Makalah M Proyek Kel 4.docx

MAKALAH MANAJEMEN PROYEK MENGEMBANGKAN RENCANA PROYEK Dosen Pembimbing: TITIK KUSMANTINI, DR, SE,M.Si

Disusun Oleh Kelompok 4: Ngurah Pradnya Dharma P

141160309

Rayhan Yoga P.

141160323

Risza After Fatma Aji

141160362

Ummu Alifah Rosadi

141160367

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA 2019

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Manajemen

adalah

aktivitas

yang

meliputi

perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan dan kepemimpinan, serta pengawasan terhadap pengelolaan sumber daya yang dimiliki suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Proyek merupakan Suatu kegiatan sementara yang dilakukan atau yang berlangsung dalam waktu terbatas dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk (deliverable) yang kriterianya telah digariskan dengan jelas. Semakin maju peradaban manusia, semakin cangih dan kompleks proyek yang dikerjakan dengan melibatkan pengguna sumberdaya dalam bentuk tenaga manusia, material dan dana yang jumlahnya bertambah besar. Diiringi pula dengan semakin ketat kompetisi penyelenggaraan proyek untuk memenuhi kebutuhan masyarakat sehingga dibutuhkan cara pengelolaan, metoda serta teknik yang paling baik sehingga pengunaan sumber daya benarbenar efektif dan efisien sehingga dibutuhkan manajemen proyek. Dengan kata lain manajemen proyek tumbuh karena dorongan mencari pendekatan penggelolaan yang sesuai dengan tuntutan dan sifat kegiatan proyek, suatu kegiatan yang dinamis dan berbeda dengan kegiatan operasional rutin. Manajemen Proyek berbeda dengan manajemen klaisik yang berhasil menggelola kegiatan operasional. Hal ini karena beberapa prilaku proyek yang penuh dinamika dan adanya perubahan cepat.

B. Rumusan Masalah 1. Bagaimana Mengembangkan Jaringan Proyek? 2. Bagaimana Mengubah dari Paket Kerja ke Jaringan? 3. Bagaimana Membuat Jaringan Proyek? 4. Bagaimana Dasar-Dasar AON? 5. Bagaimana Proses Komputasi Jaringan? 6. Bagaimana Menggunakan Informasi Pelewatan Maju dan Pelewatan Mundur? 7. Bagaimana Tingkat Detail Aktivitas? 8. Bagaimana Pertimbangan-Pertimbangan Praktis? 9. Bagaimana Teknik Perluasan Jaringan untuk Mendekati Realitas?

C. Tujuan 1. Mengetahui Mengembangkan Jaringan Proyek. 2. Mengetahui Mengubah dari Paket Kerja ke Jaringan. 3. Mengetahui Membuat Jaringan Proyek. 4. Mengetahui Dasar-Dasar AON. 5. Mengetahui Proses Komputasi Jaringan. 6. Mengetahui Menggunakan Informasi Pelewatan Maju dan Pelewatan Mundur. 7. Mengetahui Tingkat Detail Aktivitas. 8. Mengetahui Pertimbangan-Pertimbangan Praktis. 9. Mengetahui Teknik Perluasan Jaringan untuk Mendekati Realitas.

BAB II PEMBAHASAN

A. Mengembangkan Jaringan Proyek Jaringan Proyek adalah alat yang digunakan untuk merencanakan, menjadwalkan, dan memonitor kemajuan proyek. Jaringan dibuat dari informasi yang dikumpulkan untuk WBS dan ia adalah sebuah diagram alur berupa grafis dari rencana kerja proyek. Jaringan menggambarkan berbagai aktivitas yang harus diselesaikan, urutan logis, kesalingtergantungan dari aktivitas-aktivitas

yang

diselesaikan,

dan

dalam

banyak

kasus

menggambarkan waktu dimana aktivitas tersebut mulai dan berakhir Bersama dengan jalur terpanjang di dalam jaringan—jalur krisis (critical path). Jaringan adalah kerangka kerja untuk system informasi proyek yang akan digunakan oleh manajer proyek untuk membuat keputusan berkenaan dengan waktu, biaya, dan kinerja proyek. Mengembangkan jaringan proyek membutuhkan waktu, karena itulah proses tersebut memakan biaya. Jaringan mudah dipahami oleh orang lain karena jaringan menyediakan tampilan grafis dari alur dan sekuensi kerja sepannjang proyek. Begitu jaringan dibuat, amat mudah untuk memodifikasi atau mengubah ketika terjadi berbagai peristiwa (event) yang tidak diharapkan ketika proyek bergerak maju. Sebagai contoh, jika material untuk sebuah aktivitas tertunda, maka dampaknya dapat segera dinilai; proyek secara keseluruhan dapat direvisi hanya dalam beberapa menit dengan menggunakan computer. Revisi tersebut dengan cepat dikomunikasikan kepada semua peserta proyek (misalnya, via e-mail atau situs web proyek). Jaringan proyek memberikan informasi dan pemahaman yang sangat berharga. Ia memberikan basis bagi penjadwalkan pekerja dan peralatan. Jaringan proyek memperkuat komunikasi yang menyatukan manajer dan berbagai kelompok untuk duduk bersama-sama membicarakan waktu, biaya, dan sasaran kinerja proyek. Ia juga memberikan estimasi mengenai durasi

proyek, bukan hanya menentukan tanggal selesainya proyek. Jaringan memberikan waktu kapan aktivitas-aktivitas dapat dimulai dan selesai dan kapan aktivitas tersebut dapat ditunda. Jaringan memberikan basis untuk menganggarkan arus kas proyek. Jaringan mengidentifikasikan aktivitasaktivitas mana yang “kritis” dan, karena itu, tidak boleh ditunda jika proyek hendak diselesaikan sesuai rencana. Jaringan menyoroti aktivitas-aktivitas mana yang dipertimbangkan jika proyek perlu ditekan untuk memenuhi tenggang waktu. Ada berbagai alasan lain mengapa jaringan proyek sangat berharga. Pada dasarnya, jaringan proyek memungkinkan rencana disusun lebih awal dan adanya umpan balik korektif. Para praktisi kerap memberikan pernyataan bahwa jaringan menggambarkan tiga per empat proses perencanaan. Barangkali ini sangat mengherankan, namun inilah tanda diakuinya nilai penting jaringan di antara para manajer proyek di lapangan.

B. Dari Paket Kerja ke Jaringan Jaringan proyek dikembangkan dari WBS. Jaringan proyek adalah diagram alur visual dari sekuensi, interaksi dan ketergantungan dari semua aktivitas yang harus dilakukan untuk menyelesaikan proyek. Aktivitas adalah sebuah aliran sebuah elemen di dalam proyek yang memakan waktu— misalnya, pekerjaan menunggu. Paket kerja dari WBS digunakan untuk membuat berbagai aktivitas yang ada pada jaringan proyek. Sebuah aktivitas dapat penyelesaian proyek secara berurutan. Jaringan dibangun dengan menggunakan node (kotak) dan anak panah (garis). Node menggambarkan sebuah aktivitas dan anak panah menggambakan ketergantungan dan aliran proyek. Integrasi paket kerja dan jaringan adalah tempat yang sering gagal dilakukan oleh proses manajemen. Penjelasan utama kegagalan tersebut adalah (1) paket kerja dan aktivitas ditentukan oleh beberapa kelompok (orang) yang berbeda dan (2) WBS tidak disusun dengan baik dan tidak

berorientasi pada deliverable/output. Integrasi WBS dan jaringan proyek adalah krusial bagi manajemen proyek yang efektif. Manajer proyek harus dengan cermat menjamin kontinuitas dengan cara memastikan bahwa orang yang membangun aktivitas-aktivitas jaringan adalah orang yang sama membuat WBS dan paket kerja. Jaringan memberikan jadawal proyek dengan mengidentifikasi ketergantungan, sekuensi, dan timing dari berbagai aktivitas yang tidak memiliki WBS. Input utama untuk mengembangkan sebuah rencana jaringan proyek adalah paket kerja. Ingat, paket kerja ditentukan secara terpisah dari paket-paket kerja lainnya, memiliki titik mulai dan titik akhir yang terbatas, membutuhkan sumber daya spesifik, melibatkan berbagai spesifikasi teknis, dan ada estimasi biaya untuk paket. Akan tetapi, ketergantungan, sekuesi, dan timing dari masing-masing factor tersebut tidak dimasukkan dalam paket kerja. Sebuah aktivitas jaringan dapat memasukkan satu atau lebih paket kerja.

C. Membuat Jaringan Proyek a. Terminologi Setiap bidang ilmu memiliki istilah sendiri

yang membuat

komunitasnya dapat berkomunikasi satu sama lain dengan nyaman, tentang Teknik-teknik yang mereka gunakan. Manajer proyek tidak terkecuali. Berikut ini beberapa istilah yang digunakan untuk membangun jaringan proyek: 

Aktivitas (activity) : sebuah elemen proyek yang memerlukan waktu, dan mungkin atau mungkin tidak membutuhkan biaya.



Aktivitas gabungan (merge activity) : sebuah aktivitas yang memiliki lebih dari satu aktivitas yang mendahuluinya.



Aktivitas parallel (parallel activity) : aktivitas yang dapat terjadi pada saat yang sama, jika diperlukan oleh manajer.



Jalur (path) : sebuah sekuensi atau urutan dari berbagai aktivitas yang berhubungan dan tergantung.



Jalur kritis (critical path) : istilah yang digunakan untuk jalur terpanjang pada jaringan.



Event : istilah yang menunjukkan satu titik waktu

dimana sebuah

aktivitas dimulai atau diselesaikan dan tidak memakan waktu. 

Aktivitas menggelembung (bust activity) : aktivitas yang mempunyai lebih dari satu aktivitas yang mengikuti.

b. Dua Pendekatan Dua pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan jaringan proyek adalah activity on node (AON) dan activity on arrow (AOA). Kedua metode tersebut menggunakan dua blok pembangun—anak panah dan node (kotak). Nama mereka berasal dari fakta bahwa AON menggunakan node untuk menggambarkan sebuah aktivitas, sedangkan AOA menggunakan anak panah. Namun dalam prakteknya, metode AON mendominasi kebanyakan proyek. c. Ketentuan Dasar Mengembangkan Jaringan Proyek Berikut

ini

delapan

aturan

yang

berlaku

secara

umum

ketikamengembangkan sebuah jaringan proyek: 1. Jaringan umumnya mengalir dari kiri ke kanan. 2. Sebuah

aktivitas

tidak

bisa

mulai

sampai

semua

aktivitas

yangmendahuluinya telah terselesaikan. 3. Panah

pada

jaringan

menandakan

adanya

aktivitas

yangmendahului dan jalur. 4. Masing-masing aktivitas harus memiliki nomor identifikasi unik(ID). 5. Nomor identifikasi sebuah aktivitas harus lebih besar dari semuaaktivitas yang mendahuluinya. 6. Pengulangan (looping) tidak diperbolehkan. 7. Pernyataan bersyarat tidak diperbolehkan. 8. Pengalaman menyarankan bahwa ketika ada banyak start, dapat digunakan node start yang umum untuk mengindikasikan permulaan

proyek pada jaringan. Dengan cara yang sama, node akhir proyek tunggal dapat digunakan untuk mengindikasikan akhir proyek. D. Dasar-Dasar AON Tersedianya computer pribadi dan program grafis secara luas mendorong digunakannya metode AON (metode diagram presedensi). Sebuah aktivitas

diwakili

oleh

sebuah node (kotak).

Node

dapatmengambil

banyak bentuk, tetapi akhir-akhir ini node direpresentasikan dengansebuah kotak

bujur

sangkar

(box).Ketergantungan

antar

aktivitas

dilukiskandengan anak panah di antara bujur sangkar pada jaringan AON. Anak panahmenandai bagaimana aktivitas-aktivitas dikaitkan dan di urutan dimana hal harusdipenuhi/diselesaikan. Panjang dan kemiringan anak panah adalah terserah dandiset untuk kenyamanan menggambar jaringan. Huruf di dalam kotak berfungsiuntuk mengidentifikasi aktivitas selagi mempelajari dasar-dasar konstruksi dananalisis jaringan. Dalam praktik, aktivitas mempunyai nomor identifikasi dan deskripsi. Ada tiga hubungan dasar yang harus dibuat untuk aktivitas-aktivitas yang tercakup ditemukan

pada

sebuah

jaringan

proyek.

Hubungan

dapat

denganmenjawab tiga pertanyaan berikut ini untuk masing-

masing aktivitas: a. Aktivitas-aktivitas mana yang harus diselesaikan segera sebelum aktivitasini? Aktivitas ini disebut pendahulu (predecessor). b. Aktivitas mana yuang harus seketika mengikuti aktivitas ini? Aktivitas inidisebut aktivitas pengganti (successor). c. Aktivitas-aktivitas mana yang dapat terjadi selagi aktivitas ini terjadi?Dikenal sebagai hubungan parallel atau konkuren. Dengan AON ini, kita dapat mengembangkan sebuah jaringan sederhana. Ingat, anak panah dapat menerjang anak panah lain, dibengkokkan, atau dengan serong atau panjang sembarang. Kerapihan bukanlah ukuran jaringan yang valid dan bermanfaat. Ukuran

validitas

jaringan adalah akurasi semua aktivitas proyek, ketergantingan mereka, dan

estimasi waktu. Rencana dan jadawal proyek yang realistis memberikan estimasi waktu yang dapat dipercaya. Penambahan waktu pada jaringan memungkinkan

kita

mengestimasi

berapa

lama

proyek

akan

berlangsung. Estimasi waktu aktivitas dapat diperoleh dengan terlebih dahulu

menilai kebutuhan sumber daya terkait dengan material, peralatan,

dan orang. Pada pokoknya jaringan proyek dengan estimasi waktu aktivitas menghubungkan perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian proyek.

E. Proses Komputasi Jaringan 1. Pelewatan Maju – Waktu Paling Awal Perlewatan maju mulai dengan aktivitas pertama dari proyek dan melacak masing-masing jalur (rantai aktivitas sekuensial) di sepanjang jaringan

sampai

aktivitas

terakhir

dari

proyek.

Jalur

terpanjangmenandakan waktu penyelesaian proyek dalam rencana dan disebut jalurkritis (critical path). Adapun hal-hal yang perlu diingat ketika menghitung waktu aktivitas awal, yaitu: a. Menambahkan waktu aktivitas sepanjang masing-masing jalur didalam jaringan (ES+Dur = EF). b. Membawa finish awal (EF) ke aktivitas berikutnya di mana iamenjadi start awal (ES), kecuali c. Aktivitas berikutnya adalah aktivitas gabungan. Dalam hal ini kita harus memilih angka finish awal (EF) paling besar dari semua aktivitas pendahulunya. 2. Pelewatan Mundur – Waktu Paling Akhir Pelewatan mundur mulai dengan aktivitas terakhir dari proyek pada jaringan. Kita harus melacak mundur pada masing-masing jalur yang mengurangi waktu aktivitas untuk menemukan start akhir (L) dan waktu finish (LF) untuk masing-masing aktivitas. Sebelum pelewatan mundur dapat dihitung, finish akhir untuk aktivitas terakhir dari proyek harus

dipilih. Pada awal tahap perencanaan, waktu ini pada umumnya di set sama dengan finish awal (EF) dari aktivitas terakhir dari proyek. Dalam beberapa kasus, tenggat waktu durasi proyek ditentukan, dan tanggal itu akan digunakan. Sama halnya dengan pelewatan maju, kita juga harus mengingat 3halberikut ini: a. Mengurangi waktu aktivitas sepanjang masing-masing jalur mulai dengan aktivitas terakhir dari proyek (LF – Dur = LS). b. Membawa

LS

ke

aktivitas

mendahului

berikutnya

untuk

menetapkan LF, kecuali c. Aktivitas mendahului berikutnya adalah aktivitas menggelembung, dalam hal ini kita harus memilih LS terkecil dari semua aktivitas pengganti berikutnya untuk menetapkan LF nya. 3. Menentukan Slack (atau Float) Jika pelewatan maju dan mundur telah dihitung, maka aktivitasmana yang dapat ditunda dapat ditentukan dengan menghitung “slack”atau “float”. Slack atau float total untuk sebuah aktivitas adalah perbedaanantara LS dan ES (LS – ES = SL) atau antara LF dan EF (LF – EF = SL).Total slack menunjukkan jumlah waktu sebuah aktivitas dapat ditunda,tetapi tidak menunda proyek. Jika slack dari sebuah aktivitas dalam sebuah jalur digunakan, maka ES untuk semua aktivitas yang mengikuti di dalam rantai akan ditunda dan slack mereka di kurangi. Penggunaan total slack harus di koordinasi dengan semua peserta di dalam aktivitas yang ada dalam rantai. Setelah slack kritisdengan mudah

untuk setiap dapat

dikenali.

aktivitas Ketika

dihitung, maka LF =

EF untuk

jalur akhir

aktivitasproyek, jalur kritis dapat dikenali sebagai aktivitas yang juga memiliki LF= EF atau slack nol (LF – EF = 0) (atau LS – ES = 0). Jalur kritis adalahjalur jaringan yang mempunyai salck paling sedikit. Hal tersebut perlu ditegaskan karena muncul sebuah masalah jika aktivitas finish proyek

memiliki LF yang berbeda dari EF yang ditemukan pada pelewatan maju. Slack negative terjadi dalam praktik ketika jalur kritis ditunda. Jalur kritis ditandai dengan anak panah putus-putus dan node. 4. Free Slack (Float) Aktivitas dengan free slack adalah unik, karena aktivitas dapat ditunda tanpa menunda ES dari aktivitas yang mengikutinya. Free slack menggambarkan perbedaan antara EF dari sebuah aktivitas dan ES dari aktivitas yang

mengikutinya. Free slack

tidak pernah negative. Hanya

aktivitas-aktivitas yang terjadi pada akhir sebuah rantai aktivitas yang dapat memiliki free slack. Kelebihan Free Slack adalah perubahan pada waktu start dan finish untuk aktivitas free slack memerlukan lebih sedikit koordinasi dengan peserta lain di dalam proyek dan memberi manajer proyek lebih banyak fleksibilitas disbanding total slack. Karena aktivitas adalah aktivitas terakhir di dalam rantai, maka penundaan aktivitas sampai jumlah slack tidak akan memengaruhi semua aktivitas yang mengikutinya.

F. Menggunakan Informasi Pelewatan Maju dan Pelewatan Mundur Manajer proyek harus segera mengetahui bahwa slack penting karena ia membolehkan adanya fleksibilitas dalam penjadwalan sumber daya langka (personel dan peralatan) yang digunakan pada lebih dari satu aktivitas parallel atau proyek lain. Mengetahui empat waktu aktivitas ES, LS, EF, dan LF sangatlah penting untuk perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian tahap-tahap proyek. ES dan LF memberitahu manajer proyek interval waktu dimana aktivitas harus diselesaikan. Dengan

mengetahi

jalur

kritis,

maka pengelolaan sumber daya dari aktivitas-aktivitas pada jalur kritis dapat dilakukan dengan sangat ketat sehingga tidak ada kesalahan yang akan mengakibatkan keterlambatan. Sebagai tambahan, jika untuk beberapa alas an proyek harus dipercepat untuk memenuhi tanggal yang lebih awal, adalah mungkin untuk memilih aktivitas tersebut, atau kombinasi dari beberapa

aktivitas, yang akan memperpendek/mempersingkat proyek. Demikian juga, jika jalur kritis ditunda dan waktu harus disusun dengan memperpendek beberapa aktivitas atau beberapa aktivitas pada jalur kritis untuk membuat slack negative, maka aktivitas pada jalur kritis yang dapat diperpendek dapat diidentifikasi. Jika ada jalur lain dengan sangat sedikit slack, maka aktivitasaktivitas pada jalur tersebut juga perlu diperpendek.

G. Tingkat Detail Aktivitas Time-phasing pekerjaan dan anggaran proyek perlu mendefinisikan dengan hati-hati berbagai aktivitas yang membentuk jaringan proyek. Umumnya sebuah aktivitas menghadirkan satu atau lebih dari sebuahpaket kerja. Berapa banyak tugas yang dimasukkan pada setiap aktivitas menentukan tingkat detail. Dan semakin banyak infomasi yang dikelola akan meningktakan biaya overhead. Para manajer dari proyek kecil mampu memperkecil tingkat detail dengan menghapus sebagian dari langkah-langkah periapan untuk menggambar jaringan. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar juga menyadari tingginya biaya akibat banyaknya informasi dan mereka berusaha mengurangi tingkat detail di dalam jaringan dan di hamper semua dimensi proyek.

H. Pertimbangan-Pertimbangan Praktis a. Kesalahan logika jaringan Teknik jaringan proyek memiliki aturan logika yang harus diikuti. Aturannya adalah pernyataan bersyarat seperti “jika pengujian prototype sukses ; jika desain kembali gagal” tidaklah diizinkan. Aturan lainnya adalah looping. Looping adalah usaha oleh perencana untuk kembali kesebuah aktivitas sebelumnya. Aktivitas hanya terjadi sekali. Jika ia terjadi lagi, aktivitas itu harus memiliki nama dan nomer identifikasi baru dan ditempatkan dalam urutan yang benar pada jaringan.

b. Pernomoran aktivitas Masing-masing

aktivitas

memerlukan

sebuah

kode

identifikasi

unik (biasanya berupa angka). Dalam praktik ada skema yang sangat rapi. Kebanyakan skema menomori aktivitas dalam urutan naik, yakni masingmasing aktivitas selanjutnya memiliki nomor lebih besar sedemikian sehingga alur aktivitas proyek adalah kearah penyelesaian proyek. Dan biasanya ada gap di antara angka tersebut. Gap digunakan untuk penambahan

aktivitas

yang

hilang

atau

aktivitas

baru.

Karena

penggambaran sebuah jaringan proyek tidak ada yang sempurna, maka penomoran tidak dilakukan sampai setelah jaringan lengkap. Dalam praktik kita akan menemukan program computer yang menerima klasifikasi secara numerik, alfabet, atau kombinasi tujuan aktivitas. Kombinasi tujuan sering digunakan untuk mengidentifikasi biaya, keterampilan kerja, departemen, dan lokasi. Aturan umum adalah, system penomoran aktivitas harus menarik dan sesederhana mungkin. Tujuannya, sedapat mungkin membuat partisipan proyek dapat mengikuti jaringan dan menempatkan aktivitasaktivitas spesifik. c. Menggunakan computer untuk mengembangkan jaringan Walaupun pengunaan perangkat lunak manajemen proyek dapat sangat membantu,

namun

sangat

diperlukan

pengetahuan

agar

dapat

mengoperasikannya dan tidak ada kesalahan input. Kesalahan dalam input sangat umum terjadi dan memerlukan seseorang yang ahli dalam konsep, alat, dan system informasi untuk mengenali kesalahan tersebut sehingga tindakan yang salah dapat dihindarkan. d. Tanggal kalender Menetapkan tanggal kalender diperlukan untuk setiap aktivitas proyek.

Apabila

tidak

menggunakan

program

komputer,

tanggal

ditentukan secara manual. Atur kalender hari kerja dan beri nomor. Kemudian hubungkan hari kerja kalender dengan hari kerja pada jaringan proyek kita. Kebanyakan program computer akan menentukan tanggal kalender secara

otomatis setelah kita mengidentifikasi tanggal start, unit waktu, bukan harikerja (nonworkday), dan informasi lainnya. e. Banyak start dan banyak proyek Beberapa program computer memerlukan sebuah startumum dan event finish dalam bentuk node—biasanya sebuah lingkaran atau bujur sangkar— untuk sebuah jaringan proyek. Bahkan jika hal tersebut bukan sebuah persyaratan, namun bak juga untuk dilakukan karena ia menghindari jalur “dangler”. Jalur dangler memberi kesan proyek tidak memiliki awal atau akhir yang jelas. Jika sebuah proyek memiliki lebih dari satu aktivitas yang dapat mulai ketika proyek start, maka masing-masing jalur adalah jalur dangler. Demikian juga jika jaringan proyek memiliki akhir dengan lebih dari satu aktivitas, jalur yang terlepas ini juga disebut dangler. Dangler dapat dihindari dengan mengikat aktivitas dangler ke sebuah node start atau finish dari proyek. Ketika beberapa proyek diikat bersama-sama dalam sebuah organisasi,

menggunakan

mengidentifikasi

total

node periode

start

dan

perencanaan

finish

akan

dari

semua

membantu proyek.

Penggunaan dummy aktivitas menunggu dari node start yang umum memungkinkan adanya tanggal start yang berbeda untuk masing-masing proyek.

I. Teknik Perluasan Jaringan untuk Mendekati Realitas a. Laddering Dalam standar hubungan finish-to-start, ketika sebuah aktivitas memiliki durasi panjang dan akan menunda start dari sebuah aktivitas yang segera

mengikutinya, maka aktivitas itu dapat dibagi ke dalam

beberapa segmen dan jaringan digambar dengan menggunakan pendekatan laddering sehingga aktivitas berikutnya dapat segera mulai

dan

tidak menunda pekerjaan. Segmentasi terhadap aktivitas

yang lebih besar akan menunjukkan langkah-langkah pada sebuah ladder pada jaringan, juga nama dari langkah-langkah tersebut.

b. Penggunaan lag Penggunaan lag bertujuan untuk menawarkan fleksibilitas yang lebih besar dalam konstruksi jaringan. Lag adalah jumlah waktu minimum dimana sebuah aktivitas dependen harus ditunda untuk mulai atau berakhir. Penggunaan lag terjadi untuk dua pertimbangan utama, yaitu: 

Jika aktivitas dengan durasi panjang menunda start atau finish dariaktivitas pengganti. Flag digunakan untuk menghidari penundaan yang cukup panjang dari aktivitas pengganti dan mengurangi detail jaringan.



Lag dapat digunakan untuk membatasi start dan finish dari sebuah aktivitas. Perluasan hubungan yang paling umum digunakan adalah start-tostart, finish-to-finish, dan kombinasi dari kedua hubungan tersebut.

a) Hubungan finish-to-start Ada situasi di mana aktivitas berikutnya pada sebuah sekuensi harus ditunda bahkan ketika aktivitas terdahulu sudah lengkap. Sebagai contoh, memindahkan beton tidak bisa mulai sampai semen yang dituangkan telah sampai pada dua unit waktu. Hubungan lag finish-to-start berguna untuk menggambarkan lag transportasi, undang-undang dan surat/korespondensi. Penggunaan lag finish-to-start harus diperiksa secara hati-hati untuk memastikan validitasnya. Manajer proyek konservatif atau mereka yang bertanggungjawab untuk menyelesaikan aktivitas, menggunakan lag sebagai alat untuk membangun factor “slush” untuk mengurangi risiko terlambat. Aturan sederhana untuk diikuti adalah bahwa menggunakan lag finish-to-start harus dibenarkan dan disetujui oleh seseorang yang bertanggung jawab terhadap sebagian besar proyek. Legitimasi lag umumnya sukar dibedakan. Legitimasi penggunaan hubungan tambahan dapat sangat meningkatkan jaringan karena lebih mendekati realitas proyek. b) Hubungan start-to-start Hubungan jenis ini umumnya menggambarkan sebuah situasi dimana kita dapat melakukan sebagian dari sebuah aktivitas dan memulai sebuah aktivitas berikutnya sebelum menyelesaikan aktivitas pertama. Hubungan

start-to-start mengurangi detail jaringan dan penundaan proyek dengan penggunaan hubungan lag adalah mungkin untuk menemukan peluang kompresi dengan mengubah hubungan finis-to-start menjadi start-to-start. Meninjau ulang aktivitas kritis finish-to-start mungkin dapat memberikan peluang yang dapat direvisi secara parallel dengan menggunakan hubungan start-to-start. Hubungan star-to-star dengan lag kecil mengizinkan sebuah aktivitas sekuensial dikerjakan secara parallel dan untuk menempatkan durasi jalur kritis. Konsep ini sering ditemukan dalam proyek yang menggunakan rancangan bangun konkuren untuk mempercepat penyelesaian sebuah proyek. Rancang Bangun Konkuren, pada dasarnya membagi aktivitas ke dalam segmen-segmen yang lebih kecil sedemikian sehingga pekerjaan dapat dilakukan secara parallel dan proyek pun dipercepat. Hubungan start-to-start dapat melukiskan kondisi-kondisi rancang bangun simultan dan mengurangi detail jaringan. Tentu saja, hasil yang sama dapat dicapai dengan membagi sebuah aktivitas ke dalam paket-paket kecil yang dapat diimplementasikan secara parallel, tetapi pendekatan ini secara signifikan meningkatkan detail jaringan dan tracking. c) Hubungan finis-to-finish Finish dari sebuah aktivitas tergantung pada finish aktivitas yang lain. d) Hubungan start-to-finish Hubungan ini menghadirkan situasi di mana finish dari sebuah aktivitas tergantung pada start aktivitas lain. Di sini semua informasi yang relevan untuk menyelesaikan dokumentasi system dihasilkan setelah beberapa hari pengujian dimulai. e) Kombinasi hubungan lag Lebih dari satu hubungan lag dapat dihubungkan dengan sebuah aktivitas. Hubungan ini pada umumnya kombinasi start-to-start dan finish-tofinish yang dikaitkan dengan dua aktivitas.

BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan Semakin maju peradaban manusia, semakin cangih dan kompleks proyek yang dikerjakan dengan melibatkan pengguna sumberdaya dalam bentuk tenaga manusia, material dan dana yang jumlahnya bertambah besar. Diiringi pula dengan semakin ketat kompetisi penyelenggaraan proyek untuk memenuhi kebutuhan masyarakat sehingga dibutuhkan cara pengelolaan, metoda serta teknik yang paling baik sehingga pengunaan sumber daya benar-benar efektif dan efisien sehingga dibutuhkan manajemen proyek. Dengan kata lain manajemen proyek tumbuh karena dorongan mencari pendekatan penggelolaan yang sesuai dengan tuntutan dan sifat kegiatan proyek, suatu kegiatan yang dinamis dan berbeda dengan kegiatan operasional rutin. Manajemen Proyek berbeda dengan manajemen klaisik yang berhasil menggelola kegiatan operasional. Hal ini karena beberapa prilaku proyek yang penuh dinamika dan adanya perubahan cepat.

DAFTAR PUSTAKA

Gray, Clifford F. & Erik W. Larson. 2007. Manajemen Proyek Proses ManajerialEdisi 3. Yogyakarta: ANDI.