Constructie van innovatieve business models Een andere kijk op innovatie Thesis Master Informatiekunde Programma Business Information Systems Universiteit van Amsterdam Faculteit Natuurkunde, Wiskunde en Informatica en Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Gegevens auteur: Naam: Michel Kroon Email:
[email protected] Eindversie: 12 mei 2009
7 Conclusie Dit onderzoek is enerzijds geïnspireerd doordat de huidige tijd vraagt om nieuwe business models. Veel organisaties voelen een sterke druk voor strategische verandering. De huidige ‘kredietcrisis’, waardoor veel organisaties zoals banken en dagbladen in de problemen komen, leidt tot een nog groter besef voor verandering. Desondanks zijn veel starre organisaties niet in staat om dergelijke business‐veranderingen te bewerkstelligen.
In de hoofdstukken 3, 4 en 5 is het theoretisch kader over innovaties en nieuwe business models
beschreven. Dit hoofdstuk is het laatste hoofdstuk van dit onderzoeksverslag en zal bestaan uit de conclusie van de probleemstelling en de daaruit voortvloeiende aanbevelingen. Er zal onderscheid worden gemaakt tussen aanbevelingen voor de praktijk en aanbevelingen voor vervolgonderzoek. Daarnaast worden de beperkingen van het onderzoek beschreven in §7.5.
7.1 Beantwoording vraagstelling en onderzoeksvragen In de conclusie van dit onderzoeksverslag wordt een antwoord gegeven op de centrale onderzoeksvraag. Dit wordt gedaan door de theoretische bevindingen uit het literatuuronderzoek te combineren met de belangrijkste bevindingen uit het praktijkonderzoek. Om de centrale vraagstelling van dit onderzoek te beantwoorden worden eerst de verschillende onderzoeksvragen beantwoord. Onderzoeksvraag 1: Wat wordt in de literatuur verstaan onder het concept business model? Het gebruik van de term business model is enigszins omstreden. Literatuur over business models begint dan ook vaak met de vermelding dat het een vaak gebruikte maar desondanks slecht gedefinieerde term is. In de literatuur wordt het begrip business model op verschillende manieren gehanteerd. Enerzijds is het business model een weergave van de manier waarop een organisatie doet. Anderzijds is het business model een raamwerk waarmee de elementen van een business en hun onderlinge relaties kunnen worden beschreven. In navolging van Seddon & Lewis (2003) en Osterwalder (2005) wordt een business model in dit onderzoek opgevat als: “Een business model is een conceptueel hulpmiddel dat bestaat uit een abstracte representatie van enkele aspecten van een implementatie van een strategie van een organisatie. Het is een beschrijving van de waarde die een organisatie levert aan een of meerdere klantsegmenten, de architectuur van de organisatie en haar netwerk van partners voor het creëren, commercialiseren en leveren van deze waarde om winstgevende en voortdurende inkomstenstromen te genereren.” Goed gedefinieerde business model raamwerken bieden een sterk kader om eventuele organisatie‐ veranderingen te omschrijven. Een business model maakt de vertaalslag tussen organisatiestrategie en de uitvoering van deze strategie. Het business model kan dienen als raamwerk voor het beschrijven en visualiseren van enkele aspecten van de organisatiestrategie. Tevens faciliteert een business model raamwerk de communicatie van deze strategie naar anderen. Strategische keuzen en de inzet en afstemming van middelen om deze strategie te bereiken worden zichtbaar in de business models van organisaties. Business model raamwerken kunnen worden gebruikt bij de ontwikkeling en uitvoer van een organisatiestrategie. Een business model gaat dan ook verder dan een verdienmodel dat uitsluitend om de opbrengsten en kosten draait. Centraal in het business model staat de product‐markt‐strategie en waarden die de organisaties wil leveren. Het is tevens vaak het startpunt voor de ontwikkeling van nieuwe business models. Aanpassingen in de waardepropositie bieden ruimte voor een organisatie om zich te differentiëren van de concurrentie. 62
Hoofdstuk 7 – Conclusie
Onderzoeksvraag 2: Wat is de relatie tussen innovatie en een business model? De relatie tussen innovatie en business models is tweeledig. Enerzijds is het business model een middel om een technologie te commercialiseren. Verscheidene auteurs benadrukken het verschil tussen uitvinding en innovatie. Een innovatie behelst meer dan een uitvinding; het is een proces van het brengen van een inventie naar de markt ofwel de commercialisatie van een inventie. Een innovatie of technologie heeft op zichzelf geen objectieve waarde. De economische waarde van een technologie blijft enigszins verborgen tot het moment dat de technologie op de een of andere wijze wordt gecommercialiseerd in een levensvatbaar business model. Technologie die op verschillende manieren wordt gecommercialiseerd, met andere business models, zal doorgaans ook verschillende resultaten opleveren. Anderzijds biedt het business model ruimte om strategisch te innoveren. De focus komt dan ook steeds meer te liggen op strategische innovaties en innovatie in het business model. Dit wordt mede veroorzaakt doordat steeds meer organisaties de noodzaak voelen om zich te onderscheiden, anders te positioneren in de markt en een unieke waardepropositie aan te bieden. Business models kunnen worden opgevat als een mogelijke bron voor concurrentievoordeel. Een organisatie met een onderscheidend business model, waarmee een unieke waardepropositie kan worden aangeboden, is in staat om concurrentievoordeel te behalen ten opzichte van de concurrentie. De constructie van een nieuw business model is een complex proces. Innovatie en de constructie van nieuwe business models gaan vaak gepaard met een hoge technische complexiteit en een onzekere markt. In de literatuur bestaat nog weinig inzicht over de processen van de totstandkoming van nieuwe business models. Wat duidelijk wordt in het literatuuronderzoek is dat een nieuw business model verlangt van organisaties dat gebroken wordt met de bestaande denkkaders Mensen en gehele organisaties hebben de neiging om een nieuw concept of innovatie binnen de kaders van de bestaande mentale modellen te beschouwen. Dit kan echter worden beschouwd als een cognitieve valkuil. Het gaat erom dat juist anders naar de wereld wordt gekeken, grenzen worden verlegd en bestaande veronderstellingen en mentale modellen worden uitgedaagd. Onderzoeksvraag 3: Wat is volgens de literatuur de relatie tussen het business model en de cognitieve kaart? Mentale modellen van mensen en organisaties spelen een grote rol spelen bij de ontwikkeling van ontwrichtende innovaties, nieuwe strategieën en nieuwe business models. Een mentaal model kan gezien worden als een interne mentale weerspiegeling van ervaringen, meningen en aannamen. Deze mentale modellen leiden ons bij het nemen van beslissingen. Evenals individuen mentale modellen ontwikkelen, is er ook sprake van mentale modellen van gehele organisaties of bedrijfstakken (dominante logica). Mentale modellen dragen erbij toe om passief of geheel niet meer na te denken. Organisatieveranderingen, zoals de ontwikkeling van nieuwe business models, verlangt dat gebroken wordt met de bestaande mentale modellen. Een cognitieve kaart is een hulpmiddel om te breken met bestaande mentale modellen. In dit onderzoek wordt een cognitieve kaart opgevat als een weerspiegeling van mentale modellen en kennis. Een cognitieve kaart kan worden beschouwd als een product, een expliciete representatie van de kennis van iemand of een gehele organisatie. Hiernaast kan een cognitieve kaart ook worden gezien als een (visueel) hulpmiddel. Dit is hiermee niet zozeer een representatie van kennis maar een hulpmiddel om besluiten te nemen voor de toekomst. Het gebruik van een kaart/model als visueel hulpmiddel is nuttig bij complexe probleemgebieden. Met behulp van dergelijke cognitieve kaarten kunnen probleemgebieden in kaart worden gebracht, gaten in de kennisbehoefte worden onthuld en een cognitieve kaart kan mogelijk creatieve probleemoplossing faciliteren. Een business model kan op twee manieren als een cognitieve kaart worden gezien. Enerzijds kan een business model een expliciete en statische weergave zijn van de business logica van een organisatie. Zodanig kan het gebruikt worden om deze business logica te communiceren naar anderen. Er kan bijvoorbeeld gesproken worden over ‘het business model van Amazon’. Anderzijds kan het gezien worden als een hulpmiddel bij het nemen van onzekere en complexe beslissingen. Door het hanteren van een uniforme modeleringsbenadering kan men een gedeelde betekenis creëren over wat de organisatie exact doet om geld te verdienen. Een dergelijke raamwerk kan dienen als hulpmiddel om de business logica van een 63
Hoofdstuk 7 – Conclusie
organisatie te kunnen bevatten, visualiseren, begrijpen en te delen met anderen. Een business model raamwerk kan worden opgevat als een expliciete cognitieve map, waarin oorzaak‐gevolg‐relaties in zijn opgenomen. Het gaat er in dit geval niet zozeer om dat men een statisch model hanteert om de logica van de business te communiceren maar dat men modellen gebruikt om bijvoorbeeld scenario’s voor de toekomst te schetsen en te ‘spelen’ met nieuwe business model configuraties. Onderzoeksvraag 4: Hoe worden business models gehanteerd bij innovaties in de praktijk? In het praktijkonderzoek zijn 3 organisaties onderzocht die nieuwe business models hebben gecreëerd. De aanzet tot het nieuwe business model is vaak gestuurd door een onderbediende markt. Ook zijn 2 van de 3 organisaties relatief vrij geweest van sterke mentale modellen. In de andere organisatie is het noodzakelijk geweest om de bestaande mentale modellen te doorbreken. De onderzochte organisaties kunnen worden getypeerd door een relatief open bedrijfscultuur. In de drie praktijkcases is weinig expliciet gebruik gemaakt van business model raamwerken om vorm te geven aan nieuwe business models. Wel is het zo dat men onbewust gebruikt maakt van de afzonderlijke componenten van het business model. Een nieuwe waardepropositie brengt vaak automatisch met zich mee dat de organisatie ook anders moet worden ingericht of andere competenties nodig zijn. Het beeld dat wordt geschetst in het literatuuronderzoek dat business models worden ontworpen middels een enigszins mechanistisch stappenplan komt niet naar voren in het praktijkonderzoek. Nieuwe business models zijn meer het resultaat van processen van betekenisgeving van nieuwe marktkansen. Er is dus een rol voor de sociale context maar ook voor politieke en conflicterende belangen en mentale modellen weggelegd rondom processen van de constructie van business models. De twee organisaties, IBM en Capgemini, die gebruik maken van business models, gebruiken deze concepten op een verschillende wijze. IBM gebruikt de modellen voornamelijk om de business in kaart te brengen, knelpunten te analyseren en mogelijkheden te onderzoeken tot outsourcing. In geval van Capgemini wordt het business model als een expliciete cognitieve kaart of hulpmiddel gebruikt. Zij gebruiken het business model als een manier als gemeenschappelijke taal om nieuwe waardeproposities te ontwerpen. In deze zin bekeken fungeert het business model als een cognitieve kaart. Centrale onderzoeksvraag Om een beantwoording te kunnen trekken geven we eerst de centrale onderzoeksvraag van het onderzoek nog eens weer: Vervult een business model een rol als ‘cognitieve kaart’ bij innovaties? In dit onderzoek is vooral gekeken naar business model innovaties. Enerzijds vereisen sommige (technologische) innovaties nieuwe business models. Anderzijds is innovatie in bijvoorbeeld dienstverlening grotendeels het werkterrein van innovaties in het business model op zichzelf. Zoals in het voorgaande is beschreven, bieden goed gedefinieerde business model raamwerken een sterk kader om eventuele organisatieveranderingen te omschrijven. Tevens faciliteert een business model raamwerk de communicatie van de organisatiestrategie naar anderen. Business model raamwerken kunnen worden gebruikt bij de ontwikkeling en uitvoering van een organisatiestrategie. Voorzichtig, rekening houdend met de beperkingen van het praktijkonderzoek, kan worden geconcludeerd dat het business model inderdaad een rol vervult als cognitieve kaart bij innovaties. Zowel in de theorie en in de praktijk zien we hier een aantal aanwijzingen voor. Uit het theoretisch onderzoek wordt geconcludeerd dat sommige innovaties en in het bijzonder business model innovaties vereisen dat gebroken moet worden met de huidige denkkaders of mentale modellen van een organisatie. Deze mentale modellen leiden ons bij het nemen van beslissingen. Enerzijds zijn ze heel nuttig wanneer het gaat om routinematige werkzaamheden. Echter wanneer het gaat om veranderingen zoals business innovaties, dan werken deze modellen alleen maar tegen. De totstandkoming van een nieuwe business model verlangt dat gebroken
64
Hoofdstuk 7 – Conclusie
wordt met de bestaande mentale modellen. Uit het theoretisch onderzoek volgt ook dat het business model door sommigen wordt opgevat als een cognitieve kaart. Een cognitieve kaart wordt in dit onderzoek beschouwd als zowel een statisch product, een expliciete representatie van de kennis van iemand of een organisatie, als een denkkader of hulpmiddel. Het gebruiken van een dergelijke kaart of model als hulpmiddel is zeer nuttig voor complexe probleemgebieden. Probleemgebieden kunnen hiermee in kaart worden gebracht, oorzaak‐gevolg‐relaties kunnen in kaart worden gebracht en een cognitieve kaart kan mogelijk creatieve probleemoplossing faciliteren. De praktijkresultaten hebben een heel divers beeld opgeleverd van het gebruik van business model concepten en raamwerken. De drie onderzochte organisaties, die een nieuw business model hebben gecreëerd, hebben dit gerealiseerd door de benutting van een kans in de markt. Vaak was er sprake van een onderbediende markt. Het gaat hierbij vooral om het maken van nieuwe perspectieven en nieuwe combinaties. De constructie van nieuwe business models is sterk gerelateerd aan creativiteit en ondernemerschap. Om het business model vorm te geven daarbij vaak goed nagedacht over de waardepropositie en de vereiste organisatie‐inrichting en competenties. De praktijkcases tonen aan dat een andere waardepropositie vaak ook een gewijzigde organisatie‐inrichting vereist. In die zin gezien, is er sprake van impliciet gebruik van business model concepten. Eén organisatie uit het praktijkonderzoek past business model concepten expliciet toe in haar dienstverlening. Het business model raamwerk wordt hier gebruikt als een manier om een gemeenschappelijke taal te ontwikkelen tussen verschillende partijen om nieuwe waardeproposities te ontwerpen. Het gebruik van het business model komt hier overeen met de functies van cognitieve kaarten.
7.2 Discussie Business model raamwerken bieden de mogelijkheid tot abstractie. In de modelleringbenadering van business models worden de elementen en hun onderlinge relaties van een business van een organisatie beschreven. Het business model wordt hiermee gebruikt als een hulpmiddel om de complexiteit terug te brengen tot een begrijpbaar niveau. De mogelijkheid tot abstraheren is vaak zinvol maar hoe vergaand kun je zijn met abstraheren en modelleren? Zoals Fiol & Huff (1992) aangeven leidt het rigide gebruik van cognitieve kaarten tot tunnelvisie en mechanistisch gedrag. Anderzijds lijdt een absentie van een cognitieve kaart tot chaos en inefficiëntie. Choo (1998) legt de nadruk op processen van betekenisgeving waarin mensen in organisaties kennis creëren en ideeën genereren. Er is echter sprake van een paradox: enerzijds moeten voldoende betekenissen duidelijk zijn en er moet overeenstemming zijn voor het kunnen functioneren van organisaties anderzijds moet er voldoende ruimte zijn voor exploratie van nieuwe kansen. Het draait om zowel de beperking van dubbelzinnigheid als het in stand houden van voldoende dubbelzinnigheid. Het is volgens Weick (1995) zelfs beter om vanuit chaos iets te doen dan vanuit orde helemaal niets te bereiken.
Dit beeld staat lijnrecht tegenover het structuurdenken, dat naar voren komt in bepaalde business
model literatuur, en dat ernaar streeft dubbelzinnigheid weg te nemen. Variëteit in werkelijkheden is echter noodzakelijk om de interactie op gang te houden. Een belangrijke voorwaarde vanuit de theorie om nieuwe business models te creëren is om de mentale modellen van de organisatie zichtbaar te maken. Men moet trachten deze modellen naar de oppervlakte te brengen en men moet zich vervolgens afvragen of deze modellen überhaupt juist zijn en nut hebben. Er moet gebroken worden met de bestaande conceptuele raamwerken en denkkaders. Het draait dus voor een groot deel om verschillende interpretaties en creativiteit. Men moet mijns inziens een werkbare en gezonde balans zien te vinden tussen chaos en ‘overmodelleren’ met business models.
7.3 Aanbevelingen voor de praktijk In de drie praktijkcases van de organisaties, die geïnnoveerd hebben in hun business model, is de innovatie vooral het resultaat van de benutting van een kans in de markt. Het ontstaan van nieuwe perspectieven en nieuwe combinaties zijn vooral het resultaat van creativiteit en ondernemerschap. Er is ook nauwelijks 65
Hoofdstuk 7 – Conclusie
gebruik gemaakt van het modelleren en expliciteren van het huidige business model. Deze organisaties zijn zonder hulpmiddelen goed in staat om te innoveren in hun business model. Aan de andere kant zijn er echter veel organisaties die niet of slecht in staat zijn om nieuwe business models te creëren. Men kan hierbij denken aan organisaties in bijvoorbeeld de muziekindustrie of perssector. Zo is het bijvoorbeeld al een tijd bekend dat het slecht gaat met de Nederlandse kranten. Internet is de gedrukte media al lange tijd voorbijgestreefd als belangrijkste informatiebron voor veel mensen en de kredietcrisis zorgt tevens voor teruglopende advertentie‐inkomsten. De noodzaak voor innovatie wordt begrepen, maar de uitvoer ontbreekt. Het gaat zelfs zover dat huidig minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Plasterk onderzoekt hoe de overheid uitgeverijen kan helpen bij het innoveren van kranten. Volgens sommigen is het huidige business model van kranten toe aan vernieuwing. Nieuwe business models moeten worden ontdekt die ‘echte’ inkomsten opleveren. De uitgevers zelf maken echter tot nu toe nauwelijks aanpassingen aan hun business model. Wellicht kan het hanteren van business model raamwerken hier uitkomst bieden omdat deze raamwerken bijdragen aan het blootleggen van de bestaande aannames en mentale modellen en om geheel nieuwe combinaties en mogelijkheden te ontdekken.
7.4 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek Het eerste voorstel betreft verdere uitwerking van het begrippenkader rondom business innovatie. Het literatuuronderzoek in deze thesis stond voor een groot deel in het teken van strategische en business model innovatie. Echter dit literatuuronderzoek was enigszins problematisch. Het relatief jonge onderzoeksgebied, dat een verbinding maakt tussen innovatie en strategie, is nog niet volledig uitgekristalliseerd. Er is tot op heden maar weinig overeenstemming over deze concepten 3 . Strategische innovatie, business model innovatie, ontwrichtende innovatie en waardeinnovatie worden in de huidige management‐ en wetenschappelijke literatuur veelvuldig door elkaar gehanteerd. Ook andere onderzoekers hebben last van dit euvel. Zo schrijft Markides (2000) eerst in termen van strategische innovatie maar noemt dit in zijn latere werk business model innovatie. Hierdoor is het allereerst nodig dat er een eenduidig begrippenkader komt om dergelijke vormen van innovatie te kunnen beschrijven. Het tweede voorstel betreft onderzoek naar het achterwege blijven en mislukken van business model innovaties. Ik heb 3 praktijkcases onderzocht van organisaties die daadwerkelijk geïnnoveerd hebben in hun business model. Echter er is maar weinig onderzoek gedaan naar organisaties die niet of slecht in staat zijn om nieuwe business models te creëren. Men kan hierbij denken aan onderzoek naar organisaties in bijvoorbeeld de muziekindustrie of perssector zoals in de voorgaande paragraaf is beschreven. Waarom zijn deze organisaties niet innovatief wat betreft hun business model? Zijn de mentale modellen van dergelijke organisaties te sterk en/of is er te weinig ruimte voor ondernemerschap? Dit onderzoek heeft deels gediend als explorerend onderzoek naar de factoren van stimulering en belemmering van de totstandkoming van nieuwe business models. Anderen zoals Assink (2006) en (Schlegelmilch et al., 2003) hebben reeds modellen opgesteld die gedeeltelijk inzicht verschaffen in de factoren van belang bij business model ontwikkeling. Echter hun onderzoeken zijn meer gericht op de ontwikkeling van meer radicale en ontwrichtende (blue ocean‐)strategieën. Sommige business model innovaties zijn echter niet zo radicaal of ontwrichtend als in deze literatuur wordt geschetst. Het draait bijvoorbeeld soms om een relatief kleine samenwerking met andere partijen om een gedifferentieerde waardepropositie te creëren. Er is maar weinig inzicht in de mate van innovativiteit en radicaalheid van business model innovaties. Hoe radicaal is een bepaalde business innovatie? En belangrijker nog: welke consequenties heeft dit voor bijvoorbeeld de factoren van weerstand tegen veranderingen? In dit onderzoek is duidelijk geworden dat een nieuwe business model vaak draait om het maken van aanpassingen in de mentale modellen van mensen en organisaties. Uit het literatuuronderzoek komt ook naar voren dat cognitieve kaarten en scenarioplanning een geëigende methode is om dit te bewerkstelligen. Echter het blootleggen van mentale modellen en ontwerpen van mogelijke nieuwe business models door Volume 23 van het Journal of Product Innovation Management uit 2006 is hier een goed voorbeeld van. Verscheidene onderzoekers waaronder Markides en Christensen wijzen op de dubbelzinnigheid en hiaten in de bestaande theorie. 3
66
Hoofdstuk 7 – Conclusie
middel van cognitive mapping en scenarioplanning blijft enigszins een abstract begrip. Er zijn nauwelijks praktische inzichten voor deze processen 4 . Een aanbeveling die ik hiervoor maak, betreft dan ook de praktische uitvoer hiervan. Meer onderzoek moet gedaan worden naar praktische methoden voor business model ontwerp: “Op welke wijze kun je in de praktijk vorm geven aan het ontwerpen van nieuwe business models?”
7.5 Beperkingen van het onderzoek De beperkingen van het onderzoek richten zich vooral op het praktijkonderzoek. Dit onderzoek kan vooral worden getypeerd als een literatuuronderzoek. Met betrekking tot het praktijkonderzoek kunnen we stellen dat er slechts interviews zijn gehouden bij vijf organisaties. Van deze vijf organisaties zijn er slechts 3 organisaties die daadwerkelijk hebben geïnnoveerd in hun business model. Ten tweede is het zo dat er over het algemeen slechts één interview per organisatie heeft plaatsgevonden. Meerdere gesprekken per organisatie zou een betrouwbaarder beeld hebben opgeleverd. Een belangrijke beperking van het onderzoek is de vragenlijst. Deze vragenlijst is zelf opgesteld en niet getest. De vragenlijst is derhalve niet betrouwbaar en de resultaten kunnen hierdoor niet direct worden gegeneraliseerd.
Alex Osterwalder is op moment van schrijven bezig met een praktijkmethode genaamd ‘visual thinking’. Meer daarover valt terug te vinden op zijn website: http://business‐model‐design.blogspot.com/2009/03/power‐of‐immersion‐and‐visual‐thinking.html
4
67