Makalah Organisasi Arsitektur.docx

MAKALAH “Organizational Architecture” Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas Mata Kuliah : Pengambilan Keputusan Akuntansi Dosen: Dr. Evi Octaviani.,S.E.,M.M.,AK.,CA

Disusun Oleh: Derri Benarli

(1617202001)

Gihifar Imaduddin

(1617104024)

Alek

(1617202001)

PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI UNIVERSITAS WIDYATAMA 2019

1

BAB I PEMBAHASAN 1.1. Definisi Struktur Organisasi Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa 1.2. 4 Elemen Struktur Organisasi Empat elemen dalam struktur organisasi yaitu : 1. Adanya spesialisasi kegiatan kerja 2. Adanya standardisasi kegiatan kerja 3. Adanya koordinasi kegiatan kerja 4. Besaran seluruh organisasi. Struktur organisasi merupakan alat untuk membantu manajemen dalam mencapai tujuannya.Struktur organisasi dapat memiliki pengaruh yang besar pada anggotanya. Pengaruh strukturorganisasi terhadap kepuasan dan kinerja karyawan mengarah pada suatu kesimpulan yangsangat jelas. Struktur organisasi menjelaskan bagaimana tugas kerja akan dibagi, dikelompokkandan dikoordinasikan secara formal.Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan.Hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian ataupun posisi maupun orang-orang yangmenunjukkan kedudukan tugas, wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatuorganisasi Kerangka kerja organisasi disebut sebagai desain organisasi (organizational design).Bentuk spesifik dari kerangka kerja organisasi dinamakan dengan struktur organisasi(organizational structure)

1.3. Faktor- faktor yang mempengaruhi struktur organisasi 2

Banyak faktor-faktor yang mempengaruhi struktur organisasi. Ernie (2006), menyatakan ada 4(empat)

faktor

yang

mempengaruhi

struktur

organisasi

antara

lain:o

Strategi

OrganisasiStrategi organisasi dibuat sebagai upaya pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu, jikastruktur organisasi dibentuk sebagai jalan untuk pencapaian tujuan maka struktur organisasi punselayaknya sejalan dengan strategi organisasi. Maka, jika terjadi perubahan pada strategiorganisasi akan berdampak pula pada perubahan struktur organisasi.o Skala OrganisasiOrganisasi dapat dibedakan skalanya menurut berbagai faktor diantaranya adalah dari jumlah penjualan, pangsa pasar hingga jumlah tenaga kerja. Organisasi yang berskala besar artinyaorganisasi tersebut barangkali memiliki berbagai cabang diberbagai daerah dikarenakan pangsa pasarnya yang luas, dengan demikian memiliki tenaga kerja yang juga tidak sedikit. Tapiwalaupun tanpa cabang, organisasi dapat dikatakan berskala besar jika tenaga kerja yang ada berjumlah ribuan seperti pabrik-pabrik garmen penghasil produkproduk konveksi. Organisasiyang berskala besar karena ruang lingkup aktivitasnya yang luas maka memerlukan pendelegasian wewenang dan pekerjaan sehingga dalam mendesain struktur organisasinya pun perlu mempertimbangkan berbagai faktor yang terkait dengan aktifitas yang luas tersebut.Sedangkan organisasi berskala kecil biasanya memiliki jumlah tenaga kerja yang sedikit karena pangsa pasar yang mungkin masih sedikit, jumlah penjualan atau produksi yang juga sedikit.Organisasi yang berskala kecil biasanya memiliki struktur organisasi yang lebih sederhana dantidak terlalu banyak terjadi pendelegasian wewenang dan pekerjaan.TeknologiFaktor teknologi yang dimaksudkan disini adalah terkait dengan cara bagaimana suatu pekerjaandilakukan. Selain itu juga, faktor teknologi terkait dengan penggunaan alat-alat bantu dalamsebuah organisasi.LingkunganLingkungan yang dinamis menuntut organisasi juga untuk menyesuaikan diri secara dinamis.Proses penyesuaian yang dilakukan oleh organisasi juga termasuk dalam penentuan strukturorganisasinya. Lingkungan yang dinamis akan mendorong organisasi untuk selalu menyesuaikanstruktur organisasi dengan tuntutan lingkungan yang senantiasa berubah. Sebaliknya, lingkunganyang cenderung statis tidak akan terlalu banyak mengubah struktur organisasi 1.4. Fungsi struktur organisasi Fungsi struktur organisasi yaitu Kejelasan Tanggung Jawab. Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab dan apa yangharus dipertanggung jawabkan. Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab kepada pimpinan atau atasan yang memberikan kewenangan, karena pelaksanaan kewenangan itu yangharus dipertanggungjawabkan.

3

a) Kejelasan Kedudukan. Kejelasan kedudukan seseorang dalam struktur organsisasi sebenarnyamempermudah dalam melakukan koordinasi maupun hubungan karena adanya keterkaitan penyelesaian suatu fungsi yang dipercayakan kepada seseorang. b) Kejelasan Uraian Tugas. Kejelasan uraian tugas dalam struktur organisasi sangat membantu pihak pimpinan untuk melakukan pengawasan dan pengendalian, dan bagi bawahan akan dapat berkonsentrasi dalam melaksanakan suatu pekerjaan karena uraiannya yang jelas. c) Kejelasan Jalur Hubungan. Dalam rangka pelaksaan tugas dan tanggung jawab setiapkaryawan atau pegawai dalam sebuah organisasi, maka dibutuhka kejelasan hubungan yangtergambar dalam struktur, sehingga jalur penyelesaian pekerjaan akan semakin efektif dan dapatsaling menguntungkan. Pola dasar struktur organisasi sebaiknya tersusun relative permanen, artinya tidak perluselamanya mengalami perubahan. Dalam aktivitas yang dilakukan harus ada jaminanfleksibilitas, artinya aktivitas itu senantiasa dapat diperluas jangkauannya, namun pola dasarstruktur organisasi tidak perlu mengalami perubahan. Yang perlu mendapat perhatian dalam

mengisi struktur organisasi adalah manusia yang memiliki kompentensi yang sesuai dengan jenistugas dalam bagian-bagian tugas atau pekerjaan pada struktur tersebut. Penggolongan aktivitasdalam struktur dapat kita bagi menjadi empat unsur : 1) unsur pimpinan 2) unsur pembantu pimpinan 3) unsur pelakasana tugas pokok 4) unsur pelaksana tugas-tugas fungsional Seperti yang kita ketahui bahwa organisasi itu penting dalam kehidupan kita sehari-hari. Namuntidak banyak orang yang mengetahui dengan pasti proses pengorganisasian itu seperti apa.Dengan kata lain, proses organisasi itu kurang dipahami secara baik dan benar karena banyakorang menganggap bahwa organisasi itu dibangun karena ada orangnya. Padahal 4

banyak halyang perlu dan wajib diketahui dalam berorganisasi, termasuk pentingnya mengetahui proses pengorganisasian. Langsung saja saya paparkan proses pengorganisasian menurut Ernest Dale dalam BukuManajemen dari James A.F. Stoner sebagai berikut : a) Memperinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi.Karena organisasi itu dibentuk berdasarkan suatu tujuan, maka kita harus merinci seluruh pekerjaan yang akan dilakukan agar dalam proses pencapaian tujuan bisa sesuai dengan apa yangdikerjakan dalam organisasi. b) Membagi pekerjaan ke dalam aktivitas-aktivitas yang secara logis dan menyenangkan dapatdilakukan oleh seseorang atau oleh sekelompok orang. Biasanya dalam organisasi yang telahmerinci pekerjaan apa yang akan dilakukan, organisasi tersebut akan membagi pekerjaan tersebutke dalam bidang-bidang tertentu, dengan kata lain yaitu pekerjaan dikelompokan sesuaikualifikasinya lalu di bagi ke dalam bidang-bidang dalam organisasi. Bidang-bidang itu yangakan mengerjakan tugas tersebut. c) Setelahdibagi pekerjaan, maka perlu dibagi bagian-bagian atau divisi-divisi organisasi untukmelaksakan pembagian pekerjaan tersebut. d) Penetapan mekanisme untuk mengkoordinasi pekerjaan anggota organisasi dalam satukesatuan yang harmonis. Setelah berhasil membagi pekerjaan sesuai bidang organisasi, maka perlu dilakukan koordinasi antar bidang dan pengurus organisasi agar mempermudah pelaksanaan pekerjaan. Terkadang ada suatu bidang dalam organisasi yang akan membutuhkansumber daya yang sama atau data yang sama, itulah perlunya koordinasi. e) Memonitor efektivitas organisasi dan pengambilan langkah-langkah penyesuaian untukmempertahankan atau meningkatkan efektivitas. Dalam striktur Organisasi terdapat enam elemen kunci yang harus dipertahankan dalammenyusunnya. Berikut elemen yang dimaksud yaitu : a) Spesialisasi PekerjaanTugas tugas dalam struktur organisasi kerap dibagi-bagi kedalam beberapa pekerjaan tersendirisesuai dengan spesialisasinya. b) DepartementalisasiElemen

struktur

ini

sebagai

dasar

yang

digunakan

untuk

mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Elemen ini dapat berupa proses, produk, geografi dan pelanggan.

5

c) Rantai KomandoElemen struktur ini merupakan garis wewenang yang membentang dari puncak organisasi ke posisi paling bawah. Elemen ini pun akan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa. d) Rentang KendaliElemen struktur ini menunjukan jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajersecara efisien dan efektif. e) Sentralisasi dan DesentralisasiSentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satutitik di dalam organisasi. Sementara itu Desentralisasi merupakan lawan dari Sentralisasi. f) FormalisasiElmen struktur ini menjelaskan sejauh mana pekerjaan-pekerjaan didalam organisasi dibakukan. Bentuk organisasi dapat dibedakan atas : 1. Organisasi garis Organisasi garis diciptakan oleh Henry Fayol . Ciri-ciri organisasi garis, sebagai berikut : a) Jumlah karyawan sedikit b) Pimpinan dengan karyawan saling mengenal dan dapat berhubungan setiap hari kerja c) Masing-masing kepala unit mempunyai wewenag dan tanggung jawab penuh atassegala bidang pekerjaannya d) Pucuk pimpinan biasanya pemilik perusahaan e) Pucuk pimpinan dipandang sebagai sumber kekuasaan tunggal f) Tingkat spesialisasi belum terlalu tinggi g) Organisasinya kecil. 2. Organisasi garis dan staf Organisasi garis dan staf diciptakan oleh Harrington Emerson. Organisasi ini mencakup kelompok-kelompok orang yang berpengaruh dalam menjalankan organisasi, yaitu : a) Orang yang melaksanakan tugas pokok organisasi dalam rangka pencapaian tujuan yangdigambarkan dengan garis atau lini. b) Orang yang mengerjakan tugas berdasarkan keahlian. 3. Organisasinya besar dan bersifat kompleks2. a) Jumlah karyawan banyak3. b) Hubungan antara atasan dan bawahan tidak bersifat langsung c) Pimpinan dan para karyawan tidak semuanya saling mengenal d) Spesialisasi yang beraneka ragam diperlukan dan dipergunakan secara maksimal. e) Kesatuan perintah tetap diperintahkan 6

f) Terdapat dua kelompok wewenang yakni wewenang lini dan wewenang staf Wewenang lini adalah yang dapat / harus merealisasi tujuan organisasi secara langsung.

1.5. Basic Building Blocks (Blok Bangunan Dasar) Sebelum menjelaskan masalah umum tentang bagaimana memotivasi dan mengendalikan perilaku dalam organisasi (ekonomi organisasi), bagian ini terlebih dahulu menjelaskan beberapa konsep mendasar: a) Perilaku mementingkan diri sendiri, produksi tim, dan biaya agensi. b) Hak pengambilan keputusan dan sistem hak. c) Peran pengetahuan dan pengambilan keputusan. d) Pasar versus perusahaan. e) Mempengaruhi biaya.

a) Self- Interested Behavior, Team Production, and Agency Costs (Perilaku yang Mementingkan Diri Sendiri, Produksi Tim, dan Biaya Agensi).

Salah satu prinsip fundamental ekonomi adalah bahwa individu bertindak demi kepentingan diri mereka sendiri untuk memaksimalkan utilitas mereka. Karyawan, manajer, dan pemilik disimpulkan sebagai orang yang rasional, memaksimalkan utilitas. Individu memiliki preferensi untuk berbagai barang dan jasa tidak hanya tetapi juga tidak berwujud seperti prestise, cinta dan hormat, dan bersedia untuk berdagang satu hal yang mereka hargai untuk yang lain. Orang mengevaluasi peluang yang mereka hadapi dan memilih peluang yang mereka anggap akan membuat mereka lebih baik. Selain itu, individu pada umumnya tidak dapat memenuhi semua preferensi mereka. Sumber daya yang terbatas (waktu, uang, atau keterampilan) memaksa orang untuk membuat pilihan. Jika dihadapkan dengan kendala atau serangkaian alternatif terbatas, individu akan menggunakan akal mereka untuk mengendurkan kendala dan menghasilkan set peluang yang lebih besar. Misalnya, ketika batas kecepatan jalan raya dikurangi menjadi 55 mil per jam, radio CB dan industri pendeteksi radar muncul untuk membantu orang yang memiliki daya tarik dan minat sendiri untuk menghindari undang-undang yang baru.

7

Individu bergabung untuk membentuk sebuah perusahaan karena koalisi atau tim ini dapat (1) mungkin menghasilkan lebih banyak barang atau jasa secara kolektif daripada individu yang mampu berproduksi sendiri dan (2) dengan demikian menghasilkan set kesempatan yang lebih besar. Produksi tim adalah alasan utama keberadaan perusahaan. Suatu perusahaan didefinisikan sebagai titik fokus untuk serangkaian kontrak di antara pemilik sumber daya yang secara sukarela melakukan kontrak dengan anggota tim individu untuk menguntungkan masing-masing pihak. Orang memilih untuk menandatangani kontrak karena mereka menjadi lebih baik oleh bursa; ada keuntungan bagi masing-masing pihak dalam membuat kontrak.

Produksi tim menyiratkan bahwa produktivitas pemilik satu sumber daya dipengaruhi oleh produktivitas semua anggota tim lainnya, karena output adalah produk gabungan dari semua input. Misalkan Sally Flax dan Terry Green dapat menghasilkan lebih banyak bekerja bersama daripada bekerja secara terpisah karena mereka saling membantu. Karenanya, Sally dapat meningkatkan output Terry dan sebaliknya. Saling ketergantungan ini memiliki implikasi penting bagi organisasi dan akuntansi internal. Untuk satu hal, mengukur produktivitas satu anggota tim memerlukan pengamatan input dari semua anggota tim lainnya. Namun, input (seperti upaya) biasanya sulit untuk diamati. Jika dua orang membawa sebuah kotak besar yang canggung dan tergelincir dan jatuh, karyawan mana yang Anda salahkan? Apakah salah satu dari mereka membiarkannya? Atau apakah itu lepas dari tangan satu karyawan karena karyawan lainnya tersandung?

Karena dalam banyak kasus kami tidak dapat mengamati input pemilik sumber daya secara langsung dan karena produksi tim ada, anggota tim memiliki insentif untuk mengelak dari tanggung jawab mereka. Jika sulit untuk mengamati upaya Sally, dia memiliki insentif ketika bekerja dengan Terry untuk syirik. Dia selalu dapat menyalahkan Terry atau peristiwa acak yang tidak terkendali seperti cuaca buruk atau bagian yang hilang adalah alasan untuk hasil sambungan yang rendah. Jika Sally dan Terry dibayar berdasarkan hasil bersama mereka, masing-masing masih memiliki insentif untuk mengelak karena masing-masing hanya menanggung setengah biaya dari hasil yang berkurang. Ketika ukuran waktu meningkat, insentif untuk mengelak menjadi lebih besar karena pengurangan output tersebar pada lebih banyak anggota tim. Insentif untuk mengelak dalam produksi tim disebut masalah penunggang bebas. Tim berusaha mengatasi masalah penunggang bebas melalui penggunaan loyalitas tim — tekanan dari anggota tim lain — dan melalui pemantauan. Produksi tim jelas 8

memiliki kelebihan, tetapi juga menyebabkan berbagai masalah organisasi, khususnya masalah pengendara bebas.

Ketika individu yang mementingkan diri sendiri membentuk perusahaan multi orang, pimpinan perusahaan menyewa agen untuk melakukan tugas bagi mereka. Misalnya, chief executive officer (CEO) adalah agen dari dewan direksi, yang pada gilirannya adalah agen terpilih dari pemegang saham. Wakil presiden perusahaan adalah agen presiden, manajer adalah agen wakil presiden, dan karyawan adalah agen pengawas. Sebagian besar karyawan dalam rantai komando keduanya adalah pimpinan perusahaan bagi mereka yang melapor kepada mereka dan agen bagi mereka yang melapor. Hubungan utama-agen ini meliputi semua organisasi: perusahaan laba dan nirlaba, militer dan unit pemerintah lainnya, dan gereja.

Ketika disewa untuk melakukan tugas, agen memaksimalkan utilitas mereka sendiri, yang mungkin atau mungkin tidak memaksimalkan utilitas pimpinan perusahaan. Pengejaran agen untuk kepentingan diri mereka sendiri dan bukan prinsipal disebut masalah agen utama atau sekadar masalah agensi. Contoh ekstrem dari masalah keagenan adalah pencurian karyawan atas properti perusahaan. Jika tidak terdeteksi, pencurian tersebut menguntungkan agen dengan mengorbankan prinsipal. Agen lebih suka melihat sumber daya perusahaan diarahkan ke kegiatan yang meningkatkan kesejahteraan agen bahkan jika pengeluaran ini tidak menguntungkan kepala sekolah pada tingkat yang sama. Misalnya, agen lebih suka uang muka yang berlebihan seperti makan siang yang disediakan perusahaan gourmet dan rekreasi di tempat kerja. Perbedaan antara toleransi risiko karyawan, cakrawala kerja, dan tingkat pekerjaan yang diinginkan menghasilkan biaya agensi — penurunan nilai perusahaan yang dihasilkan dari agen yang mengejar kepentingan mereka sendiri sehingga merugikan kepentingan kepala sekolah. Biaya agensi juga dapat muncul ketika agen mencari organisasi yang lebih besar untuk mengelola (membangun kerajaan) dengan tujuan semata-mata untuk meningkatkan keamanan kerja atau gaji mereka. (banyak perusahaan membayar berdasarkan jumlah karyawan yang melapor kepada manajer).

Pertimbangkan contoh lain masalah agensi, yaitu eksekutif senior membayar gaji tetap. Karena eksekutif memiliki lebih sedikit insentif untuk memaksimalkan nilai pemegang saham dibandingkan jika mereka memiliki seluruh perusahaan itu sendiri, rencana kompensasi insentif diperkenalkan untuk mengikat kesejahteraan eksekutif lebih dekat 9

dengan kesejahteraan pemegang saham. Agen mungkin memiliki toleransi risiko yang lebih rendah daripada prinsipal dan karenanya akan memilih tindakan yang lebih konservatif. Prinsipal — masalah agen juga dapat muncul karena sebagian besar penyelia merasa secara pribadi tidak menyenangkan untuk mendisiplinkan atau memberhentikan bawahan yang berkinerja buruk. Alih-alih mengambil tindakan yang tidak populer ini, penyelia mengizinkan bawahan yang berkinerja buruk adalah biaya agensi yang dibebankan pada pemilik perusahaan oleh penyelia yang melalaikan itu.

Jika agen berharap untuk meninggalkan organisasi sebelum pimpinan perusahaan, agen akan cenderung fokus pada tindakan jangka pendek. Ini mengarah ke masalah cakrawala: manajer yang berharap untuk meninggalkan perusahaan dalam waktu dekat kurang berat daripada pimpinan perusahaan pada konsekuensi yang terjadi setelah mereka pergi. Sebagai contoh masalah cakrawala, pertimbangkan kasus manajer divisi, Henry Metz, yang berharap pensiun dalam tiga tahun. Henry dibayar dengan gaji tetap plus 5 persen dari laba divisinya. Untuk menyederhanakan contoh, buatlah asumsi yang tidak realistis bahwa Henry hanya peduli pada kompensasi tunai. Dia dapat menghabiskan $ 100.000 untuk penelitian dan pengembangan tahun ini dan tahun depan yang akan menghasilkan $ 150.000 penghematan biaya untuk masing-masing empat tahun berikutnya. Tabel 4-1 menggambarkan arus kas.

Program penelitian jelas menguntungkan, sehingga harus diterima. Tetapi Henry, yang memiliki cakrawala tiga tahun, menolak proyek itu karena mengurangi total bonusnya. Dia menanggung banyak biaya sementara penggantinya menerima sebagian besar manfaat di tahun 4, 5 dan 6. Kepentingan non-finansial manajer, seperti tekanan teman sebaya, cenderung mengurangi masalah horizon. Namun, poin dasarnya tetap: Agen-agen yang menghadapi tanggal keberangkatan yang diketahui menempatkan bobot yang lebih sedikit pada peristiwa-peristiwa yang terjadi setelah mereka pergi daripada pada peristiwa-peristiwa yang terjadi ketika mereka masih di sana; konsekuensi jangka panjang dari keputusan saat ini akan lebih penting bagi mereka daripada konsekuensi jangka pendek.

Untuk mengurangi biaya agensi seperti pencurian karyawan dan masalah bebaspengendara dan cakrawala, perusahaan mengeluarkan biaya pemantauan dan pengikatan. Cists pemantauan termasuk mempekerjakan penjaga keamanan untuk mencegah pencurian, mempekerjakan pengawas untuk memantau karyawan, memasang sistem akuntansi dan 10

pelaporan untuk mengukur dan menghargai hasil, dan membayar biaya hukum untuk menegakkan kepatuhan dengan kontrak. Biaya ikatan dikeluarkan oleh individu untuk menjamin bahwa mereka akan membatasi biaya agensi mereka. Misalnya, pengemudi mobil lapis baja diharuskan untuk membeli obligasi dari perusahaan ikatan, yang membuat perusahaan ikatan bertanggung jawab jika karyawan mencuri uang. Dalam membeli obligasi, karyawan biasanya diharuskan untuk memberikan judul rumah dan mobil mereka, yang hangus kepada perusahaan ikatan jika mereka ketahuan mencuri. Namun, selama itu mahal untuk memantau dan mengikat tindakan agen, beberapa perbedaan antara agen dan prinsipal akan tetap ada. Tidak efisien dalam biaya untuk menghilangkan semua tindakan yang berbeda; masih ada beberapa penurunan nilai perusahaan.

Biaya agensi juga dibatasi oleh keberadaan pasar tenaga kerja untuk manajer, pasar untuk kontrol perusahaan, dan persaingan dari perusahaan lain. Pasar tenaga kerja untuk manajer menyebabkan manajer menyebabkan manajer membatasi tindakan divergen mereka untuk menghindari digantikan oleh manajer lain (di luar). Penggantian akan terjadi jika dewan direksi memiliki akses ke pasar tenaga kerja ini dan insentif untuk menggantikan manajer. Jika dewan gagal mengurangi biaya agensi perusahaan, nilai perusahaan menurun. Pasar untuk kontrol perusahaan kemudian akan membatasi biaya agensi manajemen yang ada melalui pengambilalihan yang tidak ramah. Akhirnya, jika pasar tenaga kerja dan kontrol perusahaan gagal, perusahaan lain di pasar produk yang sama akan memasok produk yang lebih baik dengan harga lebih rendah dan akhirnya memaksa perusahaan dengan biaya agensi tinggi keluar dari bisnis. Namun, sejauh ada biaya transaksi di semua pasar ini, itu tidak akan menguntungkan untuk mendorong biaya agensi ke nol. Misalnya, jika biaya transaksi pengambilalihan perusahaan, termasuk biaya hukum, akuntansi, dan penjaminan emisi, adalah 3 hingga 4 persen dari nilai perusahaan, maka tidak akan membayar orang luar untuk memperoleh perusahaan jika besarnya biaya agensi yang mereka keluarkan. harapan untuk menghilangkan kurang dari 3 hingga 4 persen. Dengan demikian, tingkat biaya agensi ini akan bertahan. Tidak ada insentif yang bertentangan, agen memaksimalkan utilitas pribadi mereka alih-alih kepala sekolah masalah ini sering disebut sebagai ketidaksesuaian tujuan, yang berarti bahwa agen individu memiliki tujuan yang berbeda dari kepala sekolah mereka. Istilah ini menyesatkan, karena menunjukkan bahwa perusahaan dapat mengamankan kongruensi dengan mengubah preferensi pribadi. (mis., fungsi utilitas) sehingga semua individu dalam organisasi mengadopsi tujuan yang sama. Namun, preferensi individu yang mementingkan 11

diri sendiri tidak mudah diubah. Perusahaan dapat mengurangi masalah keagenan, jika bukan ketidaksesuaian

tujuan,

dengan

menyusun

insentif

agen

sehingga

ketika

agen

memaksimalkan utilitas mereka (terutama kompensasi berbasis insentif), utilitas pimpinan perusahaan (atau kekayaan) juga dimaksimalkan. Dengan kata lain, tujuan agen dan pimpinan perusahaan menjadi kongruen melalui skema insentif agen, bukan melalui perubahan dalam preferensi agen.

b) Right and Rights Systems (Sistem Hak dan Hak Keputusan). Semua sumber daya ekonomi atau aset adalah kumpulan hak keputusan sehubungan dengan bagaimana mereka dapat atau tidak dapat digunakan. Sebagai contoh, kepemilikan mobil termasuk bundel hak keputusan atas penggunaannya, meskipun tidak dilarang penggunaannya. Pemilik mobil dapat mengemudi, menjual, mengecat, atau bahkan menghancurkan mobil, tetapi mengemudi mobil itu melebihi batas kecepatan. Hak keputusan atas aset keluar karena kekuatan polisi negara; ancaman sanksi hukum diajukan terhadap seseorang yang mengganggu hak orang lain. Jika seseorang mencegah Anda mengemudi mobil dengan mencuri, pencuri itu bisa dipenjara. Sistem hak kepemilikan pribadi kami, termasuk pengadilan dan polisi, menegakkan dan membatasi hak keputusan individu. Perdebatan tentang eutanasia (membantu atau membiarkan pasien yang sakit parah untuk mengakhiri hidup mereka) benar-benar merupakan pertanyaan apakah orang atau negara memiliki keputusan kapan dan bagaimana cara untuk mati

Perusahaan adalah kumpulan sumber daya, masing-masing dengan bundel hak keputusan sendiri. Manajemen adalah proses dimana hak keputusan atas aset perusahaan diberikan kepada berbagai orang di dalam perusahaan, yang kemudian bertanggung jawab atas hasilnya. Sepanjang sisa buku ini, kami menjelaskan pentingnya menetapkan hak keputusan untuk berbagai bagian dan orang-orang dalam organisasi dan peran akuntansi dalam proses penugasan. Siapa atau kelompok individu apa yang memiliki hak keputusan untuk menetapkan harga, mempekerjakan karyawan menerima pesanan baru, atau menjual aset? Keputusan kunci bagi banyak manajer adalah apakah akan mempertahankan hak untuk membuat keputusan tertentu atau mendelegasikan hak kepada orang lain. Pertanyaan apakah perusahaan dikelola secara terpusat atau terdesentralisasi adalah masalah penetapan hak keputusan. Pemberdayaan karyawan adalah istilah yang berarti menetapkan lebih banyak hak

12

keputusan juga bagi karyawan (yaitu desentralisasi). Anggaran berbasis akuntansi memberikan hak keputusan untuk melakukan pengeluaran untuk karyawan tertentu.

c) Role of Knowledge and Decision Making (Peran Pengetahuan dan Pengambilan Keputusan).

Meskipun mereka rasional dan mementingkan diri sendiri, individu memiliki kapasitas terbatas untuk mengumpulkan dan memproses pengetahuan. Karena informasi (pengetahuan) mahal untuk diperoleh, disimpan, dan diproses, kapasitas pengambilan keputusan individu terbatas. Bill Gates tidak dapat membuat semua keputusan di Microsoft karena ia memiliki kapasitas yang terbatas untuk memperoleh pengetahuan yang diperlukan untuk pengambilan keputusan. Proses menghasilkan pengetahuan dalam perusahaan mendorong penugasan hak keputusan.

Karena pengetahuan sangat berharga dalam pengambilan keputusan, pengetahuan dan pengambilan keputusan umumnya terkait; hak untuk membuat keputusan dan pengetahuan untuk membuatnya biasanya berada di dalam orang yang sama. Bahkan, masalah arsitektur organisasi utama (jika bukan masalah utama) adalah apakah dan bagaimana menghubungkan pengetahuan dan hak keputusan. Beberapa pengetahuan, seperti harga dan kuantitas, mudah (tidak mahal) untuk ditransfer. Dalam kasus ini, pengetahuan ditransfer ke orang dengan hak untuk membuat keputusan. Pengetahuan lain lebih sulit dan karenanya lebih mahal untuk ditransfer. Pengetahuan teknis, seperti cara mendesain kapal komputer, mahal untuk ditransfer. Pengetahuan yang berubah dengan cepat, seperti apakah mesin menganggur selama satu jam berikutnya, mahal untuk ditransfer pada waktunya untuk berguna; oleh karena itu, keputusan untuk menjadwalkan mesin ditransfer ke orang yang memiliki pengetahuan.

Idealnya, pengetahuan dan hak keputusan saling terkait, tetapi mereka tidak selalu berada di tangan orang yang sama. Misalkan sangat sulit untuk mentransfer pengetahuan dan sangat sulit untuk memantau orang tersebut dengan pengetahuan tersebut. Selain itu, anggaplah biaya agensi besar muncul jika orang yang memiliki pengetahuan memiliki hak keputusan. Nilai perusahaan mungkin lebih tinggi jika manajer lain dengan pengetahuan yang kurang membuat keputusan. Ini akan terjadi jika biaya dari keputusan disfungsional yang dibuat oleh manajer dengan pengetahuan lebih sedikit lebih kecil dari biaya agensi yang 13

dihasilkan dari memberikan hak keputusan kepada orang dengan pengetahuan yang lebih baik. Misalnya, di banyak perusahaan, tenaga penjualan tidak memiliki hak keputusan untuk menegosiasikan harga secara langsung dengan pelanggan, meskipun mereka memiliki pengetahuan khusus tentang kurva permintaan pelanggan. Harga ditentukan secara terpusat oleh manajer dengan informasi yang lebih sedikit, mungkin untuk mengurangi kemungkinan penjual akan menawarkan harga rendah dan menerima bantingan dari pelanggan. Di dalam semua organisasi, hak keputusan dan transfer pengetahuan harus dengan ditugaskan. Pada akhirnya, tujuannya adalah untuk menghubungkan keduanya. Seperti yang akan kita lihat, sistem akuntansi, terutama anggaran (Bab 6) dan biaya standar (Bab 12), adalah perangkat penting untuk mentransfer pengetahuan kepada individu dengan hak keputusan atau memberikan hak keputusan kepada individu dengan pengetahuan.

d) Markets versus Firms (Pasar versus Perusahaan).

Produksi terjadi baik di dalam perusahaan atau lintas pasar. Misalnya, beberapa perangkat lunak komputer diproduksi oleh perusahaan perangkat keras komputer dan dibundel dengan komputer, sementara perangkat lunak lain diproduksi dan dijual oleh perusahaan perangkat lunak terpisah. Sebagai contoh lain, stereo dapat dibeli sebagai keseluruhan sistem. Di sini, pabrikan mendesain, merakit, dan mengirimkan unit lengkap yang terdiri dari tuner-amplifier, pemutar CD, speaker, dan tape deck. Atau, konsumen dapat membeli komponen secara terpisah dan merakit sistem yang lengkap.

Ronald Coase, pemenang hadiah Nobel 1991 dalam bidang ekonomi, berpendapat bahwa perusahaan keluar karena menurunkan biaya transaksi tertentu di bawah biaya untuk mendapatkan barang atau jasa yang setara dalam serangkaian transaksi pasar. Dia menduga bahwa perusahaan ada ketika mereka memiliki biaya lebih rendah daripada pasar. Produksi tim, yang dibahas sebelumnya, adalah salah satu cara perusahaan dapat memiliki biaya lebih rendah daripada pasar. Ketika suatu perusahaan dapat mengganti satu transaksi yang terjadi di dalam perusahaan untuk serangkaian kontrak pasar eksternal, total biaya kontrak lebih rendah.

Biaya kontrak baik di pasar maupun di dalam perusahaan tidak hanya terdiri dari biaya negosiasi dan penulisan perjanjian, tetapi juga biaya penyelesaian perselisihan ketika kontinjensi tak terduga muncul. Di pasar luar, perselisihan tersebut melibatkan arbitrase dan 14

biaya pengadilan jika tuntutan hukum muncul. Namun, arbitrase dan negosiasi ulang juga muncul di dalam perusahaan. Misalnya, anggap departemen pemrosesan data setuju untuk memodifikasi program penggajian komputer untuk memberikan lebih banyak informasi kepada divisi manufaktur. Setelah program baru dikirim, divisi manufaktur mengklaim bahwa perangkat lunak tidak memberikan informasi yang diinginkan. Serangkaian negosiasi ulang terjadi untuk menyelesaikan konflik dan untuk menentukan departemen mana yang akan membayar biaya pemrograman tambahan untuk memperbaiki masalah. Jika manufaktur telah mempekerjakan perusahaan pemrograman luar, tuntutan hukum biaya yang lebih tinggi kemungkinan akan terjadi ketika program tidak berjalan seperti yang diharapkan.

Semakin lama jangka waktu kontrak, semakin sulit dan mahal untuk dinegosiasikan dan untuk menentukan tugas masing-masing pihak. Perusahaan muncul dengan menghilangkan serangkaian kontrak jangka pendek dan menggantinya dengan kontrak jangka panjang tunggal. Sebagai contoh, adalah perusahaan memiliki proyek jangka panjang untuk mengembangkan perangkat lunak komputer yang canggih dan unik, ada kemungkinan bahwa perangkat lunak tersebut akan dikembangkan di dalam perusahaan dan bukan dibeli dari perusahaan pemrograman luar. Biaya untuk memperoleh pengetahuan dan menegakkan kontrak mendorong beberapa produksi terjadi di dalam perusahaan dan produksi lainnya terjadi di pasar luar. Jika pengetahuan tidak ada biaya untuk diperoleh dan diproses dan tidak ada biaya transaksi, tidak akan ada perusahaan multi-orang. Untuk membeli mobil, konsumen akan mengadakan ribuan kontrak terpisah dengan perakit individual. Jika pengetahuan gratis, kontrak-kontrak ini tidak akan dikenakan biaya. Tetapi pengetahuan tidak gratis; kemampuan kita untuk memperoleh dan memprosesnya terbatas. Perusahaan muncul karena mereka berhemat pada kontrak berulang. Misalnya, perusahaan dapat merekrut dan memantau karyawan dengan lebih murah (termasuk biaya transaksi) daripada konsumen individu yang membeli sejumlah kecil layanan tenaga kerja di pasar.

Analisis Coase telah mengarah pada proposisi penting dalam bidang ekonomi. Perusahaan yang bertahan dalam persaingan harus memiliki keunggulan komparatif dalam membangun kontrak untuk produksi internal. Perusahaan yang bertahan memiliki biaya transaksi yang lebih rendah daripada pasar. Ini adalah aplikasi Darwinisme ekonomi (dibahas pada Bab 1)

15

Meskipun demikian, pasar melakukan fungsi-fungsi tertentu yang jauh lebih baik daripada perusahaan. Pada akhirnya, pasar ada karena hak untuk mentransfer kepemilikan suatu aset dan menerima hasilnya. Seperti disebutkan sebelumnya, individu atau perusahaan memiliki hak keputusan berkenaan dengan sumber daya yang mereka miliki, termasuk hak untuk menggunakan sumber daya tersebut sesuai keinginan (dalam batas-batas hukum), hak untuk menjual sumber daya, dan hak untuk hasil penjualan. Pasar mendisiplinkan mereka yang memiliki sumber daya untuk menggunakannya dengan cara mereka yang bernilai tertinggi. Jika pemilik menurunkan nilai aset mereka dengan tidak merawatnya dengan baik, pasar menghukum mereka dengan menurunkan harga jual kembali. Dengan demikian, pasar tidak hanya mengukur kinerja penanda keputusan tetapi mereka juga menghargai atau menghukum perilaku itu. Faktanya, pasar melakukan tiga hal secara otomatis yang hanya dapat dicapai oleh organisasi (perusahaan) melalui perangkat administratif yang rumit: (1) mengukur kinerja, (2) kinerja penghargaan, dan (3) hak mempartisi untuk penggunaan bernilai tertinggi mereka. Ketika Adam Smith menggambarkan tangan pasar yang tidak kasat mata dan bagaimana pasar mengalokasikan sumber daya untuk penggunaannya yang paling bernilai, dia menggambarkan bagaimana pasar memengaruhi perilaku dan partisi hak pengambilan keputusan.

Karena harga aset saat ini mencerminkan arus kas masa depan yang terkait dengannya, hak keputusan tentang bagaimana aset akan digunakan di masa depan cenderung ditugaskan kepada mereka yang menilai mereka yang tertinggi. Di pasar, hak keputusan terkait dengan pengetahuan. Individu atau perusahaan dengan pengetahuan "lebih baik" dalam menggunakan aset akan bersedia membayar harga yang lebih tinggi untuk aset tersebut, sehingga menghubungkan pengetahuan dengan hak keputusan.

e) Influence Costs (Pengaruh Biaya). Sampai di sini, kami mengasumsikan bahwa ketika otoritas pembuat keputusan diberikan kepada individu atau tim dalam perusahaan, agen atau tim tersebut kemudian secara aktif terlibat dalam pengambilan keputusan (harus diratifikasi dan diawasi dari orang lain). Namun, kadang-kadang, perusahaan menggunakan aturan birokrasi yang sengaja membatasi pengambilan keputusan aktif. Misalnya, maskapai penerbangan mengalokasikan rute ke pramugari berdasarkan senioritas — tidak ada penyelia yang memutuskan siapa yang mendapatkan rute mana. Demikian pula, beberapa perusahaan mendasarkan promosi hanya pada tahun-tahun bekerja dengan perusahaan. 16

Salah satu manfaat potensial dari membatasi keleluasaan dalam membuat keputusan adalah bahwa hal itu mengurangi sumber daya yang dikonsumsi oleh individu dalam mencoba mempengaruhi keputusan. Karyawan sering kali sangat prihatin tentang efek pribadi dari keputusan yang dibuat dalam perusahaan. Misalnya, pramugari peduli dengan rute yang mereka terbangi. Karyawan tidak acuh terhadap kolega yang diberhentikan dalam penurunan ekonomi. Konser ini memotivasi politisasi dan kegiatan yang berpotensi tidak produktif lainnya. Misalnya, karyawan mungkin membuang-buang waktu yang berharga untuk mencoba mempengaruhi penanda keputusan. Dalam berlomba-lomba untuk promosi, karyawan mungkin mengambil tindakan disfungsional untuk membuat karyawan lain terlihat buruk. Dengan tidak memberikan hak keputusan kepada individu tertentu, biaya pengaruh diturunkan karena tidak ada orang yang melakukan lobi. Kebijakan ini, bagaimanapun, dapat membebankan biaya pada suatu organisasi. Misalnya, pertimbangkan individu yang bersaing untuk promosi. Orang-orang ini memiliki insentif untuk memberikan bukti kepada penyelia mereka bahwa kunci adalah yang paling memenuhi syarat untuk promosi. Informasi ini sering berguna dalam membuat keputusan promosi yang lebih baik. Namun, informasi itu datang pada biaya-karyawan menghabiskan waktu mencoba meyakinkan supervisor bahwa mereka yang paling berkualitas daripada melakukan beberapa kegiatan lain seperti menjual produk. Dalam beberapa kasus, keuntungan perusahaan sebagian besar tidak terpengaruh oleh keputusan yang sangat mempengaruhi kesejahteraan karyawan individu. Misalnya, untung perusahaan mungkin tidak sama dengan pramugari yang mendapatkan rute Hawaii versus rute Sioux Falls. Dalam pengaturan inilah kemungkinan aturan birokrasi untuk pengambilan keputusan. Perusahaan mendapat manfaat dari pengurangan biaya pengaruh, tetapi sedikit dipengaruhi oleh hasil khusus dari proses pengambilan keputusan. 1.6. Organizational Architecture (Arsitektur Organisasi) Ketika perusahaan melakukan transaksi berulang tertentu alih-alih mengontraknya di pasar luar, harga pasar untuk sumber daya yang digunakan di dalam perusahaan tidak lagi ada. Misalnya, perusahaan dapat dianggap sebagai kumpulan sumber daya yang digunakan bersama untuk menghasilkan suatu produk. Misalkan salah satu dari banyak sumber daya yang digunakan bersama adalah mesin press yang digunakan dalam manufaktur. Tidak ada harga pasar khusus untuk punch press yang digunakan di dalam perusahaan. Tidak ada harga untuk satu jam waktu pada punch press karena perusahaan tidak terlibat dalam menjual waktu pada sedikit demi sedikit punch press ini. Mungkin ada harga pasar untuk menyewakan 17

waktu pada punch punch perusahaan lain, tetapi jika membeli punch luar tidak akan ada di dalam perusahaan. Biaya untuk membeli layanan luar termasuk harga eksternal dan biaya transaksi untuk menggunakan pasar. Bahkan jika harga untuk transaksi yang tampaknya setara terjadi di pasar ada, mereka tidak mungkin mewakili biaya peluang untuk transaksi dalam perusahaan. Transaksi ada di dalam perusahaan, bukan di pasar, karena perusahaan dapat melakukan transaksi lebih murah daripada pasar. Oleh karena itu, harga pasar eksternal untuk punch press, sementara menunjukkan apa yang perusahaan dapat menjual waktu pada punch press-nya, tidak menangkap biaya peluang menggunakan punch press di dalam perusahaan. Harga pasar tidak sepenuhnya menangkap penghematan biaya transaksi dengan memiliki punch press.

Perusahaan tidak selalu dapat menggunakan harga pasar eksternal untuk memandu transaksi internal. Lebih penting, dengan tidak adanya disiplin pasar, para pihak pada perusahaan harus merancang perangkat administratif untuk (1) mengukur kinerja, (2) mengevaluasi kinerja, dan (3) hak keputusan partisi. Ketiga kegiatan ini dilakukan secara otomatis oleh pasar tetapi harus dilakukan oleh perangkat administrasi (mahal) di dalam perusahaan.

Evaluasi kinerja dapat melibatkan ukuran kinerja objektif atau subyektif atau kombinasi keduanya. Kriteria obyektif meliputi tindakan eksplisit dan dapat diverifikasi seperti membayar karyawan berdasarkan upah per satuan atau penjualan. Kriteria subyektif fokus pada banyak faktor yang sulit diukur.Sebagai contoh, ukuran kinerja subyektif dari seorang manajer mencakup berbagai faktor seperti meningkatkan semangat tim, bergaul dengan teman sebaya, rapat anggaran dan jadwal, dan perekrutan tindakan afirmatif. Sebagian besar perusahaan menggunakan ukuran kinerja subyektif yang implisit karena pekerjaan biasanya memiliki banyak dimensi. Jika beberapa karakteristik eksplisit dipilih untuk menghargai kinerja, karyawan akan mengabaikan aspek pekerjaan yang mereka dengar. Meskipun perusahaan harus mengukur dan menghargai kinerja, ukuran kinerja tidak perlu objektif. Sebagian besar perusahaan yang menggunakan ukuran kinerja obyektif melengkapi mereka dengan tindakan subjektif untuk membantu memastikan bahwa karyawan tidak sepenuhnya fokus pada kriteria objektif sehingga merugikan tanggung jawab mereka yang lain.

18

Selain

itu

mengukur

kinerja

organisasi

harus

menghargai

kinerja

yang

menguntungkan dan dalam beberapa kasus menghukum perilaku yang tidak diinginkan (termasuk memecat karyawan). Agen yang memenuhi atau melampaui ekspektasi kinerja dihargai dengan kenaikan gaji, bonus, promosi, dan bonus. Kinerja yang unggul dihargai dengan kompensasi uang dan non-uang. Imbalan uang melibatkan gaji, bonus, dan manfaat pensiun. Imbalan non uang meliputi jabatan pekerjaan bergengsi, lokasi dan perabotan kantor yang lebih baik, tempat parkir yang dipesan, dan keanggotaan country club.

Perangkat administratif lain di perusahaan adalah mempartisi hak keputusan. Di dalam organisasi, semua hak keputusan pada awalnya berada di tangan dewan direksi. Sebagian besar dari hak-hak ini diberikan kepada chief executive officer (CEO), dengan pengecualian hak untuk mengganti CEO dan menetapkan gajinya. CEO memiliki beberapa hak dan memindahkan sisanya ke bawahan. Turunnya hak keputusan dalam organisasi menimbulkan piramida hierarki yang akrab. Sentralisasi dan desentralisasi berputar di sekitar masalah pemartisian hak keputusan antara tingkat organisasi yang lebih tinggi dan lebih rendah dan menghubungkan pengetahuan dan hak keputusan. Pada akhirnya, semua organisasi harus membangun tiga sistem: 1. Sistem yang mengukur kinerja. 2. Sistem yang memberi penghargaan dan menghukum kinerja. 3. Sistem yang memisahkan hak keputusan. Ketiga sistem ini membentuk arsitektur organisasi perusahaan. Mereka seperti kaki dari kursi berkaki tiga. Agar tinja tetap rata, ketiga kaki harus seimbang. Demikian pula, tiga sistem yang menyusun organisasi harus dikoordinasikan. Sistem pengukuran kinerja harus mengukur kinerja agen di area di mana dia telah diberi hak keputusan. Demikian juga, sistem penghargaan harus disesuaikan dengan bidang-bidang di mana kinerja diukur. Meskipun ini terdengar jelas, yang tidak jelas adalah bahwa mengubah satu sistem sering kali memerlukan perubahan dua sistem lainnya. Sistem akuntansi internal adalah bagian penting dari sistem pengukuran kinerja. Perubahan sering dilakukan pada sistem ini tanpa memperhatikan dampaknya pada sistem pahala-kinerja dan pengambilan keputusan. Manajer membuat perubahan pada sistem akuntansi terkejut ketika tinja tidak lagi tingkat karena satu kaki sekarang berbeda panjang dari dua kaki lainnya. 19

Market secara otomatis mengontrol perilaku dan hak keputusan partisi. Perusahaan harus merancang perangkat administratif untuk melakukan apa yang pasar lakukan. Mekanisme administrasi / manajemen ini termasuk hierarki untuk memisahkan manajemen keputusan dari kontrol, sistem penganggaran, sistem evaluasi kinerja berkala, aturan operasi standar dan manual kebijakan, rencana bonus dan skema kompensasi eksekutif, dan sistem akuntansi biaya. Beberapa perangkat administratif ini, seperti hierarki dan sistem evaluasi kinerja, dijelaskan secara lebih rinci di bawah ini. Sistem penganggaran dan sistem akuntansi biaya ditangguhkan ke bab-bab selanjutnya. Mungkin mekanisme yang paling penting untuk menyelesaikan masalah keagenan adalah struktur hierarkis yang memisahkan manajemen keputusan dari kontrol keputusan. Semua organisasi memiliki hierarki dengan manajer tingkat tinggi yang mengawasi karyawan tingkat bawah. Manajemen keputusan mengacu pada aspek-aspek proses pengambilan keputusan di mana manajer memulai atau mengimplementasikan suatu keputusan. Pengendalian keputusan mengacu pada aspek-aspek proses pengambilan keputusan di mana manajer meratifikasi atau memantau keputusan. Manajer jarang diberikan semua hak keputusan untuk membuat keputusan tertentu. Sebaliknya, ada sistem persetujuan dan pemantauan yang rumit. Pertimbangkan keputusan khas untuk merekrut karyawan baru. Pertama, manajer meminta otorisasi untuk menambahkan posisi baru. Permintaan ini ditinjau oleh manajer tingkat yang lebih tinggi. Setelah posisi disahkan, perekrutan dan wawancara biasanya dilakukan oleh manajer yang mengajukan permintaan dan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi, dan seorang karyawan baru dipekerjakan. Setelah periode tertentu, kinerja karyawan dievaluasi. Secara umum, langkahlangkah berikut dalam proses pengambilan keputusan terjadi: (1) inisiasi (manajemen), (2) ratifikasi (kontrol), (3) implementasi (manajemen), dan (4) ) pemantauan (kontrol). Inisiasi adalah permintaan untuk merekrut karyawan baru. Ratifikasi adalah persetujuan atas permintaan tersebut. Implementasi merekrut karyawan. Pemantauan melibatkan penilaian kinerja karyawan yang direkrut secara berkala untuk mengevaluasi orang yang mempekerjakan karyawan tersebut. Dan manajer individu biasanya tidak memiliki wewenang untuk melakukan keempat langkah dalam proses pengambilan keputusan ini. Manajer yang meminta posisi baru tidak memiliki hak keputusan untuk meratifikasi (menyetujui) permintaan tersebut. Ada pemisahan manajemen keputusan dari kontrol. Prinsip yang sama dalam Konstitusi A.S. memisahkan 20

kekuasaan berbagai cabang pemerintahan. Cabang eksekutif mengajukan permintaan pengeluaran, yang disetujui oleh legislatif. Cabang eksekutif kemudian dituduh melakukan pengeluaran. Cabang yudisial pada akhirnya memonitor baik cabang eksekutif dan legislatif. Sebagai contoh lain tentang bagaimana pengetahuan dihubungkan dengan hak inisiasi dan bagaimana hierarki memisahkan manajemen keputusan dari kontrol keputusan, pertimbangkan keputusan untuk memperoleh aset modal. Keputusan untuk membangun pabrik baru biasanya dimulai dengan manajer divisi yang membuat proposal formal kepada manajemen senior. Ini adalah inisiasi keputusan. Manajer yang memulai memiliki pengetahuan khusus tentang proses produksi dan permintaan produk mereka. Proposal formal biasanya berbentuk permintaan anggaran modal. Manajer senior kemudian meminta departemen keuangan untuk mengevaluasi asumsi arus kas yang didiskontokan dalam permintaan anggaran modal. Departemen keuangan memiliki pengetahuan khusus untuk menilai asumsi risiko dan pengembalian dalam tingkat diskonto dan analisis arus kas dalam rencana. Manajemen senior mengumpulkan pengetahuan lain dari departemen sumber daya manusia, real estat, dan hukum dalam proses ratifikasi. Konstruksi proyek adalah implementasi dan merupakan tanggung jawab manajer pengusul atau departemen fasilitas terpisah dalam perusahaan. Setelah konstruksi selesai, akuntan menyiapkan laporan bulanan, triwulanan, dan tahunan tentang divisi yang meminta dan mengoperasikan proyek modal. Ini adalah bagian dari proses pemantauan. Sebagian besar organisasi memisahkan manajemen keputusan dari kontrol keputusan. Sebelum menerapkan keputusan, seseorang yang lebih tinggi dalam organisasi harus meratifikasinya. Namun, manajemen dan kontrol tidak terpisah ketika terlalu mahal untuk memisahkannya. Sebagai contoh, manajer sering diberi hak keputusan untuk melakukan pembelian kecil (mungkin di bawah $ 500) tanpa ratifikasi karena biaya memisahkan manajemen dari kontrol melebihi manfaatnya. Karena butuh waktu untuk menerima ratifikasi, peluang yang hilang atau konsekuensi buruk lainnya dapat terjadi. Ilustrasi paling jelas tentang biaya keterlambatan adalah di militer. Pilot pesawat tempur yang terbang dalam situasi non-tempur tidak memiliki hak keputusan untuk menembaki pesawat musuh yang tidak sah atau potensial. Pertama-tama mereka harus memberi tahu atasan mereka dan mencari wewenang untuk menembak. Tetapi dalam situasi pertempuran, manajemen keputusan dan kontrol keputusan tidak dipisahkan karena melakukan hal itu akan menghambat kemampuan pilot untuk merespons dalam situasi ketika penundaan dapat

21

menjadi bencana besar. Karena itu, dalam situasi pertempuran, pilot memiliki wewenang untuk menembak pesawat musuh. Selain mempartisi hak keputusan, perusahaan harus merancang sistem untuk mengevaluasi dan menghargai kinerja. Sistem ini umumnya menggunakan kombinasi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial. Karena ini adalah teks akuntansi, kami menekankan langkah-langkah keuangan, meskipun sebagian besar perusahaan mengembangkan dan menggunakan beberapa indikator nonkeuangan untuk menjalankan operasi mereka, termasuk persentase pengiriman tepat waktu, kelengkapan pesanan, kemampuan pabrik untuk memenuhi jadwal produksi, kelebihan persediaan, karyawan omset, kualitas produksi, persentase cacat dan unit memo, jadwal kinerja, dan keluhan pelanggan. Indikator keuangan dikumpulkan dan diaudit oleh akuntan perusahaan, sedangkan langkah-langkah nonkeuangan lebih mungkin untuk dilaporkan sendiri. Oleh karena itu, langkah-langkah keuangan biasanya lebih objektif dan kurang tunduk pada kebijaksanaan manajerial. Indikator non finansial biasanya berhubungan dengan faktor strategis penting. Sebagai contoh, profitabilitas maskapai sangat sensitif terhadap fraksi kursi maskapai yang ditempati. Dengan demikian, Load factor adalah ukuran strategis penting dalam maskapai penerbangan. Tindakan non finansial memberikan informasi untuk manajemen keputusan (inisiasi dan implementasi). Ukuran finansial kinerja cenderung untuk pengendalian keputusan (ratifikasi dan pemantauan). Salah satu masalah dengan menggunakan langkah-langkah nonfinansial adalah bahwa mereka cenderung berkembang biak ke titik di mana manajer tidak lagi dapat secara bersamasama memaksimalkan berbagai langkah. Berbagai ukuran kinerja mencairkan perhatian. Jika beberapa indikator utama digunakan, manajer senior harus secara implisit menentukan bobot relatif untuk setiap indikator untuk evaluasi kinerja. Indikator mana yang benar-benar paling penting dalam menilai kinerja? Jika manajemen senior tidak menentukan bobot, bawahan tidak pasti tujuan spesifik mana yang harus mendapat perhatian paling. 1.7. Example of Accounting’s Role: Executive Compensation Contracts (Contoh Peran Akuntansi: Kontrak Kompensasi Eksekutif). Kontrak kompensasi eksekutif menggambarkan bagaimana angka akuntansi membantu mengurangi biaya agensi. Untuk menyelaraskan kepentingan pemegang saham dan manajer senior, sebagian besar perusahaan besar AS memiliki kontrak kompensasi 22

insentif. Bagian ini menjelaskan secara singkat desain kontrak ini dan ketergantungannya pada angka akuntansi. Ini menggambarkan satu cara angka akuntansi digunakan untuk memecahkan masalah keagenan, terutama dengan menyediakan sistem untuk mengukur kinerja. Eksekutif senior di perusahaan besar AS biasanya dibayar gaji plus bonus tahunan; bonusnya, rata-rata, 50 persen dari gaji. Komite kompensasi dewan direksi, yang biasanya terdiri dari luar, direktur non-manajemen, mengelola bonus tahunan dan penyesuaian gaji tahunan. Setiap tahun komite menetapkan tujuan kinerja untuk setiap eksekutif senior dan menetapkan seberapa besar cara bonus yang akan mereka terima jika mencapai setiap tujuan. Sasaran sering terdiri dari target pertumbuhan pendapatan divisi, pangsa pasar, jadwal pengenalan produk baru, target perekrutan tindakan afirmatif, dan langkah-langkah strategis lainnya yang sesuai untuk manajer tertentu. Paket kompensasi ini membatasi kelayakan manajer di atas peringkat tertentu, dengan biasanya lebih sedikit dari 1 persen karyawan yang termasuk dalam program tersebut. Jika manajer memenuhi target mereka, mereka menerima sejumlah kombinasi uang tunai, opsi saham, saham, atau kompensasi yang ditangguhkan. Bagian dari bonus biasanya dibayarkan dalam opsi saham untuk tujuan memberikan eksekutif pandangan jangka panjang perusahaan (yaitu, untuk mengurangi masalah horizon) serta untuk alasan pajak. Untuk melindungi pemegang saham dari pembayaran berlebihan kepada eksekutif senior dan juga untuk memberikan eksekutif senior rasa seluruh organisasi daripada hanya bagian mereka sendiri, total pembayaran bonus untuk semua manajer yang memenuhi syarat terbatas pada sebagian kecil dari pendapatan akuntansi. Kontrak kompensasi eksekutif biasanya harus disetujui oleh pemegang saham setiap tiga tahun. Selain menentukan siapa yang berhak atas penghargaan dan bagaimana mereka diadministrasikan dan dibayar, kontrak-kontrak ini membatasi total pembayaran bonus tahunan yang harus dibayarkan dari dana tahunan. Angka-angka akuntansi dengan demikian memasukkan kompensasi eksekutif dalam dua cara. Pertama, pendapatan akuntansi dapat digunakan sebagai ukuran kinerja individu (seperti laba divisi). Kedua, laba akuntansi membatasi jumlah total kompensasi yang dibayarkan kepada eksekutif. Semua rencana bonus eksekutif memiliki batas bawah dan beberapa memiliki batas atas Gambar 4-1 menunjukkan bagaimana kumpulan bonus bervariasi dengan pendapatan 23

akuntansi perusahaan yang lebar jika pendapatan di bawah batas bawah, kumpulan itu nol dan tidak ada bonus yang dibayarkan. Antara batas bawah dan atas, kumpulan meningkat dengan pendapatan. Di atas batas atas, kumpulan berhenti meningkat dengan pendapatan. Paket bonus dengan batas atas dan bawah menciptakan insentif bagi manajemen untuk meningkatkan pendapatan jika pendapatan berada di antara batas bawah dan atas. Penghasilan dapat ditingkatkan dengan meningkatkan arus kas bersih atau dengan memilih metode akuntansi yang meningkatkan pendapatan. Misalnya, memilih depresiasi garis lurus atau aset yang dapat didepresiasi lebih lama menurunkan biaya depresiasi dan meningkatkan laba bersih. Jika penghasilan di bawah angka 4-1 batas bawah atau di atas batas atas, manajer memiliki insentif untuk memilih akrual akuntansi penurunan pendapatan, seperti menghapus persediaan usang dan pabrik dan peralatan. Jenis biaya akuntansi ini menghapus aset dari neraca yang seharusnya telah dibebankan pada periode akuntansi masa depan, sehingga menurunkan pendapatan pada periode ini tetapi meningkatkan pendapatan di tahun-tahun mendatang.

KESIMPULAN Selain memberikan informasi untuk membuat keputusan operasi, angka akuntansi juga digunakan dalam mengendalikan konflik kepentingan antara pemilik (kepala sekolah) dan karyawan (agen). Masalah keagenan muncul karena karyawan yang mementingkan diri 24

memaksimalkan kesejahteraan mereka sendiri, bukan kesejahteraan kepala sekolah, dan kepala sekolah tidak dapat secara langsung mengamati tindakan agen, Masalah pengendara bebas, satu masalah agensi khusus, muncul karena, bagi agen yang bekerja dalam tim, insentif untuk mengelak meningkat seiring dengan ukuran waktu. Biasanya lebih sulit untuk memantau agen individu karena ukuran tim meningkat. Juga, jumlah manfaat untuk masing-masing agen melalaikan kenaikan karena jumlah agen meningkat. Hal ini terjadi karena masing-masing agen menanggung sebagian kecil dari output yang berkurang dari kelalaiannya.. Transaksi yang terjadi di pasar memiliki masalah keagenan yang lebih sedikit karena keberadaan pasar dan harga pasar memberi pemilik aset insentif untuk memaksimalkan nilai dengan menghubungkan pengetahuan dengan hak keputusan. Tetapi begitu transaksi terjadi dalam perusahaan, perangkat administratif harus mengganti insentif yang diinduksi pasar. Secara khusus, perusahaan mencoba untuk menghubungkan hak keputusan dengan pengetahuan dan kemudian memberikan insentif bagi orang-orang dengan pengetahuan dan hak keputusan untuk memaksimalkan nilai perusahaan. Untuk memaksimalkan nilai perusahaan, yang melibatkan meminimalkan biaya agensi, manajer merancang arsitektur organisasi-tiga sistem yang saling terkait dan terkoordinasi yang mengukur dan menghargai kinerja serta menetapkan hak keputusan. Analogi dari bangku berkaki tiga menggambarkan betapa pentingnya bahwa ketiga kaki tersebut dicocokkan satu sama lain. Mengganti satu kaki biasanya perlu mengganti dua kaki lainnya agar tinja tetap rata. Sistem evaluasi kinerja, satu kaki tinja, terdiri dari ukuran kinerja finansial dan nonfinansial. Rencana kompensasi eksekutif secara rutin menggunakan pendapatan akuntansi sebagai ukuran kinerja baik untuk mengevaluasi manajer maupun untuk mengurangi biaya agensi dengan membatasi total pembayaran bonus kepada manajer.

DAFTAR PUSTAKA

25

Zimmerman, J. L., & Yahya-Zadeh, M. (2011). Accounting for Decision Making and Control.

Issues

in

Accounting

Education

(Vol.

26).

https://doi.org/10.2308/iace.2011.26.1.258

26