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Manual de capacitación

Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado

IICA • Competitividad y sustentabilidad de las cadenas agrícolas para la seguridad alimentaria y el desarrollo económico Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado

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Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), 2016

Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado por IICA se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0 Unported. Basada en una obra en www.iica.int El Instituto promueve el uso justo de este documento. Se solicita que sea citado apropiadamente cuando corresponda. Esta publicación también está disponible en formato electrónico (PDF) en el sitio web institucional en http://www.iica.int Coordinación editorial: Miroslava González, Marvin Blanco, Luis Morán, Hernando Riveros, Wienke Heinrichs. Documento sin editar (2016). Una versión adaptada de este documento está disponible en formato electrónico (PDF) en el sitio web institucional, en http:// repositorio.iica.int/bitstream/11324/7096/1/BVE18040225e.pdf

Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado / IICA – San José, C.R.: IICA, 2016. 153 p.; 21 cm x 28 cm 1. Plan de negocios 2. Comercio 3. Competencia económica 4. Políticas 5. Mercados 6. Productos agrícolas 7. Valor añadido 8. Calidad 9. Procesamiento de alimentos 10. Capacitación 11. Creación de capacidad I. IICA II. Título AGRIS E71

DEWEY 338.1

San José, Costa Rica 2016

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Contenidos

Módulo 1: Estrategias y mecanismos para agregar valor..............................................1 Introducción

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Unidad 1.1: Aspectos conceptuales del valor agregado.................................................................................................. 5 1.1.1 Significado y uso del término valor agregado 6 1.1.2 Medición del valor agregado 8 1.1.3 Por qué se promueve la agregación de valor 9 1.1.4 Retención del valor agregado en origen y nuevos enfoques conceptuales 10 Unidad 1.2: Conservación, transformación y etiquetado..............................................................................................11 1.2.1 Procesos agroindustriales 12 1.2.2 Productos y procesamientos específicos 14 1.2.3 Empaque y etiquetado 25 Unidad 1.3: Diferenciación de productos............................................................................................................................27 1.3.1 Una breve introducción a la unidad 28 1.3.2 Diferenciación por gestión de la calidad sanitaria 29 1.3.3 Diferenciación según atributos vinculados al origen 33 1.3.4 Diferenciación por atributos relacionados con la protección del medioambiente, la salud y la responsabilidad social 35 Unidad 1.4: Otros mecanismos para agregar valor..........................................................................................................41 1.4.1 Aprovechamiento de subproductos y desechos 42 1.4.2 Generación de bioenergía 43 1.4.3 Aprovechamiento de la biodiversidad nativa 45 1.4.4 Diversificación de la unidad agropecuaria 46 Referencias bibliográficas

48

Módulo 2: Concepto de negocio con valor agregado...................................................55 Introducción

57

Unidad 2.1: Idea de negocio con valor agregado.............................................................................................................59 2.1.1 Fuentes para identificar ideas de negocio 60 2.1.2 Técnicas para generar ideas de negocio 61 2.1.3 Evaluación de las ideas de negocio 62

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Unidad 2.2: Diagnóstico situacional......................................................................................................................................63 2.2.1 Orientaciones del diagnóstico situacional 64 2.2.2 Análisis del entorno externo 64 2.2.3 Análisis del mercado 72 2.2.4 Análisis interno 77 2.2.5 Matriz FODA 81 Unidad 2.3: Modelo de negocio..............................................................................................................................................83 2.3.1 Aspectos conceptuales del modelo de negocio 84 2.3.2 Bloques del modelo de negocio Canvas 85 2.3.3 Construcción del modelo de negocio 86 Referencias bibliográficas

88

Módulo 3: Plan de agronegocios...................................................................................91 Introducción

93

Unidad 3.1: Descripción del negocio....................................................................................................................................95 3.1.1 Antecedentes 96 3.1.2 El entorno del negocio 96 3.1.3 El producto 96 3.1.4 Planteamiento estratégico 97 3.1.5 Factores críticos de éxito, fracaso y riesgo 100 Unidad 3.2: Plan de mercadeo..............................................................................................................................................103 3.2.1 Marco de referencia 104 3.2.2 Objetivos 104 3.2.3 Producto 105 3.2.4 Precio 107 3.2.5 Distribución 107 3.2.6 Promoción 108 Unidad 3.3: Plan de producción............................................................................................................................................111 3.3.1 Materias primas 112 3.3.2 Localización 113 3.3.3 Ingeniería del negocio 113

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Unidad 3.4: Plan legal y de administración.......................................................................................................................119 3.4.1 Estructura legal1 20 3.4.2 Estructura organizacional 121 3.4.3 Normatividad 121 3.4.4 Impacto ambiental 122 3.4.5 Gastos de administración y ventas 122 Unidad 3.5: Plan financiero.....................................................................................................................................................123 3.5.1 Planificación de presupuestos 124 3.5.2 Precio de venta 125 3.5.3 Flujo de caja mensual 125 3.5.4 Punto de equilibrio 129 3.5.5 Financiamiento 129 3.5.6 Flujo de caja anual 129 3.5.7 Rentabilidad 131 Referencias bibliográficas

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Anexos

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Estrategias y mecanismos para agregar valor MÓDULO

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Módulo 1

Estrategias y mecanismos para agregar valor

IICA • Competitividad y sustentabilidad de las cadenas agrícolas para la seguridad alimentaria y el desarrollo económico Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado

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Estrategias y mecanismos para agregar valor MÓDULO

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Introducción El Módulo 1, ‘Estrategias y mecanismos para agregar valor’, tiene como objetivo lograr que los participantes comprendan el concepto de valor agregado y conozcan las diferentes estrategias y mecanismos para agregar valor a la producción agropecuaria, para con base en ello elegir la estrategia y/o mecanismo sobre el cual desarrollarán un plan de negocios, sin perder de vista la importancia de retener los beneficios en los territorios de origen. Como objetivos específicos, se espera que al finalizar el módulo usted esté en capacidad de: i. Conocer distintas concepciones de agregación de valor, establecer semejanzas y diferencias entre ellas y evaluar su importancia relativa, tanto para la promoción del desarrollo en general como para un caso en particular. ii. Reconocer que la conservación, la transformación y el etiquetado son opciones que permiten agregar valor a los productos de origen agropecuario. iii. Tomar conciencia de los desafíos y oportunidades que trae consigo la adopción de nuevas tecnologías, en particular para los pequeños y medianos productores agropecuarios que quieren ser más competitivos. iv. Identificar qué estrategias o mecanismos de agregación de valor aplicarían a su caso para elaborar un plan de negocios, desde la perspectiva de la conservación, la transformación y el etiquetado, y justificar su elección.

v. Identificar qué estrategias o mecanismos de agregación de valor aplicarían a su caso para elaborar un plan de negocios, cuando se trata de enfoques novedosos. vi. Manifestar en la práctica diaria la aspiración de contribuir efectivamente a resolver los problemas que dificultan la inclusión económica y social de los pequeños y medianos productores agropecuarios, promoviendo la agregación de valor y su retención en el territorio de origen. Para lograr estos objetivos, los contenidos se han organizado en tres unidades didácticas: •

La Unidad 1.1, Aspectos conceptuales del valor agregado, que ofrece distintas aproximaciones —tradicionales, actuales, novedosas— sobre el término y subraya la importancia económica y social de este concepto.

•

La Unidad 1.2, Conservación, transformación y etiquetado, que informa sobre los procesos agroindustriales de conservación y transformación de alimentos, así como sobre la importancia del empaque y el etiquetado.

•

La Unidad 1.3, Diferenciación de productos, que se concentra en la agregación de valor a través de la diferenciación, ya sea por calidad e inocuidad, por origen o por aspectos relacionados con la responsabilidad social y ambiental.

•

La Unidad 1.4, Otros mecanismos para agregar valor, que aborda la agregación de valor desde perspectivas distintas a las anteriores, como la generación de bioenergía y el agroturismo.

¿Este tema es nuevo para usted o ya conoce algo al respecto? ¿Qué es lo que ya conoce por asociación, por estudios o por experiencia? ¿Cómo le puede servir lo que ya sabe para aprender más o para ayudar a otros?

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Estrategias y mecanismos para agregar valor MÓDULO

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Unidad 1.1

Aspectos conceptuales de valor agregado ¿Qué significa para usted valor agregado? Qué aportan la perspectiva económica, ecológica y ética juntas al concepto de valor agregado? ¿Por qué es importante la agregación de valor para la pequeña y mediana agricultura? ¿Encuentra alguna diferencia entre valor agregado y agregación de valor?

Para comenzar...

¿Qué significa para usted valor agregado? ¿Qué significa para usted valor agregado? Qué aportan la perspectiva económica, Qué aportan la perspectiva económica, ecológica y ética juntas concepto valor ecológica y ética juntas al al concepto dede valor agregado? ¿Por qué es importante la agreagregado? ¿Por qué es importante la agregación valor para pequeña y mediana gación dede valor para la la pequeña y mediana agricultura? ¿Encuentra alguna diferencia agricultura? ¿Encuentra alguna diferencia entre valor agregado y agregación valor? entre valor agregado y agregación dede valor?

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En esta unidad se revisan aspectos relacionados con el significado, medición e importancia de promover la agregación de valor en los productos de origen agropecuario. De acuerdo con sus conocimientos y experiencia, ¿cómo definiría ‘valor agregado’?, ¿cuáles son productos de ‘alto valor agregado’, y cuáles son productos de ‘poco valor agregado’?, ¿en qué componente(s) de la cadena productiva se les agrega valor a los productos agropecuarios? Distinguiremos, en primer lugar, entre el significado del término valor agregado (tanto en sentido tradicional como desde apreciaciones más amplias) y su medición; luego, revisaremos por qué se promueve la generación de valor agregado y, finalmente, se proporcionará información sobre la retención del valor agregado en origen y sobre otras aproximaciones innovadoras. Al finalizar la unidad usted estará en condiciones de: –– Comparar distintas visiones de agregación de valor y reconocer su importancia para la promoción del desarrollo en general. –– Presentar las bases conceptuales y principios de una propuesta para promover la agregación de valor a productos de origen agropecuario en un caso seleccionado. –– Manifestar en la práctica diaria la aspiración de contribuir efectivamente a resolver los problemas que dificultan la inclusión económica y social de los pequeños y medianos productores agropecuarios.

1.1.1 Significado y uso del término valor agregado El término valor agregado tiene su origen en lo económico-contable, en los sistemas de cuentas nacionales que comenzaron a emplearse a mediados de los años cincuenta. El Diccionario de Oxford (S.F.) centra su definición en el producto y el proceso productivo, al establecer que el valor agregado es “el monto por el cual el valor de un producto se incrementa en cada etapa de su producción, excluyendo los costos iniciales1. El concepto de valor se ha discutido durante siglos. Aristóteles fue el primero en distinguir entre el ‘valor de cambio’ y el ‘valor de uso’ que posee todo bien: •

Valor de cambio: capacidad que tiene un bien de comprar otro bien.

•

Valor de uso: la utilidad o aptitud de los bienes para satisfacer necesidades humanas.

Por su parte, el valor agregado en agricultura ha estado tradicionalmente asociado con la transformación de la materia prima, la distribución, almacenamiento y servicios adicionales; es decir, en actividades donde el productor participa más allá del eslabón de la producción primaria. Recientemente, se considera que se puede agregar valor a los productos de origen agropecuario mediante la forma en

1 Original en inglés: “The amount by which the value of an article is increased at each stage of its production, exclusive of initial costs.”

Recuerde: El concepto de valor agregado tiene su origen en lo económico contable, pero poco a poco la balanza se ha ido inclinando hacia las consideraciones éticas de los consumidores. Las nuevas tendencias no modifican el concepto de valor agregado ni su medición, pero sí permiten el surgimiento de nuevas estrategias de agregación de valor en las cadenas agroproductivas.

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Estrategias y mecanismos para agregar valor MÓDULO

cómo se producen considerando sus características de identidad, como pueden ser los atributos vinculados al origen y la producción orgánica (Lu & Dudensing, 2015). En términos de marketing, el valor agregado o el valor añadido es una característica o servicio extra que se le da a un producto o servicio con el fin de darle un mayor valor en la percepción del consumidor. Generalmente, se trata de una característica o servicio extra poco común o poco usado por los competidores, y que le da a la empresa o negocio cierta diferenciación. Por ejemplo, las frutas o los vegetales que son limpiados, pelados, cortados y presentados en un empaque especial, que se ofrecen en los supermercados para ser consumidos inmediatamente (Crece Negocios, S.F.). Un concepto que debería considerarse al hablar de valor agregado es el de stakeholders; es decir, personas, grupos o entidades que se ven afectados o se podrían ver afectados por las operaciones de una empresa (Mercared Sostenible, S.F.), como podrían ser los empleados, accionistas, clientes, proveedores, gobierno, comunidad local, organizaciones sociales, etc. Atender los intereses de estos actores significa, para las organizaciones, crear algún tipo de valor, que puede ser de índole económico, ambiental,

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social, estratégico o cultural (cuadro 1), según sea la demanda. En este contexto, se ha incorporado la “valorización integral de recursos territoriales” (Champredonde & Gonzalez Cosiorovski, 2013), que concibe procesos de valorización que responden no solo a aspectos económicos, sino también a motivaciones culturales (preservación de la identidad cultural de un producto y su vínculo con el territorio), sociales (inserción de los actores más vulnerables), ambientales (prevención de daños o búsqueda de soluciones a ambientes perjudicados) y relativas a la preservación de la arquitectura o el paisaje locales. En los últimos años, se ha puesto más énfasis en el concepto de valor en el sentido de lo que Aristóteles denominaba ‘valor de uso’, por cuanto han tendido a valorarse atributos intangibles que responden, por ejemplo, a consideraciones éticas, preferencia que se refleja en una mayor demanda de productos diferenciados y de calidad. Como sostiene Roger Kaufman, el valor no está en el producto en sí (output) sino en la satisfacción de una necesidad (outcome) (Elizondo, 2013). Estas nuevas apreciaciones, aunque no modifiquen el concepto del valor agregado ni su medición,

Reseñas y artículos de prensa: Argentina: Del territorio al plato A partir de un enfoque que revaloriza la producción, el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) y la Fundación ArgenINTA impulsar el programa “Del Territorio al plato” con el objetivo de difundir los productos tradicionales, favorecer el acceso a mercados de los productores y productoras y contribuir al conocimiento sobre los procesos identitarios de los territorios; además, se brinda asesoramiento técnico y se promueve la articulación en distintos actores (organizaciones de productores, gobiernos provinciales, cocineros locales y personalidades destacadas). En los últimos años se verifica una revalorización de lo alimentario a través de los alimentos rotulados como “artesanales” y cocinas designadas como “regionales” que conforman un patrimonio alimentario y culinario “vivo”, modificable por apropiaciones, intercambios, adaptaciones, nuevas preferencias alimentarias, prácticas de consumo. Las cocinas regionales reflejan un mosaico de identidades y saberes locales, que se plasman como un vínculo entre el campo y la mesa de las familias, en cada uno de los territorios. Asimismo, son útiles para traccionar los productos, valorizarlos y posicionarlos hacia afuera del territorio y articulan la agricultura, el comercio, la cultura y el turismo. De acuerdo con Magda Choque Vilca, especialista en alimentos regionales, “Del Territorio a la mesa” establece una vinculación concreta entre la cocina y las políticas públicas, ponderando la riqueza de las cocinas regionales como una alternativa para agregar valor en origen. “Esto permite que la industria rural, las cocinas locales, los emprendimientos familiares y el turismo rural de base comunitaria se fortalezcan y tengan un espacio”, apuntó. Adaptado de: INTA (2016).

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Cuadro 1. Diferentes tipos de valor Valor económico

Valor de uso, valor de cambio, valor financiero, crecimiento económico, desarrollo económico.

Valor estratégico

Factores esenciales para el logro de objetivos estratégicos, la superación de amenazas y el aprovechamiento de oportunidades; posicionamiento, supervivencia, relaciones y alianzas estratégicas.

Valores humanos

Biológicos (salud, placer, cualidades físicas, etc.), inframorales (intereses intelectuales, musicales, sociales, etc.), morales o éticos (honestidad, identidad cultural, solidaridad, etc.), religiosos.

Valores sociales y culturales

Justicia e inclusión social, equidad, solidaridad, desarrollo comunitario, respeto a la dignidad humana y a la diversidad, identidad cultural.

Valores ecológicos

Respeto por la biodiversidad, recuperación y preservación del medioambiente, mitigación de impactos ambientales, adopción de prácticas productivas ambientalmente sostenibles.

tienen importantes consecuencias, ya que a partir de ellas surgen nuevas formas de entender las perspectivas, alcances y estrategias por medio de las cuales se facilita y se realiza la agregación de valor en las cadenas agroproductivas.

Es importante observar la diferencia que existe entre “valor agregado” y “agregación de valor”: El valor agregado es el resultado de la aplicación de estrategias o mecanismos de agregación de valor; en tanto, la agregación de valor es el proceso mediante el cual se agrega valor a un producto

1.1.2 Medición del valor agregado El valor agregado puede medirse desde la perspectiva macroeconómica —a nivel nacional, regional, sectorial, etc.— o calcularse para la actividad de una empresa individual. Desde la perspectiva macroeconómica, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD, S.F.) indica que el “valor agregado en precios básicos se puede definir simplemente como la diferencia entre el producto bruto (a precios básicos) y el consumo intermedio (al precio que pagan los compradores) […] También se puede obtener como la diferencia entre el PIB (a precios de mercado) y los impuestos a los productos menos los subsidios a los productos”2. Representa, básicamente, las remu-

2 Original en inglés: “Value added at basic prices can be simply defined as the difference between gross output (at basic prices) and intermediate consumption (at purchasers’ prices) […] It can also be derived as the difference between GDP (at market prices) and taxes on products less subsidies on products.”

Para los fines de este manual se ha adoptado la siguiente definición “la agregación de valor es el incremento del valor de un producto agroalimentario alcanzado durante las etapas de adecuación, conservación, procesamiento, empaque, valorización de atributos específicos y la comercialización” (IICA, S.F.).

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Recuerde: Al definir ‘valor agregado’ suelen mezclarse aspectos conceptuales, métodos de medición y mecanismos de agregación de valor; es importante no confundirlos y distinguir claramente cada uno de ellos.

Estrategias y mecanismos para agregar valor MÓDULO

neraciones a los factores de producción; es decir, los sueldos, los salarios, las rentas, los intereses, las amortizaciones, los beneficios y las utilidades, entre otros. Con su aplicación se busca evitar el problema de la “doble contabilización” en la medición del Producto Interno Bruto (PIB). Por ejemplo, si se está calculando el PIB de la cadena “harina de trigo-pan”, se elimina la posibilidad de sumar dos veces el valor de la producción de harina y tres veces el valor de la producción de trigo. El valor agregado también se puede definir como el valor monetario de la producción bruta de un bien o servicio final menos el valor monetario de la producción de bienes y servicios intermedios. La suma de todos los valores agregados de los sectores de una economía expresa el PIB de dicha economía. En una empresa, el valor agregado es “el valor de la producción menos el coste de adquisición de bienes y servicios. [Es] igual al valor agregado por medio del aporte de mano de obra y capital” (ITCILO, S.F.). La figura 1 ilustra cómo se incrementa el valor de un producto a partir del aporte de insumos, mano de obra y servicios en cada uno de los eslabones de la cadena producción-consumo.

1

1.1.3 Por qué se promueve la agregación de valor En cualquier eslabón de una cadena, al agregar valor a un producto o servicio se emplean, remuneran e integran recursos (trabajo, capital y tierra). Esto significa que la promoción del valor agregado debería traducirse en más empleos, más inversiones y un mejor aprovechamiento de los recursos naturales, no solo en el componente en cuestión, sino en los otros componentes del sistema agroalimentario en que se desenvuelve la cadena. La agregación de valor amplía las posibilidades de consumo de alimentos, al ponerlos a disposición de los consumidores en zonas donde normalmente no llegarían y al intentar superar los problemas de estacionalidad y perecibilidad. El impacto del valor agregado no siempre se manifiesta de manera equitativa entre todos los actores de la cadena. En el sistema agropecuario está claro que la mayor apropiación ocurre en los eslabones que están más cerca del consumidor, y que esta situación se vuelve cada vez más común

Figura 1. Valor agregado en la elaboración y comercializacion del queso duro Reggianito Alimento a base de grano y balanceado para producir 1 lt leche

1 lt de leche cruda que cobra el productor

13 lts de leche para elaborar 1 kg de queso

1 Kg de queso duro en fábrica

1 kg de queso al distribuidor

1 kg de queso en supermercado

1Kg de queso fraccionado de 1° marca

$103,00 $78,60 $42,00 $35,00

VECES MÁS EN $ 2 4

$20,15 $1,55 $0,63 Fuente: Elaborado con base en Casamiquela (2013)

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Recuerde: Por más familiares que nos resulten los términos que se asocian a la agregación de valor, no hay que olvidar que se trata de un concepto que evoluciona constantemente en respuesta a los retos y oportunidades que surgen en el marco de las múltiples facetas de la globalización.

1.1.4 Retención del valor agregado en origen y nuevos enfoques conceptuales Con frecuencia, en la agregación de valor a lo largo de las cadenas productivas se generan desequilibrios que benefician a unos actores (normalmente los que están cerca del consumidor) más que a otros (los pequeños productores, por ejemplo). Lo mismo puede decirse de los territorios rurales, que suelen tener menos posibilidades que los territorios urbanos. La retención del valor agregado en origen, los negocios inclusivos y los negocios de base de la pirámide son algunos de los nuevos enfoques que han surgido con el fin de equilibrar esta situación. La retención en origen se enmarca dentro del enfoque territorial del desarrollo rural y supone la puesta en marcha de estrategias de agregación y retención de valor en las zonas donde se genera el producto, que buscan, además, que el productor se integre verticalmente a la cadena y se apropie de una o varias de las etapas poscosecha.

se genera un incremento de valor; es decir, resulta de cambios en la forma en que se distribuye el valor agregado en las cadenas productivas. En las zonas rurales, la captura de valor puede lograrse mediante la venta directa o estableciendo alianzas entre productores (Brees, Parcell, & Giddens, S.F.). Entre las aproximaciones que han surgido para complementar el concepto de valor agregado y atender aspectos que antes no se habían considerado están: •

La inclusión de los recursos naturales en las cuentas nacionales: proyecto piloto del Banco Mundial que “pretende que los recursos naturales sean visualizados como activos […] y medir el costo económico de su sobreexplotación y degradación” (Soto, 2013). A largo plazo esta visión influirá en el concepto del valor agregado.

•

La noción de ‘valor compartido’ (shared value), planteada inicialmente por (Porter & Kramer, 2011), promueve la combinación de los intereses corporativos con los de la sociedad.

•

La apropiación de ganancias, impulsado por la red de investigación ‘Capturing the Gains’, que busca motivar políticas e intervenciones que aseguren que la participación en una economía global puede traducirse en mejores empleos y mayor bienestar para los trabajadores y pequeños productores de los países en desarrollo.

El concepto de ‘retención en origen’ va de la mano de la noción de ‘valor capturado’, que, a diferencia del ‘valor creado’, implica que un producto o servicio se produce, procesa o comercializa de manera tal que

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Estrategias y mecanismos para agregar valor MÓDULO

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Unidad 1.2

Conservación, transformación y etiquetado

Para comenzar...

¿De qué forma se ha añadido valor a los productos que muestra la imagen? ¿Qué nivel de procesamiento o agregación de valor han experimentado estos productos? ¿Considera usted que los pequeños y medianos productores rurales pueden realizar actividades agroindustriales? ¿Qué beneficios obtendrían?, ¿qué riesgos correrían?, ¿qué obstáculos tendrían que superar?

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En esta unidad nos centraremos en los procesos de conservación y transformación de productos agropecuarios y abordaremos aspectos relativos al empaque y etiquetado de alimentos. Veremos que la agregación de valor puede ocurrir mediante una operación muy sencilla o una muy compleja, pero siempre hay que estar pendientes de que las condiciones de trabajo aseguren la inocuidad y la calidad nutricional de los alimentos. De acuerdo con su experie experiencia ¿cómo pueden los pequeños productores incursionar en actividades agroindustriales? y ¿cuáles serían los principales desafíos que ellos enfretarían?. Si se ha tomado el tiempo para reflexionar y responder las preguntas anteriores, pronto estará en condiciones de: –– Reconocer que la conservación, la transformación y el etiquetado son actividades que permiten agregar valor a los productos de origen agropecuario en beneficio de los territorios rurales. –– Reconocer las oportunidades y desafíos que trae consigo la adopción de nuevas tecnologías para los pequeños y medianos productores agropecuarios que quieren ser más competitivos.

1.2.1 Procesos agroindustriales Los procesos agroindustriales permiten agregar valor a los productos agropecuarios mediante operaciones sencillas, como la selección, el lavado y la clasificación, o más especializadas, como la conservación, la transformación, el envasado, el transporte y la comercialización. De acuerdo con el Foro Mundial de Bienes de Consumo, el 80% de los alimentos y bebidas en el mundo han pasado por una etapa de transformación (FUMEC y COMECYT, s.f.). En 2014, El consumo y la producción mundial de alimentos procesados tuvo un valor de USD 4985 mil millones y USD 5022 mil millones, respectivamente; se prevé que en el periodo 2014-2020 la tasa media de crecimiento anual (TMCA) sea de 4 % en ambos casos. Por regiones (figura 2), Asia Pacífico es donde se registra la mayor participación de consumo (ProMéxico,2015). Figura 2. Participación en el consumo de alimentos procesados por región (2014)

6% 3%

20%

–– Justificar la elección de las estrategias de agregación de valor aplicables a su caso para elaborar un plan de negocios, desde la perspectiva de la conservación, la transformación y el etiquetado.

45%

26%

–– Manifestar en la práctica diaria la aspiración de contribuir efectivamente a resolver los problemas que dificultan la inclusión económica y social de los pequeños y medianos productores agropecuarios.

Asia pacífico

Europa

América Latina Fuente: Con base en ProMéxico (2015)

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América del norte Otros países

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El valor global del mercado de alimentos procesados se ubicó en USD 2261 mil millones en 2014; se espera que registre una TCMA de 2.7 % en los próximos seis años. La categoría con mayor participación en las ventas mundiales de esta undustria fue la panadería con el 21 %, en segundo lugar se ubicaron los lácteos con el 16 % y en tercero los productos del mar y cárnicos con el 11 % (cuadro 2). Cuadro 2. Valor de mercado (USD mm) de categorías de alimentos procesados. Categoría

Valor (2014)

TMCA (2014-2020)

Lácteos

471.5

4.4 %

Panadería

365.0

2.4 %

Productos del mar y cárnicos

252.7

2.7 %

Confitería

195.2

3.2 %

Arroz y pastas

143.8

4.6 %

Botanas dulces y saladas

124.8

5.1 %

Salsas y aderezos

122.4

3.5 %

Aceites y grasas

120.5

3.6 %

Barras

105.0

4.3 %

Comida lista

91.8

2.1 %

Comida para bebé

61.3

9.2 %

Helados

80.4

3.6 %

Frutas y vegetales frescos

56.4

1.9 %

Cereales

30.8

2.0 %

Untables

23.8

3.1 %

Sopas

16

2.3 %

Fuente: Con base en Euromonitor (s.f.) citado por ProMéxico (2015).

La producción de esta industria depende de factores como el precio internacional de las materias primas, las cuales han visto disminuidos sus rendimientos debido a la escasez cada vez mayor de los recursos naturales. Otros factores que repercuten son los subsidios, políticas comerciales proteccionistas, la fluctuación de las divisas internacionales. Adicionalmente, un mayor crecimiento de la producción de biocombustibles agregará presión a la industria. Dada la situación antes descrita sobre las materias primas, es importante verificar la disponibilidad de estas y del embalaje; además, se debe investigar si el procesamiento que se desea aplicar y la comer-

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cialización son rentables (Shepherd, 2003). En caso de que no haya suficiente materia prima, se pueden buscar otras fuentes de abastecimiento o trabajar en forma asociada con otros productores. La materia prima se puede transformar de diversas maneras, según las características del producto y la calidad deseada. En general, los procesos de transformación se clasifican en cuatro categorías (Stewart y Amerine, 1980, citado por Machado, 1986): •

Operaciones mecánicas: comprende actividades como la desintegración, la separación, la combinación y mezcla, los tratamientos térmicos, el enfriamiento, la concentración, la deshidratación, los procesos para dar forma y el empaque.

•

Procesos fisicoquímicos y químicos: Entre los procesos fisicoquímicos están la cristalización, la floculación, la precipitación, la clarificación, la aglomeración, la carbonatación, la emulsificación, el espesamiento, la gelificación, la coagulación, el ahumado, la limpieza, el lavado, la formación de espuma y el batido, entre otros. Entre los procesos químicos destacan la oxidación, la maduración, la reducción, la hidrogenación, la hidrólisis, la sulfitación, la desinfección química, la clorinación, el curado con nitrito y el tratamiento con iodo, con compuestos cuaternarios del amonio y con agua oxigenada.

•

Acciones bioquímicas: en el proceso de transformación de un alimento se producen reacciones bioquímicas inducidas por enzimas propias y

Recuerde: La transformación de la materia prima deberá hacerse en función de la demanda, las características del producto y la calidad deseada. Establecido esto, se pueden aplicar: • • • •

Operaciones mecánicas Procesos fisicoquímicos y químicos Acciones bioquímicas Acciones microbiológicas

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agregadas. Las reacciones bioquímicas más comunes son la hidrólisis, la óxido-reducción, la isomerización y la coagulación. La maltosa, por ejemplo, es resultado de la hidrólisis del almidón. •

Acciones microbiológicas: se trata de transformaciones producidas generalmente por bacterias y levaduras que actúan sobre las partes inestables del alimento (por ejemplo, azúcares y almidón) y lo reducen a productos estables que inhiben el crecimiento de otros microorganismos. Destacan el alcohol etílico y ácidos como el acético, el propiónico y el láctico.

1.2.2 Productos y procesamientos específicos

Cuadro 3. Niveles de procesamiento agroindustrial Nivel

Proceso

Ejemplos

Nivel I

• • •

Selección Limpieza Empaque

Frutas frescas, vegetales frescos, huevos.

Nivel II

• • • •

Desmote Molienda Corte Mezcal

Cereales, granos, carnes, especias, forrajes, yute, algodón, madera, caucho, harina.

Nivel III

• • • • • • •

Cocción Pasteurización Deshidratación Congelación Horneado Extracción Ensamblado

Productos lácteos, frutas y vegetales enlatados o congelados, carnes cocidas, textiles, aceites vegetales refinados, muebles, azúcar, bebidas.

•

Modificación química Texturización

Alimentos instantáneos, productos vegetales texturizados, neumáticos.

Nivel IV

•

Fuente: Con base en Austin (1992)

Uno de los objetivos de la conservación y transformación es prolongar la vida útil de un alimento, lo que beneficios económicos (al registrarse menores pérdidas poscosecha, por ejemplo) y repercute positivamente en la seguridad y la inocuidad alimentaria. Aquí adquieren relevancia el embalaje, la logística, los procedimientos de distribución y la cadena de frío (desde el centro de producción hasta el consumo).

Los niveles de procesamiento tienen diferentes grados de complejidad, conforme esta aumenta , también se incrementa la inversión, la exigencia tecnológica y los requerimientos de gestión. Asimismo, existen diversas formas de clasificar los niveles de procesamiento de los alimentos; una de ellas los categoriza en función de la dificultad del proceso (cuadro 3) y otras según el origen y/o proceso de conservación del producto (cuadro 4). Para fines de

Cuadro 4. Niveles de procesamiento de alimentos Nivel

Descripción

Procesamiento

I Gama

Está constituida por alimentos frescos, tales como frutas, hortalizas, carnes, pescados, mariscos, huevos y otros productos conservados mediante métodos tradicionales.

• Alimentos frescos lavados y seleccionados • Alimentos deshidratados • Alimentados fermentados

II Gama

Alimentos sometidos a un tratamiento térmico para su conservación (normalmente una esterilización) y envasados en recipientes herméticamente cerrados (latas, envases de vidrio, etc.).

• Alimentos enlatados (atún enlatado, conservas y semiconservas enlatadas)

III Gama

Son los alimentos conservados por frío, es decir, por congelación o ultracongelación.

• Alimentos congelados

IV Gama

Línea de hortalizas y frutas frescas listas para ser consumidas; son preparadas mediante diferentes operaciones como selección, pelado, cortado, lavado y envasado.

• Alimentos mínimamente procesados

V Gama

Productos listos para su consumo, cuyas formas comerciales implican haber recibido dos modos diferentes de manipulación tecnológica, es decir, un tratamiento térmico y un envasado, además del complemento del frío para su buena conservación.

• Alimentos precocidos

Fuente: Elaboración propia a partir de (InfoAlimentación, S.F.)

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Estrategias y mecanismos para agregar valor MÓDULO

este manual, se utilizará el sistema de las Gamas que se relacionan en el cuadro 4. El grado de procesamiento que se elija para un determinado producto depende del mercado meta que se desee atender, de las características de la materia prima y de los estudios del producto que se va a procesar. Así, antes de iniciar un proyecto agroindustrial o expandir una línea de producción, hay que conocer el mercado, este es el punto de partida, el que justifica cualquier iniciativa. Algunos de estos alimentos sufren transformaciones en una etapa primaria (las harinas de cereales, por ejemplo) o al modificarse resultan en una combinación de productos transformados o semiprocesados (como los embutidos y las conservas). Se incluyen aquí productos que no son para consumo humano, sino que se utilizan como materia prima para hacer alimento para animales, por ejemplo. Las tendencias del mercado señalan un aumento en la demanda de alimentos y otros productos con valor agregado. La agroindustria, entonces, se perfila como un mecanismo que puede favorecer el crecimiento económico y la seguridad alimentaria, y contribuir a reducir la pobreza. a. Alimentos frescos (I Gama) El promedio mundial de compra de productos frescos (sin considerar los deshidratados y fermentados) es de 2.5 veces por semana, pero la compra de frutas y vegetales es más frecuente: 3.2 veces por semana (Nielsen, 2013). La figura 3 muestra que los consumi-

dores gastan entre un 25 % y un 60 % del presupuesto destinado a alimentos, abarrotes y artículos de cuidado personal a la compra de alimentos frescos, variación porcentual que depende del área geográfica. Los alimentos frescos (no procesados o procesados con métodos tradicionales) se les da un manejo o tratamiento mínimos (los tejidos generalmente no sufren ningún cambio). En este caso, el nivel de procesamiento dependerá del negocio en perspectiva y del mercado que se piensa atender. Ahora bien, para mantener su calidad, los alimentos frescos deben manipularse con mucho cuidado, desde la cosecha hasta el punto de venta. Esto implica tener una buena infraestructura de refrigeración y conservación, envases y medios de almacenamiento seguros, una distribución eficiente, buenos sistemas de gestión de calidad —buenas prácticas agrícolas, de higiene, de manufactura y control de puntos críticos— y buenos sistemas de trazabilidad, a los que habría que añadir otros cuidados en el caso de la producción orgánica. El alto contenido de agua en la mayoría de los alimentos frescos, su carácter orgánico, la constante actividad enzimática y la presencia de microorganismos los hace vulnerables a una gran cantidad de alteraciones que afectan su vida útil. Al procesarlos se aumenta su durabilidad, su seguridad, su palatabilidad y su estabilidad, entre otros. b. Alimentos deshidratados (I Gama)

Figura 3. Proporción del gasto en alimentos y abarrotes que el consumidor destina a productos frescos 70% 60% 50% 40% 30%

60%

53% 30%

20%

25%

10% 0% Asia pacífico

Europa

EE UU

1

En sentido estricto, la deshidratación se refiere a la aplicación de calor en condiciones controladas a fin de eliminar la mayor cantidad posible de agua de la materia prima; no obstante, suelen considerarse dentro de esta categoría los productos secados al sol, que es una de las prácticas más antiguas de conservación de alimentos.

América Latina

Fuente: Con base en (Nielsen, 2013)

Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado

15

•

Se entiende por deshidratación la disminución o pérdida de agua en los tejidos de los alimentos. Es un método que tiene como propósito prolongar la vida útil de los productos en condiciones seguras y estables, bajo el principio de que a menor disponibilidad de agua menor deterioro bioquímico, químico o microbiológico. Así, un producto deshidratado es aquel que no contiene más de 2.5% de agua en base seca, en tanto que un alimento seco es el que contiene más de 2.5% de agua en base seca (Cañizares, Bonafine, & Laverde, 2007). El tipo de alimento, sus propiedades fisicoquímicas y su tolerancia a determinada temperatura son los factores que inciden en la selección del método de deshidratación. En general, se emplean tres métodos para reducir el agua en la materia prima para consumo humano: •

el secado, por medio de aire cálido y seco;

•

la deshidratación, que puede lograrse aplicando diferentes técnicas (cuadro 5);

la liofilización, que consiste en congelar el alimento e introducirlo luego en una cámara de vacío donde el agua es separada por sublimación.

Además de los anteriores, hay un método de deshidratación que se conoce como osmótica, que emplea soluciones concentradas (azúcar o sal) para eliminar el agua de los alimentos. A pesar de que se han efectuado varias investigaciones al respecto, hasta ahora la aplicación industrial se ha restringido a la deshidratación de trozos de fruta. Este método se sugiere como un paso previo al secado de frutas y hortalizas (Dennis, Aguilera, & Satin, 2013). La variedad de alimentos que se pueden deshidratar es amplia: lácteos, cereales, frutas, hortalizas, cárnicos, entre otros productos y subproductos. La fama que tiene el secado de ser natural y, por lo tanto, sano, hace que se utilice para fabricar productos de alto valor añadido, como frutas y “cereales para desayunar” y snacks (Cañizares, Bonafine, & Laverde, 2007). En general, el proceso de deshidratación no afecta de manera significativa el valor nutritivo de los alimentos; el sabor, el olor, la apariencia y la estabilidad del deshidratado también son aceptables. Al perder humedad, la concentración de nutrientes aumenta, pero un producto de este tipo nunca será, en este sentido, mejor que uno fresco (Chacón, 2006).

Cuadro 5. Métodos de deshidratación para algunos alimentos Método Transferencia de calor mediante superficie sólida

Adiabáticos

16

Equipo

Producto

Secador de tambor

Leche, jugos de hortalizas, plátanos

Cámara de secado al vacío

Jugos cítricos, tomate

Secador de banda continua (atmosférico)

Hortalizas

Liofilizador

Todos los productos

Horno secador

Manzanas y algunas hortalizas

Secador de túnel

Frutas y hortalizas

Secador congelador

Carnes

Secador esprea (spray)

Huevos enteros, yema, albúmina de la sangre, leche, pastas

Secador de cabina

Frutas y hortalizas

Secador rotatorio

Algunos productos cárnicos

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La vida útil de un deshidratado (cuadro 6) depende de la temperatura de almacenamiento, de la humedad del producto, y de la técnica y el tipo de envasado que se elija. Cuadro 6. Vida útil de algunos alimentos deshidratados (empaque hermético y sin oxígeno). Producto deshidratado

Temperatura

Vida útil

Frutas

21°C

5 años

Verduras

21°C

8 – 10 años

Lácteos

21°C

15 años

1

Recuerde: La deshidratación es un método de procesamiento importante en la industria de alimentos: los costos de producción son bajos, los equipos no son sofisticados, el empaque y la distribución son relativamente sencillos y los productos no demandan mucho espacio de almacenamiento.

Fuente: USA Emergency Supply (S.F.).

Este mercado tiene buenas perspectivas de crecimiento. En efecto, se prevé un aumento en la demanda de frutas y hortalizas deshidratadas; de ahí que este método parece ser una buena opción para añadir valor a las materias primas. En cuanto al secado por liofilización, están apareciendo nuevos nichos para productos de primera calidad, especialmente frutas, verduras y productos gourmet (Dennis, Aguilera, & Satin, 2013).

c. Alimentos fermentados (I Gama) En el mercado hay una infinidad de comidas fermentadas ampliamente conocidas, como las bebidas alcohólicas, los quesos, los panes, las salchichas, los encurtidos y los yogurts; pero es difícil determinar el valor del mercado y el consumo de estos productos porque su clasificación es compleja y generalmente se les ubica en más de una categoría.

Reseñas y artículos de prensa Guatemala: La experiencia guatemalteca en materia de deshidratado del limón COELMON (Cooperativa Integral de Producción El Limón, R.L.) inició operaciones en el año 1993 en la Aldea de Marajuma, Morazán, El Progreso. En el año 2012, la cooperativa contaba con 25 asociados activos y 140 productores no asociados. La producción comenzó con 4000 quintales y creció hasta alcanzar un volumen de 48 500 quintales en el 2004. A finales del 2012, la Cooperativa tenía un área de producción de 300 manzanas que surtían dos campos de operación, uno en Marujama y otro en la comunidad de Palo Amontonado, dos bodegas y un vivero. El 80% del limón que se deshidrata se distribuye de la siguiente forma: •

Un 40% al mercado estadounidense

•

Un 60% al mercado asiático

La planta agroindustrial es abastecida de limón criollo por productores asociados y no asociados. El limón se deshidrata colocándolo sobre polietileno negro y exponiéndolo al sol por aproximadamente 30 días. Una vez deshidratado es trasladado a la cooperativa donde se transforma en productos terminados, como té frío líquido, y té en bolsitas, que se empacan y distribuyen en el mercado nacional e internacional. También se elaboran y comercializan mermeladas y otros productos. Adaptado de: Arriaza (S.F.) y USAC (2013)

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Cuadro 7. Alimentos fermentados comunes en el mercado. Microorganismo

Materia prima

Productos Encurtidos (pepinillos)

Frutas y verduras

Sauerkraut (repollo ácido) Café (fruto)

Bacterias lácticas

Carnes

Salame, mortadela

Lácteos

Mantequilla

Yogurt Queso fresco y maduro Bacterias lácticas y propiónicas

Lácteos

Queso gruyer

Bacterias lácticas y de superficie

Lácteos

Queso limburger

Lácteos

Kéfir, kumis

Vegetales

Pepinillos, nukamiso

Lácteos

Quesos roquefort, camembert, brie, gorgonzola, azul

Vegetales

Salsa de soya

Malta

Cerveza

Frutas y vino

Vermú

Melazas y ron

Aguardiente

Granos

Whisky

Bacterias lácticas y levaduras

Bacterias lácticas y hongos

Levaduras

Agave

Mezcal, tequila

Masa de trigo

Pan

Bacterias acéticas

Vinos, cidra, malta, miel

Vinagre

Bacterias acéticas y levaduras

Frutas

Granos de cacao

Fuente: Elaboración propia con base en Planella (1986).

Por otra parte, se estima que las comunidades y grupos étnicos de todo el mundo consumen alrededor de cinco mil variedades de alimentos y bebidas fermentados que no llegan al mercado (Tamang & Kailasapathy, 2010). El cuadro 7 muestra diferentes tipos de alimentos fermentados y los microorganismos que intervienen en el proceso. Como se puede observar, la fermentación puede ser propiciada por bacterias, levaduras, hongos o una combinación de estos factores biológicos. La industria de la panificación y de las bebidas alcohólicas, así como la industria láctica y de productos probióticos, dependen de estos procesos (Aguilar, 2012).

alimentos, generar aromas, texturas y sabores, y enriquecer el contenido nutritivo del producto final. La fermentación puede clasificarse según el tipo de microorganismos que intervienen en ella en: 1) fermentación espontánea (natural), en la que actúan como inóculos los microbios presentes en el material alimentario crudo y en el medioambiente, y 2) fermentación controlada (artificial), en la que se emplean “cultivos iniciadores”, que pueden ser monocultivos o cultivos mixtos (Tamang & Kailasapathy, 2010). También puede clasificarse según el producto final obtenido (Tempeh Info, S.F.) en: •

El objetivo de la fermentación, al igual que el de otros métodos de conservación, es preservar los

18

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Fermentación láctica: intervienen hongos y bacterias, como producto final se obtiene ácido láctico, que se utiliza para producir alimentos como lácteos, encurtidos, cárnicos, jugos, etc.

Estrategias y mecanismos para agregar valor MÓDULO

•

Fermentación alcohólica: proceso anaeróbico realizado por levaduras y algunas clases de bacterias; los productos finales son el alcohol etílico y el dióxido de carbono, los cuales se utilizan para preparar panes y bebidas espirituosas (cervezas y vinos, por ejemplo).

•

Fermentación acética: proceso mediante el cual las bacterias aeróbicas del género Acetobacter transforman el alcohol etílico en ácido acético, sustancia de la que se obtiene el vinagre.

Los alimentos fermentados tienen gran aceptación por sus propiedades nutritivas, sabor, aroma y textura. Se considera que las comunidades étnicas de las Américas podrían incursionar con éxito en este mercado. El reto es obtener mayores rendimientos y garantizar la inocuidad. d. Alimentos enlatados (II Gama) Es el principal método de conservación de alimentos mediante tratamiento térmico. Requiere de envases especiales y herméticos, los cuales constituyen una barrera entre el exterior e interior que impide el intercambio de gases, líquidos o sólidos. Para el caso de las frutas o verduras, los pasos básicos para enlatarlos son los siguientes (Esquivel, Martínez, & Martínez, 2014): •

Se somete la fruta o verdura a un baño de agua caliente (escaldado) para impedir reacciones enzimáticas responsables del oscurecimiento o problemas de rancidez; además, ayuda a reducir el número de microorganismos.

•

Se llenan las latas con lo sólidos. Para evitar que queden espacios libres entre las partículas se añaden soluciones de azúcar (jarabes), soluciones de sal (salmueras) o vinagre.

•

Se elimina el aire que pudiera quedar en el interior llenado caliente o al pasar el recipiente en un túnel de vapor (agotador).

•

Los envases se cierran, pasan a la esterilización que es uno de los pasos más importantes y

1

donde se realiza la cocción final. Para este fin, los productos enlatados se someten a temperaturas altas que van desde la ebullición hasta los 121 °C (esto último para el caso de carnes, mariscos y pescados) •

Los envases se enfrían al chorro de agua, se secan y se etiquetan.

Los alimentos que se pueden enlatar son pescados y mariscos, vegetales y frutas, entre otros. Por lo general, los enlatados pueden almacenarse por algunos años y permanecer en condiciones adecuadas. Además, el proceso no deteriora de manera importante el contenido nutricional de los alimentos. Cabe destacar que debido al alto costo de los envases de vidrio y de metal, se emplean otros envases como la bolsa flexible esterilizable. Derivado de las últimas tendencias, se prevé que durante el periodo 2016-2020 los alimentos enlatados crezcan a una tasa anual compuesta de 3% a nivel mundial. Hacia el final del 2020, se espera que el valor de este mercado se sitúe en 3 billones de dólares (Technavio, 2016), siendo Bolton Group, ConAgra Foods, Del Monte Foods, Hormel Foods y Kraft Heinz las empresas que dominan el mercado. e. Alimentos congelados (III Gama) La industria global de alimentos congelados se encuentra en pleno crecimiento y se espera que en 2015 las ventas asciendan a USD 186 billones (Food Engineering, 2012). En América Latina, Chile fue el país que más consumió este tipo de productos (3.9 kg/persona/año) en 2010, seguido de Brasil (3.7 kg/ persona/año), cifras, sin embargo, muy por debajo

La congelación es un tratamiento térmico que retarda el deterioro de los productos y extiende su vida util. Al reducir la temperatura por debajo del punto de congelacion, el crecimiento microbiano se reduce a niveles insignificantes (Floros, otros, 2010).

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de las de países desarrollados, como Inglaterra (42.5 kg/persona/año) o EE. UU. (36 kg/persona/año) (Estrategia, S.F.). La industria de alimentos desarrolla cada vez más técnicas de congelación para una mayor variedad de alimentos: frutas (enteras, en puré o en zumo), verduras, carnes, aves, pescados, mariscos, alimentos preparados (pizza, hamburguesas, postres) y alimentos horneados (pasteles, pan). Los métodos de congelación varían tanto como las tecnologías disponibles. Entre los principales están: •

La congelación por inyección de aire, donde una corriente de aire frío extrae el calor del producto hasta conseguir la temperatura final;

•

La congelación por contacto: el calor se extrae del producto al ponerlo en contacto con una superficie fría;

•

La criogenia, que utiliza gases en estado líquido, como el nitrógeno o el dióxido de carbono para conseguir el efecto congelador.

Los alimentos congelados deben almacenarse a temperaturas de -18 °C, o menos, para impedir la proliferación de microorganismos y conservar su aspecto, su valor nutritivo y su contenido vitamínico. El riesgo de bacterias, sin embargo, no se elimina del todo, pues algunas persisten e incluso se multiplican a mayor velocidad cuando el producto se descongela (Aguilar, 2012). Otro de los objetivos de la congelación es mantener el alimento en estado natural sin tener que recurrir a conservantes químicos. La vida útil de almacenamiento de un producto después de la congelación (el tiempo durante el cual conserva sus propiedades y es consumible) varía según el tipo de alimento y la temperatura de almacenamiento (cuadro 8). El mercado de productos congelados se considera maduro y tiene un gran potencial de crecimiento, pero tiene que mejorar su imagen de calidad frente al mercado de productos frescos (Vives, 2013). Las innovaciones en el empaque, las tecnologías empleadas, la red de distribución y los formatos de venta al por menor son estratégicos para aumentar su consumo (Bord Bia, 2013).

Cuadro 8. Vida útil de almacenamiento (en meses) de algunos alimentos congelados. Producto

Temperatura -12 °C

-18 °C

-24 °C

Frijoles verdes

4

15

>24

Coliflor

4

12

24

Maíz en grano

4

15

18

Espinacas

4

18

>24

Melocotones, albaricoques, cerezas

4

18

>24

Frambuesas, fresas

5

24

>24

4

9

>12

Pescado graso

3

5

>9

Camarones (cocinados/pelados)

—

2

5

Res (filete)

8

18

24

Res (carne molida)

6

10

15

Cerdo (filete)

6

10

15

Pollo (entero/piezas

9

18

>24

Frutas

Pescados / mariscos Pescado magro

Carne y aves

Fuente: IIR (1986), citado por Zaritzky (2008).

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Estrategias y mecanismos para agregar valor MÓDULO

1

Reseñas y artículos de prensa Argentina: Los argentinos compran cada vez más alimentos congelados De acuerdo con un estudio realizado por Kantar Worldpanel, 64.5 % de los hogares argentinos compra productos congelados; dentro de estos, las hamburguesas de carne se ubican en primer lugar de las preferencias, seguidas por los vegetales y las papás; también destacan los nuggets -infantiles y para adultos-, empanadas de pollo, pescados y milanesas de soja, entre otros. El estudio antes referenciado destaca que, en este país, el consumo per cápita de la categoría de congelados asciende a 1.8 kilos al año. Se trata de una tendencias que creció en los últimos tiempos, debido a la facilidad con que se cocinan y el tiempo que se gana cuando se prepara la comida. No obstante lo anterior, el mercado de congelados en Argentina no está tan desarrollado en comparación con otros países de Europa y los Estados Unidos, en buena medida por los precios y costos asociados a estos productos; por tal razón, es una categoría donde las marcas propias pesan más que las de los fabricantes, la relación de precios entre las primeras y las segundas oscila entre 31 % y 50 %, respectivamente. En general, los congelados forman parte de una compra planificada, el hogar comprador de estos productos es de nivel socio económico alto y medio y el consumidor de estos valora los beneficios que estos productos ofrecen, asegura Kantar Worldpanel. Adaptado de: El Argentino (2016)

f. Alimentos mínimamente procesados (IV Gama)

9). Ensaladas, mezclas de vegetales, manzanas, piña o melón frescos y cortados son solo algunos ejemplos (Rojas-Graü, Garner, & Martín-Belloso, 2011). Según la fruta o el vegetal, el corte puede hacerse en

Los productos de origen agropecuario mínimamente procesados (MP), también denominados de IV gama, se incluyen en la categoría de Cuadro 9. Variedades de productos mínimamente procesados. alimentos “prácticos”, cuyo consumo va en aumento por el nuevo Producto Materia prima Operaciones realizadas estilo de vida y por factores de • Zanahoria • Lavado orden demográfico. • Lechuga (distintas variedades) • Pelado El consumo anual de los MP por persona es de 3 kg en España, 20 kg en Reino Unido, 12 kg en Francia y 8 kg en Italia; en general, el promedio en Europa es de 6 kg; en tanto que en EE. UU. es de 30 kg. (Interempresas, 2015). Los vegetales y frutas que se comercializan bajo esta modalidad incluyen cualquier tipo de productos frescos y sus mezclas, cortados de diversas formas (cuadro

Ensaladas

• • • • •

Repollo (distintas variedades). Escarola Rúcula Espinaca Radicheta

• • • •

Reducción de tamaño Picado/rallado Mezclado Envasado Lavado Descarozado Pelado Reducción de tamaño Picado Cubeteado Mezclado Envasado Lavado Pelado Reducción de tamaño Envasado

Vegetales para salsas

• • • •

Pimientos (morrones y ajíes) Cebolla Cebolla de verdeo Tomates

• • • • • • • •

Vegetales para puré

• • •

Papas Zapallo Calabaza

• • • •

Fuente: Con base en Parzanese (2012).

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Reseñas y artículos de prensa Uruguay: La industria de frutas y hortalizas de IV gama Fisema Fresh Cut es una agroindustria uruguaya que desde el año 2001 entró al mercado de frutas y vegetales mínimamente procesados. Como se trata de productos “listos para comer o cocinar”, la agroindustria incorporó desde el año 2005 un sistema de gestión de calidad para garantizar la inocuidad y la calidad. De hecho, cuenta con una certificación ISO 9001-2000. La empresa tiene una capacidad de producción de 1500 kg/día de alimentos mínimamente procesados, que se comercializan en supermercados, hospitales, servicios de catering, restaurantes y rotiserías. El proceso que utiliza por Fisema Fresh Cut en su línea de productos mínimamente procesados comprende las siguientes actividades: precondicionamiento, pelado, lavado, acondicionamiento, cortado, preenfriado y desinfección, enjuague, centrifugado, mezclado, pesado, envasado, etiquetado y almacenamiento. La técnica de conservación usada es atmósfera modificada, y refrigeración en todas las etapas del proceso y distribución. Entre los productos que se comercializan hay vegetales y frutas, de una sola variedad o una mezcla de varias. La empresa cuenta con un plan de desarrollo de productos que le permite detectar las necesidades del cliente y plasmarlas en nuevos alimentos, p.ej. verduras para chop suey (zanahoria, morrón, puerro, apio, repollo, zapallito), dientes de ajo pelados, ensalada de color (lechuga, repollo, zanahoria, tomate), ensalada criolla (lechuga, rúcula, cebolla, tomate). Adaptado de: Carballo (2012)

cubos, rodajas, tiras o rallado. Las frutas y vegetales MP se preparan y se comercializan como productos listos para comer o para hacer alguna comida rápida; por eso, es indispensable garantizar su inocuidad y conservar sus características organolépticas y nutritivas (Parzanese, 2012). Las frutas y vegetales MP reciben un tratamiento “suave”: selección, lavado, deshojado, pelado, partido, troceado, cortado, rallado y mezclado, entre otros. Luego se envasan en materiales plásticos y deben permanecer en refrigeración y en una atmósfera modificada, activa o pasiva, para prevenir alteraciones mecánicas, microbiológicas o bioquímicas (Artés-Hernández, Aguayo, & Artés, 2004). La cadena

Los alimentos mínimamente procesados (MP) son frutas y vegetales frescos que han sido lavados, pelados, troceados y envasados, sin haber sido sometidos a un tratamiento térmico. (Alonso, S.F.)

22

de frío resulta esencial en todo el proceso para mantener la calidad. Los productos MP representan una opción de agregado de valor para los productos frutihortícolas regionales. Entre sus desventajas están la estacionalidad de la materia prima, su perecibilidad y la poca uniformidad (Parzanese, 2012). Hay mucho espacio para mejorar, lo que, indudablemente, contribuirá a reducir las pérdidas y a aumentar las ventas y las ganancias. g. Alimentos precocinados (V Gama) Los productos preparados, precocinados o listos para comer se obtienen de la mezcla y condimentación de alimentos animales y vegetales, con o sin adición de otras sustancias autorizadas, contenidos en envases apropiados, tratados con calor u otro procedimiento que asegure su conservación y listos para ser consumidos después de un breve calentamiento (Alonso, S.F.). Este grupos de alimentos ha ganado terreno por cuestiones demográficas y por un aumento en los ingresos de los consumidores, entre otros factores.

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Los productos preparados, precocinados o listos para comer se obtienen de la mezcla y condi-

mentación de alimentos animales y vegetales, con o sin adición de otras sustancias autorizadas, contenidos en envases apropiados, tratados con calor u otro procedimiento que asegure su conservación y listos para ser consumidos después de un breve calentamiento (Alonso, S.F.)

Claramente, se adaptan a las necesidades de una población poco dispuesta a invertir tiempo en la preparación de una comida. La variedad de productos de este tipo es amplia y comprende desde hortalizas cocidas hasta platillos preparados. Este tipo de productos resultan muy atractivos para los consumidores, incluido el sector institucional (restaurantes, hoteles, hospitales, entre otros), que, cada vez más, demandan comidas rápidas y saludables. Uno de los retos que tendrían que enfrentar las agroempresas medianas y pequeñas que quieran ingresar a este mercado es la inversión que tendrían que hacer en tecnología e innovación para poder desarrollar nuevos productos. Tampoco se puede olvidar que por tratarse de alimentos “listos para comer” hay que apegarse a normas de inocuidad extremadamente rigurosas.

ción tecnológica: añade textura, actúa como estabilizador microbiológico, potencia el sabor, etc. (cuadro 10). Cuadro 10. Efectos del sodio en los alimentos. Alimento Pan

Queso

• Reduce la actividad metabólica de las bacterias de cultivos iniciadores. • Modifica la actividad de las enzimas durante la maduración de algunos quesos. • Provoca cambios físicos en las proteínas del queso, que influyen en la solubilidad y la textura.

Carnes

• Conserva el producto. • Aumenta la capacidad de retención de agua de algunos productos. • Aumenta la propiedad vinculante de la carne en otros productos.

Snaks salados

• Afecta la textura en algunos productos extruidos (por ejemplo, bolitas de queso). • Actúa como soporte de los condimentos y sabores que se agregan, permitiendo una medición más adecuada y una dispersión más homogénea.

h. Alimentos bajos en grasas, azúcares y sal Las tendencias de alimentación en todo el mundo revelan un gran interés por consumir alimentos bajos en grasas, azúcares y sal, y no por razones estéticas, sino porque se tiene conciencia de la estrecha relación entre alimentación y salud. En EE. UU., el 77% de la sal se ingiere en los restaurantes o al consumir alimentos procesados; pero un 55% de la población de entre 18 y 50 años ha reducido el consumo de sal o tiene la intención de hacerlo (Labarthe, 2011). En América Latina, lo que más preocupa a los consumidores al analizar la información nutricional son las calorías, las grasas y el azúcar (Del Greco, 2010). Respecto a la sal, es difícil reducirla o eliminarla de los procesos tecnológicos porque cumple una fun-

Efecto • Mejora la textura. • Controla las tasas de crecimiento de las levaduras y la fermentación. • Reduce el deterioro.

Fuente: Con base en Labarthe (2011).

El azúcar (sacarosa) a menudo es sustituida por otros edulcorantes naturales o artificiales que aporten un contenido calórico menor. Entre los naturales el más conocido es la stevia que se extrae de la planta stevia rebaudiana y que endulza 300 veces más que el azúcar. También, están la fructosa, la glucosa y los polialcoholes como el sorbitol, manitol y el xilitol, que tienen un poder endulzante mucho mayor que el azúcar. En relación con los artificiales, estos son sustitutos de origen sintético y los más comunes son la sacarina, el aspartame y la sucralosa, que tiene un

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Reseñas y artículos de prensa

Un alimento bajo en grasas, azúcares y sal es aquel que ha sido procesado justamente para reducir su contenido en dichas sustancias. Cada país establece qué porcentaje de sustracción de dichos ingredientes permite el ingreso de un alimento a esta categoría; no obstante, es importante observar las normas del Codex Alimentarius, que muchas veces sirven de base a la legislación nacional.

Chile: Reducción de sodio en la industria panadera En septiembre de 2010, el Ministerio de Salud (MINSAL), la Federación Chilena de Industriales Panaderos (Fechipan) y la Asociación Gremial de Supermercados de Chile (ASACH) acordaron disminuir en forma paulatina la concentración de sal de los panes tipo hallulla y marraqueta de 800 mg/100 g de pan a < 500 mg/100 g de pan en 2011 y a ≤ 400 mg/100 g de pan en 2014. La iniciativa comenzó con un programa piloto que incluyó 100 panaderías a lo largo del país, pero con el compromiso de Fechipan y ASACH de cubrir al menos 500 panaderías para fines del 2011 y el 100% de sus asociados para el 2014. En Chile, el consumo de pan per cápita es de aproximadamente 96 kilos al año, por lo que es imprescindible, para el cuidado de la salud de la población, hacer cambios que incluyan la reducción del sodio. La sal en la panificación trabaja directamente sobre la masa: realza el sabor del pan, inhibe la actividad de la levadura, reduce la producción de gas, inhibe la actividad de los microorganismos (control de microflora de la masa) y fortalece el gluten, inhibiendo las enzimas proteolíticas y su acción en las proteínas de la harina.

poder endulzante entre 200 y 600 veces superior a la sacarosa (MAGyP, 2014) Con respecto a las grasas, es saludable disminuir el consumo de grasas saturadas, aumentar el de ácidos grasos monoinsaturados y buscar un balance en el aporte de ácidos grasos poliinsaturados, omega-6 y omega-3. Al procesar algunos productos resulta técnicamente imposible eliminar los lípidos, así que una opción es sustituir la grasa de origen animal por aceites vegetales (Balhadere, Leao, & Morin, 2013).

Para disminuir los niveles de sal y mantener el sabor del pan y las funciones que ésta cumple en la panificación, se puede sustituir el cloruro de sodio, parcial o totalmente, por sales combinadas con cloruro de potasio. Cabe destacar que si el nivel de sodio se reduce en un 25% no hay que hacer muchos ajustes en el proceso de elaboración del pan, pero hay que tener en cuenta que el cloruro de potasio, si bien, satisface los propósitos de funcionalidad de la sal, no siempre otorga el mismo sabor. Adaptado de: Valenzuela y otros (2013) y Fechipan (s.f.)

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Recuerde: ¡El mercado es el que indica cuánto y cuándo producir, y a qué precio ofertar el producto! Emprender un proyecto agroindustrial o ampliar una línea de producción supone hacer un gran esfuerzo y estar dispuesto a correr riesgos en materia de inversión, tecnología y capacidades de gestión, sobre todo si se trata de pequeños y medianos productores que aspiran a mejorar sus condiciones de vida.

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1

1.2.3 Empaque y etiquetado Recuerde: Desde una perspectiva tecnológica, el empaque sirve para contener, proteger, conservar y prevenir de contaminación y deterioro a un alimento. Asimismo, puede utilizarse como una estrategia de marketing para destacar un producto entre los demás. Las nuevas tendencias de consumo también han alcanzado al empaque: el consumidor quiere empaques fabricados con responsabilidad y amigables con el ambiente. De acuerdo con Innventia (2012), EE. UU. y Suecia están entre los países con mayor nivel de concienciación en este aspecto. Dado el interés del consumidor por los temas ambientales, en la industria de alimentos se prevé un mayor uso de la tecnología de envasado en atmósfera modificada, la fabricación de empaques biodegradables y el uso de envases inteligentes y activos, entre otros. Asimismo, los consumidores quieren saber más sobre el producto: la forma en que se produce y elabora, los insumos utilizados, etc.; por lo que el etiquetado deja de ser un accesorio prescindible. a. Materiales de empaque Actualmente, la mayor parte del material plástico que se utiliza en la industria alimentaria proviene de derivados del petróleo, fundamentalmente porque permiten la fabricación a gran escala, son de bajo costo y cumplen las funciones básicas de un envase. No obstante, poco a poco los plásticos convencionales van cediendo terreno a los bioplásticos, materiales relativamente nuevos que se obtienen de vegetales o que son biodegradables (Comisión Europea, 2011). Se entiende por biodegradable aquel material que en última instancia se degrada en agua, dióxido de carbono, metano y compost en un tiempo relativamente corto, proceso que tiene lugar por la acción combinada de agentes fisicoquímicos y microorga-

El empaque y el etiquetado juegan un papel clave en la comercialización de productos alimenticios: no son un simple requisito, sino una oportunidad para agregar valor. nismos, y que se caracteriza por una ruptura total de la estructura química (AINIA, S.F.). Se estima que los biomateriales crecerán a una tasa de un 20% anual, su presencia es cada vez más frecuente en el mercado y el número de plantas industriales dedicadas a su producción va en aumento. Los bioplásticos se pueden clasificar de acuerdo a su procedencia (recursos renovables o no renovables) o según el producto que se obtiene (Aubouy & De la Varga, s.f.). En materia de tecnologías novedosas, destacan los envases inteligentes, que suministran información relativa al estado del envase y el producto. Aprovechan las propiedades o componentes del alimento o de algún material del envase para monitorear el historial y la calidad del producto (AINIA, S.F.); estos “indicadores” generalmente vienen en forma de etiquetas adheribles que se activan (cambian de color) según el propósito para el que fueron diseñadas (AMEE, 2011). El envase inteligente analiza el sistema (envase-producto-retorno), procesa la información y la muestra (Catalá, Hernández-Muñoz, & Gavara, 2012). b. Etiquetado nutricional y declaración de propiedades nutricionales El aumento en la demanda y oferta de productos alimenticios que reivindican propiedades benéficas ha generado una mayor regulación, con el fin de proteger al consumidor y mantenerlo informado. Así,

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a nivel internacional, el Codex3 ha emitido directrices que velan por el etiquetado nutricional y la declaración de propiedades nutricionales y saludables en los alimentos. El Codex define el etiquetado nutricional como toda descripción destinada a informar al consumidor sobre las propiedades nutricionales de un alimento, y tiene dos componentes: •

•

La declaración de nutrientes: se trata de una enumeración normalizada del contenido de nutrientes de un alimento. La información nutricional complementaria: se refiere a toda declaración que “afirme, sugiera o implique que un producto posee propiedades particulares nutricionales, especialmente, pero no sólo, en relación con su valor energético y contenido de proteínas, grasas y carbohidratos, así como con su contenido de vitaminas y minerales, entre otros”.

La normativa es sumamente explícita en el caso de las afirmaciones nutricionales; por ejemplo, cualquier alimento que sugiera que es saludable tiene que demostrarlo con pruebas científicas, y la prueba tiene que ser suficiente para establecer el tipo de efecto que se afirma y su relación con la salud. El cuadro 11 señala la información que debe contener todo alimento pre-envasado4. Cuadro 11. Etiquetado de alimentos preenvasados. Información nutricional obligatoria •

Nombre del alimento

•

Lista de ingredientes

•

Contenido neto

•

Nombre y dirección

•

País de origen

•

Identificación del lote

•

Fecha de caducidad o fecha de duración mínima.

•

Instrucciones de uso

Otros requisitos obligatorios para casos específicos •

Etiquetado cuantitativo de los ingredientes

•

Alimentos irradiados

Fuente: OMS, FAO (2007)

3 Comisión del Codex Alimentarius, establecida por la FAO y la OMS en 1963, elabora normas, directrices y códigos de prácticas alimentarias internacionales armonizadas destinadas a proteger la salud de los consumidores y asegurar prácticas equitativas en el comercio de los alimentos. Asimismo, promueve la coordinación de todos los trabajos sobre normas alimentarias que emprendan las organizaciones internacionales gubernamentales y no gubernamentales.

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4 Un producto está “preenvasado” cuando se le introduce a un envase, cualquiera que sea su naturaleza, sin que el comprador esté presente, de manera que la cantidad de producto contenida en el envase tiene un valor previamente determinado y no es posible modificarla sin abrir el envase y sin que éste sufra una modificación manifiesta (UE, 2012).

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1

Unidad 1.3

Diferenciación de productos

Para comenzar...

¿Qué mecanismos de diferenciación de productos agropecuarios conoce usted? ¿Cómo se entera el consumidor de los atributos especiales que tiene un producto? ¿Qué papel juega el sector público en la obtención de sellos de diferenciación, como el sello orgánico? ¿Y el sector privado?

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Al igual que los procesos de conservación y transformación, y muchas veces unida a ellos, la diferenciación es una estrategia para añadir valor a los productos de origen agropecuario. Son muchas las cualidades que pueden hacer que un producto se distinga de los demás. Así, las cualidades pueden ser intrínsecas (un producto sano, por ejemplo) o adquiridas mediante un proceso particular (un producto orgánico, por ejemplo). La región de origen también puede ser un calificativo valioso. En su vida personal, ¿qué atributos distintivos busca usted al comprar un producto? En su experiencia profesional, ¿con qué estrategias de diferenciación ha podido trabajar hasta el momento? A partir de lo que aprendió en la unidad anterior, ¿qué papel considera que cumplen el empaque y el etiquetado en la diferenciación de productos? En esta unidad se pondrá énfasis en la diferenciación vinculada a la calidad sanitaria y al origen, sin olvidar aspectos como la responsabilidad ambiental y la responsabilidad social. Al finalizar la unidad usted podrá:

–– Reconocer estrategias de agregación de valor en función de la calidad y teniendo en cuenta los requisitos que deben cumplir los pequeños y medianos productores. –– Justificar la elección de las estrategias o mecanismos de agregación de valor aplicables a su caso, desde la perspectiva de la diferenciación. –– Manifestar en la práctica diaria la aspiración de contribuir efectivamente a resolver los problemas que dificultan la inclusión económica y social de los pequeños y medianos productores agropecuarios.

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1.3.1 Una breve introducción a la unidad Un producto alimenticio diferenciado es el que se distingue de otros de su mismo género por atributos que van más allá de la calidad sanitaria o la inocuidad que exige la reglamentación nacional (Oyarzún, Tartanac, & Riveros, 2002). Así, se pueden establecer distinciones por el origen geográfico de la materia prima, el método de producción o elaboración, o porque se anteponen la protección del ambiente, los derechos laborales, la equidad social y el desarrollo rural. Muchas veces se trata de cualidades intangibles que repercuten en la salud, la nutrición, la figura, la sostenibilidad de los recursos naturales, la conservación del paisaje y la cultura, o bien, en la calidad de vida de ciertos actores sociales (tanto la producción como la comercialización). Para que un producto se valore de esta manera se aplica una estrategia empresarial denominada ‘diferenciación’, que consiste en desarrollar un producto o servicio que se posicione en el mercado como poseedor de atributos únicos, y que, justamente por eso, sea reconocido por los consumidores. La cualidad de ser diferente se advierte al consumidor mediante sellos de calidad, marcas, logos, publicidad y promoción. Además de dar a conocer las cualidades distintivas de un producto, las certificaciones inspiran confianza, pues son garantía de que se ha trabajado en apego a ciertos estándares locales o internacionales (Oyarzún & Tartanac, 2002). Estos sistemas de producción y comercialización alternativos son de adhesión voluntaria, verificados por entidades independientes, públicas o privadas, y si bien tienen ventajas, no están exentos de desventajas (cuadro 12).

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Cuadro 12. Ventajas y desventajas de sistemas alternativos de producción y comercialización. Ventajas •

•

• • •

Resultan de acuerdos locales y cívicos, por lo que contribuyen a la creación de redes sociales basadas en la confianza y la justicia. Aumentan las capacidades individuales y colectivas de los productores, así como su empoderamiento. En algunos casos, representan mejores ingresos. Mayor conocimiento de los mercados y de las exigencias de comercialización. Se estimula la diversificación productiva y la protección de la biodiversidad.

Desventajas •

• • •

•

Muchas iniciativas con el mismo propósito, algunas más orientadas a la mercadotecnia que a beneficiar a los productores. Las certificaciones son costosas. Pueden generar dependencia y alentar prácticas productivas ineficientes. El mecanismo de inspección no necesariamente garantiza el cumplimiento de los estándares acordados. Imposición de regulaciones a los productores desde el exterior.

Fuente: Con base en Pérez (2010)

1.3.2 Diferenciación por gestión de la calidad sanitaria La inocuidad es un tema de gran relevancia para la industria agroalimentaria. El entorno comercial es cada vez más exigente y competitivo debido a la globalización de los mercados y la interdependencia económica, y se originan tendencias de consumo de alimentos que demandan el cumplimiento de estrictas normas de sanidad, inocuidad y calidad (Díaz, 2008). La inocuidad se define como la garantía de que los alimentos no causarán daño cuando se preparen o ingieran de acuerdo con el uso al que están destinados (Codex Alimentarius, 2003). Está claro que solo mediante un enfoque de cadena “del campo a la mesa” se obtienen productos de esa naturaleza; por eso hay normas oficiales y, en algunos países, estándares voluntarios de carácter privado que llegan a ser obligatorios.

1

a. La normatividad Las normas, directrices y códigos de inocuidad que emite el Codex Alimentarius sirven de pauta a las legislaciones nacionales. Tales normativas son reconocidas por los acuerdos de Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC) y de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias (MSF), de la Organización Mundial del Comercio (OMC) como referentes para determinar si las medidas nacionales en materia de calidad e inocuidad de los alimentos se ajustan a los criterios de equidad y no discriminación (FAO, OMS, 2003). Los lineamientos del acuerdo MSF abogan por el establecimiento de normas internacionales, el reconocimiento de medidas equivalentes, la evaluación del riesgo y la determinación del nivel de protección sanitaria o fitosanitaria con arreglo a técnicas de organizaciones internacionales, y por la transparencia en la implantación de dichas normas (FAO, OMS, 2003).

Lo anterior significa que si un alimento se elabora con base en las normas del Codex Alimentarius debería ser aceptado por el país de destino, porque estaría cumpliendo con las normas de inocuidad. El Codex es importante, pero su adopción es facultativa; de manera que las normativas nacionales comprenden tanto normas públicas como privadas, que pueden ser obligatorias o voluntarias. El panorama de las normas privadas es sumamente dinámico y complejo; no obstante, se pueden distinguir tres tipos, según su ámbito de aplicación (Henson & Humphrey, 2009): •

Normas específicas de una empresa: son fijadas por las empresas, sobre todo por los grandes minoristas de alimentos y se cumplen a lo largo de toda su cadena de suministro (por ejemplo, la norma Nurture de las tiendas Tesco).

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Cuadro 13. Funciones asociadas a la adopción de normas públicas y privadas. Función

Tipo de normas Norma pública obligatoria (reglamentos)

Norma pública voluntaria

Norma privada obligatoria

Norma privada voluntaria

Quién establece la norma

Asamblea legislativa o legislador público

Asamblea legislativa o legislador público

Organismo privado comercial o no comercial

Organismo privado comercial o no comercial

Quién adopta la norma

Asamblea legislativa o legislador público

Organizaciones o empresas privadas

Asamblea legislativa o legislador público

Organizaciones o empresas privadas

Quién pone en práctica la norma

Empresas privadas u organismos públicos

Empresas privadas

Empresas privadas

Empresas privadas

Quién evalúa de conformidad la norma

Inspección oficial

Auditor público o privado

Empresas privadas

Empresas privadas

Quién aplica la norma (incumplimiento)

Tribunales penales o administrativos

Organismo de certificación público o privado

Tribunales penales o administrativos

Organismo de certificación privado

Fuente: Adaptada de Henson y Humphrey (2009).

•

Normas colectivas nacionales: las establecen organizaciones colectivas (por ejemplo, asociaciones industriales) o por ONG, que operan dentro de los límites de cada país (por ejemplo, los planes Farm Assured British Beef y Lamb en el Reino Unido).

de los sistemas de aseguramiento de la calidad (que controlan y previenen) y de los sistemas de gestión de calidad que, además de lo anterior, observan el servicio y el comportamiento que acompaña la distribución (Ablan, 2000). Entre los esquemas mencionados están los siguientes:

•

Normas colectivas internacionales: se diseñan con el fin de que sean adoptadas en diferentes países (por ejemplo, GlobalGAP).

i. Buenas Prácticas Agrícolas (BPA)

b. Sistemas de calidad e inocuidad

Las Buenas Prácticas Agrícolas apuntan a la sostenibilidad ambiental, económica y social de los procesos productivos de la explotación agrícola, a la vez que garantizan la calidad y la inocuidad, tanto de los alimentos como de los productos no alimenticios. La adopción de BPA contribuye al cumplimiento de reglamentos, normas y directrices nacionales o internacionales en materia de plaguicidas permitidos, niveles máximos de contaminación en los productos y riesgos de contaminación química, microbiológica y física (FAO, 2003).

La intensificación del intercambio internacional de alimentos ha dado lugar a numerosos sistemas de control de calidad mayormente originados en el sector privado, la tendencia es a ir más allá del cumplimiento de las normas oficiales (Masana et al., 2015). Por eso, otros procedimientos, certificados por terceras partes, están ganando terreno. Tal es el caso

Las BPA centran su atención en los principios de inocuidad alimentaria. Además, en algunos casos, se incluyen también la protección ambiental, la salud, la seguridad y el bienestar de los trabajadores agrícolas, así como el bienestar de los animales (Díaz, 2008). En general, algunos aspectos que cubren las BPA se muestran en el cuadro 14.

Se estima que en el mundo operan más de 400 sistemas privados de normas (OMC, 2007) y aunque son de orden voluntario, en la mayoría de los casos los productores se tienen que ajustar a ellas para ingresar a los mercados en los que tienen aplicación. En el cuadro 13 se relacionan las funciones asociadas a la adopción de normas, tanto públicas como privadas.

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Cuadro 14. Ámbito de acción de los programas de buenas prácticas agrícolas (BPA). Ámbito de acción • • • • • • • • • • • •

Material de propagación y siembra Gestión del suelo y sustratos Fertilización Riego Protección del cultivo Cosecha y transporte Salud, seguridad y bienestar laboral Gestión de residuos y de agentes contaminantes Protección ambiental Historial y manejo de la finca Rastreabilidad Manejo de reclamos (mejora continua)

Fuente: Díaz (2008).

ii. Buenas Prácticas en la Producción Pecuaria (BPPP) Al hablar de BPPP estamos hablando de todas las medidas que se toman en el eslabón primario de la ganadería bovina para asegurar la inocuidad de la carne y la leche, así como la protección del medioambiente y de las personas que trabajan en la empresa. La figura 4 muestra el ámbito de acción de estas prácticas: instalaciones, control de plagas, Figura 4. Variables de las BPPP.

Sa an nid im ad al

Control de plagas

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Bienestar animal

ámbito sanitario, alimentación y agua, transporte animal, registro e identificación animal, bienestar animal, condiciones laborales y manejo de residuos (IICA, 2009). iii. Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) Las BPM son un conjunto de principios y recomendaciones técnicas que se aplican al procesamiento de alimentos para garantizar su inocuidad y su aptitud, y para evitar su adulteración. Se rigen por criterios sanitarios. Puede haber situaciones en que los requisitos no aplican; en estos casos hay que evaluar si la recomendación es necesaria desde el punto de vista de la inocuidad y la aptitud de los alimentos. Su ámbito de aplicación es el siguiente (Uría & Díaz, 2009): •

Construcción de instalaciones

•

Control de operaciones

•

Mantenimiento y saneamiento de las instalaciones

•

Higiene personal

•

Transporte

•

Información sobre los productos y sensibilización de los consumidores

•

Capacitación

•

Documentación

iv. Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC)

Instalaciones

BPPP

1

El Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC, también conocido como HACCP, por sus siglas en inglés) es un sistema que permite identificar, evaluar y controlar peligros que amenazan la inocuidad de los alimentos. Es susceptible de experimentar cambios en respuesta a avances en el diseño de equipos, procedimientos de elaboración o el sector tecnológico. El sistema puede adoptarse a lo largo de toda la cadena alimentaria y su aplicación debe basarse en pruebas científicas de posibles riesgos para la salud humana (Codex Alimentarius, 1997).

Fuente: IICA (2009).

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Antes de ponerlo en marcha es necesario haber cumplido con los programas de buenas prácticas. Entre sus ventajas están: mejoramiento de la inocuidad, mejor aprovechamiento de los recursos, una respuesta más oportuna a los problemas. Además, el APPCC facilita la inspección por parte de las autoridades de la reglamentación y promueve el comercio internacional, al aumentar la confianza en la inocuidad de los alimentos. Se basa en siete principios (Codex Alimentarius, 1997): 1) Hacer un análisis de peligros. 2) Determinar los puntos críticos de control (PCC). 3) Establecer uno o varios límites críticos. 4) Establecer un sistema de vigilancia del control de los PCC. 5) Establecer las medidas correctivas que han de adoptarse cuando la vigilancia indica que un PCC no está controlado. 6) Establecer procedimientos para confirmar que el sistema de APPCC funciona eficazmente. 7) Establecer un sistema de documentación de todos los procedimientos y llevar los registros correspondientes.

v. Adopción de normas y estándares privados Quien desee incursionar en el mercado internacional debe informarse de los requisitos de calidad e inocuidad que pide el país de destino. Las normas colectivas internacionales son reconocidas por la Iniciativa Global de Inocuidad (GFSI, por sus siglas en inglés), fundación sin fines de lucro que evalúa estándares de inocuidad alimentaria. Otros estándares son el ISO 9001 y el ISO 22000, este último con una orientación específica al sector agroalimentario. Los requisitos de gestión de calidad alimentaria que reconoce la GFSI contemplan la gestión de la seguridad alimentaria, las buenas prácticas y el sistema APPCC. Esta iniciativa reconoce, entre otros, los siguientes esquemas: GAA (Global Aquaculture Alliance), GlobalG.A.P., FSSC 22000 (Food Safety System Certification), GRMS (Global Red Meat Standard), CanadaGAP, SQF (Safe Quality Food), BRC (British Retail Consortium) y IFS (International Food Standard). Para los pequeños productores, los costos de poner en práctica una norma privada pueden parecer excesivos, mientras que el mayor beneficio reside en la posibilidad de vender en nuevos mercados. El análisis de estas dos variables indica una relación

Cuadro 15. Principales programas de certificación de la inocuidad alimentaria. Características

BRC

IFS

SQF

GlobalG.A.P.

ISO 22000

Ámbito geográfico

Mercado británico y, en menor medida, escandinavo

Mercado alemán y francés, esencialmente

Mercado estadounidense y australiano

Mercado europeo

Internacional

Operadores

Fabricantes de alimentos

Fabricantes de alimentos

Se aplica a todos los operadores de la cadena agroalimentaria

Producción primaria

Se aplica a todos los operadores de la cadena agroalimentaria

Cobertura

Sistema de gestión de la calidad, APPCC, BPM

Sistema de gestión de la calidad, APPCC, BPM

Sistema de gestión de la calidad, APPCC, BPM (incluye aspectos ambientales)

BPA, BPG (incluye aspectos ambientales)

Sistema de gestión de la calidad, APPCC

Requisitos

La mayoría de La mayoría de los los minoristas de minoristas del ReiFrancia y Alemano Unido exigen a nia exigen a sus sus proveedores la proveedores la certificación BRC certificación IFS para sus productos para sus productos de marca propia. de marca propia.

Muchos minoristas Algunos minoristas estadounidenses europeos requiey australianos ren la certificación reconocen la certiGlobalGAP a sus ficación SQF, pero proveedores, por no la requieren de lo menos para las manera sistemáfrutas y las hortalitica. zas frescas.

Fuente: Elaboración propia con datos de ENGREF, FAO (2006) y SQF Institute (2012).

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La aceptación por parte de los minoristas y los productores todavía no puede evaluarse.

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La inocuidad de los alimentos engloba acciones encaminadas a garantizar la máxima seguridad posible de los alimentos. Las políticas y actividades que persiguen dicho fin deberán de abarcar toda la cadena alimenticia, desde la producción al consumo (OMS, 2016).

positiva en la aplicación de estos esquemas (Piñeiro & Díaz, 2007). En Costa Rica, el costo de la certificación varía entre USD 2000 y USD 8000 para una norma privada (Codex Alimentarius, 2010). Además, se debe agregar otros costos por concepto de mejoras en infraestructura, compra de maquinaria y equipo de laboratorio y capacitación del personal, que son requeridos para cumplir los requisitos de la certificación.

1.3.3 Diferenciación según atributos vinculados al origen Los productos de calidad vinculada al origen se distinguen justamente por tener una cualidad adicional: la especificidad o reputación que les confiere su origen geográfico, su historia, factores naturales, como el suelo o el clima, o los factores humanos (los conocimientos locales o las tradiciones) que rodean su producción (Riveros, Vandecandelaere, & Tartanac, 2008). La indicación geográfica (IG) y la denominación de origen (DO) son las distinciones más utilizadas para reconocer la calidad atribuible al país, región o localidad de origen. Ambas vinculan el nombre de una región, un lugar o un país a las características de un producto, pero son reconocimientos diferentes (cuadro 16) (Montesi, 2011).

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Cuadro 16. Diferencias entre indicación geográfica y denominación de origen. Indicación geográfica (IG)

Denominación de origen (DO)

Señala una determinada calidad, reputación u otra característica que puede atribuirse a su origen geográfico.

La calidad u otras características se deben fundamental o exclusivamente a un entorno geográfico particular, en el que se incluyen tanto los factores naturales como los humanos.

Su producción o su trasformación o su elaboración se hacen en la zona geográfica delimitada.

Su producción, trasformación y elaboración se hacen en la zona geográfica delimitada.

Protege la reputación de un producto o su historia, ligada a ese lugar, pero sin insinuar que todo el proceso se desarrolla en una única zona.

Protege a un producto único que no puede reproducirse en ningún otro lugar.

Fuente: Con base en Montesi (2011).

La IG y la DO son sistemas complementarios; la decisión de optar por uno u otro de estos distintivos dependerá de los que se busque. Por ejemplo, si se pretende que se conviertan en una oportunidad de negocio hay que estudiar el mercado de destino, porque hay países, como EE. UU., que no reconocen estas distinciones; también, es necesario que se evalúen aspectos como la relación costo-beneficio (Riveros y otros, 2009). Con base en lo anterior se define cuál es la mejor alternativa. Otro distintivo importante es la marca colectiva, definida como un signo que permite distinguir el origen geográfico, el material, el modo de fabricación u

Recuerde: La calidad vinculada al origen puede aprovecharse cuando el producto se relaciona directamente con el territorio donde se produce. Pueden destacarse cualidades como el saber-hacer de sus habitantes, el empleo de materias primas con propiedades organolépticas y nutricionales, los procesos de elaboración, etc.

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Cuadro 17. Diferencias entre las marcas colectivas y las IG/DO. Variable

Marca colectica

IG / DO

Nombre

Puede ser un nombre de fantasía, de una persona o de una entidad.

Debe referirse a un área geográfica real.

Titularidad

La inscripción la solicita una entidad, privada o pública, sin fines lucro.

Asociación de productores o bien otros actores de la cadena de valor.

Vínculo al territorio

El origen puede ser cualquiera y no tener Estrechamente vincurelación con el nomlada al territorio. bre de la marca. Puede o no tener un protocolo de calidad que se aplique al proceso y al producto final.

Calidad

Es obligatorio tener un protocolo de calidad y un plan de control.

Fuente: Con base en Montesi (2011).

otras características comunes de los bienes y servicios de las distintas empresas que utilizan la marca colectiva. El propietario de la misma puede ser una asociación de la que son miembros esas empresas o cualquier otra entidad, ya sea una institución pública o una cooperativa (OMPI, S.F.). Las marcas colectivas se utilizan en algunos casos para promocionar productos característicos de una región. En esos casos, la creación de una marca colectiva no sólo ayuda a comercializar estos productos dentro y, en ocasiones, fuera del país, sino que proporciona un marco para la cooperación entre los productores locales. En ese sentido, las marcas colectivas pueden convertirse en un poderoso instrumento de desarrollo local (OMPI, S.F.). Cabe destacar que no siempre los productos con marcas colectivas tienen atributos relacionados con el origen, pero si hay casos en los que se asocian con estos.

Reseñas y artículos de prensa Perú: Maíz blanco gigante Cusco, denominación de origen El Perú tiene tres denominaciones de origen: el pisco peruano, el maíz blanco gigante Cusco y la cerámica de Chulucanas. El maíz blanco gigante Cusco (MBGC) se cultiva exclusivamente en el Valle Sagrado de los Incas (Cusco), hecho que le permitió obtener la denominación de origen. Se trata de una variedad representativa del maíz amiláceo, que se caracteriza por su singular tamaño (15mm), su forma (plano circular) y su rendimiento. Los mayores compradores de MBGC en el extranjero son Japón y España; pero también se exporta a Chile, Colombia, Panamá y México. Además, el MBGC ha ido ganando terreno como snack o piqueo en los supermercados de Lima y Cusco, donde se distribuye bajo marcas como Inca Korn y Señor Maíz en Lima, y Perú Inka, Prodalec y Kuski en Cusco. Entre las repercusiones socioculturales de la denominación de origen se pueden mencionar las siguientes: •

Buen posicionamiento en la industria de snacks en Lima y Cusco. Los snacks se hacen a base de maíz frito y con sabor a picante, finas hierbas, ajo y al natural.

•

Fortalecimiento de las actividades de coordinación y gestión de instituciones del Valle como el Subcomité Técnico de Normalización de Granos Andinos y el Consejo Regulador para el MBGC.

•

Mayor conciencia del valor del producto y del territorio.

•

La denominación de origen se considera una buena opción para mejorar precios e incursionar en nuevos nichos de mercado.

Los productores se sienten orgullosos de conservar prácticas ancestrales que constituyen un legado histórico; afianzamiento de la identidad territorial. Adaptado de: Rivera y Riveros (2008)

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1.3.4 Diferenciación por atributos relacionados con la protección del medioambiente, la salud y la responsabilidad social Hay segmentos del mercado que conceden especial valor a productos que de forma voluntaria se someten a certificaciones relacionadas con la protección del medioambiente, los derechos laborales, la seguridad y la salud en el trabajo, la equidad social y el bienestar de las comunidades. Por lo general, estos sistemas alternativos representan beneficios económicos para los productores. Al igual que las IG/DO, la mayoría de estas iniciativas se traduce en logotipos que se aplican al producto final. En ocasiones, las certificaciones pueden otorgarse a grupos de pequeños agricultores, modalidad que permite reducir el costo de aplicación de los estándares por agricultor. a. Protección del medioambiente A esta categoría pertenece la certificación de Alianza para Bosques (Rainforest Alliance), que busca fomentar el uso racional de los recursos naturales, un trato justo a los trabajadores, la conservación de la vida silvestre y buenas relaciones entre las fincas y sus vecinos. La administración de esta certificación está en manos de la Red de Agricultura Sostenible (RAS). Hasta el momento se han desarrollado estándares para la producción de frutas, café, té, cacao, flores cortadas y helechos (Liu, 2009). Otra certificación importante es la que otorga el Consejo de Administración Forestal (FSC, por sus Figura 5. Ejemplos de algunos sellos ambientales.

1

siglas en inglés), que promueve la certificación por terceros de bosques naturales y bosques cultivados de forma sostenible. Pueden acceder a ella productores o grupos étnicos, empresarios o procesadores (Oyarzún, Tartanac, & Riveros, 2002). Por su parte, el Centro Migratorio de Aves Smithsoniano (SMBC, por sus siglas en inglés), con sede en Washington DC, tiene a su cargo el programa Bird Friendly, que tiene como objetivo valorizar plantaciones de café con sombra de doseles altos, densos y diversos, que proporcionen hábitats a aves migratorias y nativas. Uno de los requisitos para obtener este sello es que la plantación o el grupo de productores de café tenga una certificación orgánica (SMBC, 2002). b. Producción orgánica La agricultura orgánica es un sistema holístico de gestión de la producción que mejora la salud del agroecosistema, concretamente la biodiversidad, los ciclos biológicos y la actividad biológica del suelo. Se inclina por prácticas de gestión interna: evita los insumos externos a la finca y opta por métodos culturales, biológicos y mecánicos (IICA, MAGFOR, Cooperación Austriaca, 2009). Hay una gran variedad de estándares de producción orgánica, tanto públicos como privados. Así, tenemos normas gubernamentales como las de la Unión Cuadro 18. Costo aproximado de certificación orgánica en México (costos en USD). Concepto

Grupo Un de 100 Empresa productor productores

Costo de inspección

600

400

400

Viáticos del inspector

200

200

200

Cuota de certificación

450

450

450

Gastos de acompañamiento

200

200

200

Administrativos

100

50

50

Total

1.550

1.300

1.300

Fuente: Blas (2009).

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Figura 6. Ejemplos de algunos sellos orgánicos oficiales.

EE UU

Francia

Alemania

Europea, EE. UU., Japón, Suiza, Argentina, Costa Rica y México, y estándares privados como los de IFOAM, Naturland y Bioland de Alemania, Biosuisse de Suiza, Soil Association de Inglaterra, OCIA de EE. UU. y ECOCERT de Francia. Entre los protocolos de las Américas equivalentes a los de la Unión Europea están el IBD de Brasil, Biolatina, Certimex de México y Bolicert de Bolivia (Reyes, 2008). c. Comercio justo El denominado “comercio justo” es una relación de compra y venta basada en el diálogo, la transparencia y el respeto, y tiene como finalidad lograr una mayor equidad en el comercio internacional. Contribuye al desarrollo sostenible mejorando las condi-

Japón

Unión Europea

ciones comerciales y asegurando los derechos de los pequeños productores y trabajadores marginados, especialmente de los países del Sur (WFTO, 2009). Al acogerse a esta modalidad comercial, los productores reciben un precio justo, una prima, acceden al mercado en condiciones más justas y establecen relaciones comerciales de largo plazo. El comercio justo trabaja con base en diversos estándares, pero los que más peso tienen en el sector agroalimentario son los de la Organización Internacional de Etiquetado Justo (FLO, por sus siglas en inglés) y del organismo verificador y certificador FLO-CERT. También hay otras organizaciones que no pertenecen al sistema FLO Internacional y que supervisan sus propias normas (verificación de se-

Reseñas y artículos de prensa México certificó 13.5 mil productores con sello orgánico Las autoridades mexicanas confirmaron la certificación de 13.5 mil productores con el sello orgánico, lo que representa una superficie de 92 mil 933 hectáreas con diversos cultivos, principalmente, café, maíz, aguacate y frijol, entre otros. Los productos orgánicos mexicanos agregan valor a los bienes que generan y permiten abrir nuevos mercados, tanto nacionales como internacionales, particularmente en Europa donde el consumo de orgánicos está en alza. Según la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA), las ventas al extranjero de productos orgánicos promedian en el último trienio 136 millones de dólares, correspondientes a 26 insumos, principalmente frutas y hortalizas. Asimismo, destacó que los siete principales productos son: aguacate (43.1 millones de dólares); café (32.9 millones de dólares); plátano (21.4 millones de dólares); mango (19.2 millones de dólares); chile pimiento (18 millones de dólares) y café descafeinado (900 mil dólares). En tanto, entre los alimentos procesados como mermeladas o conservas, se destacan: mango, café, sábila, aguacate, limón y pepino; mientras que en jugos, néctares y destilados, destacan: tequila, jugos de vegetales, pulque y agua de coco. Adaptado de: Marco TradeNews (2017)

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Reseñas y artículos de prensa Perú: Cacao peruano llega a duplicar precio del mercado internacional debido a su alta calidad Los productores cacaoteros del país unen esfuerzos para elevar la calidad de su producto desde que se asociaron como gremio en 2004. Actualmente cuentan con certificaciones orgánicas y de comercio justo, además de trabajar perfiles específicos de sabor, lo que les permite cotizar por encima del precio del mercado internacional. Luis Mendoza Aguilar, gerente de la Asociación peruana de productores de cacao (APPCacao), explica que este año el precio ha estado entre USD 3000 a USD 3200 por tonelada de cacao, una tendencia que –según los especialistas– se mantendrá al alza hasta el 2021. En el caso del cacao fino, las certificaciones Orgánica y de Comercio Justo tienen un precio adicional de USD 50 por tonelada. Las organizaciones peruanas trabajan más al perfil, con sabor y aromas. Ahí se pueden obtener premios de USD 500 más por tonelada, llegando a los USD 4000 como base para negociar este tipo de cacao. Asimismo, ya se tiene experiencia de ventas de pequeños lotes a USD 6000 y USD 7000. “Hemos avanzado mucho también a nivel de infraestructura de equipamiento, así como en formación de los profesionales de cooperativas e instituciones que nos apoyan. Ahora ya tenemos especialistas en post cosecha, en catación, en análisis físico, lo que ha permitido hacer mejoras resaltantes en el tema de cacao”, señala el gerente APPCacao al tiempo de referir que esto les ha permitido tener acceso a mercados muy exigentes como el europeo, que es destinatario de poco más del 50% del cacao peruano, siendo Holanda y EE. UU el primero y segundo comprador, respectivamente. Adaptado de: Huaruco (2016)

gunda parte), como son GEPA en Alemania, OXFAM en Bélgica y el Grupo de Comercio Alternativo en Japón (Liu, 2009). Recientemente, se incorporó a este último grupo la Fair Trade USA. La adhesión al programa FLO tiene un costo anual de €525 y el de la auditoría inicial es variable: para una organización de menos de 50 trabajadores el costo Cuadro 19. Precio mínimo y prima de comercio justo (Fairtrade) por 18.14 kg de banano (FOB). Concepto

Precio USD

Prima USD

Colombia

400

400

República Dominicana

200

200

Ecuador

450

450

Panamá

200

200

Fuente: FLO (2013).

es de €1430. Las normas cubren productos como frutas y verduras, preparadas y en conserva; fibras vegetales; cereales, semillas y frutos oleaginosos; hierbas aromáticas y especies e infusiones de hierba; fruta fresca; café; miel; flores y plantas; azúcar y derivados; cacao y té (Allende, 2012). En relación con los costos, habría que pensar en otros desembolsos, si la agrupación tiene una planta de procesamiento o si quiere manejar diferentes tipos de productos (FLO-CERT, 2013). d. Sellos relacionados con la salud Esta categoría comprende los productos alimenticios que se ajustan a normas y programas relacionados con la salud. Por ejemplo, en EE. UU., la Asociación Estadounidense del Corazón (AHA, por sus siglas en inglés) tiene a su cargo un programa de certificación voluntaria de alimentos sanos para el corazón. Los alimentos que cumplan con la normativa de la

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Figura 7. Sellos AHA y Foshu.

Administración de Alimentos y Medicamentos y del Departamento de Agricultura de ese país pueden aplicar a este programa para obtener el sello AHA (Oyarzún & Tartanac, 2002). e. Responsabilidad social La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se puede entender mejor como el sentido de responsabilidad con la comunidad y el entorno (tanto ecológico como social) de una empresa en donde ésta opera. Las empresas expresan este sentido de ciudadanía (1) mediante sus procesos de reducción de residuos y contaminación, (2) contribuyendo con programas educativos y sociales y (3) obteniendo rendimientos adecuados de los recursos de los empleados (Haar, 2016). Para las pequeñas y medianas empresas (Pymes) la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un tema poco conocido, lejano o considerado como exclusivo de las grandes organizaciones. No obstante, las Pymes también pueden involucrarse poco a poco en el tema, comenzando con la puesta en marcha de pequeñas acciones hasta lograr implementar un programa integral que se convierta en su forma de ser y de hacer negocios, siguiendo los siguientes pasos (Reyes J. , 2016): •

38

•

Posteriormente la pyme debe analizar cuáles son sus grupos de interés prioritarios, y qué expectativas o intereses tienen estos en materia económica, social y ambiental, para que esta información sirva de base para el diseño de un plan de trabajo con objetivos y metas claras que puedan ser medidos, evaluados y comunicados a lo largo del tiempo.

Para la elaboración de un plan de trabajo de RSE se recomienda que las acciones consideradas estén alineadas con las actividades centrales de la empresa para asegurar su permanencia y que, preferentemente, inicie con aquellas dirigidas a sus stakeholders más cercanos, como pudieran ser actividades de integración y beneficios para los empleados y sus familias, y poco a poco ir ampliando el alcance conforme la propia empresa vaya creciendo (Reyes J., 2016). Cabe destacar que la norma SA8000 pertenece a esta categoría, que también califica como comercio justo y que es elaborada por la organización Responsabilidad Social Internacional (SAI, por sus siglas en inglés). La norma se basa en los acuerdos internacionales sobre las condiciones laborales e incluye temas como la justicia social y los derechos de los trabajadores. Las auditorías están a cargo de organismos acreditados por la agencia de Servicios de Acreditación de Responsabilidad Social (SAAS, por

En primer lugar, más allá del tamaño de una empresa, toda organización genera impactos económicos, sociales y ambientales, frente a los cuales la empresa tiene una responsabilidad. Considerando los impactos en referencia (conocidos como la triple cuenta de resultados), la empresa debe tomar en cuenta a sus diferentes stakeholders o grupos de interés (empleados, proveedores, comunidad, gobierno, etc.)

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Recuerde: Las empresas expresan su responsabilidad con la comunidad y el entorno a través de las siguientes acciones: •

instauran procesos de reducción de residuos y de contaminación,

•

contribuyen con programas educativos y sociales y

•

obtenien rendimientos adecuados de los recursos de los empleados.

Estrategias y mecanismos para agregar valor MÓDULO

1

sus siglas en inglés). Esta certificación aplica sobre todo a grandes fincas y agroindustrias (Liu, 2009).

de una cadena de valor siendo proveedores, distribuidores y retailers (González D. , 2015).5

El logotipo SA8000 no se usa en el producto final, pero el reconocimiento puede resultar ventajoso al momento de negociar con mayoristas o minoristas (Liu, 2009). El costo de la auditoría oscila entre USD 500 y USD 1500 diarios, según lo que determine el organismo que certifica; a esto habría que sumar los costos de las posibles medidas correctivas y preventivas que habría que adoptar para lograr la conformidad con la norma (ITC, 2012b).

En el contexto de los negocios inclusivos, la relación entre las comunidades de bajos ingresos y las empresas puede darse de dos maneras (SNV, WBCSD, 2010):

f. Negocios inclusivos Más que un sello o una certificación, los negocios inclusivos son iniciativas socioempresariales que buscan la inclusión de los pequeños productores a empresas y mercados en condiciones más justas y que privilegien las relaciones de confianza y los procesos de transferencia de tecnología y capacitación (Riveros, y otros, 2011). Siguiendo la definición del Consejo Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD), un negocio inclusivo es la participación provechosa de las comunidades de bajos ingresos, en las cadenas de valor de las empresas, desarrollando productos asequibles y servicios que satisfagan las necesidades de esas comunidades como pueden ser: agua, salud, telecomunicaciones, alimentos, viviendas, energía, sanidad. Los negocios inclusivos pueden crear oportunidades de negocios para empresas y emprendedores de la base de la pirámide, sea de forma directa o a través

La empresa incorpora a las personas de recursos limitados, ya sea como socios, como proveedores (de materia prima o servicios) o como distribuidores. En esta modalidad, los beneficios para las empresas son: seguridad de abastecimiento, trazabilidad y control de calidad de la materia prima, menores costos de transacción; riesgos compartidos, acceso al conocimiento y a redes locales, mejores relaciones con el gobierno y posicionamiento en nuevos mercados de comercio justo. •

Las personas de bajos ingresos se integran a esta cadena como consumidores. La empresa pone en el mercado productos y servicios en condiciones accesibles para estas personas.

Actualmente funcionan más de 40 iniciativas de este tipo en diez países de las Américas. Tal es el caso de CISA-Exportadora (Nicaragua) y CIGRAH (Honduras), ambas empresas del Mercon Coffee Group, que aprovecharon la demanda mundial de café certificado para incluir a pequeños productores como proveedores. Otro caso relevante es el de Nestlé, en Perú, que impulsa la iniciativa “Bienestar en tu casa”, un sistema de venta directa para amas de casa de escasos recursos (SNV, WBCSD, 2010).

5 Para profundizar sobre el tema se recomienda revisar el documento “Guía de Primeros Pasos para el desarrollo de un negocio inclusivo” (CEADS, 2014), disponible en: http://www.comunicarseweb.com.ar/sites/default/ files/guia_primeros_pasos_negocios_inclusivos_ ceads.pdf Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado

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Unidad 1.4

Otros mecanismos para agregar valor

Para comenzar...

Aparte de la transformación/conservación y diferenciación de los productos, ¿qué otros mecanismos de agregación de valor conoce usted? ¿Cómo pueden combinarse con las actividades productivas? ¿Cuáles son sus ventajas y cuáles sus desventajas? ¿Qué papel juega el sector público en la obtención de sellos de diferenciación, como el sello orgánico? ¿Y el sector privado?

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Hasta el momento se han presentado como mecanismos de agregación de valor la transformación y la conservación de los productos agropecuarios, así como la diferenciación, sea por calidad sanitaria, por su vínculo con el territorio de origen o porque se reconoce su aporte a la protección del ambiente y a la responsabilidad social. Hay, sin embargo, otros mecanismos como la generación de bioenergía, el agroturismo, la compensación por servicios ambientales, el aprovechamiento de la biodiversidad, la disminución de pérdidas poscosecha, los circuitos cortos de comercialización y el aprovechamiento de subproductos y residuos. En su experiencia profesional o personal, ¿ha entrado en contacto con estos nuevos mecanismos? ¿Reconoce cómo se puede agregar valor aprovechando la biodiversidad o disminuyendo las pérdidas en el manejo poscosecha? ¿Conoce otros mecanismos para agregar valor a los productos de origen agropecuario? Al finalizar la unidad usted estará en condiciones de:

–– Reconocer las ventajas y los desafíos que traen consigo otras formas novedosas de agregar valor a los productos de origen agropecuario, especialmente para los pequeños y medianos productores. –– Justificar la elección de las estrategias de agregación de valor aplicables a su caso, teniendo en cuenta las nuevas estrategias o mecanismos estudiados. –– Manifestar en la práctica diaria la aspiración de contribuir efectivamente a resolver los problemas que dificultan la inclusión económica y social de los pequeños y medianos productores agropecuarios.

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1.4.1 Aprovechamiento de subproductos y desechos El sistema agroproductivo genera una gran cantidad de subproductos que bien podrían aprovecharse, pero que al no hacerlo terminan ocasionando gastos y problemas medioambientales. En el País Vasco (España) se calcula que cada año se generan unas 25 000 toneladas de residuos vegetales procedentes de la industria agroalimentaria: 29.6% de la papa, 27.7% del vino, 16.6% en distribución, 13.8% de la sidra, 11.3% del pan y 0.8% de la hortofrutícola (Fernández J. , 2013). El aprovechamiento de los subproductos tiene que ser parte integral del diseño de los proyectos de investigación y desarrollo, si se quieren alcanzar soluciones medioambientales viables, optimizar recursos y permitir que la tarea sea rentable para las empresas. Actualmente se tiene la tecnología necesaria para dar a cada uno de los subproductos soluciones que desemboquen en resultados tangibles y reales (Fernández y otros, 2008). Tradicionalmente, los subproductos se han utilizado para elaborar alimentos concentrados para animales, fertilizantes o sustratos agrícolas, pero estos usos no contribuyen en forma suficiente a que los productores y empresarios mejoren su competitividad. El

El Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA), en el marco del Proyecto Específico Tecnologías de preservación de alimentos y aprovechamiento de subproducto del Programa Nacional de Agroindustria y Agregado de Valor, busca desarrollar, adaptar y transferir tecnologías que permitan dar respuesta a problemas concretos relacionados con tecnologías de preservación de alimentos y aprovechamiento de subproductos (FAO, 2015).

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Cuadro 20. Aprovechamiento de subproductos del sistema agroproductivo . Orientación

Acción

Ejemplo

Obtención de insumos y principios activos

Recuperación de elementos

Extracción de flavonoides de cortezas de cítricos subproducto de procesos industriales para la industria farmacéutica.

Elaboración de piensos para alimentación animal

Transformación

Molienda de residuos vegetales e incorporación en piensos.

Producción de metano

Digestión anaeróbica de residuos orgánicos

Fermentación por bacterias en la que se produce gas que se utiliza para la generación de energía eléctrica y térmica.

cuadro 20 muestra otras formas de aprovechamiento que podrían resultar más ventajosas para los agricultores.

1.4.2 Generación de bioenergía El nuevo milenio ha traído consigo un cambio paradigmático: somos testigos de la paulatina transformación del modelo energético mundial, del fin de

una era de petróleo abundante y barato. La oferta de este recurso no renovable se mantiene relativamente estable, pero la demanda de energía crece a pasos agigantados en todo el mundo y lo hace en un contexto de marcadas tensiones ligadas a la ‘geopolítica del petróleo’. Al mismo tiempo, el impacto cada vez más evidente de la contaminación ambiental y el cambio climático motivan la adopción de políticas que buscan reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y promover energías renovables. Son muchos los conceptos que hacen referencia a la bioenergía, pero a grandes rasgos todos coindicen en señalar que es una fuente de energía que se de-

Reseñas y artículos de prensa Colombia: Crean la primera planta de miel y harina derivadas del café en el mundo Sanadores Ambientales, ubicada en Antioquia (Colombia), es la primera planta en el mundo que elabora miel y harina derivadas del café, un desarrollo que espera la confirmación de una patente en Suiza para intentar trasladar la iniciativa a Vietnam, el segundo productor del grano después de Brasil. Los fundadores del proyecto, Juan Carlos Jaramillo y Andrés Ramírez, mencionaron que la idea surgió al constatar que en Colombia solo se aprovecha la semilla, equivalente al 40 % del grano; por lo cual decidieron usar el 60 % que se desecha, conformado por el mucílago (o la pulpa) y la cáscara. La iniciativa es ecológica, los subproductos se degradan rápidamente al entrar en contacto con el medio ambiente. Con productos de desecho del café fabrican la miel que es utilizada en la industria cosmética, farmacéutica y alimentaria. Este producto, según los fundadores, tiene siete veces más antioxidantes que la uva, cinco veces más que el té verde y 20 veces más que algunas clases de arándanos. A partir del concentrado de la miel, la empresa desarrolló un extracto llamado Naox, abreviatura de natural y antioxidante, que es una bebida de nueva generación, libre de azúcar y ciento por ciento natural que vendemos en Medellín, Bogotá y Cali. Luego de esta iniciativa, comenzaron a trabajar la harina, la cual puede utilizarse en la alimentación animal y como exfoliante en productos de belleza”. “Nosotros partimos de un desecho de los caficultores que no tenía utilización en el mercado y conseguimos un producto antioxidante y 100 % innovador, por lo que ahora queremos vender esta tecnología a otros países en donde se siembra café”, aseveró Ramírez. Adaptado de: El País (2014)

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Cuadro 21. Criterios para clasificar los biocombustibles. Criterio

Ejemplo

Según el estado físico

• Biocombustibles sólidos: leña, residuos forestales. • Biocombustibles líquidos: bioetanol, biodiésel, aceites vegetales, MTBE (éter metil terbutilítico) y ETBE (éter etil terbutilítico). • Biocombustibles gaseosos: biogás y gasógeno.

Según el origen

• Agrocombustibles: bioetanol y biodiésel de cultivos anuales o plurianuales tales como caña de azúcar, remolacha y maíz, y soja, colza, girasol, palma, jatropha, ricino, respectivamente. • Dendrocombustibles: leña.

Según el uso final

Según el proceso de conversión

• Biocombustibles para generación de energía térmica (calórica): leña, biogás. • Biocombustibles para generación de energía eléctrica: cascarilla de arroz, biogás, bagazo de caña, biodiésel para generadores. • Biocombustibles para transporte: biodiésel y bioetanol. • Procesos químicos: biodiésel por transesterificación. • Procesos térmicos: residuos forestales para combustión directa, gas de pirólisis. • Procesos bioquímicos: biogás por fermentación anaeróbica, etanol.

Fuente: CLAES (2008).

riva de la biomasa. En cuanto a los biocombustibles, estos pueden ser clasificados como se muestra en el cuadro 21. Por su parte, la FAO (2001) los clasifica en tres grupos: combustibles de madera, agrocombustibles y subproductos de tipo municipal. Los agrocombustibles provienen básicamente de la biomasa “de los cultivos destinados a ser utilizados como combustible y de los subproductos agrícolas, agroindustriales y animales” .

vamente. Como se observa en la figura 8, los cereales secundarios y la caña de azúcar se mantendrán como materias primas predominantes en la producción de etanol, mientras que el aceite vegetal continuará como materia prima en la producción de biodiésel (OCDE-FAO, 2015). La bioenergía abre la posibilidad de explorar nuevos mercados y le ofrece a la agricultura una serie de oportunidades económicas, ambientales, sociales y estratégicas (Ganduglia, 2008) como: •

Menor dependencia de las energías no renovables y mayor seguridad en el abastecimiento energético.

•

Mejoras ambientales, producto de la reducción de emisiones contaminantes.

•

Generación de inversiones y empleo, directo e indirecto, regional y rural.

•

Agregación de valor a la cadena agroindustrial.

•

Desarrollo de las áreas rurales y las economías regionales postergadas, gracias a la promoción de cultivos energéticos en áreas marginales.

•

Nuevas posibilidades de inserción para las PyME agropecuarias y para la agricultura familiar.

Asimismo, la generación de bioenergía es una forma de diversificar la unidad agropecuaria y aprovechar los residuos y subproductos que se generan en la finca. Puede comercializarse en el mercado o aprovecharse en la propia finca, de esta manera se reduce el consumo eléctrico y pueda declararse que la producción se hace con energía “limpia”.

La bioenergía ha ido ganando terreno como una alternativa “más limpia”. En 2014, la producción de bioetanol y biodiésel se ubicó en 114 Mml y casi 31 Mml, en ese orden; para 2024 se prevé que la producción llegue a 134.5 Mml y 39 Mml, respecti-

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Recuerde: Los subproductos y desechos agrícolas y agroindustriales se pueden aprovechar para producir bioenergía. De esa manera se reducen las emisiones contaminantes y se diversifican las actividades productivas de la unidad agropecuaria.

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Biodiésel

Figura 8. Porcentaje de materias primas para producir biocombustibles. Otros Biomasa Piñon de tempate Aceites vegetales

Bioetanol

Otros Biomasa lignocelulósica Melazas Trigo Cultivos de azúcar Cereales secundarios

Fuente: OCDE/FAO (2015)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 2012-14 2024

1.4.3 Aprovechamiento de la biodiversidad nativa

por el Centro de Monitoreo de la Conservación del Ambiente, organismo del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA).

Esta estrategia le permite a la agricultura incursionar en nuevos mercados, en escenarios donde la clave es la innovación sobre la base de especies nativas poco o recién exploradas. Y es especialmente relevante en países megadiversos, como Brasil, Colombia, Ecuador, Estados Unidos, México y Perú, reconocidos así

Hay especies nativas, como cereales o pseudocereales, tubérculos, frutas y especies animales menores, que pueden emplearse como base de productos industrializados, tanto en el sector alimentario como en otros sectores. Esta estrategia ha ganado visibilidad e incluso se ha institucionalizado gracias al desarrollo del concepto de biocomercio, con el que

Reseñas y artículos de prensa Bolivia: Exportación de productos del biocomercio crece 22% Datos del Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) indican que las exportaciones de productos del biocomercio durante el 2013 alcanzaron un valor de USD 343 millones, 10 % mayor al reportado en 2012, que llegó a USD 278 millones. Los cinco principales mercados destino son Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Países Bajos y Canadá, países que concentraron el 70 % del total exportado. En 2013, el 82 % de lo exportado en valor (USD 283 millones) correspondió a la nuez de Brasil (castaña) y los cereales andinos (quinua), ambos forman parte de una biodiversidad nativa que comercializa Bolivia, bajo criterios de sostenibilidad ambiental, social y económica. Otros productos de éxito a destacar son los productos del cacao silvestre, maca, manufacturas de cuero de lagarto, fibras de vicuña, frutas silvestres, cosméticos y medicamentos de productos nativos, nueces exóticas y mieles nativas, explicó Steven Magariños, especialista de mercado del IBCE. El biocomercio también genera empleo. De acuerdo a los datos de Idepro-Desarrollo Profesional, solo en la castaña se calcula que se generan alrededor de 15 000 fuentes de empleos directos en todo el proceso de producción; 10 000 en la recolección y 5 000 en el proceso de producción y comercialización. Cabe destacar que las regiones del norte amazónico, la chiquitania y el altiplano cuentan con el mayor potencial para el desarrollo de productos del biocomercio en el país. Adaptado de: Campos (2014)

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Recuerde: La agregación de valor en el caso de la biodiversidad se puede lograr mediante procesos de conservación o transformación, o bien, recurriendo a mecanismos de diferenciación, como apegarse a los estándares del biocomercio, o apelar a criterios de exclusividad, por tratarse de productos que se extraen en pequeñas cantidades con distribución limitada.

1.4.4 Diversificación de la unidad agropecuaria En términos generales, la unidad agropecuaria puede aprovechar la tierra, el capital, la tecnología y el conocimiento para explorar nuevas actividades, que pueden o no ser agrícolas. En este manual, nos centraremos en el agroturismo y los servicios ambientales, como opciones de diversificación. a. El agroturismo

se alude a productos y servicios que se relacionan con la biodiversidad de determinadas regiones geográficas y que se obtienen de manera sostenible y, en lo posible, con valor agregado. Concretamente, se reconocen los productos nutracéuticos, que se destacan por contener nutrientes y principios activos, que, además de alimentar, tienen la propiedad de prevenir enfermedades y mantener la salud. No está de más señalar la ligereza con que se ha promocionado el consumo de estos productos y la forma en que se han exagerado sus bondades. Actitudes como esta generan decepción en los mercados internacionales, pues el consumidor siente que se está jugando con sus expectativas.

El agroturismo es una actividad recreativa que se incluye dentro de las modalidades del turismo en espacios rurales y que puede ligarse a una o a varias fases de la producción agropecuaria, la agroindustria, la artesanía y la gastronomía. Tiene como eje de su oferta las actividades propias de la finca o la agroindustria —la cosecha, el ordeño, el rodeo, la trilla, la elaboración de conservas y la participación en la alimentación y el cuidado de los animales—, las cuales se pueden combinar con caminatas, avistamiento de aves, cabalgatas, paseos en bote y visitas a lugares cercanos, entre otras (Blanco & Riveros, 2010).

Reseñas y artículos de prensa Ecuador: Agroturismo en la comunidad de Shilpalá A mediados El mercado de productos orgánicos de Shilpalá, una comunidad indígena de Cacha, a 20 minutos de Riobamba, es fuera de lo común: los visitantes tienen la opción de cosechar las hortalizas, frutas y verduras que desean adquirir. La iniciativa, patrocinada por el Gobierno Provincial y la Agencia de Cooperación Japonesa (JICA), fusiona el turismo con la agricultura orgánica. Es parte de un proyecto que busca mejorar las condiciones de vida de 30 comunidades indígenas de Chimborazo. Shilpalá es la primera comunidad en contar con un emprendimiento de estas características. Antes, los agricultores vendían sus productos en las ferias del Gobierno Provincial y del Ministerio de Agricultura. Pero en agosto pasado abrieron sus puertas a los visitantes y fundaron el emprendimiento. Pedro Aulla, uno de los socios de la agrupación, cultiva moras y frutillas en su terreno; menciona que nunca imaginó que podía ganar dinero recibiendo turistas en sus cultivos. El tour en la comunidad incluye la entrega de un recipiente para que los turistas cosechen moras o frutillas y degusten los productos. Adaptado de: Márquez (2016).

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Un estudio del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA) analizó el impacto económico de cinco actividades de diversificación de la agricultura: la producción orgánica, el agroturismo, la venta directa, la agroindustria y la producción de energía; se encontró que las fincas que ofertaban agroturismo tenían el mayor ingreso neto anual y las que se dedicaban a la venta directa de productos tenían ingresos netos más bajos (Bagi & Reeder, 2012). No todas las fincas o agroindustrias tienen las mismas posibilidades de encarar con éxito un negocio de agroturismo. Algunas tienen ventajas comparativas, como estar situadas cerca de centros poblados o de lugares que reciben turismo masivo o en rutas de paso. También ayuda si se encuentran en una zona de gran belleza paisajística, si los productos se obtienen por medio de técnicas tradicionales, si se aplican buenas prácticas agrícolas y de manufactura, si se presta atención al uso de energías renovables, a la recuperación de desechos, al tratamiento de aguas residuales, si se controlan el humo y el ruido, y si hay programas de reciclaje de envases y embalajes (Blanco & Riveros, 2010). b. Servicios ambientales Los servicios ambientales se derivan del uso racional de los ecosistemas y pueden darse cuatro modalidades: i) protección de la biodiversidad, ii) protección de las cuencas hidrográficas, iii) protección de la belleza escénica y iv) captura y almacenamiento de carbono y reducción de las emisiones de CO2 producto de la deforestación y la degradación. El esquema de Pagos por Servicios Ambientales (PSA), también llamado Compensación por Servicios Ecosistémicos (CSE) o Retribución por Servicios Ecosistémicos (RSE) es una transacción voluntaria de un servicio ambiental (ecológico), donde participa al menos un comprador (el usuario del servicio) y un vendedor (el propietario o quien posea la tenencia de la tierra) (Wunder, 2006). Los PSA pueden ser financiados por los usuarios o por los gobiernos. En América Latina, la conservación de cuencas y el mantenimiento de los servicios hidrológicos son los

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servicios que han generado más interés y alrededor de los que se ha implementado la mayor cantidad de esquemas de PSA. Hay otras iniciativas, como el almacenamiento de carbono por conservación de humedales altoandinos, bofedales (turberas) y páramos, a las que todavía no se les ha asignado un valor real, pero tienen un gran potencial.

Reseñas y artículos de prensa Costa Rica: Impacto de los pagos por servicios ambientales A mediados de 1990, en Costa Rica, se crea por medio de la Ley Forestal 7575 el Pago por Servicios Ambientales (PSA). El PSA paga a finqueros y protectores del bosque por varias modalidades de conservación, incluyendo protección al bosque, protección de vida silvestre, protección de fuentes de agua, reforestación y servicios ambientales agroforestales, entre otras categorías. Lo más importante del programa PSA es el financiamiento, el cual se logra a través de un impuesto a los combustibles fósiles de un 3.5 %, y de recibir donaciones de empresas privadas y de organizaciones no gubernamentales extranjeras. El PSA es una política que cumple con las condiciones de la sostenibilidad: •

Dimensión social: hay un beneficio social que se refleja en el disfrute del bosque para actividades recreativas, de salud mental y de aprendizaje.

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Dimensión ambiental: fomenta diferentes acciones que favorecen el ecosistema como el secuestro de carbono, protección a fuentes de agua, combate al calentamiento global, protección de biodiversidad y la mitigación de la erosión, entre otros.

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Dimensión económica: el PSA permite a entes privados generar un flujo de caja anual, además de otras actividades económicas, como el ecoturismo.

Adaptado de: Quesada (2014)

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Módulo 2

Concepto de negocio con valor agregado

IICA • Competitividad y sustentabilidad de las cadenas agrícolas para la seguridad alimentaria y el desarrollo económico Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado

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Introducción El Módulo 2, ‘Concepto de negocio con valor agregado’, es el segundo de los tres módulos que conforman el manual ‘Formulación de planes de negocios para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado’, y tiene como objetivo que los participantes: Amplíen sus conocimientos sobre cómo se generan las ideas de negocios de productos con valor agregado; conozcan las metodologías para efectuar un diagnóstico situacional a fin de formular estrategias y evaluar si su idea de negocio es una oportunidad real de negocio; y, con base en lo anterior, diseñen un modelo de negocio. Se persiguen, asimismo, cuatro objetivos específicos, los tres primeros son de tipo conceptual y procedimental, y el tercero es actitudinal, de carácter transversal. Concretamente, se pretende que los estudiantes estén en condiciones de:

iii. Modelar su idea y/u oportunidad de negocios en un esquema práctico. iv. Manifestar en la práctica diaria la aspiración de contribuir efectivamente a resolver los problemas que dificultan la inclusión económica y social de los pequeños y medianos productores agropecuarios. En función de esos objetivos, los contenidos se concentran en las siguientes unidades didácticas: •

Unidad 2.1: Idea de negocio con valor agregado. Brinda orientaciones de cómo concebir ideas de negocios para productos de origen agropecuario con valor agregado; así como diferentes técnicas para generar esas ideas.

•

Unidad 2.2: Diagnóstico situacional. Ofrece distintas metodologías para analizar los entornos externo e interno de una agroempresa y/o proyecto, con el fin, entre otros, de evaluar si la idea de negocio constituye una oportunidad factible de negocio.

•

Unidad 2.3: Modelo de negocio. Se aborda el método Canvas para modelar una idea y/u oportunidad de negocio.

i. Comprender los procedimientos para generar ideas de negocios y sus técnicas, a fin de conceptualizar un negocio con valor agregado. ii. Reconocer los diferentes propósitos de un diagnóstico situacional.

¿Qué relación guardan los objetivos y contenidos de este módulo con lo que aprendió en el Módulo 1? ¿Qué es lo que ya conoce por asociación, por estudios o por experiencia? Este tema es nuevo para usted o ya conoce algo al respecto? ¿Cómo le puede servir lo que ya sabe para aprender más y para ayudar a otros?

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Unidad 2.1

Idea de negocio con valor agregado

Para comenzar...

¿Cómo surgen las ideas para iniciar un negocio? ¿Realmente usted está preparado para dedicar tiempo, esfuerzo y recurso económico en un negocio? ¿Conoce usted el negocio en el que desea incursionar?

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En la presente unidad se analiza cuáles son las fuentes más comunes para identificar ideas que pueden convertirse en buenas oportunidades de negocio de productos de origen agropecuario con valor agregado; asimismo, se abordan técnicas que son de utilidad para generar este tipo de ideas y para evaluar su nivel de desarrollo. ¿La idea del negocio del producto con valor agregado que se propone es práctica? ¿Se cuenta con los recursos y habilidades para desarrollar la idea de negocio con valor agregado que se propone? ¿El microempresario realmente está interesado en poner en funcionamiento la idea del negocio?

(cuadro 22); en cualquier caso, las ideas de negocio son el resultado simultáneo de la capacidad de observación, reflexión y verificación del productor u organización de productores. Cuadro 22. Origen de las ideas de negocio. Motivaciones

Descripción

Por necesidad

Las situaciones críticas estimulan la generación de ideas. Muchas personas se deciden a emprender cuando viven situaciones extremas, como puede ser el desempleo; todas las crisis son una fuente de oportunidad.

Por vocación

Personas que tienen vocación para ser emprendedores; por lo tanto, tienen una postura proactiva para generar ideas y buscar oportunidades.

Por iniciativa

Personas que emprenden con la certeza que alcanzarán los resultados deseados; se documentan, buscan información y gestionan sus recursos; solamente emprenden cuando los resultados serán mayores que su inversión.

¿La idea de negocio compagina con las aspiraciones profesionales y personales del microempresario? Las respuestas a la preguntas anteriores conducirán a reflexionar el grado de desarrollo de la idea de negocio con valor agregado; por lo cual, al concluir la unidad, usted estará en posibilidad de: –– Conocer las fuentes para identificar ideas de negocio de productos con valor agregado que puedan constituir oportunidades reales de negocio. –– Aplicar técnicas para generar buenas ideas de negocio. –– Realizar una primera evaluación de la idea de negocio con valor agregado.

2.1.1 Fuentes para identificar ideas de negocio Las ideas de negocio son nociones generales que indican que un producto y/o servicio tiene posibilidades de tener éxito en el mercado. Pueden originarse por una necesidad, por vocación o por iniciativa

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Fuente: Elaboración propia con base en Garzozi et al. (2014).

En el Módulo 1, a partir de un producto, servicio y/o una cadena se estudiaron diferentes mecanismos para agregar valor. Dicha revisión es una fuente de ideas para nuevos negocios. Otras fuentes valiosas (complementarias a la anterior) son los análisis del entorno externo e interno de quien desea iniciar una iniciativa agroempresarial (cuadro 23). Cuadro 23. Fuentes de ideas de negocios mediante análisis de entornos externo e interno. Análisis externo

Análisis interno

Tendencias en mercados globales.

Importante red de contactos.

Observar necesidades insatisfechas.

Conocimientos o habilidades poco comunes.

Identificar nuevos usos para productos actuales.

Experiencia en un sector especializado.

Identificar nuevos mercados para productos existentes.

Acceso a un recurso valioso.

Observar deficiencias en bienes y servicios existentes.

Posibilidad de lograr una denominación de origen.

Fuente: Elaboración propia con base en Weinberger (2009).

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2.1.2 Técnicas para generar ideas de negocio Al igual que el ejercicio realizado en el Módulo 1, existen otras técnicas de tipo grupal que se recomiendan para generar nuevas soluciones a problemas viejos o para generar nuevas ideas para hacer negocios. Entre ellas se encuentran la lluvia de ideas, la técnica Delphi y la técnica de grupo nominal. a. Lluvia de ideas

2

•

Toda idea debe ser considerada como propia del equipo y no del individuo que la expone.

•

En una segunda fase, las ideas que se propusieron son analizadas, cada participante aporta su opinión sobre éstas y, por votación simple, se seleccionan las que resulten más útiles para los objetivos del grupo.

b. Técnica Delphi Mediante esta técnica se intenta conseguir una valoración consensuada con respecto a un tema en concreto fundamentándose en las opiniones de un grupo de personas independientes y calificadas, con la garantía de que su participación será anónima. El proceso de esta técnica se muestra en el cuadro 24.

El objetivo de esta técnica es lograr un proceso grupal en el que los participantes generen ideas libremente sin críticas ni profundas meditaciones. El moderador plantea un problema Cuadro 24. Proceso de la técnica Delphi o cuestión y todos los miembros del equipo aportan el mayor núPaso Descripción mero de ideas posibles. El proceA los miembros del grupo se les pide, mediante un cuestionario, dimiento es el siguiente (Van-der que den su juicio, independiente y anónimo, sobre un tema; el Hofstadt & Gómez, 2013): Paso 1 juicio puede ser cuantitativo (por ejemplo, la tasa de crecimien•

•

•

En la primera parte de la técnica, los participantes se centran en la generación de nuevas ideas o soluciones, según el tema en discusión, misma que son anotadas. Las ideas que se generan no se evalúan, aunque puedan parecer improcedentes. En esta fase se prohíbe toda crítica. Se debe fomentar la creatividad. Toda idea es admitida y cuanto más fantástica, mejor.

to del mercado para el próximo año) o cualitativo (por ejemplo, el segmento con mayor potencial de crecimiento futuro).

Paso 2

Los juicios son recopilados y analizados.

Paso 3

Dichos análisis (media y dispersión, en el caso de las valoraciones cuantitativas) son enviadas a cada participante para que comparen su respuesta y, si lo consideran oportuno, revisar y justificar su juicio.

Paso 4

Los anteriores pasos se repiten 3 o 4 veces, enviando en estos últimos casos no solo la respuesta media del grupo y la respuesta del individuo en cuestión, sino también las justificaciones de quienes han dado la opinión del porqué de su respuesta.

Paso 5

El proceso finaliza cuando se alcanza una dispersión baja de las respuestas, en el caso de los juicios cuantitativos, o un consenso relativamente amplio, en el caso de los juicios cualitativos.

Fuente: Elaboración propia con base en Mesonero y Alcaide (2012)

•

Cada participante debe presentar y desarrollar tantas ideas como le sea posible.

•

Se debe establecer un límite de tiempo para la lluvia de ideas; por ejemplo, 15 minutos, con el fin de estimular la rápida producción de ideas.

c. Técnica de grupo nominal Lo que se busca mediante esta técnica es la identificación del mejor curso de acción entre varias alternativas. El desarrollo es por fases, iniciado por la definición del problema (etapa 1); se generan ideas de solución en silencio (etapa 2); se enuncian y registran

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las ideas de cada participante (etapa 3); se discuten las ideas presentadas y con la ayuda de un moderador se clarifica el sentido de las mismas (etapa 4); en votación secreta se asigna una prioridad a las ideas presentadas y, si las ideas son numerosas, el grupo puede decidir; se presentan los resultados obtenidos de las votaciones y se discuten sobre los méritos de cada opción (etapa 6); por último, se concluye la sesión colocando en forma descendiente las mejores ideas seleccionadas (etapa 7).

2.1.3 Evaluación de las ideas de negocio Las ideas de negocio se deben analizar adecuadamente. Para ello se utilizan herramientas de análisis y depuración de ideas; una de ellas es la técnica de los ocho factores que consiste en responder ocho preguntas clave para evaluar la idea, a saber (Garzozi y otros, 2014): •

¿Puedo comunicar la idea completa y claramente? (0-20 puntos).

•

¿Cuánto interés tengo en esta idea? (0-20 puntos).

•

¿Cómo de buena es mi idea para realizarla? (0-20 puntos).

•

¿En qué medida se ajusta en cuanto a su temporalización? (0-5 puntos).

•

¿Tengo las habilidades para realizar la idea? (0-10 puntos).

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Recuerde: Las ideas no siempre aparecen cuando se necesitan, pero a través de técnicas como la lluvia de ideas, Delphi y de grupo nominal se pueden encontrar soluciones a viejos problemas o para iniciar un buen negocio. •

¿Podría aplicar mis fortalezas en la realización de la idea? (0-10 puntos).

•

¿La idea tiene buenas ventajas competitivas? (0-5 puntos).

•

¿Cómo de diferente o única es esta idea? (0-10 puntos).

Dependiendo del puntaje que se obtenga se podrá saber el grado de desarrollo o madurez de la idea. Un puntaje de 100 (máxima puntuación) significa un alto grado de desarrollo de la idea por lo cual podría pasarse a un análisis más profundo, un puntaje menor a 50 indica que la idea no está madura o podría descartarse. Es importante subrayar que una idea de negocio no siempre puede ser considerada como una oportunidad de negocio, lo será si el concepto que se tiene del producto y/o servicio tiene potencial de éxito en el mercado. Es decir, antes de iniciar un proyecto agroindustrial o expandir una línea de producción, hay que conocer el mercado porque este siempre será el punto de partida, el que justifica un emprendimiento y valida si la idea es una oportunidad real. Esto se logra mediante un diagnóstico que incluye los análisis interno y externo.

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Unidad 2.2

Diagnóstico situacional

Para comenzar...

¿Conoce usted las tendencias y factores externos que afectan a su proyecto o idea agroempresarial? ¿Realmente su idea de negocio es una oportunidad de negocio? ¿Cuáles son sus recursos y capacidades? ¿Ha reflexionado usted sobre las oportunidades y las amenazas del entorno empresarial en el que participa? ¿Ha evalaudo usted sus fortalezas y sus debilidades?

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En esta unidad se presentan diferentes metodologías y herramientas para diagnosticar la situación actual de una agroempresa o de la idea de negocio que se pretende desarrollar. Al finalizar la unidad, se espera que el participante sea capaz de: –– Analizar el entorno externo en el que se desenvuelve la empresa o en el que desea incursionar. –– Investigar las fuerzas del mercado. –– Evaluar sus capacidades y habilidades mediante un análisis interno.

2.2.2 Análisis del entorno externo El entorno externo es todo aquello ajeno a la agroempresa sobre lo cual no tiene control, pero que la influye y condiciona positiva o negativamente. En este ambiente se registran tendencias y/o factores que se traducen en oportunidades o amenazas, las primeras pueden ser aprovechadas y las segundas mitigadas si la unidad económica analiza los ámbitos en los que participa (o en los que se integrará) y toma acción al respecto.

–– Correlacionar las fortalezas y debilidades (análisis interno) con las oportunidades y amenazas (análisis externo) para formular estrategias utilizando una matriz FODA.

Para estudiar el entorno externo se realizan los análisis de la cadena, el sectorial específico y el genérico. Cada uno de estos ofrece diferentes metodologías o herramientas que no son excluyentes, sino que se complementan para entender de mejor manera el contexto agroempresarial en el que se desenvuelve un agronegocio o en el que se desea incursionar.

2.2.1 Orientaciones del diagnóstico situacional

Específicamente, para validar si la idea de negocio podría ser una oportunidad real, se debe observar si los factores externos son propicios para su implantación, ya sea porque las tendencias de consumo así lo indican, porque la industria a la que pertenece está en crecimiento o por el comportamiento positivo de otros factores del entorno externo.

Por lo general, un diagnóstico situacional se realiza para identificar aquellos factores internos y externos que inciden en el desarrollo de una agroempresa, sus resultados son la base para definir o redefinir objetivos y estrategias que permitan a la unidad económica participar competitivamente en un mercado. Visto así, este diagnóstico forma parte de la gestión estratégica de un negocio que se debe realizar periódicamente. El diagnóstico en referencia consiste en analizar los entornos externo e interno de una agroempresa o de una de idea de negocio. Por tal motivo, como se mencionó en la Unidad 1.1, el diagnóstico también puede realizarse para identificar nuevas ideas de negocios o para validar si dicha idea es una oportunidad real de negocio. Cualquiera que sea su propósito, la metodología de este ejercicio es la misma.

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a. La cadena agroproductiva Una cadena es un sistema que agrupa actores económicos y sociales interrelacionados que participan articuladamente en actividades que agregan valor a un bien o servicio desde su producción hasta que este llega a los consumidores, esto incluye a quienes se dedican a la proveeduría de insumos y servicios, transformación, industrialización, transporte, logística y otros servicios. En la figura 9 se observan los diferentes eslabones y actores que participan en una cadena. En el bloque central se encuentran los actores directos (proveedores diversos, productores, transformadores/procesadores, distribuidores/comercializadores y consumidores), mismos que se ven inmersos y afectados

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Figura 9. La cadena: visión de sistema. Sector externo: importaciones y exportaciones Medio ambiente Producción primaria

C

C

Productos intermedios Insumos

Transformación

C

Consumo

Bienes de capital

C=Comercialización

Componentes de apoyo: I+D, consultoría, crédito, infraestructura, servicios productivos, etc. Marco institucional y normativo: Políticas implícitas o explícitas Fuente: Elaborada con base en Riveros (2016).

por la presencia o no de servicios de apoyo (y de las características de apoyo con que se cuenten) y con el marco regulatorio donde se pueden notar otro tipo de actores indirectos (organizaciones e instituciones que apoyan el desarrollo de las cadenas). Los alcances del concepto de cadenas son amplios. Además de ser una realidad, puede ser considerado un enfoque académico para interpretarla o un instrumento metodológico para analizarla (Riveros et al., 2006); en relación con esto último, el análisis de la cadena debe considerar la información siguiente (Heyden y Camacho, 2004):

ción existentes entre los actores de los diferentes eslabones y de un mismo eslabón. •

Mercado: Caracterización de la demanda y datos de la oferta. Esta información debe contribuir al conocimiento del mercado y posición del producto en este.

•

Datos económicos: Costos, precios y márgenes de utilidad (históricos y actuales) del producto en cada eslabón.

•

Entornos: Factores de los entornos (sectorial, territorial, nacional e internacional) que pueden afectar positiva o negativamente al desarrollo de la cadena.

•

Historia: Idea general de los cambios más importantes y los hitos que afectaron la cadena en los últimos años.

•

Actores: Identificación de actores (directos e indirectos) que intervienen en cada eslabón de la cadena. Se trata de reconocer quiénes son los actores principales, sus características, intereses y niveles de incidencia en el proceso.

Antes de iniciar con el mapeo de la cadena, se delimita el campo de estudio de la misma que sería, en el caso que nos ocupa, el producto con valor agregado definido en el Módulo 1; asimismo, se decide el alcance del análisis (cadena local, regional, nacional o internacional).

•

Relaciones / organizaciones: Relaciones de compraventa, sociales y de organización y concerta-

Básicamente, el mapeo consiste en representar en un esquema la secuencia de los eslabones y asentar

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en cada uno de ellos la información antes referenciada. El resultado esperado es la identificación de lo siguiente: •

•

•

•

•

Formas de relacionamiento –mediante el diálogo, la concertación y la colaboración– entre actores de la cadena, ya sea mediante alianzas formales o informales.

Figura 10. Modelo de las cinco fuerzas competitivas. Nuevos competidores Proveedores

Posibilidades de incorporarse a otro eslabón de la cadena como la transformación o la prestación de servicios de apoyo. Soportes existentes en favor de las organizaciones orientados a elevar la productividad y la competitividad (asistencia, innovación tecnológica, infraestructura, etc.); mejorar la comercialización y tener un peso mayor en la apropiación del valor agregado económico. Oportunidades derivadas del conocimiento del consumidor y tendencias, (por ejemplo, ingresar a otros mercados y/u ofertar productos con valor agregado mediante la introducción de tecnologías/innovaciones, calidad y diferenciación, entre otros mecanismos). Amenazas, puntos críticos, cuellos de botella y/o limitaciones en cada eslabón de la cadena, principalmente aquellos que frenan la competitividad.

b. Entorno sectorial específico El contexto más cercano a la empresa es la cadena (abordado anteriormente) y el sector al que pertenece. El estudio del entorno sectorial específico permite comprender los mecanismos de la competitividad y las raíces y las condicionalidades de su rentabilidad, esto ofrece un marco para anticipar e influenciar a la competencia (Porter, 2009). Para el análisis de este entorno, usualmente, se utiliza el Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter: la amenaza de nuevos competidores, la intensidad de la rivalidad entre los competidores, el poder de negociación de los consumidores, el poder

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de negociación de los proveedores y la amenaza de productos sustitutos (figura 10).

Rivalidad en el sector

Consumidores

Productos sustitutivos Fuente: Con base en Porter (2009)

Al momento del análisis, las fuerzas se evalúan en términos de su intensidad o debilidad. Cuanto más intensa sea cada fuerza se le considera como amenaza porque limita la capacidad de las agroempresas establecidas para aumentar los precios y obtener más ganancias (menor rentabilidad); si la fuerza es débil se le califica como oportunidad porque permite a una organización tener más ganancias (mayor rentabilidad).6 Los competidores nuevos o potenciales son agroempresas que no comercializan lo mismo que la unidad de negocio que se analiza, pero que tienen capacidad de hacerlo si así lo desean. Cuanto más altos sean los costos que deban enfrentar los competidores potenciales para entrar en un sector, mayores serán las barreras de ingreso y más débil será esta fuerza. Las barreras más importantes –que pueden ser construidas por empresas existentes o evadidas por las nuevas– incluyen economías de escala, lealtad a la marca, ventajas absolutas de costos, costos de cambiar de clientes y normas oficiales. La rivalidad en el sector se refiere a la disputa entre agroempresas por ganar participación en el mercado, la cual se puede basar en precios, diferenciación de productos y/o inversión en marketing (diseño del

6 La fuente de información de la descripción de las fuerzas competitivas es Hill y Jones (2009).

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Cuadro 25. Grandes segmentos del mercado agroalimentario Segmento

Descripción

Commodities

Los commodities son bienes relativamente homogéneos que se compran y se venden libremente y que incluyen productos agrícolas, productos agroindustriales, combustibles y metales que se comercializan a granel en el mercado cambiario o de futuros. En este manual, el término se emplea para señalar productos agrícolas y agroindustriales básicos que se comercializan en su forma original o que han sufrido apenas una transformación primaria. Los métodos de producción, los tratamientos poscosecha y la conversión primaria a que se les somete no les aporta ningún atributo distintivo, por lo que compiten en el mercado por su precio (Crawford, 1997).

Productos industrializados

Los productos industrializados para consumo final poseen características que los diferencian de la competencia, la marca es una de ellas. En este segmento la comercialización se encuentra concentrada en unas pocas empresas. Leatherhead Foods International señala que al 2008 las 100 primeras empresas del rubro retuvieron el 74% de las ganancias por ventas y las 10 primeras el 26 % del total (ETC, 2008). Se trata de productos que tienen una distribución limitada y un prestigio de calidad suprema (Mintel, S.F.). Son alimentos y bebidas que se distinguen por su calidad, su carácter innovador y su estilo, que se deriva de características como autenticidad, origen étnico o cultural, modalidad de procesamiento, tipo de ingredientes, abastecimiento limitado, uso distintivo, empaque especial y canal de distribución o venta exclusivo (Specialty Food Association, S.F.).

Productos especializados

De acuerdo con Duan, Zhao y Daeschel (2013), los alimentos especializados se distinguen por la calidad de sus ingredientes y su proceso de producción; por su aroma, su textura, su sabor y su apariencia; por la presentación de su marca y su envase; por su origen; por tener canales de distribución especiales: tiendas de alimentos finos o gourmet o áreas específicamente designadas para tales productos en los supermercados. En Estados Unidos, del 2010 al 2012, el mercado de alimentos especializados creció más de tres veces que el mercado de alimentos en general: el primero aumentó 25.4%; el segundo, 7.9% (Supermarket News, 2013). Un documento de trabajo financiado por el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos destaca que el mercado de alimentos especiales comprende cinco categorías: bienestar y salud, complacencia, étnico, valor y conveniencia.

Fuente: Con base en fuentes citadas en texto

producto, promoción, esfuerzos de ventas directas y servicio después de las ventas).

la disputa de consumidores, esto no se da si la demanda es creciente (oportunidad).

En el mercado agroalimentario se pueden distinguir tres grandes segmentos: commodities, productos industrializados para consumo final y productos especializados (cuadro 25). Así, para analizar la rivalidad en el sector es necesario ubicar en cuál de estos se encuentra el proyecto o el agronegocio. Esta fuerza se evalúa analizando los siguientes aspectos:

•

Condiciones de costos: Los costos fijos altos de un sector propicia que la rivalidad sea intensa, toda vez que para cubrir esos egresos las agroempresas tienen que vender más y entran en disputa para ganar consumidores; caso contrario ocurre (rivalidad débil) si los costos fijos son medios o bajos.

•

•

Barreras para evitar la salida de la industria. Si hay muchas barreras económicas para salir de un sector que no es redituable, la rivalidad se intensifica (amenaza) porque para mantenerse en el mercado se da una disputa por los clientes.

•

Estructura competitiva de la industria: Si el sector está fragmentado, la rivalidad es intensa (amenaza) debido al gran número de agroempresas existentes, lo cual se da por el bajo nivel de barreras. Si el sector está consolidado, la fuerza es débil (oportunidad) por las mismas causas que en el primer caso, pero en sentido contrario. Condiciones de la demanda: Una demanda decreciente intensifica (amenaza) la rivalidad por

El poder de negociación de los consumidores (finales o intermediarios) se refiere a su capacidad para negociar frente a las agroempresas del sector la dis-

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Reseñas y artículos de prensa México: Chicza, goma de mascar orgánica de la selva maya Cerca de sesenta cooperativas de los estados mexicanos de Campeche y Quintana Roo, integrados en el Consorcio Chiclero SC de RL, participan en la producción de la goma de mascar orgánica Chicza, que se exporta a catorce países de Europa, Asia y Oceanía. Desde el 2009, casi 2000 productores incursionaron en forma asociada en este negocio, ya no solo como comercializadores de materia prima, sino lanzando al mercado esta goma de mascar, que se vende como un delicatessen. El consorcio cuenta con el certificado kósher en manejo de alimentos, así como con los sellos internacionales Bioagricert de Italia y de Inocuidad Alimentaria Mexicana SA de CV. Igualmente, las selvas de donde se extrae la materia prima están certificadas por Forest Stewardship Council. El consorcio cuenta también con su propia empresa distribuidora, la Rain Forest Mayan Company, con sede en Londres. El chicozapote, árbol del cual se extrae la materia prima para la elaboración del chicle, es un cultivo propio de la cultura maya. Para extraer la goma y preparar el Chicza se aplican métodos ancestrales. Adaptado de: El Economista (2012) y Chicza (S.F.)

minución de precios y una mejor calidad y servicios. Si los compradores influyen en los anteriores aspectos, la fuerza es intensa (amenaza); así, hay compradores poderosos cuando el sector está fragmentado (muchas y pequeñas empresas); cuando compran grandes volúmenes; cuando los costos que implica cambiar de producto son bajos; y cuando un comprador intermediario es un competidor potencial.

68

El poder de negociación de los proveedores es la capacidad de estos para aumentar los precios de los insumos o elevar de otro modo los costos del sector. Esta fuerza es intensa si ellos influyen en los rubros antes mencionados; esto se puede dar si el producto que venden tiene pocos sustitutos, venden a varios clientes, las agroempresas que atienden experimentarían costos significativos si deciden ya no comprarles y si es un competidor potencial. Por su parte, los productos sustitutos son aquellos que –aunque son diferentes a los de la unidad económica que se analiza– pueden satisfacer necesidades semejantes. Por ejemplo, un sustituto del café es el té. Esta fuerza es intensa si existen muchos productos sustitutos. La potencia de las cinco fuerzas puede modificarse a medida que cambian las condiciones del sector. En este contexto, las organizaciones deben reconocer dichos cambios a fin de formular respuestas estratégicas apropiadas. Cabe destacar que una agroempresa, a través de su estrategia, puede alterar a su favor la potencia de una o más fuerzas (Hill & Jones, 2009). c. Entorno genérico El entorno genérico está constituido por factores o tendencias que se registran en los niveles nacional e internacional impactando por igual, positiva o negativamente, a las empresas de todos los sectores de un país. Su análisis es complejo porque son contextos muy dinámicos, cambian constantemente, por lo que su estudio debe ser continuo. para ello, la herramienta que se utiliza es el análisis PESTEL, acrónimo en inglés de las fuerzas políticas, económicas, sociales-culturales, tecnológicas, ambientales (environment, en inglés) y legales; algunos ejemplos de estas variables son los siguientes: •

Factores políticos: se relaciona con libertades, autonomías, garantías y sistema político; nivel de estabilidad política; y lineamientos de políticas públicas económicas, agrícolas, de inversión, de innovación, comerciales, industriales y energéticas; entre otros.

•

Factores económicos: se estudian temas relacionado con globalización, ciclos económicos,

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Concepto de negocio con valor agregado MÓDULO

2

Reseñas y artículos de prensa Tendencias mundiales en alimentos que mayor impacto tendrán en próximos años En los próximos años, el consumo de comida deberá adaptarse a los nuevos estilos de vida donde el tiempo, comodidad y disponibilidad son más que nunca relevantes, sin que ello implique merma en calidad y propiedades saludables de los mismos. •

buscar productos saludables. Cada vez más se demandarán formulaciones libres de alérgenos, así como de opciones adaptadas a las necesidades de segmentos crecientes (vegetarianos, veganos y flexitarianos o los que buscan productos alimenticios ‘supersaciantes’). Las fuentes proteicas vegetales alternativas a la carne están en plena ebullición

Soluciones flexibles, simples e inteligentes que ahorren tiempo Se incrementarán las opciones de snacking cada vez más saludables y adaptadas a segmentos específicos (veganos, sin gluten, etc.). Los formatos de alimentos serán más pequeños y adecuados al consumo ‘on the go’. La distribución se torna más nómada, trasladándose donde están los consumidores (establecimientos pop-up, food trucks o sofisticadas máquinas de vending).

•

Se observa una apuesta por un consumo más responsable, se privilegiarán productos que sean sostenibles medioambientalmente y no conlleven maltrato social o animal en ninguno de los eslabones de la cadena alimentaria. •

‘Omnicanalidad’ Las barreras entre lo on line y off line se difuminan y el tiempo de respuesta a las demandas debe ser muy rápida. El sector de alimentos debe adaptarse a la era de la omnicanalidad, donde los consumidores tienen un abanico de opciones para comprar, recoger y consumir.

La conveniencia es importante, pero no basta. Hay que sumarle creatividad e incorporar otros elementos para conectar con los consumidores. •

Salud El conocimiento cada vez mayor del propio estado de salud lleva a los consumidores a

disponibilidad de crédito, tendencias en el nivel de ingresos per cápita y de empleo, situación financiera, situación fiscal, inflación, tipo de cambio, cargas impositivas y costos de insumos y suministros, entre otros. •

Factores sociales (incluye culturales y demográficos): se revisan tendencias en crecimiento poblacional; niveles de desarrollo humano urba-

Nuevo lujo Se demandarán productos cada vez más personalizados y exclusivos, adaptados al máximo al estilo de vida y que permiten expresar la identidad (estatus) de la persona. También se engloban en el ‘nuevo lujo’ los productos que posibilitan salir del día a día y olvidarse del factor precio de forma ocasional (delicatessen, artesanales o aquellos que aportan una experiencia alimentaria única y memorable).

La generación del milenio demanda más innovación, inmediatez y una mayor oferta de productos para su consumo ‘on the go’. •

Medio ambiente

•

Productos locales En un mundo cada vez más globalizado, conectado y acelerado, está surgiendo, de forma paralela, una importante preferencia por lo local. El producto de proximidad, de temporada, el relato de la mano de los productores y la transparencia adquieren un papel importante.

Adaptado de: Picaza (2016)

no y rural; niveles de educación; tendencias en estilos de vida y moda; nivel de concienciación en temas medioambientales (cambio climático y preservación de los recursos naturales) y sociales (inclusión, equidad de género, etc.); y actitudes y hábitos de consumo (por ejemplo, preferencia por alimentos saludables, calidad e inocuidad, responsabilidad social, lucha contra la obesidad, productos étnicos y valoración de ingredientes naturales, etc.).

Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado

69

•

•

•

Factores tecnológicos: se analizan tendencias de desarrollo tecnológico en general y de sectores específicos en particular; desarrollo de tecnologías de información y comunicación (TIC) y sus efectos, tanto en la producción como en la distribución y en el consumidor; aparición de tecnologías disruptivas; gasto público en investigación, desarrollo e innovación; nanotecnología y biotecnología; velocidad de difusión y adopción de innovaciones; y transferencia de tecnología, entre otros. Factores ambientales: se estudian tendencias en aspectos relativos a la contaminación ambiental y el cambio climático, conciencia ecológica, preocupación por el medio ambiente, el consumo de energía y el reciclaje de residuos, etc. Factores legales: involucran el cuerpo normativo de leyes y reglamentos que coordinan, regulan e inciden sobre las actividades económicas de las organizaciones y empresas, tales como leyes fiscales, laborales, medioambientales, de comercio interior y exterior, de defensa de la competencia, de defensa del consumidor, de educación, regulaciones en torno a licencias y derechos de propiedad intelectual, etc.

agroempresa, identificando y priorizando las oportunidades o amenazas, según niveles de impacto y de urgencia. d. Matriz para evaluar factores externos (EFE) La información recopilada y asentada en el mapa de la cadena, incluida aquella que se obtiene de los diferentes entornos externos, se analiza y evalúa para identificar y elaborar una lista definida, no exhaustiva, de las oportunidades y de las amenazas directamente relacionadas con la empresa y sector al que pertenece. El anterior ejercicio implica el reconocimiento de las principales oportunidades y amenazas a las cuales la empresa podría dar una respuesta práctica. Para su evaluación, las variables se registran en una matriz como la del cuadro 26. En este, obsérvese que en la columna “factores externos” se asienta la categoría general del factor identificado; en tanto, en la columna “descripción del factor” se detalla el mismo. Los criterios para las otras columnas de la matriz son los siguientes (David, 2003): •

El análisis de estas fuerzas se centra en aquellos componentes que tengan mayor influencia en la

Valor. El valor indica la importancia del factor para tener éxito en el entorno en que compite la empresa; se califica de entre 1% (sin importancia) a 100% (muy importante). Las oportunidades reciben puntos más altos que las amenazas,

Cuadro 26. Matriz de evaluación de factores externos (EFE). Factores externos

Descripción del factor

Valor (%)

Clasificación

Valor ponderado

Instituto de investigación vinculado al sector productivo.

15

1

0.15

Ningún competidor está bien posicionado.

20

2

0.40

Consumo de productos nativos.

30

1

0.30

Deficiente asistencia técnica.

10

3

0.30

Existen pocos proveedores, precios altos.

15

4

0.60

…

10

3

0.30

Oportunidades Prestadores de servicios de apoyo Rivalidad entre competidores Fuerza socio cultural Amenazas Actores públicos Proveedores ... Total (sumas) Fuente: Adaptado de David (2003).

70

Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura • IICA

100

2.05

Concepto de negocio con valor agregado MÓDULO

2

Recuerde: •

En los entornos sectorial y genérico se suscitan factores, fuerzas y/o tendencias que impactan, positiva o negativamente, el desempeño de las agroempresas; su observación ayuda a identificar oportunidades (o amenazas) que, con el diseño de estrategias, permiten mejorar la productividad y competitividad y atender puntos críticos.

•

De igual manera, el estudio de estos entornos aporta información relevante para conocer si la idea de negocio es una oportunidad real.

pero estas pueden recibir puntaje alto si son demasiado adversas. El total de los valores siempre debe ser 100%; es decir, 100% se distribuye entre todas las oportunidades y amenazas que se identifiquen. •

•

Clasificación. Se evalúa la eficacia con la que la empresa responde a la oportunidad o amenaza, asignando a cada factor una posición de 1 a 4 donde: 4 es excelente, 3 es por arriba del promedio, 2 es nivel promedio y 1 es deficiente.

Valor ponderado. Es el resultado de multiplicar el valor de cada factor por el número de su clasificación. La suma de estos es el valor ponderado total de la empresa; siempre, el valor ponderado más alto posible será 4 y el más bajo posible será de 1. Un puntaje de 4 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y a las amenazas presentes en los entornos; por el contrario, 1 significa que la empresa no aprovecha las oportunidades ni evita las amenazas externas.

Reseñas y artículos de prensa La importancia de la estrategia en un entorno externo dinámico Actualme, la incertidumbre y el dinamismo son una constante en nuestra realidad empresarial. Es así que la visión estratégica de negocio, el conocimiento profundo del entorno y una ventaja competitiva basada en recursos y capacidades difíciles de imitar, son elementos claves para entender y responder a los nuevos escenarios. Concretamente, sobre el conocimiento del entorno ¿qué hacemos para monitorear constantemente el entorno y ser capaces de identificar y analizar cómo afecta o podría afectar a nuestras empresas aspectos como el cambio en las preferencias de nuestros consumidores, la amenaza latente de nuevos competidores, el ingreso al mercado laboral de los millennials cuyo perfil es distinto al de la generación X, la entrada de productos sustitutos, entre otras tendencias sociales, tecnológicas y demográficas? Para promover la capacidad de monitorear el entorno y reconocer las amenazas y las oportunidades, se ha visto que las organizaciones que presentan algunas de las siguientes capacidades son más proclives a construir y mantener una ventaja competitiva. •

Capacidad para identificar y reconocer el valor de generar conocimiento de fuentes externas, esto es,

haber identificado a la persona que podría colaborar en el monitoreo y análisis de la competencia, los clientes, las tendencias e , incluso, en la interacción con otros actores. •

Capacidad para identificar oportunidades (y amenazas) al contar con información de lo que acontece en el entorno.

•

Capacidad de transferir el conocimiento que se ha generado del análisis de fuentes externas, por lo que también se requiere identificar actores claves que apoyen la asimilación, combinación y diseminación del nuevo conocimiento a las áreas de la organización.

•

Para asimilar y combinar el nuevo conocimiento, a partir del análisis del entorno, la organización requiere también de una capacidad de variación, promoviendo ideas innovadoras entre los colaboradores, y de selección, dando autonomía a la gerencia media para la toma de decisiones y la asignación efectiva de recursos.

Adaptado de: Zapata (2017)

Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado

71

2.2.3 Análisis del mercado Desde una perspectiva localista, el mercado es el espacio físico donde se reúnen compradores y vendedores de un mismo producto. Tradicionalmente se define como el conjunto de ofertas y demandas relativas a un producto; en tanto, desde el punto de vista de marketing se le considera como el conjunto de consumidores potenciales que comparten una necesidad o deseo y que podrían estar dispuestos a satisfacerla mediante el intercambio de elementos de valor (Sanz, 2013). Cabe destacar que con los avances tecnológicos en comunicaciones, los mercados ya no necesariamente son emplazamientos físicos sino también virtuales. Más allá de definiciones teóricas, es frecuente hacer referencia al mercado en término de: •

todo el sector (mercado agroalimentario).

•

una región geográfica del consumidor (mercado doméstico).

•

un segmento del consumidor (mercado de jóvenes).

•

un producto (ensaladas precortadas).

•

determinado segmento de la oferta (mercado de commodities).

procesos e insumos; inversiones, lanzamiento de nuevos productos, promociones y precios de la competencia; aparición y desaparición de competidores; promulgación y aplicación de políticas que afecten la competitividad de la empresa; eventos promocionales y de acercamiento a clientes tales como ferias, ruedas de negocios, plataformas de exportaciones; tecnologías, insumos, procesos y sistemas de aseguramiento de la calidad, entre otros aspectos. b. Investigación de mercado La investigación de mercado es una herramienta para evaluar la posibilidad que tiene un producto de ingresar con éxito a un mercado determinado. Utiliza instrumentos como la encuesta, grupos focales, etc., con la finalidad de conocer gustos y preferencias del consumidor, así como los máximos niveles de precios que la demanda estaría dispuesta a pagar. De manera general, una investigación de mercados considera los pasos que se indican en la figura 11, información ampliada sobre este proceso indagatorio consulte “Manual de Facilitadores de Procesos de Innovación Comercial” disponible en http://www. iica.int/sites/default/files/publications/files/2017/ BVE17089159e.pdf Figura 11. Pasos de una investigación de mercado.

Las organizaciones de productores o agroempresarios en lo individual necesitan conocer el mercado a fin de competir en éste con éxito. Independientemente de su tamaño o ubicación, requieren de herramientas y métodos para recopilar información y analizarla. Las herramientas más comunes de hacerse de estos datos son la inteligencia de mercados y la investigación de mercado (Riveros et al., 2006). a. Inteligencia de mercados Es la recopilación, evaluación, almacenaje, análisis y distribución de información sobre los mercados.

Definir el problema y los objetivos de la investigación

2

Diseñar el plan de la investigación

3

Recolectar la información

4

Analizar y sistematizar la información

5

Presentar los resultados

Para realizar un trabajo de inteligencia o investigación de mercados, se recurre a fuentes de información primarias o secundarias: •

La información a investigar puede ser sobre precios de materias primas e insumos; desarrollo de nuevos

72

1

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Información primaria. Se refiere a datos originales o nuevos que se conciben con un fin particular. Las fuentes pueden ser bases de datos de

Concepto de negocio con valor agregado MÓDULO

una empresa; también, la información puede ser recolectada mediante trabajo de campo utilizando instrumentos como encuestas a clientes y proveedores, observación de la competencia, entrevista a expertos y visitas a ferias, entre otros. •

Información secundaria. Se refiere a datos existentes investigados por otros. Se pueden encontrar en revistas, periódicos, libros, medios electrónicos y búsquedas en Internet. Esta información es generada por organismos internacionales como la Organización para la Agricultura y la Alimentación (FAO), el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), la Organización de Estados Americanos (OEA), el Centro de Comercio Internacional (CCI), la Organización Mundial del Comercio (OMC), el Banco Mundial (BM), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), organismos estatales (ministerios de agricultura, industria, comercio exterior, etc.), embajadas, asociaciones y gremios (cámaras de agricultura, de comercio, etc.).

2

actual y potencial (cuáles son las características del comprador?). El mercado de un producto es heterogéneo por lo que es importante desagregarlo en un número determinado de submercados, subunidades o grupos de consumidores, cada uno con necesidades, motivaciones, particularidades y comportamiento de compra relativamente homogéneos. A ese proceso se le conoce como segmentación (Ramaswamy & Namakumari, 2013). Es altamente probable que una agroempresa no puede satisfacer a todos los consumidores debido a las características arriba enunciadas; de esta manera, al dividir al mercado tiene la oportunidad de servirlo de mejor manera; asimismo, realizar este procedimiento le permitirá dar un tratamiento diferente, en cuestiones de marketing, a los segmentos que decida atender. Para fines de la segmentación, un mercado se puede dividir de acuerdo con las características demográficas, geográficas, sicográficas y conductuales de los consumidores (cuadro 27), cualquiera que sea el tipo

Cualquier ejercicio que se realice para analizar el mercado debe considerar las dos fuerzas que lo configuran: la demanda (consumidor) y la oferta (competencia). Cuadro 27. Categorías y variables para la segmentación de mercado. a. La demanda En términos generales, la demanda actual de un producto-mercado suele estar definida por la cantidad vendida (física o monetaria) en un lugar y periodo dados. En el análisis de la demanda es relevante delimitar el tamaño del mercado (en términos monetarios y/o unidades físicas) y las posibilidades de crecimiento; por lo cual se hace necesario decidir el mercado geográfico que se atenderá (¿dónde se va vender el producto?), el mercado objetivo (¿quiénes son los destinatarios del producto?), la situación actual y proyecciones a futuro (¿cuánto se vende y cuál es el crecimiento esperado en ventas?), así como definir el perfil del consumidor

Categoría

Variable

Ejemplo

Edad Sexo Ingresos Ocupación Educación Ciclo de vida familiar Grupo étnico Religión Nacionalidad Clase social

Variable edad: • Segmento de jóvenes de 18 a 30 años

Segmentación demográfica

• • • • • • • • • •

Segmentación geográfica

• Regional • Tamaño de ciudad/país • Densidad poblacional

Variable regional: • Segmento de los que habitan en el sur de…

Segmentación sicográfica

• Personalidad • Estilo de vida • Motivaciones

Variable personalidad: • Segmento de extrovertidos

Segmentación por conducta

• • • •

Beneficios buscados Variable beneficios buscaUso del producto dos: Ocasiones o situaciones • Segmento de los observaSensibilidad al precio dores del peso

Fuente: Con base en Ferrell y Hartline (2014)

Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado

73

de segmentación que se utilice, la variable (o variables) debe cumplir con lo siguiente (Stanton, Etzel, & Walker, 2005): •

Mesurables y asequibles: Las características que definen los segmentos se deben poder medir y

Reseñas y artículos de prensa

estar a disposición. La edad, por ejemplo, es una variable que se puede cuantificar y es posible conseguir la información. •

Accesibles al menor costo y esfuerzo: Se debe poder llegar a los segmentos mediante intermediarios, medios de comunicación y equipo de ventas.

•

Rentables: Cada segmento debe ser lo suficientemente grande para que resulte redituable atenderlo.

Los beneficios de segmenta Una pequeña empresa puede explotar muy bien un segmento que, por su tamaño, no resulte de interés para la gran empresa, con lo que se evita el tener que entrar en una batalla frontal contra competidores más grandes, enfrentamiento que constituye prácticamente un suicidio. Para lograr lo anterior, una pequeña empresa puede centrar sus esfuerzos en un segmento de mercado que pueda servir con eficacia. Por ejemplo, un pequeño establecimiento de venta de alimentos (minimercado) puede subsistir incluso a una distancia muy corta de un supermercado si se enfoca en darle servicio a las personas que prefieren un trato más cordial y amistoso, o que prefieren comprar en pequeñas cantidades (y no en paquetes), o que prefieren tratar con una persona y no con una fría estantería, o que se asustan ante las grandes superficies y las escaleras mecánicas, etc. Lo importante es que los dueños de las pequeñas emprsas i) conozcan los “beneficios que buscan” los clientes y que los inducen a preferirlos a ellos (y no a otros), ii) que centren sus esfuerzos en esos beneficios y ii) que no pretendan competir frontalmente con las grandes empresas. Considérese que cuando existe la competencia, los consumidores eligen por sí mismos las empresas, productos y servicios que mejor respondan a sus necesidades, deseos y expectativas personales o institucionales. Algunos aspectos a recordar son: •

•

Todos los mercados están formados por distintos segmentos; mismos que se forman porque no todos los integrantes de un mercado tienen necesidades, deseos y expectativas similares. Las pequeñas empresas pueden elegir uno o varios de esos segmentos para i) evitar la competencia directa con la gran empresa; y ii) posicionarse sólidamente en el mercado.

Si se conoce el mercado se está en posibilidad de identificar los segmentos; en caso contrario, para dividir el mercado en grupos homogéneos se tendrá que recurrir a una investigación de campo. A manera de ejemplo, en el cuadro 28 se presentan preguntas que podrían incluirse en una investigación para conocer aspectos de los consumidores. Cuadro 28. Categorías de preguntas de una encuesta dirigida al consumidor potencial. Categoría

Perfil del consumidor potencial

Comportamiento del consumidor potencal

Preguntas • • • • • • • • •

¿Qué edad tiene? ¿Cuál es su género? ¿Qué actividades realiza? ¿A qué nivel socioeconómico pertenece? ¿Cuál es su nivel de ingresos? ¿Dónde vive? ¿Cuál es su estilo de vida? ¿Qué hábitos tiene? ¿Es mayorista, minorista, productor o consumidor final?

• •

¿Por qué comprarían el producto o servicio? ¿Cuándo y bajo qué circunstancias adquirirían el producto o servicio? ¿Cómo toman la decisión de compra? ¿Es una compra por impulso?

• • • •

Nivel de aceptación del producto o servicio

• • • • •

Adaptado de: Zárate (2017)

¿Cuáles son las necesidades que satisfará? ¿Cuáles deberán ser las características de los productos o servicios para cubrir las necesidades insatisfechas? ¿Desde un punto de vista técnico, es posible satisfacer las necesidades de los consumidores potenciales? ¿Cuál es la disposición de compra? ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el producto o servicio? ¿Cuál sería la frecuencia de compra? ¿Cuál sería el sistema de distribución más adecuado y eficiente?

Fuente: Con base en Weinberger (2009).

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Concepto de negocio con valor agregado MÓDULO

Una vez identificados los segmentos, se debe elegir aquel o aquellos segmentos que se desean atender; es decir, el mercado objetivo o meta. En este proceso de selección se evalúa el tamaño del segmento (número de consumidores), su crecimiento (ventas y rentabilidad esperada) y grado de conveniencia.

•

Argumento X: Es el periodo que se desea estimar; si existen datos de cinco años anteriores, el argumento será seis.

•

Argumento conocido_y: Es el rango del volumen de la demanda de los cinco años expresado en unidades o recursos monetarios (se selecciona la fila que contiene estos datos, desde el periodo uno hasta el cinco).

•

Argumento conocido_x: Es el rango del número de periodos de la demanda (se selecciona la fila que contiene el número de periodos, desde el uno hasta el cinco).

Cabe destacar que para cada segmento se debe describir su perfil, asignándole un nombre a criterio que quien realiza la investigación; por ejemplo: Segmento observadores del peso: Son jóvenes, solteros; influyentes, audaces y aficionados a actividades al aire libre; su nivel de consumo es ligero, compran en tiendas de conveniencia durante todo el año; buscan que el producto tenga pocas calorías; constituyen el 19% del mercado de botanas nutricionales. Otra información relevante en este análisis es la estimación de la demanda esperada. Hay diversos métodos para su cálculo; por ejemplo, la función pronóstico de Excel permite calcular en forma directa el crecimiento de la demanda (figura 12); para ello es necesario investigar cuál ha sido la demanda en cinco años anteriores. El procedimiento, de acuerdo con los argumentos en Excel, es el siguiente:

2

Conocer la demanda esperada es de utilidad porque es la base para calcular la cuota de mercado (proporción o porcentaje del total del mercado que la agroempresa está en posibilidad de captar), la cual se puede medir en términos de volumen o valor (Sutherland & Canwell, 2008). La estimación debe ser realista, tomando en cuenta que hay otros competidores y que siempre hay limitaciones presupuestales para servir a determinado volumen de consumidores o para promocionar el producto.

Figura 12. Ejemplo de la función ‘pronóstico’ de Excel

Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado

75

Recuerde: •

Estudiar la demanda es conveniente para decidir dónde se va a vender el producto y quiénes serán los destinarios del producto, para lo cual es relevante segmentar el mercado e identificar el mercado objetivo.

•

Conocer el volumen de ventas de un producto y cuál es el crecimiento esperado en ventas permitirá establecer una cuota de mercado.

•

A través del análisis de la competencia es posible identificar fortalezas y debilidades de la agroempresa o producto; así como oportunidades y amenazas .

a. La oferta

•

quiénes y cuántos son;

En el análisis sectorial se aborda la competencia; sin embargo, es necesario estudiarla en mayor profundidad, considerando los diferentes tipos de competidores (Oman, 2015):

•

cuáles son sus fortalezas y debilidades;

•

cuál es su cuota de mercado;

•

quién es el líder y cuáles son sus características;

•

cómo son las relaciones que mantienen los competidores con los proveedores; y

•

cuáles son sus canales de distribución, características del producto y servicios (calidad, precio, etc.).

• •

•

Competencia directa: Empresas que ofrecen productos y servicios similares. Competencia indirecta: Empresas que ofertan productos y servicios ligeramente diferentes (productos sustitutos). Competencia potencial: Empresas que en un determinado momento podrían incorporarse al segmento de mercado y/o sector.

Algunas variables a considerar en en el análisis de la competencia son las siguientes (Rivera & De Garcillán, 2007): Cuadro 29. Matriz comparativa de la competencia. Variable

Tomando en cuenta las variables más importantes arriba referenciadas, es conveniente examinar el posicionamiento del negocio frente a sus principales competidores. Una herramienta para tal fin es la matriz comparativa (cuadro 29) en la cual se asienta el factor a evaluar y se califica en una determinada escala, por ejemplo, de 1 a 5 donde 1 es el valor más bajo y 5 el más alto).

Mi Competidor Competidor Empresa A B

Calidad

5

4

1

Canales de distribución

2

5

2

Cuota de mercado

1

5

2

Relación con proveedores

4

5

3

Precio

5

4

3

17

23

11

... Total

76

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La anterior matriz proporcionará un panorama de la posición en que se encuentra el proyecto frente a la competencia, identificándose fortalezas, debilidades y áreas de oportunidad.

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2.2.4 Análisis interno

2

a. Recursos

Al igual que el entorno externo, el entorno interno de una agroempresa influye en el desempeño de los negocios. Los recursos y las capacidades de una organización son clave porque identifican las oportunidades y amenazas del contexto, respondiendo a ellas con eficiencia mediante el desarrollo de productos y/o servicios innovadores y de calidad que satisfacen al consumidor, creando valor para el cliente (ventaja competitiva) vía estrategias de diferenciación o de costos. Los recursos son los componentes que se utilizan en los procesos de una empresa y las capacidades son aptitudes que se tienen para integrar los recursos (figura 13). Cabe destacar que hay un tipo de capacidades (competencias centrales) que generan productos y/o procesos que son valorados en el mercado, escasos, difícil de imitar e insustituibles, cuatro atributos que son considerados como factores de éxito para el logro de la ventaja competitiva sostenible.

Desde una mirada económica, los recursos son aquellos activos tangibles e intangibles que permiten producir de forma eficiente productos y/o servicios que proporcionan valor a uno o varios segmentos del mercado (Wernerfelt, 1984). Los recursos son en definitiva medios financieros, físicos, humanos, organizacionales, naturales y sociales, ligados en forma semi-permanente a las organizaciones y sobre los cuales estas gestionan la implementación de diferentes procesos. Entre ellos se encuentran los siguientes: •

Capital humano. La cantidad (tangible) y la calidad (intangible) de los recursos humanos es fundamental para poder hacer uso de otros recursos de la mejor manera. La calidad del recurso humano comprende conocimientos, habilidades, experiencia y salud que estos posean.

•

Capital natural. Se refiere al conjunto y calidad de los recursos naturales (agua, aire, suelos, energía y biodiversidad) y a los servicios ambientales, que son utilizados o que podrían ser aprovechados en Figura 13. Factores internos formadores de ventaja competitiva. las actividades económicas de Capacidades las agroempresas y los eslabones de las cadenas (Gottret M. • Tecnológicas V., 2011). • Organizativas • Humanas

Competencias centrales

•

Capital financiero. Lo constituye la disponibilidad y calidad de recursos financieros propios (ahorros, utilidades y aportes de socios) o ajenos (créditos públicos o privados).

•

Capital físico. Se relaciona con el conjunto y calidad de los recursos tangibles que son necesarios para el desarrollo

Ventaja competitiva

Recursos • • • • • •

Capital humano Capital natural Capital financiero Capital físico Capital Organizacional Capital social

Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado

77

de las actividades económicas, tales como infraestructura básica (caminos, telecomunicaciones, energía y canales de riego, etc.) y bienes de producción (instalaciones, maquinaria, ganado, insumos y materias primas, etc.)

capacidades son intangibles e implican un patrón de coordinación entre personas y entre estas con los otros tipos de recursos.

•

Capital organizacional. Involucra a los recursos intangibles disponibles en las organizaciones y en las cadenas (por ejemplo, patentes, propiedad intelectual, marcas, reputación, know how productivo y know how comercial).

•

Capital social. Se refiere a redes y conexiones (verticales y horizontales), más o menos institucionalizadas y con cierta permanencia en el tiempo, así como espacios y relaciones de confianza mutua, reciprocidad e intercambios que facilitan la colaboración, la cooperación, la articulación y el consenso entre las organizaciones y los actores de las cadenas. Estos recursos contribuyen a la reducción de los costos de transacción, haciendo más eficiente el uso de otros tipos de recursos.

Aquellos recursos y/o capacidades esenciales, distintivos o estratégicos se les conoce como competencias centrales. Estas surgen del aprendizaje colectivo de la organización (por la combinación de recursos), de la creación de rutinas organizativas (que se desarrollan por intercambio de información entre los integrantes del capital humano) y dependen de cómo se incentive e integre el personal (Cuervo 1993, citado por Ibarra y Suárez, 2002).

c. Competencias centrales

La organización (o cadena) debe basar sus estrategias en las competencias centrales porque son la causa o fuente de ventaja competitiva. Para identificar dichas competencias, una agroempresa debe evaluar sus recursos y capacidades (figura 14) con base en los siguientes atributos (Gray et al., 2010):

b. Capacidades Las capacidades, por su parte, tienen que ver con la gestión de los recursos de la organización. Se refieren a las habilidades de la organización o cadena para organizar, integrar, complementar y coordinar recursos y destinarlos al uso productivo; concretamente, son rutinas organizativas que indican la forma en cómo se toman las decisiones y se manejan los procesos internos para lograr objetivos. Las

•

Valorado en el mercado. La capacidad y/o el recurso crea valor para el cliente si resuelve un problema, satisface una necesidad o responde a las convicciones de este. Por ejemplo, tener un horario flexible y una camioneta que entregue el producto agrícola en el lugar y hora que satisfaga las necesidades del comprador.

•

Escaso. Una pregunta que se debe plantear en el proceso de identificar competencias centrales es “¿cuántas otras agroempresas tienen este

Figura 14. Matriz para analizar recursos y capacidades (ejemplos de escenarios posibles). El recurso o la capacidad es... ¿valorado en el mercado?

¿difícil de imitar?

¿escaso?

Consecuencia competitiva

¿insustituible?

NO + NO + NO + NO =

Desventaja competitiva

Abajo del promedio

SÍ

+

NO

+

NO

+ SÍ/NO

=

Paridad competitiva

Promedio

SÍ

+

SÍ

+

NO

+ SÍ/NO

=

Ventaja competitiva temporal

Arriba del promedio

Ventaja competitiva sostenible

Arriba del promedio

SÍ + SÍ + SÍ + SÍ = Fuente: Con base en Hoskisson et al., (2013).

78

Implicaciones en rendimiento

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recurso y/o capacidad que estamos analizando?”, si pocas lo poseen califica como “escaso”.

Recuérdese que la ventaja competitiva nace del valor que una empresa es capaz de crear para el consumidor, el cual debe ser superior al costo que la organización invirtió para crearlo. De lado del consumidor, el valor es lo que él está dispuesto a pagar; por parte de la organización, el valor superior se logra por dos vías i) reduciendo costos para ofrecer productos y/o servicios a un precio menor que la competencia o ii) brindando productos/o servicios diferenciados que compensen con creces un mayor precio (Porter, 2009). En ambos casos influyen los factores antes mencionados (innovación, eficiencia, calidad y capacidad de satisfacer el cliente) que se derivan de las competencias centrales (figura 15).

Difícil de imitar. Se refiere a recursos o capacidades cuya imitación requiere tiempo o dinero. Por ejemplo, un producto con denominación de origen o el conocimiento que se transmite de generación en generación sobre cómo hacer o producir.

•

Insustituible. Un ejemplo de este atributo es la relación de trabajo basada en la confianza que algunos agroempresarios establecen con sus empleados, con compradores o con proveedores. Estas relaciones toman tiempo para desarrollarse, son difíciles de Figura 15. Creción de la ventaja competitiva reconocer por los competidores y tienen muy pocos, o ningún, Eficiencia sustitutos. Recursos y capacidades

•

En relación con los escenarios de la figura 14, si un recurso y/o capacidad es calificado con un “no” en los cuatro criterios, este es una debilidad que coloca en desventaja a la organización o cadena frente a sus competidores. En el otro extremo, si en los cuatro criterios se evalúa con “sí” significa que el recurso y/o capacidad es una fortaleza, en su carácter de competencia central, que otorga ventaja competitiva sostenible generando una rentabilidad superior.

2

Bajos costos

Calidad Ventaja competitiva (mayor rentabilidad) Innovación Diferenciación de producto Capacidad de satisfacer al cliente

Fuente: Con base en Guerras y Navas (2007)

En cualquiera de los escenarios, se deben tomar acciones para superar debilidades y potenciar fortalezas. Específicamente, la identificación de fortalezas que son competencias centrales parte de reconocer qué es lo que la organización o cadena hace mejor o es capaz de hacer mejor que la competencia; para ello, se revisan los recursos y capacidades que intervienen en los procesos y/o productos poniendo atención en aquellos que signifiquen innovación, eficiencia, calidad y, por tanto, estén orientados a satisfacer al cliente; luego se evalúan con los cuatro criterios.

c. Matriz para evaluar factores internos (EFI) Los factores internos se refieren a los recursos y a las capacidades que se explican en el análisis interno, los cuales -a diferencia de los externos- sí pueden ser controlados por la agroempresa. Estos factores bien gestionados se traducen en fortalezas; en caso contrario, son debilidades. Cabe recordar que para identificar las fortalezas y debilidades, se analizan el producto, los servicios y las competencias centrales de la agroempresa teniendo como punto de referencia las necesidades del mercado y a los competidores. Esto es importante

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porque una fortaleza es considerada como tal si sirve para satisfacer el mercado que se atiende y/o se está en mejor posición que los competidores. Sobre las fortalezas, es conveniente precisar que estas, en lo general, son lo mínimo que una agroempresa debe cubrir para poder competir en un mercado; en tanto, las ventajas competitivas son un tipo de fortalezas que son valoradas por el mercado, escasas, difícil de imitar e insustituibles. Por ejemplo, puede ser que el producto cuente con una certificación orgánica, pero si el distintivo lo poseen la mayoría de los competidores; dicha certificación será un punto fuerte, no así una ventaja competitiva. Para facilitar el proceso del análisis interno, los integrantes de la agroempresa deben valorar y enlistar las principales fortalezas y debilidades que se tienen en recursos y capacidades de cada una de las áreas funcionales; así como aspectos generales de gestión agroempresarial y socio organizativa. Es importante que se reconozcan las capacidades y recursos que son competencias centrales, así como los formadores de ventaja competitiva (innovación, calidad, eficiencia y capacidades de satisfacer al cliente). Es relevante tener en cuenta que el activo más importantes en una agroempresa es su gente (socios y trabajadores). Así, la presencia (o ausencia) de habilidades y talentos del recurso humano representa una fortaleza (o debilidad); por ejemplo, si los socios son capaces de crear redes de contactos y de traba-

jo, ese es un talento que se debe aprovechar. Por el contrario, si el mantenimiento de los libros contables es deficiente, lo que se debe hacer es capacitarse o contratar a alguien que lo haga correctamente para superar esta limitación (Hofstrand, 2016). Las fortalezas y las debilidades se relacionan en una matriz como la del cuadro 30. En columna “Valor”, se evalúa a cada factor con un valor que va 1% (sin importancia) a 100% (muy importante). El valor indica la importancia del factor en el éxito de la empresa. Sin importar si es una fortaleza o una debilidad, los factores que producen mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir valores más altos. La sumatoria de todos los valores debe ser 100%. En columna “Clasificación”, se asigna una clasificación de 1 a 4 a cada factor considerando lo siguiente: a una debilidad mayor corresponderá 1 y a una debilidad menor se evaluará con 2; en tanto, una fortaleza menor recibe una clasificación 3 y una fortaleza mayor se categoriza con 4. En columna “Valor ponderado”, se asienta el resultado de multiplicar el valor de cada factor por su clasificación. Al final de dicha columna se suma lo que resulte de esas multiplicaciones. El valor ponderado total puede variar de 1.0 a 4.0, siendo el promedio 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una posición interna sólida.

Cuadro 30. Matriz de evaluación de factores internos (EFI). Descripción del factor

Valor (%)

Clasificación

Valor ponderado

El producto tiene una Denominación de Origen.

30

3

0.90

Se ha desarrollado una relación de confianza con clientes.

15

3

0.45

El recurso humano muestra compromiso con la organización.

20

4

0.80

No se aplican estrategias de comercialización

15

1

0.15

Los controles financieros son deficientes.

10

2

0.20

…

10

1

0.10

Factores interno Fortalezas IG Relación con clientes Capital humano Debilidades Mercadeo Manejo financiero ... Total (sumas) Fuente: Adaptado de David (2003).

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2.60

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2.2.5 Matriz FODA Las matrices EFE y EFI, elaboradas en el proceso de análisis del contexto externo y entorno interno, son la base para elaborar una matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), cuyo fin podría ser: •

generar alternativas de estrategias que planteen la forma en cómo la agroempresa afrontará su entorno (oportunidades y amenazas) a partir de sus recursos y capacidades (fortalezas y debilidades). Esto en el caso de que la empresa este en marcha o en proceso de estarlo.

•

Verificar si la idea de negocio podría catalogarse como una oportunidad potencial.

El FODA (figura 16) implica la realización de un ajuste mediante una correlación entre fortalezas y oportunidades (FO), fortalezas y amenazas (FA), debilidades y oportunidades (DO) y debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores críticos de éxito externos e internos (correlación entre fortalezas y oportunidades) es la clave para crear alternativas de estrategias que posicionen a la organización en el mercado. Por ejemplo, si posee capital de trabajo en exceso

2

(fortaleza) y el sector al que pertenece registra un crecimiento anual del 20% (oportunidad), la empresa podría invertir su excedente en capital de trabajo para ampliar su participación en el mercado. Igualmente, si la idea de negocio está en este cuadrante sus posibilidades de éxito son elevadas. El ejemplo antes expuesto es un ajuste simple uno a uno. En la mayoría de las veces, las relaciones externas e internas son más complejas y el ajuste requiere enlaces múltiples para establecer alternativas de estrategias; es decir, dos o más fortalezas pueden ser utilizadas para aprovechar una oportunidad o viceversa (David, 2003). Por lo anterior, en el proceso del diagnóstico es necesario que se determine, por ejemplo, si la fortaleza 1 es de utilidad para aprovechar la oportunidad 1, 2, 3 y así. Mismo procedimiento se sigue para la correlación entre fortalezas y amenazas, debilidades y oportunidades y debilidades y amenazas. El ejercicio podría generar un número amplio de alternativas de estrategias; pero si se revisan, algunas de estas opciones podrían estar repetidas o tener una relación muy estrecha; si es el caso, las alternativas se agrupan de acuerdo con su temática; lo que resulte de cada una de las agrupaciones son el

Figura 16. Matriz FODA Fortalezas 1. 2. ... 10. Oportunidades 1. 2. (lista de ... oportunidades) 10. Amenazas 1. 2. ... 10.

(lista de amenazas)

(lista de fortalezas)

Debilidades 1. 2. ... 10.

(lista de debilidades)

Alternativas de estrategias (FO)

Alternativas de estrategias (DO)

Potenciar fortalezas para aprovechar oportunidades.

Superar debilidades para aprovechar oportunidades.

Alternativas de estrategias (FA)

Alternativas de estrategias (DA)

Potenciar fortalezas para reducir impacto de amenazas.

Superar debilidades para reducir impacto de amenazas.

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Recuerde: •

Las decisiones estratégicas en una empresa o para validar una idea de negocio se basan en dos dos análisis simultáneos: se estudian las oportunidades y amenazas de los entornos externosy se las fortalezas y debilidades de la organización mediante un análisis interno. Con ambos análisis se construye la matriz FODA

insumo final del FODA y base de los objetivos estratégicos (Zabala, 2005) Como se mencionó, es importante que se ponga atención a las alternativas estratégicas que resulten del cruce fortalezas y oportunidades porque son la

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fuente de ventaja competitiva de la agroempresa. Por otra parte, es de especial interés observar el comportamiento de las variables correspondiente a las debilidades y amenazas; toda vez que representan los puntos críticos que necesitan ser atendidos mediante acciones específicas.

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Unidad 2.3

Modelo de negocio

Para comenzar...

¿Su idea y/u oportunidad de negocio generará, entregará y capturará valor? ¿Cuál es su propuesta de valor? ¿Quién es su cliente? ¿Cuáles son sus recursos y actividades clave?

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En esta unidad se aborda el método CANVAS para el diseño de un modelo de negocio, herramienta de uso práctico y fácil que permite plasmar, en forma esquemática, la manera en cómo una empresa crea, proporciona y capta valor. Al finalizar la unidad, se espera que el participante sea capaz de: –– Definir con claridad el segmento de mercado que atenderá. –– Identificar la propuesta de valor de su proyecto. –– Tener una noción general de cómo hará llegar su propuesta de valor al consumidor.

Existen varios formatos para modelar la idea de negocio que, de acuerdo con el diagnóstico situacional, es considerada una oportunidad de negocio. En este manual se propone el conocido como “modelo de negocio Canvas”. El modelo de negocio es una herramienta para planificar cómo la empresa pretende servir a los clientes y cómo generar ingresos. Incluye, pues, los aspectos principales del negocio y los ordena para que posteriormente desarrollar un plan de agronegocios (figura 17). El modelo debe contemplar las siguientes cuestiones (Catalunya Emprè, 2012): Figura 17. De la idea al plan de agronegocios Modelo de negocio

Idea

–– Establecer cómo se relacionará con los consumidores. –– Precisar las fuentes de ingresos y egresos del proyecto. –– Tener claro los recursos, capacidades, actividades y alianzas clave del proyecto.

2.3.1 Aspectos conceptuales del modelo de negocio Cuando la idea de negocio ya está claramente definida y validada como oportunidad real de negocio, es momento de establecer los grandes marcos de acción sobre los cuales la empresa o proyecto funcionará; es decir, el modelo de negocio (Weinberger, 2009). Modelar la oportunidad de negocios es un ejercicio que consiste en esquematizarla. Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor (Osterwalder & Pigneur, 2011), conceptos relacionados con la ventaja competitiva.

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Oportunidad

Plan de agronegocios

Fuente: Con base en Catalunya Emprè (2012).

•

Cómo se seleccionarán los clientes.

•

Cómo definimos y diferenciamos las ofertas de producto / servicio.

•

Cómo creamos utilidad para los clientes.

•

Cómo conseguimos y conservamos los clientes.

•

Cómo salimos al mercado: publicidad y distribución.

•

Cómo definimos las tareas a realizar.

•

Cómo configuramos los recursos.

•

Cómo conseguimos los ingresos y el beneficio.

Concretamente, el Canvas es un primer acercamiento a la factibilidad de la oportunidad de negocio y/o redefinición de estrategias de una empresa en operación. La herramienta orienta de manera lógica en la descripción de aspectos clave del negocio. Para esta modelación es importante haber realizado con antelación el diagnóstico situacional.

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2.3.2 Bloques del modelo de negocio Canvas

•

2

Cuánto. Son los flujos económicos (ingresos y egresos) que generará el negocio (ver bloques 5 y 9, figura 18).

El modelo en cuestión se basa en un diagrama denominado Canvas (término anglosajón que significa lienzo), el cual parte de cuatro preguntas básicas que reflejan el mismo número de áreas principales que configuran la primera armadura del modelo de negocio de un proyecto empresarial (Serrano & Blázquez, 2014):

El Canvas lo conforman nueve bloques (figura 18) que dan respuesta a las cuatro cuestiones planteadas inicialmente y que ayudarán a validar la forma de hacer viable el proyecto empresarial. El diseño del modelo de negocio propio se puede empezar por cualquiera de los bloques (Catalunya Emprè, 2012). Los bloques antes citados son los siguientes (Osterwalder & Pigneur, 2011):

•

•

Bloque 1, segmento de mercado. Una empresa atiende a uno o a varios segmentos de mercado.

•

Bloque 2, propuesta de valor. Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades mediante propuestas de valor.

•

Bloque 3, canales. Las propuestas de valor llegan a los clientes mediante los canales de comunicación, distribución y ventas.

•

Bloque 4, relaciones con clientes. Este tipo de relaciones se establecen y mantienen de forma independiente en los diferentes segmentos de mercado.

•

•

Qué. La propuesta de valor debe ser única y diferente a la de la competencia ¿Qué es lo que vamos a ofrecer a nuestro cliente? ¿por qué nos van a elegir a nosotros? (ver bloque 2, figura 18). Quién. Se refiere a todo lo relacionado con el cliente (segmento) ¿a quién me dirijo? ¿quién es mi cliente? ¿quién es mi mercado objetivo? (ver bloques 1, 3 y 4, figura 18). Cómo. Son las capacidades, recursos y competencias con las que cuenta el negocio para entregar la propuesta de valor al cliente (ver bloques 6, 7 y 8, figura 18).

Figura 18. Modelo de negocio Canvas

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Recuerde: •

El modelo de empresa es la manera en cómo la empresa logrará con los productos y/o servicios que ofrece, generando una experiencia de compra valiosa para el cliente a través de estrategias innovadoras (Weinberger, 2009).

•

Bloque 5, fuentes de ingresos. Los ingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor ofrecidas.

•

Las características más importantes del producto (“ingredientes 100% naturales”, “libre de azúcar”, etc.).

•

Bloque 6, recursos clave. Son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos antes descritos (propuestas de valor).

•

El deseo y/o necesidad que satisface el producto (“satisface el deseo de tener una dieta saludable”, “otorga ingredientes nutritivos para los niños”, etc.).

•

Bloque 7, actividades claves. Son las actividades que realizan los recursos claves para entregar las propuestas de valor.

•

Cuándo y cómo el producto es usado (“para el desayuno de los niños”, “como comida principal para…”, etc.).

•

Bloque 8, asociaciones clave. Algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren fuera de la empresa.

•

Cómo se diferencia el producto de los de la competencia (“mejor sabor”, “más duradero”, etc.).

•

Bloque 9, Estructura de costos. Los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la estructura de costos.

Todos los bloques antes descritos son relevantes, pero se recomienda poner especial atención en el bloque 2; la propuesta de valor debe satisfacer las necesidades y deseos del segmento que se pretende atender; y debe basarse en aquella característica diferencial que posea la organización, ya sea en algún proceso y/o producto; es decir, en la ventaja competitiva. En relación con la propuesta de valor, esta es una declaración de dos o tres líneas que debe destacar lo siguiente: •

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2.3.3 Construcción del modelo de negocio La construcción de un modelo de negocio basado en el método Canvas se puede hacer de diferentes maneras. No obstante, es recomendable seguir los siguientes lineamientos (Catalunya Emprè, 2012): •

El usuario del producto (parejas, niños, etc.).

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Hacerlo con todas las personas que participarán como equipo promotor de la empresa o del proyecto empresarial. Cuantas más perspectivas diferentes, más rico puede ser el proceso. Con

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más abanico de ideas y visiones tenemos más opciones para llegar a una fórmula de éxito. •

•

Colgar un mural, o póster, con el esquema de los 9 bloques del modelo CANVAS que las dimensiones adecuadas para diseñar y rediseñar sin limitaciones. Utilizar la técnica lluvia de ideas entre todos los partícipes en el proceso, con total libertad

2

y respeto por las diferentes ideas que vayan surgiendo. •

Dibujar, esbozar distintas posibilidades, distintos modelos de negocio siguiendo el esquema Canvas y valorar posteriormente su viabilidad.

•

Dedicarle el tiempo necesario. Plantear el modelo de negocio no es una cuestión accesoria o trivial del proyecto empresarial, sino que se trata precisamente de la definición de este.

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Módulo 3

Plan de agronegocios

IICA • Competitividad y sustentabilidad de las cadenas agrícolas para la seguridad alimentaria y el desarrollo económico Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado

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Introducción El Módulo 3, ‘Plan de agronegocios’, tiene como objetivo abordar una metodología para construir un Plan de agronegocio de productos de origen agropecuario con valor agregado. El Plan de agronegocio es una herramienta de planificación, válida tanto para una gran empresa o para una empresa asociativa rural con diferente nivel de desarrollo (pre-empresarial, en proceso de desarrollo, o en proceso de construcción), la cual permite evaluar en profundidad las oportunidades de negocio identificadas por la organización, y elaborar un plan operativo detallado para su implementación. Estas oportunidades de negocio pueden estar relacionados con: •

•

La consolidación de los productos actuales en mercados actuales (ej. Inversiones para aumentar la capacidad de producción, realizar innovaciones tecnológicas y de procesos, mejorar la calidad). El desarrollo de nuevos productos para mercados existentes (ej. diferenciar los productos actuales, agregar procesos de manejo poscosecha y/o procesamiento para agregar valor al producto).

•

El desarrollo de nuevos mercados para productos existentes (ej. abrir nuevos mercados locales, nacionales, regionales o internacionales, entrar en nuevos nichos y/o segmentos de mercado).

•

La diversificación hacia nuevos productos y mercados (ej. diversificación productiva para reducir

el riesgo productivo y comercial y/o adaptarse al cambio climático). Por lo tanto, el Plan de agronegocio es un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio; examina la factibilidad técnica, comercial, y financiera de la misma; define los objetivos operativos para implementar este negocio y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la oportunidad de negocio en un proyecto empresarial concreto. Cabe destacar que el Plan de agronegocio es un instrumento valioso para ejecutar las estrategias contenidas en un Plan estratégico y una herramienta fundamental de planificación, implementación y evaluación. Sus principales usos son (Umaña, Gottret, & Mojica, 2013): •

Evaluar, previo a su implementación, la oportunidad de negocio para verificar si ésta es factible desde el punto de vista técnico, comercial, organizacional y financiero.

•

Identificar y anticipar los puntos críticos en la implementación de la oportunidad de negocio y buscar cómo hacerles frente.

•

Estimar la inversión que requiere la implementación de la oportunidad de negocio y gestionar los recursos financieros.

•

Gerenciar el negocio a partir de una planificación detallada del negocio.

¿Qué relación guardan los objetivos y contenidos de este módulo con lo que aprendió en los Módulo 1 y 2? ¿Qué es lo que ya conoce por asociación, por estudios o por experiencia? ¿Cómo le puede servir los contenidos de módulos anteriores para elaborar su Plan de agronegocios?

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Como objetivos específicos, se espera que al finalizar el módulo usted esté en capacidad de: i. Formular con claridad una idea y/u oportunidad de un negocio de productos de origen agropecuario con valor agregado. ii. Analizar y seleccionar el mercado de destino, los segmentos y las estrategias más pertinentes para posicionar y comercializar el negocio. iii. Identificar las necesidades de tecnología y procesos para producir el producto del negocio iv. Conocer los aspectos administrativos más apropiados para el negocio y la legislación a la que tiene que ajustarse. v. Analizar la factibilidad económica o financiera del negocio

Además de los temas que se desarrollan en cada unidad, un Plan de agronegocio debe incluir un resumen ejecutivo, en este se resaltan los aspectos más importantes del plan. Se recomienda que esta sección comprenda los objetivos de la iniciativa, las fortalezas de la empresa u organización para alcanzarlos y la estrategia por desarrollar, incluyendo la información más relevante de cada uno de los componentes del plan. Dependiendo de a quién esté dirigido el plan, se le deberá poner mayor énfasis a alguna de sus secciones; por ejemplo, si se presentará a una entidad financiera se deberá resaltar la información del plan financiero. Sin embargo, si lo que se busca es un socio estratégico, se deberán destacar las bondades del producto y las capacidades de la empresa. Generalmente, el resumen ejecutivo se escribe una vez que se ha desarrollado completamente el plan y se ha identificado a quién va dirigido el documento.

vi. Reconocer los factores de éxito y riesgo Para lograr estos objetivos, los contenidos se han organizado en cinco unidades didácticas que se muestran en el siguiente cuadro. Unidad

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Nombre de la Unidad

Unidad 3.1

Descripción del negocio

Unidad 3.2

Plan de mercadeo

Unidad 3.3

Plan de producción

Unidad 3.4

Plan legal y de administración

Unidad 3.5

Plan financiero

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3

Unidad 3.1

Descripción del negocio

¿Qué instancias públicas o privadas de fomento a los agronegocios y a la agregación de valor hay en su país? ¿Desde cuándo existen?

Para comenzar...

¿Cuál es la idea (validada como oportunidad) de su negocio? ¿Los valores, objetivos, misión y visión del proyecto son compatibles con las expectativas de los promotores del negocio? ¿Ha reflexionado usted sobre los factores de éxito, fracaso y riesgo del proyecto?

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A manera de introducción, la sección Descripción del negocio deberá proveer una narración concisa de la empresa existente o del nuevo negocio (idea y/u oportunidad) que se prevé operar. Debe mostrar las capacidades de la organización y su habilidad para alcanzar las metas y objetivos que se ha fijado. En cuanto a los integrantes del agronegocio, se debe destacar quiénes son los miembros fundadores, cuál es su rol, cuáles son sus capacidades, su trayectoria y años de experiencia. Si bien este apartado es el primero de un Plan de agronegocio, se tiene que ajustar una vez concluido el documento.

nes para fundarla? ¿cuál fue el giro inicial de la empresa y cómo ha evolucionado hasta la fecha? ¿qué productos vende y a quiénes? •

Empresa de nueva creación: Si se trata de un nuevo negocio y el plan está orientado a evaluar en profundidad una nueva idea, con posibilidad de ser una oportunidad potencial de negocio, se explica en qué consiste la idea y/o la oportunidad, qué la motivó y se describen, grosso modo, el producto y/o servicio que se pretende ofertar.

Al finalizar la unidad usted podrá: –– Formular la idea y/u oportunidad de negocio que se desea emprender. –– Fundamentar el porqué la idea y/u oportunidad de negocio tiene potencial de éxito. –– Realizar un planteamiento estratégico de la idea y/u oportunidad de negocio. –– Analizar los factores de éxito, fracaso y riesgo del proyecto.

3.1.1 Antecedentes

3.1.2 El entorno del negocio En este apartado, se presentan los resultados más relevantes que se encontraron en el análisis del entorno externo (estudio de la cadena, sectorial específico y genérico). Por ejemplo, ¿Cómo son las relaciones entre actores de la cadena? ¿Qué servicios de apoyo hay en la cadena? ¿Cómo se encuentra la industria de acuerdo con el análisis sectorial? ¿qué variables del análisis PESTEL podrían influir en la industria de manera positiva o negativa? ¿Las tendencias son a favor o en contra? El objetivo es presentar una panorama general y realista, con datos, que sustente el porqué la empresa o la oportunidad de negocio que se desea aprovechar tiene posibilidades de éxito.

Ya sea que la empresa está en marcha o no, todo plan de agronegocios tiene un origen y parte de una motivación personal o grupal. Así, en el acápite de antecedentes se incorpora información según sea el caso:

3.1.3 El producto

•

Los principales componentes que definen el negocio son el producto, la tecnología, el consumidor y las necesidades y deseos que atenderá (figura 19); en

96

Empresa en operación: Se buscará responder preguntas como ¿cuándo se fundó la empresa? ¿quién la fundó? ¿cuál fue la razón o motivacio-

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3

este proceso, es deseable incluir un perfil del producto (cuadro 29).

Asimismo, se debe especificar si el producto que se propone desarrollar se basa en alguno de los mecanismos de agregación de valor que se explican en el Módulo 1; es decir, la idea o la oportunidad puede Figura 19. Principales componentes que definen un ser un nuevo negocio y/o producto, un mecanismo negocio de diferenciación o diversificación de un producto ¿Considera que en la imagen y/o servicio en operación o cierta actividad de fortaProducto Necesidades y deseos están representados todos los elementos que lecimiento en alguno de los eslabones de la cadena conforman su concepto de mercado? (por ejemplo, la comercialización). ¿Por qué? Y, si hablamos del

Información del modelo de negocio Canvas se puede retomar de manera sintética, como es la propuesta de valor, enunciado que describe las características más relevantes del producto.

¿qué elementos agregaría o quitaría? Desde su

Tecnología y mecanismo de agregación de valor

Consumidor

3.1.4 Planteamiento estratégico

Fuente: Con base en Pedraza (2014)

Cuadro 29. Ejemplo de perfil de producto Variable Marca

Descripción Mermelada de fresa “El latino”

Nombre común y científico de la ma- Fresa (Fragaria vesca L.) teria prima principal Mecanismo de agregación de valor

Proceso agroindustrial: Conservación y transformación.

Método de producción

Invernadero de plástico no climatizado

Ingredientes

Fresa y azúcar (materia prima); pectina, ácido cítrico y benzoato de sodio (aditivos)

Descripción (color, forma, aroma, sabor, textura, etc.)

Producto de consistencia gelatinosa de color rojo turbio y con sabor agridulce

Empaque

Frasco de vidrio

Presentación

460 g

Etiquetado nutricional

Grasas totales org, = 0%; carbohidratos totales 10 g = 3%; azúcar 13 g = 3 %; Proteínas 0 g

Instrucciones de uso

Cuando sean necesario, se especifica el modo de empleo para asegurar una correcta utilización del alimento.

Vida útil

2 años

Distribución

Supermercados y tiendas detallistas

Mercado meta

Consumidores que valoran mermeladas con alto contenido de fruta natural.

El planteamiento estratégico de una empresa inicia con la matriz FODA, tema abordado en profundidad en el Módulo 2, producto de los análisis de los entornos externos e internos; esa misma información se utiliza en este apartado. Es importante recordar lo siguiente: •

si el plan de agronegocios es de una empresa que está en operación se destacan sus recursos, sus capacidades y sus competencias centrales que se emplearán para crear una posición competitiva en el mercado; principalmente aquellos que le permitirán realizar mejor la cosas que sus competidores, diferenciándose y creando mayor valor para sus clientes.

•

si la organización será de nueva creación, se destacan las capacidades, los conocimientos y los recursos del equipo empresarial fundador. Por lo tanto, no será la evaluación de una empresa sino de un equipo de personas.

En la planificación es importante considerar aquellos componentes que darán rumbo a la propuesta. los objetivos son elementos concretos que definen los logros que se pretenden alcanzar; en tanto, los va-

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97

lores, misión y visión son conceptos abstractos que reflejan la cultura de una organización; estos últimos pueden ya estar definidos en empresas existentes, pero si es nuevo el negocio deberán plantearse. a. Valores Los valores de una organización son concepciones compartidas de lo que es importante y, por lo tanto, deseable, que, al ser aceptadas por los miembros de una agroempresa, influyen en su comportamiento y orientan sus decisiones (Andrade, 1995, citado por Vargas, 2007). Cuadro 30. Ejemplos de valores organizacionales. Valores •

Respeto

•

Satisfacción del cliente

•

Responsabilidad social • •

Mejora continua •

•

Rentabilidad

d. Objetivos estratégicos No existe acuerdo en cuanto a cuáles son las áreas en las que las empresas debería fijas sus objetivos estratégicos. No obstante, este tipo de objetivos deben establecerse para toda la empresa, ser de mediano y largo plazos (hasta 5 años) y expresarse en términos cuantitativos (Weinberger, 2009). Para el establecimiento de los objetivos estratégicos, se sugiere considerar las alternativas estratégicas que se formularon en el FODA; asimismo, deben estar en consonancia con la visión y la misión. En términos generales, estos objetivos deben indicar qué de los actual se desea modificar para lograr algo en el mediano y/o largo plazos. A manera de orientación, algunas áreas que podrían ser tema de estos son las siguientes:

Trabajo en equipo

•

Responsabilidad •

•

Calidad

apelan a las emociones y creencias de los integrantes de una organización. Se redacta identificando el estado deseado a largo plazo de la agroempresa. Generalmente, la visión es un mensaje orientado a los empleados, propietarios, etc.; es decir, al interior del negocio (Gill, 2006).

Innovación

Sentido de pertenencia

•

Rentabilidad (utilidades netas).

•

Eficiencia (costos bajos, mejorar productividad).

•

Crecimiento (aumento de los activos totales, ventas, etcétera).

•

Riqueza y contribuciones a los socios (dividendos, seguridad, empleo).

•

Reputación (ser considerada una de las mejores empresas).

•

Contribuciones a la sociedad (pago de impuestos, participaciones en organizaciones de beneficencia, provisión de una necesidad, producto o servicio).

•

Supervivencia (evitar la quiebra).

•

Liderazgo de mercado (participación en el mercado).

b. Misión La misión es una declaración concisa de los clientes y competencias centrales de la organización; define aquellos elementos que le permitirán el éxito frente a sus competidores. En su redacción se incluyen tres componentes: producto, segmento meta y principal tecnología de la organización (Eymen & Erytlmaz, 2015). La misión refleja la identidad organizacional, es un mensaje hacia el exterior (Gill, 2006). En gran medida, se centra en el “hoy” y define todo aquello que se hará para lograr la visión. c. Visión La visión es una declaración que integra un conjunto de aspiraciones que se desean alcanzar en el futuro,

98

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grandes empresas por su capacidad de generar economías de escala.

Cuadro 31. Ejemplos objetivos estratégicos Objetivos estratégicos • •

3

Incrementar la rentabilidad de la empresa en 20% acumulado en los próximos 4 años.

•

Diferenciación: Se crea una percepción de que el producto es superior a los de la competencia a fin de establecer un sobreprecio. Aplica cuando el mercado no es sensible al precio o cuando se desea establecer posición en el mercado.

•

Especialización en costos: Supone participar en mercados estrechos (posiblemente un solo segmento) con un producto al menor precio que el de la competencia.

•

Especialización en diferenciación: Es igual que el anterior, pero la participación en el mercado estrecho es con base en la diferenciación del producto con un sobreprecio.

Establecer alianzas estratégicas en comercialización con 30 productores en los durante los próximos 3 años.

•

Liderazgo tecnológico (innovaciones, creatividad).

•

Necesidades personales de la organización (proporcionar empleos a familiares).

•

Aprovechar oportunidades (desarrollo de nuevos productos, nuevos mercados).

•

De igual manera, se pueden plantear objetivos estratégicos la atención de las debilidades de la organización o asuntos que son de interés para los propietarios.

La redacción de los objetivos debe ser simple, se priorizan los elementos claves y debe iniciar con un verbo den infinitivo (“ar”, “er” e “ir”).

Para las empresas que están en funcionamiento, el tipo de estrategias de negocio están orientadas al crecimiento o la expansión, aunque también podrían ser para reducir o cerrar operaciones si el diagnóstico situacional no es favorable. En este escenario, las tres posturas competitivas para empresas que están en marcha y que desean crecer o expandir sus operaciones suelen ser las siguientes (Weinberger, 2009):

e. Estrategia de negocio

•

Estrategias de integración.

• Estrategias intensivas. Además de las alternativas estratégicas que se derivan del análisis FODA, se debe establecer la estrategia competitiva del agronegocio; es decir, la posición • Estrategias de diversificación. que la empresa asumirá dentro de su Figura 20. Estrategias genéricas sector para competir. En este sentido, el marco teórico más ampliamente utilizado para empresas de nueva creación es el de las estrategias genéToda Liderazgo en costos Diferenciación ricas de Porter (figura 20). la industria •

Liderazgo en costos: Se oferta el producto al menor precio. Un análisis de la cadena de valor es necesario para identificar dónde se pueden ahorrar costos. Conviene cuando el mercado es sensible al precio o como estrategia para entrar a un mercado. Por lo general, esta estrategia la asumen las

Uno o pocos segmentos

Especialización en costos

Especialización en diferenciación

Fuente: Con base en Luna (2014)

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99

Cuadro 32. Estrategias de negocio orientadas al crecimiento de la empresa. Estrategia

Descripción

Integración

• Integración vertical, hacia atrás con proveedores o hacia adelante con distribuidores. • Integración horizontal, con empresas competidoras.

Intensivas

• Desarrollo de productos, mejorando o modificando productos o servicios actuales. • Desarrollo de mercados, introducción de los productos o servicios presentes en nuevas áreas geográficas. • Penetración en el mercado, aumento de participación de productos o servicios presentes en mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia.

Diversificación

• Diversificación concéntrica, adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados. • Diversificación horizontal, adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los clientes actuales.

Fuente: Elaboración propia con base en Mejía (s.f.).

f. Ventaja competitiva

un agronegocio que apoyan o no la consecución de los objetivos organizacionales; es necesario identificarlos en cada una de las secciones del Plan de agronegocio y establecer estrategias para su aprovechamiento y/o aminorar su impacto negativo. El análisis FODA es de gran utilidad para tal fin. a. Factores críticos de éxito o fracaso Son aspectos que inciden directamente en el éxito o fracaso de la organización y hacia los cuales debe orientarse la acción empresarial a fin de garantizar el cumplimiento de la misión. A fin de potenciar los factores de éxito, se deben identificar las oportunidades y las fortalezas, con base en ello establecer estrategias que permitan aprovechar las oportunidades del entorno. En cuanto a los factores de fracaso, se deben plantear estrategias para superar debilidades con el propósito de sacar ventaja de las oportunidades y sortear las amenazas. Algunos ejemplos de estos se listan a continuación

En este apartado se describe cuál es la ventaja competitiva que permitirá a la empresa participar en forma exitosa en el mercado. Recuerde cómo se crea la ventaja competitiva: el origen son los recursos y capacidades de la organización que por sí mismos o por una combinación de ambos se constituyen en competencias centrales capaces de crear productos y/o procesos que son valorados en el mercado, escasos, insustituibles y difícil de imitar porque son innovadores, eficientes, de calidad y están orientados a satisfacer al cliente, factores relevantes en la creación de valor, ya sea ofertando productos a un precio menor que la competencia o diferenciados, según la estrategia elegida.

i. Factores de éxito:

3.1.5 Factores críticos de éxito, fracaso y riesgo

•

Claridad de objetivos: significa tener bien claro a qué se dedica el negocio y adonde se quiere llegar.

•

Conocimiento del negocio: no se debe querer aprender en el camino los secretos del negocio; más bien, se debe investigar a fondo.

•

Diferenciación: Procurar diferenciarse del resto de los competidores

•

Orientación al mercado: un emprendedor debe estar constantemente atento para poder detectar fácilmente los cambios y necesidades del mercado.

•

Planificación: Planear es importante para guiar las actividades a realizar.

ii. Factores de fracaso Los factores críticos de éxito, fracaso y riesgo son componentes de los ámbitos externos e internos de

100

•

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Desconocimiento del mercado: Establecerse en un mercado que se desconoce.

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•

Producto inadecuado: El producto no cumple con los requerimientos del mercado.

•

Errores de comercialización: Se deben conocer las técnicas para la correcta comercialización de un producto.

•

Desconocimiento de las funciones de un negocio: Conocer por muy mínimo, lo básico de los fundamentos de gestión del negocio.

b. Factores de riesgo Estos factores están dados en su mayoría en el entorno externo, aquel que la organización no puede controlar, se refiere a la probabilidad de que una amenaza se materialice; pero también tienen lugar si la organización es altamente vulnerable debido a sus debilidades. De acuerdo con Bello (s.f.), los riesgos minimizan los niveles de logro de los resultados y afectan el desarrollo del negocio. En este caso, se hace necesario gestionar estrategias para su atención, haciendo uso de las fortalezas de la agroempresa. Algunos ejemplos de estos son los siguientes: •

•

Riesgos comerciales: No existe mercado suficiente, no existe tal mercado aún, el mercado está en declive. Riesgos tecnológicos: El producto no se puede fabricar con las características deseadas por el consumidor.

3

•

Riesgo financiero: No se cuente con recurso económico suficiente o para crecer al ritmo del mercado.

•

Riesgos legales: puede que los permisos solicitados para poder fabricar el producto lleguen tarde.

c. Matriz de factores críticos Si bien en todas las secciones de un Plan de agronegocio se identificarán factores de éxito, fracaso o riesgo; es pertinente enlistar aquellos que sean los más relevantes. Esto se puede realizar como se muestra en el cuadro 33.

Cuadro 33. Ejemplos de factores de éxito, fracaso y riesgo Factor

Descripción del factor

Estrategia

Éxito

Diferenciación del producto

Incursionar en el mercado de orgánicos de la ciudad capital

Fracaso

Desconocimiento del funcionamiento del negocio

Capacitación en temas gerenciales

Riesgo

Falta de recursos para crecer al ritmo del mercado

Prever un financiamiento con el Banco BVM

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3

Unidad 3.2

Plan de mercadeo ¿Considera que en la imagen están representados todos los elementos que conforman su concepto de mercado? ¿Por qué? Y, si hablamos del

Para comenzar...

¿qué elementos agregaría o quitaría? Desde su

¿Considera que en la imagen están representados todos los elementos que conforman su concepto de mercado? ¿Por qué? ¿Por qué el consumidor y/o cliente elegirá su producto entre tantos similares que existen en el mercado? ¿el precio de su producto es adecuado para el segmente que atenderá? ¿cómo dará a conocer su producto? ¿cómo hará llegar su producto a su mercado objetivo?

Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado

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En el Plan de mercadeo se debe ilustrar el conocimiento que se tiene del mercado y de la actividad productiva o servicio en el que se inserta la oportunidad de negocio que se desea aprovechar; así como las estrategias de mercadeo que permitirán posicionar el producto y/o servicio entre el mercado objetivo. Al finalizar la unidad usted estará en capacidad de:

Para el logro de lo anterior, se diseñan estrategias para cada una de las cuatro P. A manera de introducción al Plan de mercadeo, se debe presentar un panorama general de la demanda y la oferta, información recolectada en el análisis de mercado del Módulo 2. Concretamente se incluye lo siguiente:

–– Definir el segmento de mercado que se pretende servir.

•

Definición del segmento de mercado o mercado objetivo que se servirá.

–– Especificar las características de sus competidores y la cuantificación de la demanda.

•

Perfil y comportamiento del cliente.

•

Características de la competencia

–– Desarrollar el concepto del producto que su agronegocio ofertará.

•

Datos estadísticos de la demanda actual y esperada

–– Definir la política de precio más adecuada para su producto.

•

Posicionamiento que la empresa quiere lograr, expresado en la propuesta de valor.

–– Evaluar y decidir la estructura del canal de distribución de su producto. –– Analizar y definir cuáles son los medios más idóneos para dar a conocer su producto.

3.2.1 Marco de referencia Para obtener las respuestas esperadas de sus mercados objetivo, los negocios utilizan el mercadeo, entendido este como un conjunto de herramientas que se clasifican en cuatro grupos básicos, conocidos como las cuatro P: producto, precio, distribución (place) y promoción (Vértice, 2008). El plan de mercadeo tiene como objetivo colocar y posicionar el producto entre el mercado objetivo.

3.2.2. Objetivos El conocimiento adquirido de la situación que enfrentará el agronegocio, como resultado de los diversos análisis realizados, permiten plantear los objetivos del análisis de mercado. De acuerdo con McDonald y Payne (2011), este tipo de objetivos deben reflejar la cuantificación de lo que una organización quiere vender (producto) y a quién se lo quiere vender (mercado). Deben especificar qué se desea alcanzar y cuándo se logrará. En caso de que sean de carácter cualitativo, se tienen que describir los criterios de medición, un ejemplo podría ser: “Agregar al portafolio de producto dos productos más con valor añadido en un periodo de tres años”. Estos objetivos son de largo o mediano plazos; la orientación de los mismos puede ser como se muestra en el cuadro 34. ––

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la salud y seguridad como el nivel de pureza, uso de aditivos, medidas higiénicas en el método de procesamiento y residuos de agroquímicos y 3) mantener un estándar (consistencia) en aspectos como vida útil, empaque, etc.

Cuadro 34. Orientación de los objetivos de mercado Orientación

Ejemplo

Penetración del Incrementar en 5% anual el nivel mercado (producto de ventas en el mercado local. existente en mercado existente) Desarrollo de producto (producto nuevo en mercado existente)

Lograr una tasa de repetición de compras del 90% en dos años desarrollando dos nuevos productos.

Desarrollo de mercado (producto existente en mercado nuevo)

Promover nuestra gama de servicios en la provincia aledaña para incrementar nuestras ventas en 3% anual en los dos años.

Diversificación (producto nuevo en mercado nuevo)

Desarrollar en los próximos cuatro años dos nuevos productos enfocado al segmento infantil.

•

Etiquetado: Además de que es necesario verificar qué información es obligatoria incluir en el etiquetado a fin de cumplir con las regulaciones gubernamentales, hay consumidores que exigen que en la etiqueta se contemple información sobre el valor nutricional del producto.

•

Grado de procesamiento: Es importante que el grado de procesamiento vaya acorde con los deseos del consumidor. Por ejemplo, puede ser que los consumidores deseen un producto que les ahorre tiempo al momento de su preparación (alimentos de conveniencia).

•

Mezcla de productos: Otro aspecto a considerar es la posibilidad de ofertar una línea de productos que podría ser el mismo producto, pero en diferentes tamaños o presentaciones, por ejemplo.

Fuente: Con base Con base en Fyall y Garrod (2005).

3.2.3 Producto La herramienta esencial de la mezcla de marketing es el producto que es la oferta tangible de la empresa. Un producto se define como un bien o servicio que satisface las necesidades y deseos del comprador. Es por tanto trabajo del agroempresario vender los beneficios y servicios incorporados, más que el producto en sí mismo (Rodríguez D., 2010) Uno de los elementos críticos es que el producto responda a los gustos y preferencias de los consumidores, así como a los requisitos para que pueda ser vendido. En este sentido, son cuatro los aspectos que influyen en la decisión de compra del consumidor como son la calidad, etiquetado, grado de procesamiento y mezcla de producto: •

Calidad: La calidad debe asumirse desde la óptica del consumidor (lo que espera recibir). Los principales factores para observar son 1) particularidades del producto que el mercado está dispuesto a aceptar en cuanto a apariencia física (color, forma, tamaño), aroma, sabor, textura, valor nutricional, etc.); 2) aspectos relacionados con

3

a. Concepto de producto Una buena guía para desarrollar las estrategias del producto es tener en mente la propuesta de valor del producto, definida este como el conjunto de beneficios tangibles e intangibles que el mercado objetivo recibirá del producto. Para el consumidor, el concepto valor es un balance entre los beneficios percibidos (lo que recibirá) y el precio percibido (lo que pagará); si los beneficios superan el precio, el comprador encontrará valor en el producto y hará la compra (Barnard, Akridge, Dooley, & Foltz, 2012). El desafío para el agronegocio será reconocer qué calidad, información, empaque, presentación, etc. (atributos tangibles e intangibles) entregará para que el mercado objetivo responda satisfactoriamente; asimismo, no solo se debe identificar los atributos, también es necesario comunicarlos adecuadamente.

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105

Una de las interrogantes que el agroempresario se debe plantear es qué es lo que está vendiendo. Para tal fin, es útil concebir su oferta como un concepto total del producto y visualizar qué es lo que está ofreciendo: producto genérico, producto aumentado, producto de valor agregado o producto potencial (cuadro 35).

•

Nombre: Palabra que designa el producto (debe sugerir algo sobre los beneficios y cualidades del producto; debe ser fácil de pronunciar, reconocer y recordar; debe ser distintivo para no ser confundido con otros).

•

Isotipo: Símbolo que identifica visualmente el producto. Cuando la marca es fuerte y bien posicionada, solo Cuadro 35. Concepto total de producto con incluir el isotipo la marca es Nivel reconocida por el consumidor. Concepto Ejemplo (minorista de fertilizantes) del producto

Producto genérico

Producto en sí mismo, básico.

Bulto de fertilizante (atributo tangible).

Expectativas mínimas del consumidor.

Lo anterior más servicio de aplicaciones personalizadas, recomendaciones, muestreos, política de crédito de 30 días, equipo mínimo para alquiler, servicio de quejas, sitio web con información básica, instalaciones limpias, etc. (atributos tangibles).

Se superan las Producto de expectativas del valor agregado consumidor.

Lo anterior más un plan de fertilización desarrollado por un agrónomo y actualizado anualmente con visitas periódicas o envío de información sobre enfermedades y plagas que podrían representar un problema (atributos intangibles).

Producto aumentado

Producto potencial

Lo que queda por hacer para atraer y mantener al cliente.

Lo anterior más invertir en el futuro en un sistema de información sobre rendimientos, fertilidad, datos de malezas y plagas, etc., para poner a disposición del cliente (atributos intangibles).

Fuente: Con base en Santesmases y otros (2014) y Barnard y otros (2012)

•

Logotipo: Lo conforman el nombre y el isotipo.

•

Eslogan: Lema publicitario que comunica los beneficios más relevantes del producto, puede o no acompañar a la marca, debe ser corto para su fácil recordación.

Los beneficios de construir una buena marca para un buen producto permiten que este último sea reconocido, genera la lealtad del cliente, incide en la repetición de compra, mejora la reputación del producto y del agroempresario y logra que el bien sea percibido con una calidad consistente (Sauzet, 2009). c. Empaque y etiquetado

b. Marca Una marca es un nombre, término, diseño, símbolo, o cualquier otra característica que identifica el producto de un vendedor con respecto a los que sus competidores (AMA, s.f.). Es una representación simbólica emocional que contiene una gran cantidad de conocimientos acumulados y asumidos que debe ser capaz de establecer una relación entre el producto y su audiencia (McGhie, 2012). Los componentes de una marca son:

106

Además de lo expuesto en el numeral 2.1.3 Empaque y etiquetado (Módulo 2), el empaque otorga una imagen de marca al producto. Crea conveniencia y valor promocional, dando reconocimiento a la marca. Desarrollar un empaque efectivo requiere de varias decisiones relacionadas con el tamaño, forma, material, color, texto promocional, registro de marca, código de barras, entre otras (Lall & Sahai, 2008). El etiquetado se refiere al texto obligatorio que un producto debe tener (ingredientes, peso, etc.), así

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como otra información complementaria. En algunos productos el empaque y etiqueta conforman una unidad. En las pequeñas empresas la tendencia es que la etiqueta vaya aparte por cuestiones de costos. d. Ciclo de vida del producto

están dispuestos a pagar). También se relaciona con todas las áreas del mercadeo tales como personal de ventas, promoción, nivel de servicio, calidad del producto, entrega, percepción del consumidor y lealtad al producto (Rodríguez D., 2010). Existen diferentes enfoques para fijar precios, entre ellos destacan: • Precios con orientación a la demanda: Se considera lo que el consumidor estaría dispuesto a pagar por el producto.

Figura 21. Ciclo de vida de un producto Ingresos Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

Ventas

Utilidades

Estrategias

Tiempo • Expandir mercado con producto y publicidad

• Penetrar mercado con publicidad y producto

• Defender • Productividad, participación servicio y con precio y publicidad publicidad

Un producto pasa por diferentes etapas a través del tiempo por lo que es importante identificar en cuál etapa se encuentra frente a otros de su misma categoría. Puede ser que un producto (alimentos sin azúcar, por ejemplo) no esté en la misma fase en Europa que en América. Este conocimiento es relevante porque orienta las estrategias de comercialización (figura 21).

3.2.4 Precio Las decisiones en relación con el precio se ven influenciadas por aspectos regulatorios y factores de mercado como el proceso de producción, transporte, servicio, distribución, costos de la mano de obra, precio de la competencia, márgenes de ganancia de la competencia, oferta y demanda del producto (lo que a su vez determina el precio que los clientes

3

• Precios con orientación a la competencia: Se observa cuáles son los precios de los competidores. • Precios con orientación al costo: Se fija con base a un análisis de los costos del producto (fijos y variables) más la utilidad deseada. En cualquier caso, el precio de venta unitario de un producto se estima con base en el enfoque de costos, cuya fórmula es la siguiente:

Precio = Costos Fijos y variables (1-Margen de utilidad) En el sector agroalimentario el precio es muy sensible; específicamente, el segmento de los commodities se enfrenta a enormes variaciones, la situación es un poco diferente para los productos especializados o con un grado de procesamiento.

3.2.5 Distribución La distribución se relaciona con la ruta seguida por los productos conforme pasan del productor al consumidor final. Pueden participar varios componentes, actuando en conjunto para controlar los movimientos del producto. La representación de esta ruta se conoce como “canal de distribución”, la selección

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de éste es una de las decisiones más importantes (Rodríguez D., 2010). Las estrategias de este componente del marketing mix están directamente relacionadas con las estrategias de promoción; en este sentido se puede optar por una de las siguientes o combinación de ambas (FAO, 2006): •

Estrategia de atracción (pull): Los esfuerzos de promoción se centran en el consumidor final para crear una fuerte preferencia de estos hacia el producto. Esta estrategia es conveniente cuando el producto tiene una diferenciación relevante.

•

Estrategia de empuje (push): Las líneas de acción de la promoción se dirigen a los intermediarios a fin de persuadirlos para que distribuyan el producto en lugar de los de la competencia. Se decide por esta estrategia cuando los elementos diferenciadores del producto son débiles.

La variedad de los canales de distribución abarca desde los más directos –productor a consumidor– hasta canales de niveles múltiples que emplean varios intermediarios, tal como se explica a continuación (IICA, PRODAR y FAO, 2007): •

productos al consumidor. Las formas que más se utilizan son: la venta en la finca o agroindustria, de puerta a puerta, vía internet, telemercadeo, entre otros. Los intermediarios no entran en este sistema. •

Productores/procesador - minoristas - consumidores: este es el canal más visible para el consumidor final y gran número de las compras que efectúa el público en general se realiza a través de él. En estos casos, el productor cuenta con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los minoristas que luego venden los productos al cliente final.

•

Productores/procesador - mayoristas - minoristas - consumidores: este tipo de canal se utiliza para distribuir productos de gran demanda ya que los productores no tienen la capacidad de hacerlos llegar a todo el mercado consumidor. Un ejemplo de esto son los granos básicos, caso en el que el mayorista compra grandes volúmenes durante la época de cosecha y luego distribuye a través de minoristas.

•

Productores/procesador - intermediarios – mayoristas y/o minoristas - consumidores: este es el canal más largo y proporciona una amplia red de contactos. Este es utilizado en los alimentos perecederos, donde un intermediario compra la producción a varios pequeños productores y luego los coloca en mercados mayoristas.

Productores/procesador - Consumidores: esta es la vía más corta y rápida para llevar los

Figura 22. Canales de distribución Productor/procesador

3.2.6 Promoción Intermediarios Mayoristas Minoristas

Consumidor Fuente: Elaboración propia con datos de IICA, PRODAR y FAO (2007)

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La promoción consiste en transmitir información del vendedor al comprador mediante distintas estrategias; la finalidad es captar la atención del mercado objetivo, estimular la demanda actual y potencial del producto, hacer tangible el producto y que este sea atractivo

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para el consumidor. Los mensajes que se liberen (ya sean en forma escrita, visual y/u oral) deberán estar alineados con las estrategias de producto, precio y distribución a fin de posicionar la imagen del producto. Por ejemplo, podría causar confusión entre el mercado objetivo si el concepto total del producto es la calidad, pero el precio es bajo. Un elemento importante para tomar en cuenta es la determinación del presupuesto promocional; si bien no existe ninguna receta para establecerlo, es común que las empresas destinen entre el 5% y el 10% de las ventas para este (FAO, S.F.). Con independencia de lo anterior, se debe asignar un presupuesto en esta área para cumplir y medir los objetivos de venta; así como para evitar que la falta de planificación al respecto cancele la posibilidad de publicitar el producto.

3

Cuadro 36. Herramientas de promoción. Herramienta

Publicidad

Descripción La publicidad es una manera eficiente de alcanzar a un gran número de clientes potenciales. Algunos medios de publicidad tales como la televisión requieren un alto presupuesto, a diferencia de otros como los periódicos.

La venta personal tiene la gran ventaja de involucrar la comunicación cara a cara para permitir al representante de Venta personal una empresa determinar las necesidades del consumidor de primera mano.

Promoción de ventas

Relaciones públicas

Herramientas de promoción de ventas tales como cupones o concursos pueden ser efectivas en el corto plazo. Ofrecen un cierto número de ventajas: llaman la atención del cliente potencial y dan al consumidor incentivos para la compra. Entre ellas destacan: descuentos por volumen, descuentos por pronto pago, bonificaciones (24 envases por el precio de 20), concursos de ventas, premios, publicidad y promociones, muestras, degustaciones. Son las más utilizadas por las pequeñas y medianas agroempresas por ser menos intensivas en capital y porque se pueden ver resultados en el corto plazo. Aunque no muy usada, esta técnica promocional ayuda a crear conciencia pública y conocimiento de un producto, normalmente a través de medios no comerciales tales como noticieros o campañas públicas.

Fuente: Con base en FITT e IICA (2009), citados por Rodríguez (2010)

Recuerde: Para obtener las respuestas esperadas de sus mercados objetivo, los negocios utilizan el marketing mix, entendido éste como un conjunto de herramientas como son: •

Producto

•

Precio

•

Distribución

•

Promoción

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Unidad 3.3

Plan de producción

Para comenzar...

¿El proyecto o negocio tiene la capacidad de producir el producto o servicio que se planifica? ¿lo puede hacer en forma puntual, a un precio competitivo y en las cantidades solicitadas por el mercado objetivo?

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Un plan de producción provee a la agroempresa una ruta de trabajo que describe cómo se produce el producto, cómo se generan réditos y cómo se satisfacen las necesidades del mercado meta. Esto con el objetivo de determinar si la empresa tiene la capacidad de producir el producto o servicio; si lo puede hacer en forma puntual, a un precio competitivo y en las cantidades solicitadas, todas éstas son condiciones necesarias para el mantenimiento sostenible de la empresa (Rodríguez D., 2010). Al finalizar la unidad usted estará en capacidad de: –– Evaluar la factibilidad técnica del mecanismo y/o estrategia de agregación de valor del producto agropecuario. –– Determinar el tamaño óptimo del proyecto. –– Analizar la disponibilidad y el costo de los insumos y suministros necesarios para echar andar el proyecto. –– Identificar los requerimientos en equipo e instalaciones del proyecto.

3.3.1 Materias primas Una parte relevante del proceso producción es el conocimiento de las características y especificaciones que deben cumplir los productos. Asimismo, es necesario plantear si existe disponibilidad suficiente de materias primas e insumos, así como las condiciones de abastecimiento que el negocio requiere para satisfacer a su mercado objetivo. De acuerdo con Morales y Morales (2009), entre los insumos se encuentran los siguientes: •

Materias primas: Son parte fundamental del proceso productivo, por lo general son insumos agrícolas, pecuarios, forestales, marinos, etc.; por ejemplo, cuando se desea procesar frijoles enla-

112

tados, la materia prima principal son los frijoles; en el caso de un pan, las materias primas básicas son el trigo, la levadura y azúcar. •

Materiales auxiliares: forman parte del producto, se refiere a los empaques; por ejemplo, en el caso de las bebidas, lo auxiliares son los envases de vidrio, de lata o de plástico.

Es importante enfatizar que para que se obtengan productos finales de calidad, la materia prima debe ser sometida a diversos procedimientos de evaluación, en algunos casos mediante determinaciones físicas, químicas u otros. Ejercicio: Análisis de disponibilidad de materia prima Materia prima principal:_______________________ #

Variable

1

• Caracterización de los productores (número, localización, tamaño)

2

• Volumen de producción disponible (especificar unidad de medida/tiempo)

3

• Comportamiento histórico de la producción (últimos 3 años)

4

• Estacionalidad de la producción (ciclo productivo, picos de cosecha)

5

• Aspectos técnicos de la producción (que se deben controlar)

6

• Volumen requerido para el proyecto (mensual / anual)

7

• Otras áreas de cultivo (localización, productores)

8

• Condiciones de compra (volúmenes, lugar de entrega, pago)

9

• Necesidades de asesoría y capacitación (a los productores de materia prima)

Descripción

Conclusión sobre la disponibilidad de materia prima. ¿hay suficiente y de calidad? ¿podría haber periodos de desabastecimiento? ¿el proyecto absorberá toda la materia prima? ¿cuáles son los aspectos críticos?

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a. Perfil del producto En este apartado del Plan de agronegocio, es conveniente incluir un perfil del producto con las características más relevantes, principalmente aquellas que el consumidor percibe como sinónimo de calidad. Un ejemplo de perfil del producto se presenta en el numeral 3.1.3 El producto. b. Disponibilidad de la materia prima Si el agronegocio no tiene capacidad de producción para satisfacer lo que desea procesar se investiga a qué proveedores se podría recurrir y las condiciones de abastecimiento; de igual manera se debe analizar la disponibilidad y volumen de la materia prima, periodo de producción (estacionalidad), precio, calidad y manejo de la finca hasta la planta.

3.3.2 Localización La localización del negocio debe decidirse en términos de rentabilidad para la iniciativa empresarial; si se opta por una ubicación que no representará un desembolso de recursos puede resultar más costoso si resulta no ser apropiada para la agroempresa (Barrow, Barrow, & Brown, 2012). En la ubicación de un negocio, por lo general, influyen factores primarios como el mercado de consumo y área de abastecimiento de las materias primas. Para decidir cuál de estas opciones es la más conveniente se analizan los costos de transporte, mantenimiento óptimo de la materia prima y los impuestos del área geográfica; es evidente que el lugar que genere menos egresos será la mejor alternativa; sumado a lo anterior, también se debe tomar en cuenta la mano obra disponible y la disponibilidad de infraestructura (Morales & Morales, 2009).

3

Dado lo anterior, es necesario que se haga una lista de los factores primarios y secundarios para el Cuadro 35. Infraestructura necesaria para la operación de un proyecto agropecuario Infraestructura • • • • • • •

Agua. Energía eléctrica. Eliminación de desechos. Servicios de telecomunicaciones. Disponibilidad de combustibles. Vías de comunicación y transporte. Servicios que requieran los trabajadores de la planta (escuelas, centros de salud, seguridad, centros de recreación, etc.).

óptimo funcionamiento del negocio, se verifique si la localización los tiene y con base en ello se toma la decisión de dónde es mejor ubicar las instalaciones de la agroempresa.

3.3.3 Ingeniería del negocio En esta sección del Plan de agronegocio se trata de describir todo lo concerniente a la instalación y funcionamiento de la planta; hay diversos factores que se deben analizar como son el tamaño del negocio, el proceso productivo, los métodos de procesamiento, la tecnología, la maquinaria y el equipo. En relación con la tecnología, esta debe ser seleccionada en función del producto a elaborar y el seguimiento de mercado a atender. Así, por ejemplo, para elaborar mermeladas el proceso tecnológico es relativamente simple, en cambio para elaborar huevo deshidratado o productos congelados IQF la tecnología es más sofisticada y por ende los equipos serán más complejos y costosos

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113

a. Tamaño de negocio El tamaño de un negocio se refiere a la capacidad de producción en un periodo determinado, éste debe estar justificado a fin de no tener infraestructura ociosa. Los factores que determinan las dimensiones de una planta son, entre otros, los siguientes (Baca, 2013): •

•

La demanda del producto: El tamaño propuesto solo debe aceptarse si la demanda es claramente superior. Materia prima e insumos: El abasto suficiente en cantidad y calidad de materias primas e insumos es vital para el negocio. Hay grandes empresas que se han visto limitadas por la falta de estos.

•

Tecnología y equipos: Hay procesos de producción cuya tecnología y equipos exigen una escala mínima a fin de no incurrir en costos elevados.

•

Financiamiento: La disponibilidad o limitación de recursos financieros influyen en el tamaño del negocio. Si estos son escasos lo procedente es realizar el proyecto en etapas.

•

Mano de obra: Es necesario asegurar que se cuenta con el personal suficiente y calificado para cada uno de los puestos del negocio.

En referencia a la capacidad de producción de una planta o de un equipo y/o maquinaria conviene precisar conceptos como los siguientes (Miranda, 2005): •

Capacidad Instalada: Se refiere a la capacidad máxima disponible permanente.

•

Capacidad utilizada: Es la porción de la capacidad instalada que se emplea.

Para comprender lo anterior, supóngase que se ha diseñado una planta para producir 6 000 frascos de mermelada de fresa por día como máximo. Considerando la unidad de medida (frasco) y de tiempo (día), los términos sobre capacidad se ejemplifican en el cuadro 38.

114

Cuadro 38. Ejemplo de capacidad instalada y utilizada Fila

Variable

A

Frascos esperados/hora

B

Capacidad Capacidad instalada utilizada 250

250

Turnos al día

3

1

C

Horas de trabajo/turno

8

7

D

Horas/día (B xC)

24

7

E

Frascos/día (A x b x C)

6,000

1,750

F

Días por mes

30

25

G

Frascos/mes (E x F)

180,000

43,750

H

Días por año (F x 12)

360

300

I

Frascos/año (E x H)

2,160,000

525,000

Como se observa en el ejemplo del cuadro anterior, en la capacidad utilizada se prevé un turno de trabajo de 7 horas, el número de horas es menor que en capacidad instalada porque se considera una hora para comida y otros tiempos “muertos” que podrían registrarse en el proceso productivo. Asimismo, en vez de 30 días al mes se contemplan 25 (se descuentan días de descanso). Consultar el anexo A para observar cómo se calcula la capacidad utilizada. b. Proceso de producción El proceso de producción es el procedimiento técnico del proyecto que transforma una serie de insumos en productos. El proceso que se elige es objeto de un análisis para determinar sus fases principales y la secuencia entre ellas, así como los requerimientos de equipo, insumos y recursos humanos, tiempos y espacios ocupados (Miranda, 2005). En la figura 23 se ilustra un diagrama de flujo de proceso que es conveniente esquematizar y describir, esto ayudará, entre otras cosas, a estimar tiempos en cada etapa. El proceso de producción implica conocer el rendimiento de las materias primas que se utilizan para obtener un producto y/ o servicio final. Un ejemplo

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3

Figura 23. Ejemplo de un diagrama de flujo (procesamiento de fresa para mermelada)

5

Recepción de sustancias

1

Recepción de la fruta

2

Almacenamiento

1

Inspección de calidad

6

Pesado para producción

1

Almacenamiento

3

Transporte manual a tanque de solución

2

Pesado para producción

7

Disolver en agua en tanque de 100 litros

1

A lavado por banda

4

A tanque de mezcla bombear por tubería

3

Lavado 1 min con agua a presión y mondado

2

Transporte por banda a escalde

4

Escalde con agua a 95 °C por 20 min

8

Mezclado en mismo tanque de escalde. Agitación 20 min

5

A tanque de concentración por tubería y bombeo

10

Preesterilizado con chorro de vapor con agua

9

Concentración de mezcla hasta 70 °C Bx a 85 °C por 30 min (verificar concentración)

7

A llenadora por banda

6

A llenadora por tubería y bombeo

11

Llenado y tapado

1

Se retiene el producto hasta llenar 1 000 frascos

12

Esterilización 55 min

8

Con montacargas a zona de enfriado

13

Enfriando con ventilador 20 min

9

A etiquetado por banda

14

Etiquetado

16

Colocación manual en cajas de cartón

2

Esperar a reunir 5 cajas

15

Sacar cajas de cartón del almacén

10

Transporte manual a zona de embalaje

Simbología Operación

Traslado

11

A almacén de producto terminado

Inspección

Espera

3

Almacenamiento para venta

Almacenamiento

Termina proceso

Fuente: Con base en Baca (2013)

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115

de cómo se estima éste se muestra en el cuadro 39.

Cuadro 39. Rendimiento de materia prima (ejemplo) Subproceso

c. Costos de producción Los costos de producción son aquellos desembolsos que se hacen para producir un bien o un servicio; este costeo es importante porque sirve de base para determinar el precio del producto final. Estas erogaciones incluyen los siguientes rubros:

1

2

3

Materia prima Fresa (fresca entera)

350 kg de fresa lavada para procesar 372.75 kg (desecho: 22.75 kg de fresa en mal estado y de pedúnculo).

Benzoato de sodio

0.875 kg

Ácido cítrico

0.175 kg

Pectina

17.5 kg

Azúcar

175 kg

Agua

418.95 l

Fresa lavada

350 kg

Mezcla acuosa Agua

•

•

•

•

Cantidad Productos, subproductos y/o desecho

612.5 kg 287 l

612.5 kg de mezcla acuosa.

1,249.5 kg de mezcla que ocupa un volumen de 928 l (densidad 1.347 kg/l). 875 l de producto final para llenado

Materia prima: En de 1 750 frascos de 500 g (53 l de 4 Mezcla (volumen) 928 l este cálculo es imporagua en forma de vapor eliminados tante tomar en cuenta en el subproceso). no solo la cantidad de Fuente: Con base en Baca (2013) materia prima que forma parte del producto operación, así como el costo del kilowatt en la final sino las mermas que se generan en cada región. una de las etapas del proceso productivo. • Consumo de agua: En la mayoría de los proceEnvase: Por lo general, existen envases primarios sos productivos agropecuarios el consumo de (el que está en contacto directo con el producto agua es un insumo importante. En este rubro se como frasco, lata, etc.) y secundarios (aquel dondebe incluir aquel líquido que es utilizado por de se coloca el envase primario como cajas de los empleados, así como el destinado para la cartón o plástico). Como parte del envase, otros limpieza del equipo de producción, el lavado del conceptos que se presupuestan son tapas (si es producto que se procesará, etc. el caso), etiquetas, etc. • Consumo de combustible: Se contemplan Otros materiales: Se refiere a aquellos materiaaquellos suministros que son necesario en el les que son utilizados por quienes intervienen en proceso como pueden ser gas, gasolina o diésel. el proceso (cofias, cubrebocas, botas, etc.) o para fines de limpieza (franelas, bactericidas, etc.). • Mantenimiento: El mantenimiento del equipo de una agroempresa puede ser realizado por el Consumo de energía eléctrica: Uno de los mismo negocio y/o mediante la contratación de costos más laboriosos de estimar es el consumo un servicio externo. Si el mantenimiento lo reade energía eléctrica de cada uno de los equipos liza el mismo negocio, se sugiere que el monto que se ocupan en el proceso. Para su cálculo se sea el equivalente al 2% de la inversión del equidebe conocer los caballos de fuerza (HP) de los po que requiere de este servicio; si es efectuado motores, cuánto consumen estos de energía por por un ente externo, se recomienda que dicho hora, cuántas horas al día las máquinas están en porcentaje ascienda a 4%.

116

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•

Control de calidad: En este rubro, se incluyen los análisis y pruebas de laboratorio a los que debe ser sometido el producto que se procesa.

Este tipo de procedimientos ha recobrado importancia en la industria de los alimentos debido a la inocuidad y otras medidas sanitarias. Al igual que el mantenimiento, el control de calidad se puede realizar interna o externamente, para agroempresas pequeñas lo más recomendable es lo segundo.

Reseñas y artículos de prensa Colombia: Moderna planta de procesamiento de vegetales y frutas prelistas Vive Agro, la planta de vegetales y frutas prelistos más grande y moderna de Colombia, opera en la zona industrial de Siberia, municipio de Cota, Cundinamarca, en un área de más de 3.000 metros cuadrados, donde se lavan, desinfectan, cortan y empacan cerca de 400 toneladas de frutas, verduras y tubérculos al mes, con destino a restaurantes y la industria alimenticia de todo el país. El proyecto empezó en apenas 300 m2 refrigerados, pero gracias a su acelerado crecimiento excedió su capacidad instalada, exigiendo que su área de producción se ampliara 10 veces más de su tamaño inicial. Actualmente, Vive Agro se constituye como una de las más destacadas y prósperas iniciativas de negocio en la categoría de procesados de hortalizas y frutas, conocida como ´Cuarta gama´. “Contamos con maquinaria alemana, holandesa y estadounidense. Cada producto tiene una línea y una máquina especializada de procesamiento. Tenemos, además, puntos críticos de control como la detección de metales al final de la línea de producción y la desinfección de alimentos, proceso en el que trabajamos con agua electrolizada”, dijo Juan Felipe Arbeláez. Todas estas medidas y buenas prácticas de procesamiento le permitieron a la compañía recibir la certificación internacional HACCP (Análisis de Riesgos y de Puntos Críticos de Control), reconocimiento que solo se entrega a los equipos y materiales que demuestran que cumplen con los estrictos estándares de seguridad de los alimentos.

3

•

Mano de obra: En el cálculo del costo de mano de obra se contempla el personal que trabaja directamente en el proceso (obreros) y aquel que realiza funciones de inspección o gerenciales (supervisores, jefes de turno, gerentes, etc.). Además de los salarios, se debe agregar al menos 35% de prestaciones sociales a fin de hacer una proyección realista.

•

Depreciación: Se refiere a la pérdida de valor que sufre la maquinaria, equipo e instalaciones por su continuo uso. También se da la depreciación por obsolescencia o paso del tiempo. La depreciación es un gasto “virtual”; es decir, no representa un desembolso en efectivo; pero el desgaste de los bienes se tiene que considerar en la configuración del precio de venta del producto. Por su relación con los activos mencionados, la forma en cómo se calcula se muestra en el siguiente punto.

Las métricas en la estimación de costos son a criterio de quien realiza el plan y dependen de lo que se pretenda medir; en el caso de producto terminado pueden ser kilogramos, piezas, etc.; para suministros pueden ser litros, kilowatts, etc. En este proceso de costeo, es altamente recomendable utilizar Excel para posteriormente proyectar los costos mensuales y/o anuales. En el anexo A se incluyen ejemplos de cómo presupuestar los costos de producción. d. Inversión en maquinaria, equipo e instalaciones La maquinaria, equipo e instalaciones son activos fijos que intervienen directamente en la transformación o prestación de un servicio. Estos forman parte de la inversión inicial de un proyecto.

Adaptado de: Colombia Inn (s.f.).

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117

En el anexo B se incluyen ejemplos de cómo presupuestar y relacionar las inversiones en activos fijos.

Recuerde: Los costos de producción están integrados por aquellos egresos que se generan en el proceso productivo o de prestación de un servicio, como son: • Materia prima • Envases • Otros materiales • Consumo de energía, de agua y combustible • Servicios de mantenimiento • Actividades de control de calidad • Mano de obra • Depreciación

•

•

Maquinaria y equipo: Su selección debe hacerse con base en aspectos como características técnicas, costos, vida útil, capacidad instalada, entre otros requisitos (Meza, 2013). Instalaciones: Se deben identificar las necesidades en cuanto a terreno e instalaciones, entre estas últimas se contempla la construcción y/o remodelación de áreas de producción, de control de calidad, de mantenimiento, almacenes, recepción de materiales, oficinas y otras áreas comunes (comedor, sanitarios, etc.).

Cabe destacar que todos los activos fijos, excepto el concepto terreno, se deprecian. Como se mencionó antes, a la depreciación se le considera como un gasto virtual que es reportado como egreso ante el fisco para fines de deducción de impuestos; de esta manera, es la autoridad hacendaria la que regula el nivel anual de depreciación de los activos de acuerdo con la vida útil del bien. Otro concepto relacionado con los activos fijos y la depreciación es el valor de salvamento de los bienes, entendido éste como el valor estimado que tendrá un activo al final de su vida útil o al final del periodo que se analiza. Un ejemplo de cómo se determina la depreciación y el valor de salvamento se muestra en el cuadro 40; nótese que los activos fijos son registrados sin Impuesto al Valor Agregado (IVA), esto es así porque este gravamen no se deprecia. En el anexo C se puede consultar un ejemplo de cómo se construya una tabla de depreciación; para estos cálculos, se requiere conocer el valor de los activos (sin IVA), así como la tasa de depreciación o años de vida útil del bien.

Cuadro 40. Depreciación por el método lineal y valor de salvamento Ejemplo: Se desea conocer la depreciación y valor de salvamento que tendrá una lavadora de aspersión al término del año 5 de operación de un proyecto. El valor en libros (sin IVA) del bien es $120 750 y su vida útil es de 12 años. Concepto a calcular Tasa anual de depreciación= Cargo anual de depreciación= Cargo acumulado al término del año 5=

Fórmula

Resultado

1 ÷ años de vida útil =

1 ÷ 12 = 8.33%

Valor del bien x tasa anual de depreciación =

$120 750 x 8.33% = $10 063

Cargo anual x años analizados =

$10 063 x 5 = $50 313

Valor de salvamento= Valor del bien - cargo acumulado al término del año 5 =

118

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$120 750 - $50 313 = $70 438

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3

Unidad 3.4

Plan legal y administrativo

Para comenzar...

Todas las empresas en operación o de nueva creación, ya sean grandes o pequeñas, deben definir su ordenamiento interno; esto incluye decidir la forma legal del negocio, cantidad y perfil del recurso humano y verificar la normatividad a la que debe sujetarse.

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119

El plan legal y administrativo tiene como objetivo mostrar que el agronegocio que se pretende operar cuenta con los recursos humanos adecuados en cantidad y habilidades, con una estructura organizacional funcional y con capacidad para cumplir con la normativa aplicable.

•

Persona jurídica: Surge cuando dos o más personas deciden aportar recursos y desarrollar en común una actividad empresarial repartiéndose los beneficios (y pérdidas) obtenidos (Martínez, 2013). En algunos países se les llama persona moral, que nace como consecuencia de un acto jurídico (acto de constitución ante un notario, por ejemplo).

Al finalizar la unidad usted estará en capacidad de: –– Conocer las formas jurídicas para constituir un negocio. –– Identificar los trámites y normatividad que se deben cumplir para la puesta en operación de la agroempresa. –– Diseñar la estructura organizativa del agronegocio. –– Determinar los costos e inversiones necesarias para la administración y ventas de la unidad económica.

3.4.1 Estructura legal Una de las decisiones más importantes que debe tomar el emprendedor es elegir la forma legal que adoptará la futura agroempresa, toda vez que la misma condicionará diversas facetas del negocio (De la Peña, 2005). La estructura legal es un aspecto jurídico mediante el cual la iniciativa empresarial formaliza sus actividades ante el gobierno. Una organización puede funcionar como persona natural o persona jurídica. •

Persona natural: Es la forma más básica de organización, el propietario tiene derechos sobre todos los activos y está sujeto a todas las demandas de parte de los acreedores. Recibe todas las utilidades, pero también asume todas las pérdidas (Longenecker, 2012). También se le conoce como persona física, individual o unipersonal.

En relación con las personas jurídicas, estas se pueden clasificar en función de diversas circunstancias. Algunos ejemplos son la Sociedad Anónima (S.A.), la Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.), la Sociedad Cooperativa (S.C.); así como organizaciones sin fines de lucro, entre otras. El nombre de estas formas legales varía en cada país. Es conveniente consultar a un profesional en cuestiones fiscales, ya sea de la rama del derecho o contaduría, para plantearle las necesidades y expectativas del negocio, con la finalidad de que en función de éstas se diseñe la mejor estrategia legal (Viniegra, 2007). Hay oficinas públicas del sector agropecuario que también podrían orientar al respecto. Para decidir cuál estructura legal es la más pertinente, se deben analizar las ventajas y desventajas de cada forma legal. En este sentido, algunos factores que se debe analizar se muestran en el cuadro 41.

Cuadro 41. Factores que inciden en la adopción de una forma legal Factor

Descripción

Responsabilidad

Dependiendo de la forma legal, la responsabilidad en deudas, asuntos legales, etc., puede ser limitada o ilimitada.

Capital

Hay formas legales que requieren de cierto monto de capital.

Número de socios

Para constituirse como personas jurídicas, específicamente, es necesario un número determinado socios.

Fiscalidad

El monto por pago de impuesto puede ser diferente de una figura jurídica a otra.

Fuente: Con base en De la Peña (2005)

120

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3.4.2 Estructura organizacional

naldo y otros) es correcto agregar al salario base un 35% por dicho concepto.

En la mayoría de los casos, la calidad del recurso humano determina el éxito de un negocio. Muchos hombres de negocios basan su decisión de invertir en determinada empresa en las fortalezas de las personas que la integran. Por tal razón, se debe destacar la experiencia, habilidad y personalidad de los recursos humanos clave que participarán en el negocio, ya sean propietarios o trabajadores (Abrams, 2003). Los tomadores de decisiones del negocio deben identificar cuáles son las áreas claves de la empresa, valorar si se requerirán servicios profesionales externos (Pinson, 2008). Lo anterior se puede visualizar a través de un organigrama (figura 24). Cuando se diseña la estructura organizacional de una empresa, se consideran factores que favorezcan su eficiencia. Por ello, es pertinente describir en el Plan de agronegocio aspectos como los siguientes: •

•

3

Línea de mandos: Consiste en especificar el puesto, quién lo ocupa, la función del mismo, a quién reporta y quiénes le reportan. Política salarial: Se establecen los salarios para cada puesto y beneficios sociales. De acuerdo con Baca (2013), para el cálculo de las prestaciones sociales (incluye fondo para la vivienda, seguridad social, vacaciones, días festivos, agui-

•

Políticas de contratación y selección de personal: Se debe precisar cuál es el procedimiento para contratar y seleccionar al recurso humano del. Se podría especificar que el aspirante a un puesto debe llenar una solicitud de empleo, presentar currículum vitae y cartas de referencia, someterse a test de aptitudes o actitudes (si el puesto lo amerita) y quién toma la decisión final de seleccionar al personal (Greene, 2010).

3.4.3 Normatividad Los negocios están obligados a cumplir requisitos legales y administrativos que ordena la legislación del país, región y/o localidad donde se establezcan; mismos que se tienen que tramitar en diferentes oficinas de gobierno. Algunos de ellos son los siguientes: •

Certificado de uso de suelo

•

Licencia y aviso de funcionamiento

•

Registro tributario

•

Licencia sanitaria

•

Registro ante la autoridad de seguridad social

Figura 24. Ejemplo de un organigrama Gerente general (1) Contador (1) Jefe de producción (1)

Jefe de ventas (1)

Obrero (14)

Secretaria (1)

Chofer (2)

Secretaria (1)

Personal limpieza (2)

Repartidor (1)

Almacenista (1)

Vigilante (1)

Técnico mantenimiento (1)

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121

para el reciclado de materiales, por cuanto se deben proyectar la ubicación e instalación de esos elementos y los costos que conllevan.

Recuerde: Un plan legal y administrativo está integrado de: • Estructura legal • Estructura organizacional • Normatividad aplicable al negocio • Estudios de impacto ambiental • Gastos administrativos y de ventas Asimismo, es importante identificar a qué leyes y/o reglamentos el negocio debe sujetarse a fin de observarlos.

3.4.4 Impacto ambiental En la mayoría de las agroempresas, la planta productiva y los equipos que se emplean emiten contaminantes; así, en algunos países les es requerido a estos negocios un estudio de impacto ambiental, el cual es realizado por un tercero que analiza y evalúa los efectos que podría generar la operación de este tipo de emprendimientos. En México, por ejemplo, las actividades que requieren autorización en materia de impacto ambiental son entre otras: aprovechamientos forestales, plantaciones forestales, cambios de uso de suelo de áreas forestales, obras en áreas naturales, actividades pesqueras, acuícolas o agropecuarias que pongan en peligro la preservación de una o más especies o que causen daños a los ecosistemas (Morales & Morales, 2009). Por lo anterior, en ese país, los negocios que encuadran en las actividades arriba citadas deben tramitar una autorización en materia de impacto ecológico ante la autoridad ambiental, la cual se obtiene mediante la manifestación de los efectos que ocasionará el proyecto al entorno. Además, en la mayoría de los países se exige instalar plantas para el tratamiento de desechos y bodegas

122

3.4.5 Gastos de administración y ventas Las erogaciones por concepto de administración y ventas involucran todos los gastos indirectos que genera el negocio, la mayoría de ellos son egresos fijos, entre ellos: •

Salarios de personal: Pago al recurso humano que realiza trabajo de oficina y ventas

•

Suministros: Se refiere al gasto en conceptos como gas, gasolina, luz eléctrica y servicio de agua, internet y teléfono que se utilizan haya o no haya ventas.

•

Insumos: En este concepto se incluye la papelería, artículos de limpieza, etc., que se usan en la administración y ventas del proyecto.

•

Promoción: El gasto por este concepto se refiere al uso de las herramientas de promoción mencionadas en el Plan de comercialización.

a. Inversiones en activos diferidos Los activos diferidos forman parte de la inversión inicial al igual que los activos fijos. Estos son bienes que no intervienen en el proceso productivo y/o en prestación de servicios, su vida útil es mayor a un año, se recuperan a largo plazo por la vía fiscal y se amortizan. Ejemplo de ellos son las licencia y permisos de funcionamiento, estudios (de mercado, de impacto ambiental), servicios notariales, capacitaciones, entre otros. Cabe destacar que se presupuestan de la misma manera que los activos fijo (sin incluir el IVA porque este impuesto no se amortiza). La forma en cómo se calculan y presentan los gastos de administración y ventas, así como la amortización de activos diferidos, se muestra en el anexo D.

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3

Unidad 3.5

Plan financiero

Para comenzar...

¿A cuánto asciende la inversión y/o financiamiento que el negocio requiere para ampliar o iniciar el agronegocio? ¿cuáles son las expectativas de ingresos esperados? ¿cuál es el punto de equilibrio de la agroempresa o proyecto que garantiza no incurrir en pérdidas? ¿Es factible financieramente el negocio?

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123

El plan financiero representa la culminación del proceso de planificación del plan de agronegocios, su objetivo es elaborar información financiera para analizar si el proyecto es factible desde el punto de vista financiero y, con base en ello, tomar la decisión de ejecutar o no el proyecto.

•

Activos fijos: Están constituidos por las necesidades de maquinaria, equipo, instalaciones, etc., analizados en el plan de producción.

•

Activos diferidos: Estas inversiones se refieren a los bienes intangibles presupuestados en el plan de legal y administrativo.

•

Capital de trabajo: Es un fondo de maniobra para respaldar los primeros meses de operación del agronegocio debido a que los ingresos no entran de inmediato; se recupera y reinvierte a corto plazo, no se deprecia ni se amortiza porque es recurso líquido. Para conocer el monto en capital de trabajo de un proyecto se requiere estimar el volumen de ventas de este, motivo por el cual el tema es abordado al término del estudio del flujo de caja mensual.

Al término de la unidad, el participante podrá: –– Planificar las inversiones, ingresos y egresos que generará el proyecto, así como sus fuentes de financiamiento. –– Formular documentos financieros básicos para la evaluación financiera. –– Evaluar la factibilidad financiera del proyecto mediante indicadores de rentabilidad como el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).

Los anteriores conceptos son considerados los egresos que se registran en esta fase; al no haber actividad económica, los ingresos externos podrían provenir de créditos bancarios.

3.5.1 Planificación de presupuestos Para evaluar la rentabilidad del proyecto es necesario proyectar los ingresos y egresos que éste generará en un horizonte de planificación que consta de tres etapas: inversión, operativa y liquidación (figura 25).

b. Etapa operativa Los ingresos y egresos que se proyectan en esta fase se derivan de la actividad económica del proyecto una vez en operación. •

Ingresos: Las entradas están representadas por la venta del producto y/o servicio. En el plan de producción se tuvo un acercamiento a la venta en unidades, pero es necesario estimar el concepto en términos monetarios; para ello, se debe determinar el precio de venta, materia de estudio del siguiente punto.

a. Etapa de inversión En un proyecto, las inversiones iniciales que se consideran son de tres tipos: activos fijos, activos diferidos y capital de trabajo. Figura 25. Horizonte de planificación de un proyecto Usted está aquí

Año 0

Planificación

124

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Fin Año 5

Etapa de Inversión

Etapa de operación

Etapa de liquidación

Inicia cuando se decide ejecutar el proyecto y concluye con su apertura.

Inicia con la apertura del negocio y concluye con la liquidación. Las proyecciones pueden realizarse por un lapso de 5 años o 10 años.

Se asume que el negocio se liquida en el último año de operación.

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•

Egresos: Lo constituyen los costos de producción, así como los gastos de administración y ventas. Otros desembolsos son el pago de impuestos y de intereses, esto último si hay contratación de deuda.

c. Etapa de liquidación En esta fase solamente se registran ingresos. Para fines del análisis, se asume que los activos fijos en ese momento se venden al costo de ese momento (valor de salvamento); otro ingreso que se integra es la recuperación del capital de trabajo debido a que no hay más años y/o meses que respaldar con esa inversión.

3.5.2 Precio de venta El precio de venta es el dinero que paga un consumidor final o un cliente por la compra de un producto y/o servicio. Un precio de venta bien construido permite cubrir costos, garantizar la permanencia de la agroempresa en el mercado y obtener ganancias. Independientemente del enfoque que se decida establecer para fijar el precio, lo primero que se debe conocer es el costo unitario (fijo y variable) en los que se incurre para producir un producto y/o servicio y aplicar un margen de ganancia (Vera, 2014). Para ello, los egresos se clasifican en variables y fijos. •

•

Costo variable: Erogaciones que se modifican (aumentan o disminuyen) de acuerdo con el volumen de ventas. Principalmente, están asociados a los costos directos de producción (mano de obra directa; materia prima; envases y embalaje; otros materiales y consumo de energía, agua y combustible). Costo fijo: Egresos que sostienen la estructura del negocio. Su cuantía es siempre la misma, incluso cuando no hay ventas. Entre ellos se

3

encuentran los costos indirectos de producción (mano de obra indirecta, mantenimiento, control de calidad y depreciación); así como la mayoría de los gastos de administración y ventas. Los costos anuales variables y fijos se dividen entre el número de unidades que se prevé vender anualmente para calcular costos unitarios.

Costo variable unitario =

Costo fijo unitario

Costo variable anual Venta anual (unidades)

=

$6,865,391 = $13.08 525,000

=

Costo fijo anual Venta anual (unidades)

=

$1,639,347 = $3.12 525,000

Con los costos unitarios y el margen de utilidad que se desea obtener, se aplica la fórmula de precio de venta como sigue:

Precio de venta =

Cto variable unitario + Cto fijo unitario (1 - Margen de utilidad)

Precio de venta =

$13.08 + $3.12 $16.20 = = $21.60 (1 - 25%) 75%

En el anexo E se puede consultar cómo se sistematizan los costos totales anuales para obtener el costo unitario y aplicar la fórmula arriba ejemplificada.

3.5.3 Flujo de caja mensual Un flujo de caja mensual resume los ingresos y egresos en efectivo de un proyecto; es de utilidad porque permite conocer la liquidez de la iniciativa en el primer año de operación, estimar la inversión inicial en capital de trabajo y saber la capacidad de pago de deuda, en caso de contratación de crédito.

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Existen varias formas para construir un flujo de caja, en este curso se recomienda usar el basado en un estado de resultados, el cual precisa de algunos ajustes como se muestra en el ejemplo del cuadro 42. Los ajustes en referencia se aplican a partir de la utilidad o pérdida neta del estado de resultados, a ésta se le suman las partidas que no representan salidas de efectivo y se le restan aquellas que no implican entrada de efectivo. Esto se realiza debido a que el estado de resultados muestra ingresos y egresos en el momento en que se generan, con independencia del momento en que esos movimientos se hagan efectivos. Por ejemplo, las ventas se registran cuando se concretan, pero puede ser que esas ventas sean a crédito. La mayoría de los conceptos que integran el flujo de caja fueron calculados en planes previos, excepto los

ingresos por ventas; por tal motivo, en este apartado se explica –principalmente– lo referente a los ingresos y a las conciliaciones que se efectúan a la utilidad (o pérdida) neta. Por economía de espacio, en el cuadro 42 se han omitido los datos que van del mes 6 al mes 10. a. Ingresos por ventas Los ingresos mensuales por ventas se estiman multiplicando las unidades de producto que se prevén colocar en el periodo por el precio de venta.

Ventas Mes 1 = Unidades Mes 1 x Precio de venta = 21,649 x $21.60 = $467,614 Para el caso del ejemplo del cuadro 42, los ingresos mensuales se han pronosticado de acuerdo con la capacidad de producción utilizada prevista y esta-

Cuadro 42. Estructura del flujo de caja mensual con base en un estado de resultados

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cionalidad del producto. Es importante mencionar que en este ejemplo como en otros, los resultados de las operaciones pueden no coincidir por el factor decimales de las cifras.

yecto, la partida de gastos financieros del estado de resultados se omite; no así el pago de impuestos sobre la renta, gravamen que se aplica sobre la utilidad antes de impuestos.

b. Costos de producción

e. Ajustes sin efecto en el efectivo

En el costo directo que se registra en el cuadro 42, se puede observar que este egreso, al ser variable, está directamente relacionado son el volumen de ventas, lo cual se puede constatar realizando la siguiente operación.

En el cuadro 42, la depreciación y amortización –consideradas en los costos de producción y en gastos de administración– se registran y se suman a la utilidad (o pérdida) neta porque realmente no representan una erogación en efectivo.

Costo directo Unidades Costo variable = Mes 1 x Mes 1 unitario

f. Ajustes con efecto en el efectivo

= 21,649 x $11.92 = $258.164 El costo variable unitario se refiere únicamente al que corresponde al costo directo. Asimismo, la anterior operación no aplica para los costos indirectos y la depreciación porque son egresos considerados como fijos. Generalmente, la depreciación (cargada en este caso en el costo de producción) es distribuida dentro del grupo de gastos de las áreas en que se utiliza el activo; por ejemplo, si se trata de la depreciación de una computadora, ésta se registra en gastos de administración. c. Gastos de administración y de ventas Para el caso que se analiza, la mayoría de los gastos de administración y de ventas son considerados fijos, por lo cual permanecen constantes durante los meses proyectados. Solamente el gasto en comisiones es clasificado como variable, por lo cual se aplica la misma fórmula que en costo directo.

Comisiones Unidades Costo variable = x Mes 1 Mes 1 unitario = 21,649 x $1.15 = $24,944 d. Gastos financieros e impuesto sobre la renta Considerando que uno de los fines del flujo de caja mensual es analizar la situación de liquidez del pro-

Otro tipo de rubros que se ajustan son aquellos que sí tienen impacto en el efectivo como son las cuentas por cobrar, inventarios y proveedores; estos tres conceptos están intrínsecamente relacionados: si los inventarios se compran a crédito se genera deuda con proveedores; a su vez, si los inventarios (convertidos en producto final) son vendidos a crédito se propician cuentas por cobrar. Para estimar a cuánto ascienden los conceptos antes mencionados, es necesario determinar cuál será la política en días de estas partidas. En relación con los inventarios, solo se debe adquirir una cantidad que garantice una producción/servicio continuo; las cuentas por cobrar deben gestionarse a un plazo no prolongado y las obligaciones con proveedores deben negociarse a plazos lo más largo posible. Lo que se registra en los ajustes son los cambios que estas cuentas presentan en un mes (o periodo) con respecto al mes anterior; el importe de esos cambios puede corresponder a: •

operaciones de periodos anteriores que son cobrados o pagados en el mes actual y

•

operaciones del mes actual que serán cobradas o pagadas en el futuro.

En el mes 1 del cuadro 42, al ser un mes inicial, el importe de los clientes, inventarios y proveedores no se ajusta porque no hay un mes anterior con el cual

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ajustar. No así en el mes 2; por ejemplo, para estimar las cuentas por cobrar del mes 2 (y luego ajustar) obsérvese la siguiente operación.

Cuentas por Ventas Mes 2 = x Días de crédito cobrar Mes 2 Días del mes $ 701,422 = x 20 = $ 561,137 25 Si en el mes 1 las cuentas por cobrar ascienden a $374,092 y en el mes 2 a $561,137, se observa un aumento de $187,046, esta variación es la que se registra y resta a la utilidad (o pérdida) neta; la regla para sumar o restar las variaciones es la siguiente: •

•

Si las cuentas por cobrar aumentan con respecto al mes anterior, la variación se resta porque el negocio financia al cliente y se deja de percibir efectivo (ver mes 2 del ejemplo del flujo de caja mensual). Si las cuentas por cobrar disminuyen en relación con el mes anterior, la variación se suma porque significa que los clientes liquidan e ingresa efectivo (ver mes 12 del ejemplo del flujo de caja).

En relación con el inventario, la operación que se aplica es la que sigue, donde la política de inventario de es de 25 días.

Inventario Costo inventario = x Días de inventario Mes 2 Días del mes =

$ 321,024 x 25 = $ 321,024 25

En el mes 2, los inventarios aumentan en $107,008 frente al mes 1, este cambio se resta a la utilidad porque se asume que se compra (es un egreso). La suma o resta de las variaciones de los inventarios sigue el mismo comportamiento que las cuentas por cobrar. La partida proveedores puede considerar el inventario y otros insumos que no precisen ser inventariados. La operación para estimar el importe de este concepto se indica a continuación.

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Proveedores Cuentas por pagar = x Días de crédito Mes 2 Días del mes =

$321,024 x 25 = $321,024 25

En el caso de Proveedores, la lógica de los asientos es contraria a los inventarios y cuentas por cobrar: •

Si en un mes el monto de proveedores es superior al mes anterior (ver mes 2), la diferencia entre ambos meses se suma a la utilidad o pérdida (hay ingreso vía financiamiento de proveedores).

•

Si el monto de proveedores es menor al mes anterior, la variación se resta (hay egreso por pago a proveedores).

Cabe destacar que podrían ser más las partidas que podrían incluirse en las conciliaciones. Por ejemplo, si el egreso por concepto de impuesto sobre la renta no se entera al fisco en el mes que se analiza, el monto de este concepto se registra como ajuste. g. Flujo de caja Con la utilidad (o pérdida) neta y los ajustes que sobre ésta se aplican, se obtiene el flujo de caja para cada uno de los meses proyectados. En tanto, el acumulado se construye sumando el flujo de caja acumulado de un mes anterior y el flujo de caja del mes actual. Por ejemplo, el acumulado del mes 2 sería: -$307,580 del flujo de caja acumulado del mes 1 + (-$51,345) del flujo de caja del mes 2 = -$358,925. Los resultados del flujo de efectivo acumulado permiten conocer, mediante el método de déficit máximo acumulado, cuál es la inversión que se requiere en capital de trabajo a fin de que el agronegocio opere sin problemas de liquidez. De acuerdo con los resultados del cuadro 42, el capital de trabajo óptimo sería $358,925, que es la cifra negativa más alta; con este fondo de maniobra sería suficiente para que el proyecto no presente dificultades de efectivo en el primer año de operación.

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3.5.4 Punto de equilibrio

compra de bienes fijos, activos diferidos y/o capital de trabajo. Las fuentes de estos pueden ser instituciones privadas o públicas.

El punto de equilibrio indica cuál es el volumen (expresado en unidades físicas o monetarias) mínimo que se debe vender en un período determinado para cubrir los costos totales, tanto fijos como variables. Las fórmulas que se utilizan para tal fin se muestran en los siguientes ejemplos.

•

Crédito de instituciones privadas. Se recomienda dirigirse a entidades financieras que tienen líneas de créditos para negocios relacionados con el sector, a fin de conocer las condiciones de los préstamos.

•

Créditos y subvenciones de entidades públicas. En varios países, el sector oficial tiene instrumentos crediticios con tasas de interés muy bajas o programas de subvenciones para emprendimientos rurales; mismos beneficios se pueden encontrar en organizaciones no gubernamentales nacionales o internacionales.

Punto Costo fijo total Equilibrio = Precio de venta - Costo variable unitario (unidades) =

$1,639,347 = 192,357 $21.60 - $13.08

De acuerdo con el resultado, ventas por debajo de 221,546 unidades ocasionarían pérdidas, por arriba de éstas se generarían ganancias. En cuanto al procedimiento para calcular el punto de equilibrio en recursos monetarios, la fórmula que se utiliza es la siguiente:

Punto Costo fijo total Equilibrio = ($) 1 - Costo variable total Ventas totales =

$1,639,347 1 - $6,865,391 $11,339,649

= $4,154,792

Al ser las ventas ($11,339,649) superiores al punto de equilibrio ($4,154,792), se deduce que el proyecto está generando ganancias.

Para calcular los costos financieros (intereses y pago de deuda) se elabora una tabla de amortización de crédito; para ello, es necesario conocer los siguientes datos: monto del crédito, tasa de interés anual del empréstito, plazo de la deuda y periodicidad de los pagos (mensual, bimensual, etc.). Los pagos periódicos que se deben hacer por este concepto se comparan con los resultados del flujo de caja mensual para verificar si el agronegocio tiene capacidad de cubrir esos egresos. En el anexo H se explican las operaciones que se realizan para construir una tabla de amortización de crédito; igualmente, hay calculadoras en internet que pueden realizar este proceso en automático (consultar: http://www.gyplan.com/es/amosac_ es.html).

3.5.6 Flujo de caja anual 3.5.5 Financiamiento La mayoría de las pequeñas y medianas agroempresas requieren recursos externos para financiar

Para evaluar la rentabilidad del proyecto se proponen el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR); estos indicadores se basan en la medición de ingresos y egresos futuros; por ello, es necesario proyectar un flujo de caja anual que abar-

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que 5 o más años (cuadro 43), el cual puede también realizarse con base en un estado de resultados. a. Flujos de efectivo iniciales En el año 0 (etapa de inversiones) se asientan como egresos la compra de activos fijos y diferidos; así como el capital de trabajo; asimismo, se considera como inversión el Impuesto al Valor Agregado (IVA), mismo que se recomendó omitir en los presupuestos de los activos fijos y diferidos. La única fuente de ingresos en esta fase es el monto de un crédito, si fuera el caso. Siguiendo la misma regla, si el movimiento es egreso se resta a la utilidad (en este año no la hay), si es ingreso se suma. b. Flujos de efectivo de la actividad Se refieren a las salidas y entradas de efectivo que genera el proyecto durante el horizonte de planificación (5 o 10 años proyectados). Cuadro 43. Estructura del flujo de caja anual

Para el Año 1, los datos serán los mismos que los estimados en el flujo de caja mensual. Obsérvese que en el cuadro 43 se han integrado dos conceptos relacionados con la contratación de deuda: gastos financieros (intereses) y pago a principal. Los intereses se asientan después de la utilidad operativa porque son egresos deducibles de impuesto, no así el pago de la deuda; este último es un ajuste que se resta a la utilidad (o pérdida) neta. Otros ajustes son la depreciación y amortización y el impuesto sobre activos, ambos se suman a la utilidad (o pérdida neta); en el caso del impuesto a los activos, se asume qué el monto que se eroga en el año 0 es recuperado por la vía fiscal en el año 1. Los resultados de los otros años proyectados pueden registrar variaciones si se decide aplicar un incremento porcentual (conservador) a ventas; dicho aumento también deberá asignarse, en igual proporción, a los costos variables (en este caso, al costo directo y comisiones sobre ventas) porque este tipo de egresos cambian según el volumen de unidades que se comercializan. Las demás salidas se mantienen constantes al ser costos fijos. En el ejemplo del flujo de caja anual se ha contemplado aumentos en ventas de 0%, 5%, 10% y 15% en los años 2, 3, 4 y 5, respectivamente. Estos incrementos siempre deben hacerse tomando como referencia el año 1. En el caso del año 5, por ejemplo, las ventas son el resultado de la siguiente operación.

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Ventas año 5 = Ventas año 1 x (1 + .15) = $11,339,649 x 1.15 = $13,040,597 La misma operación se aplica en los costos directos y comisiones sobre ventas. En el área de ajustes, a la utilidad o pérdida neta se le suma la depreciación y amortización, en tanto que el pago a principal de la deuda se resta porque es un egreso. Además de lo arriba señalado, en el año 5, que constituye el año de liquidación del proyecto para fines del análisis, el capital de trabajo se añade a la utilidad debido a que no hay otro año que financiar; igualmente, se suma el valor de salvamento que será el valor que en ese momento tendrán los activos fijos adquiridos en el año 0.

3.5.7 Rentabilidad

3

FC1 FC2 FCn + +...+ VAN = - I + (1 + TMAR)1 + (1 + TMAR)2 +...+ (1 + TMAR)n El criterio de aceptación o rechazo de un proyecto de acuerdo con el VAN es el siguiente: •

Si el VAN es cero o mayor que cero se acepta el proyecto

•

Si el VAN es menor que cero se rechaza el proyecto

Los flujos de caja se actualizan aplicándoles una tasa conocida como Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento (TMAR); ésta representa el rendimiento que el promotor del proyecto espera obtener –como mínimo– por invertir su patrimonio en un negocio donde el riesgo siempre está presente. Como TMAR, se sugiere utilizar el costo de capital promedio ponderado (CCPP), el cual integra –en una sola cifra porcentual- el costo de las diferentes fuentes que financiarán el proyecto como se muestra en el cuadro 44. Cuadro 44. Costo de capital promedio ponderado.

El flujo de caja anual aporta la información necesaria para valorar la rentabilidad de las inversiones que se prevén realizar, a través de los indicadores Valor actual neto (VAN) y la Tasa interna de retorno (TIR). Ambos indicadores consideran el ‘valor del dinero en el tiempo’, esta última expresión significa que una misma unidad monetaria disponible hoy tiene más valor que en el futuro. En este contexto, el análisis de la rentabilidad tiene como fin conocer si las inversiones que se realizarán ganarán o perderán valor en el futuro. a. Valor actual neto (VAN) El VAN se define como la suma de todos los flujos de caja actualizados de un proyecto menos la inversión inicial necesaria para la realización del mismo. La fórmula para determinar el VAN es la que sigue.

Fuente de financiamiento Nombre

Monto

%

Costo de CCPP capital

Recursos propios

3,989,906 69.99%

35% 24.5%

Crédito

1,710,408 30.01%

30%

Total

5,700,314

100%

9% 33.5%

De acuerdo con los resultados del cuadro anterior, la TMAR es 33.5%, que es la suma del costo ponderado promedio de las dos fuentes de financiamiento. Siguiendo el ejemplo, el 9% del CCPP del crédito se obtiene multiplicando la proporción que es financiada con esta fuente (30%) por la tasa de interés del préstamo (30%). En el caso del costo de capital de recursos propios (35%), este siempre debe ser fijado por encima del interés del empréstito.

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b. Tasa Interna de Retorno (TIR) La TIR es un indicador similar al VAN, pero se expresa en porcentaje. La fórmula de la TIR es compleja, sin embargo, Excel posee una función para este fin que se aplica a los flujos de caja anuales. Un proyecto evaluado con esta herramienta es aceptado o rechazado según las siguientes pautas: • •

Con el fin de ilustrar cómo los flujos de caja pierden valor con el paso el tiempo, se presenta a continuación la actualización del flujo de caja del año 5.

Flujo de caja Año 5 Actualizado

Si la TIR es cero o mayor que la TMAR el proyecto se acepta, Si la TIR es menor que la TMAR el proyecto se rechaza

c. Análisis de la rentabilidad Con los flujos de caja anuales y la TMAR se está en condiciones de evaluar la rentabilidad del proyecto. Excel permite calcular el VAN y TIR en forma sencilla como se muestra en la figura 26, en la cual se utilizan los flujos del cuadro 41 y la TMAR del cuadro 42. En esta imagen, los argumentos de las funciones están dentro de los círculos.

FC5 (1 + TMAR)5

=

$5,786,858 (1 + 0.3350)5

=

$5,786,858 (1.3350)5

=

$5,786,858 4.2404

=

$1,364,712

Como se puede observar, el flujo de caja que se proyectó en el año 5 ($5,786,858) pierde valor de manera considerable al actualizarse, al ubicarse en $1,364,712. Manualmente, el procedimiento arriba ilustrado se realiza para todos los flujos; no obstante, en Excel se obtiene el mismo resultado.

Figura 26. Cálculo del VAN y TIR mediante funciones de Excel

De acuerdo con los criterios del VAN, el proyecto del ejemplo debe ejecutarse porque el resultado del VAN es positivo. La interpretación que se da a los datos es que los flujos actualizados permiten recuperar la inversión y además el proyecto crea valor por $1,894,339. Asimismo, la TIR (55%) es superior a la TMAR (33.5%) que se estableció, motivo por el cual el proyecto debe aceptarse porque el rendimiento que se obtendrá es superior al esperado.

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=

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Referencias bibliográficas

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Anexos financieros En esta sección se presentan los cuadros que se elaboran para evaluar la rentabilidad de una oportunidad de negocio. Si bien todas estas tablas forman parte del Plan financiero, las mismas se comiencen a trabajar en planes previos. En la revisión de las tablas tome en cuenta lo siguiente: •

En algunas columnas, de cada cuadro, se indica la operación aritmética que se realiza para obtener las cifras de esas columnas; cuando no hay esa instrucción, significa que los datos i) son parte de la investigación para presupuestar o ii) son resultados de operaciones aritméticas.

•

En algunas tablas, debajo de cada tabla se amplían explicaciones. Se sugiere revisar las unidades para mayor comprensión de los cuadros.

•

Las cifras están redondeadas; por ello, los resultados de las operaciones aritméticas pueden no coincidir.

Anexo A. Costos de producción

Nota 1. Los datos de las filas A, B, C y F son establecidos al momento de determinar el tamaño del proyecto, los demás son resultados de las operaciones aritméticas que se indican. Las cifras de la columna “capacidad utilizada del año 1” son la base para construir las tablas posteriores.

Nota 2. “Estacionalidad en %” es la variación porcentual que registra la venta de un producto por el factor estacionalidad, donde 100% es el máximo volumen de ventas. Los porcentajes los asigna quien planifica. Nota 3. “Estacionalidad en unidades” resulta de la siguiente operación: 43,750 unidades del mes 1 (dato del cuadro 44) x 40% (estacionalidad en %) = 17,500 unidades. La cifra de Año 1 es un promedio de resultados mensuales. Nota 4. El “índice de estacionalidad” se obtiene dividiendo las unidades del mes entre el promedio de unidades del año 1. Por ejemplo, en el mes 1: 17,500 ÷ 35,365 = 0.49. Nota 5. “Pronóstico venta de unidades” resulta de la siguiente operación: 43,750 unidades del mes 1 (dato del cuadro 44) x 0.49 d(índice de estacionalidad) = 21,649. La cifra de Año 1 es la suma de los resultados mensuales.

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Fuente de mantenimiento

Nota 6. El dato de la columna B es el costo de aquellos activos que se prevé requerirán mantenimiento. El porcentaje de la columna C se refiere a la proporción del costo que será ejercida por la fuente de mantenimiento. El porcentaje de la columna D es para estimar el costo de mantenimiento sobre el valor de los activos.

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Anexo B. Inversión en activos fijos

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Anexo C. Depreciación de activos fijos

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Anexo D. Gastos de administración y ventas

Nota 7. En columna D, a los conceptos marcados con “*” se les aplicó un 5% para imprevistos. El concepto “comisiones por ventas se integra a esta tabla luego de estimar el volumen de ventas.

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Anexo E. Resumen y clasificación de costos (fijos y variables)

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Anexo F. Flujo de caja mensual

Nota 9. El cuadro 62 contiene los cálculos de las políticas en clientes, inventarios y proveedores, sirve de base para estimar las variaciones que se integran al flujo de caja mensual.

Anexo G. Punto de equilibrio

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Anexo H. Estimaciones relacionadas con deuda

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Anexo I. Flujo de caja anual

Anexo J. Rentabilidad

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