Manual Peserta - Operational Excellence Ver 2.0 (1).docx

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

MANUAL PESERTA Operational Excellence

SE I Ver 2 .0

Nama

: …………………….……………….

Dept.

: …………………….……………….

Info lain

: ……………………….…………….

Page 1

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Perubahan dalam Proses Kerja Perubahan apa yang pernah dilakukan pada proses kerja dan memberikan dampak positif bagi output kerja?

SE I Ver 2 .0

Page 2

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Pemahaman Operational Excellence Operational Excellence adalah elemen dari kepemimpinan organisasi yang berfokus pada aplikasi terhadap prinsip, sistem dan perangkat untuk membangun faktor kinerja yang unggul dengan melakukan peningkatan berkelanjutan. Filosofi manajemen untuk operational excellence (diterjemahkan dalam bahasa indonesia : operasional unggul) mengacu pada konsep – konsep : Lean Manufacturing, Six Sigma, dan Scientific Management. Fokus dari operational excellence mengubah pendekatan jangka pendek perbaikan kinerja menjadi perubahan jangka panjang sebagai bagian dari budaya organisasi.

Paradigma Operation Excellence: The Shingo House The Shingo House adalah model pendekatan dalam membangun keunggulan operasional (operation excellence). Model The Shingo House dihasilkan dari riset dalam membangun budaya peningkatan kinerja. Fokus pada The Shingo House adalah membangun perilaku yang mencerminkan upaya peningkatan kinerja secara berkelanjutan. Perilaku yang dibangun The Shingo House mengacu pada guiding principle (prinsip – prinsip dasar) yang didukung dengan supporting concept (konsep pendukung). Semakin sama perilaku karyawan dengan guiding princple dalam menjalankan supporting concept maka semakin besar kemungkinan keberhasilan peningkatan kinerja. Pengertian guiding principle (prinsip dasar) adalah perilaku yang berlandaskan pada prinsip – prinsip peningkatan kinerja. Keberhasilan individu harus didukung dengan penggunaan konsep pendukung sebagai acuan dalam menjalankan kegiatan operational excellence. Jadi perilaku harus didukung dengan konsep dalam eksekusi kegiatanya Perhatikan diagram The Shingo House pada halaman berikut ini. Sisi sebelah kiri adalah guiding principle sedangkan sisi sebelah kanan adalah supporting concept. Setiap karyawan harus menjalankan perilaku di sisi kiri dan menguasai konsep di sisi kanan. Setiap guiding principle dan supporting concept dibagi ke dalam 4 dimensi yang

SE I Ver 2 .0

Page 3

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

mendukung keberhasilan operation excellence. Setiap dimensi saling terkait dalam bentuk tahapan untuk membangun operation excellence Pada prinsipnya, karyawan PLN dalam membangun operation excellence secara bertahap mengacu 4 dimensi operation excellence. Setiap tahap terdapat guidance principle sebagai acuan perilaku dan supporting concept sebagai acuan untuk menambah wawasan. Masing – masing supporrting concept sudah dijalankan di PLN dalam bentuk sistem, metode, perangkat, kegiatan maupun proyek yang sudah dilakukan.

Bagan Model: The Shingo House

SE I Ver 2 .0

Page 4

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Dimensi yang mendukung keberhasilan operational excellence pada The Shingo House adalah : 1. DIMENSI PERTAMA : CULTURE ENABLER Pembangunan budaya (Culture Enabler); membuat orang yang berada di organisasi menjadi tehubung dengan perubahan transformasi, perkembangan pemahaman dan sebagai tujuan adalah membangun budaya untuk melakukan operational excellence. Hal ini tidak bisa dicapai hanya dari pengarahan Top-Down, tetapi berdasarkan komitmen dari organisasi untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan prinsip dari Operational Excellence. Budaya dapat dibangun dengan cara: menunjukkan penghormatan untuk semua individu, membangun budaya saling menghormati dan berkomitmen yang berkesinambungan. Prinsip Dasar dari Culture Enabler a. Memimpin dengan kerendahan hati (lead with humility) Pemimpin yang terbuka dengan ide-ide serta inovasi, bertanggung jawab dan dapat dipercaya untuk melakukan perubahan ke arah yang positif. b. Menghormati setiap Individu (respect every individual) Memiliki rasa hormat bagi setiap individu dan dapat memberdayakan mereka dengan menciptakan komunikasi yang terbuka sehingga memiliki rasa kepemilikan. KONSEP PENDUKUNG CULTURAL ENABLER DI PLN : 1. Memastikan lingkungan aman (assure a safe environment) Memastikan bahwa lingkungan pekerjaan memberikan keamanan, melindungi kesehatan dan menjamin keselamatan kerja. Kondisi lingkungan kerja diperhatikan disertai dengan kepemimpinan yang memiliki komitmen terhadap komunitas dan lingkungan Contoh di PLN:

SE I Ver 2 .0

Page 5

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

2. Mengembangkan orang (develop people) Proses pengembangan SDM menjadi perhatian utama bagi organisasi dan mendukung pengembangan budaya perusahaan. Organisasi memiliki kemampuan untuk membantuk “Ahli Baru” yang dapat mendorong penyempurnaan di masa depan Contoh di PLN:

3. Memberdayakan dan Melibatkan semua pihak (empower & include everyone) Untuk membangun keunggulan, potensi setiap karyawan harus dapat dimanfaatkan. SDM adalah aset yang dapat didayagunakan kapasitasnya dengan memberikan apresiasi yang bernilai. Dasar dari operation excellence adalah membuat orang memahami alasan “mengapa” harus menjalankan tindakan sehingga dapat tergerak untuk memberdayakan diri sepenuhnya dengan mengambil inisiatif pribadi. Contoh di PLN:

SE I Ver 2 .0

Page 6

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

2. DIMENSI KEDUA : CONTINOUS PROCESS IMPROVEMENT Penyempurnaan proses berkelanjutan (Continous Process Improvement) selalu mengacu dari sudut pandang pelanggan. Continuous Process Improvement merupakan aktivitas terus melakukan perbaikan secara berkesinambungan dalam hal proses bisnis dan sistem serta prosedur demi memenuhi kebutuhan pelanggan. Prinsip Dasar dari Continous Prosess Improvemenet a. Fokus pada proses (focus on process) Fokus pada proses yang menyebabkan persoalan dan bukan pada orang yang menjalankannya. Fokus pada proses menciptakan budaya belajar untuk terus melakukan perbaikan. Proses yang baik akan menghasilkan hasil yang bagus selama sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan. b. Mengakomodir berpikir Ilmiah (embrace scientific thinking) Melakukan perbaikan dengan metode berpikir yang fokus pada proses bekerja dan melakukan analisa serta evaluasi. Contohnya melakukan PDCA atau POAC. c. Nilai Alir dan Tarik (flow & pull value) Nilai Alir : Cara berpikir dengan untuk mengurangi waktu proses kerja mulai dari awal hingga akhir dan menghilangkan hambatan yang dapat mengganggu nilai tambah bagi pelanggan. Nilai Tarik: menyesuaikan tingkat produksi / jasa dengan pemenuhan kebutuhan dari lingkungan d. Mamastikan kualitas dari sumber (asure quality at the source) Merupakan kombinasi dari 3 prinsip : tidak meloloskan hasil yang gagal, hentikan proses untuk selesaikan masalah, menghargai individu dalam proses. Berkomitmen untuk memperbaiki proses yang menciptakan kegagalan demi menjaga produk/layanan. e. Mencari kesempurnaan (seek perfection) Selalu melakukan perbaikan untuk mendapatkan kesempurnaan dengan mencari cara mencegah permasalahan tidak muncul kembali. Bukan hanya untuk menjawab permasalahan dan kemudian masalah lain muncul. Proses tidak pernah selesai atau berhenti, sehingga perlu untuk terus mencari dan meningkatkan kualitas hingga tidak ada masalah. SE I Ver 2 .0

Page 7

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

KONSEP PENDUKUNG CONTINOUS PROCESS IMPROVEMENT DI PLN 1. Menstabilkan proses (stabilize process) Selalu ciptakan stabilitas dalam proses yang dijalankan. Stabilitas menjadi dasar untuk melakukan penyempurnaan sebagai dasar untuk identifikasi masalah dan pengembangan berkelanjutan. Jika terjadi ketidakstabilan dalam proses, maka pergunakan perangkat dasar untuk memastikan proses stabil dan mengurangi hasil yang terbuang (waste) Contoh di PLN :

2. Standarisasi proses (standardize process) Standarisasi proses menjamin proses penyempurnaan dapat dijalankan. Proses dilakukan dengan standar tertentu sehingga dapat mengurangi kebutuhan untuk pengawasan, dan mengurangi biaya manajemen. Atasan dapat mengerjakan peran penyempurnaan proses daripada menjaga rutinitas pengawasan saja. Contoh di PLN:

3. Mengutamakan pengamatan langsung (insist on direct observation) Pengamatan langsung sangat berpengaruh pada pola pikir ilmiah. Data yang diperoleh dari pangamatan langsung sangat penting untuk memahami proses / fenomena yang sedang dipelajari. Pengamatan langsung mengurangi salah persepsi, asumsi masa lalu, insting, dan standar yang tidak akurat Contoh di PLN :

4. Fokus pada aliran nilai (focus on value stream) Aliran nilai adalah sejumlah langkah yang dibutuhkan untuk memberikan nilai kepada pelanggan. Pemahaman terhadap seluruh aliran nilai akan membantu dalam peningkatan proses yang dibutuhkan. Contoh di PLN :

SE I Ver 2 .0

Page 8

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

5. Tetap sederhana dan tervisualisasi (keep it simple & visualize) Pastikan segal sesuatu dikelola secara sederhana dan memiliki gambaran visual yang jelas untuk memastikan ketersediaan informasiuntuk menjalankan proses. Contoh di PLN :

6. Mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (identified & eliminate waste) Identifikasi dan menghilangkan pemborosan adalah menjadi tujuan utama dalam perbaikan proses berkelanjutan. Pemborosan merupakan faktor utama yang menghambat aliran nilai kepada pelanggan, Contoh di PLN :

7. Tidak ada penyimpangan yang dilanjutkan (no defect passed forward) Jika terjadi penyimpangan, semua proses dihentikan dan segera diperbaiki sehingga tidak terjadi terus menerus. Semua masalah diatasi sejak awal. Dari sudut pandang manajer, sistem yang dibangun harus dapat mengatasi beragai kendala dan diambil tindakan secepatnya. Contoh di PLN :

8. Integrasi perbaikan dengan pekerjaan (integrate improvement with work) Setiap orang berperan menjadi seorang “ilmuwan” yang terus mengukur kondisi proses saat ini dan selalu menngejar kondisi masa depan yang lebih baik. Orang menunjukkan perhatian agar dapat mewujudkan misi perbaikan Contoh di PLN :

SE I Ver 2 .0

Page 9

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

9. Mengacu pada data dan fakta (rely on fact & data) Perbaikan proses selalu berpatokan pada data dan fakta. Perbaikan akan dapat dijalankan apabila menggunakan data dan fakta yang dapat dipergunakan. Detail permasalahan menjadi kunci untuk mengenali potensi perbaikan. Contoh di PLN :

SE I Ver 2 .0

Page 10

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

10. DIMENSI KETIGA : ENTERPRISE ALIGNMENT Salah satu kegagalan yang sering terjadi dalam manajemen modern adalah terfokus pada strategi dan planning tanpa mempertimbangkan bisa terlaksana atau tidak (eksekusi). Untuk berhasil, organisasi harus mengembangkan sistem managemen yang sesuai dengan proses kerja dan perilaku dengan prinsip dan memberikan arah yang simpel, kompresensif, bisa dilakukan dan standar. Intinya adalah operational excellence merupakan definisi dari kesuksesan membangun strategi saat strategi bisnis diselaraskan dengan prinsip yang tepat. Prinsip dasar dari Enterprise Alignment a. Menciptakan tujuan yang konstan (create constancy of purpose) Setiap organisasi selalu akan berubah, namun sangat diperlukan konsistensi yang dasar yang kokoh untuk mengarahkan dan membimbing. Pemimpin harus menselaraskan strategi dan performancenya ke dalam organisasi. Perubahan arah akan merubah keselurahan arah yang sudah ditentukan sebelumnya sehingga perlu mempertimbangkan setiap perubahan yang akan diambil oleh organisasi. b. Berpikir sistematis (think systemicaly) Berpikir sistemik merupakan prinsip menyatukan semua prinsip dalam keunggulan operasional yang memungkinkan organisasi mempertahankan budaya perbaikan berkelanjutan dan mengembangkan keteguhan tujuan. Berpikir sistemik membutuhkan dua hal, yaitu analisa dan sintesa

KONSEP PENDUKUNG ENTERPRISE ALIGNMENT DI PLN 1. Melihat kenyataan/realita (see reality) Organisasi membuka diri terhadap perbaikan dan masukan dari orang di dalam ketika melihat sebuah permasalahan. Seringkali permasalahan utama perbaikan terjadi karena data yang sudah jelas dikumpulkan malah dikaburkan dengan sikap penolakan dan tertutup Contoh di PLN:

SE I Ver 2 .0

Page 11

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

2. Fokus pada jangka panjang (focus on long term) Perbaikan berkelanjutan membutuhkan waktu untuk memberikan dampak. Organisasi perlu menunjukkan komitmen untuk menjalankan perbaikan. Pola pikir juga perlu dirubah dari berpikir analitis menjadi berpikir secara sistem Contoh di PLN:

3. Menselaraskan sistem (aligning system) Potensi organisasi dapat dilakukan jika sistem – sistem yang ada dapat selarasa satu sama lain. Sistem ini yang akan menyatukan gerak top level, staf dan proses bisnis dalam kesamaan prinsip, sistem dan perangkat Contoh di PLN:

4. Menselaraskan strategi (aligning strategy) Strategi perlu dijalankan dengan kemampuan kepemimpinan dengan pemahaman prinsip, sistem dan perangkat yang selaras dengan sasaran dan tindakan eksekusi. Karena begitu banyak orang yang terlibat,maka kejelasan menjadi hal yang penting. Keselerasan strategi dengan tindakan membantu setiap orang bergerak dalam arah yang sama Contoh di PLN:

5. Manajemen standar sehari – hari (standar daily management) Konsep manajemen untuk semua level dalam sebuah organisasi seyogyanya dijalankan di semua level. Jika terjadi perbedaa persepsi antar pemimpin, pekerjaan tetap bisa dikelola dengan komponen yang standar Contoh di PLN:

SE I Ver 2 .0

Page 12

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

11. DIMENSI KEEMPAT : RESULT Setiap pemimpin saling berbagi tanggung jawab dan mereka bertanggung jawab terhadap hasil. Hasil yang baik dikarenakan mengikiti prinsip yang telah ditetapkan. Hasil yang ideal sesuai dengan perilaku ideal. Prinsip dasar dari Result a. Memberikan nilai bagi pelanggan (create values for customer) Setiap aspek di organisasi harus fokus untuk menghasilkan nilai tambah pada pelanggannya, termasuk kualitas, biaya, pengiriman, keselamatan dan semangat organisasi KONSEP PENDUKUNG RESULT DI PLN 1. Mengukur hal yang penting (measure that matter) Proses pengukuran hasil perlu didefinisikan mengacu pada pengguna. Pekerja di ujung tombak membutuhkan pengukuran yang berbeda dibanding dengan pemimpin puncak yang bertanggungjawab untuk seluruh perusahaan Contoh di PLN :

2. Menselaraskan perilaku dengan kinerja (align behavior with performance) Perilaku ideal mendorong pencapaian jangka panjang. Hal ini terjadi ketika sisem dapat berjalan selaras sejalan dengan prinip operational excellence. Pemimpin bertanggung jawab menciptakan lingkungan dan proses bagi setiap orang agar dapat mengevaluasi tindakan yang mendukung pencapaian kinerja yang dibutuhkan perusahaan. Contoh di PLN:

3. Mengidentifikasi hubungan antara sebab - akibat (identified cause & effect relationship) Perusahaan harus dapat mengidentifikasikan hubungan sebab – akibat dari kinerja yang ingin dicapai dengan proses yang dibutuhkan. Contoh di PLN

SE I Ver 2 .0

Page 13

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Contoh – contoh Operational Excellence di PLN

Create Value for the Customer

Create Constancy of Purpose Think Systemically

Results

Measure what Matters Align Behaviors with Performance Identity Cause &Effect Relationship

See Realty Focus on Long-terms Enterprise Alignment Align Systems Align Strategy Standardize Daily Management

Program OPI Implementasi COP/KS Membangun Budaya Perbaikan

Memahami kebutuhan pelanggan RJPP – Dasar Stabilitas EAM – Manajemen, Alat, Prinsip MB – Eksekusi Strategi TMP

MANAGEM SUPPLY ENT

CUSTOME R RELATION PRODUCT & SERVICE DEVELOPM

OPERATIO NS

Focus on Process Embrace Scientific Thinking Flow & Pull Value Assure Quality at the Source Seek Perfection

Continuous Process Improvement

Lead with Humility Respect Every Individual

GUIDING PRINCIPLES

SE I Ver 2 .0

Cultural Enablers

Stabilize Processes Rely on Facts & Data Standardize Processes Insist on Direct Observation Focus on Value Stream Keep it Simple & Visual Identify & Eliminate Waste No Detects Passed Forward Integrate Improvement with Work

TUG/TUL SAIDI/SAIFI/SUSUT AP2T/P2PST HAR DIST Mengembangkan Commercial Excellence Tambah Daya Gratis Gangguan Dist./Kit. Membangun Citra Positif PDKB

Assure a Safe Environment Develop People Empower & Involve Everyone

Mengembangkan K3 HRD Merealisasikan Potensi SDM

SUPPORTING CONCEPTS

CONTOH DI PLN

Page 14

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Prinsip-prinsip keunggulan operasional harus diterapkan di semua bisnis dan sistem manajemen a. Customer Relation 1. Penjualan 2. Periklanan/Promosi 3. Order pengolahan dan pelacakan 4. Responsif/fleksibel penjadwalan 5. Faktur dan penagihan 6. Garansi 7. Produk/layanan pengembangan 8. Proses Bisnis b. Produk/Jasa Pengembangan 1. Segmentasi pasar dan seleksi 2. Penelitian 3. Pengembangan produk/jasa, proses, dan prototipe 4. Peluncuran produk / jasa baru c. Operasi 1. Produk / jasa pengiriman 2. Bahan manajemen 3. Proses rekayasa 4. Pemeliharaan 5. Jaminan kualitas dan kehandalan 6. Pengujian d. Penyediaan 1. Pemilihan dan kualifikasi pemasok 2. Pengembangan dan kemitraan pemasok 3. Pengadaan proses 4. Logistik e. Dukungan Manajemen 1. Merekrut 2. Kompensasi dan keuntungan 3. Pelatihan dan pengembangan 4. Hubungan dan kepuasan anggota 5. Penganggaran modal SE I Ver 2 .0

Page 15

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Penganggaran Laporan keuangan Laporan manajemen akuntansi Piutang dan hutang Manajemen aset Sistem komputer dan dukungan Desain aplikasi komputer dan dukungan Sistem jaringan dan dukungan

KESIMPULAN 1. Visi dari keunggulan operasional adalah mendorong peningkatan dan perbaikan 2. Program dan kepribadian seorang pemimpin tidak cukup untuk mewujudkan perubahan berkelanjutan 3. Perubahan nyata hanya mungkin terjadi jika dipahami dan tertanam dalam budaya

prinsip keunggulan operasional

4. Fokus pemimpin berorientasi pada prinsip dan budaya 5. Fokus manajer pada perancangan dan penyelarasan sistem untuk mendorong perilaku berlandaskan prinsip dasar dan mengajarkan penggunaan konsep pendukung secara konkrit

SE I Ver 2 .0

Page 16

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

1. Culture Enabler (Pembangunan Budaya) Hasil diskusi dan kesimpulan :

Contoh:

2. Continues Process Improvement (Kegiatan peningkatan berkelanjutan) Hasil Diskusi dan kesimpulan :

Contoh:

SE I Ver 2 .0

Page 17

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

3. Enterprise Allignment Hasil diskusi dan kesimpulan :

Contoh:

4. Result Hasil diskusi dan kesimpulan :

Contoh:

SE I Ver 2 .0

Page 18

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Video Case Study : Toyota Innova

Apa yang Anda pelajari dari studi kasus Toyota Innova?

Cara apa yang dilakukan oleh Toyota untuk melakukan perbaikan proses kerja untuk memperoleh output yang diinginkan?

SE I Ver 2 .0

Page 19

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Operational Excellence Sebagai Prasyarat Untuk Membangun Daya Saing Semua organisasi beroperasi dalam kondisi persaingan yang sangat ketat. Organisasi didorong untuk berjuang mempertahankan pelanggan lama dan menarik pelanggan baru untuk membeli produk maupun layanannya. Organisasi menghabiskan waktu untuk memamhami posisi produk maupun layanan di pasar. Dengan kata lain, organisasi menghabiskan waktu untuk dapat memahami Kebutuhan Pelanggan. Operational Excellence mendorong seluruh organisasi (termasuk Anda!) untuk dapat menyelaraskan proses, sumber daya dan tindakan untuk mencari strategi yang paling tepat untuk membangun Daya Saing. Untuk membangun daya saing, organisasi perlu membangun order qualifiers (batasan persyaratan) dan order winner (batasan pemenang). Tujuan dari operational excellence adalah memahami order qualifies yang harus dipenuhi sekaligus membangun order winner untuk memenangkan persaingan

SE I Ver 2 .0

Page 20

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Order Qualifiers adalah kriteria kunci untuk membuat produk atau layanan sebagai persyaratan kelayakan sehingga kita dapat diterima di pasar. Contoh order qualifiers di Industri Kelistrikan:     

Order Winners adalah kriteria kunci yang membuat pelanggan memilih produk atau layanan kita dibanding dengan kompetitor. Pengertian lain Order Winnder adalah kunci yang membuat pelanggan memperoleh kepuasan dan mendapatkan nilai tambah dari produk / layanan yang diberikan. Contoh order winner di Industri Kelistrikan :     

SE I Ver 2 .0

Page 21

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Dimensi Kompetisi : Model 6 Kinerja Obyektif Untuk dapat memahami lebih jauh mengenai cara membangun order winner dalam industri, maka Anda dapat menggunakan model 6 kinerja obyektif yang mudah digunakan. Model 6 kinerja obyektif merupakan pengembangan konsep multi dimensi dari Andy Neely (2007) Dimensi Quality (kualitas)

Dimensi Cost (harga)

Q1 : Kinerja Q2: Fitur Q3: Tingkat Kesesuaian Q4: Durabilitas Produk Q5: Tingkat Layanan Q6: Citra produk Q7: Kualitas yang diterima Q8: Nilai harga

C1: C2: C3: C4: C5: C6:

Dimensi Speed (kecepatan) S1: Proses penagihan S2: Kecepatan pengiriman S3: Frekwensi pengiriman S4: Waktu produksi S5: Pengembangan produk baru

Dimensi Realibility (kehandalan) R1: Standar kualitas R2: Sertifikasi produk R3: Sertifikasi keahlian R4: Standar lingkungan R5: Standar Proses Produksi

Biaya Produksi Nilai Tambah Harga Jual Biaya Operasional Biaya Layanan Nilai Keuntungan

R6: Standar Keselamatan kerja

SE I Ver 2 .0

Page 22

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Dimensi Flexibility (Keluwesan) F1: Kualitas material F2: Kualitas output F3: Jumlah produk baru F4: Jumlah Varian produk F5: SLA Pengiriman F6: Volume F7: Mix (bauran) F8: Resource Mix Sumber)

Dimensi Availability (Ketersediaan) A1 : Ketepatan jadwal A2: Kinerja Pengiriman A3: Kinerja harga A4: Kemampuan pemenuhan janji

(Bauran

Dengan memahami 6 dimensi kinerja yang obyektif, Anda akan dapat memahami tindakan yang dibutuhkan untuk membangun order winner dan menentukan faktor kunci dalam proses pemilihan produk maupun layanan. Setelah anda menentukan faktor kunci dalam order winner, maka selanjutnya adalah menentukan Strategi yang paling tepat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan menjadi pemenang dalam kompetisi.

SE I Ver 2 .0

Page 23

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Buatlah lebih rinci Order Winner bagi unit kerja Anda, yang menjadi faktor penentu untuk tetap memuaskan pelanggan. Dimensi Quality (kualitas)

Dimensi Cost (harga)

Dimensi Speed (kecepatan)

Dimensi Realibility (kehandalan)

Dimensi Flexibility (Keluwesan)

Dimensi Availability (Ketersediaan)

SE I Ver 2 .0

Page 24

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Setelah Anda menentukan Order Winners, apa strategi di unit kerja anda yang dapat mendukung pencapaian order winners tersebut?

• • • • • • Strategi anda dalam • membangun order winner (di unit • kerja anda) • • • • • •

SE I Ver 2 .0

Page 25

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Metodologi Operational Excellence

Operational Excellence dipicu oleh kebutuhan untuk melakukan perubahan. Perubahan bisa terjadi karena adanya perubahan eksternal maupun perubahan internal organisasi. Organisasi menetapkan strategi yang tepat untuk memastikan organisasi dapat terus tumbuh dan berkembang. Perubahan sebaiknya dilakukan pada aktivitas kunci agar memberikan hasil yang optimal, oleh karena itu perlu ditetapkan aktivitas kunci ini. Setelah itu perlu menetapkan indikator kinerja untuk melihat keberhasilan perubahan target yang harus dicapai. Dengan ukuran kinerja yang terukur, maka organisasi menjalankan berbagai tindakan untuk membangun program perbaikan proses di semua fungsi dan menyelaraskan untuk kepentingan organisasi. Program yang dibuat mengacu pada kontrol cheklist kebutuhan di setiap unit kerja. Salah satu perangkat yang dapat digunakan untuk identifikasi dari proses kunci sebuah organisasi adalah dengan menggunakan metode Flowchart.

SE I Ver 2 .0

Page 26

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Flowchart dipergunakan dalam industri manufakturing untuk menggambarkan prosesproses operasionalnya sehingga mudah dipahami dan mudah dilihat berdasarkan urutan langkah dari suatu proses ke proses lainnya. Pada dasarnya, Flowchart digunakan untuk melakukan Perencanaan Proses, Analisis Proses dan Mendokumentasikan Proses sebagai standar Pedoman Produksi. Langkah – Langkah Dalam Pembuatan Flowchart (Diagram Alur): 

Tetapkan awal dan akhir dari sebuah proses. Tentukan aktivitas yang akan dikerjaka. Tuliskan dalam bentuk daftar.



Tuliskan aktivitas sesuai dengan simbil diagram alur. Gambarkan anak panah untuk menggambarkan keurutan proses.



Diskusikan mengenai gambaran diagram alur secara keseluruhan.



Jika ada aktivitas yang perlu diperbaiki, maka buatlah usulan perbaikan dalam bentuk diagram yang baru



Pastikan tindak lanjutnya. Berikan kesimpulan. Dan pastikan proses dijalankan secara konsisten.

SE I Ver 2 .0

Page 27

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Diskusi Kelompok: 

Identifikasikan proses bisnis di unit kerja dan gunakan flow chart diagram untuk menjelaskan salah satu proses kunci.

SE I Ver 2 .0

Page 28

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Diagram flowchart merupakan metode untuk dapat memetakan aktivitas kunci sebagai acuan membangun operational excellence.. Prinsip dalam membuat proses bisnis adalah sebagai berikut: 1. 2. 3. 4. 5.

6. 7.

Memiliki tujuan; Memiliki masukan (input); Memiliki keluaran (output); Menggunakan sumber daya untuk melaksanakannya; Memiliki sejumlah kegiatan yang saling bersinergi dalam menghasilkan produk/ layanan; Dimungkinkan melibatkan lebih dari satu unit kerja; dan Memberikan nilai tambah bagi pelanggan (orientasi pada pelanggan).

Berikut ini adalah contoh proses bisnis pada unit PPIC dengan prinsip Make to Stock (membuat untuk memastikan ketersediaan)

SE I Ver 2 .0

Page 29

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Contoh proses bisnis procurement, mulai dari proses pengadaaan sampai dengan pembayaran (untuk material dan layanan jasa) Berikut ini adalah contoh proses pengadaan hingga pembayaran kepada pihak ketga

Catatan Anda:

SE I Ver 2 .0

Page 30

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Setelah Anda memahami proses bisnis, maka Anda harus menentukan KPI yang tepat (Key Performance Indicator) sesuai dengan order winner yang akan dibangun.

Contoh-contoh KPI: KPI - Operation Performance

KPI Quality

KPI Cost

SE I Ver 2 .0

Page 31

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

KPI Delivery

KPI Flexibility

KPI Innovation

SE I Ver 2 .0

Page 32

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Dengan adanya acuan proses bisnis dan penetepan KPI, maka Anda harus menggali permasalahan yang perlu mendapatkan perhatian. Permasalahan di unit kerja anda menjadi acuan untuk bisa memuat checklist untuk identifikasi program penyempurnaan proses. Prinsip pembuatan checklist adalah: 

Dibuat dalam bentuk pertanyaan yang menggali permasalahan



Checklist harus mengacu pada pencapaian KPI dan proses bisnis yang ditetapkan.



Harus terkait dengan strategi perusahaan



Harus berdampak efisiensi waktu dan biaya



Memperhatikan kebutuhan pelanggan Anda (baik internal maupun eksternal)

Contoh dari beberapa Checklist dapat dilihat di bawah ini : Berhubungan dengan Operasi 1 Apa tujuan dari operasi ini? Adakah cara lain untuk mencapai tujuan ini? 2 Apakah hasil operasi ini betul-betul dibutuhkan? Jika ada, mengapa dibutuhkan? 3 Dapatkah operasi ini dihilangkan dengan jalan menggunakan bahan lain? Mengubah rancangan benda kerjanya? 4 Adakah perbaikan diperoleh jika urutan operasi diubah? 5 Dapatkah tata letak dari stasiun kerja diubah, sehingga performance kerja dapat ditingkatkan? 6

Dapatkah operasi ini dikombinasikan dengan aktivitas lain sehingga ongkos produksi per unit berkurang? 7 Jika operasi ini diubah, apa pengaruhnya pada operasi lain? 8 Dapatkah operasi ini dilakukan di tempat lain sehingga menghemat biaya pelayanan? 9 Adakah sesuatu yang dapat dikerjakan sehingga mengurangi produk gagal atau rusak? 10 Apakah akan lebih ekonomis jika operasi ini dikerjakan secara sub kontrak?

Berhubungan dengan Pemeriksaan 1 Apakah proses pemeriksaan ini memang diperlukan? 2 Apakah pemeriksaan 100% dapat diganti dengan cara sampling? 3 Dapatkah bermacam-macam pemeriksaan dikombinasikan sehingga mengurangi biaya? 4 Perlukah standar yang sama untuk semua pelanggan? 5 Dapatkah standar ditingkatkan untuk memperbaiki mutu tanpa menambah biaya yang berarti? 6

Apakah pemeriksaan dengan menggunakan mesin atau alat lebih ekonomis daripada menggunakan orang? 7 Apakah sebab utama dari penolakan barang ini? 8 Apakah mutu standar telah ditetapkan dengan baik? 9 Apakah teknik pengendalian kualitas secara statistik sudah digunakan? 10 Apakah pemeriksaan ini memerlukan kemampuan yang tinggi? 11 Dapatkah tata letak stasiun kerja atau urutan pemeriksaan diperbaiki?

SE I Ver 2 .0

Page 33

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Berhubungan dengan Transportasi 1 Dapatkah jarak perpindahan dikurangi dengan mengubah susunan tata letak tempat kerja? 2 Apakah cara pengangkutannya (alat yang digunakan dan kecepatan pengangkutan sudah tepat? 3 Dapatkah transportasi dilaksanakan bersamaan dengan aktivitas lainnya? 4 Dapatkah jumlah yang diangkut diperbesar, sehingga ongkos transportasi/ unit menjadi kecil? 5 6 7 8

Apakah benda yang diangkut sudah ditempatkan pada posisi yang baik untuk dibawa? Apakah harus dipakai kereta dorong, kerekan, forklift atau ban berjalan? Apakah tempat penampungan telah baik sehingga bahan mudah dikeluarkan? Dapatkah tempat penyimpanan dan penumpukan bahan diubah sehingga mengurangi pelayanan dan pengangkutannya?

Berhubungan dengan Menunggu dan Penyimpanan 1 Apakah tata letak tempat penyimpanan bahan sudah baik, sehingga pengiriman dan penerimaan barang tidak sukar? 2 Dapatkah jumlah atau lamanya menunggu dan penyimpanan dikurangi dengan jalan: membuat jadwal produksi yang lebih baik, mempertinggi kapasitas pabrik, memberikan ruangan untuk bergerak yang lebih luas, mengerjakan lebih dari satu aktivitas pada satu tempat 3 4 5 6

Apakah penyimpanan ini terjadi karena terlalu banyaknya pengiriman bahan? Apakah waktu sering terbuang karena seringnya pindah kerja? Apakah bahan sudah disimpan pada tempat yang mengenakkan dan aman dari kemungkinan rusak/ hilang? Apakah para pekerja menganggur karena instruksi tidak dirancang untuk waktu yang cukup atau karena kurangnya fasilitas produksi

Berhubungan dengan Bahan 1 Apakah bagan yang digunakan telah tepat dan efisien? 2 Dapatkah digunakan bahan yang lebih ringan dan bersih? 3 Dapatkah pihak yang menyediakan bahan melakukan pekerjaan tambahan pada bahan tersebut sehingga meningkatkan kegunaannya dan mengurangi bahan yang terbuang? 4 Apakah jumlah dan ukuran bahan memungkinkan pemakaian yang paling efisien sewaktu dipotong atau diproses? 5 Bagaimana perbandingan antara biaya bahan dan biaya tenaga kerja? 6 Dapatkah barang tersebut dibuat dengan memanfaatkan bahan buangan? 7 Mungkinkan pemeriksaan yang lebih teliti pada bahan tersebut dapat mengurangi kesulitan yang kini dihadapi? 8 Apakah penyimpanan ada pengaruhnya pada bahan tersebut? 9 Dapatkah proses penyimpanan dari bahan dan barang setengah jadi dikurangi?

Berhubungan dengan Mesin 1 Dapatkah operator menyiapkan mesinnya sendiri? 2 Dapatkah sejumlah persiapan mesin dikurangi? 3 Dapatkah gangguan dikurangi atau dihilangkan? 4 Dapatkah pemeriksaan dikombinasikan dengan operasi? 5 Apakah mesin dalam kondisi baik? SE I Ver 2 .0

Page 34

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Berhubungan dengan Pekerja 1 Apakah mental dan fisik pekerja telah memenuhi syarat untuk melaksanakan tugasnya? 2 Dapatkah kelelahan yang tidak perlu dihilangkan dengan cara merubah alat-alat, layout tempat kerja atau kondisi kerja? 3 Apakah telah dibuat suatu upah yang tepat untuk pekerjaan tersebut 4 Apakah telah dilakukan pengawasan yang baik? 5 Dapatkah kinerja pekerja diperbaiki dengan memberikan pelatihan? Berhubungan dengan Lingkungan Kerja 1 Apakah penerangan, temperatur, kelembaban dan ventilasi ruang kerja sudah baik? 2 Apakah kamar kecil, lemari-lemeri dan ruang istirahat sudah cukup memadai? 3 Apakah disana memungkinkan bagi pekerja untuk duduk atau berdiri saat bekerja? 4 apakah lantai cukup aman, rata tapi tidak licin? 5 Apakah para pekerja sudah dididik untuk bekerja aman? 6 Apakah tempat kerja setiap waktu selalu bersih dan teratur? 7 Apakah limbah produksi sudah ditangani dengan baik?

Setelah mendapatkan Checklist, maka Anda sudah mendapatkan gambaran yang lebih jelas mengenai program penyempurnaan proeses yang harus dijalankan. Langkah selanjutnya adalah membuat program penyempuraan proses yang dapat menjadi solusi permasalahan operasional. Urutan langkah untuk membuat program penyempurnaan proses dilakukan sebagai berikut : 1.

Menentukan aktivitas yang spesifik sehingga hal – hal yang harus dikerjakan menjadi jelas.

2.

Menetapkan jangka penyelesaian yang realistis.

3.

Memastikan ketersediaan sumber daya.

SE I Ver 2 .0

waku

alokasi

Page 35

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Dalam membuat program, Anda juga menetapkan sasaran program dengan prinsip SMART. • Specific: spesifik Cost.

Sasaran dalam

dinyatakan Quantity,

hal

dalam Quality,

bentuk Time,

yang dan

• Measurable: Harus dapat diukur untuk melihat dengan jelas apakah target tersebut dicapai atau tidak. • Assignable: Sasaran harus disepakati bersama, sesuai dengan sasaran departemen dan dapat ditugaskan kepada bawahan. • Realistic: Sasaran cukup menantang. • Timebound: Batas ditetapkan dengan jelas.

SE I Ver 2 .0

harus

realistis

waktu

untuk

pencapaian

dicapai,

tetapi

sasaran

juga

harus

Page 36

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Dalam membuat program penyempurnaan proses, Anda dapat menggunakan format action plan dibawah ini: Department: Person(s) Budget Evaluation Plan responsible Goal 1: Menyempurnakan proses proposal penawaran dari 30 hari menjadi 10 hari kerja 1 Membuat template W2 Apr Johhny 2 Memuat HPP prorduk W4 Apr David 3 Membuat sosialisasi W5 Apr Sumiati 30 jt 4 implementasi W4 Juni All team 5 Evaluasi proses W5 Juni Toni Meeting berkala Goal 2: Mempercepat proses quatation dari 40 hari kerja menjadi 10 hari kerja 1 Mengkaji aplikasi IT W2 Apr Reni 2 Memilih vendor W2 Mei Reni 150 jt 3 Menjalankan aplikasi W2 Juni Reni 4 Implementasi W2 Agt All team 5 Evaluasi proses W3 Agt Toni Meeting berkala

SMART Goals and Action Steps

Timeline

Dalam Menjalankan Operational Excellence, tim berkinerja sangat penting. Anda masih ingat formula kepemimpinan pada leadership mastery? (silahkah dilihat kembali untuk menyegarkan). Peran Tim berkinerja tinggi dalam menjalankan operational excellence adalah sebagai berikut:

SE I Ver 2 .0

Page 37

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Kelompok satu akan mendapatkan kasus mengenai : Distribusi Kelompok dua akan mendapatkan kasus mengenai : Pembangkit Kelompok tiga akan mendapatkan kasus mengenai : Transmisi

SE I Ver 2 .0

Page 38

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

KELOMPOK SATU:

Lembar jawaban kasus

KELOMPOK DUA

SE I Ver 2 .0

Page 39

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Lembar jawaban kasus

SE I Ver 2 .0

Page 40

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

KELOMPOK TIGA

Lembar jawaban kasus

SE I Ver 2 .0

Page 41

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Workshop Operational Excellence Program Buatlah sebuah program penyempuraan proses dengan menggunakan metodologi operational excellence di unit kerja anda. Kerjakan secara berkelompok sesuai dengan arahan fasilitator. Jalankan langkah – langkah berikut ini: 1.

Mengapa unit kerja Anda butuh perubahan? Jelaskan symptoms/ gejala-gejala yang diamati.

2.

Pada area mana harus dilakukan perubahan (identifikasi key activities) ?

3.

Tentukan indikator keberhasilan perubahan (key performance indicator)!

4.

Buat program kerja untuk operational excellence.

Anda dapat mempergunakan lembar – lembar di halaman berikut untuk membantu merumuskan program penyempuraan proses (process improvement program)

SE I Ver 2 .0

Page 42

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

1. Memahami Perubahan dan gejalanya

Mengapa unit kerja Anda harus berubah?

Gejala Perubahan eksternal:

Gejalan Perubahan Internal:

Perubahan di unit kerja anda:

SE I Ver 2 .0

Page 43

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

2. Identifikasi key activities

Gambarkan proses bisnis unit kerja anda

Proses bisnis yang harus dirubah adalah :

SE I Ver 2 .0

Page 44

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

3. Penentuan KPI unit kerja Anda

KPI yang harus dicapai unit kerja Anda antara lain :

KPI :

KPI:

KPI :

KPI:

KPI:

KPI:

SE I Ver 2 .0

Page 45

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Buatlah checklist untuk menggali dan mengindetifikasikan kebutuhan program penyempuraan proses (Process Improvement Program)

Berhubungan Dengan :

No. Pertanyaan

Berhubungan Dengan :

No. Pertanyaan

SE I Ver 2 .0

Page 46

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

4. Penetapan program kerja dan rencana tindakan Tuliskan rencana tindakan Anda dengan menggunakan form rencanan tindakan.

SE I Ver 2 .0

Page 47

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Kesimpulan Pembelajaran

Nama

:

NIP

:

Unit

:

Kesimpulan dari materi yang saya peroleh adalah sebagai berikut :          Rencana tindakan saya untuk menjalankan materi pelatihan adalah : Aktivitas / Materi pelatihan

SE I Ver 2 .0

Batas Waktu

Page 48

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Catatan Tambahan:

SE I Ver 2 .0

Page 49