Mancha De Tinta

1.- DISEÑAR UN PLAN PARA EL CONTROL DE SISTEMAS DE CALIDAD MEDIANTE EL DISEÑO DE NORMAS Y ESTÁNDARES

1.1.1.- CALIDAD •

Definió: La Calidad es herramienta basica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.

La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc. •

importancia :

Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos importantes (dimensiones básicas de la calidad): 1. Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al producto o servicio. 2. Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas. 3. Dimensión económica: intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la empresa Otros factores relacionados con la calidad son: •

Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece.

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Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente.

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Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto).

1.1.2.- PROCESOS DE LA PLANEACIÓN DEL CONTROL DE SISTEMAS DE CALIDAD •

Involucramiento de la dirección

El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), y que el Japón ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de

calidad definiendola en función del cliente y evitando asi diversidad de puntos de vista como sucedia en la concepción tradicional. Es así pues como la Calidad se hace total. La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera . La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada dia más inaceptables. •

Propósito del control del sistema de calidad

El propósito de los procedimientos de control de calidad es detectar problemas potenciales. El control de la calidad consiste en la constatación del grado de aproximación existente entre los atributos de calidad que poseen los productos y servicios y los establecidos en la planificación. Su objetivo no es otro que la verificación del grado en que se alcanzan los objetivos de calidad.3 A partir del análisis de los productos, tanto por etapas como al final del proceso de producción, es posible identificar errores que constituyen desviaciones cuantitativas o cualitativas de los atributos del producto real con respecto al ideal planificado. Mediante el canal de retroalimentación que conecta al sistema de control de calidad con la producción se informa a ésta de los errores cometidos, se detiene, se reajusta y se reanalizan los resultados. Al final se obtiene un determinado nivel de calidad, pero, a su vez, se incurre en un gasto adicional.4 El concepto de control tiene tres componentes: 1. Comparación de la realidad con lo que debería ser. 2. Investigación de las causas que motivan las desviaciones entre lo que debería ser y la realidad. 3. Toma de medidas, puesta en marcha de acciones, encaminadas a corregir las desviaciones entre la realidad y lo que debería ser. •

Diseño de las normas de calidad de la empresa

El organismo internacional de normalizacion, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad como la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implicitas. La norma precisa que entidad es una organización, llamese empresa o institución, producto o proceso. Complementando esta definición, diremos que las necesidades explicitas se definen mediante una relación contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen según las condiciones que imperan en el mercado. Los elementos que conforman las necesidaes son basicamente: la seguridad, la

disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economía (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y características necesarios para la fabricación de un buen producto. Evolución de la Calidad De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación, hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolución: a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados. b) Control Estadístico de procesos. c) Control Total de Calidad o Calidad Total. •

Diseños de los estándares de calidad

Los estándares de calidad que QUALITY DATA establece en la realización de sus trabajos en materia de adecuación de empresas u organizaciones en materia de protección de datos se cifran en los siguientes aspectos: •

Recogida de Datos en la propia organización: Quality Data establece que para la buena realización de los trabajos de adecuación a la Ley de Protección de Datos es imprescindible que un técnico se persone en la organización para determinar los ficheros que la organización posee, el tipo de información que se contiene en dichos ficheros y como están tratados éstos.

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Análisis de la información por auditores formados por Quality Data en materia de Protección de Datos. Éstos se encargaran de realizar el trabajo de campo y el informe preliminar.

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Realización de los Documentos que explicita la ley como son la inscripción de ficheros y la elaboración del Documento de Seguridad personalizados para empresa, ya que dichos documentos deben reflejar la realidad de la empresa.

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Aportación de “Documentos Tipo” para poder realizar un seguimiento de la ley tal y como se recomienda por parte de AGENCIA ESPAÑOLA DE PROTECCIÓN DE DATOS, de manera que siempre tengamos actualizada nuestra empresa u organización a la L.O.P.D

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La supervisión de todos los trabajos y documentos por parte del un Departamento Jurídico, ya que si estamos hablando de una ley y de documentos contractuales para cumplirla, todo estos trabajos deben ser tutelados por un Gabinete Legal.

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Unidad de Trabajo, este estandar se cifra en que el auditor que se encarga de realizar la auditoria preliminar y recogida de datos es el mismo que completara el resto de las fases de realización del proyecto de Adecuación hasta la entrega de la documentación.

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Formación, Quality Data establece como mínimo la entrega de la Documentación, al determinado previamente como Responsable de Seguridad, “in situ”, en las instalaciones. De esta manera que podrá explicar el alcance de lo realizado, así como, se podrá informar en la manera de implementar y utilizar la documentación aportada.

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La posibilidad de obtener Sellos Certificativos QD de la empresa auditora, de manera que la empresa adecuada pueda reforzar su imagen de cara a terceros, tal y como aconseja el La Agencia Española de Protección de Datos.

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La asistencia y asesoramiento telefónico gratuito, por espacio de un mes a contar desde la recepción de los Trabajos por parte del Responsable de Seguridad. De esta manera se podrán subsanar todas las dudas que se deriven de la implantación de la Ley.

1.2 IMPLANTAR LAS NORMAS Y ESTÁNDARES DE CALIDAD MEDIANTE UN PROCESO ESTRUCTURADO 1.2.1 estándares de calidad •

Definición: Un estándar se define como el grado de cumplimiento exigible a un criterio de calidad. Dicho en otros términos, define el rango en el que resulta aceptable el nivel de calidad que se alcanza en un determinado proceso.

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Objetivo: Los estándares de calidad determinan el nivel mínimo y máximo aceptable para un indicador. Si el valor del indicador se encuentra dentro del rango significa que estamos cumpliendo con el criterio de calidad que habíamos definido y que las cosas transcurren conforme a lo previsto. Estamos cumpliendo con nuestro objetivo de calidad. Si, por el contrario, estamos por debajo del rango significa que no cumplimos nuestro compromiso de calidad y deberemos actuar en consecuencia (o bien la apuesta fue demasiado optimista para los medios disponibles). Por el contrario, si estamos por encima, o bien tendremos que redefinir el criterio o, desde luego, estamos gastando (en términos de esfuerzo) más de lo que

pensábamos que era necesario (o fuimos pesimistas para fijar el rango o pecamos de inexpertos).

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Beneficios: El estándar, por consiguiente, determina el mínimo nivel que comprometería la calidad de ese proceso. Por debajo del estándar la práctica (producto o servicio) no reúne calidad suficiente.

Una observación que no debe olvidarse es que los estándares no deben ser nunca del 100% en razón de que siempre sucederán imprevistos que impedirán tal cumplimiento. Además, cualquier auditor de calidad sospechará de que un estándar se logre al 100% una y otra vez, o que se supere año tras año. Esto normalmente solo indica que no estaban adecuadamente definidos. 1.2.2.- ESTABLECIMIENTO DE LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD •

Proceso para la implementación de los estándares de la calidad

garantiza que las empresas que fabrican y comercializan el producto. o servicio en cuestión realizan su actividad conforme a dicha normativa (véanse el Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad, Premio Europeo a la Calidad – del European Foundation for Quality Management – o el Australian Quality Award, el Premio Deming de Japón y el International Quality Award). La gestión de la calidad es asunto de todos y en ella se distinguen 8 dimensiones •

rendimiento

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características

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fiabilidad

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conformidad

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durabilidad

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utilidad

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estética

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calidad percibida

Aplicación: EL ESTÁNDAR SOBRE LA GESTION DE CALIDAD Entre las normas publicadas por la ISO la más conocida internacionalmente es la familia de Normas ISO 9000. Este conjunto de normas describe la manera de llevar adelante la Gestión de la Calidad y el armado de los correspondientes sistemas de calidad y mejora continua en una organización. En esta línea se han

utilizado las normas ISO 9000:1994 y actualmente ISO 9000:2000. Estas normas se centran en los procesos, independientemente del producto o servicio específico al que se dedique la organización de que se trate. Las normas de la familia ISO 9000 describen requisitos para la implantación de un modelo de gestión de la calidad en una organización (ver Anexo 1). La versión 2000 de esta serie de normas pretende ser aplicable también a organizaciones de servicios, buscando disminuir por lo tanto la necesidad de confeccón de normas aclaratorias específicas por ramo de actividad; como sería el caso de las Instituciones dedicadas a la educación y la formación. El modelo de gestión de la calidad de las normas ISO 9000, tiene como objetivo, lograr una mayor eficiencia en sus procesos y suministrar productos y servicios que satisfagan al cliente, mejorando la productividad y la competitividad de la organización. Tal como lo explican Baeza y Mertens(10), a diferencia del sistema de gestión de la calidad versión 1994 que normaliza y asegura la calidad a través de una visión estática, la versión 2000 se sustenta en una conceptualización integral y dinámica de mejora continua, dirigida a la satisfacción del cliente. La versión 2000 tiene por objetivo que la organización pueda suministrar un producto o servicio acorde con los requisitos de los clientes y con las reglamentaciones, alcanzando la satisfacción del cliente, así como la prevención de no conformidades y el proceso de mejora continua.

2.1.- DISEÑAR UN PLAN PARA LA SUPERVISIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD DEACUERDO CON LOS REQUERIMIENTOS DE LA PROPIA EMPRESA 2.1.1 la supervisión del sistema de calidad Definición del Sistema de Calidad Total "Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la compañía y planta de las formas mejores y más prácticas para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos de calidad". El sistema de calidad total es el fundamento del control total de la calidad, y provee siempre los canales apropiados a lo largo de los cuales el conjunto de actividades esenciales relacionadas con la calidad del producto debe fluir. Junto con otros sistemas, constituye la línea principal del flujo del sistema total del negocio. Los requisitos de calidad y los parámetros de la calidad del producto cambian, pero el sistema de calidad permanece fundamentalmente el mismo. •

Objetivo: Enfoque de la Ingeniería de Sistemas y Enfoque Administrativo de Sistemas En el control de calidad, puede ser la única actividad que faltó, la que crea el problema de calidad. El sistema de calidad total proporciona a la compañía la atención sobre el control integrado y continuo de todas las actividades claves. Esto se cumple si el problema es de confiabilidad, aspecto, servicio, ajuste, desempeño o cualquiera de los otros factores que los clientes añaden cuando deciden acerca de la calidad de un producto.

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Beneficios: La calidad de productos y servicios resulta de las contribuciones para la calidad de varios individuos con muchas habilidades técnicas, de producción y administrativas diferentes. El centro para el logro de la calidad es entonces, el compromiso positivo con la calidad que es fundamental para los programas de control total de la calidad. Hay muchas formas en que este compromiso evoluciona con la calidad y se logra, dependiendo sean la historia, políticas, personalidades, recursos, etc, de la compañía. Lograr un compromiso genuino y generalizado con la calidad es un proceso que tiene muchas dimensiones, y una es que nunca puede considerarse "terminada". Una fuerza perecedera, sujeta a retos cambiantes continuamente, demandas e influencias inesperadas de muchos lugares, el compromiso con la calidad se puede considerar como un programa continuo que es básico para el control total de la calidad y para los sistemas de calidad total.

2.1.2 PROCESO DE SUPERVISIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD

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Auditoría interna de calidad

La auditoría interna surge con posterioridad a la auditoría externa por la necesidad de mantener un control permanente y más eficaz dentro de la empresa y de hacer más rápida y eficaz la función del auditor externo. Generalmente, la auditoría interna clásica se ha venido ocupando fundamentalmente del sistema de control interno, es decir, del conjunto de medidas, políticas y procedimientos establecidos en las empresas para proteger el activo, minimizar las posibilidades de fraude, incrementar la eficiencia operativa y optimizar la calidad de la información económico-financiera. Se ha centrado en el terreno administrativo, contable y financiero. La necesidad de la auditoría interna se pone de manifiesto en una empresa a medida que ésta aumenta en volumen, extensión geográfica y complejidad y hace imposible el control directo de las operaciones por parte de la dirección. Con anterioridad, el control lo ejercía directamente la dirección de la empresa por medio de un permanente contacto con sus mandos intermedios, y hasta con los empleados de la empresa. En la gran empresa moderna esta peculiar forma de ejercer el control ya no es posible hoy día, y de ahí la emergencia de la llamada auditoría interna. •

RESULTADOS DE LA AUDITORIA INTERNA DE CALIDAD

El control interno es una función que tiene por objeto salvaguardar y preservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer la seguridad de que no se contraerán obligaciones sin autorización. Una segunda definición definiría al control interno como "el sistema conformado por un conjunto de procedimientos (reglamentaciones y actividades) que interrelacionadas entre sí, tienen por objetivo proteger los activos de la organización. Entre los objetivos del control interno tenemos a. Proteger los activos de la organización evitando pérdidas por fraudes o

negligencias. b. Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables, los

cuales son utilizados por la dirección para la toma de decisiones. c. Promover la eficiencia de la explotación. d. Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la gerencia. e. Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.

Entre los elementos de un buen sistema de control interno se tiene: a. Un plan de organización que proporcione una apropiada distribución funcional

de la autoridad y la responsabilidad. b. Un plan de autorizaciones, registros contables y procedimientos adecuados

para proporcionar un buen control contables sobre el activo y el pasivo, los ingresos y los gastos. c. Unos procedimientos eficaces con los que llevar a cabo el plan proyectado.

d. Un personal debidamente instruido sobre sus derechos y obligaciones, que

han de estar en proporción con sus responsabilidades. La Auditoría Interna forma parte del Control Interno, y tiene como uno de sus objetivos fundamentales el perfeccionamiento y protección de dicho control interno.

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Análisis de resultados La misma es una forma de pensar, de planificar, de delegar, de adoptar decisiones y resolver problemas, y de ver la organización en su totalidad. Es una forma de pensar, porque analizando la interrelación de los diversos productos, servicios y áreas de la empresa con las disposiciones normativas externas e internas, como así también con los principios de control interno y seguridad, lleva tanto a los funcionarios, como a los auditores internos (o externos) y a las gerencias de las diversas áreas a preguntarse de que manera afectan, si es que lo hacen, las diversas normativas a sus procesos y actividades, o bien indagar acerca de la existencia o no de normas que se relacionen con las mismas. Cabría preguntarse cuantas veces las organizaciones son pasibles de sanciones pecuniarias por incumplimiento de deberes formales sólo por el hecho de no haber realizado las indagaciones o bien de no tener planificados los controles y las respectivas acciones. Es una manera de planificar por cuanto los funcionarios de la organización establecen cantidad de controles a ejecutar por período de tiempo, con que elementos o recursos se van a contar, que cuestionarios se han de utilizar y quienes los elaborarán. Por medio de la delegación se asigna por un lado quienes son los responsables de realizar los controles. Como el sistema matricial hace uso de puntajes de eficacia, los aspectos o áreas de mayor riesgos, los cuales surgen de los puntajes más bajos, son aquellos en los cuales se han de priorizar los ajustes y correcciones, además a través del análisis de las razones de los bajos puntajes se logra saber los motivos que los originan y de tal forma adoptar las mejores acciones tendientes a su resolución

2.2.- EVALUAR EL CONTROL MEDIANTE LA COMPARACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LOS OBJETIVOS 2.2.1.- evaluación del control de sistemas de calidad

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Evaluación de los resultados del sistema de calidad

En general, el sistema de calidad está condicionado por: •

Organización con la que se cuenta.

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Tipo y naturaleza del producto o servicio.

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Medios materiales y humanos.

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Exigencias de mercado o clientes.

Si toda empresa nace y vive para obtener beneficios, el sistema de calidad a implantar será aquel a través del cual se obtengan los beneficios máximos. El problema mayor consiste en convencer, a determinado tipo de empresarios o empresas que no tienen ningún sistema de calidad, que la implantación de cualquier sistema, es beneficioso, y en la mayoría de los casos, es solo la imposición del cliente, y no el propio convencimiento, lo que obliga a su introducción. Sin embargo, tenemos que tener presente : 1. La "imagen" también vende, y la calidad da imagen. 2. Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar por lo que compra, es decir, el cliente solo está dispuesto a pagar aquello que valora como bueno. Un sistema de calidad se diseña debido a los requerimientos de clientes, por reglamentación, como puede ocurrir en la industria nuclear, o por propia política de la compañía. Una vez diseñado, y antes de su lanzamiento, si se pretende llevarlo a buen fin, se requiere siempre una formación y mentalización de todo el personal. Debido a esto, es conveniente separar el lanzamiento del sistema de calidad de cualquier otra acción como lanzamiento de un nuevo producto. Elegido el sistema de implementación, sea éste global, por áreas, por procesos, etc., es necesario arbitrar los sistemas para su mejora permanente, midiendo resultados y a través de la realización de auditorías, cuantificar su grado de implementación, los progresos y mejoras obtenidos que pongan de manifiesto la eficacia del sistema.

En la norma UNE 66.905 se recogen las siguientes preguntas a formular en este apartado del sistema de calidad: •

Se ha establecido documentalmente al día un sistema que asegure la conformidad de los productos o servicios con los requisitos establecidos?

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Recogen los procedimientos o instrucciones de dicho sistema los requisitos establecidos en la norma UNE de aseguramiento de la calidad correspondiente?

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Se aplican y cumplen los citados procedimientos e instrucciones?

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Los citados procedimientos e instrucciones, ¿ están agrupados o contenidos en un manual de control de calidad o en una documentación equivalente?

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Comparación de los resultados del desempeño con los estándares de calidad

El Bucle de la Calidad recoge las actividades afectadas, es decir, a las que se aplica el sistema de calidad, y no tiene ni principio ni fin, por lo que se inicia antes de la concepción del producto o servicio, hasta después de su final o vida útil. La prognosis de futuro o prospección de apetencias del mercado, anterior al propio desarrollo de un producto, cada vez se impone más en las empresas, pues ello es lo que permite mantener el liderazgo dentro del sector al que la empresa pertenezca. Sin embargo, la preocupación por el destino del producto una vez finalizada la vida útil del producto, es por desgracia una cuestión que por lo general, pocas empresas tienen en cuenta, y es solo cuando el Estado establece por Ley actuaciones en tal ámbito, cuando en las empresas comienzan las preocupaciones por tales cuestiones, de ahí que en general, solo cuando se han llegado a producir daños, a veces irreparables, cuando las empresas inician la regulación del destino final del producto. Detergentes, aceites, plásticos, etc., han generado tal contaminación medioambiental que solo el miedo a multas o cierres a nivel administrativo, hace que las empresas se interesen por prever el destino final del producto, bajo el criterio de su inclusión dentro del sistema de aseguramiento de la calidad. Esperemos que acuerdos como a los que últimamente han llegado las industrias de automoción de nuestro país para reutilización de elementos de vehículos desechados y obsoletos, genere la preocupación en todas las empresas, de que el aseguramiento de la calidad afecta también a la previsión sobre el destino final del producto después de su vida útil, sin necesidad de la intervención del Estado aplicando e imponiendo de sanciones. Este aspecto de que el sistema de calidad comprenda la posibilidad de eliminación del producto, es uno de los recogidos en las normas ISO 9000, y a veces, ni siquiera los que estamos acostumbrados a su manejo, tenemos en cuenta o prestamos atención. En una ocasión, dando un curso en una empresa sobre Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE), me sorprendió que el personal perteneciente a Desarrollo del Producto, recogiese como modos de fallo con más elevado número de prioridad de riesgo (NPR), aquellos que afectaban a la eliminación del producto después de su vida útil, pero aunque el producto tenía cierto grado de toxicidad, esta

preocupación por el destino último del producto después de su vida útil, es cosa digna de mención por lo que representan de sensibilización y mentalización sobre los problemas de calidad.

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Medición de la desviación del producto o el servicio objeto del control

Un sistema de calidad es una herramienta para alcanzar, mantener y mejorar la calidad. No solo se trata de conseguir que un producto o servicio se ajuste a los requisitos establecidos, lo que pudiéramos considerar como una medida temporal o coyuntural, para un contrato, un producto o un servicio concreto, sino que el sistema ha de ser permanente, pues esto es lo único que nos permitirá mantener y mejorar la calidad en todos nuestro productos o servicios. Por supuesto que habrá que redactar planes de calidad concretos para un contrato determinado pero por pequeña que sea la entidad de la empresa, se necesitan un mínimo del orden de treinta procedimientos para cumplimentar las normas ISO, siendo superior a cien el número de procedimientos recomendables, entendiendo que un procedimiento recoge solo la secuencia de pasos para ejecutar una tarea rutinaria, es decir, el quehacer de todos los días Contenidos:

Un procedimiento afecta a uno o varios procesos como por ejemplo, el Procedimiento de Inspección en Recepción recogerá lo que ha de hacerse con la materia prima procedente de los suministradores, y aunque describa las actuaciones de varios estamentos, como por ejemplo, almacenes, laboratorio, etc., constituye un solo proceso, mientras que el Procedimiento de Propuesta y Control de Modificaciones por lo general, no solo afectará a varios estamentos sino que podrá afectar a la totalidad de los procesos desde las modificaciones de diseño, a las modificaciones del proceso de fabricación o control de las mismas. Aunque la complejidad de la organización de la empresa, y el tipo y naturaleza del producto o servicio puede condicionar el contenido de cada procedimiento, lo mínimo imprescindible que debe contener es: •

Un diagrama de flujo donde secuencialmente aparezcan reflejados todos los pasos.

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Un impreso o formulario, en cuyo reverso pueden figurar las instrucciones para su cumplimentación y archivo.

•

Estudio sistemático de alternativas de la solución

Mientras que el Manual de Calidad recoge por escrito el sistema de calidad de nuestra empresa cara al exterior, y el Manual de Procedimientos es un documento interno que en ocasiones no deben ni conocer en su totalidad los clientes para que no surjan problemas o discusiones bizantinas sobre pruebas de conformidad, o acciones más apropiadas a llevar a cabo en cada caso, pues hay que tener en cuenta que en general hay mas de un método para obtener un resultado correcto, hay necesidad de que una empresa posea una serie de Planes de Calidad particulares, eminentemente preventivos que complementen el Sistema de Calidad. Estos Planes de Calidad complementarios dentro del sistema de calidad para que den buenos resultados, han de contemplar los siguientes aspectos: •

Definición de propósito, es decir, todo plan se elabora para un fin concreto. En ocasiones el fin puede ser el lanzamiento de un nuevo producto : "escalera multiusos", o bien, en otros casos, para un área determinada : "concertación de calidad en las compras". Lo importante es que el Plan defina el propósito u objetivo de su creación, propósito que debe de estar claramente definido además, en el tiempo de duración.

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Creación del plan, entendiendo por tal la fijación de etapas o hitos de que consta y su planificación temporal (cronograma).

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Determinar recursos, entendiendo que un plan de calidad preventivo si se aborda conlleva la adjudicación de unos recursos económicos en consonancia a los resultados que se esperan obtener cuando se cumplimente. Esto requiere indudablemente un estudio económico previo, pero está claro que la mejora de calidad pasa por dedicar la mayor parte de los recursos a sistemas de prevención, y a este capítulo es al que pertenecen los planes de calidad.

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Determinar necesidades de formación. Si un plan ha de ser efectivo es necesario que las personas que van a intervenir directamente, incluyendo responsables, tengan la formación idónea para llevarlo a buen fin. En la mayor parte de las ocasiones, los intervinientes y máximos responsables de un plan, no son las personas que, sobre el papel, puedan tener más conocimiento sobre el tema, sino los que hayan padecido más por que no existiese, así por ejemplo, en un presumible plan de concertación de calidad con los suministradores, puede ser personal de producción que haya padecido la falta de calidad de los suministros, quien sea el responsable, y no personal de compras o calidad. En general, las tareas habituales como su nombre indica, crean hábitos, y no siempre buenos, de ahí que los planes de calidad para que sean eficaces deben de generar hábitos nuevos.

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Medición de Resultados. Todo plan ha de definir los sistemas de medida de los resultados entendiendo que tal medición ha de ser parcial a lo largo de

su desarrollo para poder modificar en sentido de obtener al final del proceso, los resultados más favorables, más favorables incluso que los previstos en su creación. La implementación de un Manual de Calidad requiere de forma general, la elaboración de gran número de Planes de Calidad que pueden recogerse dentro del propio Manual de Calidad o bien dentro de un genérico Manual del Sistema de Calidad

3.1 ELABORAR UN PLAN PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO DEL SISTEMA DE CALIDAD UTILIZANDO LAS HERRAMIENTAS ADECUADAS 3.1.1.- herramientas para la mejoría continúa •

Hoja de verificación Es un dispositivo simple para el registro de información diseñado por el usuario, que le facilita la interpretación de los resultados. Es una de las siete herramientas de la calidad y son a menudo usadas con hojas de información y listas de verificación.

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Análisis fodas FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto,

mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. •

Diagrama de paleto El Diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado.

• • • •

• • •

Se utiliza.... Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática. Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del mercado, área geográfica, etc.) Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después). Cuando los datos puedan agruparse en categorías Diagrama de flujo Un diagrama de flujo es una forma de representar gráficamente los detalles algorítmicos de un proceso multifactorial. Se utiliza principalmente en programación, economía y procesos industriales, pasando también a

partir de estas disciplinas a formar parte fundamental de otras, como la psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan una serie de símbolos con significados especiales y son la representación gráfica de los pasos de un proceso. En computación, son modelos tecnológicos utilizados para comprender los rudimentos de la programación lineal.

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Diagrama de extratificaion (dispercion)

Un Diagrama de Dispersión es la forma mas sencilla de definir si existe o no una relación causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relación, como estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra. El Diagrama de Dispersión es de gran utilidad para la solución de problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) están influyendo o perturbando la dispersión de una característica de calidad o variable del proceso a controlar. Los motivos mas comunes de este tipo de diagrama son analizar:

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La relación entre una causa y un efecto.

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La relación entre una causa y otra.

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La relación entre una causa y otras dos causas.

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Un efecto y otro efecto.

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Histograma En estadística, un histograma es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos. Se utiliza cuando se estudia una variable continua, como franjas de edades o altura de la muestra, y, por comodidad, sus valores se agrupan en clases, es decir, valores continuos. En los casos en los que los datos son cualitativos (nonuméricos), como sexto grado de acuerdo o nivel de estudios, es preferible un diagrama de sectores. Los histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados de un proceso.

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Diagrama de afinidad El diagrama de afinidad es un método de categorización en el que los usuarios clasifican varios conceptos en diversas categorías. Este método suele ser utilizado por un equipo para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo con las relaciones naturales entre los mismos. Básicamente, se trata de escribir cada concepto en una nota Post It y pegarla en una pared. Los miembros del equipo mueven y organizan las notas en grupos basándose en las relaciones y asociaciones que establecen entre los distintos conceptos.

3.1.2.- PLAN PARA EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA •

Objetivo de control

Una plataforma filosófica sostenida por proyectos y programas orientados a la calidad, de corto y largo plazo, que tengan impacto en los objetivos del negocio. El fundamento de un plan de negocios que permita asegurar la excelencia operacional Definición.- El proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Pasos.1.- Elegir qué controlar. 2.- Determinar las unidades de medición. 3- Establecer el sistema de medición. 4- Establecer los estándares de performance. 5.- Medir la performance actual. 6.- Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar. 7.- Tomar acción sobre la diferencia. Mejoramiento de la Calidad.Definición.- El proceso para alcanzar niveles de performance sin precedente. Pasos.1.- Probar la necesidad de mejoramiento. 2.- Identificar los proyectos concretos de mejoramiento. 3.- Organizar para la conducción de los proyectos. 4.- Organizar para el diagnóstico o descubrimiento de las causas. 5.- Diagnosticar las causas. 6.- Proveer las soluciones. 7.- Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación. 8.- Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

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Resolución de cualquier inconformidad con el sistema El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.

Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general. El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.

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Aplicación de las medidas correctivas

La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos). Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el efecto, se deberán desarrollar los siguientes pasos: Elegir qué controlar. Determinar las unidades de medición. Establecer el sistema de medición. Establecer los estándares de performance. Medir la performance actual. Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar. Tomar acción sobre la diferencia. •

Seguimiento y evaluación del plan

Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para así poder alcanzar niveles de performance sin precedentes. Los pasos de este proceso pueden resumirse así: 1. Probar la necesidad de mejoramiento. 2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento. 3. Organizarse para la conducción de los proyectos. 4. Prepararse para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.

5. Diagnosticar las causas.

6. Proveer las soluciones.

7. Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación. 8. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

3.1.3.- CÍRCULOS DE CALIDAD •

Formación de círculos de calidad

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección. Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo.

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo: •

la gestión de calidad en el ámbito de Empresa

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Los círculos de calidad.

Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las siguientes: •

La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.

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Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.

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Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.

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Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.

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Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.

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La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.

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Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.

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Deben participar diversas categorías laborales.

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El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios.

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El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes.

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El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo. •

Solución de problemas

Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:

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Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo.

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Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes. La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto.

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Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce.

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Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del problema se necesitará información adicional. Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema.

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Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios.

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Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás.

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Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida.

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Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.

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Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo.

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Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.

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Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido.

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Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.

3.2 APLICAR LAS METODOLOGÍAS DE LAS 5S DE ACUERDO A SU

PROCESO 3.1.2 la metodología de las 5s •

Conceptualización

La conceptualización es una perspectiva abstracta y simplificada del conocimiento que tenemos del "mundo", y que por cualquier razón queremos representar. Esta representación es nuestro conocimiento del “mundo”, en el cual cada concepto es expresado en términos de relaciones verbales con otros conceptos y con sus ejemplos “del mundo real” (relaciones de atributo, etc., no necesariamente jerárquicas), y también con relaciones jerárquicas (la categorización, o asignación del objeto a una o más categorías) múltiples (el objeto pertenece a diversas jerarquías contemporáneamente, lo que quita totalmente el aspecto exclusivamente jerárquico a la conceptualización). Conceptualizar, por lo tanto, puede ser considerado como “el desarrollo o construcción de ideas abstractas a partir de la experiencia: nuestra comprensión consciente (no necesariamente verdadera) del mundo”. Un mapa conceptual (o red semántica) o una base de conocimiento, o una ontología (todas asociaciones lógicas y cognitivas de datos), son expresiones

concretas, explícitas conceptualización •

(gestionables

también

con

la

computadora)

de

la

Sustento teórico

Históricamente, la empresa pequeña y mediana ha ofrecido una alternativa para el proceso de industrialización. También reconocido que la pequeña y mediana empresa ofrece una oportunidad para una continuada expansión del sistema económico del país. Las pequeñas y medianas empresas existen en tres ramas principales, éstas son: la industrial, la comercial, y la de servicios. Cada una de estas ramas tienen características específicas que las identifican, pero tienen un papel esencial en nuestra economía. Estamos plenamente convencidos que la pequeña y mediana empresa tienen un papel esencial en el entorno económico presente y futuro. Por ello es necesario evitar que fracasen este tipo de organizaciones, esto puede ser mediante una adecuada administración, la cual es imprescindible para una eficiente operación. La pequeña industria, surgida años antes de que se originara el capitalismo industrial, tenía como fuente creadora las necesidades primarias del hombre como: el tallado de la piedra, el de los metales, la manufactura de prendas de vestir y ornamentales, etc. Así, se formó no sólo como fuente de abastecimiento de bienes para el consumo, sino también como activador del desarrollo de las fuerzas productivas, y es básicamente la industria de modestos recursos de donde se apoyó la Revolución Industrial y con ello la tecnología que hoy desarrollan y fomentan las grandes empresas. •

Importancia

Actualmente las PyMES son un tema de moda, ya que la gran mayoría de negocios en nuestro país, son micro o pequeños, con plantillas de personal pequeñas y con presupuestos bajos, pero con esas limitantes, sobresalen en el mercado por el tipo de trabajo que desempeñan. Pero que ocurre cuando el sentimentalismo familiar es más poderoso que el ejecutar una decisión importante. Muchas de estas empresas, al ser familiares, llevan implícitos muchos detalles en el momento de encontrar fallas en su estructura, ya sea operativa o administrativa, y es por ello que un despacho que pueda validar el procedimiento, por medio de competencias de calidad, de supremacía en el mercado Del mismo modo, tenemos que tomar en cuenta, que para elevar la competitividad de una PyME en nuestros tiempos, requiere de tiempo y de inversión, la cuál difícilmente por su capacidad de captación es limitada, y la finalidad de este trabajo es poder demostrar, que con una buena toma de decisiones y un costo bajo, una PyME sea competitiva y tenga un programa de calidad, con los mismos resultados que el mismo ISO.

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Beneficios

La calidad genera múltiples beneficios tales como: tener mayor productividad, fidelidad de los clientes y también garantiza un espacio de Mercado para la organización. Ante la apertura de mercados, las Organizaciones aspiran tener una ventaja que le permita ser más competitiva. En esto interviene el precio, la satisfacción del cliente en poco tiempo y la calidad. El mejoramiento continuo se aplica regularmente, permite que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo. Ventajas •

Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos competitivos.

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Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

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Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los productos son de mejor calidad.

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Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

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Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

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Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos innecesarios

3.2.2.- APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE LAS 5S •

Seint

SEINT LIMITADA es una empresa de capacitación laboral autorizada por SENCE, certificada Nch 2728 e ISO 9001:2000, con 6 años de presencia en el mercado, ha impartido más de 40 capacitaciones a más de 1.000 trabajadores, con lo que ha logrado un nivel de excelencia al atender los requerimientos de sus clientes, apoyarlos en sus objetivos y transformándose en un socio estratégico al momento de preparar y capacitar a su personal Las áreas que abarcan nuestros servicios son: RRHH, computación a nivel de usuario, administración, contabilidad, control de gestión, prevención de riesgos, transporte y puertos. Todo ello impartido por profesionales altamente capacitados y docentes de docentes de las prestigiosas universidades de la V región (PUCV, UTFSM, UV, UAB, UST Y UDLA.) •

Seiton

Seiton nace el 27 de Junio del 2001 como resultado de una alianza con Ricoh Mexicana, empresa que después de más de 10 años en el mercado de Jalisco, le traspasa sus operaciones. Se conforma entonces por un grupo de personas con más de 20 años de experiencia en el mercado, y un enfoque muy específico: venta, renta y servicio de equipo de copiado e impresión para atender el mercado empresarial y de Gobierno en el Estado de Jalisco. En tan sólo cuatro años, Seiton logró ser el distribuidor de copiadoras con mayor base instalada en el mercado empresarial y de instituciones del Gobierno de Jalisco. En el 2004 se incorpora la distribución de equipos Canon, lo cual genera un portafolio de productos más completo e interesante para ofrecer a los clientes.

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Seiso

Hemos desarrollado la primera y la segunda “S” de la efectividad organizacional. Son Cinco claves de mejora continua cuyos resultados sobresalientes se vienen mostrando desde hace 30 años. En la primera “S” SEIRI hemos separado aquello que no es necesario para las operaciones cotidianas y luego al aplicar SEITON hemos comenzado a ordenar el resto de manera tal de facilitar el uso y la ubicación de los elementos. Ahora llega el momento de desarrollar la tercera estrategia denominada SEISO. Se traduce como Limpieza pero es más que limpiar. Consiste en combatir las fuentes de suciedad de forma tal que desaparezcan las causas que producen el deterioro o el mal hábitat de trabajo. En una madura implementación de este fantástico sistema de gestión la limpieza SEISO consiste básicamente en 1. Limpiar todo y mantener las cosas en orden. 2. Desobstruir las cosas y las personas. 3. Restablecer las condiciones básicas. 4. Tomar medidas provisorias contra las fuentes de suciedad.

La limpieza puede jugar una parte importante para ayudar a la eficiencia y la seguridad en el trabajo. Está también ligada con la moral de los empleados y su actitud hacia las mejoras. Ejemplo de Seiso en una empresa química En demasiadas oportunidades nos encontramos con implantaciones de 5 “S" que adolecen de cierta ingenuidad y reducen un fantástico sistema a actividades de orden y limpieza. Es curioso que los responsables de tales implementaciones no se hayan puesto a pensar que si el sistema fuera eso saldría más barato la tercerización del servicio que tan bien realizan compañías de nuestro medio. Evidentemente cuando la Toyota comenzó con este desarrollo tenía en mente mucho más que barrer y ordenar. Las fábricas que no desarrollan la Limpieza desde una lógica SEISO sufren los siguientes tipos de problemas: 1. Los defectos son menos obvios en las fábricas sucias y desordenadas. 2. Las ventanas están tan sucias que muy poca luz del sol se filtra por ellas. Ello perjudica a la moral y a la eficiencia en el trabajo. 3. Charcos de aceite y agua causan resbalones y accidentes. 4. Las máquinas no reciben suficientes chequeos de mantenimiento y tienden a averiarse frecuentemente. Esto conduce a retrasos en las entregas. 5. Las máquinas que no reciben mantenimiento suficiente tienden a operar incorrectamente a veces, lo que puede ser peligroso. 6. Las limaduras de corte pueden mezclarse en los procesos de producción y ensamble con el consecuente resultado de mayores defectos.

La clave de esta "S" consiste en crear un ambiente de trabajo saludable ya que la Limpieza alivia el estrés y la fatiga mejorando los resultados operacionales en forma consistente. Dado que como principio metodológico no está asociado al trabajo con máquinas esto muestra la aplicabilidad del sistema a cualquier tipo de empresas de todo tamaño y sector. Pero seguramente el valor más importante de esta estrategia consiste en entender a la Limpieza como inspección, dado que es a partir de esta mirada crítica que cada uno de los trabajadores comienza a prevenir el deterioro y así contribuir a la sistemática eliminación de pérdidas. Como ayuda memoria, podríamos resumir el contenido de esta tercera S en una frase: La Limpieza es inspección. •

Seiketsu

La cuarta S de la efectividad personal y organizacional: SEIKETSU (parte 5) Las tres primeras S, Organización/ Clasificación, Orden y Limpieza son actividades. Es decir nos exigen comportamientos concretos y “cosas por hacer” en nuestro entorno laboral. Hoy abordamos la cuarta S conocida como SEIKETSU y cuya traducción podría ser LIMPIEZA ESTANDARIZADA o simplemente ESTANDARIZACIÓN. Consiste básicamente en aplicar, replicar y mantener lo que se ha venido desarrollando hasta ahora. Más que una actividad es una condición o estado permanente. Una fábrica, una oficina, un taller o un escritorio en los que se mantienen las tres primeras “S” son lugares limpios, agradables y seguros. Por ello necesitamos encontrar el modo de mantenerlos en condiciones óptimas Existe una diferencia importante entre la 3 y la 4 “S”. El fundamento de la Limpieza es barrer y lavar. ¿Qué cosa? Todo. Incluido el equipamiento disponible en el área. El fundamento de la Limpieza Estandarizada es lograr que las fuentes de suciedad desaparezcan. Esto se logra aplicando diariamente cada una de las “S” y yendo más allá de la mera limpieza. Habíamos visto que limpieza es inspección. Limpieza estandarizada es prevención. Durante las tres primeras actividades las personas han ido adquiriendo paulatinamente un sentido crítico que les facilita identificar las situaciones anormales. Ahora ha llegado el momento de hacer el análisis de esas situaciones aplicando metodologías muy simples como ¿Por Qué, Por qué? Ante cada problema de suciedad que aparece el grupo se pregunta repetidamente ¿Por qué? De esa forma se logra arribar a la causa raíz para eliminar la fuente de suciedad y evitar retroceder en las primeras tres “S”, verdadero objetivo del SEIKETSU. Al mismo tiempo, combatir las fuentes de suciedad es lo que mantiene la moral de los empleados ya que convierte una acción rutinaria (limpieza) en algo paulatinamente más sencillo de realizar e incluso potencialmente innecesario. Para poder aplicar exitosamente este paso se debe trabajar en 3 puntos fundamentales:

1. Asignar responsabilidades 2. Integrar las 5S a las actividades diarias

3. Verificar el mantenimiento y avance de las condiciones Es esencial para avanzar adecuadamente en la implementación del programa que cada participante conozca cuales son sus responsabilidades. Esto implica detallar claramente qué debe hacer quién, cuándo, dónde y cómo hacerlo. Uno de los errores más frecuentes es determinar un tiempo extra para las 5 “S”, dando a entender con esto que ese momento es el dedicado para el programa y el resto de los días se trabaja “normalmente”. Sin embargo para que los ambiciosos resultados que propone la metodología se logren, las 5 “S” deben formar parte de las actividades cotidianas. En otras palabras, el mantenimiento de las condiciones logradas con las 3 primeras “S” debe formar parte de la rutina diaria de trabajo. Aquí también juega un rol fundamental la gestión visual de las áreas, ya que ayuda a mostrar y evidenciar las disfunciones. Finalmente, y para asegurar un adecuado desarrollo del SEIKETSU, se requiere verificar el mantenimiento cotidiano de las condiciones a través de seguimientos sistemáticos. No sólo es necesario implementar las actividades de Organización, Orden y Limpieza, sino también chequear la efectividad de las decisiones tomadas para ver si contribuyen o no al objetivo de cero suciedad. Para esto se recomienda utilizar Check List adaptados especialmente a cada entorno de trabajo donde se verifiquen los puntos principales a limpiar. La limpieza estandarizada implica crear un modo consistente de hacer las tareas cotidianas. La estandarización de los equipamientos significa que cualquiera puede operar dicha máquina. La estandarización de las operaciones significa que cualquiera pueda realizar la operación. Finalmente debemos aplicar SEIKETSU en las personas. Esto conlleva cuidar la buena apariencia y el buen estado físico y psíquico de cada uno de los integrantes del área. Para lograrlo no sólo debemos asegurar la ropa y los elementos de seguridad adecuados sino que también debemos propiciar una alimentación equilibrada y un desarrollo integral del ser humano. Las 5 “S” más que cualquier otra metodología tiene bien claro que no hay desarrollo organizacional sin desarrollo personal. Mientras más consistentemente nos focalicemos en el desarrollo de estas actividades más rápido podremos pasar al siguiente nivel de implementación que es la prevención. Para ello debemos aprender a preguntarnos por qué y ser implacables con la colocación de las etiquetas rojas ya que son ellas las que nos permiten evidenciar las irregularidades y son un llamado a analizar las causas que están detrás de su aparición. Como ayuda memoria, podríamos resumir el contenido de la cuarta S en una frase: Personas y Máquinas en buenas condiciones.

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Shitsuke

Shitsuke implica autodisciplina. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. En este punto entra el tema de que tan fácil resulta la implantación de las 5 S en una organización. Implantarlo implica quebrar la tendencia a la acumulación de elementos innecesarios, al no realizar una limpieza continua y a no mantener en su debido orden los elementos y componentes. También implica cumplir con los principios de higiene y cuidados personales. Vencida la resistencia al cambio, por medio de la información, la capacitación y brindándole los elementos necesarios, se hace fundamental la autodisciplina para mantener y mejorar día a día el nuevo orden establecido.

Conclusión Las 5 S no son una moda, ni el programa del mes, sino una conducta de vida diaria. Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita en las 5 S y sus beneficios:

1. Creando ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros. 1. Revitalizando el gemba y mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados. 1. Eliminando las diversas clases de mudas (desperdicios), minimizando la necesidad de buscar herramientas, haciendo más fácil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando espacio. La gerencia también debe comprender los muchos beneficios de las 5 S en el gemba para la totalidad de la empresa: Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina Destaca los muchos y diversos tipos de mudas Ayuda a detectar productos defectuosos y excedentes de inventario Reduce el movimiento innecesario y el trabajo agotador

Facilita identificar visualmente los problemas relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en las máquinas y demoras de entrega. Resuelve de manera simple problemas de logística en el gemba. Hace visible los problemas de calidad. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación Reduce los accidentes y enfermedades de trabajo Mejora la relación de la empresa con los consumidores y la comunidad.