Managementul Intreprinderii Mileniului Trei

Universitatea Romano-Americana / Facultatea Management-Marketing

Sesiunea anuala de comunicari stiintifice a studentilor 16 Mai 2007

“Evolutia intreprinderilor in mileniului III”

Coordonatori: Conf. univ. A. Ciocirlan Prep. univ. A. Cruceru

Studenti: Blanari Irina gr.317 Sova Gheorghe gr.319 Anul I

Bucuresti 2007

Cuprins 1 Managementul intreprinderii mileniului trei ........................................……..2 2 Evolutia flexibilitatilor sistemelor de productie…….....................................……..5 3 Globalizarea, etapa actuala a mondializarii…………………….………...…..10 4 Managementul intreptinderii globale……………………………………..….14 5 Concluzie………………………………………...19

2

1 Managementul inreprinderii mileniului trei Una dintre cele mai mari provocari cu care se confrunta in prezent firmele in mediul de afaceri este transformarea spre o noua paradigma a productiei. Desi shimbarile din sistemul de productie sunt centrate spre implementarea tehnologiilor avansate , ele vizeaza alte directii cum sunt:strategia firmei, asigurarea calitatii produselor, controlul stocurilor, sau reproiectarea locurilor de munca. In literatura de specialitate s-a sugerat faptul ca, obiectivele cheie ale productiei inceputului de mileniu trei vor fi flexibilitatea, calitatea si responsabilitatea . Prioritatile firmelor competitive pentru inceputul mileniului trei sunt recunoscute ca fiind urmatoarele: • Abilitatea de a oferi calitatea; • Abilitatea de a livra produsele la timp; • Abilitatea de a asigura performante ridicate produselor; • Abilitatea de schimbare rapida a sarcinii de productie; • Abilitatea de a oferi produse la preturi mici; • Abilitatea de a produce o gama mare de sortimente, in volumul solicitat de clienti; Schimbarile tot mai dinamice din mediul exterior al organizatiilor, au modificat dimensiunile competitionale interfirme. Actuala competitie mondiala sugereaza faptul ca, caracteristicile de performanta cum sunt pretul scazut, nivelul inalt al calitatii produselor si timpul scurt de livrare sunt mai degraba necesitati pentru supravietuirea productiei, decit o platforma pentru avantajul competitive.Pentru a fi de succes in competitie, firmele trebuie sa faca mai mult decit doar sa urmareasca una dintre cele trei strategii generice ale lui Michael Porter: lider prin cost, diferentirea sau focalizarea. Trecerea de la productia clasica, la integrarea productiei cu ajutorul calculatorului va ajuta firmele sa urmareasca o strategie competitiva mai complexa, prin: • Urmarirea dimensiunilor multiple vizind calitatea, livrarea la timp, adaptarea la nevoia clientului, costul scazut; • Urmarirea simultanta a mai multor segmente de piata; • Urmarirea dezvoltarii de noi produse in mod incremental; Determinarea obiectivelor pe termen lung privind domeniul de produse noi ale firmei are in centrul ei definirea conditiilor viitoare ale nevoilor 3

pietii si activitatilor firmei.In acest scop trebuie formulate inrebari si raspunsuri pentru astfel de probleme. Unde se afla ca prezent firma ca produse si piete? Domeniul activitatilor firmei nu trebuie vazut sub firma ingusta a pietei produselor actuale, ci din punctul de vedere al pietii create de nevoile de baza pe care firma le poate satisface.Conceptul de piata generica largeste viziunea conducerii,atit in privinta fabricarii unor anumite produse cit si in ceea ce priveste activitatile de satisfacere a anumitor segmente de piete si a unor grupuri de nevoi. Se poate astfel obtine o mai ampla perspectiva asupra opurtunitatilor existente si in dezvoltare.La Hollywood, depilda, exista credinta ca produsul industriei cinematografice este filmul pentru salile de cinema.Daca Hollywood-ul si-ar fi definit natura domeniului de activitati drept producerea de mijloace pentru satisfacerea nvoii de divertisment, informatii culturale, stiintifice…,casele de fime si-ar fi dat seama ca produsul nu trebuie vazut strimt, ci intr-un domeniu mai larg si ar fi putut benefecia de toate oportunitatile oferite de TV. Definirea ingusta a propriului domeniu impiedica adaptarea rapida a firmei la Schimbarile pietei si reprezinta de fapt o orientare catre productie, si nu catre piata. Daca insa firma gindeste despre ea insasi nu prin prisma fabricarii de bunuri, ci prin optica oferirii de satitisfactii si utilitati pentru comparator, atunci ea isi defineste correct propriile sale domenii prin scopurile principale si directiile pe termen lung. Pentru a avea eficacitate managementul trebuie sa analizeze in mod obiectiv daca planurile curente sunt sincronizate sau nu cu scopurile pe termen lung. Operatiunea aceasta nu este usoara deoarece scopurile au o natura calitativa, adesea greu de definit ,formularea lor fiind diferita de aceea a obiectivelor . Viziunea pe termen mai lung in management are de a face cu elemente de incertitedine si risc. De aceea aceste planuri trebuie sa ia in considerare toti factorii majori externi si interni care afecteaza firma. Riscurile sunt in mare masura micsorate, prin combinarea obiectivitatii analizelor cantitative cu intelegerea profunda a realitatii. Un domeniu important in cadrul dezvoltarii firmei este acela ai proiectarii sistemelor de decizie ale managementului.Metodele moderne cantitative de analiza a proceselor de luare a deciziilor aliate cu sistemele puternicilor calculatoare electronice, care organizeaza si trateaza in mod eficient datele, conduce la obtinerea de economii 4

substantiale si la efectuarea unui control organizational si managerial al intregii intreprinderi. Firma are nevoie de sisteme eficiente de decizie proiectate in vederea asigurarii unei coordonari a sarcinilor exisente in diferitele ei sectoare astfel incit intrega organizatie sa fie capabila de a reactiona cu rapiditate si consistenta la Schimbarile externa si interne. Din aceasta cauza trebuie imbinata studierea si proiectarea sistemelor de decizie ale managementului cu controlul organizational si managerial. In vederea testarii eficientii planificarii, controlului si managementului, firmele au nevoie identificarea masuratorilor cheie pentru performantele realizate. Tot in acest scop este necesara dezvoltarea unor sisteme noi sau perfectionate de raportare a datelor astfel incit informatia sa fie mai precisa, la zi, si utila. Aplicatiile tehnicii de calcul trebuie reproiectate sub forma de sisteme informationale, integrate mai eficiente.Bineinteles ca trebuie sa fie foarte clare si evidente avantajele obtinute prin costisitoarele echipamente de calcul electronic.

2

EVOLUTIA FLEXIBILITATII SISTEMELOR DE PRODUCTIE Modelarea intreprinderii viitorului prezinta interes ca punct de manifestare a viitoarelor evolutii stiintifice, tehnologice si organizatorice.Procesul de productie va cuprinde atit tehnica productiei si economia productiei, cit si organizarea acesteia ca si categorii inseparabile. Revolutia in stiinta se constituie ca un adevarat motor al actualei revolutii tehnico-stiintifice generind celelalte procese vizind schimbarea, iar prin legaturi inverse este potentata de aceasta dezvoltare. Tehnica si tehnologia in conditiile revolutiei tehnico-stiintifice se manifesta prin urmatoarele: • Crearea unor unelte de munca calitativ noi; • Crearea unor obiecte de mnca calitativ noi; • Trecerea la utilizarea unor surse si metode noi in domeniul energetic; 5

Trecerea treptata de la tehnologiile bazate pe procese fizicomecanice la tehnologiile bazate pe procese chimico-biologice; • Trecerea la noi sisteme de productie si de management bazate pe conducerea automata a proceselor de productie cu calculatorul; Extinderea automatizarii in contextual revolutiei stiintifice si tehnice actuale, are si alt obictive decit cresterea productivitatii muncii. Se evidentiaza urmatoarele: • Automatizarea proceselor de productie implica cresterea securitatii muncii pentru factorul uman; • Realizarea de produse care necesita abilitati ce nu pot fi realizate de factorul uman; • Automatizarea este un raspuns pentru locurile de munca care prin natura, ritmul si repetabilitatea operatiilor nu permit dezvoltarea psihica a individului; • Automatizarea creeaza premisele desfasurarii proceselor de prodctie in medii imposibile vietii; Din acest punct de vedere istoric, principiile managementului stiintific au format baza proiectarii sistemelor de productie.Punind accentual pe scaderea costului prin eficienta, principiile managementului au fost concentrate spre eliminarea variatiilor in procesul de productie , prin proiectarea standartizata a locurilor de munca si prin specializare. Coordonarea si controlul erau realizate prin impunerea ierarhiei in scopul asigurarii de faptul ca, muncitorii au aderat la un set de munci determinate stiintific care au sporit eficienta. F.W. Taylor a separat faptul ca aceste principii ale productiei clasice vorsaigura libertatea la locurile de munca prin instituirea de practice care selecteaza si permit instruirea muncitorilor pentru a-si indeplini sarcinile, in singurul mod optim, prin cresterea productivitatii muncii si a motivatiei prin salar. Managementul stiintific a avut ca si consecinta nedorita dar necesara, crearea unui mediu extern de control, in care resursele umane erau recrutate si instruite pentru a se potrivi cu nevoia locului de munca. Principiile managementului stiintific au avut ca si consecinte dorite, incercarea de solutionare a disputei intre varietatea de tipuri de produse si costul lor.Produsele standartizate erau produse in serie mare sau masa, pe linii de fabricatie in flux, iar unicatele in ateliere speciale, prin flexibilitatea data de forta de munca. O parte din literatura de specialitate sugereaza faptul ca, firmele trebuie sa adopte “sistemul de productie in perspectiva” punind •

6

impreuna atit subsistmul tehnic,cit si pe cel social, pentru a realiza flexibilitatea la nivel organizational. In prezent, pricipalele tipuri de sisteme de fabricatie flexibile sunt urmatoarele : a. “masinile cu control numeric” constituie baza sistemelor de fabricatie flexibile automatizate . O masina cu conrol numeric poate exucuta diferite operatii de transformare asupra obiectului muncii fara interventia factorului uman .Daca la fiecare transformare este nevoie de alta scula, masina cu control numeric se doteaza cu un sistem automat de schimbare a sculelor, constind dintr-un brat robot montat pe masina si cu o magazine de scule. Datorita vitezei sporita de prelucrare, timpul de operare al masinilor de control numeric scade cu mai mult de 33% fata de un utilaj clasic. Prezenta operatorului uman nu este necesara. b. “cenrul de prelucrare” este definit ca o masina unealta controlata de un calculator, capabila de a executa un numar de tipuri de operatii diferite. Un centru de prelucrare este in masura sa reduca numarul de operatii executate simultant, prin posibilitatea de operare cu capete de prelucrare multiple. c. “statia automata flexibila de fabricatie” poate fi definite ca fiind constituita din mai multe masini cu control numeric si/sau un centru automat de prelucrare, conectate cu o paleta de stocare comuna. Fiecare paleta viziteaza doar un singur centru de prelucrare, dupa care obiectele muncii (piesele) sunt incarcate sau descarcate. O statie automata flexibila contine doar un singur centru de prelucrare. Sistemul este dependent de prezenta continua a operatorului, desi este in masura sa functioneze pentru citeva ore si fara supraveghere. d. “atelierul de fabricatie automat flexibil” consta dintr-un numar de masini cu control numeric (circa 4 masini ), conectate cu sisteme automate de palete si de schimbare a sculelor, cu echipamente de depozitare si de transport intr-un astfel de mod, incit operatiile din fluxul tehnologic sa poata avea loc fara activitati de incarcaredescarcare. Atelierul de fabricatie automat flexibil se regaseste in trei tipuri distincte:  “Linia de transfer automata flexibila”, in cazul cind exista doar o singura ruta interna de prelucrare,datorita interconectarii stricte a sistemului de transport cu masinile flexibile. 7

 “Linia automata flexibila in flux”, in cazul cind numarul de rute de prelucrare este limitata de fluxul uni-directional al circulatiei obiectului muncii.  “Linia automata flexibila randomizata”, in care nu exista limitari privind rutele interne de prelucrare. Indiferent de modul de clasificare, trebuie evidentiat faptul ca, toate componentele sistemului avansat de productie, de la cel mai simplu si pina la cel mai complexe, integrarea fluxurilor de resurse se face prin fluxul de informatii, calculatorul. Stadiul de dezvoltare actuala a FMS-urilor permite fabricatia flexibila dar cu o autonomie limitata. Sistemele de productie automatizate flexibile se vor dezvolta ca sisteme automate flexibile inteligente autonome. Integrarea prin intermediul calculatorului a sistemelor flexibile automatizate de fabricatie si a tuturor compartimentelor functionale dintr-o intreprindere, conduce la cel mai complex sistem de productie flexibil, conoscut sub denumirea de “sistem de productie integrat cu calculatorul (CIM=COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING SYSTEM)”. Indiferent de difinitia sistemului de productie cu calcul integrat cu calculatorul, este acceptat de specialisti faptul ca, elementele definitorii pentru sistemul CIM sunt urmatoarele: • Este un sistem global care cuprinde toate subsistemele din cadrul intreprinderii care participa la realizarea sarcinilor de productie; • Integrarea se face cu ajutorul calculatorului electronic, folosind o baza de date unica, permanent reactualizata; • Managementul si controlul fiecarui subsistem se efectueaza direct prin calculator. Subsistemele componente de baza in sistemul CIM sunt urmatoarele: 1. Proiectarea asistata de calculator, care cuprinde: proiectarea propriu- zisa; testarea si verificarea asistata de calculator; 2. Planificarea, pregatirea, logistica si controlul fabricatiei, contine activitatile: logistica asistata de calculator; pregatirea si planificarea fabricatiei asistate de calculator; calculatia costului asistata de calculator; 3. Fabricatia asistata de calculator(CAM); In cadrul CAM, cea mai eficienta solutie de fabricatie este sistemul flexibil automat(FMS). Automatizarea in sine evolueaza de le o 8

automatizare rigida, spre cea flexibila, marcind un salt calitativ care prezinta importanta prin faptul ca permite largirea domeniilor de aplicare a automatizarii. Avantajele majore fundamentale ale fabricatiei prin sisteme de productie flexibile integrate cu calculatorul, sunt urmatoarele:  Reducerea ciclului de productie prin scurtarea fazelor pregatitoare;  Cresterea gradului general de organizare prin imbunatirea coordonarii activitatilor conexe fabricatiei propriu zise;  Cresterea sigurantei de functionare a sistemului de productie;  Cresterea productividatii muncii;  Utilizarea optima a capacitatii de productie a sistemului de productie;  Cresterea calitatii produselor;  Realizarea profiturilor substantiale, comparabile cu cele ale intreprinderilor automatizate rigid, productia de masa;  Adoptarea la cererea variabila si la schimbarea “gustului” clientilor; In cadrul sistemului CIM , pentru transferul integral spre calculator a activitatilor umane bazate pe experienta acumulata, se prevede utilizarea tehnologiilor de virf, specifice inteligentei artificiale. In acest sens, fabricatia prin sistemele de productie flexibile integrate cu calculatorul va deveni un domeniu adecvat pentru implementarea”sistemelor expert”, orientate spre rezolvarea problemelor de decizie si diagnoza. Introducerea sistemelor de productie flexibile integrate cu calculatorul in intreprinderile industriei constructoare de masini este la ora actuala la nivelul existentei asa numitelor insule de flexibilitate. In viitor, este necesara realizarea conectarii insulelor flexibile pri intermediul calculatoarelor, pentru ca transmiterea informatiilor sa se relizeze in timp real. In anul 1986 consiliul pentru Cercetarea Fabricatiei din SUA afirma faptul ca”sistemele de fabricatie flexibila vor domina in intrprinderi peste 10 ani…” Dupa gradul de integrare, sistemele de productie avansate pot fi impartite in cinci nivele: 1. Echipament unitary, de tipul robotilor sau al masinilor unelte cu control numeric. 9

2. Celule flexibile, constind din grupuri de echipament, bazate in mod tipic pe tehnologii de grup sip e fabricatia asistata de calculator. 3. Insule de flexibilitate, constind din cellule flexibile cuplate impreuna intr-un sistem de productie marit, care utilizeaza in mod tipic proiectarea asistata de calculator, sistemele automate de depozitare si transport, tehnicile exact-la-timp si planificarea necesarului de resurse asistate de calculator. 4. Sistem complet integrat, asigurind legatura tuturor functiunilor firmei si a tuturor interfetelor, printr-o retea de calculatoare. 5. Sistem inteligent, constind dintr-un CIM dotat cu software care confera intregului sistem un grad de inteligente similara creierului uman, guvernat de sistemul axpert. Cele mai multe sisteme expert au fost dezvoltate pentru rezolvarea problemelor managementului operational. Una dintre limitari consta in faptul ca, sistemele expert sunt create de echipe independente de cercetare fiind foarte mult adaptate spre realizarea muncilor specifice ale clientilor si fiind greu de generalizat. Programarea fabricatiei este o clasa de probleme complexe de decizie, pentru care sistemele expert sunt o alternativa atractiva. Sistemul expert ar fi potrivit pentru luarea deciziilor strategice, intrucit elaborarea strategiilor de dezvoltare a sistemelor de productie este o activitate care se incadreaza in cerintele de utilizare a acestora, cum sunt: • Gasirea solutiilor necesita multe expertize umane; • Cunostintele pot fi reprezentate euristic; • Expertii umani in sistemele de productie integrate cu calculatorului sunt greu de format.

3 GLOBALIZAREA, ETAPA ACTUALA A MONDIALIZARII Mult timp managementul documentării la nivel de organizaţie nu era considerat esenţial. Documentarea se desfăşoară pe baza unor programe privind activităţile principale ale societăţii fiind, limitate. Numai marile societăţi care intervin în cercetare şi dezvoltare, sau în sectoarele importante (aeronautică, telecomunicaţii, farmacie, chimie...) şi unele structuri terţiare (bănci, asigurări, organizaţii 10

internaţionale, ministere) dispuneau de centre de documentare demne de numele lor şi pentru unele dintre ele, remarcabile şi prin politica documentară elaborată. Astăzi documentarea este tot mai mult percepută ca un factor cheie a reuşitei întreprinderilor şi a competitivităţii, fiind un instrument indispensabil pentru crearea valorii (ca şi politica de formare sau de dezvoltare a competenţelor). Raţiunile unei schimbări privind percepţia şi atitudinea conducătorilor instituţiilor sau oragnizaţiilor faţă de documentare sunt legate de complexitatea sporită a problemelor de rezolvat zilnic, la mondializarea şi globalizarea unei economii care conduce la nevoia de ascultare şi înţelegere a unui mediu lărgit, la evoluţia meseriilor, la evoluţia întreprinderilor, la evoluţia spre o dezvoltare a societăţii informaţiei, în care rolul Internetului rămane de netăgăduit. Astfel spus, este nevoie în organizaţii de un adevărat management al informării şi documentării. Această apropiere, mai voluntar structurată pe o gestiune eficientă a documentării, se traduce prin investiţii necesare în materie de instrumente avansate (sisteme de gestionare a bazelor de date şi a gestiunii electronice a documentelor...) prin crearea unor organizaţii apropiate (centrale documentare, centre de resurse, direcţii de informare şi documentare,...) recurgând la competenţele specifice noi, prin dezvoltarea unor noi activităţi( supraveghere informaţională, inteligenţă economică). Din ce raţiuni managementul informaţional-documentar se regăseşte în centrul preocupărilor organizaţiilor? O primă raţiune ar fi aceea referitoare la proliferarea quasiexponenţială a surselor de informare, Internetul accentuând considerabil această tendinţă . Responsabilii întreprinderilor şi colaboratorii percep necesitatea de a fi informat, de a cunoaşte ceea ce fac partenerii sau concurenţa, de a dispune de surse de informare fiabile (interne sau externe). Le este din ce în ce mai greu să stăpânească această nouă complexitate documentară. Centrul de documentare modern apare, din păcate ca un veritabil mediator competent . O a doua raţiune priveşte costurile directe şi indirecte ale documentării. Multiplicarea micro-gestiunilor documentare locale (fiecare serviciu al organizaţiei îşi desfăşoară propriile demersuri documentare) conduce la evidenţe, pierderi, astfel ca în acelaşi timp costurile de achiziţie ale lucrărilor şi revistelor cresc mult( 10-20% pe 11

an pentru periodice). A avea încredere în managementul documentării la un serviciu specializat competent, este fără nici o îndoială o gândire eficientă în vederea stăpânirii globale a costurilor. Un al treilea argument în formarea unei documentări centralizate, constă în faptul că aceasta poate aduna, exploata şi valorifica competenţe profesionale care, de 20-30 ani au tot evoluat aşa cum atestă la cel mai înalt nivel actual al formării documentariştilor, în cele mai multe ţări industrializate (legat de evoluţia nivelului de remunerare). Aceste competenţe pot cu adevărat să ajute la găsirea surselor de informare şi documentare, cele mai diverse, cu nişte instrumente avansate. Un centru de documentare modern gestionează această complexitate, jonglează cu diferitele funcţii şi forme menţionate mai sus, ştie să treacă cu uşurinţă dintr-un mediu în altul, urmărind să satisfacă cât mai bine nevoile acelora pe care îi servesc. Mai este important de subliniat faptul că mondializarea economiilor şi interdependenţa din ce în ce mai puternică a diverşilor factori politici, economici, juridici, sociologici, tehnici, de mediu, conduc instituţiile la o deschidere mai largă spre o lume mai deschisă şi mai complexă, de a oferi instrumente de supraveghere a unui mediu cât mai larg (cuprinzând şi domeniile în care întreprinderile nu erau interesate). In perioada actuala, mondializarea este un proces care se dezvolta sub impactul a trei factori esentiali, respectiv: · marirea dimensiunilor spatiului schimbului international prin integrarea unor noi state din America Latina, Europa Centrala si Rasariteana si Asia de Est. In anul 1947, schimburile de bunuri si servicii reprezentau 8 % din PIB-ul mondial, in anul 1967, circa 12 %, iar in anul 1998, 23 %; · dereglementarea, care faciliteaza dezvoltarea schimburilor, mai ales in domeniul serviciilor; · globalizarea intreprinderilor capabile sa-si integreze activitatile lor, in special cele de cercetare-dezvoltare, de aprovizionare, de productie si de comercializare, la scara mondiala. Ca efect al globalizarii pietelor si intreprinderilor, a aparut globalizarea concurentei. De aceea, consecintele succesului sau insuccesului competitiv pe o piata nationala nu vor fi mult timp limitate la acea tara, ci vor avea un impact important asupra competitivitatii de ansamblu a firmei, fiind resimtite pretutindeni in lume.

12

In conditiile actuale, desfasurarea accelerata a procesului globalizarii ridica numeroase probleme de adaptare a firmei la conditiile mediului extern, caracterizat de o concurenta acerba. In acest sens, managementul se afla in fata unor numeroase provocari legate de globalizarea afacerilor. In decursul ultimului deceniu, economia mondiala a trecut printro perioada extrem de dificila. La inceput, in anul 1994, s-a declansat criza mexicana, apoi, au urmat intr-o inlantuire ametitoare criza din Rusia, criza asiatica, criza din Brazilia si criza din Turcia, ce au zguduit echilibrul economic mondial. Triumfator, modelul neoamerican isi proclama hegemonia asupra intregii lumi, dar problemele omenirii sunt departe de a fi rezolvate, deoarece “... In ultimii ani ai sfarsitului secolului al XX-lea, traim in umbra unui consens aparent irezistibil. Acesta este dat de credinta potrivit careia capitalismul de tip laissez-faire si-a demonstrat atat de limpede superioritatea asupra tuturor sistemelor economice imaginate, incat orice abatere de la el este, in cele din urma, de neacceptat. In fata cresterii pericolului destabilizarii ordinii internationale datorita marginalizarii tarilor din Lumea a Treia si din spatiul ex-comunist, apare necesitatea presanta de a gasi caile pentru a le integra in cadrul economiei globale.” Globalizarea constituie, fara indoiala, marea sfidare a zilelor noastre. Cine nu participa la procesul globalizarii este pierdut. Dar, cum se poate supravietui intr-o economie supusa globalizarii ? Pare destul de simplu: cine este mai puternic, cine este mai rapid... Globalizarea economiei nu este un proces nou, primele sale simptome aparand cu mult timp in urma. Desigur ca, in fazele sale incipiente, procesul nu a cunoscut amploarea din zilele noastre. In evolutia sa, globalizarea a parcurs etape istorice distincte, devenind la sfarsitul secolului XX un concept cheie. Ultima faza a mondializarii , globalizarea economiei reprezinta intrepatrunderea tot mai accentuata a economiilor nationale, reflectata in cresterea in cadrul fiecarei tari a rolului schimburilor comerciale, a investitiilor si capitalurilor straine in formarea Produsului Intern Brut (PIB). Aceasta inseamna ca o defectiune cat de mica intr-o tara, respectiv slabirea unei verigi a lantului interdependentelor economice, 13

poate conduce la blocarea intregului angrenaj, pentru ca aceiasi actori sunt prezenti pe toate pietele lumii. Lumea actuala a afacerilor se sprijina pe expansiunea pietelor la nivel global. Are loc astfel, trecerea treptata de la economia internationala la economia globala. Principalii actori ai acestei noi economii, o economie interconectata, devin corporatiile transnationale. In acest sens, pare indreptatita opinia potrivit careia “nu exista nici un cotlon sau ungher al economiei in care schimbarea sau potentialul sa nu se produca, manata de tehnologie, piete si corporatii puternice, cu toate consecintele asupra tiparelor de munca, acestea la randul lor reflectandu-se asupra vietilor si relatiilor noastre personale”. Amplificarea si diversificarea relatiilor economice internationale de dupa incheierea celei de-a doua conflagratii mondiale au permis in special celor mai dezvoltate tari capitaliste sa realizeze o expansiune economica semnificativa, avand corporatiile transnationale drept vectori ai reprezentarii intereselor lor.

4

MANAGEMENTUL INTREPRINDERII GLOBALE

Intreprinderea globala dispune de o structura globala, condusa de o autoritate centrala. Toate activitatile sale sunt integrate la nivel mondial conform unei strategii planetare. Intreprinderea globala reprezinta marea intreprindere moderna, care-si planifica activitatea de productie pe mai multe continente si adopta o gestiune mondiala a activelor sale. Intreaga planeta este considerata de intreprinderea globala drept un tot unitar, deoarece asa cum arata A. Morita, fostul presedinte de la Sony, “ea gandeste mondial si actioneaza local”. Printre primele intreprinderi globale ce au aparut in lume se numara Asea Brown Boveri, Unilever, Philips, Sony, McDonald’s, IBM, Digital Equipment. Astazi, puterea economica si financiara a acestor intreprinderi globale este atat de mare incat de multe ori cifra lor anuala de afaceri depaseste sensibil PIB-ul multor tari dezvoltate ale lumii In opinia lui K. Ohmae, exista doua motive principale care explica expansiunea intreprinderilor globale, respectiv: 14

1. in conditiile in care ciclul de viata al produselor/serviciilor este din ce in ce mai scurt, cheltuielile de cercetare-dezvoltare ale intreprinderii devin din ce in ce mai ridicate. Pentru a face fata unor asemenea cheltuieli, intreprinderea are la dispozitie doua solutii: cresterea taliei sale si incheierea de aliante strategice cu alte intre intreprinderi. Aceste costuri ridicate creeaza bariere de intrare pe o piata si determina intreprinderile sa caute realizarea unor economii de scara prin cresterea cotei lor de piata pe piata mondiala; 2. pentru a fi puternica, intreprinderea trebuie sa vanda pe toate pietele mari si sa dispuna, prin urmare, de filiale de productie si eventual de distributie. La aceste motive consideram ca am mai putea adauga doua: 1. dorinta de a profita de avantajele comparative ale tarii in care intreprinderea se instaleaza; 2. reducerea costurilor de productie ale intreprinderii. Trebuie remarcat faptul ca, intre activitatea intreprinderii si globalizare exista stranse legaturi. Astfel, in ceea ce priveste managementul intreprinderii, astazi se vorbeste din ce in ce mai des despre conducerea retelelor de intreprinderi, de disolutia functiilor intreprinderii, de managementul loialitatii si de “coopetitie” (“coopetition” este un mod strategic de gandire care combina cooperarea si competitia). De asemenea, in ceea ce priveste activitatea de marketing a intreprinderii globale, asistam pe de o parte, la o intensificare fara precedent a concurentei si la schimbari extraordinar de rapide in toate domeniile, iar pe de alta parte, la aparitia asa-numitelor “produse globale” gen Coca-Cola, Texaco, Mercedes, Toyota, Microsoft sau McDonald’s. In prezent, numeroase intreprinderi si-au extins masiv operatiunile de comercializare, aprovizionare si productie pe piata mondiala, reusind sa-si creeze structuri globale ce le permit sa transmita rapid informatiile, ideile dintr-un colt al lumii in celalalt. De exemplu, in ceea ce priveste concurenta globala, intreprinderile 15

europene si americane au de infruntat chiar in tarile lor de origine intreprinderile asiatice (de exemplu, Sony, Toyota, Samsung), ce aplica o politica de marketing agresiva si extrem de competitiva (conform conceptului de “concurenta totala“). Cei doi giganti si aprigi concurenti de pe piata mondiala a bauturilor racoritoare, Coca-Cola si Pepsi si-au elaborat noi strategii de marketing in scopul cuceririi pietei Europei EuroDisney, iar Pepsi a ripostat alocand 500 de milioane de dolari bugetului activitatii sale de marketing din Europa. Globalizarea determina intreprinderile sa-si realizeze produsele prin intermediul unor linii de montaj globale. De exemplu, avionul de pasageri Boeing 767 a fost proiectat in orasul Seattle (SUA), unde s-au fabricat aripile si carlinga; partea anterioara si o parte din componentele aripilor s-au fabricat in Italia, partea din spate in Canada, parbrizele si motoarele in Marea Britanie, iar fuzelajul si componentele ce inglobau tehnica de varf in Japonia. Lumea este condusa de intreprinderi gigant/megacorporatii, care nu sunt doar interesate de a vinde cat mai multe bunuri pe pietele internationale, ci si de a cumpara, de a produce diferite componente si materiale din sau in strainatate. De aceea, firmele transnationale trebuie sa coordoneze operatiuni functionale peste granitele statelor si sa-si sporeasca eficienta. Un exemplu il reprezinta Ford Motor, al doilea producator mondial de automobile, care cauta sa devina o adevarata intreprindere globala in domeniu. La nivelul intreprinderii se deruleaza programe de reorganizare a activitatii la scara mondiala, in scopul de a rationaliza procesele ce au loc, precum reunirea activitatilor de aprovizionare, productie, comercializare intr-un singur centru de coordonare a planificarii strategice. Pentru a face fata provocarilor lansate de globalizarea afacerilor, numeroase intreprinderi formeaza aliante strategice sau fuzioneaza cu alte intreprinderi, chiar concurente. Fuziunea are loc atunci cand doua sau mai multe intreprinderi isi unesc operatiunile/activitatile dand nastere unei noi intreprinderi, iar achizitia are loc atunci cand o intreprindere cumpara si controleaza o alta intreprindere. Ca exemple, se pot aminti printre altele, aliantele incheiate intre Ford si Mazda, Rover si Honda sau General Electric si Matsushita, dar si adevaratele megafuziuni, precum cele dintre Exxon si Mobil, Daimler Benz si 16

Chrysler, AT&T si TCI. Printre motivele care stau la baza realizarii fuziunilor si achizitiilor intreprinderilor se numara: -

cresterea cursului actiunilor companiilor;

-

o mai buna utilizare a capacitatilor de productie existente;

-

cresterea performantelor echipelor manageriale;

-

reducerea obligatiilor fiscale etc.

Ceea ce este nou este faptul ca are loc combinarea unei economii globalizate cu tehnologii informationale din ce in ce mai sofisticate, ceea ce ofera posibilitatea intreprinderilor globale sa-si consolideze acest control la o scara care nu a mai fost posibila pana acum. Succesul deosebit inregistrat de intreprinderile globale se datoreaza considerabilelor lor eforturi de cercetare-dezvoltare, punand cunoasterea pe prim plan. Ca si intreprinderile, oamenii sunt din ce in ce mai mult exponentii unei societati a cunoasterii. Astfel, cunoasterea a devenit o resursa extrem de importanta a firmei. O societate a cunoasterii impune conducerii intreprinderii actuale fundamentarea unor strategii bazate pe implementarea unui comportament al invatarii continue. Cu alte cuvinte, este vorba despre un tip de organizatie deschisa la tot ceea ce este nou, capabila sa reactioneze rapid la noi informatii. Concentrarea pe invatarea permanenta trebuie sa constituie o prioritate a managementului oricarei intreprinderi in secolul XXI. De aceea, nu este deloc surprinzator faptul ca numeroase intreprinderi de succes au inceput sa isi trimita angajatii de 3-4 ori pe an la conferinte, cursuri si stagii de specializare. In era globalizarii, specialistii in domeniu vorbesc despre “intreprinderea digitala”, “intreprinderea virtuala” sau “intreprinderea mileniului trei”. Aceasta “noua” intreprindere actioneaza intr-o “noua” economie, fundamentata pe patru forte conducatoare, dupa cum urmeaza: -

revolutia informationala;

-

intensele schimbari tehnologice; 17

-

globalizarea;

-

schimbarile demografice ;

”Noua” intreprindere prezinta, fara indoiala, unele trasaturi caracteristice care o deosebesc de “vechea” intreprindere. Dintre acestea, conducerea firmei trebuie sa le aiba in vedere pe urmatoarele: informatia constituie cea mai importanta resursa a intreprinderii actuale si, in acelasi timp, principala sursa a obtinerii avantajului concurential. Informatia este o marfa ca oricare alta; angajatii isi modifica modul in care muncesc. Unii dintre ei nici nu mai au un loc de munca in adevaratul sens al cuvantului, desfasurandu-si activitatea acasa si comunicand cu managerii lor prin intermediul canalelor informationale- acesti “telesalariati” permit intreprinderii sa opereze mari reduceri de costuri; intreprinderea angajeaza forta de munca care dispune de abilitatile necesare utilizarii calculatoarelor in mod curent; intreprinderea incheie, din ce in ce mai mult, cu angajatii sai, contracte de munca pe perioade determinate. Logica pietei face ca dobandirea si pastrarea unei competente profesionale cat mai inalte pe termen lung sa devina preocupari mult mai importante pentru individ decat pastrarea unui loc de munca stabil; intreprinderea are posibilitatea de a actiona pe piete globale, putandu-se delocaliza cu costuri reduse si punand astfel in concurenta directa diferite teritorii/zone geografice, indiferent de distanta care le separa; datorita interdependentelor crescande, intreprinderea isi stabileste amplasarea sa si in functie de ceilalti parteneri economici; pietele cu care intra in relatii intreprinderea nu mai au doar o dimensiune fizica, ci si una virtuala. Piata virtuala este creatia Internetului; 18

concurenta este mult mai acerba. Pe “planeta Web” nu mai exista practic nimic local ceea ce face ca in orice moment sa existe posibilitatea ca intreprinderea sa se confrunte cu concurenti necunoscuti; produsele/serviciile au un ciclu de viata mai redus decat in trecut ceea ce impune intreprinderii actuale sa acorde o atentie sporita activitatii sale de cercetare-dezvoltare. Drept efect, apar numeroase aliante intre intreprinderi; intreprinderea actuala joaca un rol politic mai important decat in trecut. De exemplu, numerosi manageri ai intreprinderilor europene au contribuit la crearea UE; intreprinderea externalizeaza, din ce in ce mai mult, activitatile/functiile sale mai putin rentabile. Outsourcing-ul este utilizat pe scara larga in viata economica actuala etc. In concluzie, asistam in era globalizarii la nasterea unor noi tipuri de relatii intre intreprindere si mediul sau. Existenta si evolutia intreprinderii mileniului al treilea stau sub semnul impactului tehnologiei informationale si telecomunicationale. Natura intreprinderii actuale s-a schimbat. Intreprinderile globale constituie unul din cei mai reprezentativi factori ai progresului economic contemporan. Ele sunt vectorii care raspandesc tehnologiile avansate si bogatia, contribuind la cresterea nivelului de trai si la imbunatatirea mediului de afaceri.

5 CONCLUZIE Lucrarea de fata a incercat si in mare masura a si reusit sa lamureasca care sunt avantajele managementului intreprinderii mileniului III. Lucrarea a stability evolutia sistemelor de productie care joaca un rol important in progresul managementului modern, a incercat sa stabileasca desfasurarea procesului globalizarii care de fapt ridica numeroase probleme de adaptare a firmei la conditiile mediului extern. De asemenea s-au conturat problemele in domeniul managementului 19

organizatiilor, care a urmarit un ansamblu de orientari in ceia ce priveste:dezvoltarea sistemului de management si a celui informational, in special intr-o maniera anticipative; axarea organizatiilor pe construirea si mentinerea pe termen lung a unui cert avantaj competitiv. Aceste orientari constau in manifestarea in fond a unui spirit inovational si a unei tendinte permanente de schimbare a ansamblului de activitati de natura manageriala si ele se manifesta prin: schimbarea metodelor si tehnicilor de management utilizate in cadrul organizatiei; cresterea potentialului si a performantelor organizatiei; documentarea care reprezinta cheie reusitei intreprinderilor si a competitivitatii. Si nu in ultimul rind putem mentiona despre globalizare, deoarece lumea actuala a afacerilor se specific ape expansiunea pietilor la nivel global si ea determina intreprinderile sa-si realizeze produsele prin intermediul unei linii de montaj global.

20

Bibliografie 1 Dalota M. –“Management General”, Editura Pro Universitaria, Bucuresti 2006. 2 Dragan J.C. –“Noul Marketing in mileniul nou”. 3 Dumitrescu M. -“Introducere in management si management general”, Editura Eurounion, Oradea, 1995. 4 Internet www.ase.ro

www.google.com

21