detach himself from the context in order that he may later analyze the primary data from a detached  perspective and not allow his own findings and opinions to tamper with either the direction of the  interviews, influence the responses of the interviewees or impinge upon the primary data findings. 

1.5: Dissertation Outline The dissertation will be comprised of seven chapters.  Following the introductory chapter, which  outlines the nature of the study, Chapter 2 and 3 will present reviews on related literature on  contemporary management strategies, public versus private organisations and the tools, mechanisms  and strategies of best practices business models.  The focus shall be on TQM and, Chapter 3, will be  devoted to defining it, outlining its theoretical precepts and discussing its implementation.  Chapter 4  will present and defend the dissertation’s selected methodology.  Chapter 5 will present the results of  the field research while Chapter 6 will present a guideline for the successful implementation of TQM in  the public sector and offer a detailed discussion and debate of the research results.  Finally, Chapter 7  will conclude the study through an articulation of the research findings, a discussion of the implications  of these findings and the presentation of a set of recommendations.   

1.6: Summary  

As the current chapter has sought to explain, the dissertation shall focus upon management 

strategies and paradigms in both the public and private sector, highlighting the differences therein.  The  argument, however, is that the disparity between management strategies is not justified and if private  sector management strategies and models were to be applied in the public sector, productivity and  performance efficiency and effectiveness, not to mention efficient allocation and usage of resources  would be maximized.  As Dent, Chandler and Barry (2004) explain, contemporary management practices  are predominantly geared towards the maximization of organisational efficiency through the  implementation of performance measurement and excellence tools and strategies.  The implementation  of these models within the public sector has, over the past decade, contributed to the raising of  productivity levels by at least 15‐20%, in addition to which they have functioned to eliminated resource  wastage by anywhere from 40‐90% (Dent, Chandler and Barry, 2004; Moore, 2004).  While the private  sector has exploited these models, strategies and tools, the public sector has, in the main, not.   Consequently, and as Moore (2004) maintains the public sector is largely denied the performance 

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betterment and productivity maximization tools afforded to the private sector.  The argument, thus, is  that were the public sector to implement and exploit contemporary management practices widely used  in the private sector, performance, productivity and, efficiency levels would all experience varying  degrees of increase.  Through a qualitative approach, focusing on the experiences of one public and one  private sector organisation, this argument shall be supported.     

The following chapter presents a review of the relevant contemporary literature on the selected 

topic, with particular focus on total quality management as the optimal management paradigm.       

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Chapter 2 - Contemporary Management Practices: Organisational Development, Structure and Contemporary Management Practices

2.1: Introduction Within the context of an ever‐increasingly competitive global business environment and highly  stringent consumer quality requirements, the predominant goal of contemporary management  strategies, paradigms and practices has become quality management, defined as dynamic  responsiveness to consumer needs, shifting market patterns and consumer/customer satisfaction  (Ahire, Landeros and Golhar, 1995).  Across the industrialised world, private sector organisations have  conceded to the value of quality management programmes.  This is evident in the fact that the greater  majority of private organisations in both the UK and the West have either implemented, are in the  process of implementing or are researching the implementation of, quality management programmes  (McAdam, Reid and Saulters, 2002).  While some public sector organisations and government entities  have made a similar commitment to quality management programmes, the greater majority have not  (Lawrie et al., 2004).  The consequence of the private sector’s adoption of quality management  strategies, tools and paradigms and the public sector’s failure to do so is that the latter is operating at  lower efficiency levels than the former (Daley, 2001; Rosenbloom et al., 2001).  The comparatively poor  performance of the public sector, as measured through strategic business outcomes, has fortified the  call for the public sector’s adoption of strategic management tools, including those furnished by TQM  (Rosenbloom et al., 2001; Johnson, 2006).  The public sector, in brief, needs to adopt managerial  approaches which are comparable to those employed by the private sector.  To assert the imperatives of the public sector’s adoption of management paradigms, tools and  strategies commonly associated with the private sector, does not constitute support for the blind  transference of management models.  Instead, it implies the importance of designing paradigms  through explicit reference to an organisation’s particular characteristics. Given that the public sector  often emerges as the very antithesis of the private sector, as shall be discussed in the upcoming section,  insofar as it is mechanistic, formal and centralised, compared to the organic, informal and decentralised  nature of the private sector, blind cross‐sectoral transference of management paradigms would not be  successful.  Private sector management strategies, tools and paradigms cannot be transferred to the  public sector with the expectation that implementation will be either successful or seamless.  Instead,  they must be adapted to the characteristics and needs of both the sector itself and the organisation in  question.  Adaptation, as shall be discussed through the literature reviewed in this chapter need focus 

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on a large array of organisational characteristics, from organisational growth stage to prevalent  decision‐making models.    Following an articulation of the differences between public and private sector organisational  structures and prevalent management methodologies, the literature reviewed in this chapter shall seek  the exposition of the importance of growth stage consideration, the value of participative decision‐ making and the imperatives of utilising strategic management tools.  While public sector management  virtually eschews the entirety of the stated, not only is there no valid reason for doing so but, it is  contrary to the precepts of scientific management.     

2.2: Public and Private Sector Organisational Management The plethora of organisational types, sizes and activities has necessarily complicated  management philosophy.  Contemporary management practice has stepped away from the `one size fits  all’ management paradigm, theorising that `best practices’ is inextricably dependant upon the design of  management models which are influenced by a number of variables. Among these variables are the size,  structure, business processes, industry and sector of the organisation in question and, most importantly,  the organisation’s growth stage (Churchill and Lewis, 1983; Scott and Bruce, 1987).  As explained by  management and organisational development scholars, contemporary management philosophies, such  as total quality management, lend to the articulation of a best‐practices paradigm, or excellence model,  precisely because they consider all of the stated variables during the model design, planning and  implementation phases (Seghezzi, 2001).  Recent estimates suggest that at least 60% of all UK private sector organisations have  implemented, are actively engaged in the implementation of, or are planning the implementation of  total quality management models which have been designed with specific reference to, and  consideration of, all of the articulated variables (Lawrie et al., 2004; Dent, Chandler and Barry, 2004).   The public sector, however, still lags behind and, in general term, has betrayed a reluctance to engage in  the restructuring of their management models, the redesigning of their business strategies and the  reorganisation of their structural composition.  Insofar as management scholars are concerned, the  aforementioned reluctance is somewhat unconsidered and largely unjustifiable (Flynn, 2002).  Certainly,  they admit to the existence of fundamental variances between private and public sector organisations  but maintain that structural and sectoral disparities do not constitute a valid obstacle against the design  and adoption of a best practices, excellence model or total quality management paradigm (Flynn, 2002;  Dent, Chandler and Barry, 2004). 

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The above stated does not seek the contestation of the fact that there are differences between  the public and the private sector and that these differences must be reflected in management strategies  and paradigms.  However, it does dispute the prevalent assumption that the applied management  paradigms and strategies need be almost divergent.  Such divergence is expressed in the predominant  tendency for public sector organisations to eschew the exigencies of updating and reworking their  management strategies and paradigms towards greater consistency with their external environ.  This  has culminated in the latter’s persistent adoption of highly formalised and extremely centralised  management strategies and organisational structures, rendering the organisations in question  vulnerable to eventual atrophy (McKevitt and Lawton, 1994; Rosenbloom et al., 2001). 

2.2.1 Characteristics of Public Sector Organisations Management scholars have determined that public sector organisations are largely modelled  after the traditional bureaucratic organisational structure, as influenced by Weber (Gibson, 1966; Cane  and Thurston, 2000; Dent, Chandler and Barry, 2004).  The implication is that all of the four components  of organisational structure—labour division, departmentalisation, span of control and scope of decision‐ making—are shaped by bureaucratic‐traditionalist managerial theory.  This, according to numerous  management scholars, has only served to offset an organisation’s inherent capacity for flexible response  to changing external conditions and has, in the long run, resulted in the formulation of mechanistic and  atrophying organisations (Gibson, 1966; Ford and Slocum, 1977; Cane and Thurston, 2000; Flynn, 2002;  Dent, Chandler and Barry, 2004).  As explained by Flynn (2002) among others, labour division within the public sector organisation  is invariably highly specialised.  Task specialisations are clearly articulated and each employee has a  specific set of job functions, clearly set out in his/her job description, which he/she must operate by  (Bourgeois, 1984; Bourn and Bourn, 1995; Flynn, 2002).  While the advantages of specialisation and  clearly articulated job descriptions are practically too numerous to articulate, the disadvantages are  enormous.  Certainly specialisation implies that employees are often matched to jobs according to their  skill‐sets and explicit job descriptions mean that employees always have a clear understanding of the  tasks they are required to perform and know the boundaries of their professional responsibilities  (Bourgeois, 1984; Bourn and Bourn, 1995; Flynn, 2002; Mctavish, 2004).  Excessive specialisation,  however, as is often the case with private sector organisations means that employees cannot function  beyond the parameters of their jobs and are devoid of the proactive, problem‐solving skills which are  deemed integral to contemporary organisational success (Bourgeois, 1984; Bourn and Bourn, 1995;  Flynn, 2002; Mctavish, 2004).  Quite simply, employees are confined to the limits of the skills that they 

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brought with them upon joining the organisation, and on which basis they were hired, and their job  descriptions.  As early as the 1960’s, management scholars engaged in the critique of public sector  management, maintain that the functional departmentalisation trend typical of public sector  organisations only serves to compound the nature of the obstacles towards efficient and effective  organisational functioning (Gibson, 1966; Ford and Slocum, 1977; Kearney and Berman, 1999; Flynn,  2002).  The grouping of employees according to their professional skill‐sets and their job descriptions  has its advantages.  The most obvious of these, naturally, is departmental efficiency.  The disadvantages,  however, are the invariable tendency for the evolution of narrow departmental visions and the  formation of communication and operational disconnects between the various departments (Gibson,  1966; Ford and Slocum, 1977; Kearney and Berman, 1999; Flynn, 2002).  Within the context of an  organisational structure which hardly facilitates extra‐departmental communication, cooperation and  organisational cohesiveness, organisational goals are often sacrificed for departmental ones (Gibson,  1966; Ford and Slocum, 1977; Kearney and Berman, 1999; Flynn, 2002).  The resultant disconnect  prevents department heads and employees from embracing a vision other than the immediate  departmental one.  As may be deduced from the above, the traditional organisational structure typical of public  sector entities is geared towards extreme centralisation of control and authority.  Decision‐making ends  towards the autocratic, with the command chain flowing downwards.  Employees are virtually excluded  from the decision‐making process and final decisions are confined to top management.  The public  sector organisation is, thus, additionally distinguished from the private sector by its vertical hierarchical  structure (Mctavish, 2004; Dent, Chandler and Barry, 2004).  The traditional bureaucratic, centralised and highly formalised character of public sector  organisations is problematic because it gives rise to mechanistic organisations which are highly  vulnerable to atrophy, compounded with the probability of their being rendered irrelevant by the  market/sector in which they operate.  Bourgeois (1984) agrees and adds that the tendency of public  sector organisations to devolve into mechanistic ones, largely consequent to extreme specialisation and  centralisation, constitutes one of the more telling signs of organisational atrophy.  Mechanistic  structures, implying task repetition, inflexibility and centralised control, render an organisation  incapable of responding to external environmental changes or emergent demands.  The organisation  functions according to a predetermined set of business strategies and tasks which employees execute in  abidance with a rigid blueprint (Bourgeois, 1984; Dent, Chandler and Barry, 2004; Mctavish, 2004).  The  mechanistic process by which such organisations function, may mean that business processes and tasks 

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are executed with a high degree of efficiency but, as Kearney and Berman (1999) emphasise, not with  effectiveness.  They are not effective because they do not address the reality of the surrounding  external environment, do not influence it and are not influenced by it.  As deduced from the literature reviewed in the above, public sector management and  organisational structure are inconsistent with the requirements and criteria of best practices.  They are  inflexible, hence unresponsive to external environmental forces and demands and, accordingly are  atrophying structures which are increasingly incapable of survival within a highly competitive and ever‐ changing business/market environment. 

2.2.2 Characteristics of Private Sector Organisations There is a wealth of literature on private sector management strategies and on the  characteristics of private sector corporate entities.  As much of the dissertation will focus upon private  sector management theory, the literature reviewed in this section will be limited to an elucidation of the  characteristics of private sector companies in immediate comparison to public sector ones.  Organisational development and industrial management scholars, Birkinshaw and Hagstrom  (2002) maintain that it is erroneous to assume that private sector organisations can be categorised  under one general heading and, subsequently, allotted the same set of structural, organisational and  strategic characteristics.  Certainly, and in the most general of terms, it is possible to describe private  organisations as flexible and decentralised vertical structures which rely on specialisation but equally  focus on diversified skill sets (Birkinshaw and Hagstrom, 2002). It is further possible, as Coglianese and  Nash (2005) point out, to define private organisations’ decision‐making process/strategy as a largely  participatory one.  This, however, provides only a general framework for the characteristics of private  organisations and should not obscure the fact that there exists management, strategic and structural  differentials within this matrix.  The differentials, or variances, which visibly exist between private sector firms is the key to their  success.  As Erridge, Fee and McIlroy (2001) explain in this regard, the majority of private sector firms  custom‐design their management styles and strategies for greater consistency with their own internal  environmental structure, concomitant with the nature of their external environment and, most  importantly, with the market in which they operate.  Few, if any, successful private sector companies  undertake the blind adoption of existent management formats but prefer, instead, to actively engage in  the design of its model (Erridge, Fee and McIlroy, 2001).  Concurring, Kearns (1995) adds that even as they preserve the outlined structural framework  and ensure that selected management models support and promote shared decision‐making, 

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decentralisation and varied skill‐sets, the more successful of the private sector organisations design the  particularities of their management strategy in consideration of their growth stage.  The implication  here is not just that individual private sector organisations are continually evolving and are continuously  engaged in the re‐articulation of management and organisational strategies and policies for greater  consistency with their growth stage (Kearns, 1995).  They are, in other words, designed for flexibility.  Having offered a brief review of the predominant characteristics of private sector organisations,  as would allow for their situating vis‐à‐vis public sector ones, the subsequent sections shall review  literature on points raised herein.  These are organisational growth stages, decision making and  strategy.  The rationale for their discussion lies in the fact that they comprise some of the more  influential factors in the design of both private sector management strategies and TQM paradigms.  In  brief, and as shall be clarified through the literature reviewed in subsequent sections, there is no `one‐ size fits all’ management paradigm, as Bourn and Bourn (1995: 128) so succinctly phrase it.  Instead,  what are loosely referred to as management paradigms should be regarded as frameworks which  provide organisations with the guidelines requisite for the design of a management paradigm which  immediately addresses their needs, requirements and characteristics.  Within the context of the stated,  TQM emerges as a framework, not a paradigm which provides organisations with the tools and  strategies required for the design of a TQM management paradigm with `strategically fits’ into the  organisation and is optimally consistent and considerate of its needs (Bourn and Bourn, 1995).  Numerous factors must be considered when designing this model, among which are growth stages and  decision‐making and communications models.  These shall be discussed below.  

2.3: Growth Stages and Challenges Organisational development scholars have forwarded multiple business growth models.  Among  these are the (Scott and Bruce, 1987) industry, large business, small business (e.g. Churchill and Lewis,  1983) and general growth models (e.g. Greiner, 1972).   Greiner's five‐stage model (1972; 1998), is the more popular of the business growth models.   Greiner (1972) views growth as a series of evolutionary periods of growth followed by changes forced by  crises.  Apart from these two factors, evolution and revolution, Greiner (1972) identifies three other key  dimensions to organisational growth.  These are the size and age of the organisation and the growth  rate of the industry it is in. 

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  Table 2. 1: Greiner's Growth Phases

Phases

Creativity

Direction

Delegation

Coordination

Collaboration

Description

The birth stage of an organisation.

Period of sustained growth under able, directive leadership.

Growth evolves from successful application of a decentralised organisational structure.

New coordination systems achieve more efficient allocation of resources.

Emphasis on strong interpersonal collaboration.

Focus

Creating a product and a market.

Efficiency of operations.

Expansion of market.

Consolidatio n of organisation.

Problem solving and innovation.

Characteristic s

ƒ Informal organisatio nal structure

ƒ Centralise d and functional organisatio nal structure

ƒ Decentralised organisational structure

ƒ Line staff and product groups

ƒ Matrix organisatio n

ƒ Managemen t style is entrepreneurial and individualist ic ƒ Control system based on market results ƒ Rewards related to ownership ƒ Informal communication

ƒ Directive manageme nt style ƒ Control system based on standards and cost centres ƒ Salary and merit increases ƒ More formal communic a-tion

ƒ Top-level executives manage by exception ƒ Control system: reports and profit centres ƒ Individual bonuses ƒ Communicatio n from top is infrequent ƒ Acquisitions

ƒ Top managem ent seen as watchdog ƒ Control system: plans & investment centres ƒ Profit sharing and stock options ƒ Many functions centralise d at head office

ƒ Participativ e manageme nt style ƒ Control system: mutual goal setting ƒ Team bonuses ƒ Quick problem solving through team action ƒ Reduced size of head office

 

  In commenting upon his original model, Greiner (1998) begins by explaining that while it is primarily  based upon industrial and consumer goods organisations, it is applicable to all organisation types.  Even  as they admit that the phases are not strictly delineated and that corporate success is largely  consequent to skilful leadership, a winning strategy and consumer satisfaction, they maintain that most  of those organisations which do not go through these growth phases either ‘die’ or experience growth  stagnation (Greiner, 1998).  It is interesting to note that, in their discussion of public sector  organisations, McKevitt and Lawton (1994) refer to Greiner’s growth stages to argue that public sector  organisations are trapped within a single growth stage and on the brink of atrophy.  Mechanism has 

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rendered a significant percentage of public sector organisations inherently incapable of expressing the  dynamic responsiveness to external environmental conditions which propels movement from on growth  stage to the next (McKevitt and Lawton, 1994).  Entrepreneurs, however, prefer the Churchill and Lewis model (1983) as it addresses the failure  of organisational growth models to accurately reflect the reality of all businesses.  Preference for this  model largely emanates from the fact that it concedes that not all companies experience all growth  stages.  In addition to that, this model maintains that company size is usually measured in terms of  revenues (but not complexity or diversity).  The Churchill and Lewis model measures organisational size, diversity and complexity, and  embraces the five management factors: managerial style, organisational structure, extent of formal  systems, major strategic goals and the owner’s involvement in the business.  They concentrate on the  early, perilous days when raising cash and delivering product are regular threats.  Their theory contends  that rapid expansion creates disequilibrium between corporate capabilities and needs.   

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Dissertation Writing Service   Table 2. 2: Churchill & Lewis’ growth stages

  Stages

Existence

Survival

Success

Take-off

Description

Initial stage in which the existence of the organisation is challenged.

Growing the workable business entity into a profitable organisation.

Important decision to make: expand the company (‘G’ for growth) or keep it stable and profitable (‘D’ for disengage).

A period of rapid growth.

Focus / strategy

Obtaining customers and delivering the product/service.

Relationship between revenues and expenses.

Growth.

Characteristics

ƒ Simple organisation al structure ƒ Management by direct supervision ƒ Formal systems minimal to nonexistent ƒ The owner is the business

ƒ Simple organisation al structure ƒ Supervised supervision ƒ Formal systems are minimal ƒ Strong relationship between owner and business

Challenges

Remaining alive (developing a customer base and delivering what was contracted for).

Generation of cash for the short-term (survival) and long-term (financing growth).

D: maintaining profitable status quo. G: get resources for growth. ƒ Functional organisation al structure and managemen t style D: ƒ Basic formal systems ƒ Business and owner move apart G: ƒ Formal systems are developing ƒ Owner is actively involved in the business D: Maintaining profitability and adapting to changing environment G: Maintaining profitability, financing

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Resource Maturity The company has arrived. It has the advantages of size, financial resources and managerial talent and should maintain the entrepreneurial spirit. Return on investment.

ƒ Divisional organisation ƒ Formal systems are maturing ƒ More distance is created between the owner and the business (owner is often replaced as managing director)

ƒ Line and staff organisation ƒ Extensive formal systems ƒ Ownership and managemen t are separated

How to grow rapidly and finance that growth. Can the owner delegate responsibility to improve managerial effectiveness?

Consolidate and control financial gains. Eliminating inefficiencies and introducing budgets, strategic

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Dissertation Writing Service growth, hiring the right people with an eye to the future.

planning etc. whilst retaining advantages of small size.

  Organisations are usually in one of the stages described by Churchill and Lewis (1983), with it  being incumbent upon an organisation’s leadership to identify the precise growth stage they are at.   Identification of the growth stage is important because a company’s stage of development determines  which managerial factors need to be dealt with and integrated into the operative management  paradigm.  However some organisations exhibit characteristics particular to more than one growth  stage, resulting in an imbalance of factors can create serious problems for the entrepreneur (Churchill  and Lewis, 1983).  The Scott and Bruce model (1987) is an amalgam of various growth models, combined with the  theorists’ working experiences with small, growing businesses. As pertains to small business growth  stages, it draws from Churchill and Lewis (1983), but from Greiner (1972; 1998) with respect to the  necessity of resolving end of stage crisis prior to moving to the next stage.  Scott and Bruce (1987)  define their model as a diagnostic tool for companies to determine their growth stage, thereby allowing  anticipation of crises and enabling proactive response.   

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Table 2. 3: Scott & Bruce's Growth Stages

  Stages Description

Focus

Inception Main values driving the organisation are those of the founder. Obtaining customers and economic production.

Survival Company is established as a workable business entity.

Growth Organisation should be profitable and growing.

Expansion Search for more equity partners to finance expansion.

Revenues and expenses.

Managed growth, ensuring resources.

Financing growth and maintaining control.

ƒ Industry: growth, new competitors ƒ Functional, centralised organisationa l structure ƒ Management: delegation, coordination, entrepreneuri al ƒ Systems and controls: accounting systems, simple control reports ƒ Positive cash flow, reinvested ƒ Investments in working capital and extended plant ƒ Entry of larger competitors. Need to decide whether to compete by expanding into new markets and products or by differentiatio n. ƒ The demand

ƒ Industry: growth, shakeout ƒ Functional, decentralised organisational structure ƒ Management: decentralised, professional, administrative ƒ Systems and controls: budgeting, sales and production reports, delegated control ƒ Positive cash flow, small dividends ƒ Investments in new operating units

Characteristics

ƒ Industry: emerging, fragmented ƒ Organisationally unstructured ƒ Management: direct supervision, entrepreneurial and individualistic ƒ Systems and controls: simple bookkeeping, eyeball control ƒ Negative cash flow ƒ Investments mainly in plant and equipment

ƒ Industry: emerging, fragmented ƒ Simple organisationa l structure ƒ Management: supervised supervision, entrepreneuri al and administrativ e ƒ Systems and controls: simple bookkeeping, personal control ƒ Cash negative / breakeven ƒ Investments in working capital

Most likely crises

ƒ Emphasis on profit – trying to generate a positive cash flow. ƒ Administrative demands – formalisation of systems and record keeping. ƒ Increased activity and its demands on time – the demands on the

ƒ Overtrading, leading to uncontrolled growth. ƒ Increased complexity of expanded distribution channels. ƒ Competition and pressure on prices increase; new financing needs to be

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ƒ The distance of top management from the ‘action’ – the entrepreneur now has the role of watchdog & planner which is against his nature. ƒ The need for external focus driven by

Maturity Company is still growing but is moving out of the definition of small enterprise. Expense control, productivity and niche marketing if industry is declining. ƒ Industry: growth, shakeout or mature / declining ƒ Decentralised, functional / product organisational structure ƒ Management: decentralised, watchdog ƒ Systems and controls: formal control systems, management by objectives ƒ Cash generator ƒ Investments in maintenance of plant and market position ƒ Although not considered to be a crisis, the founder will be under pressure from investors to think about company’s future, i.e. his or her succession.

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Dissertation Writing Service manager’s time become excessive and there is need to delegate.

attracted. ƒ Pressures for information – need for formalised control systems and budgetary control.

of expansion into new markets or products – this will stretch managerial and financial resources. Financing expansion, maintaining control.

intensified competition.

  As tabulated, the Scott and Bruce (1987) model particularly important insofar as the design of  organisation‐specific management paradigms are concerned. It is important to recall that Scott and  Bruce (1987) define their growth model as a diagnostic tool.  The implication here is that an  organisation’s leaders can exploit it to identify the particular growth stage they are at, and the  challenges they expect at each of these stages.    In proposing an alternate growth model, Kazanjian (1988) did not dispute or seek the  invalidation of preceding models.  Instead, he sought the design of a more industry‐specific growth  model.  As such, he investigated the problems specific to particular growth stages in new technology  ventures, drawing a set of assumptions which he tested by asking the CEOs of 105 new technology  ventures to rate a number of problems and identify their companies’ growth stages.  Kazanjian (1988)  found that problems can overlap in adjacent stages but, in all stages, the problems of strategic  positioning, sales‐marketing and people predominated over others.     

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Table 2. 4: Kazanjian’s Growth Stages

  Stages Description

1. conception & development The stage before the formal creation of the organisation.

2. commercialisation

3. growth

4. stability

Developing the product or technology for commercialisation. The organisation has been formally established and (seed) funding has been obtained.

Period of high growth as the product sells well, demand may exceed expectations.

The organisation has reached a level of growth that is consistent with that of the market.

Focus

Invention and development of a product.

Learning how to make the product work well.

Produce, sell and distribute in volume and attain profitability.

Development of a second-generation product.

Characteristics

ƒ Structure and formality nonexistent

ƒ Discrete organisational functions

ƒ Activity defined and directed by founder(s)

ƒ Owner / few partners dominate the venture

ƒ Functional organisation with centralised decision making

ƒ Reduction of span of control (decision making delegated to functional directors)

ƒ Informal communication

ƒ Employees directly involved / witness all decisions ƒ Communication faceto-face

ƒ Need for increased control, management information, planning and budgeting

ƒ Emergence of financial and administrative systems

Dominant problems

ƒ Bureaucratic principles; standardised and formalised rules and procedures ƒ Formal planning and project management systems

ƒ Strategic positioning

ƒ Sales and marketing problems

ƒ Sales/market share growth

ƒ Strategic positioning

ƒ Resource acquisition

ƒ Resource acquisition

ƒ Organisational issues

ƒ Profitability ƒ Internal controls

ƒ Technology development

ƒ Future growth base

ƒ Securing financial resources

ƒ Resource acquisition ƒ Technology development

  Commonalities are detectable in the early growth stages of organisations and derive from:  phases 1 and 2 of Greiner’s model (creativity and direction), stages 2 and 3 of Churchill and Lewis’ model  (survival and success), stages 2 and 3 of Scott and Bruce’s model (survival and growth), and stages 3 and  4 of Kazanjian’s model (growth and stability).  These commonalities pertain to six factors.    

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Organisational structure. More functional organisational structures must evolve alongside  growth.   

4

Systems and controls.  Increasing size and complexity compels the greater formalisation of  organisational systems and controls.   

5

Profitability. In the earlier stages survival is dependant upon profitability, but established  companies may withstand periods of loss. 

6

Management style.  Management styles are entrepreneurial, individualistic and directive or  coordinated and based on functional supervision, depending on organisational size. 

7

Position of the founder‐owner.  While the founder‐owner’s organisational and personal  objectives play an important role, his/her position changes as the organisation grows.  Growth  compels the adoption of a less personalized managerial style, pressuring founder‐owners to hire  professional managers and adopt an alternate managerial style.   

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Cash.  Fast‐growth companies may be profitable, but are often cash‐short.  Hence, funding is  needed to support that growth and to finance long‐term investments.  Hambrick and Crozier (1985) studied the challenges confronting 74 firms in the information 

processing and health care industries.  Firm selection was based on a significant continuous growth for  five consecutive years.  Due to the perusal of different strategies for dealing with challenges, following  that five year period, some companies showed declining results (‘stumblers’) while others continued to  grow (‘stars’).  The primary purpose of this study was the identification of some of the more  fundamental of the challenges confronting high growth companies. The importance of identifying,  understanding and knowing how best to confront these challenges was identified as critically important  by the researchers insofar as all of the stated allows companies to devise management strategies which  aim towards stability and continued growth (Hambrick and Crozier, 1985) .    As pertains to the challenges, the first identified by Hambrick and Crozier (1985) pertains to the  problematics of instant size.  As the researchers found through their case study approach, rapid growth  leads to instant size increase, despite the organisation’s being ill‐equipped for that.  There are numerous  adverse consequences to instant size.  First among these is loss of cohesion, concomitant with  significant influx of new managers and employees, leading to disaffection and disorientation.  The  second is that instant size companies are threatened by inadequate skills.  Quite simply stated,  managing a 100‐person firm, as opposed to a 1000‐person organisation, requires a different managerial  skill set.  The third is inadequate systems.  The implication here is that the decision making process must  evolve as rapidly, to avoid communications and decision making breakdowns (Hambrick and Crozier  1985). 

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According to the conclusions reached by  Hambrick and Crozier (1985), the second challenge ties  in with the tendency of high‐growth companies to experience a sense of infallibility.  This means that  decision makers tend to remain committed to a course of action with which they have had prior  favourable experience, even as environmental turbulence and competitors’ rapidly changing strategies  to overtake their new competitor, demand change.  Two negative outcomes have been identified.  The  first is internal turmoil.  This means that rapid growth expands the amount of information to be  processed and decisions to be made, resulting in internal turmoil and deteriorating decision‐making  quality.    The second is extraordinary resource needs.  The implication here is that rapidly growing  organisations tend to be cash starved, straining the organisation, impacting strategy, enforcing  managers to ply multiple roles and employees to work longer hours, negatively affecting morale and  increasing burnout risk (Hambrick and Crozier, 1985).  Hambrick and Crozier (1985) identify six strategies for overcoming the challenges identified and  discussed.  The first strategy maintains that the CEO envisions the organisation as large before it’s  becoming so, and prepares the firm for the next stage of growth through reorganisation, while mentally  and emotionally preparing employees for a different setting.  The second strategy holds that once the  future organisation is envisioned, team‐building can commence.  A personnel and management  development programme must be implemented to prepare people for the future, while the quality of  people hired and their ability to fit into the organisation remains of paramount importance.  The third  strategy focuses on saving and reinforcing the organisational culture.  The argument here is that a  strong organisational culture is important, and should be reinforced through symbols which remind  people of the firm’s success.  The fourth strategy highlights the importance of managing dynamic  tensions within an organisation.   Change‐induced tensions must be confronted by modifying older  structures and adopting new processes and language, which supplement successful current ones.  The  fifth strategy focuses on structural smallness; successful organisations tend to have very flat  organisational structures.  The last strategy is simply termed `pay for performance and argues that an  incentives system helps ensure that employees work hard and positively respond to change (Hambrick  and Crozier, 1985).  As the above reviewed literature has sought to highlight and clarify, the management strategies  which an organisation pursues must be based on a clear understanding of the organisation’s growth  stage and the problems associated with each, concomitant with the relevant problem‐solving or  challenge‐confronting, strategies.  Irrespective of the management paradigm implemented within an  organisation and regardless of whether it belongs to the private or public sector, organisational  development and management scholars maintain the imperatives of framing decisions and strategies  within the context of the organisation’s growth stage. 

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2.4: Strategy There is wealth of literature about strategy, strategic management and strategic planning, but a  lack of consensus on what strategy is and how to ‘do’ strategy.  The classical approach to strategy argues  that it is a rational and deliberate process in which realised and intended strategies match (De Wit and  Meyer, 1999; Mintzberg and Waters, Chapter 1 in Segal‐Horn, 1998; Whittington, 2001).  The  evolutionary approach, defining strategy as a creative and emergent process, occupies the other end of  the spectrum and emerged as a critique of the classical approach (De Wit and Meyer, 1999; Mintzberg  and Waters, Chapter 1 in Segal‐Horn, 1998; Whittington, 2001).    Nineteen‐eighty's strategy literature focused on the relationship with the external environment.   According to Rumelt (1998) industry factors only explain 9 to 16 per cent of variations in profits whereas  firm specific factors account for 44 to 46 per cent.  Hence, the emergence of the resource based view on  strategy and its focus on the organisation’s resources and its capabilities. Understanding the  relationships between resources, capabilities, competitive advantage and profitability is integral to  developing a strategy that ensures sustainable competitive advantage (Grant, 1998).  With respect to the formulation and implementation of strategy, emergent approaches occupy  either end of the spectrum (De Wit and Meyer, 1999).  The organisational leadership perspective  suggests that the firm’s leader is responsible for selecting and implementing strategy and is in full  control of the organisation and developments within.  Conversely, the organisational dynamics  perspective contends strategists have hardly any control over developments within the organisation (De  Wit and Meyer, 1999).    According to Beaver and Prince (2004) strategy development is often, erroneously, viewed as a  rational, two‐dimensional process of formulation and implementation.  In reality strategy formulation  and implementation are complex, interactive processes, influenced by management values, politics and  organisational cultures.  Despite a proven relation between planning and growth, it is difficult to link strategy with  business performance because defining and measuring performance is problematic (Beaver and Prince,  2004).  Nevertheless, business planning improves decision making quality (Hussey, 1998). Baker et al.  (1993) argue that a formal written business plan is advantageous for three reasons.  Firstly, it  encourages writers and editors to critically rethink goals and objectives.  Secondly, they comprise a  useful media of internal and external environmental communication.  Finally, they can serve as a control  mechanism to monitor progress and make course corrections.  According to the CEOs surveyed in Baker et al.’s (1993) research, strategic planning’s gains are: 

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Profitability 

 

 

Marketing / product mix 

93% 

 

Industry leadership   

93% 

 

Decision making 

93% 

 

Communication and unity 

93% 

 

Motivation 

92% 

 

Operations management 

92% 

 

Allocation of resources 

91% 

 

Controls 

 

91% 

 

Asset growth 

 

88% 

 

 

94% of companies reporting improvement 

  While profitable companies prepare business plans, profitability measures do not reveal a  strong linkage with strategic planning (Baker et al., 1993).  Joyce and Woods (2003) find that as organisations become larger, the lack of a strategy building  and monitoring process may become restrictive (Joyce and Woods, 1983).  This is consistent with  Churchill and Lewis’ (1983) growth model.  However, and as Bryson (1988) emphasises, while the  presence of a clearly‐defined strategy process is integral to efficient operation, strategy should be  defined in broad terms.  In other words, and as also emphasised by Mumford (2000) strategy should be  regarded as a broad framework but not be treated as a meticulously defined guideline for organisational  action.  Were it to become such, the organisation’s capacity for flexible response to emergent intra and  extra‐environmental forces and influences will be severely restricted. 

2.5: Decision Making      Decision making can be defined as a process that starts when information becomes available that  indicates a potential problem and runs till the implementation of a chosen solution.  The importance of  adequate decision making increases (Keuning and Eppink, 1993): 

ƒ

As the activities of an organisation become more complex;

ƒ

As the decisions tie the organisation down for a longer period of time;

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As involvement and participation play an increasing role in decision making.

  Generally, decision making can be seen as a process which revolves around problem definition, the  development of alternatives, the assessment of the consequences of applying each of the developed  alternatives and, finally, the making of a choice/decision (Keuning and Eppink, 1993).   Making a choice between the different alternative solutions means that one needs to have  criteria on which to base this choice.  In addition, there will be a number of preconditions that need to  be met.  If the results of two alternatives are the same and all preconditions are met, one needs to have  a look at the level of uncertainty involved in the alternatives and the organisation’s objectives.  The  alternatives need to be linked to the organisational objectives and the objectives need to be prioritised  in order to be able to decide on the ‘best’ alternative (Keuning and Eppink, 1993).  Broadly speaking, there are three methods for making a decision (Keuning and Eppink, 1993):  1. Decision tree; the different alternatives and their consequences are visually presented, if desired  with the likelihood per alternative.  2. Decision matrix; on the one side of the matrix the alternatives are indicated, on the other side the  factors that potentially affect the outcomes of the alternatives.  Each of these factors is given a  weight depending on their relative importance.  The ‘value’ of an alternative is the product of the  scoring of an alternative and the weighting.  3. Game theory; this assumes that every problem has two dimensions: the choice between alternatives  and a number of situations or reactions.  For each alternative in every given situation an expected  value or outcome is determined.  The choice between alternatives can be based either on  maximising the minimum result or on reduction of the opportunity costs in the case of choosing the  wrong alternative. 

Keuning and Eppink (1993) identify three factors as bearing a direct and immediate influence on decision-making. The first of these is the structure of the organisation. It is imperative to consider the way the organisation has been divided into departments, the level of (de)centralisation and the level of involvement of advisory board members and others in the decision making process. The second is the quality of communication. The implication here is that errors in communication can negatively affect the quality of decision making. It is important that there are adequate and open communication channels, communication takes place in a timely manner and great care is taken when interpreting information or messages. The third and final factor is the motivation of employees. It is imperative, as the researchers argue, to © 2009 ThesisBlog.com

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consider an individual’s motivation (or objectives) plays an important role in decision making. The organisation should strive for the employee’s motivation / objectives to be aligned with the organisation’s objectives (goal congruence) for instance by developing an appropriate performance system (Keuning and Eppink, 1993). Three levels of decisions can be distinguished (Keuning and Eppink, 1993): strategic,  organisational and operational decisions.  Strategic decisions affect the whole company.  Organisational  decisions change the structure of an organisation (e.g. roles and responsibilities, organisational  structure).  Operational decisions concern day‐to‐day activities and have routine characteristics.  The  following matrix indicates the different types of decisions and their characteristics. 

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Table 2. 5: Decision Types and Characteristics

 

Problem

Characteristics of decisions

Strategic Determining the relationship between the organisation and its environment ƒ Centralised ƒ Highly uncertain ƒ One-off character ƒ Consequences difficult to reverse ƒ Problems do not arise automatically

Organisational Choosing the most adequate organisational structure

Operational Optimum use of resources

ƒ Developing capabilities

ƒ Decentralised

ƒ Conflicting demands from strategic innovation and existing activities

ƒ Relatively high level of certainty ƒ Repetitious ƒ Problems present themselves automatically

  Another factor influencing the way decisions are made is the relative importance of one’s own  objectives compared to the objectives of others.  Of course once a decision has been taken, someone  (or more than one person) needs to take responsibility for the implementation of the solution.  One of the major challenges facing growing organisations is that of changing from an informal,  centralised business into a formal and structured organisation.  A key dilemma is how to get clarity and  accountability without rigidity and loss of creativity and motivation.  Gilmore and Kazanjian (1989)  concentrated on the developmental aspects of decision making during the growth stages of new  ventures.  They argue that the clarity of the decision making process is a critical issue for growing  organisations.  Generally speaking the decision making characteristics of a growing company change  from:   

informal 

to  

formal 

 

centralised 

to 

decentralised 

 

non‐specialised 

to 

specialised 

 

short time horizon 

to 

long and short time horizon 

as these organisations move from their early stages to later, more mature stages.  The literature reviewed in the above has sought to clarify the interrelation between decision‐ making and strategy, ultimately highlighting decisions as the strategic selection of a specific option.   Making the right decision is not just integral to an organisation’s growth and business performance but  further influences organisational stability.    

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2.6: Summary The purpose of the foregoing literature review was to articulate the differences between the  public and he private sectors, on the one hand and to outline the criteria for the selection and design f  management strategies, on the other.  As the literature reviewed suggested, effective and efficient,  goal‐oriented organisational performance is primarily predicated on decentralisation and flexibility.  The  organisational entity needs to be structured in such a way as would allow participatory management  and a two‐way of information.  This enables the arrival at infinitely more informed and realistic  decisions, strategies and policies.  Besides that, flexibility has emerged as a key predicator of success;  wherein organisations have to be flexible enough to redesign management strategies according to  requirement, develop management paradigms which are consistent with the organisation’s growth  stage and decision‐making frameworks which meet the demands of the situation at hand.  Through a  review of the academic literature on all of the stated management concepts, the chapter has sought to  demonstrate that the outlined concepts are simply consistent with scientific management precepts and  should not, in any way, be regarded as peculiar to private sector management.    The next chapter shall build upon the aforementioned through a review of the literature on  contemporary management theory, with particular focus on total quality management.  The intent of  the forthcoming chapter is to expose the best practices management model most widely used in the  private sector for the purpose of later arguing, not just the advantages and possibilities of its  implementation in the public sector but, the exigencies of such implementation. 

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Chapter 3 - Contemporary Management Practices: The Conceptual and Theoretical Fundamentals of TQM

3.1: Introduction Tracing its roots to an economically ravaged post‐war Japan, Total Quality Management (TQM)  is popularly perceived of as a comprehensive management paradigm whose primary goals are customer  satisfaction, and a high degree of organisational flexibility as would ensure continued and timely  responsiveness to external environmental developments and demands (Ross, 1994; Beer, 2003).  It is  deliberately designed to motivate organisational dynamism as opposed to mechanism and, thus,  functions as a prescription against the atrophy which public sector companies and those in their later  growth stages are particularly vulnerable to (Ishikawa, 1985; Ross, 1994; Hodgetts and Luthans, 1997;  Beer, 2003).    TQM is a comprehensive management philosophy which is primarily founded upon an  understanding of the fluid nature of the external environment and the exigencies of organisational  capacity to respond to those changes in such a way as would maintain customer satisfaction, thus  loyalty, organisational competitiveness, thus market share, and superior overall performance (Leonard  and MacAdam, 2002; Rahman, 2004).  Not only does its successful implementation offset the potential  for organisational atrophy and transform formerly mechanistic organisations into dynamic ones but, it is  adaptable to, and adoptable in, both private and public sector companies. 

3.2: Definition of TQM Saylor (1996) states that the definition of TQM is contained within its appellation: Total Quality  Management.  Proceeding from within the parameters of the stated, the definition of TQM is as follows:  •

Total: Within the definitional parameters of TQM, the meaning of the word total  operates on two different kevels.  In the first place, it refers to the totalising perspective  that this managerial approach takes towards the concept of organisation.  Total, in  other words, refers to the totality of the organisation, as in all the units and subunits  that comprise it, maintaining that the attainment of operational efficiency and  effectiveness is dependant upon the performance of all the units and subunits within.   On the second level, total refers to the totality of the organisation’s human resources  and personnel, emphasising that the responsibility for attaining quality rests with each 

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and every person in the organisation and not just with management (Saylor, 1996).  The  term total, therefore, references the comprehensive view that this management  philosophy has of an organisation and its contention that the attainment of excellence is  dependant upon the operation of each unit and subunit within and the role that each  person within the organisation plays.     •

Quality:  Within the context of the TQM philosophy, quality does not simply refer to the  final output but to all steps involved in the production of that output and the business  processes requisite for the maintenance of quality output.  The attainment of quality  output, according to this particular managerial philosophy, is incontrovertibly linked to  the organisation’s understanding customer needs through constant market and  consumer research and on continually adjusting organisational operation to meet those  needs and satisfy expectations (Saylor, 1996).  Quality here is identified as the  penultimate organisational aim, insofar as its attainment and subsequent sustenance is  the predicator of organisational success, consumer/customer loyalty and the protection  of existent market shares, not to mention their expansion.    

•

Management:  Within the framework of TQM, management does not simply refer to the  control exercised over the business processes implemented for the attainment of  quality or even to the management of the organisation per se but, to the role that top  management plays in order to incite and motivate quality performance and the drive  towards excellence.  The management component of the appellation references top  management’s responsibility to design and implement the business processes, maintain  both project management and performance measurement models, utilise strategic  planning and statistical tools to ensure the articulation of realistic organisational goals,  the fulfilment of those goals within a well‐defined schedule and, above all,  management’s function as a model of, and drive for, total excellence of quality (Saylor,  1996). 

  Harvey and Brown (2001), organisational development scholars and researchers, define Total  Quality Management as “an organisational strategy of commitment to improve customer satisfaction by  developing procedures to carefully manage output quality” (p. 336).  While conceding to this as an  undeniable oversimplification of the complexity of that managerial, industrial engineering and  organisational development construct that is TQM, Harvey and Brown (2001) contend that this  definition is not just one that has attained universal pedagogical consensus but one which accurately  identifies the central aim of TQM as customer/consumer satisfaction.   

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Proceeding from the above stated definitions for TQM, one may surmises that the construct  embraces both a management philosophy and paradigm.  In fact, this is precisely the definition of TQM  forwarded by Agus (2002).  As he writes, TQM may best be understood as an approach to organisational  management excellence founded upon the understanding of organisations as living organisms.  When  organisations are perceived of in such a manner, departments within are not simply viewed as  interconnected but as co‐dependent and inextricably connected parts of a greater whole with the health  and superior performance of that whole, ultimately dependant upon the optimal performance of all  units therein.  This particular definition of organisations furnishes the infrastructural base of the TQM  philosophy (Agus, 2002).    The above stated definitions for TQM are largely uncontested but they remain general.  A more  accurate understanding of TQM, as can only be attained through the provision of more detailed  definitions, hinges upon a critical review and discursive analysis of its componential elements and the  variables contained within each. 

3.2.1 Defining Principles As may be deduced from the above stated definitions, TQM references a number of interrelated  principles.  These are conformance to quality determined specifications, adherence to the requirements  established by the outlined by the defined quality standards, fitness for use, avoidance of loss and  minimisation of operational waste, the satisfaction of consumer demands and, more ideally, the  exceeding of consumer/customer expectations  (Reeves and Bednar 1994).  The identification of the  aforementioned interrelated principles, and the articulation of the componential elements comprised  within each has determined the imperatives of articulating a managerial philosophy, concomitant with a  revision of the existent scope of managerial practices, in order to accommodate the stated principles.  It  is within the context of the stated expansion and rearticulated managerial approach/philosophy that  TQM has, as Juran (1992) emphasises, evolved into a comprehensive management system which, part  from embracing variant management approaches, programmes and multitudinous strategic tools, has  selectively borrowed from the paradigms governing industrial engineering and organisational  development.    At the core of the TQM model are the three principles of quality management: customer focus,  continuous improvement, and teamwork. As noted by Dean and Bowen (1994) and Blackburn and Rosen  (1996), TQM can be characterised as a philosophy of management that includes three fundamental  principles that should be incorporated into the task activities of all members of an organisation. The first  and most important of these TQM principles is customer focus. This means that the primary goal of the  organisation is to deliver goods and or services that satisfy the needs of the customer. Attaining 

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customer satisfaction is believed to increase the profits of the organisation by decreasing costs through  fewer returns, and by increasing revenue through customer loyalty (Ittner and Larcker 1996).   The TQM principle of customer focus influences the work activities of employees because it  requires that employees anticipate customers' expectations. Because not only external purchasers of  the firms' products and services, but also internal employees who receive partially finished goods and  services, are considered to be customers, each employee needs to be aware of the reactions of both  external and internal customers to the work operations controlled by him or her. If necessary, he or she  must use this information to change those operations. In other words, the TQM principle of customer  focus emphasises that the customer is the key factor in determining standards and in measuring  performance (Cardy and Dobbins 1996).   A second TQM principle is that of continuous improvement, which emphasises the constant  review of administrative and technical processes to find better ways of delivering goods and services.  This constant review imposes a broad scope of activities on workers and, usually, a significant increase  in the amount of decision making required of them. Cardy and Dobbins (1996) point out that in TQM,  "Workers are trained in the use of statistical techniques and use these as tools to determine if a process  is 'in control'. In effect, the workers themselves have the means and responsibility for determining if the  production or service process is stable . . . “(p. 6). Underlying the principle of continuous improvement  are these assumptions: (a) the varying functional systems of the organisation are interdependent; thus,  improvement anywhere in the organisation results in greater customer satisfaction; and (b)  improvement of these systems is always possible.   A third major TQM principle is teamwork, which is collaboration in the performance of work.  Teamwork means that the focus of all employees' activities is a common organisational goal of quality,  rather than intermediate goals appropriate to only one organisational sub‐group (Olian and Rynes 1991;  Saraph, Benson, and Schroeder 1989; Spencer 1994). In terms of work activities, teamwork requires  sharing of information among members, collaborative decision making, and agreement about the  performance measures used to evaluate the quality of work. Teamwork has been thought of as  including not only employees, but also suppliers and customers (Dean and Bowen 1994).   As noted by many writers, the three principles of TQM (customer focus, continuous  improvement, and teamwork) serve as the values, goals, and norms of the organisation (Cardy and  Dobbins 1996; Riordan and Gatewood 1996). In other words, these three principles should act as an  organisational philosophy that employees can use to guide their work‐related decisions and behaviours.  Hence, it is important for the employees to perceive that the three principles of TQM are present within  their work environment.  

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3.3: Theoretical Underpinning TQM is, as Easton and Jarrell (1998) maintain, a comprehensive organisational management system which is based upon the integration of several managerial perspectives, approaches and theories into one, in acknowledgement of the complexity of organisational structures themselves. However, the quasi-comprehensive organisational management approach forwarded by TQM does not imply that its adoption may support abandonment of strategic planning and project management tools (Zbaracki, 1998; Bacdayan 2001; Longo, 2000). Certainly, TQM, insofar as it is predicated upon strategic management, statistical rigour, project management and performance measurement, embraces the tools particular to each of the stated. However, that does not mean that it should replace strategic planning or project management, as has often happened. Instead, it should compliment them (Zbaracki, 1998; Bacdayan 2001; Longo, 2000). Literature on TQM confirms the above stated and establishes it as a management philosophy which, rather than forward a novel management theory, discriminately embraces several management and organisational development theories and constructively exploits their strengths and tools for the formulation of a single, totalising management philosophy: TQM. In fact, according to Shingo (1986) the value of TQM lies in the fact that it seeks to build upon the existent body of management theories rather than, as is the customary approach, invalidate and replace them. Savage (1990) concurs, adding that TQM often escapes concrete and precise definition because it is an amalgam of numerous theoretical approaches. These theoretical approaches, as clarified by both Imai (1986) and Ishikawa (1985) are the system management, strategic planning, project management, performance measurement, goal-setting and statisticalbased approaches. Each of these shall now be defined and reviewed as a means of clarifying and framing the theoretical parameters of TQM.

3.3.1 Total Systems Theory TQM theoreticians, practitioners and scholars maintain that, as a management philosophy, TQM  is inherently founded upon the total system perspectives theory.  TQM, in other words, proceeds from  the theoretical parameters of the total systems approach but extends beyond it.  Determination of the  validity of the aforementioned necessitates a brief review of the literature on the total systems theory.  Kast and Rosenzweig (1972), organisational management scholars, define total system theory as  an inherently scientific approach to organisational management, immediately drawing from established 

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and incontrovertible biological concepts and the physical sciences.  As they note, the biological and  physical sciences proceed from the premise that units within the whole cannot be treated in isolation  but even when studied and analysed in and by themselves, must always be defined as part of a greater  whole.  In other words, units within play a specified and unique role particular to them but they execute  that role and concomitant responsibilities as part of a greater process and larger organisational function.   It is their inclusion within the greater whole that endows their function and responsibilities with  importance and value.  This approach, as Kast and Rosenzweig (1972) need be transferred to  management sciences if organisations are to function, not just to an optimal level but, function  efficiently and effectively.  Concurring with the above, Chen (1975)  argues that the total system approach to organisational  management is a scientifically validated acknowledgement of the fact that an organisation cannot  function at any degree of efficiency were the units within disconnected from one another.  An  organisation, as a whole, has a clear and specified function and is operationally guided by a set of clear‐ cut objectives and goals.  The attainment of those goals or even the capacity of the organisation to  function as a whole is inextricably dependant upon the adoption of a total systems approach.  Such an  approach enables the treatment of each and every organisation as a unique, but whole, organism,  ultimately allowing for the formulation of management paradigms, objectives and strategic goals which  consider the organisation’s unique culture, the external context of its operations, the culture within  which it is located, the characteristics of its human resources and managerial talents.  This approach, as  explained, allows an organisation, not only to articulate a management model which is customised to its  particular needs and characteristics but which is based on a comprehensive evaluation and  consideration of the intra‐ and extra‐organisational environments.  It further allows for a scientifically  informed intra‐organisation departmental unification and harmonisation with each carrying out the  specified functions which serve the organisation as a whole (Chen, 1975).  Mealiea and Lee (1979) assert that the total systems approach stands out as an organisational  management philosophy which acknowledges the co‐dependency between excellence in organisational  performance and functioning and intra‐ and extra‐organisational integration.  In other words, the total  systems approach is founded upon an integrative precept which proceeds from an understanding of the  inherently interconnected and mutually dependant relationship between macro and micro‐ organisational levels (Mealiea and Lee, 1979).  That relationship, or the rationale behind the total  systems theoretical approach is depicted in the below figure.     

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      Figure 3. 1: A Total Systems' Model of the Organisation's Macro-Micro Elements

 

 

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Dissertation Writing Service Source: Mealiea and Lee (1979, p. 338). 

  Proceeding from the above cited definitions for, and rationale behind, the total systems theory;  numerous TQM and total system theorists have maintained the existence of an inextricable link  between the two.  Goyal and Gunasekaran (1990) note that the total system approach lends to the  formulation of dynamic organisations, capable of instantaneous organisation‐wide response to extra‐ environmental developments and changes consequent to the fact that their management paradigm is  founded upon an acknowledgement of the co‐dependency between micro and macro organisational  elements and intra and extra environmental variables and characteristics (Goyal and Gunasekaran,  1990).  The stated is consistent with the TQM philosophy insofar as the former is predicated on the  belief that quality, partially defined as the satisfaction of consumer requirements and needs.  In order to  attain the capacity for dynamic response, as outlined by TQM philosophy, an organisation must embrace  a total systems management approach (Goyal and Gunasekaran, 1990).    Proceeding from the premise that TQM embraces the fundamentals of the total systems  theoretical approach, Flood (1995) and Rwelamila and Hall (1995) argue that it is precisely because it  embraces a total systems perspective which, in the final analysis, determines the articulation of  management paradigms which are customised for each and every organisation, that TQM emerges as an  adaptable management philosophy.  However, rather than assume that this means that TQM is a  malleable management construct and can withstand implementation in any given organisation and  sector, management and organisational development scholars have emphasised the imperatives of  adaptation (Manz and Stewart, 1997; Walton, 1997; Sashkin and Kiser, 1993, Weick, 1979).    TQM does not call for cross‐organisational conformity nor does it overwhelm and subsume an  organisation’s culture.  Instead, it works from within the parameters of the organisational culture and  from within the matrix of its existent human resources and managerial talents and competencies to  affect change from within (Westphal, Gulati and Shortell, 1997; Easton and Jarrell, 1998; Reed, Lemak  and Montgomery, 1996).  The implication here is that TQM is not only an organisational management  paradigm but a strategy for internal and autonomous organisational change, in the sense that it  motivates change from within rather than forcing it from without.  Proceeding from the premise that TQM is a malleable and fluid organisational management  construct, Proudlove, Vadera and Kobbacy (1998) maintain that it can be implemented within any  organisational context.  Concurring, Reed, Lemak and Montgomery (1996) add that while this is an  incontrovertibly valid statement, the fact remains that whether or not the adoption of TQM enhances 

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organisational performance and has a markedly positive effect on efficiency and effectiveness is  ultimately dependant upon whether or not the organisational development and management change  professionals overseeing the implementation process had design a TQM paradigm which is immediately  based upon the organisation’s unique internal environmental characteristics.  If its organisational  structure, operative management paradigm, human resource capacities and limitations, and available  extra‐human resources are all taken into account and are used to inform the TQM paradigm under  design, the potential for success is exceedingly high (Reed, Lemak and Montgomery, 1996; Westphal,  Gulati and Shortell, 1997; Easton and Jarrell, 1998; Spencer, 1994; Zbaracki, 1998).  In other words, TQM  withstands cross‐organisational implementation but only if it is customised to address an organisation’s  unique characteristics.  Insofar as TQM embraces the paradigmatic precepts particular to total systems’  theory, it is a customisable and thus, cross‐organisationally adaptable, management paradigm. 

3.3.2 Strategic Planning Strategic management, defined as “a disciplined effort to produce fundamental decisions and  actions shaping the nature and direction of an organization’s activities within legal bounds” (Bryson,  1988, p. 26), is an integral componential element of the TQM philosophical and theoretical paradigms.     TQM fundamentally derived from the exigencies of the formulation of organisational operation plans as  which subscribe to the organization’s capacities, are realistic within the context of its resources and  which ultimately ensure, not just the articulation of realistic and achievable goals but which establish a  plan for the realisation of those goals. The interrelationship between strategic planning and TQM is such  that the distinction between them is often blurred (Bryson, 1988).    While not going so far as to claim a blurring between strategic planning and TQM, Cummings  and Worley (2001) largely concur with the above stated, adding that strategic planning and its entire  arsenal of management tools and processes are an integral part of TQM’s strategy for establishing and  sustaining quality and managerial efficiency. In order to better understand the implications of the stated  and the extent to which strategic planning has become an indivisible part of the TQM philosophy, it is  necessary to define the latter and relate it to the former construct.  According to numerous strategic planning and management theorists, the interrelationship  between the stated and TQM emerges from their mutual recognition of the exigencies of designing and  formulating organisational wide plans and outlining the strategies for their efficient and effective  attainment.  Quite simply stated, and as acknowledged by both TQM and strategic planning theorists,    the successful business organization needs to outline its strategic goals, deadlines for attainment and  strategies for accomplishment, in addition to holding accountable those who fail to accomplish the  particular goal for which they have been named responsible (Dutton and Duncan, 1987; Dymsza, 1984; 

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Miller and Cardinal, 1994; Robinson and Pearce, 1988; Wissema et al., 1981).   The inference here is not  just that strategic planning and TQM are guided by the recognition of similar imperatives but that the  capacity of the former to satisfy the objectives of its initial theorisation, total quality management, is  partially consequent to its adoption of the tools forwarded by strategic planning (Cummings and Worley,  2001).  The above stated definition or strategic planning clarifies the fact that it functions as one of the  more important of TQM’s foundational bases, further clarifying the complexities of both TQM and  strategic planning.  However, to the extent that strategic planning entails near‐precise articulation of  organizational goals, implying the commitment of valuable human resources to their realization by  specified deadlines, necessitating the deployment of both project management and performance  measurement tools, as a means of measuring progress and evaluating the degree of efficiency with  which employees execute the strategic plan, some have argued that it is definitely more trouble than it  is worth (Mitzenberg, 1989).  Mintzberg (1994) has constructed a rather comprehensive argument against the feasibility of  strategic planning.  Such an argument contends that both the concept and founding rationale contain  their own negation consequent to two inherent weaknesses.  Firstly, it is claimed that the concept itself  escapes concrete and focused definition.  Secondly, Mintzberg (1994) argues that the implications and  requirements of strategic planning hardly lend themselves to effective organizational practices/business  management.  While one may concede to Mintzberg’s (1994) argument that effective management  strategies and plans need to be flexible and responsive to internal and external environment practices,  his conceptualization of strategic planning as inherently flawed due to its perceived inflexible  parameters, is incorrect.  As Miller and Cardinal (1994) explain, accurate understanding of strategic  planning reveals that while it does have intrinsic disadvantages, such as the considerable time and effort  required to formulate, execute and follow up on such a plan, these are definitely outweighed by the  advantage of articulating and unifying organizational goals, as well as the centralization of energy  expenditure down those paths, specified as the most suited to realize the fulfilment of key goals.  To further elaborate upon the advantages and necessity of strategic management, reference  should be made to the fact that numerous strategic management scholars have clearly set down the  guidelines which an organization need consider when formulating an effective strategic management  model, tailor‐fit to its own unique structure, strategy and processes (Dutton and Duncan, 1987; Dymsza,  1984; Miller and Cardinal, 1994; Robinson and Pearce, 1988; Wissema et al., 1981).   This guideline,  comprising several step, first advices organizations to define their expectations vis‐à‐vis the strategic  plan, articulate their goals, establish feasible deadline which balance, which take their employees’ 

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capacities into account,  and then divide and assign relevant responsibilities, according to specialty and  ability.  Secondly, organizations need to consider the different features of their external environment,  how these may impact the strategic plan, and how the organization should respond to negative external  influences.  Thirdly, the previous two need to be considered in light of an organization’s mission  statement and organizational culture, with subsequent reconsideration of any areas of inconsistency.   Fourthly, the organization must evaluate its strengths and weaknesses and ensure that the strategic  plan is formulated to address strengths, while resolving weaknesses.  The sum total of all these steps  enables the organization to identify its strategic goals and the means by which to attain them, given  both its unique characteristics and its employees’ capacities.  Therefore, if an organization formulates its  strategic plan according to the stated model, not only will it guide it towards greater effectiveness but it  will further provide it with a fair system for evaluating employees, given that their capacities were  integrated into the very structure of the strategic plan (Dutton and Duncan, 1987; Dymsza, 1984; Miller  and Cardinal, 1994; Robinson and Pearce, 1988; Wissema et al., 1981; Cummings and Worley, 2001).     As seen in the above, the very concept and rationale of strategic management is a fundamental  componential element of TQM.  That does not imply that the two are interchangeable but that, in its  drive for a totalising, inherently effective and efficient management paradigm whose primary goal is the  attainment of quality, TQM has embraced strategic planning tools within its paradigmatic framework.   

3.3.3 Project Management Ravichandran and Rai (2000) maintain that project management is one of the more important  components of the TQM philosophy.  Project management, defined as the coordinated management of  projects within an organisation, allowing or the independent management of individual projects but  within the larger centralized context of overall organisational management, ensures that value and  quality are maintained on an organisational wide level (Ravichandran and Rai, 2000).  In other words,  project management functions as a strategy for ensuring that the projects undertaken by an  organisation are consistent with its strategic aims, do not result in the wastage of organisational  resources, are efficiently executed and, above all, are devised in response to consumer/market demands  and in accordance with consumer/market quality expectations (Ravichandran and Rai, 2000).   Concurring, Dean and Bowen (1994) add that without project management strategies and tools, TQM  would not be able to ensure either total management or quality management.    On the basis of the above, therefore, one may deduce that not only does TQM acknowledge the  value of project management but has adopted its tools s its own in order to satisfy its primary objectives  of value management and quality output within an efficient and effective organisational resource usage  context. 

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3.3.4 Goal-Setting Locke and Latham (1984) identify goal setting as one of the more important of the  organisational development and management techniques embraced by TQM, with its importance  operating on two different levels.  On the first level, it integrates employees into the business process  and incites organisational affinity and loyalty.  On the second level, its value lies in the fact that it  constructively contributes to increased operational efficiency and the maintenance of quality and  organisational competitiveness (Locke and Latham, 1984).  From within the contextual parameters of  the stated, goal setting appears to be one of the more important of the strategies by which TQM  achieves both value management and maintains quality.    In explicating the extent to which goal setting functions as an essential component of TQM,  Latham and Steele (1983) define the latter in such a way as to illustrate how its utilisation enables the  effective operationalisation of the former.  The success of TQM is ultimately dependant upon the extent  to which organisational members are willing to affiliate themselves with the organisation’s commitment  to quality and efficiency on the one hand, and capable of efficiently executing their predetermined  organisational responsibilities on the other.  Furthermore, and as pertains to organisations  which are  adopting and adapting a TQM management model, the success of the transition is inextricably linked to  employee commitment to the management change process and their perceptions of the roles that they  need play in order to facilitate the transition and ensure that it be a successful one. According to  management scholars, if employees are to play this role, it is essential to utilise goal‐setting strategies as  would incite their motivation and participation in the process (Latham and Steele, 1983).  As may be deduced from the above stated, goal setting tools and strategies play an intrinsic role  in facilitating organisational transition to a TQM paradigm, on the one hand, and in maximising the  transition’s opportunities for success on the other.  Earley, Lee and Hanson (1990) concur, adding that  insofar as it explicates the greater organisational goals on the one hand, and individual employee goals,  on the other, goal setting functions to ensure that each employee/department/unit within understands  the function that he/she/it must play in the transition to a TQM model and in the subsequent success  and efficient operation of that management model. 

3.3.5 Performance Measurement and Statistical Rigor Management, industrial engineering, and organisational development scholars contend that one  of the more important of the numerous theoretically based components of TQM is statistical rigour  (Bendell, Disney and McCollin, 1999; Zbaracki, 1998).  The quantitative analysis of an organisation’s 

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financial and non financial performance indicators allows for the more accurate informing of an  organisation’s progression towards the attainment of its objectives, more accurate ad realistic decision‐ making processes and a continued capacity to monitor extra environmental developments and the  organisation’s position towards them, concomitant with capacity for response (Bendell, Disney and  McCollin, 1999; Zbaracki, 1998).  Within the context of TQM, therefore, statistical rigour allows for, and  establishes the foundational elements and framework for, total quality management.  In a bid to integrate the conceptual parameters of statistical rigour into the TQM philosophic  paradigm, scholars have asserted the exigencies of performance measurement, even going so for as to  contend that the adoption of performance measurement strategies and processes is integral to the  adoption of a TQM model (Amaratunga et al., 2001; Neely, 1998; Fitzgerald et al., 1991; Lawrie et al.,  2004).  As a method of assessing the veracity of the aforementioned assertion, this section shall review  and discursively analyse a representative body of literature on performance measurement, with the  emphasis being on the extent to which PM strategies have contributed to the formulation of  organisational environments which are inherently devoted to quality and managerial excellence.  The  following review shall further demonstrate the cross‐sectoral, organisational and cultural applicability of  PM, with the rationale here being the validation of Bendell, Disney and McCollin’s (1999) contention  that the adoption of PM strategies allows for the implementation of TQM paradigms within both public  and private sectors and in both profit and non profit organisations.  If this assertion is validated, the  implication would be that TQM dos not just have the potential for constructive contribution to  organisational efficiency but to governmental ones as well (Bendell, Disney and McCollin, 1999).  Performance Measurement (PM) is a process of quantifying past actions, and a way in which an  organisation could monitor and maintain its control.  It is the process which ensures that an organisation  follows the organisation’s strategic plan for the fulfilment of its defined goals and objectives while,  simultaneously assessing whether or not the organisation is successfully implementing its strategy.   (Amaratunga et al, 2001; Neely, 1998; Fitzgerald et al. 1991; Lawrie et al. 2004).  In those instances  where a shift in an organisation’s focus, as reflected in the componential elements of its goals and  strategies is deemed important, PM functions as the key agent for requisite change, or shift in focus  (Brignall and Ballantine, 1996).  Creating an efficient and effective PM system would enable an organisation to (Amaratunga et  al., 2001):  1. Translate its vision into measurable outcomes that defines its success, and share it among  stakeholders for transparency.  2. Provide a tool to asses, manage and improve the overall health and success. 

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3. Shift the focus to forward‐looking instead of backward‐looking i.e. vision.  4. Include measure of quality, cost, speed, customer service, employee alignment, motivation and  skills to provide an in‐depth, predictive PM system.  5. Replace existing assessment models with a consistent approach to PM.  A wide range of literature shows that it is necessary for governmental departments to consider  the implementation of PM systems and relate strategic planning to their long‐ and short‐term plan,  especially in developing countries.  Worrall et al. (1998), emphasis that local governments should consider performing tasks such as  strategic planning, strategic analysis, strategic choice, priority setting, budget setting, performance  management and evaluation, for a number of reasons. First, they need to expect, identify and react to  the needs of the complex social, demographic, economic and environmental problems.  They are also  required to respond to the changes of customers and citizen’s expectations. Moreover, they need to  deploy effectively and efficiently the resources by the increasing “attentive and critical citizenry”.   Worrall et al. (1998), also identified that  local authorities need to be “more strategic” as the resources  get tighter and  they view that strategic planning in local governments must be based on “strategy as  political choice” rather than “strategy as procedural and organizational design.”  Moreover, it is  necessary for government to have an alignment of policy, strategy, budgets and operational practice in  order to perform any plan.   It is important to consider implementing PM in the public sector to improve the efficiency and  effectiveness of public services (Pollanen, 2005). Having PM system allow governments to restructure its  services based on results‐oriented basis.  Monitoring the organisational and managerial objectives is  necessary in any organisation; PM would provide valuable feedback and it is essential to plan, control  and perform decision making; and also enhance the performance of accountability and to take  corrective actions (Pollanen, 2005).  PM was mostly used for internal purposes such as program  management decision, budgeting and resource allocations, comparing actual performance against the  targeted performance and finally reporting to the officials (Pollanen, 2005).  Traditionally, the PM focus has been on financial measures such as sales growth, profits, return  on investments and cash flows (Chan, 2004).  It is important to consider non‐financial measures such as  customer satisfaction, business processes and employee learning and innovation.  Having non‐financial  measures would describe the organisation’s current and potential effectiveness in achieving their  objectives and strategy (Chan, 2004; Ittner and Larcker, 1998; Amaratunga et al., 2001; Brignall and  Ballantine, 1996; Hyndman, 1997).  Traditional financial measures are essential but not sufficient for  performance evaluation (Ho and Chan, 2002). Performance indicators systems should be forward‐

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looking and historical to identify and observe the trend on which the performance of organisation is  heading. It is also necessary to focus on external relationships, internal functions or processes and track  leading financial and non‐financial indicators.  Assessing PM through financial measures alone leads to the production of lopsided results  which inhibit the articulation of the roots of the strengths and weaknesses of performance.  As directly  pertains to accounting systems, the exploitation of financial measurements for PM, while essential,  must be fortified by a consideration of the relevant non financial measurements (Ingram, Albright and  Baldwin, 2004).    Non‐financial performance measurements, when used in conjunction with the financial ones,  provide a more accurate and comprehensive picture of PM.  Since PM, in the final analysis, measures  performance it is relevant to assess the flexibility of the system and quality of service (Ingram, Albright  and Baldwin, 2004).  Measurement of flexibility assesses the extent to which a system is capable of  efficient, effective and timely response to environmental change, while measurement of quality of  service assesses a system’s ability to extend acceptable service (Ingram, Albright and Baldwin, 2004).   Consideration of these two non financial measurements are integral for the accurate evaluation of PM  since financial data alone cannot expose efficiency of performance or a system’s ability to interact with  its surrounding environment and respond to changes occurring within it while not sacrificing quality of  service.  Consequently, a consideration of non financial measurements is integral to both accurate  assessment of performance and the integration, and deeper understanding, of the various parts of the  financial statement.  As specifically pertains to PM assessment within the public sector, Pollanen (2005) emphasizes  its exigencies.  As Pollanen (2005) contends, it is a requirement to have both financial and non‐financial  PM in the public sector, because the objectives of public organisations are often non‐financial. It has  been observed that the Australian and UK governments had significantly increased the use of PM for  both financial and non‐financial measures (Kloot, 1999 and Pollanen, 2005).   PM has direct links to budgeting decision making, communication and operations.  Melkers and  Willoughby (2005) examine the effects of PM information on the above‐mentioned exercises in the U.S.  local governments.  They have identified that implementing PM program improves the communication  within and across the governmental departments, improved the learned discussions about the results of  the government activities and services, and adds value to the budgetary decision by providing related  information about the results, costs and activities.  Based on their survey they have found out that by  using the PM program it enhanced adding value to budgeting and management decisions and they are  better of since they have started using this program. Their study also confirms the study made by Jordan 

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and Hackbart (1999), regarding the PM applicability to budgeting. The PM programme is greatly  applicable during the budget‐development phase and consistent throughout the process.  They have  also identified that PM provides entry for citizens/customers and increased their satisfactions.  PM systems are used to monitor the implementation of an organisation’s plan and observe  when the plan is unsuccessful and how to improve it.    PM draws attention on the organisation’s  objectives, measure and report the performance of the organisation and how the performance process  affects the organisational learning (Chesley and Wenger, 1999).  There is also a concern that financial  measures are not sufficient for strategic decision making where a long‐term survival is linked to an  organisation’s strategy. Measuring short‐term financial results could have a dysfunctional impact to an  organisational long term strategy; therefore, a long term strategy is essential (Brignall, 1993).  There are some factors that would affect performance which should be taken into account  when managing, measuring, modifying and rewarding the performance (Mwita, 2000); and they are as  follows:  1. Personal factors: skills, confidence, motivation and commitment of the individuals.  2. Leadership factors: encouragement quality, support and guidance provided by the managers.  3. Team Factors: the quality of support by the colleagues.  4. System factors: the facilities and work systems provided by the organisation  5. Contextual (situational) factors: the changes and pressures of the internal and external  environment.    

PM system promotes accountability to stakeholders; particularly in government organisations 

(Kloot, 1999; Pollanen, 2005).  To ensure that the organisation is managed at the best interests of all  stakeholders, PM system is vital for the managerial and internal controls.  Based on a research made on  the Victorian local government; Kloot (1999), identified that all local departments have some form of  performance measurements. Moreover, PM is not only limited to accounting and budgeting, but also  with customer‐focused measures (Kloot, 1999; Ghobadian and Ashworth, 1994).  PM are used to  monitor and report performance against the strategic objectives for managerial and state government  purpose as well as analyse and aid organisational learning in order to improve efficiency and  effectiveness of the local government operations.  PM provides the government to change and adopt  new practices; where tightening the link between the improved managerial control and strategic  objectives will lead to improved outcomes and enhances accountability (Kloot, 1999).  On the basis of the above reviewed literature, one may determine that the earlier stated  assertion is valid: the adoption of PM strategies, concomitant with the implementation of a TQM  paradigm enhances management’s capacity to control the relevant business processes and ensure that 

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the organisation is, indeed, operating in accordance with the criterion established by the TQM  paradigm.  It is precisely due to this that, as Cummings and Worley (2001) write, PM is integrated within  the contextual and theoretical parameters of the TQM philosophy.  Not only does it enhance TQM’s  chances for success pending implementation but it effectively establishes the mechanism through which  management can statistically or quantitatively measure TQM outcomes and furnishes the statistical and  quantitative information requisite for decision‐making processes which are geared towards the  fortification and sustenance of the total quality management model implemented.  It is within the  context of the stated that PM emerges as one of the more fundamental of the TQM theoretical  components. 

3.4: Summary This chapter, with which the literature review section of the dissertation concludes, has sought  to elucidate the definitional and theoretical frameworks of TQM through a review of select literature.   As has been argued throughout, TQM does not withstand precise definitions but can only be understood  in the general and philosophical sense.  This is not a failing on the part of TQM theorists but deliberate  insofar as the generality of the construct facilitates it cross organisational, cross‐sectoral and cross‐ cultural transference and adaptability.  This does not imply the absence of fixed constructs, principles  and theoretical precepts but their malleability.  As per the stated and in accordance with the above  reviewed literature, TQM is an all‐encompassing managerial approach which borrows from, and  integrates within it, several industrial engineering, management and organisational development  theories and tools but which, at the same time, and both because of its fluidity and integration of the  total systems theory perspective, is susceptible to customisation.  The chapter has effectively addressed a number of research knowledges gaps and, in so doing,  has validated the proposed research hypotheses.  The identified knowledge gaps, and the manner in  which the research has responded to them, can be tabulated as follows:  Table 3. 1: Research Knowledge Gaps

Research Knowledge Gaps 

Study’s Contribution 

Comparative poverty of research into the  Following a review of the literature on the  similarities, as opposed to the differences between  characteristics of the private versus the public  the public and the private sector  sector, the study reviewed and critically analysed  literature on either sector as a strategy for  outlining/exposing similarities  The import of aligning organisational growth  stages with organisational management strategies  and approaches has been thoroughly research vis‐

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The study reviewed the literature on the  relationship between organisational performance  and growth stage‐management strategy alignment 

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à‐vis the private sector but not the public sector 

and related it to the public sector.  Through this  review the study addressed the articulated  knowledge gap to the extent that it exposed the a‐ sectoral nature of organisational performance and  growth stage‐management strategy alignment.  In  other words, alignment should not be confined to  the private sector and is perfectly applicable to the  public one. 

While there is a wealth of research on the  applicability of TQM to the private sector, there is  little research on its potential for successful  implementation in the public sector. 

Following a review of the literature on TQM, the  literature review established its applicability to the  public sector on the condition that the TQM model  in question be adapted to the public sector’s  requirements, needs and unique characteristics 

TQM has been thoroughly research as regards its  potential to maximise the efficiency and  effectiveness of private sector organisations but  there is a dearth of studies on the same as regards  the public sector 

The study reviewed the literature on the ways  through which TQM contributes to organisational  efficiency and maximisation of performance levels  and established that the implementation of TQM  in the public sector can similarly enhance  performance levels and maximise efficiency and  effectiveness.   

  In addressing the tabulated knowledge gaps, the study validated its three proposed hypotheses:  H1.     Private sector management strategies are applicable to the public sector.  H2.  

The successful implementation of private sector management paradigms to the public sector is 

predicated on the customisation of models, strategies and tools to the particular requirements of the  public sector.  H3.  

Overall critical business performance indicators will experience a positive increase, were the 

public sector to implement TQM models, embrace decentralisation, participative decision‐making and  performance measurement strategies and tools.    The next chapter shall present, discuss and justify the research’s selected methodological  approach and strategy.   

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Chapter 4 - Research Methodology

4.1: Introduction This chapter aims to provide an overview of the methodological approaches and research design  selected for application to a study on public and private management strategies.  In its exploration of  the phenomenon of private and public sector management strategies and paradigms, the dissertation  shall investigate the differences between the two organisational types and seek to answer the question  of why they are managed differently and whether or not public sector organisations can subscribe to  management models and strategies usually reserved for the private sector.  Secondly, and in light of the  comparatively poor performance of the public sector versus the private sector, the study shall  investigate the possibilities of implementing, following adaptation, total quality management strategies  and paradigms to the public sector.  Thirdly, following the analysis of primary data collected through a  set of interviews conducted with employees and management staff in a public and private sector  organisation, the dissertation shall critique prevalent public sector management paradigms/models.   Finally, a proposal for the implementation of TQM, commonly associated with the private sector to the  public sector, shall be proposed and the proposal defended through empirical evidence. 

4.2: Research Background

4.2.1 Research Hypotheses H1.     Private sector management strategies are applicable to the public sector.  H2.  

The successful implementation of private sector management paradigms to the public sector is 

predicated on the customisation of models, strategies and tools to the particular requirements of the  public sector.  H3.  

Overall critical business performance indicators will experience a positive increase, were the 

public sector to implement TQM models, embrace decentralisation, participative decision‐making and  performance measurement strategies and tools.   

4.2.2 Research Questions Q1:

Can management strategies, tools, and paradigms, traditionally associated with the

private sector be applied to the public sector? Q2:

How can TQM as a strategic management paradigm be successfully implemented in

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the public sector?

4.2.3 Research Objectives 1. To study the literature on total quality management and its influence on contemporary management paradigms. 2. To analyse the existent differences between public and private sector management. 3. To determine whether public and private organisational structural and sectoral differences function as an obstacle towards the implementation of private sector management tools, strategies and paradigms to the public sector. 4. To identify the source of the public sector’s (in comparison with the private) poor business performance. 5. To isolate the generic differences between the public and private sector and assess whether such differences contribute to the relative success of the one versus the comparative failures of the other. 6. To generate a proposed paradigm for TQM implementation suitable for the public sector.

4.3: Research Design and Research Methodology A research methodology references the procedural rules for the evaluation of research claims  and the validation of the knowledge gathered, while research design functions as the research blueprint  (Creswell, 2003).  As Sekaran (2003) further clarifies, a research methodology may be defined as  academia’s established regulatory framework for the collection and evaluation of existent knowledge  for the purpose of arriving at, and validating, new knowledge.  Cooper and Schindler (1998) maintain  that the determination of the research methodology is one of the more important challenges which that  confronts the researcher.  In essence, the research activity is a resource consumptive one, and must  maintain its purposeful or functional activity through the justification of resource expenditure.  In other  words, given that research is ultimately defined as constructive, the resources that it utilizes must fulfil  explicit purposes and withstand critical scrutiny.  Research methodology occupies a position of unique  importance.  A methodology does not simply frame a study but it identifies the research tools and  strategies (i.e. resources) that will be employed, and relates their use to specified research aims.  As  Sekaran (2003) suggests, its importance emanates from the fact that it defines the activity of a specified 

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research, its procedural methods, strategies, for progress measurement and criteria for research  success.    Within the context of the research methodology, each research poses a set of unique questions  and articulates a specified group of objectives.  The research design functions to articulate the strategies  and tools by and through which empirical data will be collected and analyzed.  It additionally serves to  connect the research questions to the data and articulate the means by which the research hypothesis  shall be tested and the research objectives satisfied (Punch, 2000).  In order to satisfy the stated, the  research design has to proceed in response to four interrelated research problems.  These are (1) the  articulation and selection of the research questions; (2) the identification of the relevant data; (3)  determination of data collection focus; and (4) the selection of the method by which the data will be  analyzed and verified (Punch, 2000).    Although research methodology and research design are distinct academic constructs, Punch  (2000) maintains the former to be more holistic than the latter and, in fact, inclusive of it.   

4.3 Research Purpose Research scholars have identified three main purposes to the research activity.  These are the  exploratory, the descriptive and the explanatory purposes (Saunders et al., 2000).  Patton (1990)  identifies a fourth purpose which he defines as the prescriptive objective.  Proceeding from Jackson’s  (1994) contention that the researcher should identify the purpose(s) by correlating the research  questions to the research objectives, this is precisely the strategy that the current research shall adopt. 

4.3.1 Exploratory Exploratory research unfolds through focus group interviews, structured or semi‐structured  interviews with experts and a search of the relevant literature (Saunders et al., 2000).  Its primary  purpose is the exploration of a complex research problem or phenomenon, with the objective being the  clarification of the identified complexities and the exposition of the underlying nature of the selected  phenomenon.  In other words, and as Robson (2002) explains, exploratory research investigates a  specified problem/phenomenon for the purpose of shedding new light upon it and, consequently,  uncovering new knowledge. 

The first and second research questions directly tie in with, and compliment one another. They additionally correlate to research objectives 1-6 and are fundamentally explorative in nature.

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4.3.2 Descriptive Punch (2000) explains the purpose of the descriptive research as the collection, organisation and summarisation of information about the research problem and issues identified therein. Similar to the descriptive research, it renders complicated phenomenon and issues more understandable. Dane’s (1990) definition of the descriptive research and its purposes coincides with the stated. Descriptive research entails the thorough examination of the research problem, for the specified purpose of describing the phenomenon, as in defining, measuring and clarifying it (Dane, 1990). Jackson (1994) contends that all research is partly descriptive in nature. The descriptive aspect of a research is, simply stated, the (1) who, (2) what, (3) when, (4) where, (5) why, and (6) how of the study. Proceeding from the above and bearing in mind that the primary research question is partly descriptive in nature; the research shall adopt a descriptive purpose in parts. To answer the research question, and test the proposed hypotheses, it is necessary to ask (1) “What are the characteristics of the public sector?” (2) “What are the characteristics of the private sector?” (3) “What management models are commonly associated with the public sector?” (4) What are the management models commonly associated with the private sector?” (5) “Why is there a sharp disconnect between the management strategies of either?” (6) why cannot public sector organisations adopt private sector management strategies and (7) how may the public sector undertake the seamless and successful adoption of private sector management strategies?” These questions, immediately correlate to the research objectives, are integral to the testing of the hypotheses and are essential for the answering of the research questions. More importantly, these questions are descriptive in nature, shall be answered through the literature review and, as such, impose a descriptive purpose upon the research.

4.3.3 Explanatory Miles and Huberman (1994) define the function of explanatory research as the clarification of relationship between variables and the componential elements of the research problem. Explanatory research, in other words, functions to highlight the complex interrelationships existent within, and around, a particular phenomenon and contained within the research problem (Miles and Huberman, 1994). Expounding upon this, Punch (2000) asserts that explanatory, or causal research, elucidates upon the nature of the problem under investigation and explains the basis for the proposed solution. It is an explanation of the complex web of interrelated variables identified and follows directly from a clearly stated central research © 2009 ThesisBlog.com

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hypothesis and research question. While both research questions have an undeniably descriptive component to them, they possess a fundamentally explorative intent. Responding to these questions necessitates the clarification of the variable relating to organisational characteristics to those associated with particular management models. The research questions can only be satisfactorily answered, and the requirements of research objectives 3 and 5 can only be adequately satisfied if the relationship between management strategy, organisational structure and sectoral characteristics are explained. Accordingly, the research shall further adopt an explanatory purpose.

4.3.4 Prescriptive Hair et al. (2003) defines prescriptive research as studies which purport to propose welldefined solutions to the investigated research problem. A prescriptive research does not simply prescribe a set of solutions or recommendations but presents a well-defined, comprehensively explained and implementable blueprint for a specified solution. Patton (1990) contends that the prescriptive research purpose builds upon the other purposes but extends beyond them in one key aspect. Whereas the descriptive, exploratory and explanatory purposes focus upon facts on ground, the prescriptive approach focuses on what should be. Research scholars, concurring, have determined that research which embraces the prescriptive purpose tend to be more valuable than those which eschew it, as they add to a field and expand its parameters (Patton, 1990; Jackson, 1994; Punch, 2000; Cooper, 2003; Hair et al., 2003; Ghauri and Gronhaug, 2005). The research hypotheses, both research questions and research objective 6 impose a fundamentally prescriptive purpose upon the study. Quite simply, the ultimate objective of the research is the proposal of a TQM management model which will withstand successful implementation to the public sector. Consequently, while the research shall have undeniably descriptive, exploratory and explanatory purposes, its ultimate purpose is prescriptive in nature.

4.4: Research Approach The selection of the research approach is, according to Creswell (2003) a critically important decision. The research approach does not simply inform the research design but it gives the researcher the opportunity to critically consider how each of the various approaches may contribute to, or limit, his study, allow him/her to satisfy the articulated objectives and design an approach which best satisfies the research’s requirements (Creswell, 2003). The research approach, as explained by Hair et al. (2003) embraces the quantitative versus the qualitative and the deductive versus the inductive. Each set of approaches is © 2009 ThesisBlog.com

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commonly perceived of as referring to polar opposites (Hair et al., 2003). Jackson (1994) takes issue with this perception and contends that a researcher should not limit himself to a particular approach but, instead should use a variety of approaches, if and when required by his study.

4.4.1 The Deductive versus the Inductive Approach? Marcoulides (1998) defines the deductive approach as a testing of theories. The researcher proceeds with a set of theories and conceptual precepts in mind and formulates the study’s hypotheses on their basis. Following from that, the research proceeds to test the proposed hypotheses. The inductive approach, on the other hand, follows from the collected empirical data and proceeds to formulae concepts and theories in accordance with that data (Marcoulides, 1998). While not disputing the value of the inductive approach, the research opted for the deductive approach, or the `top-down,’ as opposed to the `bottom-up’ method.

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Figure 4. 1: Deductive and Inductive Thinking

  Deductive Thinking 

Inductive Thinking 

    Theory 

Theory

  Hypothesis 

Tentative

 

Observation   Confirmation

 

Pattern Observation

               Source: adapted from Trochim (2001) 

4.4.2 The Qualitative versus the Quantitative Approach The quantitative tools for data analysis generally borrow from the physical sciences, in that they  are structured in such a way so as to guarantee (as far as possible), objectivity, generalizability and  reliability (Creswell, 2003).  Here the researcher is viewed as external to the research and results are  expected to be constant if the study is replicated, regardless of the identity of the researcher.   Accordingly, the matrix of quantitative research techniques is inclusive of random and unbiased  selection of respondents.  It is primarily used for the production of generalizable data for such purposes  as evaluation of outcomes, tending towards the near total decentralization of human behaviour.  It is  such decentralization that raises criticisms amongst those who tend to exhibit preference for qualitative  tools, arguing that these offer insight into perceptions and interactions (Creswell, 2003). Accordingly,  whereas questionnaires are leading tools for the first, qualitative methods include interviews,  observations and focus groups, are designed to explicate the underlying meaning/cause behind selected  phenomenon.  In other words, while qualitative tools analyze the reasons behind a particular  phenomenon, quantitative tools analyze the phenomenon itself, independent of human perceptions of  reasons why (Creswell, 2003).     As touched upon in the above, qualitative analysis usually precedes from qualitative research  techniques employing, for example, interviews.  The content analysis tool is primarily employed for  thematic summarization of interview data and is very useful in reducing a large volume of interview data 

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into manageable themes, reflecting upon group attitudes and perceptions of certain aspects of the  organization.  The second tool, force field analysis, is employed for analysis of data pertaining to  organizational change.  Primarily deriving from Lewin’s change model, it categorizes data into pro and  anti‐change forces.  As such, it offers the researcher an insight into the factors that work towards the  maintenance of the status quo and those that aid change (Creswell, 2003).   Accordingly, one may  surmise that specific conditions demand employment of qualitative analysis tools, with those being the  availability of qualitative data and the desire to analyze the underlying attitudes and perceptions  regarding organizational structure and change, as expressed by the relevant stakeholders.  In other  words, the human behavioural factor is central here. 

In comparison, quantitative tools are used for the production of statistical data which proceeds from the availability of quantitative data, essentially decontextualizing the human factor. The first of these tools, means, standard deviations and frequency distribution is a costefficient method of reducing close-ended questionnaire data into straightforward statistics, representing the average and variability of responses, with the frequency distribution functioning as the graphical representation of the number of times particular responses were given. This tool reduces data to comprehensible, manageable and (ideally) objective numerical or graphical representations (Creswell, 2003). The second tool, scatter gram and correlation coefficients, goes a step beyond the first in the sense that it draws conclusions on the relationship between the variables. The last tool, difference tests, measures one sample group against a baseline for purpose of examining the differences between specific variables over a time frame (Creswell, 2003). From this we can surmise that the conditions necessitating the use of quantitative tools includes presence of quantifiable research data and the goal of reducing that data into straightforward statistical representations of basic facts regarding aspects in the inputs, outputs or design components in any of the organization, group and individual levels.

The differences between the quantitative and qualitative approached are tabulated in the following:

Table 4. 1: Distinction Between Quantitative and Qualitative Methods

Quantitative research 

Qualitative research 

Objective is to test hypotheses that the researcher generates. Concepts are in the form of distinct variables

Objective is to discover and encapsulate meanings once the researcher becomes immersed in the data. Concepts tend to be in the form of themes, motifs, generalisations, and taxonomies. However, the objective is still to generate concepts.

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Measures are systematically created before data collection and are standardised as far as possible; e.g. measures of job satisfaction.

Measures are more specific and may be specific to the individual setting or researcher; e.g. a specific scheme of values.

Data are in the form of numbers from precise measurement.

Data are in the form of words from documents, observations, and transcripts. However, quantification is still used in qualitative research.

Theory is largely causal and is deductive.

Theory can be causal or non-causal and is often inductive.

Procedures are standard and replication is assumed. Analysis proceeds by using statistics, tables, or charts and discussing how they relate to hypotheses.

Research procedures are particular and replication is difficult. Analysis proceeds by extracting themes or generalisations from evidence and organising data to present a coherent, consistent picture. These generalisations can then be used to generate hypotheses.

Despite Punch’s (2000) advice that a research’s value is inevitably maximised should it exploit both approaches, this research shall confine itself to the qualitative approach. Selection of the aforementioned was primarily imposed upon the research through its adoption of the interview approach and because qualitative data analysis allows for a deeper examination of observable behavioural trends and, as emphasised by Robson (2002) allows for the capturing of complex meaning. It was, thus, that the qualitative approach was selected in comparison to the quantitative.

4.5: Research Strategy Robson (2002) identifies three research strategies, or plans for responding to the research question. These are the experimental, the survey and the case study strategies. A researcher may select one, or even all three of these strategies, depending on the requirements of the research itself and the nature of the study. Naturally, and as Yin (1989) concurs, scientific researches exploit the experimental strategy while the social sciences tend towards the survey and the case study strategies. The current research shall adopt the conceptual model approach, as discussed and defined by Yin (1989). According to Yin (1989) conceptual models are particularly useful for the collection of well-defined information and its later discussion and analysis. Most often used when two phenomenon are being compared and contrasted, in this case organisations A and B, the selected approach requires that the researcher frame, or organise his/her data, into a modular format. The resultant conceptual model, while having been formulated on the basis of the collected primary data, enables the mapping of a phenomenon and for its theoretical analysis. In other words and as further explained by Yin (1989) this approach allows for the explanation of facts through © 2009 ThesisBlog.com

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theory, the expansion of knowledge through the clarification of the relation between reality and theory and, most importantly, is ideally suited for the comparison of two entities. The nature and concerns of the current research have led to the determination of the imperatives of extensively exploiting the conceptual model approach. The research shall focus on the critique and examination of two organisations, data on which was collected through primary research. Organisation A is a public sector entity, a County Council and, Organisation B is a private sector corporation, a financial institution. Primary data, as earlier noted, was collected through extensive interviewing.

4.5.1 Qualitative Sampling When selecting a sample for a qualitative survey, a different set of priorities must be  considered. Each qualitative survey that is conducted is almost similar to an individual scientific  research. Sample size is not important, rather the establishment of observable patterns in the data is.  According to Patton (1987), “The sample should be large enough to be credible, given the purpose of  evaluation, but small enough to permit adequate depth and detail for each case or unit in the sample”  Qualitative samples tend to be purposive, rather than random (Crabtree and Miller, 1999).  Purposive sampling, or criterion‐based selection, (Miles and Huberman, 1994) bases the selection of  study settings and participants on features and characteristics that will enable the researcher to gather  in‐depth information on the areas of research interest. This form of sampling is therefore purposeful  and strategic (Crabtree and Miller, 1999), with considerations of convenience and ease of access to  study situations and participants given only secondary importance. Typical case sampling, in which cases  that are representative of a larger group are selected for detailed study, is a particular type of purposive  sampling that is relevant to the present study (Patton, 1987).  Since qualitative research is not focused on statistical significance, there is no requirement that  samples are of a sufficient scale to achieve this (Denzin and Lincoln, 2000). Sample sizes need to be kept  reasonably small, in order to do justice to the rich evidence provided by qualitative studies and to make  best use of the resources available for intensive research (Ritchie and Lewis, 2003).  Within the context of the present study, sample size was primarily determined by that which  was realistically available to the researcher.  Accordingly, following  a series of correspondences with  top management staff at both Organisation A and Organisation B, the researcher was able to arrange  four interviews with four top management employees at either organisation.   

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At Organisation A, two department managers were interviewed for 15 minutes each on 19th  January, 2006 and 21st January 2006, as was a strategic planning consultant for ten minutes on 23rd  February, 2006.   Finally, a public sector manager was interviewed through email on 18 March 2006;   At Organisation B, and as far as was possible, the researcher replicated the interviewee format  used for Organisation A, in order to allow for valid cross‐case comparison.  A fifteen minute interview  was conducted with the organisation’s Financial Strategy Consultant on 24th January, 2006 as was a 15  minute interview with the Director of Finance on 11th February, 2006.  A third and fourth face‐to‐face  interviews were very difficult to arrange s two email interviews were carried out instead.  On 26th  March, 2006 an email interview was conducted with one of the organisation’s executive managers, as  was an email interview with its management consultant on 29th March, 2006.  These top management‐level employees, a total of eight, or four for each of organisation A and  Organisation B form the study’s sample size. 

4.5.2 Qualitative Data Collection Cooper and Schindler (2005) warn the business researcher against approaching the research with a specified data collection method in mind. Instead, the researcher should first identify the type and nature of the required data and then select those collection methods which are best suited to the collection of the identified data types. While Ghauri and Gronhaug (2005) largely agree with this advice, they nevertheless assert that the researcher must limit his selection of data collection methods, not to the type of data required, but to the collection methods available to him. For example, it is simply not feasible for the researcher to undertake the collection of primary data across several countries, for example, even if the nature of the required data has determined this to be the optimal collection method. It is necessary for the researcher to compromise between the available data collection methods and the methods optimally required by the needed type of data (Ghauri and Gronhaug, 2005). For the purposes of this research and given that both primary and secondary data is needed, three data collection methods will be used. Apart from the desk-based data collection method traditionally associated with secondary data collection, primary data will be collected through the adoption and expansion of semi-structured interview methods. There is no single way to conduct a field study and a combination of methods e.g. unstructured  interviewing, direct observation, semi‐structure or structure interviewing can be used (Merriam, 1998).  The researcher, however, limited himself to the semi‐structured in‐depth interview method. 

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The rationale behind choosing in‐depth interviews was clear.  Firstly, and as pointed out by  Merriam (1998), in‐depth interviews allow the researcher to crosscheck the survey results and to  explore the social realities behind the identified trends (Merriam, 1998).  Secondly, and as pointed out  by Ritchie and Lewis (2003), in‐depth interviews allow the researcher to gain a deeper insight into the  phenomenon he/she is studying.  Lastly, and as Denzin and Lincoln (2000) emphasise, in‐depth  interviews lead to the generation of insightful stories, rather than statistical information and permit a  better understanding of organisational complexity (2000).  

The researcher has followed the recommendations of Saunders et al. (2000), who state that, interviewers should adopt a range of different interviewing styles, so as to maximise interview effectiveness and not restrict themselves to following the interview framework rigidly. Where an interview exposes issues of interest relevant to the assessment of project management capability, the interviewer should be free to pursue such lines and, as a result, not all questions in the pro-forma interview framework necessarily require being covered in all interviews. Saunders et al. (2000) maintain that interviews make it possible for the researcher to explore other, although critically related, themes and enrich the available research data. The researcher discovered that this was, indeed, true. The interviews carried out for this study made it possible to explore other themes and further enriched the data. In cases where respondents allowed, tape recordings were made, and this had the advantage of enabling the interviewer to pay more attention to the discussions, rather than concentrating on note taking. In many cases, however, the researcher found the respondents unwilling to allow the interview to be taperecorded and, in those cases, the researcher had no option but to rely on note taking. According to Patton (1987), “Analysis is the process of bringing order to the data, organising  what is there into patterns, categories and basic descriptive units. Interpretation involves attaching  meaning and significance to the analysis, explaining descriptive patterns and looking for relationships  and linkages among descriptive dimensions”.   For the purpose of this thesis, the initial step was to conduct “within case analysis”. Within case  analysis typically involves detailed write‐ups for each case. These write‐ups are often simply pure  descriptions, but they are central to the generation of insight, because they help researchers to cope  early in the analysis process, given the typically insurmountable volume of data that they will face  (Eisenhardt and Bourgeois, 1988). The advantages of this method are that it allows for the unique  features of each case to emerge before trying to generalise patterns.  Besides the within‐case analytical approach, the research also made use of the cross‐case  approach.  As based on the interviews, models for each organisation were constructed.  Those models 

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were subsequently compared and contrasted with their counterpart from the other organisation.  In  other words, the within‐case approach lent to the models that were compared through the cross‐case  approach.    

4.5.3 Qualitative Data Handling The handling of qualitative data is comprised of several steps.  These are the interview strategy,  the transcribing procedure and the data analysis and coding methodology used.  In all of these, the  researcher abided by the guidelines suggested by Miles and Huberman (1994).  This section shall explain  these procedures and processes, thereby clarifying the method by which the primary data was collected  and later analysed. 

4.5.3.1 Interview Strategy The interviews were mostly directed towards clarifying the management strategies used in  private and public organisations.  Emphasis was placed on the differences and similarities between the  two in order to determine whether or not inherent structural differences determined variances in public  and private sector management strategies.  At an early stage, the researcher had determined that since the study was focused on  management strategies, interviewees were to be drawn from the top‐management pool at one public  and one private sector organisation.  The organisations were subsequently selected and contact was  initiated between the researcher and the potential interviewees.   Four interviewees from each  organisation were chosen; with selection determined both by the respondent’s position in the  organisation and his/her consent.  As stated, four members from Organisation A, a County Council, consented to the interview.   These were two department managers, one public sector manager and one strategic planning  consultant.  Three were interviewed at their place of work, with interviews lasting 15 minutes and one  through email.  In relation to Organisation B, a private sector financial institution, the same interviewing format  applied to Organisation A was followed.  Four respondents were interviewed, three at their place of  work with interview durations being 15 minutes and one through email.  The respondents were the  Director of Finance, the Financial Strategy Consultant, an Executive Manager and a Management  Consultant.    Without exception, all eight interviewees conditioned their consent upon confidentiality.  They  insisted that the names of their organisations and theirs, let alone specific policies and strategies, be 

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kept completely confidential.  The researcher consented and assured all eight that confidentiality was  going to be respected and that transcribed copies of the interviews were to be provided to them.  At the outset, and following the advice of Miles and Huberman (1994) the researcher  thoroughly familiarised himself with the topic of the interviews.  As Miles and Huberman (1994) write,  interviews can only be constructive and fruitful should the interviewer have substantial prior knowledge  of the topic of investigation.  The preliminary research and readings which the researcher conducted in  preparation for the study and most especially the research done for, and the writing of, the two  literature review chapters, proved invaluable in this respect.  In deciding upon the interview format, or strategy, the researcher decided that a structured  approach would be too rigid and would prevent the researcher from interacting with the interviewees  and asking follow‐up, spontaneous questions. It would also prevent the interviewees from  spontaneously adding their own remarks and observations.  Similarly, an unstructured approach was  judged as unfeasible because it is simply too loose.  If followed, the interview could very well get off  track.  Accordingly, a semi‐structured approach was decoded upon as it would both ground the  interview and ensure that it remained on topic, while allowing both interviewer and interviewee the  spontaneity requisite for the posing of follow up questions or the adding of explanatory remarks and  comments. 

4.5.3.2 Transcribing All but two of the eight interviews were tape‐recorded with the permission of the interviewees.   The other two were email interviews and, therefore, provided in writing.  As pertains to the tape‐ recorded interviews, the researcher initially considered giving the tapes to a third party, professional  transcriber.  Recalling, however, Miles and Huberman’s (1994) advise against this and their contention  that the researcher need transcribe his/her own interviews in order to familiarise him/herself with  them, the notion of a professional transcriber was dismissed.    Even though the transcribing process was extremely time‐consuming, it proved an invaluable  activity (Interview Transcripts are in Appendix 1).  By personally transcribing the interviews, the  researcher was able to develop a high degree of familiarity with the interview material, recollect some  of the issues and comments that interviewees had made but which had been forgotten, and detect  underlying meanings which had been missed during the interviews themselves.  In addition to that, the  personal transcription of the interviews allowed the researcher to sharpen his awareness of the issues. 

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In brief, by following Miles and Huberman’s (1994) advice regarding transcription of interviews,  the researcher was able to acquire a more insightful understanding of the phenomenon under  investigation. 

4.5.3.3 Coding Miles and Huberman (1994) as do several researcher scholars (Patton, 1987; Merriam, 1998;  Sekaran, 2003), insist that following their transcription, interviews must be coded.  Coding facilitates  later analysis of the data and ensures both the accuracy and relevancy of the analysis.  In other words,  the coding process contributes to the quality of the qualitative data analysis (Miles and Huberman,  1994).  Miles and Huberman (1994) suggest that coding be guided by both the research’s conceptual  framework and research questions.  The implication here is that the researcher need identify and define  his key terms, precisely clarify what he/she is looking for and know why he is looking for particular  terms.    Following the articulation of the research’s conceptual framework and the compilation of the  key terms, the interview transcripts were coded in accordance with the Miles and Huberman (1994)  guidelines.  Firstly, a list of start codes, derived from the research’s conceptual framework was  developed.  Secondly, using the protocol’s list of questions, codes were developed from each of these  questions.    Two levels of coding were used.  In the first level of coding, and also abiding by Miles and  Huberman’s (1994) guidelines throughout, the transcripts were critically reviewed and marginal remarks  were made.  These remarks were, in essence, reactions to ideas and issues raised.  Following from that,  descriptive codes were generated, allowing for categorisation and summarisation of the mentioned  remarks.  The primary purpose of the first level of coding was the summarisation of segments of data.  Following the above, the researcher engaged in the second level of coding, referred to as  pattern coding by Miles and Huberman (1994).  This involved analysing the data produced by the first  level of coding for the purpose of their grouping into tight thematic constructs or sets.  Although the coding process was time‐consuming, just as the transcription process, it proved  invaluable.  Apart from the fact that it has reduced the interview transcripts to manageable data which  withstands thorough analysis, the coding process allowed the researcher the opportunity for a closer  and infinitely more thorough reading of the interview data.   

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4.6: Credibility and Quality of Research Findings Ultimately, the data collected is used to inform the research findings. If the data is not verifiable, the implication is that the findings are potentially suspect. Accordingly, it is incumbent upon the researcher to validate his/her findings (Sekaran, 2003). Beyond that, Miles and Huberman (1984) contend that it is equally important for the researcher to evaluate the quality of his/her data prior to its exploitation.

4.6.1 Reliability A study is reliable only if another researcher, using the same procedure and studying the same phenomenon, arrives at similar, or comparable, findings (Sekaran, 2003). Accordingly, it is important that the researcher maintains a comprehensive protocol of his study, in case others may be interested in checking its reliability (Sekaran, 2003). Even with the best of intentions in mind, the researcher is often confronted with a variety of variables which may impinge upon the reliability of his findings. If he is partly drawing conclusions on the basis of interview data, it could very well be that respondents were biased or, simply not in the mood to answer the questions with any degree of interest. It is not uncommon for respondents to simply tick a response to an option on a questionnaire for example, without reading or considering it (Sekaran, 2003). Accordingly, research scholars advise researchers to carefully select their respondents, ensure that they are, indeed, willing participants in the study and will answer the questions with the minimum degree of bias (Hair et al., 2003). To ensure that this, indeed, is the case, when in-putting the questionnaire data, the researcher should carefully read through them to ensure that there are no logical flaws and that the responses given by any one respondent are not contradictory (Hair et al., 2003). In addition, and to better ensure reliability, the researcher should schedule interviews at the respondent’s convenience and , further, when distributing questionnaires, should give participants several days to answer. By pursuing this advice, the researcher would, at least, be minimising the chances that the interview be rushed and incoherent (Hair et al., 2003). To enhance the reliability of the current research, the cited advice shall be considered and meticulously applied.

4.6.2 Validity Saunders et al. (2000) contends that a research is valid only if it actually studies what it set out to study and only if the findings are verifiable. There are three methods for establishing validity. As Saunders et al. (2000) explains, construct validity entails the establishment of © 2009 ThesisBlog.com

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accurate operational measurements for the research’s core concept. This is done by establishing a chain of evidence throughout the data collection process; by verifying key information through the use of multiple sources of information; and by presented informants with a draft of the study for review. Besides establishing construct validity, social science researches need also establish external validity by testing the applicability of the findings to external case studies (Yin, 1989). While conceding to the importance of external validation methods, they are beyond the scope of the current research. Consequently, the research shall seek the verification of its findings through construct validation.

4.6.3 Quality Considering that the primary data gathered and subjected to qualitative analysis will be extensively used to inform research and produce conclusions, Miles and Huberman (1994) insist that it is incumbent upon the researcher to review the quality of his/her qualitative data prior to its actual utilisation. First of all, when engaged in data gathering and later qualitative analysis, the researcher need exercise complete objectivity. He/she must distance himself/herself from the research and not influence respondents towards answers which are consistent with the research hypotheses and must not subject the data to a qualitative analysis process which would deliberately influence the production of results which validate the hypotheses. The researcher must be both objective and honest to ensure the quality of both the data and its analysis (Miles and Huberman, 1994). Secondly, the researcher need exercise transparency regarding the data gathering and analyses stages. As asserted by Miles and Huberman (1994), researchers can only fulfil the criteria for transparency by making his/her interview notes available and by clarifying the qualitative data analysis process used and making the analysis notes and procedures available. These notes should clearly explain the qualitative analysis procedure used and how the researcher arrived at his/her findings. Availability implies transparency and allows readers/other researchers to judge the integrity of the analysis and procedure themselves. As emphasised by Miles and Huberman (1994) the exercise of transparency helps ensure the quality of the data and its subsequent interpretation. Thirdly, quality also hinges upon the fluidity of the interpretation and whether or not it is clearly presented and related to the rest of the argument. Quality qualitative data analysis and interpretation should be clearly and coherently presented and need fit into the totality of the argument (Miles and Huberman, 1994). In order to ensure the quality of the data gathered and the quality of its subsequent © 2009 ThesisBlog.com

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qualitative analysis, the researcher has applied the advice offered by Miles and Huberman (1994). Interview questions were set according to the requirements of the research questions and not in accordance with the conclusions that the researcher hoped to reach. Furthermore, throughout the interviews, the researcher exercised objectivity and did not impose, or influence, any particular answers upon the interviewees. This may be confirmed through the interview transcripts which the researcher, conceding to the importance of the transparency criterion, has made available in Appendix 1. The qualitative data analysis process, or the coded interview analysis process used, also in concession to the transparency requirement, is available for review in Appendix 2. Finally, the researcher has sought the clear, comprehensive and coherent presentation of data analysis in Chapter 6. The data analysis is relevant to the dissertation as a whole and flows with the general argument. In brief, recognising the importance of the quality requirement, as explained by Miles and Huberman (1994), the researcher has applied the methodology suggested by them for the guarantee of both the quality of the data gathered and the quality of the interpretation.

4.7: Summary As may have been deduced from the above, the research will adopt a conceptual model, qualitative and deductive methodological approach. Selection, as the research purpose sought to argue, was primarily determined by the very nature of he research hypotheses, questions and objectives. Furthermore, the researcher determined the imperatives of such in-depth analysis as would allow the identification of behavioural trends and patterns while, at the same time, enabling the exposition of the root causes of the stated. There is no claim here that there are no limitations to this approach and the researcher concedes to the value of quantitative analysis. However, given the parameters of the research’s scope, concomitant with time and resource constraints, it was decided that the defined methodological approach would best satisfy the articulated objectives and respond to the research questions. From within the matrix of the stated methodological approach, the next chapter shall review the results of the interviews, primarily focusing on the presentation of the conceptual model for both Organisation A and B, as based on the interview data.   

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Table of Contents .......................................................................................... 2  List of Figures ............................................................................................... 5  List of Tables ................................................................................................ 6  Statements and Declaration ........................................................................... 7  Abstract ....................................................................................................... 9  Chapter 1 - Introduction and Overview ......................................................... 10  1.1: Introduction ......................................................................................... 10  1.2: Importance of Topic ............................................................................. 10  1.3: State of the Field .................................................................................. 11  1.4: Field Research Problems ....................................................................... 11  1.5: Dissertation Outline .............................................................................. 12  1.6: Summary ............................................................................................. 12  Chapter 2 - Contemporary Management Practices: Organisational Development, Structure and Contemporary Management Practices....................................... 14  2.1: Introduction ......................................................................................... 14  2.2: Public and Private Sector Organisational Management ............................. 15 

2.2.1  Characteristics of Public Sector Organisations..................................................16  2.2.2  Characteristics of Private Sector Organisations ................................................18 

2.3: Growth Stages and Challenges .............................................................. 19  2.4: Strategy .............................................................................................. 29  2.5: Decision Making ................................................................................... 30  2.6: Summary ............................................................................................. 34 

Chapter 3 - Contemporary Management Practices: The Conceptual and Theoretical Fundamentals of TQM ................................................................................. 35  3.1: Introduction ......................................................................................... 35  3.2: Definition of TQM ................................................................................. 35 

3.2.1  Defining Principles .................................................................................................37 

3.3: Theoretical Underpinning ...................................................................... 39 

3.3.1  3.3.2  3.3.3  3.3.5 

Total Systems Theory ...........................................................................................39  Strategic Planning .................................................................................................43  Project Management .............................................................................................45  Performance Measurement and Statistical Rigor .............................................46 

3.4: Summary ............................................................................................. 51  © 2009 ThesisBlog.com

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Chapter 4 - Research Methodology ............................................................... 53  4.1: Introduction ......................................................................................... 53  4.2: Research Background ........................................................................... 53 

4.2.1  Research Hypotheses ...........................................................................................53  4.2.2  Research Questions ..............................................................................................53  4.2.3  Research Objectives..............................................................................................54 

4.3: Research Design and Research Methodology .......................................... 54 

4.3 Research Purpose........................................................................................................55  4.3.1  Exploratory .............................................................................................................55  4.3.2  Descriptive ..............................................................................................................56  4.3.3  Explanatory ............................................................................................................56  4.3.4  Prescriptive .............................................................................................................57 

4.4: Research Approach ............................................................................... 57 

4.4.1  The Deductive versus the Inductive Approach? ...............................................58  4.4.2  The Qualitative versus the Quantitative Approach ..........................................59 

4.5: Research Strategy ................................................................................ 61 

4.5.1  Qualitative Sampling .............................................................................................62  4.5.2  Qualitative Data Collection...................................................................................63  4.5.3  Qualitative Data Handling ....................................................................................65 

4.6: Credibility and Quality of Research Findings ............................................ 68 

4.6.1  Reliability ................................................................................................................68  4.6.2  Validity ....................................................................................................................68  4.6.3  Quality .....................................................................................................................69 

4.7: Summary ............................................................................................. 70  Chapter 5- Presentation of Results ................................................................ 73  5.1: Introduction ........................................................................................ 73  5.2: Conceptual Model 1: Organisation A....................................................... 74 

5.2.1: Conceptual Model 1 .................................................................................................75  5.2.2  Conceptual Model 2 ..............................................................................................76  5.2.3  Conceptual Model 3 ..............................................................................................77  5.2.4  Conceptual Model 4 ..............................................................................................78  5.2.5  Conceptual Model 5 ..............................................................................................79  5.2.6  Results.....................................................................................................................80 

5.3: Conceptual Model 2: Organisation B ....................................................... 81 

5.3.1  5.3.2  5.3.3  5.3.4  5.3.5  5.3.6 

Conceptual Model 1 ..............................................................................................81  Conceptual Model 2 ..............................................................................................82  Conceptual Model 3 ..............................................................................................83  Conceptual Model 4 ..............................................................................................84  Conceptual Model 5 ..............................................................................................85  Results.....................................................................................................................87 

5.4: Summary ............................................................................................. 87  © 2009 ThesisBlog.com

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Chapter 6- Discussion .................................................................................. 89  6.1: Introduction ........................................................................................ 89  6.2: Organisational Preparedness ................................................................. 89 

6.2.1  Growth Stage .........................................................................................................91  6.2.1  Decision Making .....................................................................................................95  6.2.2  Conclusion ..............................................................................................................97 

6.3: The TQM Model .................................................................................... 98 

6.3.1  The Foundations of Successful TQM Implementation .....................................99  6.4: Impact of TQM on Organisational Performance ..................................... 106 

6.4.1  Employee Satisfaction.........................................................................................106  6.4.2  Service Quality .....................................................................................................107  6.4.3  Customer Satisfaction .........................................................................................108 

6.5: Conclusion ......................................................................................... 109  Chapter 7 - Conclusion .............................................................................. 111  7.1: Contributions of the Research.............................................................. 113  7.2: Implications of the Research ............................................................... 114 

7.2.1  Implications for Theory .......................................................................................... 115  7.2.2  Implications for Public Sector Organisations ...................................................... 117  7.2.3  Implications for Future Research ......................................................................... 119  7.3: Limitations of Study ............................................................................ 120  7.4: Final Conclusion ................................................................................. 121  References ............................................................................................... 122 

Chapter 5- Presentation of Results 5.1: Introduction On the basis of the interviews conducted with management‐level employees at both  Organisation A and Organisation B, conceptual models for each of these organisations were drawn up.   These models, a total of ten or five for each organisation, are the focus of this chapter.    As may be inferred from the above, this chapter presents the results of the interviews  conducted.  There are several purposes to doing so.  The first is to clarify the operative organisational  models for each of the organisations studied.  The second is to test the earlier stated theoretical  assumptions pertaining to public versus private sector organisational structures and business processes.   The third is to determine whether or not, as earlier hypothesized, public sector organisations are  operating below potential due to their inherently static, centralised and formalised structure.  The  fourth and final purpose is the evaluation of the validity of the earlier stated hypothesis pertaining to 

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the implementation of private sector management strategies, models and tools in public sector  organisations.  Following the presentation of a brief background on either organisation, the results of the  interviews will be presented in the shape of conceptual organisational models, alongside a discussion of  all, within the parameters of the chapter’s stated purposes. 

5.2: Conceptual Model 1: Organisation A Organisation A is a County Council and, as such, belongs to the public sector.  It is comprised of  several departments and has numerous, although well‐articulated, functions.  In essence, its functions  can be divided into five categories.  These are adult social services, including the provision of residential  care services for those over 16; child services, which includes the extension of social care and education  for those under 16; transport and environment services, as in the maintenance of roads, the provision of  public transport and the management of the county environment; corporate and economic services,  which embraces responsibility for trading standards, registrar offices, libraries and economic  regeneration; and the management of the council’s budget and the auditing of its finances.  As may be deduced from the above overview of the council’s functions, it is responsible for  ensuring that the county’s needs are met, whether on the social, political or economic levels.   Councillors within are further responsible for ensuring that the council provides the community with  services that meet the needs and requirements of its residents.  This means that the council has to work  closely with its community.  The council’s work functions and responsibilities are multi‐layered and complex.  Efficient and  effective operation, not to mention the allocation and exploitation of available resources, is inextricably  linked to the organisation’s structure and its management model/paradigm.   The four interviews which were carried out with management‐level employees at Organisation  A sought the determination of the council’s capacity to efficiently fulfil its assigned function and  effectively execute its communal responsibilities.  As noted, the council’s capacity and potential to do so  are either facilitated or limited by its organisational structure and management paradigm.   Consequently, the researcher used the interviews to map out Organisation A’s conceptual organisational  models.  These models are presented in diagrammatic form in Appendix 2, and are individually discussed  below. 

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5.2.1: Conceptual Model 1 Contrary to theoretical assumptions concerning the structure of public organisations, reviewed  and discussed in Chapter 2, Organisation A was discovered to be decentralized, not centralised;, and  dynamic, rather than inert.  This is adequately illustrated in Figure 1, Appendix II.1.  Organisation A’s conceptual model is as complex as is the very nature of the council’s job  functions and responsibilities.  As such, the model reveals a tendency towards the informal and the  decentralised, as a direct outcome of the imperatives of continued organisational learning, teamwork,  open intra‐organisation and extra‐organisational communication and motivation, or positive intra‐ organisational morale.  In further commentary upon the stated, it is imperative to note that  Organisation A’s capacity to execute its functions is dependant on intra‐organisational collaboration,  cooperation and information exchange.  The organisation, however, occupies a space whose  characteristics are constantly shifting, changing and developing. The dynamic nature of this space, and  the ever‐changing face of Organisation A’s external political, economic and social environment has  rendered effective and efficient organisational performance somewhat complicated.  Quite simply  stated, effective and efficient operation is predicated on open extra‐organisational communication and  the formulation of strategic plans and objectives which are simultaneously defined by both the  organisation’s available resources and community needs.  The conceptual model (Fig. 1, Appendix II.1) illustrates Organisation A’s awareness of the  importance of intra‐ and extra‐organisational communication, organisational learning and employee  training.  Awareness has motivated the embrace of support structures which facilitate open and  effective communication, training and organisational learning, teamwork and extra‐departmental  collaboration and cooperation and employee motivation, learning, and mutual respect.  The conceptual  model, in fact, illustrates the centrality of each of the stated variables and factors in organisational  operation and the execution of its business processes.  To return to the issue of decentralisation and informality, considering that it conflicts with  theoretical precepts regarding public sector management, the conceptual model demonstrates that it  has been imposed on Organisation A by the imperatives of open and effective communication.  Quite  simply, and as determined by the earlier reviewed literature, centralised and formalised organisations  are rendered such by the highly structured nature of intra‐organisational communication and the  tendency for such communication to be limited to the top to bottom direction.  Within the matrix of  such organisational conceptual models, bi‐directional flows of communication and information are as  rare as is continued responsiveness to external environmental changes and demands through  improvisation and reformulation of strategic objectives success (Bourgeois, 1984; Bourn and Bourn, 

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1995; Flynn, 2002; Mctavish, 2004).  However, the illustrated conceptual model provides an alternate  picture, depicting a public sector organisation which is focused upon open and effective communication,  as can only be attained through intra and extra‐organisational bi‐directional flows, as well as one which  abides by a decision‐making model that is reliant upon the aforementioned communications flow,  teamwork, inter‐departmental collaboration and cooperation, research and knowledge.  Basically, the variance between theoretical assumptions regarding public sector organisational  structures and Organisation A’s conceptual model may be explained in terms of the very nature of  organisation A’s activities and purposes.  Quite simply, and as gleaned through the four interviews  carried out with Organisation A management‐level employees, the organisation is an inherently public  one.  Its work functions, business process and responsibilities are shaped by its communal surroundings  and extended, in the form of public services, to that same community.  The implication here is that in  order to fulfil its multiple functions as a County Council, Organisation A must maintain very strong  communication ties with its external environment and, in fact, merge with that environment.  As such, it  cannot and does not operate in isolation and does not have the option of succumbing to organisational  inertia, as have many public sector organisations (Cane and Thurston, 2000; Flynn, 2002; Dent, Chandler  and Barry, 2004).  It is precisely due to this, the imperatives of open and effective communication, that  Organisation A’s conceptual model reveals it to be somewhat at odds with the traditional public sector  organisational conceptual model.   

5.2.2 Conceptual Model 2 As discussed in the above, through the overall organisational conceptual model, Organisation A  is to a large extent, a decision‐making organisation.  It is a governmental executive and administrative  body, wherein both strategy and decision‐making assume unique importance consequent to their public  effect and consequences.  Within the context of the stated, and as illustrated through Appendix II.1,  Figure 2, the decision making process is informed by numerous variables and factors and informs, itself,  organisational strategy and strategy implementation.  As depictured in Figure 2, Appendix II.1, the decision making process is immediately informed  and shaped by available information, collected through extensive research and communication with the  external environment and is characterised by its comprehensiveness and timeliness.  In turn, the  decision‐making process informs and shapes the organisation’s goals and objectives.  Within the matrix  of this conceptual model, and as illustrated, the decision‐making process assumes unique importance  and in many cases, the decisions made are treated with confidentiality until such a time when the  organisation determines the release of the information/decision.   In addition to that, decisions are both 

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innovative and based on improvisation, as determined by both the situation at hand, the context of the  decision and available organisational resources.  Decision‐making is immediately linked to strategy implementation and organisational  performance through strategic planning.  The core of both decision‐making and strategy  implementation is, in other words, strategic planning.  The former is, itself, shaped by the decision‐ making process and is inherently dependant upon all of external environmental analysis, forecasting and  external information, or data collected from the external environment.  All of the stated, and as per this  particular conceptual model, combine to ensure that strategic planning is relevant to the demands and  nature of the external environment and is the outcome of a comprehensively informed process.  Strategic planning and all that was invested into it, in turn, leads to strategy selection and  strategy implementation, directly influencing organisational performance.  In relation to strategy  selection, and as explained by strategic management scholars, it is a process which is almost entirely  governed by decision‐making.  Not only does the decision‐making process lead to the articulation of the  more viable of the strategic options which an organisation has at a specific time and within a specific  context but strategy selection implies the exploitation of available decision‐making tools, mechanisms  and models for the identification of the most viable and feasible of the available strategic options (Segal‐ Horn, 1998; Whittington, 2001; Beaver and Prince, 2004).  The same applies to strategy implementation  insofar as the implementation stage is preceded by the selection of the most effective and feasible of  the available implementation models.  Consequently, and as depicted in the conceptual model, decision‐ making is a central activity which immediately influences organisational performance.  It should be noted here that the entire process, as described in the above, requires the  involvement of various levels of employees or organisational members, from the highest levels of  leadership to the lower levels of management.  It is, as such, simultaneously decentralising and unifying.   It is a decentralised process because it involves the directional, supervisory and managerial input of  various levels of organisational members and unifying because the success of the process is predicated  on these various levels acting together and independently towards a common organisational goal –  strategy selection and implementation as would enhance performance.  

5.2.3 Conceptual Model 3 Conceptual Model 3 (Figure 3, Appendix II.1) directly builds on the above Conceptual Model 2  but focuses on the inter‐relational aspects of strategic planning and decision‐making.  As depicted in the  model, the success of the strategic planning process is predicated on the presence of a working  environment which is supportive of both teamwork and organisational commitment.  Organisation A 

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fosters such a working environment through the exploitation of employee motivational strategies as  would positively enhance morale, through a focus on mutual respect between organisational members  and the building of cooperative, cross‐organisational working relations.  Such a working environment  facilitates teamwork, just as it does teamwork commitment.  Teamwork figures strongly in Organisation A’s business processes.  As earlier noted through the  discussion on Conceptual Model 1, Organisation A has numerous complex responsibilities and work  functions.  The success of these functions, or even the capacity to execute them, is dependant on  collaboration and cooperation between departments, whether for the purpose of information  exchange, joint strategy or expertise and experience.  Such collaboration and cooperation often take the  form of cross‐functional teams.  The successful operation of these teams, itself integral to the efficient  and effective functioning of the organisation and strategic planning, is immediately influenced by the  very nature of the working environment.  Insofar as Organisation A is concerned, and as illustrated in  Figure 3 (Appendix II.1) the working environment facilitates teamwork, just as does the very nature of  the organisation’s activities.  Organisation A further possesses teamwork support structures.  For example, the organisation  invests in employee training and highlights the imperatives of decentralisation and open  communication.  Training provides organisational members with the tools and skills requisite for the  successful execution and management of various organisational functions/projects/strategies.   Decentralisation provides organisational members and teams with the necessarily independence  required for decision‐making, strategy testing and problem‐solving.  Open communication strengthens  organisational commitment, cross‐departmental cooperation and collaboration.  Needless to say, and as illustrated in Figure 3 (Appendix II.1), all of the above informs the  decision‐making process, just as it does strategic planning, ultimately ensuring the selection and  identification of realistic and achievable organisational goals and targets, as would positively enhance  overall organisational performance.  

5.2.4 Conceptual Model 4 Conceptual Model 4 (Figure 4, Appendix II.1), focuses on the diagrammatical representation of  colleagueship within Organisation A and the influence that such colleagueship exerts upon the decision‐ making and strategy formulation processes.    As illustrated in Figure 4 (Appendix II.1) and as briefly mentioned in the above, the relationship  between organisational members is founded upon mutual respect, cooperation and collaboration with  that, in turn, positively influencing employee morale.  In fact, the interviews conducted with managerial‐

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level staff at Organisation A (Appendix I.1), emphasised the extent to which employee input is valued,  considered and respected.    The relationship between colleagues within Organisation A directly influences decision‐making  processes and outcomes which, in turn, influence strategy formation.  It need be noted that within the  context of the stated relationship, colleagueship and  the elevation of employee morale levels are  fortified through information exchange, meetings, support for creativity and innovation, emphasis on  rationality, the highlighting of autonomy and problem solving, reasoned and rational risk‐taking and  improvised discretion.  All of the stated inform the relationship between employees and the  organisation and between employees themselves while, at the same time, contributing towards more  informed, rational and innovative/creative decision‐making, problem solving and strategy formation.  While, as illustrated in this particular Conceptual Model, strategy formation is an outcome, or a  process informed by all of the above stated, it unfolds within a well‐defined matrix.  This matrix or  framework is shaped, delimited and informed by the organisation’s mission, objectives, available  resources and resource allocation strategies, strategy types, strategy options and opportunities, level of  organisational responsiveness to intra and extra‐organisational forces and intra‐organisational creativity  and innovation levels.    While the above, together with the conceptual model itself, may lend to the conclusion that the  decision‐making and strategy formation processes are unnecessarily complicated, this is not true.  As  clarified through the interviews (Appendix I.1), the responsibilities which this organisation owes to its  community in its function as a council, defines it as a decision‐making and strategy formation and  implementation entity.  Its performance is evaluated in accordance with the impact that its decisions  have on the community/public an, as such, substantive amounts of time, effort, research and resources  are expended into the decision‐making process.  Consequently, the decision‐making process is, by  necessity, complex and comprehensive. 

5.2.5 Conceptual Model 5 Conceptual Model 5 (Figure 5, Appendix II.1), highlights the variables that influence and  determine the effectiveness of Organisation A’s strategic planning.  As illustrated in this model,  effectiveness is ultimately delimited by the resources available to Organisation A, defined as time,  people and money, the level of intra‐organisational enthusiasm and motivation, and the characteristics  and nature of intra and extra‐organisational interaction.  Needless to say, resources determine strategy  options, whereby availability immediately classifies some strategies as feasible and realistic and others  as unrealistic and unfeasible consequent to the absence of the requisite resources for implementation, 

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testing and research.  Similarly, the level of intra‐organisational motivation and enthusiasm impinge  upon the degree of decision‐making creativity, innovation and viability.  Finally, levels of intra‐ organisational interaction shape the extent to which the decision‐making process is based on all  relevant available information as well as the extent to which it realistically withstands successful  implementation.  Similarly, the nature and extent of extra‐organisational interaction determines  whether or not decisions made are relevant to the context of application, as in whether or not they  address a need.  As further illustrated in this conceptual model, the effectiveness of strategic planning influences  the policy formulation process, just as it does the quality of decision‐making and organisational  performance.  The policy formulation process deserves special mention because of the effort that  Organisation A expends into ensuring its viability and effectiveness.  Quite simply stated, besides being  influenced and shaped by the effectiveness of strategic planning and all that goes into it, it is further  fortified and influenced by the operation of intra‐organisational activity centres whose primary unction  is policy formulation.  It need further be noted that while Organisation A tends towards the informal and the  decentralised, as repeatedly stated in the above, the strategic planning process is both centralised and  formalised.  The rationale behind the centralisation and formalisation of this process is to ensure that  the planning process is controlled, limited to the organisation’s objectives and goals and realistic within  the context of its available resources. 

5.2.6 Results While the results of the interviews shall be discussed in further detail in succeeding chapters, a  brief remark is necessary.  The interviews and the conceptual models, which they informed, at least  within the context of Organisation A, disputed much of what has been earlier theorised about public  sector organisations.  Except within the context of particular functions and processes, the organisation is  largely decentralised and informal, characterised by open communication, extra‐departmental  collaboration, and dynamic responsiveness to the demands and needs of its external environment.    What remains to be seen  is whether or not Organisation A can benefit from the implementation of  private sector managerial strategies and paradigms, such as TQM and whether, indeed, it needs to  consider a change in managerial paradigm or not.  Even though the organisation appears to be applying  decision‐making models and strategy formulation paradigms which are most commonly associated with  the public sector, the fact remains that its performance and operations can substantially benefit from  the reformulation of management paradigms towards TQM.  As it currently stands, Organisation A only  makes limited, although constructive and important, use of private sector management strategies and 

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tools, with the argument being that its successful utilisation of those tools indicate that private sector  management strategies withstand successful implementation in the public sector and if implemented,  will positively enhance public sector organisational performance.    

5.3: Conceptual Model 2: Organisation B Organisation B is a private sector financial institution whose management model derives from  total quality management and, as such, is heavily reliant on strategic management, micro and macro‐ organisational management, continued performance evaluation and organisational learning, employee  motivation, commitment and teamwork.  In comparison to Organisation A whose performance is  evaluated through the political, economic and social consequences of its decisions and strategies upon  the community it services, Organisation B’s performance is measured through its financial performance,  customer satisfaction levels, capacity for realistic, although competitive, short, medium and long term  planning and the extent to which it satisfies its short, medium and long term goals and its market share.    Further in comparison to Organisation A which has multiple work functions and is engaged in  numerous types of activities, Organisation B’s activities and work functions are limited to the financial  sector.  Strategy, therefore, as well as organisational objectives is clearly delineated.   

5.3.1 Conceptual Model 1 Conceptual Model 1 (Figure 1, Appendix II.2) depicts the overall organisational business  processes, activities and the manner in which they tie to, and influence, one another.  On the basis of  this diagram, which was mapped out using information provided by the interviewees, Organisation B  emerges as both centralised and formalised.    While there is a high level of intra‐organisational collaboration and communication, all of which  informs the decision making and strategy formulation processes, top management and leadership are  ultimately responsible for the articulation of the organisation’s objectives, goals, budget and future  aspirations.  However, it need be stressed that leadership and top management make these decisions  on the basis of available information pertaining to the market within which they operate and the  organisation’s available resources   Organisation A is strictly departmentalised.  Each of its departments has its own functions,  objectives and goals which must be fulfilled within the limits of the resources available to the  department and within a specified time‐frame.  Department goals and objectives feed into overall  organisational goals and objectives, in the sense that each department has its own defined  responsibilities in the attainment of the aforementioned.  Needless to say, and despite clear 

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departmentalisation, the implication here is that there is inter‐department collaboration, cooperation  and exchange of information.  There is a clear chain of command within each department, as there is within the organisation  itself.  In essence, Organisation B is a strategic management‐oriented organisation, in the sense that  while lower and middle level employees provide considered feedback and play an integral role in the  attainment of organisational goals, they do so through their direct supervisors/managers and within the  context of their departmental identity.  Decisions, the selection of strategies and their implementation is  the responsibility of top management and leadership which, in order to determine the most  appropriate, feasible and realistic strategies, frequently meet.    On the basis of the above, and as illustrated through Figure 1 (Appendix II.2), Organisation B is  clearly a tightly/centrally controlled one.  Whether or not this impinges upon performance is yet to be  determined. 

5.3.2 Conceptual Model 2 Figure 2 (Appendix II.2) provides a diagrammatic representation of Organisation B’s  organisational structure, highlighting centralisation.  As illustrated, consequent to centralisation of  structure and, in turn strengthening such centralisation, top management is primarily responsible for  decision‐making.  Top management reaches decisions on the basis of the organisation’s future  aspirations, objectives and goals and financial constraints, including departmental resource allocation.   Decisions, in other words are framed by the stated considerations, information of which is limited to top  management until such a time when it is publicised.  The decision making process which, as stressed, is  governed by top management, gives rise to strategic initiatives and ultimately to strategic planning.  It  need be noted here that limitation of the stated to top management does not imply that non‐ management level employees are marginalised.  Non‐management level employees provide feedback  and play an integral role in the selection of strategy and subsequent implementation in departmental  meetings.  Top management goes into strategy meetings with this in hand and, accordingly, represents  the department at these meetings and, by extension, departmental employees.  In other words, non‐ management level employees are not marginalised but their input, contribution and role is formalised in  order to allow for more efficient and effective organisational performance.  Continuing from the above, Figure 2 (Appendix II.2)  clearly indicates that top management  frequently meets whether to articulate strategic options, decide upon strategy, implement strategy or  evaluate performance.  The implication here is that the organisation is involved in the continued  assessment of its strategy and performance in relation to the attainment of organisational objectives 

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and targets.  Therefore, despite centralisation, the organisation remains highly flexible and responsive to  external environmental changes, as evidenced in that it exploits performance reviews, market data,  organisational financial performance and stock market activity to evaluate and review current strategy  and articulate alternative, corrective ones.  Centralisation and formalisation, therefore, imply neither  organisational inertia nor marginalisation of non‐management level employees contrary to popular  theoretical assumptions.  

5.3.3 Conceptual Model 3 Conceptual Model 3 (Figure 3, Appendix II.2) focuses upon department level processes and how  they feed into overall organisational strategies and objectives.  Proceeding from the finding that,  contrary to theoretical assumptions, Organisation B is a centralised and formalised one, the implication  here is that the organisation is strictly departmentalised.  Naturally, this necessitates a closer look at  departmental processes from the conceptual perspective.  As illustrated in Figure 3 (Appendix II.2) while departments are interconnected and ultimately  work towards the satisfaction of organisational goals and objectives, each department has its specific  function and its own set of strategic objectives.  Working from the overall organisational objectives and  aims, each department has a specific role and function to play in the overall process and a fixed set of  resources, both financial and non‐financial, and time‐frame within which to execute its allocated tasks  and satisfy its strategic objectives.  Accordingly, and operating within the matrix of available resources,  departments regularly undertake performance measurements, leading to the production of financial  analysis reports which, in turn, informs both strategic planning and decision‐making.    In relation to strategic planning and decision‐making, it is important to emphasise that  consequent to centralisation, departmental decisions and strategies are delimited by the organisation’s  own strategic plans and objectives.  Within that context and within the parameters of the department’s  responsibility within overall strategy, departments are responsible for devising the optimal strategies  and means by which to fulfil their strategies/objectives, within the limits of allocated time and  resources.  Therefore, reference to strategic planning, implementation and decision‐making here is  limited to the departmental level.  As further illustrated through Conceptual Model 3, departments function with relative  autonomy and as independent units which have specific action commitments and strategic objectives  which must be fulfilled on the basis of inside departmental knowledge and within the framework of  available departmental resources.  Departments, however, are ultimately units within a larger  organisation and are inseparable from this organisation, wherein they are bound by the duties and 

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responsibilities articulated by that organisation as well as the strategic objectives and goals assigned by  it.   

5.3.4 Conceptual Model 4 Conceptual Model 4 focuses on the extent to which management tools and techniques,  alongside intra and extra‐organisational information influence strategic planning and, ultimately  organisational performance.  It should be noted that this conceptual model sheds light on both  organisation‐wide and departmental operations.    On the departmental level, this conceptual model (Figure 4, Appendix II.2) clarifies the fact that  information and management techniques are central to the success of strategic planning.  In brief, using  inside information, alongside relevant extra‐departmental information, department managers utilise  management techniques and tools to facilitate intra‐departmental knowledge, understanding and  awareness of the department’s current strategies and objectives.  The aforementioned information,  alongside management tools and techniques combine to fortify the requisite intra‐departmental  knowledge of assigned tasks and responsibilities as would best inform strategic planning on the  departmental level.  Following from strategic planning, departments are then responsible for clarifying  their strategic choice which, in turn, directly influences performance and is the basis upon which  performance is measured (strategic choice, as in goals are measured against performance, as in what  has been achieved).  This necessitates the department’s constant undertaking of periodic performance  assessments with the assessment outcomes used to inform another stage/level of strategic planning,  strategic outcome and performance.  On the organisation‐wide level, Conceptual Model 4 clarifies the operation of strategic  managements within Organisation B.  Using information pertaining to the organisation’s position within  the market and further exploiting within‐organisation information on long‐term strategic goals and  extra‐organisational market information, Organisation B adjusts management techniques and tools  accordingly.  It further shapes organisational learning and knowledge towards harmonisation with the  referenced information‐sets and as such, endows organisation members with the skills, knowledge and  tools required for implementation of those strategies which have been decided upon in light of the  stated information. The implication here is that Organisation B is committed to constant development,  evolution and learning, continually adjusting itself towards proactive and constructive response to  emergent market information and the organisation’s position therein.  As further clarified through Figure 4 (Appendix II.2), the organisation exploits the above defined  internal and external information in the strategic planning process.  Prior to that, however, the strategic 

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planning process is largely defined by the organisation’s resources, its resource allocation strategy and  its investment in production decisions.  Within the matrix of that general definition, the referenced  external and internal information works to further clarify the process.  Following from strategy planning  clarification, the organisation embarks upon the strategic choice process which then determines  organisational performance.   

Conceptual Model 4, as clarified in the above, is applicable to departmental and organisational 

operations within Organisation B.  It highlights the extent to which the organisation emphasises the  imperatives of information, knowledge, training and strategic management for assurance of positive  financial and non‐financial performance indictors.   

5.3.5 Conceptual Model 5 The final model, Conceptual Model 5 (Figure 5, Appendix II.2) articulates all that which goes  into, shapes and informs the strategy making and planning process.  The process, as depicted in the  model, is tightly controlled, characterised by creativity, strategic thinking and guided by an  understanding of strategic issues and the position, performance and strategy of competitors.  Beyond  that, the process is strictly framed by a well‐thought out and researched time‐horizon and the defined  strategic actions within are similarly timed and ordered.    The model, as presented, underscores the fact that Organisation B follows a total quality  management paradigm.  While, as earlier stated and emphasised through the discussion of the other  models, the organisation is structured towards timely and flexible response to emergent market  conditions and changes in the external environment/market, strategic planning is a comprehensively  informed process into which the organisation heavily invests resource, time and energy.  It is interesting  to note that TQM scholars advise precisely that, emphasising that the strategic planning process must  be approach from both a total quality and a systems management approach, insofar as it shapes an  organisation’s direction and indubitably influences overall performance (Chen 1975; Gitlow, 2000;  Jackson, 2000; Kast and Rosenzweig, 2000).    Having mentioned that Organisation B’s strategic planning process is informed by both TQM and  systems thinking, it is necessary to elaborate upon and defend this statement.  Firstly addressing the  relationship between TQM and systems’ thinking, several management scholars have contended that  systems thinking a core component of TQM and most of the latter’s core concepts have been integrated  into the former.  These include a similar understanding of and respect for the value of feedback and an  identical emphasis on goal seeking (Gitlow, 2000; Kast and Rosenzweig, 2000; Jackson, 2000; Zairi, 

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2002).  In an effort to defend the earlier noted stated, these concepts shall now be explained in relation  to Conceptual Model 5.    In Conceptual Model 5, as in the previous models, the import of feedback to the functioning of  Organisation B was repeatedly highlighted and emphasised.  Feedback, within the parameters of this  model, and as defined by both systems’ thinking and TQM embraces all extra and intra‐organisational  information relevant to performance, market position and competitive analysis.  Feedback is that which  allows an organisation to map out its position within the market and outline its future goals, expressed  in terms of potentially attainable position (Collins, 2001).   The conceptual model discussed here  indicates that feedback, whether as in the outcome of performance measurement, the result of  competitive analysis or the identification and understanding of strategic issues, directly shapes strategic  planning.  From the theoretical perspectives of both TQM and the systems approach, strategic planning  cannot proceed and cannot hope to succeed if it is not informed and shaped by feedback.  Quite simply  stated, feedback grounds an organisation and allows it to articulate a strategy making methodology  which is consistent with the organisation’s capacities, as in human and non‐human resources, its market  position and its potential position (Collins, 2001).  Insofar as Conceptual Model 5 highlights the  dependency of strategy making on specified information‐types, it depicts Organisation B’s commitment  to a management paradigm which is based upon TQM and systems thinking.  Further exploration of the model indicates that feedback/information is ultimately exploited for  identification and clarification of the organisation’s goals.  Strategy, whether strategy making or strategy  implementation, refers to the identification of the organisation’s goals and the selection of those which  are most realistically attainable, as well as to the articulation of the means by which these goals will be  attained (strategy implementation) (Hart and Banbury, 1994). Performance, within this context, is  measured through an analysis of achieved goals versus goal‐objectives (Krohmer, Homburg and  Workman 2002).    If the above explained part of the diagram (goal‐seeking) is analysed from the perspectives of  TQM and systems thinking, one again, one finds that Organisation B’s conceptual model, hence  management paradigm, draws from TQM and systems thinking.  Goal‐seeking, as represented in Figure  5 (Appendix II.2), is one of the core concepts of TQM and systems’ thinking  (Collins and Porras, 1994;  Rwelamila and Hall, 1995; Flood, 1995; Reed, Lemak and Montgomery, 1996; Manz and Stewart, 1997;  Westphal, Gulati and Shortell, 1997; Easton and Jarrell, 1998; McMullen, 1998; Gitlow, 2000; Kast and  Rosenzweig, 2000; Jackson, 2000;  Collins, 2001; Zairi, 2002; Paine, 2003). As Collins and Porras (1994)  explain, an organisation, as the case with any living organism, has multiple goals and purposes.   However, unlike the case with living organisms whose components and subcomponents are usually 

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geared towards the fulfilment of the same set of goals, business organisations are vulnerable to the  chaos and inefficiency that may arise, consequent to conflicting goals and objectives.  Organisations are  ultimately comprised of departments which have their own priorities, goals and strategies, not to  mention their own performance measurement indicators to worry about.  The implication here is that  individual departments may have conflicting goals, visions and strategies.  In order to ensure inter‐ departmental coordination and cooperation as opposed to confrontation, it is incumbent upon the  organisation to, not only clearly articulate its goals and outline the strategies for the harmonisation  between them and their realisation,  but to coordinate between departmental goals and aspirations and  the organisational ones.  In other words and as further confirmed by Collins (2001), the drive towards  excellence and quality is partially predicated on the organisation’s capacity to coordinate and harmonise  between the organisation’s multiple goals, on the one hand, and between organisational goals and  those of its departments, on the hand (Paine, 2003).  The importance of Conceptual Model 5 (Figure 5, Appendix II.2) derives from the fact that it  identifies Organisation B as a goal‐seeking business entity which is committed to performance  excellence through a systems approach implementation of TQM.   

5.3.6 Results On the basis of the four interviews carried out with consultants and management‐level  employees at Organisation B, the researcher was able to produce the five conceptual models which  were discussed in this section of the chapter.  While the findings shall be explored in detail in Chapter 6,  it is interesting to point towards some of the more interesting ones.  As illustrated in the above,  Organisation B is centralised, formalised and departmentalised.  The literature reviewed in Chapter 2 on  private and public sector organisations attributed these characteristics to public sector management  strategies and paradigms and attributes the organisational inertia to which the public sector is  vulnerable to, to these characteristics.  However, and a least within the context of Organisation B, these  characteristics were identified within a private sector organisation and have contributed to the  increasing dynamism and performance excellence of the organisation, and not to its stagnation.   Consequently, the findings, thus far, appear to dispute the theoretical assumptions highlighted in the  literature reviewed on public and private sector organisations.  

5.4: Summary Using interview data to produce five conceptual models for each of the case studies, this  chapter has presented these conceptual models and analysed their implications.  While the findings  have only been briefly touched upon here, they shall be explored in greater detail in the next chapter, 

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with the purpose being the testing of the hypothesis.  However, at this point, one may safely ascertain  the validity of the hypothesis.  Private sector organisations, even if centralised, formalised and  departmentalised, utilise management strategies and paradigms which contribute to performance  excellence and aid an organisation in the articulation of realistic objectives, in the execution of well‐ thought out strategy planning and implementation processes and, ultimately, in the attainment of its  short, medium and long‐term objectives.  Should public sector organisations utilise these same  management paradigms and techniques, with the focus here being on TQM, they can, similarly, attain  their potential.  In brief, the results, thus far, confirm the validity of the hypothesis and attest to the fact  that there are no obstacles in face of the public sector’s adaptation and adoption of total quality  management models, traditionally associated with the public sector and customarily linked to the  latter’s superior performance.     

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Chapter 6- Discussion 6.1: Introduction The literature reviewed thus far, and the eight interviews carried out with top‐level  management at both Organisation A and Organisation B, have come out strongly in favour of the  hypotheses.  There exist no fundamentally inherent differences between the public and the private  sector as would disallow the former from the adaptation and adoption of private sector management  strategies and paradigms.  Not only that but, private management models and strategies, consequent to  their greater focus on the customer satisfaction and financial/non‐financial business performance  indictors, furnish tools and methodologies which facilitated the more effective and efficient  governance/management of  business entities (Collins and Porras, 1994; Collins, 2001).  Private sector  management tools, strategies and models have, as asserted by numerous scholars, established their  superiority over those management strategies and tools which are customarily associated with, and  applied in, the public sector (Benson, Saraph and Schroeder, 1991; Applebaum and Batt, 1994; Collins  and Porras, 1994; Bou and Beltran, 2005).  Ample empirical evidence has been provided by countless  scholars in validation of that claim (Collins, 2001).  Two questions impose themselves at this point.  The first is whether or not private management  tools, strategies and paradigms can be implemented in the non‐profit and administrative sector of the  public sector, as is the case with Organisation A.  The second is whether successful implementation  implies transference or adaptation?  Using the above stated questions as the guidelines for the current chapter’s discussion, the  focus here shall be upon the rationale behind the exploitation of private sector management strategies  within the context of the public sector and the methodology for successful implementation.  The chapter shall be broken down into three main sections.  The first section will focus upon the  correlation between organisational growth stages and the successful management of organisations,  whether public or private, profit or non‐profit.  The second section will analyse and discuss the factors  upon which the successful implementation of private sector management models, specifically, TQM, in  the public sector is predicated.  The third, and final section, shall discuss the reasons why TQM should  be implemented in the UK public sector.  

6.2: Organisational Preparedness The efficient and effective management of the public sector is predicated on the discarding of  management strategies traditionally associated with it and on the adoption of those popularly 

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associated with the private sector (de Bruijin, 2003).  This is the thrust of de Bruijin’s argument which,  despite sounding both bold and radical, is amply proven throughout his study on successful versus  failing public sector management paradigms.  Successful public sector organisations are, in the vast  majority of cases, discovered to have implemented private sector management paradigms and, most  specifically, TQM.   Failing public organisations are, on the other hand, those which have insisted on the  maintenance of traditional public sector management paradigms (de Bruijin, 2003). As may be inferred  from de Bruijin’s (2003) discussion on public sector management, the traditional/atypical public sector  management model is an inherently bureaucratic one which insists on the maintenance of a pyramidical  hierarchical structure and a top‐down command and communications approach.  Before building upon  this line of thought, however, it is necessary to point out that if the described is a traditional public  sector management model; Organisation A is far from traditional.  The traditional public sector management model, as defined and described by de Bruijin (2003)  is hardly one which can either promote or sustain organisational success.  To avoid generalisation,  however, it is important to concede to the impossibility of validating a claim to the effect that all public  sector organisations that adhere to management strategies associated with the public sector are bound  to experience failure.  Despite that, empirical evidence suggests that the transition from public to  private sector management strategies enhances efficiency and effectiveness (Flynn, 2002; Ford and  Slocum, 1977; de Bruijin, 2003; Flynn, 2002; Dent, Chandler and Barry, 2004).    Some, as reported by Flynn (2002) have maintained that the inherent divide between the public  and the private sector, implying the existence of fundamental conceptual differences, prohibit the  successful adoption of private sector management paradigms by the public sector.  There are no such  conceptual obstacles and if there is a divide, as Dent, Chandler and Barry (2004) assert, it is limited to  differences in activities and functions.  Conceptual differences, on the other hand, are imposed upon  either the public or the private sector from without and, more specifically, by management paradigms.   In other words, differences arise between the two because the management paradigms traditionally  implemented in either are very different.  Public sector organisations can, and should, adopt management paradigms traditionally linked  to the private sector.  However, to ensure the success of the transition from one management paradigm  to the other, it is imperative to prepare the public sector organisation in question for the transition.  In  emphasising this, Flynn (2002) maintains that preparedness comes in the form of aligning  the growth  stage with communication strategies and human resources capabilities, among others, and on  evaluating operative decision‐making and project management strategies and reforming them in such a  way as would render the organisation more accepting of private management strategies (Flynn, 2002). 

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Public sector organisations can adopt private management strategies and, would benefit from 

doing so.  To ensure, however, the successful transition from public to private management strategies,  organisational preparedness should be evaluated and, if found lacking, a number of steps have to be  executed.  These steps, or methods for preparing a public sector organisation for the successful  implementation of private sector management strategies, shall be discussed below. 

6.2.1 Growth Stage In numerous publications, studies and researches, organisational development and  management scholars have asserted, and established through both empirical and theoretical evidence,  the importance of identifying and defining an organisation’s growth stage prior to devising and  implementing a new management paradigm (Gilmore and Kazanjian, 1989; Greiner, 1998; Kelly, 2004).   An organisation’s growth stage, rather than its affiliation with the public or the private sector,  determines the form of the management paradigm which would best address its needs and facilitate its  attainment of its potentials and objectives.  The importance of defining and identifying growth stages  will now be related to Organisation A.  Organisation A, as can be determined through reference to the previous chapter, is in Greiner’s  (1998) `direction’ growth stage, Churchill and Lewis’ ` (1983) success‐growth’ stage and Scott and Bruce  (1987) and Kazanjian (1988), `growth’ growth stage.  Its growth stage has been identified through a  consideration of its functional organisational structure, its basic but improving systems and controls and  its relatively informal management style.   The cited researchers, despite differing labels for this  particular stage of growth, have determined that organisations experience `growing pains’ at this  particular growth stage (Kazanjian, 1988).  Growing pains, themselves, give rise to a number of problems  which need to be considered when designing and implementing a mew management paradigm. As  pertains to Organisation A, and bearing in mind that it is being used in this context as an example of a  public sector organisation and is not the focal point of this study, four growing pain symptoms or  challenges are evident. 

6.2.1.1 Communication Organisations at the `direction’ (Greiner, 1998), `success‐growth,’ (Churchill and Lewis, 1983)  and `growth’ (Scott and Bruce, 1987; Kazanjian; (1988), stage tend to suffer from inefficient  communication.  This is because the organisation, as an entity, is at the stage where it has expanded  beyond the framework of its earlier communication systems/methods/strategies.  Insofar as  Organisation A is concerned, the interviews established that it had an open and informal communication 

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system.  On the surface, this would not presuppose the existence of a communications problem but  closer analysis indicates otherwise.  As noted in the previous chapter, Organisation A is a complex entity, involved in a variety of  political, economic and social work functions.  By necessity, therefore, it is strictly departmentalised.   Departmentalisation, in itself, is not a problem but strict departmentalisation can be a source of inter‐ organisational communications problems (Ford and Slocum, 1977; Flynn, 2002; Dent, Chandler and  Barry, 2004).  In fact, studies on UK public organisations have determined that one of the primary  obstacles to efficiency and the realisation of full potential lie in the adverse effects of strict  departmentalisation on inter‐organisational communications.  As Flynn (2002) explains, strict  departmentalisation, even within the context of public organisations which have a seemingly `open’ and  informal system of communications, departments tend to be open only with information they decide  has organisation‐wide significance but are not open with information per se.  The implication here is  that departments decide, from their viewpoint and in accordance with their priorities and interests, the  type of information that they will share and the context of sharing (Flynn, 2002).  When such decisions  are left to individual departments, more often than not, the result is the impression, rather than reality,  of `open’ communications.  In the absence of genuinely open and efficient communications, management failures are a  common problem, as are the maldistribution of resources and failure to operate at a level consistent  with potential.  Within the context of the stated, the introduction of management reforms, let alone the  adoption and adaptation of a new management paradigm, is problematic (Dent, Chandler and Barry,  2004).  In fact, Ford and Slocum (1977) and Flynn (2002) have, using empirical and theoretical evidence,  independently determined that prior to the public sector’s adoption of private sector management  methodologies/paradigms; it needs to redesign its inter‐organisational communications methods and  channels towards an optimal fit with its current growth stage and its medium and long‐term projected  growth levels.    On the basis of the above, and as confirmed by Dent, Chandler and Barry (2004), it is evident  that the communications channels and systems operative within a public sector organisation must be  redesigned prior to the introduction and implementation of private sector management methods.  Even  in instances when the communications system is classified as `open’ and efficient, it is thus only in  comparison to the public sector in general but, hardly so in comparison to the private sector (Cane and  Thurston, 2000; Dent, Chandler and Barry, 2004).  It is, hence, apparent that there are no conceptual  obstacles to the implementation of private sector management strategies in the public sector but that 

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the communications systems, channels and methods prevalent in the public sector can function as an  obstacle to successful implementation and operationalisation. 

6.2.1.2 Human Resources Considering that human resources are the backbone of an organisation and are one of the  primary forces behind organisational growth, Foss (2005) maintains a direct correlation between  organisational capacity for successful transition from one growth stage to another, and the quality of its  human resources.  Further expanding upon the relation between growth stages and human resources,  Price (2004) asserts that the survival of each growth stage, let alone successful transition to the next  stage, is predicated on the presence of a workforce/HR force which possesses the particular skill sets,  knowledge and experiences required by each particular stage of growth.  The challenge here, therefore,  lies in ensuring that the HR force progresses and advances in skills and knowledge in a way that is  parallel to, and consistent with, the organisation’s progression through growth stages (Price, 2004).  Organisations at the `direction’ (Greiner, 1998), `success‐growth,’ (Churchill and Lewis, 1983)  and `growth’ (Scott and Bruce, 1987; Kazanjian, (1988), suffer most from a disconnect between its HR  force and stage of maturity.  This is one of the reasons why growing pains have been associated with  this particular growth stage (Price, 2004).  This particular growing pain must be addressed prior to the  organisation’s adopting an alternate management paradigm.    To address and overcome the challenge presented by the disconnect between HR and growth  stage, organisations need to precisely articulate their present and projected work activities and  functions and identify the employee skill sets required for the efficient and effective execution of these  functions (Chandler et al., 2005).  Thereafter, the organisation in question needs to engage in the  retraining and education of its workforce towards the acquisition of the skills and knowledge required  for the identified growth stage (Chandler et al., 2005).  In other words, and to better prepare a public  sector organisation for the implementation of private sector management strategies, the capabilities  and skills of its human resources must be aligned with its growth stage. 

6.2.1.3 Systems and Processes At the time of their foundation, an organisation’s systems and processes, or their strategy for  doing business, is designed to correspond with current requirements.  As organisations evolve, it is  assumed that their systems and process undergo parallel evolution, whereby organisational  requirements and systems and processes are at a continual `fit’ (Bhatia, 2004).  Organisational  development and management scholars, however, assert that research and studies have uncovered a  wealth of empirical evidence which that suggests otherwise.  In a significant number of cases, 

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organisations expand beyond the capacities of their systems and processes with the consequence being  a breakdown in efficiency and effectiveness (Mehta, 1989; Burnes, 1992; Liu, 2004; Bhatia, 2004).  This  is most evident at the `growing’ stage wherein an organisation has reached the limits of its current  sustainable growth capacities and needs to expand those capacities in order to move onto the next  stage (Mehta, 1989; Burnes, 1992; Liu, 2004; Bhatia, 2004).  The question now is how does any of this  relate to the public sector’s adoption of private sector management strategies?  Liu (2004) explains the relationship between systems and process at a particular growth stage  and the transition from one management paradigm to another.  Systems and processes, as he defines it,  refers to the manner in which the organisation internally conducts its business, inclusive of which are  the resource allocation, the communication and decision‐making methodologies, in addition to the  means by which it determines and its goals and designs its  short, medium and long‐term objectives (Liu,  2004).  Should organisational requirements and needs be at a disequilibrium with its systems and  processes, communication flows, decision‐making and policy implementation strategies will tend  towards the inefficient and ineffective (Liu, 2004).  Within the context of the stated, it is virtually  impossible for an organisation to make the successful transition from one management paradigm to  another.  Successful transition is partially predicated on the ability of internal systems and processes to  pave the way for the transition, implement the model and communicate are fundamentals across the  organisation (Liu, 2004).  Hence, systems and processes must be aligned with an organisation’s  requirements, as determined and defined by its particular growth stage, prior to the implementation of  an alternate/different management paradigm.  The implications of the discussion on systems and processes in relation to growth stages are  clear.  Prior to its making the transition from public sector to private sector management paradigms, a  public sector organisation must align its processes and strategies with its current growth stage so that  the former can both sustain and support the transition.   For example, were Organisation A to commit to  the transition to TQM, it need first analyse its current business processes, systems and strategies with its  identified growth stage, with the objective being the determination of  the presence, absence or extent  of alignment.  As earlier stated and as may be inferred from both the interview data and the conceptual  models that they gave rise to, Organisation A is at the direction stage of growth.  The implication here is,  and as may be inferred from organisational growth literature, it is at the point where it will either make  the transition to the next stage or will remain locked in this stage and atrophy (Churchill and Lewis,  1983; Scott and Bruce, 1987; Kazanjian, 1988; Greiner, 1998).  The potential for successful transition, as  in continued growth, versus atrophy is determined by the extent to which Organisation A’s systems and  processes are aligned with its current, directional growth stage.   

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The available interview data, as may be confirmed through a review of both the interview  transcripts and the conceptual models for Organisation A, lends to the assertion that the organisation’s  systems and processes are not as closely aligned to its growth stage as should be.    Organisation A is a complex entity which, by definition of its nature as a County Council, is  deeply involved in a vast array of communal political, economic and social projects and issues.   Involvement is on both the administrative and the executive levels, implying that the organisation’s  leadership and top management is responsible for both making decisions (devising and designing policy  and the implementation, or enforcement, of those decisions on the community‐wide level.  In order to  fulfil these responsibilities and execute its numerous functions, Organisation A’s systems and processes   are evolving, parallel to its increasing complexity of functions and structures; moving away from the  defined traditional public organisation model to one which increasingly borrows from private  management strategies (decentralised, informal and tending towards dynamism). However, at this  particular juncture, its growth stage is not as closely aligned with its systems and processes as should be.   In brief, it may be at the directional growth stage but its systems and processes are showing  characteristics of both the directional and the delegational growth stages.  It is, thus, that the  organisation is increasingly decentralised, informal and comparatively dynamic (features of the  delegation growth phase) even as it remains at the directional stage.  The implication here is that it  adopted features of the delegation stage but retained the structure and the majority of the features  particular to the direction phase.  The highlighted misalignment does not emerge as a significant  problem but, nevertheless, prior to its adopting a TQM model, the areas of misalignment must be  precisely identified and strategies for creating and implementing alignment must be devised and  enforced.  Only when its systems and processes are completely aligned with its growth stage can the  organisation adopt a TQM model.  In light of the study’s focus, which is the implementation of management models traditionally  associated with the private sector to the public sector, the interrelationship between growth stages and  systems and processes takes on a special significance.    

6.2.1 Decision Making Although some scholars have argued that decision‐making models should correspond to  organisational growth stage, the majority have determined that decision‐making models should  correspond to an organisation’s general requirements (Keuning and Eppink, 1993).  In other words,  organisations should not abide by a fixed decision‐making model but should train in the usage of a  variety, allowing the selection of any one model to be determined by the type of decision being made 

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and the context within which it is being made requirements (Keuning and Eppink, 1993).  The argument  here is that organisations should not follow a fixed decision‐making model.  Insofar as public organisations are concerned, there is an overwhelming tendency to abide by a  fixed decision‐making model/strategy (Gilmore and Kazanjian, 1989).  Using Organisation A as an  example, one finds that despite the relative transparency and efficiency of its decision‐making strategy,  this observation holds true.  Decision‐making follows an established model which neither allows for  autonomous decision‐making at the employee level for problem‐solving reasons nor for decision‐making  flexibility when and as needed.  These are important considerations since, as Gilmore and Kazanjian  (1989) emphasise, without some degrees of employee‐level autonomous decision‐making and decision‐ making flexibility, organisations are bound to be reactive, rather than proactive.  In other words, they  will tend towards the belated reaction to crisis through problem‐solving decision‐makings rather than  proactively make the decisions needed to preclude the potential development of minor problems to  crisis‐levels.  As important as the decision‐making strategy (ies) implemented within an organisation is (are),  decision‐making models assume an even more unique importance when discussions turn towards the  transition from one management model to another.  Bhatia (2004) maintains the validity of the asserted  through reference to two facts.  Firstly, the decision to undergo a management model transition process  is an extremely complex one and involves an endless list of sub and sub‐sub decisions which need to be  made on the team and individual‐employee levels and not just on the managerial ones.  Therefore, to  ensure that the transition process is successful and proceeds without significant implementation  problems, the circle of decision‐makers has to be widened considerably; it has to be expanded to  include employees and not just managers.  However, the requisite expansion can only be undertaken if  employees are offered some kind of decision‐making training and are given a solid understand of the  various decision‐making strategies particular to the organisation in question.  Such knowledge and  training will help ensure that decisions made on the individual, or non‐managerial employee level, are  sound and, above all, considerate of the organisation’s interests and consistent with its general strategy.    Secondly, the process of transition from one management paradigm to another is replete with  both foreseeable and unforeseeable problems.  Problems, as Bhatia (2004), explains, are critical  situations which require the making of prompt, and sound, decisions in order to dissipate.  Furthermore,  each problem, or problem‐type, articulates the problem‐solving/decision‐making model which it would  most effectively and constructively respond to (Bhatia, 2004).  The implication here is that decision‐ making models correspond to decision‐types and contexts.  Considering that in light of problematic  nature of the management model transition stage, it is evident that seamless and successful transitions 

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need to be preceded by organisational training, not only in the art and strategy of decision‐making but  in the exploitation of a variety of decision‐making models/strategies in order to resolve problems, as  and when they arise, through the decision‐making model dictated by the situation itself (Bhatia, 2004).   Consequently, prior to its adoption of private management strategies, implying the transition from one  management model to another, public sector organisations need to engage in the expansion of their  decision‐making parameters and in the training of both management and employees in the use of these  models.  This applies to Organisation A as available interview data effectively underscored the fact that  decision‐making, although participatory, is confined to management‐level employees. 

6.2.2 Conclusion What has transpired from the above discussion on the interrelationship between organisational  growth stages and particular business processes and strategies, is that alignment is critical to the success  of any management paradigm transitions.  The fact that an organisation belongs to the public sector  does not, in itself, presuppose the failure of attempts to implement private sector management  paradigms in it.  Instead, success and failure are partially determined by the degree of organisational  preparedness, discussed here in terms of alignment between growth stages and key strategies.   Consequently, and as has been discussed thus far, private sector organisations can substantially  maximise their chances for the successful transition from public to private management models should  they identify their growth stage and work towards the creation of an alignment between the former and  their communications, human resources and systems and processes strategies/characteristics.  Apart from working towards the creation of an alignment between their growth stages and  certain organisational processes, it is further also imperative that organisations learn the art and  principles of decision‐making prior to their transition from one management paradigm to another.  As  has been explained in the above, the transition process often brings a host of problems to the surface,  some foreseeable and others not.   These problems can easily be resolved if the organisation’s members  are well‐practiced in various decision‐making strategies and models, allowing them to apply/implement  the strategy/model most ideally suited to the nature of the problem/decision, at hand.  Beyond that, the  fact that the transition‐process is one that involves numerous decisions and calls for new ones to be  made throughout the process, further emphasises the importance of organisation’s adopting a number  of proven decision‐making models prior to its embarking upon the process.  The point here or thrust of the argument is that while there is nothing to prevent public sector  organisations’ adopting private sector management strategies, it is imperative that organisations be  prepared for doing so.  Lack of preparedness constrains the public sector organisation’s capacity to  successfully implement that model.  It is this, not any fundamental conceptual variances between the 

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private and the public sector which lead to the failure of the implementation process.  It is, thus, that  public sector organisations must undertake the outlined steps to prepare for the adoption of a private  sector management model prior to their actually embarking upon the process.  In reference to the field study data and upon examination of the conceptual models for both  Organisation A and B, one notes that the differences between the two are not such as would facilitate  Organisation B’s adoption of TQM and mitigate against Organisation A’s adoption of the same. In fact,  from the purely structural perspective, there are no barriers to Organisation A’s adoption of private  sector management strategies.  The organisation in question has been revealed as decentralised,  informal and somewhat dynamic or, at least, not mechanistic.  These characteristics function to facilitate  the adoption of private management strategies, leading to the assertion that they are no absolute  structural barriers to the public sector’s doing so.  Certainly, there may be challenges and difficulties but  they hardly constitute insurmountable which cannot be addressed and overcome through the devising  and implementing of strategies whose collective aim is the maximisation of organisational preparedness  levels as defined and discussed.  Having argued the issue of organisational preparedness, the next section shall discuss the  benefits of such a transition and outline the factors which determine the success of the process.  The  focus of the upcoming section shall be on the implementation of TQM in public sector organisations.   

6.3: The TQM Model The study does not simply propose that public sector organisations adopt private sector  management paradigms but specifically identifies TQM as the model which they should adopt.  The  selection of TQM is not simply predicated on the fact that it has already proven its workability in the  public sector, including several UK public sector organisations and governmental entities (McAdam, Reid  and Saulters, 2002; Lawrie et al., 2004; Warwood and Roberts, 2004), but on the malleability of the  paradigm.  TQM is malleable in the sense that, while it provides a well‐defined framework of constructs  for the attainment of total quality management, it allows for the customisation of the paradigm to the  organisation’s unique needs and characteristics (Ho, 1999).  TQM, in other words, works from within an  organisation, adapting to both its culture and functions and is not imposed upon it from without.  It is  precisely for these reasons, let alone its track record for success, that the study proposes   In this section of the chapter, the selection of TQM shall be further defended and the strategies  for its successful implementation in the public sector shall be discussed. 

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6.3.1 The Foundations of Successful TQM Implementation The successful implementation of TQM is predicted on the utilisation of the systems approach  and on a consideration of soft critical successful factors, as shall now be discussed. 

6.3.1.1 The Systems Approach A host of management, organisational development and industrial engineering scholars have  maintained the existence of a positive relationship between the theoretical concepts proposed by the  systems approach and the success of TQM.  The relationship proposed is predicated on an acceptance of  the argument that both TQM and the systems approach are intimately concerned with the development  of organisational excellence through both the embrace of a number of management strategies and  organisational development tools and  programme for organisational restructuring (Goh and Tay, 1993;  Stone, 1996; McMullen, 1998; Jackson, 2000; Lau and Idris, 2001; Thiagarajan, Zairi and Dale, 2001;  Collins, 2001; Paine, 2003; Boon and Arumugam. 2004; Rausand and Hoyland, 2004; Wong, 2005).  In  light of the definitions proposed for both TQM and the systems approach, the argument appears valid.   TQM, in brief, outlines a set of strategies requisite for the evolution of excellence and the systems  approach is based on the articulation of those organisational elements which inhibit the attainment of  excellence and which may be, alternately exploited towards its realisation.  Therefore, it is apparent that  there is strong correlation between the goals of these two theoretical approaches.  As Jackson (2000) contends, however, the majority, if not all, management and organisational  development theories, strategies and philosophies articulate those same goals and define themselves as  models for the attainment of excellence.  Therefore, the real question is why has the systems approach  been identified as the framework, or blueprint for the design and implementation of sustainable TQM  paradigms, rather than any other management approach?  Just as he raises the above question, Jackson (2000) proposes a response.   The relationship that  the systems approach has with TQM is not confined to that particular management philosophy but is  one which the systems approach, more or less, shares with the majority of management theories and  models.  Jackson (2000) validates this assertion by likening the systems approach to an anatomical guide  of the human body.  A  doctor cannot diagnose, let alone cure, health conditions without the aid of such  a guide insofar as it function to identify  the possible sources of the condition, how that condition  impacts the functioning of other organs in the body and the biological processes therein and how  treatments must be, accordingly, designed and implemented.  The systems approach, as Jackson (2000)  asserts is precisely such a guide.  It outlines the workings of an organisation, provides a thorough guide  to the functions of the components and subcomponents therein and directs management scholars and 

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practitioners towards the recognition of less than optimal functioning and a diagnosis of its causal  factors.  From this definitional perspective, therefore, it is not that the systems approach is uniquely  valuable to the design and implementation of TQM models but it is valuable for the design and  implementation of practically any management model, irrespective of whether it subscribes to the TQM  philosophy or not (Jackson, 2000).  Reiterating the above stated contention regarding the value of the systems approach for the  design and implementation of practically any management model, Paine (2003), nevertheless, maintains  that it is particularly suited to TQM paradigms.  As may be deduced from Paine’s (2003) argument there  are two reasons for this.  The first is that, in the final analysis, TQM is just a management philosophy  which argues that his adoption of a set of management principles and core concepts propels an  organisation towards performance excellence.  However, and as earlier stated, be it the TQM philosophy  itself, or the Excellence Modes that arise from it, success is ultimately predicated on adaptation to an  organisation’s needs, characteristics and capacities, on the one hand, and to the characteristics of the  organisation’s external environment, on the other.  In other words, the model must undergo a process  of adaptation before it is adopted and implemented.  According to Paine (2003) through the utilisation  of the system’s approach, concomitant with a focus on the eleven theoretical concepts which comprise  it, management and organisational development practitioners have the benefit of a blueprint which  guides the requisite design/adaptation process.  Concurring, Rausand and Hoyland (2004) add that the  application of the system approach’s diagnostic methodology can substantially contribute to the  articulation of a TQM model which is near‐perfectly adapted to an organisation’s intra and extra‐ environmental characteristics.  As such, and from this perspective alone, it is apparent that the system’s  approach can, indeed, maximise TQM’s potential for success.  Paine (2003) maintains that the systems approach has a second unique value for TQM.  Namely,  not only does it clarify the value of soft factors but it aids in the identification of those soft factors upon  which a particular organisation’s success is predicated. In other words, proceeding from the premise  that the success of TQM models is partially predicated on soft factors, the systems approach contributes  to the construction of the soft foundation upon which the TQM model is to be based, thereby enhancing  the opportunities for success (Paine, 2003).    As based upon the above, it is apparent that the systems approach is invaluable to the  adaptation of TQM to the needs of individual organisations, whether affiliated with the public or the  private sector and, as such contributes to its potentialities for the successful attainment of quality and  excellence.  However, of greater importance is the fact that it aids in the identification of the relevant  soft factors and guides the construction of the soft foundations upon which the model is to be based.  

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The value of this last has been emphasised in a vast volume of literature on the interrelationship  between soft factors and the success of TQM models.   Turning to Organisation A, it is important to determine whether or not the field study data has  exposed any hard factors as would validate the above stated theoretical argument.  The hard factors of  TQM success or successful implementation of TQM are (1) customer satisfaction; (2) customer driven  processes and (3) continued improvement (Baidoun, 2004).  Data on Organisation A indicates that it has  evolved from a centralised to a decentralised, from a formal to an informal and from a mechanistic to a  semi‐dynamic entity because of its understanding on the importance and value of customer satisfaction.  It is constantly striving towards improvement because of its focus on customer satisfaction and its wok  processes are driven by that focus.  Organisation A possesses the fundamentals of the hard construct  deemed integral to the successful implementation of TQM because of one simple fact.    The  organisation, by definition of its identity as a County Council, is responsible for responding to public  demand and for satisfying this demand.  To satisfy public social, political and economic demands,  Organisation A had to construct its systems and process towards the identification of customer/public  service needs and their subsequent fulfilment.  It is, thus, that the hard factors of successful TQM  implementation are detectable in Organisation A, but their positive and constructive exploitation is  ultimately predicated on the design of a TQM implementation model and management paradigm which  correlates between the hard and soft factors, on the one hand, and addresses Organisation A’s unique  characteristics, on the other while being framed by a realistic assessment of available organisational  financial and non‐financial resources. 

6.3.1.2 The Soft Foundations Stone (1996), a TQM theorist and researcher, maintain that empirical studies on the successful  implementation of TQM indicate that a strong emphasis was placed on soft factors while studies on the  failure of TQM implementation invariably indicate a neglect of soft factors.  The point here, as Stone  (1996) states is that soft factors have incontrovertibly  established themselves, not only as integral to  the successful implementation of TQM but, but as TQM critical success factors.  In other words, research  into the success of TQM models has effectively redefined non‐financial measurements from soft factors  to critical success factors.  Acceding to the above stated, Goh and Tay (1993) maintains that the reason why soft factors  comprise critical success factors within the matrix of TQM models and implementation, can only be fully  understood through a long‐term perspective on the implications  of TQM.  Total Quality Management is  not a static management paradigm but, insofar as its goal may be defined as a continued commitment  to quality and organisational excellence, it is a dynamic and continually evolving management paradigm.  

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The referenced dynamic evolution can only be attained through the selective adoption of host of soft  factors.  These include employee commitment and work attitudes, the relationship between the  organisational and its external environment, the extent to which the organisation has embraced the  culture of its surroundings and has adapted itself to the geographic and human resource characteristic  of its environ, the degree to which the organisation is committed to the maintenance of customer and  market focus and the extent to which it is able to gauge, and respond to, demands (Goh and Tay, 1993).   In other words, the adoption of TQM implies, is not simply a long term commitment to quality and  excellence, but a permanent commitment.  That commitment, as Goh and Tay (1993) explains, is  expressed through the embrace of soft factors and their continued monitoring.  While largely agreeing with the above, Tannock (2002) nevertheless, maintains that it is not fully  representative of the relationship between TQM and soft factors as critical success factors.  Certainly,  the long‐term sustainable success of TQM is ultimately dependant upon the embrace and constant  monitoring of soft factors but, the relationship between the two runs much deeper.  Quite simply  stated, TQM, as an excellence and quality management philosophy, is founded upon soft factors.  TQM  principles and its fundamental components are all derived from non‐financial, or soft, factors (Tannock,  2002).  Several scholars have supported this contention.  This claim is evidenced in the figure below:   

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Figure 6. 1: Soft and Hard TQM Constructs

 

  Source: Baidoun (2004, p. 177).    In their empirical on the implementation of TQM in the UK public sector, McAdam, Reid and  Saulters (2002) and as supported by various other studies on TQM implementation in the public sector  (Kloot, 1999; McFarlane, 2001; Melkers and Willoughby, 2005; Pollanen, 2005) emphasise that  successful implementation and positive outcomes are ultimately dependant upon an organisation’s  acknowledgement of the value of soft factors and its subsequent embrace of them.  This is because, as a  management philosophy, soft factors comprise the infrastructural base of TQM.  The very nature of  TQM goals, which are the attainment of quality and excellence, concomitant with the nature of the  strategies which it identifies as integral to the attainment of these goals,  such as customer satisfaction  and employee commitment, are all classified as soft factors (McAdam, Reid and Saulters, 2002).  The  implication is that the adoption of this management paradigm and its successful exploitation and  continued sustenance are predicted on the recognition of the value of soft factors versus hard, financial, 

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factors.  This is because both the goals and goal attainment strategies articulated by this management  paradigm derive from soft factors.  An examination of the means by which organisations can utilise TQM concepts for the  attainment of performance excellence within the public sector, Pollanen (2005) to the conclusion  expressed in the above.  As a management philosophy, TQM is unique among the vast array of existent  management theories and philosophies, because it is almost entirely funded upon the redefinition of  soft factors as strategies for the achievement of performance excellence and the attainment of both  quality and strategic organisational objectives. TQM is founded upon the recognition of the  opportunities and threats present within the extra and intra‐environmental context.   Within the  parameters of the later, success may be facilitated through the adoption of fundamental socio‐cultural  precepts, such as would place the organisation in a position where it is working with the surrounding  culture and not against it.  The opportunities for success may also be maximised through organisational  adaptation to the limitations and characteristics of the geographic space within which it is located and  the nature of the human resources therein. Such adaptation ensures that a organisation, not only work  within the confines of the stated, but devise its operational strategies in light of these limitations,  lending to the more effective and efficient exploitation of available resources.  In other words, and as  Thiagarajan and Zairi (1997) emphasise, insofar as TQM is founded upon the imperatives, and benefits  of working with the external environment, it is fundamentally based upon soft, versus hard, factors.  Even in its exploration of the intra‐environmental determinants of success, defined as the  attainment of quality and excellence, TQM is fundamentally focused upon soft factors.  In their study on  the intra‐organisational determinants of TQM success, McFarlane (2001)   notes that the latter is  predicted on the capacity of top management to generate human resource commitment to, and  motivation for, the success of TQM, and their own enthusiasm for the philosophy, concomitant with  their ability to constructively express that enthusiasm through the design and implementation of a  quality culture.  The intra‐organisational determinants of success, those being employee commitment,  leadership enthusiasm, human resource initiative, talent and innovative capacities, organisational  loyalty and quality culture, among others, are all classified as soft factors (Kloot, 1999; McFarlane, 2001;  Melkers and Willoughby, 2005; Pollanen, 2005).  The implication, therefore, is that soft factors are the  foundations of the TQM philosophy and accordingly are the determinants of its successful  implementation.   When applying the above explained theory on the correlation between the soft foundations of  TQM and Organisation A, one finds that the organisation is hardly in a position to implement the  aforementioned management paradigm at the present time.  In this, Organisation A is not an exception 

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nor has its affiliation with the public sector determined the impossibility of immediate successful  implementation.  Instead, the implication here is that Organisation A must first proceed with an  identification of the relevant soft factors and work on building them up towards positive reception of  TQM.  Data on Organisation A indicates that while it supports participatory decision‐making and has an  open communications’ system/structure; it largely confines the stated to the top‐management and  leadership tier.  The implication is that the organisational structure and processes are not supportive of  employee involvement, except within the limited confines of their departments and only through their  department manager.  Employees, in other words, are not given the requisite level of autonomy for  independent problem‐solving and decision‐making.  Similarly, there is little to indicate that the there is a  strong organisational quality culture, a strong and enthusiastic leadership and organisational  encouragement of innovation. The required soft factors are, in other words, relatively absent.  This  means that Organisation A is not, as yet, in the position to embark upon a TQM implementation process.  That the organisation is not yet in a position to implement TQM does not mean that it cannot  implement TQM per se.   For Organisation A to undertake a successful TQM implementation project, it  needs to work on the development of the mentioned soft factors.  As pertains to employees and given  their centrality to both successful implementation and operationalisation of TQM, Organisation A must  embark upon an employee retraining programme as would endow its HR with such quality skills as  problem‐solving, teamwork participation and autonomous decision‐making.  In addition, the  Organisation must expand the scope and range of its communications’ pattern so as to include the  feedback of lower‐level employees, given the current focus on top management and leadership.   Similarly, Organisation A need design a quality culture which is consistent with both its needs and work  functions while, at the same time, being fundamentally reflective and expressive of the precepts of  TQM.  Furthermore, it must embark on an organisation‐wide quality culture acculturation process.  The  point of its doing so is not just the endowment of employees with the skills required for he successful  implementation and later sustenance of a TQM paradigm but the generation of the requisite levels of  employee enthusiasm for TQM.    In discussing how Organisation A may ensure the successful implementation of TQM, the soft  factor of employee involvement and satisfaction were focused upon as an example of how to build up  the soft foundations for TQM success. Implicit in this discussion is that while the organisation may  currently lack the soft foundations necessary for the successful implementation of TQM, it can build  them up. 

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The interrelationship between TQM and soft factors as critical success factors is largely  uncontested. Therefore, the question is no longer whether TQM withstands successful implementation  in the public sector because empirical and theoretical evidence indicates that should it be founded on  the soft factors native to the organisation itself, implementation will be successful.  Instead, the  question is why should public organisations commit to the adaptation and adoption of TQM?  This  question shall be explored and discussed in the next and final section, of this chapter. 

6.4: Impact of TQM on Organisational Performance The primary objective of TQM implementation and operationalisation is positive and  measurable impact on overall organisational performance.  TQM gurus have unwaveringly maintained  that consequent to TQM implementation, business performance indictors such as employee  satisfaction, quality of management, quality of goods and services, capacity of firm to satisfy its strategic  objectives within its predetermined time‐frame, customer satisfaction, sales, annual revenues, profits  and market share all experience a measurable and definitive increase (Ishikawa, 1985; Pfau, 1989;  Spector, 1997; DuBrin, 1995).    The validity of the above‐stated claim will be discussed through reference to three constructs.   These are employee satisfaction, service quality and customer satisfaction.  The reason why these three  constructs were selected is because Hackman and Wageman (1995), referring to the works of Deming,  Ishikawa and Juran, identify these three as the most important and constructs for the measurement of  business performance.   

6.4.1 Employee Satisfaction Spector (1997) defines employee satisfaction as the degree to which employees are committed  to their job and maintains that measurement of this attitudinal variable is conducted through surveys  which question employees on their attitudes towards different aspects of their job.    Studies indicate that employee satisfaction is a dynamic, not a static state.  It is influenced by a  variety of forces which exist from both within and without the individual employee (Baran, 1986; Lam,  1995; Cherrington, 1995; Spector, 1997).  As regards the external forces, the most influential have been  identified as the relationship between the individual and the organisation, expressed in the extent t  which the organisation seeks the inclusion, rather than marginalisation, of its work force in decision‐ making, and the degree to which the organisation expresses its appreciation for is employees in the  form of promotion opportunities, benefit packages, pay structure and job security (Spector, 1997).   Studies have further indicated that employee satisfaction is a key determinant of organisational 

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performance and productivity.  Satisfied employees are more productive and committed to their job  than dissatisfied ones.    Based upon an analysis of the variables influencing successful implementation of TQM in UK  public sector organisations, Warwood and Antony (2003) arrive at an important conclusion. Insofar that  TQM argues a definitive link between employee satisfaction, product quality, strategic business  performance and customer satisfaction; it is ideally geared towards the generation of employee  satisfaction.  Quite simply stated, it defines employee satisfaction as one of the core constructs upon  which the attainment of the objectives of TQM is dependant upon (Warwood and Antony, 2003).   Consequently, TQM paradigms are inherently focused upon and geared towards the attainment of  employee satisfaction.  Such satisfaction, when attained, leads to organisational commitment, enhanced  productivity and, accordingly, has a positive and measurable impact on organisational performance.  Turning to Organisation A, the available data did not prove or, in any way, suggest that TQM has  led to overall performance improvement.  That does not, however, mean that the data does not allow  us to determine that if TQM were implemented, this would likely be the result.  In the email interview  dated 18th March 2006, with one of Organisation A’s public sector manager, the interviewee  commented that it was their experience that decisions made on the basis of sound research (quality  information) and which was participatory in nature, in that it involved the input of both employees and  managers from without the department in question, invaluably contributed to the formulation of  policies which, upon implementation, generated satisfaction and positive comments from among  stakeholders.  Similarly, in that same interview, the interviewee commented that decisions and policies  which did not follow that format often generated dissatisfaction and criticism from among stakeholders.   The implication here is clear: when the organisation pursues decision‐making and policy formulation  strategies which subscribe to a quality model (quality information and participation) its performance  improves, as evidenced and measured by increased customer/public satisfaction levels.  Therefore,  while the data does not prove that Organisation A will definitely experience enhanced performance  upon the implementation of TQM, the interview data suggests that this will be the case. 

6.4.2 Service Quality Deming (1986), Juran and Gryna (1993) commence and conclude their total quality  management philosophy with the consumer, emphasising that consumer and market loyalty are  primarily determined by their perception of service quality.  Quality, in other words, is judged by the  consumer and accordingly it is incumbent upon organisations to identify consumer requirements for  quality and implement them.   

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Within the framework of TQM, organisations are not simply geared towards the provision of  services which satisfy consumers at a particular time.  Instead, the distinguishing characteristic of the  services extended by such organisations is that they are dynamic.  Services are constantly being  improved and expanded for greater harmonisation with consumer tastes, emergent needs and  requirements (Prajogo and Sohal, 2004).  Accordingly, through the implementation of TQM tools and  management paradigms, public sector organisations will be endowing themselves with the instruments  and systems requisite for the maintenance of continued quality of service.  Customer satisfaction is especially important for Organisation A.  Recalling the fact that it is a  County Council, Organisation A’s work functions can be briefly, although simplistically, defined as the  response to communal political, economic and social needs, concomitant with the continued protection  of communal political, economic and social needs.  The importance of consumer satisfaction is such that  policies and decisions are made, postponed or scratched out altogether, depending on community  reactions and feedback. This was emphasised in all four interviews.  In fact, one may even go so far as to  claim that the provision of quality services is more important for Organisation A, and others like it  (County Council, government organisations/institutions) than for most others since communal  dissatisfaction with the quality of services adversely impacts upon the position of elected county officials  and the organisation’s leadership.  Accordingly, the import of service quality can hardly be overstated as  relates to Organisation A.  The fact that Organisation A has already implemented some aspects and features of private  sector management can be interpreted as an acknowledgement of the importance of attaining the  expected levels of quality of services.  It is, thus, that the interviewees emphasised the role of  information in the making of decisions and the formulation of policies.  Decisions and policies are the  services that this organisation extends to its public and it is, thus, that relevant information is thoroughly  researched in a bid to ensure communal satisfaction with the decision/policy.    However, as conceded to by Organisation A interviewees, there is a track record for both  satisfactory and dissatisfactory decisions/policies.  In order to maximise the percentage of the former  and minimise that of he latter, it is advisable that Organisation A adopt a total quality management  model.   

6.4.3 Customer Satisfaction As noted in the above, consumer satisfaction is the driving force behind the TQM philosophy  and the ultimate goal of both public and private sector organisations.  Anderson et al. (1994) maintain  that there are two conceptualisations of consumer satisfactions.  The first is transaction‐specific 

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satisfaction whereby consumer‐satisfaction is defined as a post‐purchase evaluation of the  product/good/service, measured through price versus utility, serviceability, maintainability, ease of use.   The second conceptualisation of consumer satisfaction is termed as cumulative satisfaction and is  measured according total purchase and consumption experience, taking into consideration the firm’s  past and present consumer‐specific performance (Anderson et al., 1994).  Applying these two  conceptualisations of consumer satisfaction to the UK public sector, McAdam, Reid and Saulters (2002)  explain that a public sector organisation, especially one which extends social, political and economic  services, as does Organisation A, is judged on the basis of its capacity to fulfil both types of consumer  satisfaction.  Not only must consumers be satisfied upon the receipt of the service but they need to be  continually satisfied with its use.  There is a direct correlation between TQM and customer satisfaction.  Studies on the  implementation of TQM in public sector organisations have established that consumer satisfaction  indicators experience a positive increase following the operationalisation of the aforementioned  management paradigm (Kloot, 1999; McFarlane, 2001; Melkers and Willoughby, 2005; Pollanen, 2005).   Few, as Lawrie et al. (2004) maintain have disputed these findings:  within the context of public sector  organisations, as with private sector ones, the implementation of TQM substantially increases consumer  satisfaction levels.  As mentioned in previous sections, the data gathered on Organisation A did not establish a  direct correlation between TQM and customer satisfaction.  On the simplest of levels, this is because the  organisation does not adhere to a TQM model, in which instance, one cannot expect to uncover such  data.  On another level, the researcher had neither the time nor the resources necessary to undertake a  population survey as would assess customer satisfaction levels with Organisation A.  Nevertheless, the  data did indicate that customer satisfaction played an important role in the decision‐making process,  insofar as it is identified as the organisation’s goal and the target which most of its decisions aim  towards.   

6.5: Conclusion In conclusion to this chapter, a number of points deserve to be highlighted.  The first is that  there are no structural obstacles to the implementation of management strategies and models,  traditionally associated with the private sector, in the public sector.  The fact that Organisation A has  already undertaken the seamless adaptation and adoption of some private sector management  strategies, as which have allowed it a successful transition from centralisation to decentralisation,  formal to informal structures and from a mechanistic to a relatively organic structure, establishes this.   The second is that, despite absence of structural obstacles, successful implementation is predicated on 

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organisational preparedness and accordingly, to ensure success, public sector organisations need to  undertake a number of steps to facilitate change.  The third is that, of all the contemporary  management paradigms available, TQM was selected as the most suitable for two reasons.  In the first  place, it withstands customisation to an organisation’s unique characteristics and requirements.  In the  second place, empirical studies on the implementation of TQM in the public sector indicate that this  management model positively influences performance.  Consequently, and as this chapter has sought to  establish through a thorough discussion on the methodology for TQM implementation in the public  sector and the benefits of doing so, public sector organisations, such as Organisation A,  can and should  adopt private management paradigms and, specifically, TQM.   

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Chapter 7 - Conclusion

The findings of the study allow for the research to conclude with the assertion that private sector management paradigms withstand implementation in the public sector. This finding, in itself, is extremely interesting because it is based upon a series of other critical research findings. These findings are (1) the disconnect between the private and the public sector is artificial; (2) the public sector, contrary to popular assumptions, even academic assertions, is not inherently mechanistic but can be rendered such by the management paradigm imposed upon it; and (3) the private sector is not inherently organic but may, indeed, become mechanistic as a direct outcome of the operative management paradigm. These findings, in brief, highlight the central influence of management paradigms on organisational structure and operations, let alone performance. Needless to say, the study does not purport to cover all areas of similarities and differences between the public and the private sector, nor does it offer an extensive analysis of all contemporary management paradigms. However, that did not detract from the value of the research and, in fact, has added to it. It has added to the value of the study insofar as it has enabled the researcher to devote greater time, effort and space to the exploration and investigation of the applicability of TQM to the public sector. In other words, by limiting the scope of the study, the researcher was able to more thoroughly focus on the proposed research questions and satisfactorily respond to them, as indicated in the table below: Table 7. 1: Research Questions and Answers

Research Question 

Response 

Can management strategies, tools, and paradigms, traditionally associated with the private sector be applied to the public sector?

The literature review established  Qualitative  that there were no  insurmountable structural  barriers to the implementation  of private sector management  strategies in the public sector  and the field study revealed that  Organisation A had, indeed,  already undertaken the  successful implementation of a  number of private sector  management tools and  strategies.  Therefore, the  research’s findings were that  management strategies, tools  and paradigms, traditionally 

 

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Approach 

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Dissertation Writing Service associated with the private  sector can be successfully  applied to the public sector. 

How can TQM as a strategic management paradigm be successfully implemented in the public sector?  

The literature reviewed  Qualitative  indicated that the successful  implementation of TQM to  either the public or the private  sector was predicated on a  number of critical success factors  and variables.    1. Prior to the actual  design, let alone  implementation, of the  TQM model, it is  imperative that the  organisation in question  be thoroughly studied  for the purpose of  identifying its growth  stage, the extent to  which strategies are  currently aligned with  the identified growth  stage, and the limits of  the organisation’s  human and non‐human  resources.  2. Following the above, a  plan for preparing the  organisation for the  implementation of TQM  has to be formulated.   Such a plan will address  the means by which  available human and  non‐human resources  can be re‐shaped  towards greater support  of TQM (insofar as the  human resources are  concerned, this is  achieved through  employee training); the  strategies for aligning  growth stage with  organisational policies;  and the means by which  the identified soft critical  success factors can be 

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Dissertation Writing Service reshaped towards  greater support of TQM  (for example,  establishing a TQM  organisational culture  and acculturating  organisational members  into it).  3. Designing a TQM model  which precisely  addresses, not just the  sector within which the  organisation is situated,   but the unique  characteristics and  needs of the  organisation itself and  which, is additionally  founded on  realistic  assessment of the  resources available to  that organisation.   

 

In the following sections, with which the research concludes, the study’s contribution to the field and its implications and suggestions for future research directions shall be explicated.

7.1: Contributions of the Research Chapters Two and Three of the study were devoted to an in‐depth review of seminal and  contemporary academic literature on public and private sector organisational structures and  management paradigms, with specific focus upon total quality management.  Apart from framing the  research’s focus, providing readers with an overview of, and background to public and private sector  management, the literature review chapters functioned to direct the research towards an in‐depth  exploration of comparatively unexplored issues within public and private sector management. This  brings us directly to the question of the research’s contribution to the field. The research has made  three contributions to the field of public and private sector management, each of which shall now be  briefly highlighted.  The first contribution lays in the discovery that public sector organisations are not, by definition,  centralised and mechanistic.  The literature reviewed on the structure and characteristics of public  sector organisations invariably tended towards the classification of public sector entities as both  mechanistic and centralised.  Management scholars such as Ford and Slocum (1977), Flynn (2002) and  Mctavish (2004), to name but a few have upheld the aforementioned traditional classification and, in 

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their studies, determined that public sector organisations were subject to inertia precisely because of  their inherently mechanistic, centralised and bureaucratic structure and processes.   Given the  widespread popularity of this view, concomitant with the fact that it has remained largely uncontested  for close to three decades, the research did not initially seek its disputation.  However, during the course  of the field study, involving the intensive investigation of a public and a private sector organisation, this  view was discredited.  Public sector organisations are not, by definition, mechanistic, centralised and  bureaucratic, at least in those organisations studied here.  This was one of the more interesting of the  research’s contributions to the field.  The second contribution draws directly from the first.  Just as management and organisational  development literature has traditionally ascribed mechanistic and centralised structures to the public  sector, it has customarily classified private sector organisations as decentralised and organic (Erridge,  Fee and McIlroy, 2001).  Organisational development literature, as Coglianese and Nash (2005) point  out, largely tends towards the support of this classification.  Again, the field study disproved this.   Organisation B, the private sector financial institution, was revealed as centralised, not decentralised  and tended towards a highly formalised, although not mechanistic structure.  Therefore, another of the  research’s contributions lay in its exposition of the generality of public and private sector organisational  classifications.   The third of the research’s contributions to the field lay in its invalidation of the division  between public and private sector management strategies and paradigms.  Not only did the literature  reviewed maintain the possibility of implementing private sector management paradigms in the public  sector but the field study indicated that Organisation A had, indeed, already implemented some aspects  of private sector management tools and paradigms.   As, however, much of the research’s implications  are an outcome of this finding/contribution, it shall be dealt with in the following sections, not the  present one. 

7.2: Implications of the Research The acceptance of a structural division between the public and the private sector, lending  towards the assumption that business processes in either are, by definition and necessity, markedly  different, has culminated in the continued adherence of organisations within either sector to  management paradigms which are specifically classified as public or private.  The assumption of a  division or difference has, in other words, lent to the unwavering tendency of public sector  organisations to operate according to public sector management paradigms and the private sector in  accordance with private sector ones.  The consequence, as Chesley and Wenger (1999) have argued is 

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that each sector tends to eschew the tools provided by management paradigms associated with the  other sector.    The study has sought to investigate why there is a division between the public and the private  sector.  In other words, why is it that the private sector tends towards decentralised, informal and  organic structures while the public sector leans towards centralised, formal and mechanistic structures?   An investigation of the relevant literature indicated that these differences were imposed on either  sector from without.  Differences, in other words, are an outcome of the management strategies,  models and tools predominantly used in either sector.  These differences, in other words, did not  emerge from within the sectors themselves.  They were imposed from without, primarily as a result of  preconceived notions about the private versus the public sector, and reinforced through management  paradigms which, even as they strive towards the maximisation of organisational efficiency and  performance, are designed to address sectoral characteristics (Hofstede, 1994).  This means that  management paradigms are formulated with preconceived notions of the private versus the public  sector in mind and, in that way, the differences between the two are reinforced.  The question that the study asked and answered was whether or not, given the differences  between the two sectors, private management paradigms and tools could be used and implemented  within the public sector.  The study’s response, which will be discussed below, has implications for  management and organisational development theory, as well as for public sector organisations,  stakeholders and future research activities. 

7.2.1 Implications for Theory The field study led to the production of conceptual models which make an important  contribution to organisational development theory.  Theory, as it currently stands, largely tends towards  the support of the traditional classifications for public and private organisations.  As per the stated,  public sector organisations are mechanistic, centralised and formal while private sector entities are  decentralised, informal and organic (Flynn, 2002).  The one, in other words, is the antithesis of the  other.  Proceeding from the assumption that public and private sector organisations have an  antithetical relationship, organisational management theory has focused on the formulation of  management paradigms which address and operate within the context of these characteristics (Flynn,  2002).  Therefore, public sector organisational management theory is focused on the articulation of  paradigms which aim towards the efficient and effective management of mechanistic, formal and  centralised organisations, just s private management theory focuses on paradigms which target organic, 

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informal and decentralised entities (Flynn, 2002).  Within the parameters of the stated, one may affirm  that management theory has fortified differentiations betweens the two sectors and contributed to the  solidification of the assumption of the impossibility of the successful transference of public sector  management tools to the private sector and vice‐versa (McKevitt and Lawton, 1994).    Insofar as organisational structure and management theory is concerned, the study has  contributed to a new understanding of the above‐stated.  A set of interviews were conducted with  public and private sector top management and consultant staff at one public and one private sector  organisation.  These interviews were later analysed and conceptual models for each organisation were  produced.  These conceptual models, as did the interviews themselves, revealed that the distinction  between public and private sector organisations can be incorrect and that, indeed, the one is not, by  definition, the antithesis of the other.  On the basis of this theoretical implication, the study argued the  possibility of successfully transferring private sector management paradigms and tools to the public  sector.  In building upon the above stated finding, which is the possibility for successful transference of  private sector management strategies to the public sector, the study shifted focus to TQM.  Total quality  management, currently distinguished by the fact that it is the leading private sector management  paradigm across the developed economies, is the one most often selected for implementation in the  public sector (Collins, 2001; Cummings and Worley, 2001).  It is within the context of this discussion, the  adaptation and implementation of TQM to the public sector, that the study reached a conclusion which  bears upon contemporary management and organisational development theory.  Specifically stated,  TQM does not withstand transference to the public sector and, indeed, no public management  paradigm or set of tools, does.  However, given the malleability of the TQM construct, or model, and its  inherent cross‐cultural and cross‐sectoral flexibility, it withstands adaptation to the characteristics of  organisations within either the public or the private sector and subsequent adoption (Collins, 2001;  Cummings and Worley, 2001).    The theoretical implication of the above‐stated is clear.  In the first place, it disputes the  customary view that the public sector need be governed through public sector management paradigms.   In the second place, it maintains that TQM is ideally suited for adaptation to and adoption by, public  sector organisations.  When discussing the potentials for the successful implementation and operationalisation of  TQM to the public sector, the study found that success was not simply predicated on adaptation but on  a host of soft and hard factors.  Public sector organisations cannot simply decide to adopt a TQM  management paradigm but must prepare for it in order to maximise the potentials for successful 

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operationalisation (Gharajedaghi, 1999).  Organisational preparedness should be assessed, the relevant  soft factors identified and then targeted within the context of an implementation model (Saylor, 1996;  Ho, 1999).  In other words, once the decision to shift to TQM has been made, the organisation in  question should be thoroughly studied, not only for the identification of the critical success sot actors  but for the determination of the obstacles to implementation.  Following from that, a TQM paradigm  which specifically addresses the organisation’s unique characteristics and activities should be  formulated.  It is only following these two steps that the implementation process may commence.  The implications for theory, expressed in the above, are clear.  While asserting that private  management strategies such as TQM can be implemented in the public sector, this does not imply that  implementation is a seamless process.  Indeed, it is a highly complex one whose success is ultimately  predicated on raising the levels of organisational preparedness and on establishing a strategic fit  between the designed TQM construct model and the organisation’s unique characteristics and needs.  As evident from the foregoing overview of the study’s implications for theory, a number of  these implications bear upon public sector organisations.  It is, accordingly, incumbent upon us to  overview the study’s implications for private sector organisations and managers. 

7.2.2 Implications for Public Sector Organisations It is arguable that public sector organisations and government institutions, or bodies, such as  Organisation A, are vulnerable to organisational inertia and poor performance.  Comparative studies on  the performance of public sector organisations versus private sector ones have invariably proven that  the latter’s business performance levels, as measured through both financial and non‐financial  indicators, far exceeds those of the former (Collins, 2001).    Studies on the comparatively poor business and work function performance levels of the public  sector have identified management strategies and paradigms as the primary culprits (Collins, 2001).  The  performance levels of public sector organisations and government entities are below expectations and  are inconsistent with potentials, not because of some obscure structural variable but because of the  operative management paradigms (Collins, 2001).  The study, once having established that the management strategies exploited in public sector  organisations (or private sector ones, for that matter) are the primary determinant of success or failure,  performance excellence or persistently low performance levels, hypothesised the possibility of the  successful transference of private sector management strategies to the public sector.  Findings, derived  from both the literature review and the field study indicated that transference was not an option but  that adaptation to, and adoption by, was.   

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The implications arising from the above stated finding immediately impact upon government  institutions and public sector organisations.  Organisation A, as an example of a public sector organisation/government institution, did not  abide by the classical/customary public sector management paradigm or, indeed, display the  organisational structural characteristics popularly ascribed to the public sector.  Instead, investigations  revealed the organisation to be decentralised, largely informal and tending towards dynamism, as  opposed to mechanism.  Quite simply stated, Organisation A’s performance level and its work processes  exceeded the expectations established by the literature review.  This is largely, as the study argued,  because its management strategies are partially derived from the strategies and tools  popularly/traditionally ascribed to the private sector.  Insofar as Organisation A is concerned, there are important implications to the stated.  In the  first place, even though the organisation’s performance exceeds the expectations which were  established by the literature review, performance levels are not optimal nor have they attained the level  of performance excellence.  In light of the Organisation’s successful implementation and use of some  private management strategies and tools, and in consideration of the positive effect of that on  performance, the implication here is that performance levels can be substantially increased were the  Organisation to adopt a private management paradigm.  Proceeding from the above and in note of both the complex nature of the organisation’s  responsibilities and the centrality of its services and functions to communal well‐being, it is incumbent  upon Organisation A’s leadership and top management to undertake the adaptation and  implementation of a TQM paradigm.  Doing so will substantially enhance quality and delivery of services  and allow the organisation to better articulate its strategic objectives and attain them.  The defined implication is not limited to Organisation A but extends to include public sector  organisations in general.  Public sector organisations have imposed comparative inefficiency upon  themselves and have effectively constrained their capacity to attain performance excellence through  their persistent adherence to public sector management paradigms.  The implications of the research  findings to the public sector are clear.  Decision‐making, the formulation of strategies, the articulation of  strategic objectives, the format of intra‐ and extra‐organisational communications and the design of the  work processes largely tend towards the inefficient and ineffective (Harvey and Brown, 2001).  All this is  immediately traceable to public sector management paradigms insofar as they maintain centralisation,  mechanism, formalisation and bureaucratic structures, thereby inhibiting operational efficiency and  capacity for timely responsiveness to intra‐ and extra‐organisational forces and variables, rendering the  organisation vulnerable to inertia (Harvey and Brown, 2001). 

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It is incumbent upon leadership and top management in public sector organisations to depart  from the status quo, as described in the above, and commit to the implementation of private sector  management paradigms and need be held accountable for failure to do so.    As may be deduced from the above, the research findings lend to a number of implications for  public sector organisations.  Firstly, failure to attain performance excellence, as measured through both  financial and non‐financial indicators, is self‐imposed by persistent adherence to public sector  management paradigms.  Secondly, public sector organisations need not, by definition, be mechanistic,  centralised and formalised but are often rendered thus by management paradigms which enforce and  reinforce these structural characteristics upon the organisations in question.  Thirdly, public sector  organisations can substantially improve their performance levels and attain excellence were they to  undertake a shift to private sector management paradigms.  Fourthly, and lastly, public sector  management and leadership must prepare their organisations for the implementation of TQM, design a  TQM model which addresses their organisation’s unique needs and requirements and engage in the  implementation f the stated.  These, in brief, are the implications that the study’s findings hold for  public sector organisations. 

7.2.3 Implications for Future Research From within the parameters of the larger topic of private and public sector management and  the methodologies by which the public sector may adapt and adopt private sector management  paradigms and tools, three research opportunities emerge.  The first research opportunity pertains to the design of a construct model for adaptation and  adoption. Dalrymple (2000) states that the greater majority of efforts to implement TQM fail, not only  because the critical success factors and the soft foundations of the TQM model in question have not  been thoroughly investigated and accounted for but, because implementation efforts do not subscribe  to a clear‐cut, proven implementation model.  This argument has been echoed by a number of  researchers (Black and Porter, 1996; Madu et al., 1996; Conti, 2001; Beer, 2003; Conti, 2004).  Evident in the above is that the adoption and adoption of TQM is a complex process and is  fraught with such challenges as could pose as a serious threat to successful implementation.  The  present study has argued for the implementation of TQM in public sector organisations and has outlined  the theoretical framework for implementation.  Further research could pick up from this point and  design, and test, a construct model for TQM implementation in the public sector.  Such an  implementation model would be highly useful as it would serve to guide and frame efforts to implement  TQM and, accordingly, maximise the opportunities for success. 

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The second and third research opportunities are related to the one identified and defined in the  above.  The current study has made two claims which, although supported by empirical evidence,  demand further research and investigation.  The first is that the implementation of TQM in public sector  organisations lend to business excellence and the maximisation of organisational performance and  efficiency.  Through a case study, qualitative approach, research should investigate this claim aiming,  not just towards the determination of its veracity but, the how and why of it.  Why does TQM, as  compared to any other contemporary management paradigm, enhance public sector organisational  performance? How does TQM enhance performance?  The second claim is that the successful implementation of TQM to the public sector is ultimately  predicated on an identification of the critical success factor and on the articulation of the soft  foundations of those factors (Lau and Idris, 2001).  In other words, the nature of the organisation’s intra‐  and extra human and societal environments can either promote, or limit, opportunities for successful  implementation and operationalisation of TQM (Lau and Idris, 2001).  The implication here is that the  identification of both soft factors and CSFs is critically important.  As such, research should be carried  out into the soft and critical success factors relevant to the public sector.  Such a research would provide  public sector leadership with guidelines through which they can proceed towards the identification and  definition of those factors as relates to specific organisations and entities therein.  Ultimately, a research  such as this would contribute to the successful adaptation and implementation of TQM to public sector  organisations.  The three proposed research opportunities are, by no means, exhaustive.  However, within the  context of this study, they have been identified as the most significant of the available opportunities.  In  fact, research into the proposed areas would build upon this present study. 

7.3: Limitations of Study Even as the importance of the study was emphasised in the introductory chapter, it is necessary  to conclude with a concession to the study’s limitations.   Such a concession, will apart from framing the  study in the sense that it outlines the basis upon which it should be judged upon, support the previously  stated recommendations for future research.  It is very possible that the present study be judged on the basis of that which it has not covered.   Accordingly, one need acknowledge that the study has not suggested a model for TQM implementation,  nor has it undertaken a case study approach to public sector organisations which have already  implemented TQM for determination of whether or not performance has improved.  These may be  construed as limitations or weaknesses and, indeed, they are.  However, the researcher could not, given 

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available time, resources and space have covered these issues.  Accordingly, they were proposed as  future research opportunities.  Other weaknesses stem from the research’s methodological approach and its data collection  strategy.  As pertains to methodological approach, the research concentrated on qualitative, rather than  a quantitative, approach and did not exploit the opportunities available through the adoption of a case  study approach.  There is no doubt that had either of these two approaches been utilised, the study’s  findings would have withstood increased validation and reliability would have been better established.  As regards to the interview approach, there is, again, no doubt, that advantages were met with  disadvantages.  The scope of the questionnaire was limited to eight respondents and the possibility of  interviewee and respondent bias, despite precautions taken, cannot be ignored.  Finally, and considering reliance on secondary sources, the research was further limited by the  availability of literature and the information contained therein. 

7.4: Final Conclusion Despite the referenced shortcomings or limitations, the fact remains that the study satisfied its  outlined objectives and validated its hypotheses.  The position adopted by the study was that there are  “no valid obstacles in the face of the public sector’s adoption of TQM management paradigms  comparable to those prevalent in the private sector.”  The literature supported this statement and the  field study, especially as relates to Organisation A which established that management strategies  popularly associated with the private sector can be used in the public sector.  This was affirmed through  Organisation A’s actual use of private sector management strategies.  The findings, as shaped by both the literature review and the field study, however, did not  support the contention that there are no obstacles to successful implementation.  That statement was  ultimately qualified through discussion of the soft foundation of TQM success and the steps that an  organization should take before attempting the implementation of TQM.    The conclusion, reached,  therefore, is that while private sector management strategies can be implemented in the public sector  and that the public sector is not, by definition or necessity, centralised, formalised and mechanistic,  successful implementation is not guaranteed and can only occur if the organisation, in question,  prepares for the implementation of TQM as discussed in Chapter 6.       

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