Marketing Y Customer Equity

EL CONCEPTO DE CUSTOMER EQUITY COMO TRANSFORMADOR DEL MARKETING ESTRATÉGICO

Manuel Sáenz Guirado Licenciado en Derecho, UP Comillas Madrid Licenciado en CCEE y Empresariales, UP Comillas Madrid Madrid, junio 2003

Marketing y Customer Equity

INDICE DE CONTENIDOS

1

2

3

El lugar de los Clientes en el Marketing ..................................... 4 1.1

Los Clientes en la Definición de Marketing ........................... 4

1.2

Valor y satisfacción de los clientes ...................................... 6

1.3

El aprendizaje empresarial del marketing de relaciones ...... 8

Marketing y CRM ........................................................................ 9 2.1

Qué es CRM.......................................................................... 9

2.2

Quién es el dueño de CRM.................................................. 11

2.3

La importancia de los Clientes ........................................... 13

Customer Equity ...................................................................... 15 3.1

Las pirámides de clientes................................................... 15

3.2

El cliente como activo: Customer Equity ............................ 17

3.3

Medición del valor de un cliente: LTV ................................. 18

3.4

Dificultades del concepto LTV ............................................ 21

3.5

Implantación de un sistema de Customer Equity en la

empresa...................................................................................... 23 4

Conclusión: presente y futuro de Customer Equity................... 27 4.1

Las señales del cambio ...................................................... 27

4.2

El nuevo paradigma ........................................................... 29

4.3

Implicaciones prácticas para la gestión del marketing ...... 31

Bibliografía .................................................................................... 34

Página 2 de 2

UNED - Trabajo de Doctorado

ABSTRACT

Nada en la definición de Marketing indica que el marketing es una actividad dedicada exclusivamente a la venta y captación de nuevos clientes. Y sin embargo, una gran parte de las empresas dedican casi la totalidad de sus recursos de marketing a la consecución de nuevos clientes. Mi trabajo pretende incidir en la importancia que para la empresa tiene la actividad de marketing respecto de los clientes corrientes (customer portfolio) y no los clientes potenciales, un enfoque que se engloba bajo las estrategias de CRM (Customer Relationship Management) tan de moda actualmente. Ésta idea de “marketing de clientes” o CRM sirve a su vez para justificar una exploración: ¿cuánto valen los clientes de una empresa? Ésta visión se conoce como Customer Equity, y consiste en aproximarse a los clientes de una empresa como un activo empresarial, intangible, como lo es la marca de la compañía, pero al igual que ésta de un valor incuestionable. Una aproximación más o menos exacta o razonable al valor de un cliente puede transformar la ejecución de actividades del marketing como la segmentación o incluso la propia organización de las empresas (los ingenieros de clientes son figuras de reciente creación que parecen sugerir esto).

Página 3 de 3

Marketing y Customer Equity

1 EL

LUGAR DE LOS

CLIENTES

EN EL

MARKETING

1.1 Los Clientes en la Definición de Marketing Marketing es “el proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones”, según la definición de la American Marketing Association publicada en 1986. En su Dirección de Marketing, P.Kotler define marketing como “un proceso social y de gestión a través del cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros”. En una y otra definición se omite utilizar la palabra cliente, por más que se reciben alusiones a los clientes en clave de sujetos de necesidades que son satisfechas (satisfacer “los objetivos de los individuos”, o individuos que “obtienen lo que necesitan”). ¿Por qué no aparece la palabra cliente en dos reputadas definiciones del marketing? Sin duda el marketing comprende unas fronteras que exceden al ámbito de los clientes, fronteras que quedan mejor explicadas con el término individuo –del que puede predicarse o no la condición de cliente-, o actuando sobre entidades como la demanda, o el mercado, de grandes proporciones y alcance. Y sin embargo, el cliente ocupa cada día un papel más preponderante dentro del marketing, probablemente en detrimento de objetivos o conceptos alternativos como demanda, consumidores, mercados. Kotler (1999) también parece señalar esta transición al indicar que “la teoría y la práctica clásica del marketing se han centrado en el arte de atraer nuevos

Página 4 de 4

UNED - Trabajo de Doctorado

clientes en lugar de retener a los existentes”. Se intuye que el mercado potencial de las empresas, el destino de sus esfuerzos y recursos de marketing puede ser la base actual de clientes y no tanto los consumidores a los que no se está vendiendo el producto. Se ha suscitado la idea de que en los mercados actuales de nuestras sociedades opulentas -mercados sobreabastecidos- el mayor reto para las empresas proveedoras pasa por conseguir la atención de los consumidores para sus productos entre los millones de estímulos a que aquéllos son sometidos, y una vez hecho esto, lograr que dicha atención se mantenga (Steidtmann, 2000). El marketing ha tenido que evolucionar pues para dar respuesta a una situación en la que: -

Las empresas advierten que obtener nuevos clientes es cada vez más complejo y costoso: los consumidores no atendidos por la empresa casi siempre están ya abastecidos por la competencia, con lo que sus necesidades se encuentran razonablemente satisfechas.

-

Por otro lado, los esfuerzos de la competencia, los ciclos de vida de productos y de clientes y la propia evolución de la gestión empresarial provocan una hemorragia continua en la base de clientes de la compañía. Algunos estudios estiman que en 5 años la compañía media ha visto a la mitad de los clientes con que contaba al inicio de dicho periodo, abandonar la compañía, lo que la obliga a capturar otro 50% de clientes en ese tiempo, ¡sólo para no ver su base de clientes decrecer! (Reichheld, 1996)

-

Otros estudios han venido a cerrar el círculo comparando los costes de adquirir nuevos clientes (marketing ofensivo) frente a lo que supone dedicarse a no perder o conservar a los ya adquiridos

Página 5 de 5

Marketing y Customer Equity

(marketing defensivo), arrojando resultados contundentes: cuesta varias veces más (entre 3 y 10, según los estudios), adquirir un cliente nuevo que retenerlo cuando ya se tiene. Simplemente la consideración de estos costes compromete la posibilidad de extraer alguna vez algún beneficio del cliente.

Reichheld (1996) aún va

más allá, y sostiene que los clientes aumentan el beneficio que proporcionan a la empresa cuanto más tiempo llevan haciendo negocios con ella, abundando en la relevancia de los clientes ya obtenidos. Así las cosas, no es extraño pues que, teóricos del marketing y directivos de compañías, dediquen crecientemente recursos a la base de clientes frente a la gestión de prospectos. ¿Afecta esta evolución a la definición misma de lo que sea marketing? El propio Kotler, sin invalidar su primera definición, apunta otra unas páginas después, (Kotler, 1999, p.60): “actualmente se entiende que marketing es el arte de atraer y mantener clientes rentables”. ¿Cómo se practica dicho arte pues?

1.2 Valor y satisfacción de los clientes Si el marketing es ahora una disciplina enfocada en una gran parte a la retención de los clientes de una compañía, habremos de indagar en las motivaciones de éstos, en las causas o razones que hacen que un cliente consuma los productos o servicios de una compañía de forma reiterada a lo largo del tiempo, algo que se ha dado en llamar fidelidad del cliente. ¿Qué motiva la fidelidad de un cliente? Normalmente se han buscado respuestas a esta pregunta en dos conceptos: el de valor y el de satisfacción de un cliente. No hay que olvidar que “los clientes únicamente de manera voluntaria establecen relaciones que son

Página 6 de 6

UNED - Trabajo de Doctorado

percibidas como beneficiosas [para ellos], y es probable que sólo unas pocas [relaciones] lleguen a ser de naturaleza cercana y comprometida” (Day, 2001b). Se entiende que sólo una oferta valiosa es capaz de conseguir satisfacción en un cliente, y que la satisfacción (continuada) es a su vez lo que provoca el hábito de repetir en el consumo. No corresponde a este trabajo estudiar la determinación del valor de la oferta empresarial, aunque es necesario precisar que el valor descansa en el proceso completo de satisfacción de la necesidad y aún después, por tanto no puede circunscribirse al producto, salvo que entendamos por éste todo lo que la empresa es capaz de proporcionar al usuario. Un valor adecuado es aquél que es percibido como suficiente o excedente para lo que el consumidor aporta al intercambio... Si los consumidores adquieren o usan aquello en lo que encuentran valor este valor genera satisfacción, que a su vez provoca la reiteración en el comportamiento que la originó. Se trata de un proceso circular o continuo, que se aleja de una concepción del marketing orientada a la venta, y por lo tanto, a un espacio o momento puntual. Las oportunidades de aportar valor aparecen en cualquier momento en que el usuario esté en condiciones de percibirlo, y consecuentemente el esfuerzo de marketing –en tanto que corresponsable, junto a otras funciones de la empresa- se vuelve asimismo continuo. Junto a la idea tan interiorizada por la teoría del marketing de ciclo de vida del producto aparece también la de ciclo de vida de un cliente, susceptible de ser estudiada y accionada por la empresa con aquellos recursos de que disponga o que sea capaz de idear para extender el tiempo vital que un cliente pasa haciendo negocios –satisfactorios, se entiende- con la empresa y aumentar el valor económico –por vía de una mayor

Página 7 de 7

Marketing y Customer Equity

frecuencia de compra o un incremento monetario de las transacciones individuales- del cliente para la empresa. Esta transición es la que da lugar al marketing relacional o de relaciones.

1.3 El aprendizaje empresarial del marketing de relaciones “A la tarea de crear fuerte lealtad a los clientes se le llama marketing de relaciones”, explica Kotler en su Dirección de Marketing. El Marketing Relacional o de Relaciones, tal y como afirma el profesor Alfaro de ESADE, es un concepto que aparece en 1983, y supone recoger el descubrimiento de que “no es lo mismo relaciones con clientes, que siempre han existido, que

marketing

de

relaciones.

En

este

planteamiento

se

gestionan

activamente relaciones de colaboración con el cliente con el propósito de crear valor y distribuirlo” (Alfaro, 2000). Se parte de la idea de que en la creación de valor para el cliente la colaboración continuada entre empresa y cliente constituye una palanca esencial, palanca que puede fundar ventajas competitivas de difícil imitación por la siempre acechante competencia. De forma progresiva, el marketing está pasando de maximizar el beneficio de cada transacción individual a maximizar los beneficios en las relaciones con otras partes. El principio en el que se basa es: “construye buenas relaciones y a ello le seguirán transacciones rentables” (Kotler, 1999, p.11). Así, el marketing de transacciones pasa a formar parte de un conjunto mayor y más estratégico, el concepto de marketing de relaciones. El marketing de relaciones busca construir relaciones de largo plazo, basadas en la mutua confianza con los clientes, distribuidores, comercios y suministradores más interesantes. Esto se consigue a través del proceso y entrega de productos de calidad, buen servicio y precios razonables a lo largo del tiempo.

Página 8 de 8

UNED - Trabajo de Doctorado

La relación con el cliente, que tradicionalmente ha sido una prioridad en ciertos entornos B2B (mercados en que suministradores y demandantes son empresas), se extiende a la luz de esta evolución a todos los mercados y sectores en la actualidad, como nos recuerda el profesor George S. Day de Wharton, como forma de hacer frente a unos mercados en los que apariciones como internet hacen más sencillo que nunca la comparación de precios y la sustitución de un proveedor por otro. El cuidado y desarrollo de la relación entre la empresa y sus clientes a través de este nuevo paradigma del marketing relacional lleva a diversos estados, o niveles en terminología de Kotler, hasta llegar –si el sector y las características del mercado lo permiten- al nivel asociativo, en el que el cliente es un socio con el que “la empresa se relaciona permanentemente [...] para descubrir formas mutuas de encontrar ahorros o mejora de la productividad en relación con sus intercambios” (Kotler, 1999). Imaginar los beneficios de la armonía empresa-cliente no es difícil pero, ¿qué exige de la empresa? y, ¿a qué ámbitos de la empresa afecta? ¿cómo organizar y coordinar la puesta en práctica de dicha ambición?

2 MARKETING

Y

CRM

2.1 Qué es CRM El marketing relacional exige cultivar relaciones, pero las relaciones con los clientes exceden en mucho al departamento de marketing o incluso a la función del marketing. Normalmente las relaciones se fundan en cada uno de los puntos o momentos (“momentos de la verdad”, como se han dado en llamar) en los que la empresa y sus clientes establecen algún tipo de contacto o transacción, y éstos normalmente caen en esferas distintas al

Página 9 de 9

Marketing y Customer Equity

departamento de marketing. Se hace pues necesaria una estrategia o un desarrollo empresarial que supere al marketing, por más que, como hemos visto, es legítimo pensar que es la gestión de marketing quien lo haya inspirado. A esta visión o estrategia es la que conocemos por CRM, acrónimo del inglés de Gestión de Relaciones con el Cliente. De la definición que el profesor de Wharton G. Day ofrece para el CRM se observa por encima de otras cosas la ambición el concepto: “Definimos CRM como un proceso transfuncional para la consecución de: -

Un diálogo continuo con los clientes.

-

A través de todos los puntos de contacto y acceso con los mismos, con

-

Tratamiento personalizado de los clientes más valiosos,

-

Para incrementar la retención de los clientes y la eficacia de las iniciativas de marketing” (Day, 2001b).

La definición que hace suya la empresa PricewaterhouseCoopers de CRM es igualmente ambiciosa, presentándonos el CRM como “una estrategia de negocio,

una

actitud

frente

a

empleados

y

clientes,

apoyada

por

determinados procesos y sistemas. El objetivo consiste en construir relaciones duraderas mediante la comprensión de las necesidades y preferencias individuales y, de este modo, añadir valor a la empresa y al cliente.” (Andersen, Andreasen, Jacobsen, 2000). En otro momento, Day explica que “bajo el paraguas de las estrategias de CRM las empresas se ven

impelidas

a

integrar

la

información

de

clientes

de

distintos

departamentos y canales, usar la información para aprender qué clientes presentan el mayor potencial de beneficios y posteriormente ajustar las

Página 10 de 10

UNED - Trabajo de Doctorado

comunicaciones y ofertas para acomodarlas a dichos clientes”

(Day,

2001b). Parece claro que el marketing, aunque guarde una estrecha conexión con los propósitos expresados en el concepto de CRM, no puede alcanzar a todo lo que la idea recoge. No es extraño que muchos analistas hablen pues del CRM como una estrategia empresarial, o que otros estimen la cultura organizacional como el factor más importante a la hora de identificar qué funda la superioridad en la gestión de las relaciones con los clientes de unas empresas sobre otras (Day, 2001a). Bajo las definiciones incorporadas prácticamente todos los departamentos de la empresa son susceptibles de quedar incluidos –siquiera parcialmente- en el concepto de CRM. Pero, si alcanza a tantos ángulos, ¿qué le queda al marketing?

2.2 Quién es el dueño de CRM El CRM se suele dividir en dos áreas: CRM analítico y CRM operativo. El CRM operativo comprende todas las operaciones que recogíamos bajo “el momento de la verdad”: se trata de cada uno de los escenarios en los que la empresa establece un contacto con sus clientes y desarrolla cualquier tipo de transacción: una venta, una queja, una entrega, la toma de una orden... Y el CRM analítico suele ser descrito como todas las actividades y procesos que permiten que esos momentos de la verdad sean personalizados, adecuados al valor de los clientes y gocen de la mejor esperanza de éxito posible, tal y como apuntaba Day en su definición de CRM. El CRM operativo, en tanto que sujeto a las interacciones cliente-empresa, puede presentarse en dos versiones: interacciones iniciadas por el cliente e interacciones iniciadas por la empresa (sin perjuicio de que unas den lugar a otras, y así hasta constituir un “diálogo”, como indica Day, elemento que

Página 11 de 11

Marketing y Customer Equity

ilustra mejor que ningún otro la relación que se busca establecer). Cuando tratemos con contactos iniciados por el cliente, normalmente escapará al marketing (al menos de una forma directa) su gestión. De otra parte, cuando sea la empresa la que inicie la conversación, el departamento de marketing sí hará bien en inspirar o iniciar estas iniciativas, y así garantizar la mayor consistencia posible en los mensajes e imagen de la compañía para el cliente. El CRM analítico de alguna forma precede al CRM operativo en tanto que trata de aportar los conocimientos necesarios en la empresa para que la relación con el cliente funcione bajo una relación coste/beneficio óptima1. El objetivo, entre otros, y según palabras de Peter Drucker es “hacer la venta superflua, es conocer y comprender al cliente tan bien que el producto o servicio se ajuste perfectamente a sus necesidades. En una situación ideal, la actividad de marketing debería llevarnos ante un consumidor preparado para comprar. Lo único que se necesitaría es tener el producto o servicio disponible..”. En la medida en que el punto de contacto de la organización con su cliente –ya sea una oficina, un agente comercial, una telefonista o incluso su página web- esté dotado con un nivel adecuado de conocimiento sobre el cliente, la empresa se coloca en un plano de enorme ventaja – entiéndase respecto de la competencia- para aportarle valor, favoreciendo así la satisfacción y la duración de la relación comercial.

Se dice que el CRM Analítico precede al CRM operativo por que aporta la información para que el CRM operativo pueda arrojar resultados lo más exitosos posibles. Sin embargo, ¿cómo se puede recoger la información sobre clientes que alimenta al CRM analítico si no es en los contactos y operaciones que constituyen el CRM operativo? Estamos aquí ante un dilema “huevo-gallina” que muchas empresas se han planteado: ¿dónde dedicar primero los esfuerzos? Tradicionalmente los proyectos relacionados con el CRM empezaban construyendo un sistema de CRM operativo y posteriormente se daba paso a la formación de un entorno de análisis de la información de los clientes. En la actualidad parece más dudosa esta aproximación, y cada vez más empresas prefieren comenzar por la inversión en “información”. 1

Página 12 de 12

UNED - Trabajo de Doctorado

Aunque el proceso de generación de dicho conocimiento sobre los clientes tiene un corte eminentemente tecnológico (se trata de utilizar sistemas de información, en el entendido de que la ventaja competitiva fundada en la relación con el cliente es consecuencia de la cantidad y calidad de información acumulada sobre éste), está justificado que la actuación y operación de la tecnología esté dirigida por el departamento de marketing, en tanto que responsable de la investigación del mercado. Sin embargo, una vez que la información sobre los clientes ha sido procesada y obtenida, la organización deberá hacer todo lo posible porque fluya hacia todos los puntos de la compañía, en la medida en que todos son susceptibles de recibir un contacto iniciado por un cliente.

2.3 La importancia de los Clientes El concepto de CRM se presenta a menudo por sus promotores como cuasi revolucionario de la gestión empresarial. Algunos antecedentes apuntan desde luego a un concepto de un enorme impacto: su consideración como estrategia empresarial, su vocación transfuncional o interdepartamental... pero también revisiones de corte empírico abundan en su magnitud: un estudio documentado por el profesor G.Day de Wharton sobre la base de unos 350 cuestionarios rellenados por responsables de marketing, ventas y sistemas

de

información, realizado

en marzo

de

2001, arroja dos

conclusiones especialmente significativas: -

La ventaja competitiva derivada de una superior capacidad de desarrollar las relaciones con los clientes se funda en tres componentes: “la orientación organizacional de la empresa que hace de la retención de un cliente una prioridad”; “la disponibilidad, calidad, y profundidad de información relevante sobre los clientes”;

Página 13 de 13

Marketing y Customer Equity

y “una configuración que incluye la estructura de la organización, los

procesos

para

personalizar

la

oferta

e

incentivos

a

la

construcción de relaciones”. -

De entre los tres componentes, que ya en sí configuran la capacidad de relación con los clientes de una empresa como una superestructura dentro de la organización, es precisamente la primera y de mayor imbricación con la cultura empresarial, la orientación a clientes, la que de acuerdo al estudio de Day discrimina con mayor claridad a las empresas que obtienen una superioridad reconocible en el CRM.

Un concepto de tan alto vuelo pues como es el CRM no puede desde luego ponerse en movimiento sin transformaciones de gran calado dentro de la empresa. Andersen et al. ilustran estas transformaciones mediante el viaje de la cuota de mercado a la cuota de vida del cliente. Bajo el primer concepto se recoge la parte de un mercado que una empresa es capaz de atraer como ingresos. Pero este indicador no recoge aspectos como la calidad o la fidelidad de los clientes, y en alguna medida presenta insuficiencias como medida de la capacidad futura de la empresa para competir. Por ello, se argumenta, las empresas que emprenden el camino del CRM comienzan por sustituir conceptos como el de cuota de mercado por el de cuota de gasto (share of wallet), entendido este como la capacidad que tiene la empresa para situarse como proveedor de ciertos productos o servicios para la satisfacción de determinadas necesidades del cliente. Posteriormente, incluso el concepto de cuota de gasto es superado por el de cuota de vida (share of lifetime), que refleja más claramente la transformación de una empresa que ha entendido que el valor del negocio

Página 14 de 14

UNED - Trabajo de Doctorado

se encuentra en su capacidad de erigirse como interlocutor del cliente, en la habilidad para obtener su tiempo y su atención, como medio de acceso al intercambio de valor económico. Desde la perspectiva del conjunto de una vida del cliente ahora la empresa es capaz de comprender el verdadero valor de sus clientes y descubre una que la nueva dimensión extrema las diferencias en el valor de unos clientes y otros.

3 CUSTOMER EQUITY 3.1 Las pirámides de clientes Los clientes aportan valor económico a la empresa desde una triple dimensión: por aumentar la frecuencia de la compra, por incrementar el valor monetario de cada compra y por aumentar el tiempo que pasan comprando los productos de la empresa. Bajo estos tres ejes, cada cliente establece su propia función de beneficio para la empresa. Ésta puede –y debe- aspirar a segmentar su base de clientes en función de este diverso valor. Aún más, no todos los clientes crean valor. Tal y como señala la profesora de Wharton Barbara Kahn, “mientras que los ingresos [por clientes] suelen seguir un patrón 80/20, de forma que el 80% de los ingresos son generados por el 20% de los clientes, los costes puede llegar a adoptar una regla 90/10, de manera que un 90% de los costes pueden estar generados por un 10% de clientes quejicas” (Kahn, 2000). Esta distribución de ingresos y costes arroja un panorama muy revelador: algunos clientes son sencillamente deficitarios, costosos de conservar para la empresa, mientras que otros fundan en una gran medida la rentabilidad final de la misma. En su libro sobre la lealtad, Reichheld explica que “las

Página 15 de 15

Marketing y Customer Equity

compañías de teléfonos [...] al segmentar a sus clientes han descubierto que el 10% más valioso vale 10 veces más que el 10% menos valioso” (Reichheld, 1996). La segmentación de clientes bajo el índice de su rentabilidad para la empresa suele ser referida como pirámides de clientes, y refleja en varios segmentos los valores relativos que cada segmento tiene para la empresa, desde los clientes muy valorados hasta los clientes menos interesantes. Es sencillo entender cómo el descubrimiento del diferente valor de los clientes afecta al marketing relacional. Sostener una relación reclama de la empresa muchos más recursos que la dedicación puntual a las transacciones, por lo que aquélla tiene que reflexionar detenidamente sobre los beneficios y costes que cada cliente representa antes de emprender inversiones de horizontes temporales cada vez mayores. Por lo mismo, el descubrimiento del valor de un cliente a lo largo de toda la relación de la empresa con él puede situarlo en una posición muy diferente que la de haberlo evaluado desde la óptica de una transacción. La perspectiva de los clientes segmentados por su valor puede conducir a establecer algunas políticas muy nítidas de actuación sobre los clientes de cada grupo. Se han propuesto diferentes distribuciones de los clientes en torno a diversos ejes: ingresos y costes de la relación (Kahn, 2000), cuota de gasto (share of wallet) y vida esperada del cliente (Reinartz y Kumar, 2001)... todos con la intención de presentar una matriz de políticas comerciales a adoptar: a los clientes más valiosos, retenerlos a toda costa; a aquellos con potencial (bien porque producen pocos ingresos sin ser deficitarios para la empresa bien porque aunque sean costosos generan mucho ingreso) desarrollar estrategias de migración (aumentar sus ingresos

Página 16 de 16

UNED - Trabajo de Doctorado

mediante venta cruzada, por ejemplo), y a los clientes deficitarios, por último, reducirles el servicio hasta hacer sostenible –económicamente- la relación, o bien e incluso, dejarlos ir (aunque esta última posibilidad despierta algunas reservas éticas e incluso puede ser contraproducente, como veremos más adelante).

3.2 El cliente como activo: Customer Equity La consideración de los clientes como entidades con una vida útil que es preciso alargar lo más posible, excepto cuando cuesta más mantenerlos que lo que reportan a la empresa, así como el hecho de que cada uno de ellos pueda llegar a presentar un perfil diferente de pagos y cobros, los hace muy parecidos a la definición más tradicional con que contamos de un activo empresarial. En su Teoría de la Contabilidad, Belkaoui enumera entre las características que se predican de un activo: -

La asociación o identificación a un beneficio futuro.

-

La identificación de un sacrificio en forma de coste de adquisición del activo

-

La especificación de la dimensión temporal (vida del activo)

-

La característica de la mensurabilidad, o valoración del activo.

La visión de los clientes presentada hasta el momento bien puede asimilarse a la de los activos, acaso como un tipo especial de activo, los que denominamos activos intangibles. Pero el marketing tiene una dilatada experiencia en el manejo de activos intangibles, entre los cuales se encuentra prototípicamente la marca. Sobre la marca no existen dudas de su aportación al valor empresarial, por más que la concreción de la misma suscite grandes problemas prácticos. Pero así y todo, existen sistemas contables y prácticas más o menos reconocidas que diseccionan y asignan

Página 17 de 17

Marketing y Customer Equity

un valor a la marca, valor que queda incorporado al conjunto de valor empresarial como brand equity. Al resultado de aplicar una metodología parecida a la fuente de valor que son los distintos clientes de una empresa se le ha dado en llamar igualmente customer equity, o “valor de activo del conjunto de relaciones con los clientes”, en palabras de Barbara Kahn, o dicho de otro modo, el sumatorio del valor económico para la empresa de cada uno de los clientes con los que cuenta o espera contar. Aunque las razones para asimilar el cliente de la empresa a un activo y fundar así el concepto de customer equity son bien evidentes, el proceso presenta algunos retos en su desarrollo. Si recuperamos la enumeración de Belkaoui, -

La asociación de un beneficio futuro, nos remite a la estimación de los ingresos que en el futuro la empresa haya de extraer de un cliente.

-

El coste de adquisición de un activo requiere de la empresa la imputación de costes a nivel de clientes, frente al mecanismo tradicional de imputación de los costes a los productos o a las operaciones.

-

La dimensión temporal exige la determinación de un momento de inicio y otro de fin de la relación para cada cliente.

-

La mensurabilidad del activo requiere que seamos capaces de asignar indicadores de valor monetario a cada uno de los puntos anteriores.

3.3 Medición del valor de un cliente: LTV Para realizar la medición del valor de un cliente se suelen adoptar fórmulas parecidas a las que se utilizan para valorar activos: para una vida

Página 18 de 18

UNED - Trabajo de Doctorado

determinada asignada al activo, se estiman los ingresos que se van a obtener, se detraen los costes que supone la adquisición y el mantenimiento del mismo, y en su caso se descuentan a una tasa de interés apropiada para reflejar el valor temporal de los ingresos y gastos. Una de las fórmulas más sencillas que se han utilizado para estimar el valor de un cliente es la que recoge Winer en su trabajo de introducción al CRM (Winer, 2001). Es la siguiente:

T

Valor de un Cliente =

J

K

Σ [Σ(Pj-Cj)- k=1 ΣMCk] t=1 j=1

Donde T es el número de periodos que el cliente va a permanecer haciendo negocios con la empresa (formando parte de su base de clientes) t, el periodo corriente (un periodo dado) J es el número de productos comprados (variedad de la oferta de la empresa) j es cada uno de los productos específicos que compra el usuario en un periodo dado K es el total de recursos o instrumentos de marketing utilizados por la empresa para captar o retener a un cliente k es un recurso específico de marketing implicado P es el precio de los productos y C es el coste de los productos. Resumidamente, lo que la fórmula trata de condensar para obtener el valor de un cliente no es sino tres conceptos: el valor de un cliente se obtiene restando del ingreso obtenido de un cliente (el precio de los productos que adquiere) dos tipos de costes: el de la elaboración o producción del

Página 19 de 19

Marketing y Customer Equity

producto y el coste de marketing implicado en la captación o retención de un cliente, y ello para cada uno de los periodos que el cliente pase como tal para la empresa, esto es, para cada año o mes que el cliente esté comprando productos y por tanto generando ingresos y costes a la compañía. En el fondo pues, se trata de un margen del cliente lo que se proyecta hasta el futuro, lo que nos lleva a otra de las formulaciones del valor de un cliente, propuesta por Gupta, Lehman y Stuart (2001): ∞

Valor de un Cliente =

Σ [mt t=1

rt t] (1+i)

En esta formulación la diferencia entre precios y costes se ha reducido a un margen m, mientras que r es la tasa de retención, o porcentaje de clientes que una empresa es capaz de mantener de un periodo a otro (sin contar las adquisiciones) i es una tasa financiera de descuento Junto a la incorporación de la consideración financiera, esta aproximación plantea la variable temporal de otra forma: en lugar de estimar el tiempo que el cliente va a estar con la empresa, lo que se hace es asumir una serie infinita e introducir la consideración de la tasa de retención, que hace tender a cero el valor que aporta un cliente a medida que nos alejamos del momento presente. El cliente queda así asimilado a “la valoración financiera de una renta perpetua” (Gupta et al., 2001). En todo caso, cabe decir que esta segunda aproximación esta condicionada por su propósito: obtener una medida del valor de una empresa a través del sumatorio del valor de todos los clientes, una idea interesante y que probablemente gozará de una atención y popularidad crecientes, por no hablar de que puede ser el

Página 20 de 20

UNED - Trabajo de Doctorado

concepto que de una vez acerque los mundos financiero-contables y el del marketing, hasta el momento tan alejados. En todo caso la formula de valoración de los clientes no está completa desde la óptica empresarial: aún será necesario reunir los diversos clientes con los que cuenta la empresa (en una doble dimensión, para cada producto en un momento dado, y para cada momento, desde el presente hasta el futuro). A cada una de estas líneas de clientes se las viene llamando cohortes o clases (Reichheld, 1996. Gupta et al, 2001) para constituir un agregado que verdaderamente represente el valor que para la empresa tienen sus clientes.

3.4 Dificultades del concepto LTV El desarrollo de la fórmula del valor del cliente tiene muchos problemas de orden práctico. El primero de ellos es sin duda la variable tiempo, que tiene un efecto determinante en los resultados (de la misma manera que el valor residual impacta el resultado de una valoración de empresas mediante el sistema del descuento de flujos de caja). ¿Cómo medir o estimar el tiempo que un cliente pasa con nosotros? No sólo es difícil de predecir cuánto tiempo le queda a un cliente por hacer negocios con la compañía, sino que en algunos casos hasta puede resultar complicado determinar cuándo un cliente ha dejado de serlo. En la mayoría de los mercados de consumo no existen relaciones contractuales que puedan denunciarse o vencer para concluir que la relación ha expirado. Tal y como explican Reinartz y Kumar, “en el entorno no contractual, medir la duración de la vida [del cliente] deviene un asunto no trivial. Aquí, los clientes están sujetos a una deserción silenciosa y las empresas sólo pueden tratar de inferir cuándo una persona ha abandonado la relación. Por ejemplo, incluso si una persona no realiza

Página 21 de 21

Marketing y Customer Equity

ninguna compra durante un tiempo muy superior a su tiempo medio intercompras, la persona aún tiene una probabilidad mayor que cero de volver a hacer una compra.” (Reinartz y Kumar, 2001). Algunos autores (Gupta el al, 2001) han tratado de obviar el problema de la temporalidad incluyendo un horizonte temporal infinito matizado por una tasa de abandono, lo que sumado al descuento de los flujos de caja generado por los clientes, hace despreciable su contribución a partir de un periodo dado. Pero aún la tasa de abandono presenta algunos problemas, puesto que ésta no es constante (Reichheld, 1996). Si observamos con atención el comportamiento de la base de clientes, descubrimos que para una tasa de abandono del 10%, concluir que cada periodo un 10% de la base de clientes desaparece no se corresponde con la realidad, puesto que los primeros periodos o años este porcentaje suele ser superior, mientras que a partir de un momento dado, los clientes que han permanecido hasta ese punto se resisten a abandonar la empresa al ritmo al que lo hicieron otros clientes en el pasado. Por tanto, la tasa de abandono debería considerarse como resultado de una media ponderada.

Con la consideración del verdadero comportamiento del

abandono, la vida media de los clientes es más reducida que bajo una perspectiva constante de las deserciones, haciendo pues más importantes aún para la empresa a aquellos clientes a los que se consigue retener en el tiempo. Aún queda otro aspecto a considerar en la estimación del valor del cliente: el continuo flujo de clientes diversos que “entran y salen” del portfolio de la empresa en cada momento. Como se aprecia de inmediato, cada cliente tiene su momento en la empresa, lo que hace muy complicado para esta la estimación agregada de los clientes, exigiendo un cálculo prácticamente

Página 22 de 22

UNED - Trabajo de Doctorado

individualizado para cada usuario. Las herramientas tecnológicas de que pueden disponer las empresas en la actualidad, señaladamente las basadas en técnicas de datamining, permiten no obstante emprender estos cálculos, como han permitido el desarrollo de soluciones de marketing

one-to-one

(personalizando el mensaje hasta el punto de obtener una comunicación exclusiva con cada uno de los clientes de la empresa)2. Tampoco la unidad temporal a utilizar es evidente: deberían ser los años, por relación con el ejercicio

contable?

¿Los

meses,

por

su

mayor

implicación

con

la

estacionalidad y el comportamiento de consumo de los clientes? Algunos autores (Gupta et al. 2001) han apostado por ejercicios de cálculo integral (tomando el tiempo como un continuo, en lugar de hacer una división en periodos) para salvar este escollo. Sin embargo y con todas las dificultades de carácter técnico que presenta el concepto de Customer Equity y su instrumentalización mediante una fórmula del valor de los clientes, las mayores dificultades prácticas para su puesta en marcha en las empresas se encuentran, cómo no, en las transformaciones culturales que exige dentro de las empresas.

3.5 Implantación de un sistema de Customer Equity en la empresa La idea de extraer un índice que exprese el valor de cada cliente para una empresa para posteriormente poder dedicar los recursos de la empresa de forma proporcional al valor obtenido es, como se ha escrito, “más fácil de

Esto no es simplemente poner el nombre del cliente al principio del correo comercial que se le envía. La empresa de cosmética Reflect.com, perteneciente a Procter&Gamble, ha llevado sus esfuerzos de personalización tan lejos como para solicitar a cada cliente que acude al portal de belleza que rellene un cuestionario sobre sus hábitos de cuidado personal y aspecto, así como sobre su fisiología, hasta obtener un perfil lo más acabado posible del cliente. A continuación, el sistema selecciona para la cliente un producto considerando todas sus indicaciones. Reflect cuenta así con un portfolio de más de 3,5 millones de productos diferentes (a partir de ingredientes y principios distintos) para sus variadas clientes. En el ámbito de historiales personales, las empresas de telecomunicaciones o de seguros están siendo pioneras en la confección de modelos de estimación de vidas de clientes y de sus valores gracias a las modernas técnicas de manipulación y extracción de datos. 2

Página 23 de 23

Marketing y Customer Equity

articular que de implementar” (Bell, Deighton, Reinartz, Rust y Schwartz, 2002). Estos mismos autores enumeran una serie de retos a los que la empresa ha de enfrentarse para incorporar con éxito criterios de gestión basados en Customer Equity: -

El primero de ellos referido a la necesidad de iniciar la recolección de datos e historiales personales de clientes. En algunos sectores, como las telecomunicaciones, la venta por catálogo o las aerolíneas esta actividad lleva mucho tiempo funcionando y por ello la información acumulada por las empresas es ya sensible, pero otras industrias, señaladamente aquellas relacionadas con el consumo de masas fuera de una relación contractual, tienen que empezar a confeccionar estos historiales. La

proliferación de los planes y

programas de fidelización puede enmarcarse en este esfuerzo, esfuerzo que por otra parte descansa principalmente en las tecnologías de la información que la empresa pueda procurarse. Las empresas que no aborden este camino corren el riesgo de conocer menos sobre sus clientes y sus necesidades que la competencia en algún momento, un conocimiento que puede llegar a constituir una ventaja competitiva de muy difícil imitación (Kahn, 2000). -

La necesidad de aumentar (optimizar) el valor del cliente. La obtención de medidas del valor de un cliente no es suficiente, sino que es necesario abundar en los elementos que dirigen la formación de este valor para dotar a la gerencia de herramientas que permitan actuar sobre el valor de los clientes y últimamente sobre el resultado de la empresa. La mayoría de departamentos y gestores de marketing vienen utilizando el análisis de RFM

Página 24 de 24

UNED - Trabajo de Doctorado

(recencia, o tiempo desde la última transacción, frecuencia de transacciones y valor monetario de las mismas) para ajustar el valor del cliente y las acciones subsiguientes por parte de la empresa para mejorarlo, pero el uso de la función de valor de cliente para maximizarlo parece obtener mejores resultados para la dirección de la empresa (Reinartz y Kumar, 2001). Los estudios de Reinartz y Kumar establecen junto a parámetros propios de la transacción (tiempo medio entre transacciones, valor de las transacciones, amplitud de la línea de productos consumida, tasa de devoluciones y la existencia o no de programas de fidelidad) parámetros relacionados con la heterogeneidad de la base de clientes o cohortes para actuar sobre la maximización del valor de los clientes para la empresa. -

Alineación de la organización con las actividades de gestión de clientes. Se trata tanto de conseguir una orientación organizacional hacia la satisfacción y el mantenimiento de los clientes –en tanto que estos aporten valor- como de una configuración de la organización,

que

dispone

los

departamentos,

procesos

y

responsabilidades y recompensas basándose en la generación de relaciones rentables con los clientes (Day, 2001a). Esto no es sencillo

de

obtener,

y

exige

cambios

importantes

en

las

organizaciones y en los departamentos de marketing, de manera que “donde antes la gestión de marca se consideraba una experiencia apropiada para un profesional del marketing, la empresa centrada en clientes pone un mayor énfasis en el marketing directo, en el marketing de bases de datos o en trabajos

Página 25 de 25

Marketing y Customer Equity

relacionados

con

el

servicio

al

cliente

como

palancas

de

reclutamiento” (Bell et al. 2002, p. 14). -

Otro reto al que se enfrentan las empresas que abordan la gestión empresarial bajo el paradigma del Customer Equity es el del tratamiento adecuado de la información de clientes, al producirse espacio para la colisión entre el deseo de la firma de demostrar al cliente el valor al que se accede compartiendo información con la compañía y la responsabilidad de ésta al manejar datos que afectan a la privacidad y la preocupación por ésta de los consumidores (Bell et al. 2002). En este punto es importante la acción legal del gobierno para imprimir un marco que al tiempo que garantiza las necesidades de los consumidores, permita la necesaria flexibilidad de actuación de las empresas. No obstante, estamos aún muy lejos de llegar a una normalización entre nuestro tejido empresarial de los requisitos del tratamiento y uso de la información con datos personales.

-

Una

imputación

de

los

costes

al

nivel

de

los

clientes.

Tradicionalmente las empresas han distribuido los costes por producto o output, o incluso más recientemente por procesos o actividades (Activity Based Costing), al contrario que los ingresos, para los que sí se ha seguido una imputación clientelar (Kahn, 2000). Este cambio supone importantes modificaciones en los sistemas de información y contabilidad analítica de la compañía, aunque las nuevas tecnologías de la información facilitan la llevanza simultánea de varios sistemas de contabilidad de costes.

Página 26 de 26

UNED - Trabajo de Doctorado

Una de las conclusiones pues que se extraen de la situación actual es que desarrollo del marketing basado en las relaciones con los clientes y en el activo cliente (customer equity) se encuentran aún en un periodo más teórico que práctico, con escasa implantación –al menos de forma integralen las empresas, probablemente debido a la magnitud y dificultades de los cambios y ajustes que se requieren en las empresas para ponerlo en marcha. Cabe preguntarse pues si estamos ante un ejercicio teórico y académico o las empresas pueden verdaderamente beneficiarse de su uso y aplicación.

4 CONCLUSIÓN: EQUITY

PRESENTE Y FUTURO DE

CUSTOMER

4.1 Las señales del cambio No todas las empresas ni todos los sectores han seguido un desarrollo parejo, pero son cada vez más las que tratan de ponerlos en marcha. Con todo, el desarrollo es lento, especialmente en los factores relacionados con la cultura empresarial necesaria para orientar la actividad empresarial al mantenimiento de los clientes rentables por el mayor tiempo posible. En el estudio realizado en 2002 por la consultora Qualitas Hispania sobre el desarrollo del CRM en la empresa española, precisamente es el aspecto del perfil estratégico cultural el que obtenía una menor valoración en la muestra de empresas estudiadas, y aún dentro de los perfiles incluidos en este campo el área de cultura de orientación al cliente el que obtenía una puntuación menor3. Sin duda son los temas relacionados con la cultura

La conclusión que sobre la empresa española hace el estudio, desarrollado entre una muestra de 469 empresas, es que “la empresa española presenta un nivel de orientación al cliente bajo, con una proposición de valor de la fuerza de ventas tendente a venta de solución (producto + servicio). Consigue captar clientes y retenerlos moderadamente, pero no desarrollarlos. Los 3

Página 27 de 27

Marketing y Customer Equity

empresarial los que toman un mayor tiempo para calar en la ideología y prácticas

empresariales

(Day

2001a),

aunque

terminan

obrando

importantes efectos en la dirección empresarial. El hecho de que esta nueva forma de gestión empresarial esté aún inmadura no impide observar algunos casos de éxito que apuntan algunas de sus posibilidades, en éste o en otros mercados. Así, la empresa de telecomunicaciones americana AT&T atrajo en 1994 siete veces más clientes de los que consiguió mediante correo directo en 1990, y aún más importante, los clientes obtenidos demostraron un mejor comportamiento y mayor vida como clientes. La empresa Bass Hotels & Resorts, propietaria de marcas como Holiday Inn y los hoteles InterContinental, ha desarrollado un conocimiento tan ajustado sobre sus clientes que es capaz de ahorrarse hasta un 50% de los costes de correo aumentando un 20% la tasa de respuesta a sus campañas simplemente eliminando de sus listas a los clientes para los que no existen perspectivas de obtener respuesta. Otros cambios no son tan fáciles de medir económicamente, pero sí son igualmente apreciables: las empresas de telecomunicaciones han sustituido sus tradicionales organizaciones en torno a producto por divisiones de clientes

(corporaciones,

residenciales,

pymes).

Los

bancos,

que

tradicionalmente habían contado con divisiones especiales de banca privada para los clientes de mayor patrimonio, comienzan a estructurar sus divisiones en los otros segmentos de clientes, como empresas, autónomos y particulares. Otras empresas modifican el modo en que recompensan a sus empleados para ajustarlo al valor que aportan –y obtienen de los clientes-.

canales de recogida y difusión de la información de clientes no están implementados en toda su potencialidad, y los medios y los recursos para la gestión de los clientes son inadecuados” Página 28 de 28

UNED - Trabajo de Doctorado

Así, la empresa de software Siebel Systems paga a sus empleados una parte variable de su remuneración de acuerdo a la satisfacción del cliente, pero demora la medición de ésta hasta un año después de la venta, para reflejar el valor sostenido que se ha creado y no el impulso o las impresiones del primer momento4. Los Call Centers o Centros de Llamadas o Servicio proliferan como síntoma de la decisión de muchas empresas de abaratar el coste del servicio a los clientes menos rentables mediante instrumentos

de

relación

masiva

(aunque

personalizada).

El

banco

americano Charles Schwabb distingue las llamadas que recibe y asigna tiempos distintos de espera en la cola según el valor asignado al cliente de que se trate5.

El uso de internet exacerba aún más esta tendencia, al

remover el coste humano del esfuerzo de relación y permitir que el propio cliente se de servicio a sí mismo.

4.2 El nuevo paradigma Se atribuye al publicista Leo Burnett la frase “Me doy cuenta de que la mitad de mi presupuesto publicitario no sirve para nada: el problema es que no sé qué mitad es”. El marketing tradicional ha vivido bajo la sospecha de estar verdaderamente aportando valor a la compañía. Su orientación al producto y a la captación en abstracto de los clientes potenciales existentes en el mercado debilitaban enormemente las posibilidades de establecer relaciones de causalidad entre las acciones del marketing y su impacto en los resultados de la compañía.

Tal y como señala F. Reichheld, “La mayoría de las compañías pagan a sus vendedores por conquista, no por continuidad”, lo que ocasiona una tendencia a cerrar tratos con independencia del valor que se aporte, lo cual se aleja mucho de la idea de marketing relacional. 5 Los clientes de primer nivel, con un patrimonio superior a los 100.000 dólares, nunca esperan más allá de 15 segundos, mientras que otros clientes pueden llegar a estar en la cola de llamadas durante más de 10 minutos (“Why Service Stinks” Business Week, Octubre de 2000) 4

Página 29 de 29

Marketing y Customer Equity

La orientación al cliente que informa la gestión del marketing bajo el paradigma del Customer Equity viene a dibujar un nuevo escenario de actuación para la función del marketing. Mediante la estimación del valor que cada cliente aporta a la compañía, ésta (y detrás de ellas sus accionistas) es capaz de distinguir el efecto de sus acciones, y evaluar cuáles de ellas están verdaderamente aportando valor, tanto en el momento de destinar recursos a la captación de un cliente que no es rentable (del que no puede esperarse recuperar vía valor de vida de la relación el esfuerzo y coste empleado en su adquisición) como en el momento de decidir qué inversión destinar al mantenimiento de la relación con uno de sus clientes. En palabras de algunos autores “el giro hacia el foco al cliente permite a las herramientas de marketing ser más directamente responsables por los resultados perseguidos [...] el marketing está adentrándose en una fase en el que el retorno de las inversiones pueden ser medidos con credibilidad, y de hecho las funciones del marketing pueden asociarse al valor de mercado y a la creación de valor para el accionista” (Bell et al. 2000). Una transformación que afecta incluso a la manera en que ha de entenderse el marketing, pues se piensa que el tratamiento del “Customer Equity será últimamente el paradigma director de la gestión de marketing, que conformará la manera en que las escuelas de negocios enseñarán el marketing” (ídem). A esta evolución ha contribuido enormemente el papel que las tecnologías de

la

información

han

ocupado

en

la

revelación

de

patrones

de

comportamiento y pautas escondidas en las bases de clientes de las empresas, permitiendo incluso una aproximación al nivel personal en el conocimiento de los clientes (segmentos de tamaño uno). Sin embargo, la

Página 30 de 30

UNED - Trabajo de Doctorado

gestión de la empresa a través de la gestión del valor de sus clientes dista de ser una práctica acabada hoy en día pese a los avances vistos. Por un lado, presenta algunas dificultades técnicas para alcanzar un valor preciso de los clientes, y de otro, requiere cambios de importancia en la manera en que las empresas se organizan para competir. Ello no debe llevarnos a descartar el concepto o sus implicaciones. Cada vez es más importante el papel que los intangibles representan en la gestión empresarial, y el marketing está también familiarizado a trabajar con ellos, llámese marca o todos los elementos que podamos englobar bajo el concepto de capital relacional de la empresa. Aún con sus imprecisiones, las ideas de gestión de relaciones con los clientes y la perspectiva de estos como activos que ser gestionados aportan nuevas y potentes herramientas a la gestión del marketing. En la naturaleza del marketing está la segmentación y el Customer Equity representa el lugar al que puede llevarnos la segmentación por el valor de un cliente con un tamaño de segmentos decreciente.

4.3 Implicaciones prácticas para la gestión del marketing Con la información revelada mediante la implantación de sistemas de medición del valor de los clientes, las empresas se enfrentan a una importante disyuntiva ¿cómo tratar a los clientes que resultan tener un valor negativo para la empresa? Tal y como se expone en el artículo de la revista Strategy+Business, “es una idea más inquietante la de tener que abandonar (despedir) clientes que la de esperar contra toda esperanza que puedes hacer rentables a todos aquellos clientes de los que deberías desembarazarte” (Strategy+Business, Knowledge@Wharton, 10/4/2002). Sin embargo, y aunque la empresa se beneficia enormemente de conocer a aquellos clientes que están destruyendo beneficio, existen razones para

Página 31 de 31

Marketing y Customer Equity

evitar la salida traumática que es dejar de prestar servicio: no todos los clientes tienen el mismo comportamiento todo el tiempo, y no es sencillo concluir que un cliente que no es rentable hoy no lo será mañana6. “Acabar con una relación debería ser el último recurso, tras haber agotado todos los esfuerzos para transformar un mal cliente en una relación rentable y que éstos hayan fracasado”, concluye en otro punto el artículo mencionado. Existen además elementos intangibles para evitar esta última solución: no hay forma aún de valorar el impacto que un cliente despechado puede provocar, transmitiendo su experiencia e impresión, entre clientes de los considerados valiosos. Pero las empresas pueden ajustar sus niveles de servicio hasta conseguir que cada cliente sea atendido de una forma satisfactoria para ambos, repartiendo equitativamente el valor que se genera en el intercambio. En ello es importante ajustar la información de que se cuenta en cada punto de la empresa sobre los clientes, para permitir que emparejamiento entre cliente y niveles de servicio se realice dinámicamente. En un futuro probablemente las matrices de productos que se utilizan en la actualidad para determinar la estrategia empresarial cedan su sitio a matrices de clientes que permitan dirigir la compañía hacia la maximización periodo a periodo del valor de la base de clientes, como una función sobre la que la gestión de marketing despliegue su mayor responsabilidad. En este punto, el reto del marketing se convertirá en ser capaz de aumentar

Los universitarios constituyen un ejemplo muy evidente de clientes que tienen un enorme potencial de rentabilidad pero que a menudo ofrecen un presente poco valioso para las empresas. La firma de tarjetas de crédito Capital One ha establecido sobre esta comunidad parte de su éxito como compañía, anticipándose al hecho de que el enorme riesgo que presentan como clientes tiende a desaparecer con el tiempo. 6

Página 32 de 32

UNED - Trabajo de Doctorado

año a año el valor de la base de clientes y al mismo tiempo inspirar un sentimiento de justicia entre los mismos.

Página 33 de 33

Marketing y Customer Equity

BIBLIOGRAFÍA Alfaro, Manuel. “Marketing Relacional: de la teoría a la práctica, ¿pero cuándo?”, 2000. Revista de ESADE Asociación, nº89, págs. 66-70.

Andersen,

Henrik;

Andreasen,

Mike;

Jacobsen,

Per

Ostergaard.

“Fundamentos de la Gestión de Relaciones con el Cliente”, 2000. Edición PricewaterhouseCoopers.

AT Kearney. “Your Customer, your Boss. A Lifecycle Perspective on Customer Relationship Management”. White paper, 2001.

Bell (David), Deighton (John), Reinartz (Werner J.), Rust (Roland), Schwartz

(Gordon),

2002.

“Seven

Barriers

to

Customer

Equity

Management”. Journal of Services Research, Marzo 2002.

“Why Service Stinks”, por Diane Brady. Business Week, Octubre 2000.

Day, George S. “Winning the competition for customer relationships”. Working Paper, 2001a. University of Pennsylvania’s Wharton School.

Day, George S. “Capabilities for Forging Customer Relationships”. Working Paper, 2001b. Marketing Science Institute.

Gupta, Sunil; Lehman, Donald R.; Stuart, Jennifer A. “Valuing Customers”. 2001. Working Paper, Report No. 01-119. Marketing Science Institute.

Página 34 de 34

UNED - Trabajo de Doctorado

Kahn, Barbara. “That Elusive Customer Loyalty: How to Build It, Learn From It and Profit From It”. Financial Times’ Mastering Management series. 9 de Octubre 2000.

Kotler,

Philip;

Cámara,

Dionisio;

Grande,

Ildefonso.

“Dirección

de

Marketing”. 8ª Edición. Prentice Hall. 1999

Qualitas Hispania, “Estudio del Nivel de Orientación al Cliente de la Empresa Española” Edición 2002.

Reichheld, F. F. “El Efecto lealtad. Crecimiento, beneficios y valor último”. Ariel Sociedad Económica, 1996.

Reinartz, Werner J; Kumar, V. “The impact of Customer Relationship Characteristics on Profitable Lifetime Duration”. Insead, R&D Working Papers, November 2001. A publicarse en el Journal of Marketing en 2003.

Rufín Moreno, R.: "Los Intangibles en las Empresas Turísticas" Revista de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, , núm. 58, enero-abril, 2002, págs. 38-42.

Steidtmann, Carl. “Consumer Nation: CPG companies in a Consumer-Centric World”, 2000. Editado por PricewaterhouseCoopers.

Página 35 de 35

Marketing y Customer Equity

Strategy+Business, Knowledge@Wharton, 2002. “The Customer Profitability Conumdrum: when to love ‘em or leave ‘em”. Booz Allen Hamilton, University of Pennsilvania’s Wharton School, 10/4/2002.

Winer, Russel S., April 2001. “Customer Relationship Management: a Framework, Research Directions, and the Future”. Haas School of Business, University of California at Berkeley.

Página 36 de 36