Managemen_proyek.docx

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Salah satu persoalan yang sering digunakan pada model jaringan adalah analisis proyek. Misalnya proyek konstruksi bangunan, perkembangan obat-obatan, ataupun instalasi system computer dapat ditampilkan dengan menggunakan model jaringan. Model jaringan ini mengilustrasikan bagaimana mengatur dan menjalankan proyek, dan untuk menentukan durasi waktu pengerjaan proyek. Teknik jaringan yang digunakan dalam analisis proyek adalah CPM dan PERT.1 Teknik CPM (Critical Path Method) dan PERT (Project Evaluation and Preview Technique) dikembangkan oleh dua kelompok yang berbeda-beda secara simultan pada waktu yang bersamaan (1956-1958). Critical Path Method pertama-tama dikembangkan oleh E.I du Pont de Nemours Company sebagai terapan untuk proyek konstruksi, kemudian dilanjutkan oleh Mauchly Associates sementara dilain pihak, Project Evaluation and Riview Technique dikembangkan oleh U.S Navy untuk jadwal penelitian dan pengembangan kegiatan program peluru kendali Polaris.2 Pada dasarnya kedua teknik ini sudah sama. Perbedaannya terletak pada perkiraan waktu, dimana Critical Path Method menaksir waktu dengan cara pasti (deterministic) sementara Project Evaluation and Riview Technique dengan cara kemungkinan (probabilistic). Kedua teknik analisis inilah yang kita kenal dengan network analysis atau teori jaringan kerja. Karena itu teori jaringan kerja merupakan

1 2

Bernard W. Taylor, Introduction to Management Science (Ed. 11; USA: PEARSON, 2013), h. 340. P. Siagian, Penelitian Operasional (Cet. 1; Jakarta: UI Press, 1987), h.286.

teknik analisis yang dapat membantu manajemen proyek untuk melaksanakan tugasnya guna membuat perencanaan, mengatur jadwal pelaksanaan, melakukan pengawasan, dan mengambil keputusan teerhadap proyek yang sedang berjalan atau proyek yang sama sekali baru.3 Perbedaan lain antara teknik CPM dan PERT jika ditinjau dari segi mekanis dalam menggambarkan jaringan proyek. Pada teknik PERT, aktivitas diwakili dengan busur atau garis panah, antara dua simpul, atau lingkaran, sedangkan CPM, aktivitas diwakili dengan simpul atau lingkaran. Bagaimanapun ini hanyalah perbedaan yang kecil, dan perbedaan yang besar terdapat pada permasalah waktu yang menjadikan CPM dan PERT secara efektif memiliki teknik tersendiri.4 Rangkaian kegiatan pada suatu proyek diatur dengan menggunakan model jaringan, sehingga pelaksanaannya dapat lebih efisien dan efektif. Dalam mengatur rangkaian dari kegiatan-kegiatan ini, Siagian (1987) menyebutkan bahwa teori jaringan kerja harus dapat: 1. Menggambarkan interelasi kegiatan dengan urutan yang logis. 2. Mengidentifikasi unsur-unsur kritis secara mudah. 3. Mendeteksi masalah-masalah yang gawat. B. Rumusan Masalah Adapun rumusan masalah berdasarkan latar belakang tersebut adalah: 1. Bagaimana proses manajemen proyek? 2. Bagaimana teknik analisis CPM dalam menaksir waktu pada manajemen 3 4

P. Siagian, Penelitian Operasional (Cet. 1; Jakarta: UI Press, 1987), h.286-287. Bernard W. Taylor, Introduction to Management Science (Ed. 11; USA: PEARSON, 2013), h. 340.

proyek? 3.

Bagaimana teknik analisis PERT dalam menaksir waktu pada manajemen proyek?

C. Tujuan Adapun rumusan masalah berdasarkan latar belakang tersebut adalah: 1. Bagaimana proses manajemen proyek? 2. Bagaimana teknik analisis CPM dalam menaksir waktu pada manajemen proyek? 3.

Bagaimana teknik analisis PERT dalam menaksir waktu pada manajemen proyek?

BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Elemen-elemen Proyek Manajemen Secara

umum

manajemen

terkait

dengan

perencanaan,

pengaturan,

pengontrolan pada proses berkelanjutan atau aktivitas seperti produksi suatu produk pelayanan jasa pengiriman. Pada gambar 1 5 akan ditampilkan rangkaian proses manajemen proyek.

Gambar 1. Proses manajemen proyek

5

Bernard W. Taylor, Introduction to Management Science (Ed. 11; USA: PEARSON, 2013), h. 341.

B. Perencanaan Proyek Suatu proyek dapat dikatakan sebagai suatu rangkaian kegiatan-kegiatan yang mempunyai saat awal dilaksanakan serta diselesaikan dalam jangka waktu tertentu untuk mencapai suatu tujuan. Tujuan suatu proyek adalah penyelesaian akhir dari proyek, baik ditinjau dari sudut logika maupun dari sudut waktu misalnya, membangun suatu fasilitas fisik, perbaikan suatu lembaga, lokakarya suatu metodologi, mendirikan suatu gedung dan lain-lain. Siagian (1987) 6 menyebutkan tiga tahap perencanaan proyek, yaitu: 1. Membuat uraian kegiatan-kegiatan, menyusun logika urutan kejadian-kejadian, menentukan

syarat-syarat

pendahuluan,

menguraikan

interelasi

dan

interdependensi antara kegiatan-kegiatan. 2. Penaksiran waktu yang diperlukan untuk melaksanakan tiap kegiatan menegaskan kapan suatu kegiatan dimulai dan kapan berakhir, secara keseluruhan kapan proyek selesai. 3. Bila perlu, menetapkan alokasi biaya dan peralatan guna pelaksanaan tiap kegiatan, meskipun pada hakikatnya hal ini tidak begitu penting. Menurut Bernard (2013) 7 menyebutkan beberapa elemen-elemen dasar pada perencanaan proyek, yaitu: 1. Sasaran hasil (objectives) merupakan pernyataan detil tentang penggunaan proyek dalam meraih cita-cita perusahaan dan mendapatkan rencana yang strategis, dan sebuah estimasi ketika penyelesaian, biaya, dan keuntungan. 2. Jangkauan proyek (project scope) merupakan pembicaraan tentang pendekatan 6 7

P. Siagian, Penelitian Operasional (Cet. 1; Jakarta: UI Press, 1987), h.287-288. Bernard W. Taylor, Introduction to Management Science (Ed. 11; USA: PEARSON, 2013), h. 340.

proyek, teknologi dan sumber penghasilan yang mungkin, menyangkut penugasan utama, persiapan penjadwalan, termasuk perbaikan proyek dan apa yang mendukung kesuksesan proyek. 3. Syarat perjanjian (contract requirement) merupakan struktur umum pada pengeloalaan, pelaporan, dan hasil pertanggungjawaban, mencakup daftar lengkap para staf, penyedia, subkontraktor, syarat pengelolaan dan persetujuan, syarat pelaporan, struktur organisasi proyek. 4. Jadwal (schedules) merupakan daftar semua peristiwa, tugas dan subjadwal, dari bagian pengembangan. 5. Sumber penghasilan (resource) merupakan anggaran belanja proyek secara keseluruhan untuk semua persyaratan sumber penghasilan dan prosedur dalam mengontrol anggaran. 6. Personalia (personnel) merupakan identifikasi dan pengerahan personalia yang dibutuhkan untuk tim proyek, termasuk keterampilan khusus dan pelatihan. 7. Pengontrolan

(control)

merupakan

prosedur

untuk

mengawasi

dan

mengevaluasi perkembangan dan pelaksanaan, termasuk jadwal dan biaya. 8. Analisis resiko dan masalah (Risk and problem analysis) merupakan antisipasi dan penaksiran terhadap ketidakpastian, masalah, potensi kesulitan yang mungkin meningkatkan resiko penundaan proyek dan atau kegagalan dan ancaman kesuksesan proyek. Pada perencanaan proyek, digunakan diagram jaringan kerja sebagai alat untuk mengilustrasikan secara grafik dari kegiatan-kegiatan suatu proyek. Oleh karena itu harus mampu memberi gambaran tentang hubungan antara komponen-konponen kegiatan secara keseluruhan dan arus operasi yang dijalankan sejak awal sampai

berakhirnya suatu proyek. Untuk itu diagram jaringan kerja memerlukan beberapa lambang khusus untuk memberikan keterangan yang jelas tentang proyek, sebagaimana yang dipaparkan oleh Siagian (1987)8 yaitu: 1.

Anak panah (arrow) menyatakan kegiatan dengan ketentuan bahwa panjang dan arah panah tidak mempunyai arrti khusus. Pangkal dan ujung panah menerangkan kegiatan mulai dan berakhir dengan arah ke kanan (positif). Keguatan harus berlangsung terus dalam jangka waktu tertentu (duration) dengan pemakaian sejumlah sumber seperti manusia, alat, bahan, dan dana. Pada umumnya kegiatan diberi kode huruf besar A, B dan seterusnya.

2.

Lingkaran kecil atau noda menyatakan suatu kejadian atau peristiwa. Kejadian diartikan sebagai awal atau akhir dari satu atau beberapa kegiatan. Umumnya kejadian diberi kode dengan angka 1, 2, 3 dan seterusnya yang disebut nomor kejadian.

3.

Anak panah terputus-putus menyatakan kegiatan semu atau dummy. Dummy sebagai pemberitahuan bahwa terjadi perpindahan satu kejadian ke kejadian lain pada saat yang sama. Oleh karena itu, dummy tidak memerlukan waktu dan tidak menghabiskan sumber, panjang dan arah dummy tidak mempunyai arti khusus. Perencanaan jaringan kerja proyek “ Pendirian Rumah Makan 9 ”. Supaya

pembukaannya dapat dilakukan tepat pada waktunya, seperti yang direncanakan maka semua kegiatan harus disusun secermat mungkin.

8 9

P. Siagian, Penelitian Operasional (Cet. 1; Jakarta: UI Press, 1987), h.288-289. P. Siagian, Penelitian Operasional (Cet. 1; Jakarta: UI Press, 1987), h.291.

Kegiatan No

Kegiatan

Lama

Kode sebelumnya pelaksanaan

1

Membeli lemari dan etalase

A

-

10

2

Membeli peralatan restauran

B

-

3

3

Mencari

dan C

-

1

tempat D

-

2

personil

(pelayan,

lainnya) 4

Memilih

dan

membeli

restauran 5

Mengurus izin

E

D

7

6

Persiapan tempat

F

E

3

7

Memindahkan

A, F

5

lemari-lemari

di G

tempat 8

Memasang utilitas (listrik, air, dll)

H

G

4

9

Memasang peralatan

I

B, H

4

10

Membuat dekorasi

J

B, H

3

11

Membeli stok barang

K

I, J

6

12

Memasang iklan dan promosi

L

G

3

13

Melatih personil

M

C, I

4

14

Pembukaan pertama

N

K, L

7

Berdasarkan table 1, kita memulai perencanaan diagram kerja seperti pada

gambar 2.

C. Konsep Waktu Salah satu tujuan utama dari manajemen proyek adalah menentukan jadwal yang memperlihatkan tanggal mulai dan berakhirnya tiap kegiatan. Jumlah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu kegiatan tidak perlu harus tergantung pada jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan seluruh proyek. Waktu penyelesaiian satu kegiatan harus dianalisis baik-baik untuk menghindarkan waktu yang terlalu sempit hingga penyelesaian menjadi terburu-buru dan waktu yang terlalu longgar hingga penyelesaian kegiatan menjadi bertele-tele. Waktu dihitung dalam satuan waktu tertentu seperti hari, minggu, bulan, atau tahun. Satuan waktu yang dipergunakan untuk seluruh kegiatan harus seragam. Untuk menghubungkan waktu dengan kejadian kita menetapkan dua defenisi penting, yaitu : Defenisi 1 :

Waktu kejadian paling cepat (WKC) untuk kejadian i adalah waktu paling cepat, di mana kejadian i terwujud sedemikian hingga semua hubungan sebelumnya yang relevan dengan kejadian i telah selesai dilaksanakan. Defenisi 2 : Waktu kejadian paling lambat (WKL) untuk kejadian i adalah waktu paling lambat, di mana kejadian i terwujud tanpa menunda penyelesaiaan proyek.

Untuk menggambarkan dua defenisi di atas perlu setiap lingkaran kejadian di bagi atas tiga ruang, seperti berikut :

Ruang pertama memuat nomor kejadian, ruang kedua memuat waktu kejadian paling cepat (WKC) dan ruang ketiga memuat waktu kejadian paling lambat (WKL). Untuk menentukan harga-harga waktu kejadian paling cepat dan waktu kejadian paling lambat, pertama-tama harus digambar diagram jaringan kerja proyek yang memuat waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan tiap kegiatan. Sesudah itu, baru waktu kejadian paling cepat dan waktu kejadian paling lambat dihitung dengan cara sebagai berikut (ambil contoh proyek rumah).

Menghitung Waktu Kejadian Paling Cepat (WKC)

Kita bergerak maju dari kiri ke kanan. 1. Sesudah dibuat semua nomor kejadian sesuai dengan ketentuan, maka buatlah angka nol untuk kotak ke-2 (kotak waktu kejadian paling cepat) dari kejadian 1. 2. Periksalah kegiatan yang segera dapat dimulai setelah kejadian 1, dalam hal ini ialah : A dengan waktu 10 hari

B dengan waktu 3 hari C dengan waktu 1 hari D dengan waktu 2 hari 3. Kejadian 2 paling cepat bisa muncul pada hari ke-2. Karena D dengan waktu 2 hari adalah satu-satunya kegaiatan yang masuk ke kejadian 2, maka waktu kejadian paling cepat kejadian 2 adalah 2. 4. Karena kegiatan E adalah satu-satunya yang masuk kejadian 3 muncul pada hari ke-7 setelah terwujudnya kejadian 2 pada hari ke-2. Oleh karena itu, waktu kejadian paling cepat dari kejadian 3 ialah 9, yaitu sama dengan jumlah waktu D tambah waktu E(7+2=9). 5. Ada dua kegiatan yang masuk ke kejadian 4 yaitu A dan F. karena F baru selesai pada hari ke-12 yakni 3 hari sesudah kejadian 3, maka kejadian 4 baru muncul sesudah hari ke-12, meskipun waktu A selesai dalam 10 hari saja. Ini berarti bahwa kejadian 4 paling cepat baru muncul pada hari ke-12 secara lengkap atau waktu kejadian paling cepat kejadian 4 adalah 12, bukan 10. Dengan keterangan ini dapat diambil kesimpulan bahwa apabila ada 2 atau lebih kejadian masuk kepada sutau kejadian, maka waktu kejadian paling cepat dari kejadian tersebut sama dengan jumlah waktu terbanyak dari antara jumlah waktu selesainya kegiatan yang masuk. 6. Dengan prosedur yang sama, dapatlah ditetapkan waktu kejadian paling cepat kejadian terakhir (kejadian 11) yaitu 38. Ini berarti 11 paling cepat baru muncul

pada hari ke 38. Tetapi ini juga mengandung arti bahwa seluruh proyek akan selesai dalam waktu 38 hari.

Jelas terlihat bahwa dalam menghitung waktu kejadian paling cepat, kita bergerak Dari kiri ke kanan atau dari waktu kejadian paling cepat kejadian terkecil hingga ke waktu kejadian paling cepat kejadian terbesar. Cara menentukan waktu kejadin paling cepat seperti kita lakukan di atas, dapt dijelaskan dengan menggunakan model matematika sederhana sebagai berikut : Misalkan {WKC}j = waktu paling cepat terwujudnya kejadian j Wij = waktu yang dibutuhkan kegiatan yang menghubungkan kejadian I dan j (i < j). Maka, waktu kejadian paling cepat terwujudnya kejadian j ditentukan oleh rumus : {WKC}j = Max. {WKCi + Wij} 𝑖∈𝑠 Sebagai contoh, kita ambil kejadian 4 : {WKC}i = 0,S = {1,3}, maka {WKC}4 = Max. (WKC1 + W14 ; WKC3 + W34} = Max. {0+10=10;9+3=12}=12

Berdasarkan hasil perhitungan seperti kita lakuakn di atas, maka dapat ditentukan diagram yamg memuat waktu kejadian paling cepat tiap kejadian seperti yang kita lihat pada diagram berikut ini.

Gambar 2 . Diagram jaringan kerja dengan waktu kejadian paling cepat (WKC) Selesai menghitung waktu kejadian paling cepat (WKC), kita jug dapat menghitung waktu mulai paling cepat (WMC) dan waktu selesai paling cepat (WSC) tiap kegiatan. Dua yang disebut belakangan ini, kita defenisiakn sebagai berikut : Defenisi 3. Waktu mulai paling cepat suatu kejadian ialah, waktu tercepat yang paling mungkin suatu kegiatan mulai, ditulis dengan WMC. Defenisi 4. Waktu selesai paling cepat suatu kegiatan ialah, waktu tercepat yang paling mungkin suatu kegiatan selesai, ditulis dengan WSC. Tidak terdapat perbedaan pokok antara cara menghitung waktu kejadian paling cepat dengan waktu mulai paling cepat dan waktu selesai paling cepat. Perbedaan hanya terdapat pada : bahwa waktu kejadian paling cepat digunakan untuk kejadian sementara, waktu mulai paling cepat dan waktu selesai paling cepat digunakan untuk

kegiatan. Berdasarkan defenisi di atas, dapat kita buat satu table yang memuat waktu mulai oaling cepat dan waktu selesai paling cepat semua kegiatan dalam proyek rumah makan. Table Waktu Paling Cepat (WMC) dan Waktu Selesai Paling Cepat (WSC) Proyek Rumah Makan

kegiatan

Kode Kegiatan

Waktu kegiatan

{WSC}ij

{WSC}ij

Wij

A

(1,4)

10

0

B

(1,6)

3

0

C

(1,8)

1

0

D

(1,2)

2

0

E

(2,3)

7

2

F

(3,4)

3

9

G

(4,5)

5

12

H

(5,6)

4

17

I

(6,7)

4

21

J

(6,9)

3

21

D1

(7,8)

0

25

10 3 1 2 9 12 17 21 25 24 25

D2

(7,9)

0

25

K

(9,10)

6

35

L

5,10)

3

17

M

(8,11)

4

25

N

(10,11)

7

31

25 31 20 29 38

Menghitung Waktu Kejadian Paling Lambat (WKL) Dalam menghitung waktu kejadian paling lambat kita harus menghindari halhal di mana proyek dilaksanakan dengan terlambat. Oleh karena itu, waktu kejadian paling lambat (WKL) harus diambil sama dengan waktu kejadian paling cepat (WKC) untuk kejadian yang terakhir sehingga untuk kejadian 11, WKL = WKC = 38 hari. Sesudah itu baru dilakukan analisis untuk memperoleh waktu kejadian paling lambat tiap kejadian. Operasinya dilakukan terbalik dari operasi waktu kejadian paling cepat, yaitu dari kanan ke kiri atau dari nomor kejadian terbesar ke nomor kejadian terkecil. Operasi ini disebut operasi mundur. cara menghitung waktu kejadian paling lambat (WKL) dilakukan sebagai berikut : 1. Ambil kegiatan M dengan waktu 4 hari. Kegiatan ini paling lambat selesai pada hari ke-38 atau paling lambat dimulai pada hari ke-34 yaitu (38-4). Berarti kejadian 8 paling lambat harus muncul pada hari ke-34, sehingga waktu kejadian paling lambat kejadian 8 ialah 34. 2. Dengan cara yang sama, waktu kejadian paling lambat kejadian 10 ialah 31 yaitu (38-7) dan kejadian 9 dengan waktu kejadian paling lambat sama dengan 25, yaitu (31-6)

3. Dari kejadian 7 ada dua kegiatan yang berangkat yaitu D1 dan D2 masing-masing kejurusan kejadian 8 dan kejadian 9. Dilihat dari kejadian 8, waktu kejadian paling lambat kejadian 7 mestinya 34 yaitu (34-0) = 34 dan dari jurusan kejadian 9, waktu kejadian paling lambat 25 yaitu (25-0) = 25. Karena tadi kita katakan bahwa kita harus menghindari keterlambatan, maka waktu kejadian paling lambat yang diambil adalah waktu kejadian paling lambat yang terkecil yakni 25. Ini berarti bahwa kejadian 7 paling lambat harus muncul pada hari ke-25 atau waktu kejadian paling lambatnya ialah 25. 4. Cara yang sama kita gunakan untuk menghitung waktu kejadian paling lambat kejadian 6. Dari jurusan kejadian 7, waktu kejadian paling lambat kejadian 6 ialah 21 yaitu (25-4) = 21. Dari jurusan kejadian 9, waktu kejadian paling lambat kejadian 6 ialah 22 yaitu (25-3) = 22. Yang kita ambil ialah 21, yang berarti kejadian 6 harus muncul paling lambat pada hari ke-21; kalau tidak, pasti kejadiankejadian berikutnya akan terlambat sehingga waktu kejadian paling lambat kejadian 6 ialah 21.

Cara ini kita gunakan untuk kejadian-kejadian yang lain hingga seluruh kejadian telah mempunyai waktu kejadian paling lambat masing-masing. Akhirnya waktu kejadian paling lambat kejadian awal yakni kejadian 1 ialah 0. Semua penjelaasn-penjelasan di atas dapat kita simpulkan dengan model matematika sederhana, yaitu : Misalkan : WKLi = waktu paling lambat kejadian i terwujud dan WKL = WKC untuk kejadian terakhir. Maka, waktu kejadian paling lambat kejadian i ditentukan oleh rumus : {WKL}i = 𝑗𝑀𝑖𝑛. ∈𝑇 {WKLi – Wij}, i < j

Di mana T himpunan indeks dari kejadian yang menyusul kejadian i secara langsung. Sebagai contoh ambil kejadian 5, jadi i = 5. T = {6, 10}, W5,6 = 4, W5,10 = 3, WKL6 = 21, WKL10 = 31 Maka : WKL5 = Min. {WKL6 – W5,6; WKL10 =10} = Min. {21 – 4 = 17; 21 – 3 = 18} = 17.

Dengan selesainya perhitungan semua waktu kejadian paling lambat untuk semua kejadian, maka diagram jaringan kerja yang memuat waktu kejadian paling lambat dapat dibuat sebagai berikut : Di samping waktu kejadian paling lambat (WKL), kita juga dapat menentukan waktu selesai paling lambat (WSL) dan waktu mulai lambat (WML) tiap kegiatan. Defenisi dua ketentuan ini dapat dirumuskan sebagai berikut : Defenisi 5 :’

Waktu selesai paling lambat ditulis dengan (WSL), suatu kegiatan adalah waktu paling lambat suatu kegiatan selesai, tanpa mengganggu waktu penyelesaian proyek. Defenisi 6 :

Waktu mulai paling lambat ditulis dengan (WML), suatu kegiatan adalah waktu paling lambat suatu kegiatan dimulai, tanpa mengganggu waktu penyelesaian proyek. Dan ini sama dengan waktu kegiatan dikurangi dari waktu selesai paling lambat.

Gambar 3 Diagram jaringan kerja yang memuat waktu kejadian paling lambat tiap kejadian. Dapat dijelaskan, bahwa waktu kejadian paling lambat digunakan untuk tiap kejadian, sementara waktu mulai paling lambat dan waktu selesai paling lambat dan waktu selesai paling lambat digunakan untuk tiap kegiatan. Sedangkan cara penetuan harganya tidak jauh berbeda. Berdasarkan definisi diatas, disusun table sebagai berikut: Waktu Kegiatan

Kode Kegiatan kegiatan

{𝑾𝑴𝑳𝒊𝒋 }

{𝑾𝑺𝑳𝒊𝒋 }

A

1,4

10

2

12

B

1,6

3

18

21

C

1,8

1

33

34

D

1,2

2

0

2

E

2,3

7

2

9

F

3,4

3

9

12

G

4,5

5

12

17

H

5,6

4

17

21

I

6,7

4

21

25

D1

7,8

0

34

34

D2

7,9

0

25

25

J

6,9

3

22

25

K

9,10

6

25

31

L

5,10

3

18

31

M

8,11

4

34

38

N

10,11

7

31

38

Setelah menghitung waktu kejadian paling cepat dan waktu kejadian paling lambat dari semua kejadian, maka dapat disusun table waktu kejadian paling cepat dan paling lambat, serta diagram jaringan kerja yang memuat waktu kejadian paling cepat dan waktu kejadian paling lambat untuk proyek ruah makan sebagai berikut: Kejadian

{𝑊𝐾𝐶}𝑖

{𝑊𝐾𝐿}𝑖

{𝑊𝐾𝐶}𝑖 = {𝑊𝐾𝐿}𝑖

1

0

0

0

2

2

2

2

3

9

9

9

4

12

12

12

5

17

17

17

6

21

21

21

7

25

25

25

8

25

25

25

9

25

25

25

10

31

31

31

11

38

38

38

Diagram jaringan kerja dari table ini adalah:

Gambar 4. Jaringan kerja restauran dengan waktu kejadian paling cepat dan waktu kejadian paling lambat tiap kejadian. Dari perhitungan diatas, kita peroleh bahwa setidak-tidaknya untuk kejadian awal dan kejadian akhir terdapat waktu kejadian paling cepat = paling lambat. D. Jalur Kritis Suatu lintasan adalah rangkaian dari sejumlah kegiatan yang mulai dari kejadian awal dan berhenti pada kejadian akhir. Berdasarkan ketentuan ini, maka defenisi jalur kritis dapatlah ditetapkan sebagai berikut : Defenisi 1 : (Jalur Kritis). Jika suatu lintasan di mana tiap kejadian pada lintasan tersebut mempunyai waktu kejadian paling cepat = waktu kejadian paling lambat, maka lintasan itu disebut lintasan kritis atau jalur kritis.

Defenisi 2 : Jumlah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan satu lintasan kritis sama dengan jumlah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan seluruh proyek. Pada contoh proyek rumah makan, lintasan kritis ialah lintasan yang melalui kejadian 1-23-4-5-6-7-8-9-10-11, atau rangkaian kegiatan D-E-F-G-H-I-D2-K-N. Defenisi 3 : (Kegiatan Kritis). Semua kegiatan yang terletak pada jalur krits disebut kegiatan kritis. Dalam suatu diagram jaringan kerja, jalur kritis ini biasanya ditandai dengan warna khusus (misalnya merah). Ketentuan –ketentuan lain yang perlu diingat ialah : 1. Jalur kritis juga diperkenankan melalui kegiatan dummy atau kegiatan semu. 2. Jalur kritis tidak perlu hanya terdiri dari satu jalur, tetapi boleh terdiri dari dua atau lebih jalur. 3. Waktu penyelesaian suatu kegiatan kritis tidak boleh melebihi waktu yang sudah ditentukan, karena keterlambatan kegiatan kritis dapat mengganggu (memperpanjang) waktu penyelesaian seluruh proyek.

E. Waktu Mengambang Selisih waktu antara waktu yang diperlukan oleh jalur kritis dengan waktu yang diperlukan oleh jalur yang lain (tak kritis) disebut waktu salck atau float atau waktu mengambang. Artinya, terdapat waktu longgar atau idle time untuk penyelesaian kegiatan tak kritis sehingga keterlambatan waktu dalam jalur tak kritis tidak

mempengaruhi selesainya seluruh proyek. Tetapi harus diperhitungkan berapa lama waktu mengambang yang diperkenankan untuk tiap kegiatan hingga untuk jalur kritis pun tidak mengalami gangguan. Dalam tiap diagram jaringan kerja, ada dua jenis waktu mengambang yaitu : 1. Waktu mengambang total, dan 2. Waktu mengambang bebas. Arti dari dua waktu mengambang ini dijelaskan dalam defenisi berikutnya ini. Defenisi 1. (Waktu Mengambang Total). Waktu mengambang total kegiatan (i, j) ditulis dengan (WMT)ij, ialah waktu maksimum yang tersedia untuk melaksanakan kegiatan (i, j) kurang waktu pelaksanaan kegiatan bersangkutan. Karena waktu maksimum melaksanakan kegiatan (i, j) adalah selisih antara “waktu mulai paling cepat”.(WSL)ij – (WMC)ij, maka : (WMT)ij = (WSL)ij - (WMC)ij - Wij Misalnya untuk kegiatan (1, 6) dan (4, 5), waktu mengambang total ialah berturut-turut : (WMT)1,6 = (WSL)1,6 - (WMC)1,6 – W1,6 = 21 – 0 -3 = 18 hari dan (WMT)4,5 = (WSL)4,5 - (WMC)4,5 – W4,5 = 17 – 12 -15

=0 Ini berarti bahwa kita mempunyai waktu luang 18 hari untuk kegiatan (1, 6) dan waktu luang untuk kegiatan (4, 5) tidak ada sama sekali. Karena itu kita dapat memilih kemungkinan berikut : 1. Segera mulai kegiatan (1, 6) dan menyelesaikan dalam waktu tiga hari, kemudian meliburkan pekerja selama 18 hari atau memindahkannya ke kegiatan lain. 2. Menunda pelaksanaan kegiatan (1, 6) selama 18 hari (maksimum) atau kurang karena mungkin perhatian dikerahkan pada kegiatan (1, 2) yang tidak boleh di tunda barang seharipun baru kegiatan ini dikerjakan sesudah penundaan selesai. Berdasarkan rumus diatas, waktu mengambang total tiap kegiatan dapat dihitung. Defenisi 2. (Waktu Mengambang Bebas). Waktu mengambang bebas kegiatan (i, j), kita tulis dengan (WMB)ij ialah selisih antara waktu yang tersedia untuk kegiatan (i, j) dengan waktu pelaksanaan (Wij), asalkan kegiatan-kegiatan dalam satu jalur harus dimulai secepat mungkin. Karena waktu tersedia adalah (WKC)j – (WKC)I maka : (WMB)ij = (WKC)j – (WKC)i- (Wij) Ambil sebagai contoh kegiatan (1, 8) dan kegiatan (8, 11). Dapat dilihat bahwa : (WMB)1,8 = (WKC)8 – (WKC)1 – W1,8 = 25 – 0 -1 = 24

dan (WMB)8,11 = (WKC)11 – (WKC)8 – W8,11 = 38 – 25 - 4 =9 Ini berarti, bahwa kegiatan (1, 8) mempunyai kelonggaran selama 24 hari apabila segera dimulai dan demikian juga kegiatan (8, 11) mempunyai kelonggaran 9 hari apabila ia segera dimulai. Jumlah waktu mengambang total untuk kegiatan (1, 8) yaitu 33 hari dibagi antara kegiatan

(1, 8) dan kegiatan (8, 11) sebagai waktu

mengambang bebas masing-masing dengan 24 dan 9 hari. Dengan keterangan-keterangan

di atas dapatlah dibuat daftar yang

memperlihatkan waktu mengambang total dan waktu mengambang bebas tiap kegiatan. Table Perhitungan Waktu Mengambang untuk Proyek Rumah makan

kegiatan

Kode Kegiatan

Waktu Pelaksanaan

{WMC}ij

{WSL}ij

{WMT}ij

{WMB}ij

(hari) Wij

A

(1,4)

10

0

12

2

2

B

(1,6)

3

0

21

18

18

C

(1,8)

1

0

34

33

24

D

(1,2)

2

0

2

0

0

E

(2,3)

7

2

9

0

0

F

(3,4)

3

9

12

0

0

G

(4,5)

5

12

17

0

0

H

(5,6)

4

17

21

0

0

I

(6,7)

4

21

25

0

0

J

(6,9)

3

21

25

1

1

D1

(7,8)

0

25

34

9

0

D2

(7,9)

0

25

25

0

0

K

(9,10)

6

35

31

0

0

L

5,10)

3

17

31

11

11

M

(8,11)

4

25

38

9

9

N

(10,11)

7

31

38

0

0

F. Penjadwalan Akhir dari Suatu rencana jaringan kerja adalah pembuatan satu jadwal. Jadwal ini berupa time chart yang dituangkan menjadi satu kalender yang sangat dibutuhkan oleh pelaksana. Time chart dari proyek rumah makan kita ambil sebagai contoh, seperti kita gambar di bawah ini :

Gambar 5 Time Chart Proyek Restauran Pada time chart yang kita gambar di atas, termuat semua kegiatan dan kejadian serta jumlah waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan tiap kegiatan. Gambar sebelah atas memperlihatkan jalur kritis. Tiap kegiatan kritis dengan jelas diperlihatkan kapan dimulai dan kapan selesai dan digambar dengan warna tebal. Sementara kegiatan lain yang bukan kritis, digambar dengan garis putus-putus, disertai dengan jadwal kapan paling cepat mulai dan kapan paling lambat selesai. Waktu pelaksanaan tiap kegiatan ditulis dibagian atas garis kegiatan dalam satu kotak kecil. Kegiatan kritis tidak mempunyai waktu longgar (mengambang), dengan perkataan lain waktu mengambang kegiatan kritis sama dengan nol (sebab utama kenapa ia kritis), sementara kegiatan yang bukan kritis mempunyai waktu longgar atau waktu mengambang.

G. Alokasi Sumber Sumber dapat diartikan sebagai modal, tenaga kerja, peralatan dan lain-lain. Time Chart dapat dikaitkan dengan tiap sumber ini. Apabila Time Chart dikaitkan dengan sumber, maka dapat dilihat dengan jelas jumlah alokasi sumber yang diperlukan dalam kurun waktu tertentu, mkisalnya kita mengambil proyek restaurant sebagai contoh. Menurut perkiraan, jumlah modal (biaya) yang diperlukan untuk pelaksanaan tiap kegiatan terlihat dalam daftar berikut ini : Table Biaya Pelaksanaan Tiap Kegiatan (x 1000)

kegiatan

Biaya

Kegiatan

Biaya

1,4

2000

6,7

2000

1,6

5000

6,9

3000

1,8

1000

7,8

0

1,2

10000

7,9

0

2,3

2000

9,10

3000

3,4

1000

5,10

2000

4,5

1000

8,11

1000

5,6

1000

10,11

1000

Dalam membuat diagram alokasi sumber ada dua cara yaitu : 1. Membuat diagram alokasi sumber apabila kegiatan nonkritis dilaksanakan dengan segera, atau 2. Membuat diagram alokasi sumber apabila kegiatan nonkritis tidak dilaksanakan dengan segera tanpa mengganggu pelaksanaan proyek. Dalam satu poyek, kedua diagram alokasi sumber ini sebaiknya dibuat bersama-sama, sehingga dapat dibandingkan diagram satu dengan yang lain. dengan membandingkan kedua diagram, segera dapat diputuskan diagram mana yang akan memberikan keuntungan yang lebih besar dari segi pengalokasian sumber-sumber, baik modal, tenaga manusia atau peralatan-peralatan lainnya. Ini dapat dilihat dari distribusi alokasi sumber yang disesuaikankan dengan kemampuan proyek.

Gambar 6. Tabel alokasi dengan kegiatan bukan kritis dilaksanakan dengan segera. Sebaliknya bila kegiatan bukan kritis dilaksanakan segera maka chart alokasi anggaran dapat dibuat sebagai berikut :

Gambar 7. Table alokasi dengan kegiatan bukan kritis tidak dilaksanakan segera. H. CPM (Critical Path Method) dan PERT (Project Evaluation and Riview

Technique). Seperti disebutkan terdahulu, perbedaan critical path method dan project evaluation and review technique hamper tidak ada kecuali dalam penaksiran waktu. Dalam critical path method, waktu diperlukan sebagai variable tetap sementara dalam project evaluation and review technique waktu merupakan variabel acak. Menurut pengalaman orang-orang yang langsung ikut dalam pelaksanaan proyek diperlukan tiga macam taksiran waktu pelaksanaan. Ketiga taksiran waktu tersebut ialah : 1. Taksiran yang paling optimis, ditulis dengan a, adalah kemungkinan bahwa kegiatan dapat diselesaikan dalam waktu yang lebih singkat ; 2. Taksiran yang paling mungkin, ditulis dengan m, ialah taksiran waktu yang biasanya terjadi dalam keadaan normal; 3. Taksiran yang paling pesimistis, ditulis dengan b, adalah kemungkinan bahwa kegiatan dapat diselesaikan dalam waktu yang lebih lama. Apabila 𝜇 adalah harga rata-rata waktu kegiatan (Wij) dan 𝜎 sebagai deviasi standar, maka : 𝜇=

𝑎 + (4𝑚) + 𝑏 , 𝑑𝑎𝑛 6 𝑏−𝑎 𝜎= 6

Ternyata 𝜇 dan 𝜎 adalah rata-rata (mean) dan deviasi baku dari distribusi beta seperti terlihat berikut ini :

Misalnya, bila a = 4 hari, m = 5 hari, b = 10 hari maka : 𝜇=

4 + (4𝑥5) + 10 = 5,67 ℎ𝑎𝑟𝑖, 𝑑𝑎𝑛 6 10 − 4 𝜎= 1 ℎ𝑎𝑟𝑖. 6

Hubungan antara 3 taksiran waktu tersebut di atas dapat diperlihatkan sebagai berikut :

Jumlah taksiran Rata-rata yang Mungkin Misalkan terdapat diagram jaringan kerja yang sederhana seperti di bawah ini: A

B

1

2 𝜇𝐴 = 15, 𝜎𝐴 = 3

3 𝜇𝐵 = 20, 𝜎𝐵 = 4

Dimana : 𝜇𝐴 = 1, 𝜇𝐵 = 20 𝜎𝐴 = 3, 𝜎𝐵 = 4 Maka : 𝜇 𝑇 = 𝜇𝐴 + 𝜇𝐵 = 15 + 20 = 35 𝜎𝑇 = √𝜎𝐴2 + 𝜎𝐵2 = √9 + 16 = 5 Secara umum dapat dinyatakan, bahwa bila terdapat kegiatan Ai (I = 1,….., n) Maka : 𝑛

𝜇𝐴 = ∑ 𝜇𝐴𝑖 = 𝜇𝐴1 + 𝜇𝐴2 + … . + 𝜇𝐴𝑛 𝑖=1 𝑛 2

𝜎𝐴 = ∑ 𝜎 2𝐴𝑖 = 𝜎 2𝐴1 + 𝜎 2𝐴2 + … . + 𝜎 2𝐴𝑛 𝑖=1

Dimana A = A1 + A2 + …+ An dan berada pada satu jalur. Analisis jalur kritis Misalkan terdapat diagram jaringan kerja sebagai berikut :

D 2

3 (10,25)

A (4,12)

1

C (7,20)

B (12,30)

E (4,10)

3

Dari diagram ini dapat kita buat table seperti berikut : Kegiatan A B C D E Karena itu :

Deviasi Standar(𝜎) 4 12 7 10 4

Waktu rata-rata (𝜇) 12 30 20 25 10

1. Waktu rata-rata penyelesaian proyek 𝜇𝐴 + 𝜇𝐵 + 𝜇𝐶 = 42 2. Deviasi standar : 𝜎𝑇 = √𝜎𝐴2 + 𝜎𝑒2 + 𝜎𝑒2 = √42 + 72 + 42 = = 9 ℎ𝑎𝑟𝑖 Dalam hal ini timbul pertanyaan, yaitu berapa kemungkinan seluruh proyek dapat diselesaikan dalam waktu 60 hari? Karena untuk kegiatan yang jumlahnya banyak dapat kita pakai distribusi normal sebagai waktu penyelesaian dari jaliu kritis, maka terdapat : 1. 𝜇 = 42 2. 𝜎 = 9 3. 𝑥 = 60 Maka : 𝑍 =

𝑥−𝜇 𝜎

=2

0,9772

0,0228

𝜇 = 42 2𝜎

𝑋 = 60

Wij

18

Dalam daftar distribusi normal kita peroleh untuk Z = 2 terdapat luas di bawah kurva dan 𝑥 > 60 ialah Z2 = 0,0228. Ini berarti bahwa luas kurva di bawah kurva normal dan garis 𝑥 ≤ 60 ialah 0,9772. Dengan kata lain, peluang bahwa proyek dapat diselesaikan dalam 60 hari ialah 0,9772 atau 97,72%

BAB III PENUTUP A. Kesimpulan Adapun kesimpulan dari makalah ini adalah: 1. Proses manajemen proyek merupakan

perencanaan, pengaturan, dan

pengontrolan pada proses berkelanjutan atau aktivitas suatu rangkaian kegiatan-kegiatan yang mempunyai saat awal dilaksanakan serta diselesaikan dalam jangka waktu tertentu untuk mencapai suatu tujuan. 2. Teknik analisis CPM menaksir waktu dengan cara pasti (deterministic). 3. Teknik

analisis

(probabilistic). B. Saran

PERT

menaksir

waktu

dengan

cara

kemungkinan

Adapun saran yang dapar diberikan pada makalah dan perkuliahan ini adalah: 1. Sebaiknya metode yang CPM dan PERT dapan dipahami dan diterapkan pada tugas manejemen proyek. 2. Sebaiknya materi manajemen proyek diriview jika belum dipahami secara menyeluruh.

DAFTAR PUSTAKA P. Siagian. 1987. Penelitian Operasional. Jakarta: UI Press. Bernard W. Taylor. 2013. Introduction to Management Science. USA: PEARSON.