Makalah Manajemen Operasional

PEMBUATAN INTEGRASI STRATEGIS, INTEGRASI PENGETAHUAN STRATEGIS DAN TEKNIS YANG DIKUMPULKAN PABRIK DARI SUMBER INTERFACING EKSTERNAL

1.

Pendahuluan Pada saat ini terjadi perubahan paradigma persaingan, dari yang semula terjadi

persaingan antar perusahaan menjadi persaingan antar jaringan. Proses penciptaan nilai atas jejaring bisnis memerlukan dukungan peningkatan efisiensi dan efektivitas operasi bisnis internal seperti supply chain management (SCM). Saat ini persaingan bisnis sudah tidak lagi mengenai seberapa berkualitasnya suatu produk dan seberapa baiknya suatu perusahaan. Namun, tren bisnis saat ini bersaing dalam hal manajemen rantai pasokan. Rantai pasokan sendiri dapat didefinisikan sebagai pendekatan yang mengatur secara efisien antara suppliers, manufacturers, warehouses, dan retailers, sehingga produk tersebut dapat diproduksi dan didistribusikan pada ukuran yang tepat, lokasi yang tepat, dan pada waktu yang tepat dalam biaya pesan yang minimal serta service level yang memuaskan sesuai keinginan konsumen. Berbagai konsep integrasi telah mendapat perhatian dari para peneliti manajemen operasi dalam beberapa tahun terakhir. Dalam makalah ini kami fokus pada pembuatan integrasi strategis, integrasi pengetahuan strategis dan teknis yang dikumpulkan pabrik dari sumber interfacing eksternal. Kami memandang integrasi strategis sebagai suatu proses, bukan hasil. Proses integrasi termasuk kegiatan yang memperoleh, berbagi, dan mengkonsolidasikan pengetahuan strategis dan informasi dengan pihak-pihak di luar organisasi segera. Kami berpendapat bahwa pabrik yang terlibat dalam kegiatan tersebut akan mengungguli rekan-rekan mereka yang kurang terintegrasi, karena mereka mencapai keselarasan yang lebih baik antara tujuan dan proses bisnis, koordinasi, dan kesesuaian. Manufaktur adalah bagian dari keseluruhan rantai nilai kegiatan, yang meliputi pasokan dan distribusi produk, serta strategi perusahaan dan pengembangan teknologi ities. Studi penelitian integrasi cenderung berfokus pada kegiatan rantai pasokan vertikal, kegiatan teknologi terkait, atau kegiatan formulasi strategi (Hayes dan Wheelwright, 1984; Hill, 1994; Frohlich dan Westbrook, 2001; Rosenzweig et al., 2003; Vickery et al. , 2003; Swink dan Calantone, 2004). Studi kami adalah salah satu yang pertama untuk secara simultan menguji pengaruh-pengaruh

1

strategis dari integrasi strategis dalam masing-masingnya wilayah pada kemampuan kompetitif berbasis manufaktur. Mengevaluasi dan membandingkan satu set aspek integrasi yang lebih lengkap daripada yang telah dilakukan dalam studi sebelumnya adalah penting mengingat bahwa manajer manufaktur memiliki sumber daya yang terbatas dan harus memilih penyebaran sumber daya yang paling efektif. Selanjutnya, di mana para peneliti lain telah berfokus pada integrasi taktis atau operasional kegiatan rantai pasokan (Frohlich, 2002; Frohlich dan Westbrook, 2001; Sahin dan Robinson, 2002), Tujuan dari penelitian ini dapat diringkas dalam pertanyaan penelitian berikut: 1. Apa saja efek spesifik pada kinerja berbagai jenis kegiatan integrasi strategis di mana pabrik-pabrik manufaktur terlibat? 2. Apakah kegiatan-kegiatan integrasi strategis memupuk kemampuan-kemampuan kompetitif berbasis manufaktur, atau apakah mereka merupakan penggerak langsung kinerja bisnis?

2.

Tinjauan Teoritis

2.1.1. Definisi Rantai Nilai Rantai nilai didefinisikan sebagai sekumpulan aktivitas bisnis dimana di setiap tahapan/langkah dalam aktivitas bisnis tersebut menambahkan nilai/value atau kemanfaatan terhadap barang dan jasa organisasi yang bersangkutan. Banyak orang menggunakan analisa rantai nilai yang pada awalnya diusulkan oleh Michael Porter. Porter menggambarkan bahwa setiap perusahaan adalah kumpulan aktivitas yang difungsikan untuk mendesain, menghasilkan, memasarkan, mengeluarkan, dan menunjuang produk yang dihasilkannya. Rantai nilai atau Supply Chain Management (SCM) adalah suatu sistem tempat organisasi menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada para pelanggannya. Rantai ini juga merupakan jaringan dari berbagai organisasi yang saling berhubungan dan mempunyai tujuan yang sama, yaitu sebaik mungkin menyelenggarakan pengadaan atau barang tersebut, istilah supply chain meliputi juga proses perubahan barang tersebut, misalnya dari barang mentah menjadi barang jadi. Supply chain rangkaian dari fasilitas, fungsi dan aktivitas perusahaan yang terlibat dalam pembuatan dan penyaluran barang atau jasa. Rangkaian tersebut dimulai dari pemasok dan berakhir pada konsumen akhir. Dengan menganalisis keseluruhan proses, dari pemasok awal 2

sampai dengan konsumen akhir, dapat diketahui keuntungan-keuntungan dari Supply Chain yaitu mengurangi inventory barang dengan berbagai cara, menjamin kelancaran penyediaan barang dan menjamin mutu. Manajemen rantai nilai merupakan seperangkat pendekatan untuk mengefisiensikan integrasi supplier, manufaktur, gudang dan penyimpanan, sehingga barang diproduksi dan didistribusikan dalam jumlah yang tepat, lokasi yang tepat, waktu yang tepat dengan tujuan mencapai biaya minimum dan memberikan kepuasan bagi pelanggan. Manajemen rantai pasokan berfokus pada mengintegrasikan dan mengelola aliran barang dan jasa dan informasi melalui rantai supply untuk membuatnya responsif terhadap kebutuhan pelanggan sambil menurunkan total biaya. Definisi tersebut didasarkan atas beberapa hal: 1) Manajemen rantai pasokan perlu mempertimbangkan bahwa semua kegiatan mulai dari pemasok, manufaktur, gudang, distributor, retailer sampai ke pengecer berdampak pada biaya produk yang diproduksi sesuai dengan kebutuhan pelanggan. 2) Tujuan dari manajemen rantai pasokan adalah agar total biaya dari semua bagian, mulai dari transportasi dan distribusi persediaan bahan baku, barang dalam proses dan barang jadi menjadi lebih efektif dan efisien sehingga dapat mengurangi biaya. 3) Manajemen rantai pasokan berputar pada integrasi yang efisien dari pemasok, manufaktur, gudang, distributor, retailer dan pengecer yang mencakup semua aktivitas perusahaan, mulai dari tingkat strategis sampai tingkat taktik operasional. Porter menjelaskan, analisis value chain merupakan alat analisis strategik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan perusahaan, untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain. Rantai nilai mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas strategik perusahaan. Sifat rantai nilai tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba. Kerangka rantai nilai Porter (1985) memberikan landasan teoritis yang berguna untuk konsep integrasi. Diskusinya tentang keterkaitan di antara aktivitas yang menambah nilai mencakup dua dimensi utama. Pertama, Porter menganjurkan membuat hubungan vertikal di seluruh kegiatan rantai pasok termasuk yang dilaksanakan oleh pemasok dan pelanggan. Dimensi integrasi kedua melibatkan hubungan horizontal dalam suatu perusahaan, yaitu, keterkaitan 3

aktivitas rantai nilai langsung (misalnya, produksi) dengan kegiatan pendukung seperti strategi perusahaan dan pengembangan produk baru. Dalam kerangka kerja yang diilustrasikan pada Gambar. 1, kami mengidentifikasi empat jenis integrasi strategis yang ada di sepanjang dimensi vertikal dan horizontal ini: integrasi pemasok, integrasi pelanggan, integrasi teknologi produk-proses, dan integrasi strategi perusahaan.

Gambar 1 : Empat tipe intregasi strategi dalam value chain Dari gambar 1 dapat dijelaskan jenis dari nilai rantai atau value chain terdiri dari empat tipe yaitu: 1) Integrasi pelanggan strategis, yaitu proses memperoleh dan asimilasi informasi pelanggan persyaratan dan pengetahuan terkait. Integrasi pelanggan strategis dilakukan di pabrik untuk mendapatkan dan menggabungkan pemahaman yang lebih baik tentang prefensi pelanggan (apa yang disukai dan mengapa), dan membangun hubungan yang baik dengan pelanggan. Kegiatan umumnya terkait dengan membangun pelanggan strategis yang lebih besar. 2) Integrasi pemasok strategis yaitu proses memperoleh dan berbagi operasional, informasi teknis dan keuangan dan pengetahuan terkait dengan pemasok dan sebaliknya. Integrasi pemasok strategis dilakukan di pabrik untuk memenuhi produk dan produksi persyaratan yang lebih baik melalui pengembangan yang lebih efektif dengan memanfaatkan baik kemampuan pemasok, pabrik dan struktur biaya. Kegiatan umumnya terkait dengan integrasi pemasok strategis termasuk kemitraan, kegiatan pengembangan, perencanaan bersama, dan system informasi bersama. 3) Integrasi proses produksi, yaitu proses pengembangan produk dan berbagi informasi yang spesifik mengenai pengetahuan yang terkait. Integrasi proses produksi dilakukan di pabrik 4

untuk memenuhi kemampuan yang baik dalam pemahaman dalam proses mendesign produk yang akan dihasilkan dan dipasarkan. 4) Integrasi strategi perusahaan, yaitu proses memperoleh dan berbagi tujuan, rencana dan pengetahuan terkait yang berhubungan dengan bisnis dan manufaktur strategi. Integrasi strategi perusahaan diperlukan dalam rangka meningkatkan keselarasan antara tingkat bisnis dan keputusan pabrik, termasuk pengaturan target kinerja dan penyebaran sumber daya. Kegiatan yang yang berhubungan dengan integrasi strategi perusahaan meliputi komunikasi formal dan informal antara berbagai tingkatan hirarki organisasi, dan pendokumentasian perencanaan strategis.

2.1.2. Definisi Kinerja Perusahaan Kinerja merupakan kemampuan kerja yang diperlihatkan oleh hasil kerja. Kinerja operasional perusahaan adalah sesuatu yang dihasilkan perusahaan dalam masa periode tertentu dengan menunjuk pada standar yang telah ditentukan. Kinerja usaha menunjuk pada seberapa banyak perusahaan berorientasi pada pasar serta tujuan keuntungan (Rahadi, 2012). Kinerja operasional merupakan sebuah kinerja tentang mutu aktifitas yang berhubungan dengan aliran dan perpindahan barang, dari bahan mentah sampai ke konsumen akhir, termasuk yang berhubungan dengan informasi dan dana (Ariani, 2013). Sistem penilaian kerja yang baik mengandung beberapa indikator kinerja, diantaranya: 1) Aktivitas organisasi dan menekan peningkatan perspektif konsumen 2) Menilai setiap kegiatan dengan menggunakan alat ukur kinerja berorientasi pada pelanggan 3) Mempertimbangkan semua asek kinerja secara menyeluruh yang dapat mempengaruhi konsumen 4) Menyediakan informasi feedback guna membantu semua anggota organisasi untuk mngenali permasalahan dan peluang agar dapat melakukan perbaikan terus menerus. Mengelola operasional perusahaan yang sukses dimulai dari kesepakatan atas tujuan bersama, kepercayaan bersama dan dilanjutkan dengan budaya organisasi yang sejalan. 1) Kesepakatan atas Tujuan Bersama, Sebuah rantai pasokan yang terintegrasi memerlukan kerjasama yang baik dalam hubungan dengan anggotanya. Anggota rantai pasokan harus menghargai bahwa satu-satunya pihak yang menanamkan modal pada sebuah rantai pasokan adalah pelanggan akhir. Oleh karena itu, perlu memahami timbal balik mengenai 5

misi, strategi dan sasaran di organisasi. Rantai pasokan yang terintegrasi menambah nilai ekonomi dan memaksimalkan isi total produk. 2) Kepercayaan, Kepercayaan merupakan hal yang sangat penting dalam rantai pasokan yang efektif dan efisien. Anggota rantai pasokan harus masuk ke dalam hubungan dan saling berbagi informasi. Hubungan yang dibangun didasarkan rasa saling percaya cenderung akan berhasil. 3) Budaya Organisasi yang Sesuai, Sebuah hubungan yang positif diantara organisasi pembeli dan pemasok dengan budaya organisasi yang sesuai, dapat menjadi keuntungan nyata dalam membuat rantai pasokan menjadi lebih baik.

3.

Pembahasan Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan perusahaan untuk memahami

posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat-bisnisnya. Rantai nilai menunjukkan bagaimana sebuah produk bergerak dari tahap bahan baku ke pelanggan akhir.

Rantai nilai menggambarkan

berbagai kegiatan yang diperlukan untuk membawa produk atau jasa dari konsepsi, melalui berbagai tahapan produksi (melibatkan kombinasi transformasi fisik dan masukan dari berbagai produsen jasa), pengiriman pada konsumen akhir, dan pembuangan akhir setelah digunakan. Model rantai nilai merupakan alat analisis yang berguna untuk mendefinisikan kompetensi inti perusahaan di mana perusahaan dapat mengejar keunggulan kompetitif sebagai berikut: Keunggulan Biaya: dengan lebih baik memahami biaya dan menekannya keluar dariaktivitas penambahan nilai. Differensiasi: dengan berfokus pada aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan kompetensi inti dan kemampuan untuk melakukannya lebih baik daripada pesaing. Aktivitas nilai dapat dicabangkan menjadi dua tipe yang luas, aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer meliputi penciptaan fisik produk dan penjualannya dan perpindahan kepada pembeli serta bantuan pasca penjualan. Aktivitas pendukung mendukung aktivitas primer dan satu sama lain dengan memberikan input pembelian, teknologi, sumber daya manusia, dan fungsi berbagai perusahaan secara luas. Analisis rantai nilai memperlihatkan organisasi sebagai sebuah proses yang berkelanjutan dalam kegiatan penciptaan nilai. Analisis dilakukan dengan cara mempelajari potensi penciptaan nilai. Porter membagi aktivitas-aktivitas 6

kedalam dua kategori. Pertama adalah primary activities (aktivitas primer), yaitu aktivitas yang berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan dan distribusinya ke para pembeli, dan layanan setelah penjualan. Aktivitas ini terdiri dari inbound logistics (logistik ke dalam), operations (kegiatan operasi), outbound logistics (logistik ke luar), marketing and sales (pemasaran dan penjualan), servis (pelayanan). Kedua adalah support activities (aktivitas pendukung), yaitu aktivitas yang menyediakan dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya aktivitas primer. Aktivitas ini terdiri dari procurement (pembelian/pengadaan), technology development (pengembangan teknologi), human resource management (manajemen sumber daya manusia) dan firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) Sejumlah penelitian terbaru mengkonseptualisasikan vertikal, integrasi rantai suplai sebagai kombinasi upaya untuk mengintegrasikan pemasok dan informasi pelanggan dan masukan ke dalam perencanaan internal (Frohlich dan Westbrook, 2001; Vickery et al., 2003; Rosenzweig et al., 2003). Konseptualisasi ini mencerminkan integrasi eksternal yang dinyatakan dalam hubungan lintas-organisasi organisasi di hulu dengan pemasok dan hilir-hilir dengan pelanggan. Ini juga mencakup praktik internal (seperti tim lintas fungsi) yang digunakan untuk menginternalkan dan berbagi masukan eksternal ini dalam organisasi. Dimensi rantai pasokan vertikal yang ditunjukkan pada Gambar. 1 menggambarkan aspek-aspek integrasi ini. Perbedaan lebih lanjut dari konsep integrasi rantai suplai, bagaimanapun, berkaitan dengan tingkat dan tujuan utama dari kegiatan integrasi. Beberapa peneliti telah membahas integrasi rantai pasokan sebagai serangkaian kegiatan operasional, yang sebagian besar berkaitan dengan koordinasi yang lebih baik dari aliran harian atau jangka pendek, termasuk transaksi, pergerakan material, dan proses pemesanan (lihat Sahin dan Robinson, 2002 untuk peninjauan ulang ini). literatur). Shah dkk. (2002) mengacu pada tingkat koordinasi ini karena melibatkan hubungan ‘‘ lengan ’’ dan ‘‘ Tipe 1 ’’. Jenis hubungan ini memiliki fokus jangka pendek, yang hanya melibatkan tingkat pertukaran informasi yang terbatas dan beberapa koordinasi operasional. Mereka tidak memiliki komitmen bersama dan operasi bersama dalam jangka panjang. Sebaliknya, kegiatan integrasi rantai suplai juga dapat menjadi sifat yang lebih strategis (Vickery et al., 2003; Narasimhan dan Das, 1999). Kegiatan integrasi strategis (terkait dengan tipe 2 dan 3 hubungan dalam bahasa daerah Shah et al.) Lebih jangka panjang dan kolaboratif, termasuk pembangunan hubungan kapal, kegiatan pengembangan bersama, dan berbagi 7

informasi biaya dan kemampuan (Narasimhan dan Kim, 2002; Shah et al., 2002). Perusahaan yang terlibat dalam hubungan integrasi strategis memandang proses mitra mereka sebagai ekstensi milik mereka sendiri. Penelitian kami membahas proses strategis ini. Karenanya, kami menyebut jenis integrasi rantai pasokan sebagai '‘integrasi pemasok strategis’ dan ‘‘ integrasi pelanggan strategis ’untuk membedakannya dari konsep integrasi lain yang lebih berorientasi operasional. Sementara penelitian rantai suplai telah berfokus pada konsep integrasi vertikal, literatur penelitian terpisah membahas horisontal, kegiatan integrasi internal yang menghubungkan manufaktur dan pengembangan produk-proses, dan manufaktur dan perencanaan strategis perusahaan, masing-masing. Konsep yang terkait dengan integrasi teknologi produk proses telah ditafsirkan agak sempit dalam penelitian sebelumnya. Sebagai contoh, integrasi desainmanufaktur (DMI) telah dikonseptualisasikan sebagai tingkat di mana pengetahuan proses manufaktur diintegrasikan ke dalam masalah desain produk baru (Adler, 1995; Ettlie, 1995, 1997; Rusinko, 1999; Swink dan Calantone, 2004 ). Conceptua-lization ini berfokus pada proyek NPD sebagai unit analisis, mengabaikan efek yang lebih luas dari integrasi produk-proses di pabrik manufaktur. Skinner (1969) adalah salah satu yang pertama yang secara kuat berpendapat perlunya integrasi strategi perusahaan yang lebih besar di bidang manufaktur. Integrasi strategi perusahaan telah dibahas sebagai sejauh mana suatu manufaktur Pabrik memanfaatkan interaksi dengan unit intra-organisasi lainnya untuk membuat tujuan dan praktik programnya konsisten dengan persyaratan internal dan eksternal. Pada tahuntahun sejak pengamatan mani Skinner, para peneliti telah merespon dengan mengembangkan konsep-konsep strategi manufaktur dan kerangka kerja yang menekankan fokus strategis; mereka telah mendesak manajer operasi untuk memilih prioritas persaingan utama berdasarkan kebutuhan pelanggan, kemampuan produksi, dan keterbatasan teknis (Hayes and Wheelwright, 1984; Hill, 1994).

4.

Analisis dan Kesimpulan Kami menggunakan pendekatan pemodelan jalur persamaan struktural untuk menguji

hipotesis dan untuk memperoleh kejelasan interpreta- tional dari hubungan antara konstruk (Anderson dan Gerbing, 1988). Kami memasukkan matriks kovarians yang diturunkan untuk variabel ke dalam EQS v. 6.1 dan menetapkan model yang sesuai dengan model hipotesis kami 8

(Gbr. 2). Empat variabel integrasi strategis diizinkan untuk saling bervariasi dalam model jalur untuk mengevaluasi hubungan parsial dan unik dari masing-masing dimensi integrasi dengan masing-masing kemampuan kompetitif manufaktur. Keseluruhan fit untuk model jalur sangat baik (x2 = 21,95; df. = 15; CFI = 0,990; RMSEA = 0,046). Tabel 3 memberikan nilai dari efek langsung, tidak langsung, dan total bersama dengan statistik uji (perkiraan parameter, t-nilai, dan indeks fit). Gambar. 3 juga memberikan nilai parameter untuk jalur signifikan dalam model. Hasil analisis memberikan dukungan campuran untuk hipotesis. Hipotesis 1a (integrasi pelanggan strategis dikaitkan dengan kemampuan kompetitif manufaktur) tidak didukung. Tak satu pun dari parameter yang menghubungkan integrasi pelanggan dengan lima kemampuan kompetitif manufaktur adalah signifikan pada p <.10. Demikian pula, Hipotesis 1b (integrasi pemasok strategis dikaitkan dengan kemampuan kompetitif manufaktur) tidak didukung. Menariknya, integrasi pemasok strategis dikaitkan dengan kemampuan kualitas yang lebih buruk, dan berpotensi dengan kemampuan fleksibilitas produk baru yang lebih buruk (meskipun asosiasi negatif ini kurang dari tingkat signifikansi konvensional). Di sisi lain, Hipotesis 1c (integrasi teknologi produk-proses dikaitkan dengan kemampuan kompetitif manufaktur) didukung. Integrasi teknologi proses produk secara signifikan terkait dengan kualitas yang lebih baik, pengiriman, dan fleksibilitas produk baru. Sementara parameter yang menghubungkan integrasi produk-proses dengan kualitas dan fleksibilitas produk baru sangat signifikan, hubungan ke kemampuan pengiriman hanya sedikit signifikan. Hasil mendukung Hipotesis 1d (integrasi strategi perusahaan dikaitkan dengan persaingan pabrikan). Hipotesis 2 (pembuatan daya saing kompetitif dikaitkan dengan kinerja bisnis) didukung oleh hasil, tetapi hanya untuk kemampuan kompetitif manu-facturing tertentu. Kualitas, pengiriman, dan fleksibilitas produk baru masing-masing secara signifikan terkait dengan kinerja pasar yang lebih baik. Kualitas dan pengiriman juga secara signifikan terkait dengan peningkatan kepuasan pelanggan. Bertentangan dengan hipotesis, kemampuan biaya berhubungan negatif dengan ukuran kinerja bisnis (meskipun salah satu asosiasi hanya sedikit signifikan). Fleksibilitas proses juga berhubungan negatif dengan kepuasan pelanggan. Hipotesis 3a tidak didukung oleh hasil. Tidak adanya asosiasi langsung positif dari pelanggan strategis dengan kemampuan kompetitif manufaktur meniadakan kemungkinan efek 9

mediasi yang signifikan. Mengenai Hipotesis 3b, hasil menunjukkan bahwa efek mediasi hadir. Namun, asosiasi signifikan negatif dari integrasi pemasok dengan kualitas menunjukkan bahwa efek tidak langsung integrasi pemasok pada kinerja pasar dan kepuasan pelanggan adalah negatif. Hipotesis 3c didukung. Sebagian besar efek positif dari integrasi teknologi produkproses pada kepuasan pelanggan dan kinerja pasar disebabkan oleh efek tidak langsung melalui kualitas, pengiriman, dan kemampuan fleksibilitas produk baru. Hipotesis 3d juga didukung. Ada pengaruh tidak langsung yang signifikan dari integrasi strategi perusahaan pada kinerja pasar. Koefisien signifikan menunjukkan bahwa integrasi strategi perusahaan mengarah pada kemampuan pengiriman dan fleksibilitas yang pada gilirannya mengarah pada kinerja pasar yang lebih besar. Hipotesis bahwa kemampuan kompetitif berbasis manufaktur adalah mediator signifikan dari hubungan integrasi-kinerja didukung, tetapi tidak untuk semua kemampuan. Hasilnya menunjukkan bahwa kualitas, pengiriman, dan kemampuan berbasis fleksibilitas produk baru memang berfungsi sebagai sarana generatif di mana jenis-jenis tertentu dari integrasi strategis mempengaruhi kinerja pasar dan kepuasan pelanggan. Di sisi lain, efisiensi biaya dan fleksibilitas proses tidak berhubungan secara signifikan atau negatif dengan aspek kinerja ini. Dengan demikian, tidak ada efek mediasi positif yang ditunjukkan. Mungkin efisiensi biaya dan fleksibilitas proses penting hanya untuk lingkungan pasar dan teknologi tertentu yang didefinisikan secara sempit. Secara umum, fokus pada efisiensi biaya mungkin kehilangan peluang pertumbuhan dan dengan demikian dikaitkan dengan kinerja pasar yang lebih buruk. Studi penelitian lain juga menunjukkan asosiasi yang dapat diabaikan antara fleksibilitas proses dan kinerja pasar (Vickery et al., 1997; Swink et al., 2005). Secara umum, fleksibilitas produk baru tampaknya menjadi kemampuan kompetitif yang lebih penting. Tiga faktor penelitian penting dapat menjelaskan perbedaan antara temuan kami dan temuan dari studi integrasi rantai suplai sebelumnya. Pertama, kami mempelajari integrasi pengetahuan dan informasi strategis, di mana orang lain berfokus pada integrasi operasional atau taktis, atau koordinasi kegiatan pasokan (Froh-lich dan Westbrook, 2001; Sahin dan Robinson, 2002). Kedua, kami menguji pengaruh individual dari integrasi pelanggan strategis dan upaya integrasi pemasok strategis. Penelitian lain telah memperlakukan integrasi rantai pasokan sebagai konstruk tunggal yang melibatkan kedua jenis integrasi (Rosenzweig et al., 2003; Vickery et al., 2003). Ketiga, kami melakukan analisis multivariat kemampuan manufaktur manufaktur, di 10

mana orang lain telah memeriksa hubungan integrasi rantai suplai untuk setiap kemampuan manufaktur manufaktur menggunakan model terpisah (Frohlich dan Westbrook, 2001; Rosenzweig et al., 2003). Mengenai manfaat relatif dari jenis integrasi strategis, penelitian kami menawarkan temuan baru yang tidak ditunjukkan dalam penelitian sebelumnya. Dari empat jenis integrasi, integrasi strategi perusahaan dan integrasi proses produk tampaknya menjadi pendorong individu yang lebih kuat dari pengembangan kemampuan manufaktur di pabrik. Efek total dari integrasi strategi perusahaan pada kinerja pasar dan kepuasan pelanggan secara signifikan positif. Integrasi strategi perusahaan memiliki efek positif langsung, menunjukkan bahwa pertimbangan kemampuan dan kendala kompetitif manufaktur membawa perusahaan ke arah yang sukses. Namun, ada juga pengaruh tidak langsung yang signifikan secara signifikan dari integrasi strategi perusahaan pada kinerja pasar, menunjukkan bahwa integrasi strategi mengarah pada kemampuan kompetitif yang dihargai di pasar. Data menunjukkan bahwa integrasi teknologi produk-proses secara signifikan mempengaruhi jumlah terbesar kemampuan kompetitif manufaktur, dan dengan demikian menawarkan kasus terkuat untuk hubungan mediasi yang kita harapkan. Sebagian besar efek positif dari integrasi teknologi proses produk pada kepuasan pelanggan disebabkan oleh efek tidak langsung melalui kualitas, pengiriman, dan kemampuan fleksibilitas produk baru. Menariknya, total efek teknologi produk-proses pada kinerja pasar tidak signifikan. Sebuah trade-off tampaknya sedang bekerja. Sementara integrasi teknologi produk-proses secara positif terkait dengan kemampuan kompetitif manufaktur yang disebutkan di atas, hubungan langsungnya dengan kinerja pasar adalah negatif. Salah satu penjelasannya adalah bahwa peningkatan pengaruh manufaktur pada pengembangan produk dapat menyebabkan produk yang kurang diinginkan di pasar. Peneliti lain telah membahas kemungkinan bahwa peningkatan manufaktur produk mungkin datang dengan mengorbankan inovasi produk (Gerwin, 1993; Swink, 2005). Implikasinya adalah bahwa manajer harus menemukan keseimbangan yang tepat dalam upaya integrasi produk-proses, atau mereka harus mengembangkan pendekatan integrasi yang tidak perlu membatasi inovasi produk atau inisiatif berbasis pasar lainnya. Selain itu, dampak positif dari integrasi produk-proses pada kepuasan pelanggan melalui peningkatan kemampuan bersaing manufaktur juga harus dipertimbangkan.

11

Singkatnya, hasil menunjukkan bahwa kegiatan integrasi independen di masing-masing dari empat bidang integrasi strategis cenderung menghasilkan manfaat untuk kemampuan manufaktur yang kompetitif, kinerja pasar, atau kepuasan pelanggan. Namun, tiga dari empat jenis integrasi juga melibatkan biaya potensial baik untuk kinerja pasar atau kualitas produk. Integrasi strategi perusahaan tampaknya menjadi yang paling aman dan paling baik berkhasiat dari jenis individu integrasi. Ceteris paribus, manajer pabrik yang dihadapkan pada pilihan mungkin ingin berinvestasi dalam aktivitas integrasi strategi perusahaan terlebih dahulu. Manajer yang mengembangkan produk-proses atau program integrasi pelanggan strategis harus berhatihati untuk tidak membiarkan kegiatan integrasi mendominasi proses keputusan lain yang mungkin penting untuk pemasaran dan profitabilitas produk. Pelanggan strategis individu atau upaya integrasi pemasok nampaknya memiliki nilai yang kecil untuk pengembangan kemampuan manufaktur, meskipun mereka menawarkan manfaat bagi kinerja pasar dan kepuasan pelanggan. Temuan ini menunjukkan tantangan dalam penelitian integrasi rantai pasokan, karena konsep integrasi operasional dan strategis sering membingungkan. Konsep integrasi rantai pasok tidak monolitik; berbagai tingkat kegiatan integrasi ada. Studi penelitian masa depan perlu untuk memeriksa interaksi kegiatan integrasi rantai suplai strategis dan operasional untuk menentukan peran masing-masing dalam memberikan kontribusi terhadap kemampuan kompetitif manufaktur serta elemen lain dari kinerja bisnis Telah diusulkan bahwa penerapan lebih luas elemen integrasi rantai suplai lebih baik daripada hanya menerapkan beberapa (Frohlich dan Westbrook, 2001; Rosenzweig et al., 2003). Namun, teori komplementaritas di antara elemen integrasi strategis belum dikemukakan atau diuji. Komponen dari suatu sistem bersifat komplementer jika melakukan lebih dari satu komponen meningkat (atau setidaknya tidak mengurangi) efektivitas marjinal dari komponen lain dalam kelompok (Milgrom dan Roberts, 1992, hal. 108). Komponen juga dapat dianggap sebagai pelengkap jika keberadaan komponen individu tertentu dalam sistem meringankan atau mengkompensasi keterbatasan komponen lain. Kegiatan integrasi strategis memiliki keterbatasan yang melekat, dan mereka dapat saling berhubungan untuk mengurangi keterbatasan ini dalam beberapa cara yang berbeda. Pertama, kegiatan integrasi tidak gratis biaya. Waktu pribadi, media komunikasi, dan sistem informasi diperlukan untuk mengumpulkan dan mengasimilasi pengetahuan dari mitra eksternal. Jika beberapa kegiatan integrasi strategis berbagi dan lebih sepenuhnya menggunakan sumber 12

daya yang dibutuhkan, maka biaya untuk mendapatkan keuntungan dari setiap aktivitas integrasi individu dapat ditingkatkan. Kedua, fokus rabun pada satu jenis integrasi dapat mengarah pada pandangan yang terlalu sederhana dari tugas pembuatan. Produktivitas dan keuntungan dari pabrik manufaktur mungkin menderita, misalnya, jika pabrik terlalu fokus pada masalah pelanggan. Mengejar simultan berbagai jenis integrasi strategis mungkin memberikan keseimbangan di antara kendala dan tujuan yang bersaing diwakili oleh masing-masing elemen integrasi. Ketiga, pengetahuan dan informasi yang diperoleh dari satu jenis kegiatan integrasi strategis mungkin meningkatkan kegunaan atau meningkatkan aplikasi pengetahuan yang diperoleh dari jenis integrasi yang lain. Misalnya, pengetahuan tentang rencana dan sasaran perusahaan yang diperoleh dari integrasi strategi perusahaan yang lebih baik kemungkinan akan memungkinkan aplikasi yang lebih baik dari pengetahuan pabrik tentang kemampuan dan hambatan pemasoknya. Perluasan penting dari penelitian kami adalah untuk mengkaji komparatif potensial di antara program integrasi gabungan. Integrasi proses dapat mengefektifkan manajemen rantai pasokan dalam proses produksi dan berhubungan dengan semua pihak yang terkait. Ada pengaruh signifikan Integrasi proses terhadap kinerja operasional perusahaan. Integrasi pada sebuah perusahaan menunjukan kerjasama yang kompleks antara perusahaan dengan pemasok dan konsumen. Integrasi ini jika dikelola dengan baik dapat menghasilkan profit bagi perusahaan serta memberikan kepuasan bagi semua pihak yang terkait. Keterbatasan penelitian ini harus dipertimbangkan bersama dengan hasilnya. Seperti disebutkan sebelumnya, penelitian kami berfokus pada proses integrasi strategis di tingkat pabrik, dibandingkan dengan kegiatan yang lebih operasional yang diberlakukan di tingkat unit bisnis. Perbedaan-perbedaan ini harus dipertimbangkan ketika hasil kami dibandingkan dengan penelitian sebelumnya. Keterbatasan lain berasal dari ketergantungan kami pada responden tunggal sebagai sumber data. Posisi responden, serta langkah-langkah dalam pengumpulan data dan analisis berdebat melawan efek serius dari bias dan varians metode umum. Namun, potensi ancaman ini untuk validitas tidak dapat sepenuhnya dikesampingkan. Kami juga membahas serangkaian ukuran kinerja bisnis yang agak terbatas. Sementara ukuran kinerja pasar dan kepuasan pelanggan kami berkorelasi dengan lebih banyak tindakan ‘‘ obyektif ’’ termasuk pangsa pasar, ROI, dan ROA, observasi tersebut tidak memadai untuk memberikan serangkaian ukuran kinerja bisnis yang lebih komprehensif. 13

Kontribusi penting dari penelitian ini berasal dari penekanan pada mempelajari dimensi detail dari integrasi strategis. Temuan kami menunjukkan keterbatasan penelitian yang memandang integrasi sebagai konsep monolitik. Langkah-langkah integrasi agregat gagal untuk memunculkan rincian dan interaksi berbagai jenis integrasi. Menggunakan data dari berbagai industri manufaktur, studi ini mengkaji empat jenis integrasi strategis di tingkat pabrik. Hasilnya menunjukkan bahwa setiap jenis aktivitas integrasi memiliki manfaat diferensial dan unik. Strategi perusahaan dan integrasi produk-proses memiliki dampak yang lebih besar pada kemampuan kompetitif manufaktur di tingkat pabrik daripada pemasok strategis dan integrasi pelanggan. Namun demikian, masing-masing jenis integrasi strategis tampaknya terkait dengan manfaat, dan beberapa jenis mungkin melibatkan kerugian juga. Secara keseluruhan, hasil dari penelitian ini menyoroti keuntungan kompetitif yang penting yang dapat diperoleh ketika manajer manufaktur mengembangkan proses integrasi pengetahuan yang efektif yang melampaui dinding pabrik. Banyak dari riset strategi manufaktur sebelumnya telah berfokus pada proses manufaktur dan teknologi internal. Studi kami berpendapat perlunya studi tambahan tentang proses integrasi strategis eksternal juga.

14