Makalah Ekmen.docx

MAKALAH EKONOMI MANAJERIAL “TEKNIK OPTIMISASI”

Disusun oleh : Kelas E / Kelompok 4 1. Septa Widya Martana K. 2. Nur Lailatul Jennah 3. Suci Aurellia Tiffany 4. Nanda Indria Dyah S. 5. Nur Aisyah 6. Serly Ayu Ningtias 7. Elsa Alfa Rizi 8. Nur Af’idatul Husna 9. Dinda Ria Zafira 10. Justitia Navia L.

(2017210473) (2017210559) (2017210569) (2017210605) (2017210634) (2017210798) (2017210799) (2017210810) (2017210812) (2017210816)

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PERBANAS SURABAYA 2019

KATA PENGANTAR Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatNYA sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “TEKNIK OPTIMISASI”. Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini. Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ini. Akhir kata kami berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap pembaca.

Surabaya, 20 Maret 2019

Penulis

2

DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ................................................................................................ 2 DAFTAR ISI ............................................................................................................... 3 BAB I ........................................................................................................................... 5 PENDAHULUAN ....................................................................................................... 5 BAB II ......................................................................................................................... 6 PEMBAHASAN ......................................................................................................... 6 2.1

Metode Dalam Menggambarkan Hubungan Ekonomi .................................. 6

2.2

Hubungan Biaya Total, Rata-Rata, Dan Marginal ........................................ 7

2.3

ANALISIS OPTIMISASI ........................................................................... 10

2.4

Kalkulus Diferensial: Turunan dan Aturan Diferensiasi ............................. 12

2.5

Optimisasi dengan Kalkulus ........................................................................ 14

2.6

Peralatan Manajemen Baru untuk Optimisasi ............................................. 14

a.

Perbandingan ............................................................................................... 15

b.

Manajemen Kualitas Total .......................................................................... 16

c.

Rekayasa Ulang ........................................................................................... 19

d.

Organisasi Pembelajar ................................................................................. 21

2.7

Peralatan Manajemen yang Lain ................................................................. 23

1.

Perluasan pembatasan (broadbanding) ....................................................... 23

2.

Model bisnis langsung (direct business model) .......................................... 24

3.

Membuat jaringan kerja (networking) ......................................................... 24

4.

Kekuatan menentukan harga (pricing power) ............................................. 24

5.

Manajemen proses (process management).................................................. 25

6.

Model dunia kecil (small-world model) ...................................................... 25

7.

Integrasi maya (virtual integration) ............................................................ 25

8.

Manajemen maya (virtual management) ..................................................... 25

BAB III ...................................................................................................................... 26 PENUTUP ................................................................................................................. 26 3.1

Kesimpulan .................................................................................................. 26

3.2

Pertanyaan ................................................................................................... 26

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 27

3

4

BAB I PENDAHULUAN Ekonomi manajerial didefinisikan sebagai penerapan teori ekonomi dan peralatan ilmu keputusan untuk mempelajari bagaimana suatu organisasi dapat mencapai tujuan dan maksudnya dengan cara yang paling efisien. Dalam kasus perusahaan bisnis, tujuannya adalah maksimisasi laba atau nilai perusahaan atau meminimumkan biaya dengan kendala tertentu. Teknik optimisasi merupakan metode untuk memaksimumkan atau meminimumkan fungsi tujuan perusahaan atau organisasi lain. Optimisasi ekonomi merupakan suatu proses untuk mencapai hasil yang ideal atau optimal dalam perekonomian, khususnya perusahaan (nilai efektif yang dapat dicapai). Terminologi optimalisasi ekonomi adalah maksimalisasi output dan minimalisasi input. Pilihan yang optimal merupakan solusi yang efisien (berhasil guna) dan efektif (berdaya guna) merupakan hasil akhir dari pengambilan keputusanTahap pertama penyajian teknik optimisasi adalah mempelajari cara untuk menunjukkan hubungan ekonomi. Hubungan ekonomi dapat digambarkan dalam bentuk persamaan, tabel, atau grafik. Bila hubungannya sederhana, table dan/atau grafik dapat mencukupi. Hubungan ekonomi seringkali disajikan dalam bentuk persamaan, table dan grafik. Tetapi jika hubungan nya kompleks maka model persamaan diperlukan agar seseorang bisa menggunakan alat analisis matematis dan simulasi computer dalam memecahkan masalah tersebut.

5

BAB II PEMBAHASAN 2.1 Metode Dalam Menggambarkan Hubungan Ekonomi Hubungan ekonomi dapat digambarkan dalam bentuk persamaan, tabel, atau grafik. Bila hubungannya sederhana, table dan/atau grafik dapat mencukupi. Namun bila hubungannya rumit, menggambarkan hubungan dalam bentuk persamaan mungkin diperlukan. Menggambarkan hubungan ekonomi dalam bentuk persamaan juga berguna karena kita dapat mempergunakan teknik yang kuat dari kalkulus deferensial dalam menentukan solusi optimum dari suatu masalah (cara yang paling efisien untuk perusahaan atau organisasi lain untuk mencapai tujuan atau sasarannya). 1. Model Persamaan Sebagai contoh, misalkan hubungan antara jumlah produk (quantity– Q) dengan penerimaan total (total revenue–TR) barang atau jasa yang dijual perusahaan pada waktu tertentu, misalkan satu tahun, diberikan fungsi : TR = 100Q – 10Q2 2. Model Tabel dan Grafik Q 100Q – 10Q2 0 100(0) – 10(0)2 1 100(1) – 10(1)2 2 100(2) – 10(2)2 3 100(3) – 10(3)2 4 100(4) – 10(4)2 5 100(5) – 10(5)2 6 100(6) – 10(6)2

TR 0 90 160 210 240 250 240

Dengan mensubstitusikan ke dalan persamaan, berbagai nilai hipotesis untuk kuantitas yang terjual, dapat dibuat skedul penerimaan total perusahaan yang ditunjukkan pada tabel.

6

Kurva Penerimaan Total Perusahaan 300 250 200

150 100 50 0 0

1

2

3

4

5

6

Dengan menggambarkan skedul TR pada tabel, dapat diperoleh kurva TR dalam grafik. Dalam grafik tersebut dapat diketahui bahwa kurva naik sampai Q = 5 dan kemudian turun. Jadi, hubungan antara penerimaan total perusahaan dan jumlah penjualannya dapat digambarkan dalam bentuk persamaan, tabel, atau grafik.

2.2 Hubungan Biaya Total, Rata-Rata, Dan Marginal Hubungan Antara Nilai Total, Rata-Rata, dan Marginal sangat berguna dalam analisis optimisasi. Hubungan Marginal adalah perubahan variable dependen dari suatu fungsi yang disebabkan oleh perubahan salah satu variable independen sebesar satu unit. Tujuan dari analisis ini adalah untuk menentukan nilai dari variabel-variabel independen yang bisa mengoptimalkan fungsi tujuan dari para pembuat keputusan. Biaya Total, Rata-rata, dan Marginal Dua kolom pertama pada Tabel menunjukkan skedul biaya total hipotesis perusahan, yang dari kolom tersebut skedul biaya rata-rata dan biaya marginal diturunkan (kolom 3 dan 4 dari tabel). Harap diperhatikan bahwa biaya total (total cost-TC) perusahaan adalah $20 bila output (Q) nol dan meningkat bila output meningkat. Biaya rata-rata (average cost-AC) sama dengarn biaya total dibagi output. Oleh karena itu, AC = TC/Q. Jadi, pada Q = 1, AC = TC/1 = $140/1 = $140. Pada Q = 2, AC = TC/2 = $160/2 = $80, dan seterusnya. Dapat diperhatikan bahwa mula-mula AC turun kemudian naik. Sedangkan biaya marginal (marginal cost-MC) sama dengan perubahan biaya total per unit perubahan output. Oleh karena itu, MC = ΔTC/ΔQ, di mana simbol Δ (delta) menunjukkan "perubahan dari". Oleh karena pada kolom 1, setiap kali output meningkat I unit, MC (kolom terakhir pada tabel) diperoleh dengan mengurangi nilai-nilai TC yang berurutan pada kolom kedua dari tabel. Sebagai contoh, TC 7

meningkat dari $20 menjadi $140 bila perusahaan memproduksi unit pertama output. Jadi, MC $120. Bila output meningkat dari 1 menjadi 2 unit, TC meningkat dari $140 menjadi $160. Jadi, MC = $20, dan seterusnya. Harap dicatat bahwa seperti kasus AC, MC juga mula-mula turun kemudian naik Biaya marginal didefinisikan sebagai perubahan biaya total per unit perubahan outpur, nilai MC digambarkan (sebagai perkiraan) separuh jalan antara tingkat output yang berurutan. Jadi, MC sebesar $120, yang dihasilkan dari kenaikan output dari 0Q menjadi 1Q pada tabel, diplotkan pada 0,5Q; MC sebesar $20, yang dihasilkan dari kenaikan output dari 1Q menjadi 2Q, diplotkan pada 1,5Q; dan seterusnya. Kurva MC juga berbentuk huruf U tetapi mencapai titik terendah pada tingkat output yang lebih rendah daripada kurva AC, dan memotong (yaitu, melewati) titik terendah kurva AC.

Q 0 1 2 3 4 5

TC AC MC 20 140 140 120 160 80 20 180 60 20 240 60 60 480 96 240

Turunan Geometri dari Kurva Biaya Rata-rata dan Marginal Kurva biaya AC dan MC dapat diturunkan (diderivasi) secara geometris dari kurva TC di bagian atas gambar. Kurva AC yang berhubungan dengan setiap titik pada kurva TC ditunjukkan oleh kemiringan garis titk awal ke titik di kurva TC. Sebagai contoh, AC yang berhubungan dengan titik H pada kurva TC di gambar bagian atas ditunjukkan oleh kemiringan garis 0H, atau $140/1 = $140 (titik H' pada gambar bagian bawah). AC yang berhubungan dengan titik B pada kurva TC ditunjukkan oleh kemiringan garis 0B, atau S 1602 S80 ( titik B ' pada gambar bagian bawah). AC untuk titik C dan D pada kurva TC ditunjukkan oleh kemiringan garis 0CD, atau $18013 $240/4 $60 (berturut-turut titik C dan D di gambar bagian bawah). Hal ini berhubungan dengan nilai AC yang ditunjukkan di tabel. AC mencapai minimum pada titik K di kurva TC dan ditunjukkan oleh kemiringan garis OK, atau $203/3.5 $58 (titik K pada gambar bagian bawah), Dengan menghubungkan titik-titik H', B C, K. dan D' pada gambar bagian bawah, kita membentuk kurva AC yang berhubungan dengan kurva TC pada gambar bagian atas. Kemiringan garis dari titik awal ke kurva TC pada gambar bagian atas turun sampai titik K dan kemudian naik. Jadi, kurva AC pada gambar bagian bawah turun sampai titik K' (pada Q 3,5) dan kemudian naik. 8

Dari kurya TC kita juga dapat menurunkan secara geometris kurva MC. Kurva MC yang kan oleh kemiringan garis singgung HN ke kurva TC pada titik tersebut. Sebagai contoh, kemiringan garis yang menyinggung titik H di gambar bagian atas, atau MC, adalah $80 (dari ($180 140)/0,5] dan ik H* pada gambar bagian bawah. Kemiringan garis yang menyinggung (tidak tampak) TC pada titik B. C, K, dan D, atau MC, berturut-turut adalah $15, $40, S58 dan $120, dan digambarkan sebagai titik B, C. K', dan D" pada gambar bagian bawah. berhubungan dengan setiap titik pada kurva TC ditunjuk digambarkan sebagai titik B, C, K, dan D, atau MC, berturut-turut adalah $15, $40, $58, $120, dan digambarkan sebagai titik B*, C*, K’, dan D* pada gambar bagian bawah. T C ($ ) 240 180 120 60 0 0

1

2

3

4 Q MC

A C , M C ($ )

AC

120

60

0 0

1

2

3

4

Q

9

2.3 ANALISIS OPTIMISASI Analisis optimisasi dapat lebih mudah dijelaskan dengan mempelajari proses perusahaan dalam menentukan tingkat ourput yang memaksimumkan laba total. Maksimisasi Laba dengan Pendekatan Penerimaan Total dan Biaya Total Laba total (π) adalah selisih antara penerimaan total dan biaya total. Jadi. TR = TC. Perusahaan mengalami kerugian $20 pada saat output nol. Pada Q = 1, TR = 0 dan TC = $140. Oleh karena itu, π = $90 - $140 = $50 (kerugian terbesar, ditunjukkan oleh titik H" pada gambar bagian bawah). Pada Q =2, TR = TC $160. Olch karena itu, π = 0 (titik B pada gambar bagian bawah), dan perusahaan mengalami titik impas. Hal yang sama juga berlaku untuk Q = 4, di mana TR = TC = $240 dan π = 0 (titik pada gambar bagiarn bawah), Antara Q = 2 dan Q = 4, TR melebihi TC, dan perusahaan memperolch laba. Laba total terbesar adalah pada saat Q = 3, di mana selisih positif antara TR dan TC terbesar. Pada saat Q = 3, π = $30 (titik C" pada gambar bagian bawah). Optimisasi dengan Analisis Marginal Sementara perusahaan memaksimumkan laba yang ditentukan di atas dengan melihat kurva penerimaan total dan biaya rotal, akan lebih berguna bila untuk hal yang sama dipergunakan analisis marginal. Memang, analisis marginal merupakan salah satu konsep terpenting pada ekonomi manajerial secara umum dalam analisis optimisasi khususnya. Menurut analisis marginal, perusahaan memaksimumkan labia bila pendapatan marginal sama dengan biaya marginal. Biaya marginal (marginal cost-MC) telah didefinisikan sebelumnya sebagai perubahan biaya total per unit perubahan output dan dituajukkan olch kemiringan kurva TC. Kemiringan kurva TC pada gambar bagian atas turun sampai ke titik B (titik belok) dan kemudian naik. Jadi, kurva MC turun sampai B* (pada saat Q = 2) dan kemudian naik. Pendapatan marginal (marginal revenue-MR) didefinisikan sama, yaitu perubahan penerimaan totat per unit. perubahan output atau penjualan dan merupakan kemiringan kurva titik A, kemiringan kurva TR atau MR adalah $80 (titik H* pada kurva MR. Pada titik B, kemiringan kurva TR atau MR = $60. Pada titik C dan D kemiringan kurva TR, atau MR, masing-masing adalah $40 dan $20. Pada titik E, kurva TR mencapai tinik tertinggi atau mempunyai kemiringan nol, jadi MR = 0. Melewati titik E, TR menurun dan MR negatif. TR.

10

($) 300 TC 240 TR 180 MC 120

60 MR 0

60

Q 0

1

2

3

4

5

30 0 -30

Profit

-60

Menurut analisis marginal, selama kemiringan kurva TR atau MR melebihi kemiringan kurva TC atau MC, akan bermanfaat bagi perusahaan untuk memperluas output dan penjualan Perusahaan akan memperoleh penerimaan total lebih banyak daripada biaya totalnya, sehingga laba total akan meningkat. Menurut analisis marginal (marginal analysis), selama manfaat marginal dari suatu aktivitas (seperti memperluas output atau penjualan) melebihi biaya marginalnya, maka akan bermanfaat bagi organisasi (perusahaan) untuk meningkatkan aktivitas (memperluas output). Manfaat bersih total (laba) mencapai maksimum pada saat manfaat marginal (penerimaan) sama dengan biaya marginal. Dua hal tambahan harus diperhatikan, Pertama adalah kemiringan kurva TR atau MR sama dengan kemiringan kurva TC atau MC (titik H*) pada Q = 1. Namun, pada saat Q = 1, TC melebihi TR, dan perusahaan mengalami kerugian. Pada saat Q = 1, kerugiannya terbesar (yaitu $50, lihat titik H" dan kurva π). Jadi, untuk memaksimumkan total keuntungan perusahaan, MR tidak hanya harus sama dengan MC tetapi kurva MC juga harus memotong kurva MR dari bawah. Perbedaan antara perpotongan pada Q = 3 dan Q= 1 membedakan antara tingkat laba maksimal dan kerugian maksimal dari output. Kedua, kemiringan dari fungsi laba total (T) adalah nol, baik pada titik H" 11

(ketika kerugian perusahaan terbesar) dan pada titik C" (ketika keuntungan total maksimum). Namun, fungsi π menghadap ke atas (sehingga kemiringan meningkat, dari negatif sebelah kiri H”, menjadi nol pada titik H", kemudian menjadi positif di sebelah kanan H") pada saat kerugian maksimum, sementara kurva tersebut menghadap ke bawah (sehingga kemiringan menurun) di sekitar titik C", mana perusahaan memaksimumkan laba totalnya.

2.4 Kalkulus Diferensial: Turunan dan Aturan Diferensiasi Analisis optimisasi dapat dilakukan lebih efisien dan tepat dengan kalkulus diferensial, yang didasarkan pada konsep turunan.

Konsep Turunan

dY Y  lim dX X 0 X Turunan dari Y terhadap X adalah sama dengan limit dari rasio ΔY/ΔX, untuk ΔX mendekati nol. Secara geometris, hal ini berhubungan dengan kemiringan kurva pada titik di mana limit ditentukan. Semakin kecil perubahan X, nilai turunan semakin mendekati kemiringan kurva pada titik tersebut.

Aturan-aturan Diferensial Diferensial (differentiation) adalah proses menentukan turunan suatu fungsi (yaitu, menemukan perubahan Y untuk perubahan X, pada saat perubahan X mendekati nol). 

Aturan untuk Fungsi Konstan Turunan atas sebuah fungsi konstan, Y = f(X) = a, adalah nol untuk semua nilai a (konstan). Fungsinya adalah sebagai berikut:

Y  f (X )  a dY 0 dX Karena Y didefinisikan sebagai konstan, nilainya tidak akan berubah untuk berbagai nilai X, dan dengan demikian dY/dX (kemiringan garis Y) adal nol.

12



Aturan untuk Fungsi Pangkat Turunan dari fungsi pangkat, Y = aXb, di mana a dan b konstan, sama dengan eksponen b dikali dengan koefisien a dikali variable X pangkat b – 1. Jadi, untuk fungsi berikut:

Y  f (X )  aX b dY  b  a X b 1 dX Kemiringan garis (dY/dX) adalah konstan, berapapun nilai X. kemiringan kurva (dY/dX) bervariasi untuk setiap nilai X dan negative untuk X < 0, nol pada X = 0, dan positif untuk X > 0. 

Aturan untuk Penjumlahan dan Pengurangan Turunan dari penjumlahan (pengurangan) adalah sama dengan penjumlahan (pengurangan) dari setiap turunan individu. Jadi, bila

V  h( X )

U  g( X )

Y  U V dY dU dV   dX dX dX Di mana U adalah fungsi yang tidak spesifik, g dari X, sedangkan V adalah fungsi lain yang tidak spesifik, h dari X. 

Aturan untuk Perkalian Turunan dari perkalian dua fungsi adalah sama dengan fungsi pertama dikalikan dengan turunan fungsi kedua, ditambah fungsi kedua dikali dengan turunan yang pertama.

U  g( X )

Y  U V

V  h( X )

dY dV dU U V dX dX dX 

Aturan untuk pembagian Turunan dari pembagian dua fungsi adalah sama dengan penyebut dikali dengan turunan dari pembilang, dikurangi pembilang dikali dengan turunan penyebut, semua kemudian dibagi dengan penyebut kuadrat.

U  g( X ) U Y V

dY V  dX

V  h( X )

 dU dX   U  dV dX  V

2

13



Aturan untuk Fungsi dari Fungsi (Rantai) Jika Y = f(U) dan U = g(X), maka turunan dari Y terhadap X adalah sama dengan turunan dari Y terhadap U dikali dengan turunan U terhadap X. U  g( X ) Y  f (U )

dY dY dU   dX dU dX 2.5 Optimisasi dengan Kalkulus Menentukan Maksimum atau Minimum dengan Kalkulus Optimisasi sering diperlukan untuk menemukan nilai maksimal atau minimal suatu fungsi. Untuk suatu fungsi agar mencapai maksimum atau minimum, turunan dari fungsi tersebut harus nol. Secara geometris, hal ini berhubungan dengan titik di mana kurvanya mempunyai kemiringan nol. Membedakan antara Maksimum dan Minimum: Turunan Kedua Untuk membedakan antara titik maksimum dengan minimum, dapat menggunakan turunan kedua (second derivative). Untuk fungsi umum Y = f(X), turunan kedua ditulis sebagai d2Y/dX2. Turunan kedua adalah turunan dari turunan dan diperoleh dengan menerapkan kembali aturan turunan (pertama). Secara geometris, turunan mengacu pada kemiringan dari suatu fungsi, sedangkan turunan kedua mengacu pada perubahan dari kemiringan fungsi tersebut. Sehingga nilai dari turunan kedua dapat dipergunakan untuk menentukan apakah terdapat maksimum atau minimum pada titik di mana turunan pertamanya (kemiringan) adalah nol. Aturannya adalah apabila turunan kedua positif, maka berarti minimum, dan jika turunan kedua negative, maka berarti maksimum. d2Y/dX2 > 0 → minimum d2Y/dX2 < 0 → maksimum

2.6 Peralatan Manajemen Baru untuk Optimisasi Selama dua puluh tahun terakhir banyak peralatan manajemen baru telah mengubah dengan cepat cara perusahaan dijalankan. Alat yang paling penting adalah perbandingan (benchmarking). manajemen kualitas total (total quality management-TQM), rekayasa ulang (reengineering), dan organisasi pembelajar (learning organization).

14

a. Perbandingan Perbandingan (benchmarking) berarti menemukan dengan cara terbuka dan jujur, bagaimana perusahaan lain dapat mengerjakan sesuatu dengan lebih baik (lebih murah) sehingga perusahaan Anda dapat meniru dan berkemungkinan memperbaiki cara tersebut. Perbandingan biasanya dilakukan dengan mengadakan studi lapangan ke perusahaan lain. Perbandingan membutuhkan (1) memilih suatu proses yang spesifik yang akan berusaha diperbaiki oleh perusahaan Anda dan mengidentifikasi beberapa perusahaan yang dapat mengerjakannya dengan lebih baik dan (2) mengirim utusan pembanding yang terdiri atas orang yang benar-benar akan membuat perubahan. Perbandingan akan dapat mengurangi biaya secara drastis. Perbandingan kini telah menjadi peralatan standar untuk meningkatkan produktivitas dan meminimumkan biaya di banyak perusahaan di Amerika Serikat dan luar negeri. Besarnya ketertarikan pada perbandingan menyebabkan timbulnya banyak perbandingan asosiasi, dewan, program (seperti International Benchmarking Clearinghouse), begitu juga konferensi, kursus, data, dan konsultan tentang perbandingan. Pada tahun-tahun terakhir ini perbandingan telah berkembang dari prosedur yang panjang dan tidak praklis menjadi peralatan yang cepat dan fleksibel yang tidak begitu rumit dan lebih taktis: inilah yang disebut sebagai siklus-cepat atau perbandingan cepar. Daripada mencari perbaikan operasional dengan cara coba-coba, perusahaan mencari "analogi yang berguna" dari perusahaan lain yang dapat membantu memecahkan masalah tertentu yang dihadapi perusahaan. Benchmarking dapat dilakukan secara Internal yang membandingkan kinerja beberapa kelompok atau tim di dalam Organisasi ataupun secara Eksternal yang membandingkan kinerja suatu organisasi dengan organisasi lainnya atau antar Industri. Benchmarking dapat dibedakan menjadi beberapa jenis, diantaranya adalah :   

 



Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana orang atau organisasi lain mengungguli persaingannya. Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-proses kerja. Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan pada Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional tersebut. Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja pada produk atau jasa. Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk pesaing dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness) produknya. Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan finansial untuk mengetahui daya saingnya.

15

b. Manajemen Kualitas Total Satu gerakan yang melanda perusahsan di Amerika Serikat pada tahun 1980-an meliputi maksimisasi kualitas dan minimisasi biaya melalui manajemen kualitas total (Gotal quality management-TOM). Hal ini berati sscara konstan memperbaikai kualitas produk dam proses perusalaan slcmikian nupa sehingga secara konsisten memberikan nilai kepuasan yang semakin meningkat kepada pelanggan. TQM secara konstan hertanya, "Bagaimana kita membuat hal imi lebih tmurah, lebih cepat, atau lebih baik?" Hal ini melibatkan tim pekerja dan perhandingan Dalam bentuk yang lehih luas, TQM menerapkan metode perbaikan kualitas pada semua proses perusahaan dari produksi sampai ke pelayanan pelanggan, penjualan dan pemasaran, dan bahlan keuangan. Dengan memperbaiki kualitas dan mengurangi biaya di semua area tersebut, Hewlett-Packard mampu mencapai hasil yang mengagumkan. Berbagai perusahaan lain yang telah secara sukses mempergunakan TQM adalah Xerox. Motorola, General Electric, Marriot, Harley-Davidson, dan Ford. Lima aturan untuk menentukan suksesnya suatu program TQM : 1. Pejabat eksekutif perusahaan (CEO) harus secara tegas dan nyata mendukung program. 2. Program TOM harus secara jelas menunjukkan bagaimana program tersebut menguntungkan. 3. Program TQM harus mempunyai beberapa tujuan strategis yang jelas; yaitu, harus ditanyakan, "Apa yang ingin dicapai perusahaan?" 4. Program TQM harus memberikan hasil keuangan dan kompensusi dalam waktu singkat- orang-orang perlu melihat hasil awal yang jelas dan nyata untuk terus mendukung program sersebut. 5. Program TOM seharusntya dibuat khusus untuk perusahaan tertentu: jadi, suatu perusahaan tidak dapat hanya meniru program TQM perusahaan lain. Mutu terpadu atau disebut juga Total Quality Management (TQM) dapat didefinisikan dari tiga kata yang dimilikinya yaitu: Total (keseluruhan), Quality (kualitas, derajat/tingkat keunggulan barang atau jasa), Management (tindakan, seni, cara menghendel, pengendalian, pengarahan). Dari ketiga kata yang dimilikinya, definisi TQM adalah: “sistem manajemen yang berorientasi pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction) dengan kegiatan yang diupayakan benar sekali (right first time), melalui perbaikan berkesinambungan (continous improvement) dan memotivasi karyawan “ (Kid Sadgrove, 1995). Seperti halnya kualitas, Total Quality Management dapat diartikan sebagai berikut; 1) Perpaduan semua fungsi dari perusahaan ke dalam falsafah holistik yang dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas, dan pengertian serta kepuasan pelanggan (Ishikawa, 1993, p.135). 16

2) Sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi (Santosa, 1992, p.33). 3) Suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya. Pengertian lain dikemukakan oleh Drs. M.N. Nasution, M.S.c., A.P.U. mengatakan bahwa Total Quality Management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses, dan lingkungannya. Unsur-unsur utama TQM a) Fokus pada pelanggan. b) Obsesi terhadap kualitas. c) Pendekatan ilmiah. d) Komitmen jangka panjang. e) Kerja sama tim. f) Perbaikan sistem secara berkesinambungan. g) Pendidikan dan pelatihan. h) Kebebasan yang terkendali. i) Kesatuan tujuan. j) Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan Prinsip-prinsip TQM Ada beberapa tokoh yang mengemukakan prinsip-prinsip TQM. Salah satunya adalah Bill Crash, 1995, mengatakan bahwa program TQM harus mempunyai empat prinsip bila ingin sukses dalam penerapannya. Keempat prinsip tersebut adalah sebagai berikut: 1. Program TQM harus didasarkan pada kesadaran akan kualitas dan berorientasi pada kualitas dalam semua kegiatannya sepanjang program, termasuk dalam setiap proses dan produk. 2. Program TQM harus mempunyai sifat kemanusiaan yang kuat dalam memberlakukan karyawan, mengikutsertakannya, dan memberinya inspirasi. 3. Progran TQM harus didasarkan pada pendekatan desentralisasi yang memberikan wewenang disemua tingkat, terutama di garis depan, sehingga antusiasme keterlibatan dan tujuan bersama menjadi kenyataan. 4. Program TQM harus diterapkan secara menyeluruh sehingga semua prinsip, kebijaksanaan, dan kebiasaan mencapai setiap sudut dan celah organisasi. Lebih lanjut Bill Creech, 1996, menyatakan bahwa prinsip-prinsip dalam sistem TQM harus dibangun atas dasar 5 pilar sistem yaitu; Produk, Proses, Organisasi, Kepemimpinan, dan Komitmen.

17

Produk adalah titik pusat untuk tujuan dan pencapaian organisasi. Mutu dalam produk tidak mungkin ada tanpa mutu di dalam proses. Mutu di dalam proses tidak mungkin ada tanpa organisasi yang tepat. Organisasi yang tepat tidak ada artinya tanpa pemimpin yang memadai. Komitmen yang kuat dari bawah ke atas merupakan pilar pendukung bagi semua yang lain. Setiap pilar tergantung pada keempat pilar yang lain, dan kalau salah satu lemah dengan sendirinya yang lain juga lemah. Pendapat lain dikemukakan oleh Hensler dan Brunnell (dalam Scheuing dan Christopher, 1993: 165-166) yang dikutip oleh Drs. M.N. Nasution, M.S.c., A.P.U. dalam bukkunya yang berjudul Manjemen Mutu Terpadu, mengatakan bahwa TQM merupakan suatu konsep yang berupaya, melaksanakan sistem manajemen kualitas kelas dunia. Untuk itu, diperlukan perubahan besar dalam budaya dan sistem nilai suatu organisasi. ada empat prinsip utama dalam TQM, yaitu : 1) 2) 3) 4)

Kepuasan pelanggan. Respek terhadap setiap orang. Manajemen berdasarkan fakta. Perbaikan berkesinambungan.

Manfaat Program TQM TQM sangat bermanfaat baik bagi pelanggan, institusi, maupun bagi staf organisasi. –

Manfaat TQM bagi pelanggan adalah: 1) Sedikit atau bahkan tidak memiliki masalah dengan produk atau pelayanan. 2) Kepedulian terhadap pelanggan lebih baik atau pelanggan lebih diperhatikan. 3) Kepuasan pelanggan terjamin.

–

Manfaat TQM bagi institusi adalah: 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Terdapat perubahan kualitas produk dan pelayanan Staf lebih termotivasi Produktifitas meningkat Biaya turun Produk cacat berkurang Permasalahan dapat diselesaikan dengan cepat

18

c. Rekayasa Ulang Rekayasa ulang (reengineering) adałah kecenderungan manajemen yang paling terkenal pada pertengahan tahun 1990-an. Proses rekayasa ulang berusaha mengorganisasi perusahaan secara keseluruhan. Proses ini mempertanyakan, "Bila perusahaan ini merupakan perusahaan yang sama sekali baru, bagaimana Anda akan mengaturnya? Atau bila Anda mampu untu memulai segala sesuatunya dari awal lagi, bagaimana Anda akan melakukannya?" Kemudian akan dibutuhkan restrukturisasi perusahaan untuk menyesuaikan dengan rencana tersebut Proses rekayasa ulang melibatkan desain ulang yang radikal dari semua proses perusahaan untuk mencapai peningkatan yang tinggi dalam hal kecepatan, pelayanan, dan profirabilitas Bila manajemen kualitas total (TQM) berusaha mencari bagaimana mengerjakan sesuatu dengan lebih cepat, lebih murah, atau lebih baik, proses rekayasa ulang menanyakan pertama-tama apakah sesuatu harus benar-benar dilakukan, dan proses rekayasa ulang lebih mungkin untuk menghasilkan solusi yang sama sekali baru dibandingkan TQM. Ada dua alasan utama untuk melakukan rekayasa ulang: (1) takut pesaing muncul dengan produk, pelayanan, atau cara baru dalam melakukan bisnis yang akan menghancurkan perusahaan Anda atau (2) ketamakan, bila Anda percaya bahwa proses rekayasa ulang, perusahaan Anda dapat melenyapkan persaingan. Kandidat terbaik bagi proses rekayasa ulang adalah beberapa perusahaan yang menghadapi pergeseran utama dalam bentuk persaingan, seperti perusahaan keuangan dan telekomunikasi setelah deregulasi. Proses rekayasa ulang meliputi reorganisasi perusahaan secara horizontal pada seluruh lintas-fungsional proses inti yang dikelola oleh tim- tim yang berusaha memaksimumkan kepuasan pelanggan. Terdapat kemungkinan bahwa laba dapat dimaksimumkan pada tingkat yang lebih tinggi secara dramatis dalam jangka panjang bila proses rekayasa ulang sukses. Sebagai contoh, bukannya menyerahkan pengembangan produk kepada berbagai bagian yang berbeda seperti pada perusahaan tradisional (di mana bagian pemasaran datang dengan ide produk dan menyerahkannya ke bagian rekayasa, yang kemudian menyerahkannya ke bagian produksi), dalam perusahaan yang sukses dengan rekayasa ulang horizontalnya, tim yang terdiri atas orang-orang kunci akan menangani semua aspek pengembangan produk, mulai dari ide, sampai produksi, sampai pemasaran produk menghilangkan tahap-tahap manajemen, birokrasi, dan pemborosan serta menyediakan produk yang lebih murah dan lebih baik kepada pelanggan. Meskipun rekayasa ulang tampak masuk akal di atas kertas dan secara prinsip mudalh dimengerti, namun sangat sulit dilakukan, dan tidak semua perusahaan mampu melakukan rekayasa ulang atau buruh direkayasa ulang. Memang, lebih dari dua pertiga perusahaan yang mencobanya hanya mencapai hasil yang sedang-sedang saja atau bahkan tidak ada hasilnya. Bahkan perusahan yang sudah sukses pun tidak secara keseluruhan menghilangkan spesialisasi. 19

Fase Rekayasa Ulang Ada empat tahapan untuk melakukan rekayasa ulang proses bisnis yang berhasil, yaitu: 1. Organizing the Organization. Fase pertama ini merupakan titik dimana organisasi perlu memutuskan proses mana yang akan direkayasa ulang. Tergantung pada jumlah rekayasa yang akan dilakukan, team pelaksana perlu dibentuk. Team diorganisasi yang memperhatikan gabungan berbagai ketrampilan yang dimiliki. Pemilihan champion yang akan memimpin tercapainya tujuan adalah sangat penting. Cakupan dan jadwal kerja harus diberikan pada team, termasuk pelatihan sebelum mereka menjalankan rekayasa ulang. 2. Analyzing the Current Process. Fase berikutnya adalah melakukan analisis proses yang berjalan saat ini secukupnya untuk memahami bagaimana proses tersebut berjalan, dan berapa waktu siklusnya. Team harus menyadari bahwa proses yang dibangun harus lengkap yang dimulai dari pelanggan dan berakhir pada pelanggan. Karena tujuan rekayasa ulang adalah merevisi proses agar layanan pelanggan lebih baik, ada dua pertanyaan yang harus dijawab oleh team; yaitu siapa pelanggan organisasi, dan apa yang mereka inginkan. Dalam proses rekayasa ulang, team harus mampu memutuskan apa yang berjalan dan tidak berjalan pada proses yang direkayasa ulang dan memutuskan bagian mana yang harus diperbaiki. 3. Developing New Concepts. Fase ini merupakan fase ketika tema harus berfikir Out of the box. Haruslah tetap diingat bahwa rekayasa ulang bukan perubahan sedikit demi sedikit, tetapi perubahan yang radikal; yang harus terjadi perbaikan pada biaya dan waktu siklus mencapai 50%. Seluruh sumber daya, teknologi, sistem manajemen yang terbaik saat ini harus menjadi pertimbangan untuk ditemukannya proses baru yang jauh lebh baik. 4. Moving from the Current Organization to the New Model. Ketika model baru telah ditentukan, strategi untuk menjabarkan model dengan konsep baru ini perlu dikembangkan. Terkadang cara yang terbaik adalah mengelola perubahan ini pada sebagian kecil organisasi untuk memastikan tidak adanya kesalahan, kemudian pada unit yang lebih luas, dan akhirnya pada organisasi keseluruhan. Karena perubahan yang dilakukan adalah radikal, maka akan ditemui sesuatu yang tidak diharapkan saat implementasi konsep baru. Kritik dari orang-orang yang tidak setuju perubahan akan terjadi. Ini yang perlu dikelola. Untuk mengantisipasi hambatan, rekayasa ulang hanya dapat berjalan ketika top management memberikan 100% komitmen untuk semua usaha yang dilakukan, dan melawan usaha-usaha yang menghambat. Orangorang yang bekerja dalam proses rekayasa ulang akan menjadi orang-orang yang tidak populer di lingkungannya; sehingga perlu suatu garansi bahwa mereka akan memperoleh posisi baru, karena kadang mereka tidak dapat kembali pada pekerjaan lama mereka.

20

Empat Area Kritis 1. Ada empat area kritis yang perlu dipertimbangkan, yaitu kepemimpinan, lingkungan, sistem teknis, dan sistem manusia. Leadership. Kepemipinan merupakan item kritis untuk melakukan rekayasa ulang. Komunikasi merupakan hal yang sangat penting dalam kepemimpinan. Pemimpin harus mendefinisikan dengan jelas outcome yang diharapkan, berhati-hati dalam membuat pernyataan, dan menetapkan penjadwalan yang selalu dikawal. 2. Environment. Manajemen perlu mengetahui dan melibatkan pelanggan dan stakeholder, mengaitkan proses bisnis dengan pelanggan, dan mereviu praktek baik dari pihak yang pernah melakukan rekayasa ulang. Pada situasi ini manajemen harus mampu membawa dan mendorong para pekerja untuk keluar dari zona nyaman menuju zona tak nyaman karena akan terjadinya perubahan. Pembentukan lingkungan ini menjadi penting. 3. Technical Systems. Menajemen perlu mencari dan menemukan sumber daya dari luar yang akan membantu usaha rekayasa ulang yang berhasil. Bantuan teknis ini harus mengikuti proses yang memang terbukti baik dan mengembangkannya menjadi rencana implementasi untuk menggantikan proses yang berjalan saat ini. 4. People Systems. Rekayasa ulang hanya dapat berjalan dengan baik ketika orang-orang di semua level dalam organisasi diperhatikan dan dilibatkan. Team perlu diberdayakan, dan team antar fungsi (cross-functional) perlu bekerja semua dalam isu rekayasa ulang ini. d. Organisasi Pembelajar Organisasi pembelajar boleh jadi merupakan peralatan manajemen yang paling terkenal dalam dasawarsa ini. Organisasi pembelajar (learning organization) menghargai pembelajaran yang berkelanjutan, baik secara individu maupun secara bersama-sama, dan percaya babwa keuntungan kompetitif diperoleh dari dan membutuhkan pembelajaran yang berkelanjutan pada era informasi kita. Prinsip-prinsip Learning Organization Organisasi Pembelajar didasarkan atas beberapa ide dan prinsip yang integral kedalam struktur organisasi. Peter Senge (2006: 21) dalam hal ini menyebutkan bahwa inti dari Organisasi Pembelajar adalah Kelima Disiplin (The Fifth Discipline), kelima disiplin itu adalah: Keahlian Pribadi (Personal Mastery); Disiplin yang mendorong sebuah organisasi untuk terus-menerus belajar bagaimana menciptakan masa depannya, yang hanya akan terbentuk jika individu-individu para anggota organisasi mau dan mampu terus belajar menjadikan dirinya seorang master di bidang ilmunya. Disiplin personal mastery terbentuk dicirikan oleh tumbuhnya keterampilan-keterampilan individual para anggota organisasi kontemplasi (refleksi) diri; keterampilan 1.

21

untuk memahami akan kelebihan dan kelemahan kompetensi intelektual, emosional maupun sosial dirinya; serta keterampilan untuk melakukan revisi atas visi pribadinya, dan kemudian keterampilan untuk membangun kondisi kerja yang sesuai dengan keadaan organisasinya. Model Mental (Mental Models); Organisasi akan mengalami kesulitan untuk secara akurat mampu melihat berbagai realitas yang ada, jika para anggota organisasi tidak mampu merumuskan asumsi serta nilai-nilai yang tepat untuk digunakan sebagai basis cara berpikir maupun cara memandang berbagai permasalahan organisasi. Keterampilan untuk menemukan prinsip dan nilai-nilai bersama, serta tumbuhnya semangat berbagi nilai untuk menumbuhkan keyakinan bersama sehingga menguatkan semangat dan komitmen kebersamaan, merupakan disiplin yang dibutuhkan untuk membangun disiplin model mental organisasi. 2.

Visi Bersama (Shared Vision); Oganisasi pembelajaran membutuhkan visi bersama, visi yang disepakati oleh seluruh anggota organisasinya. Visi bersama ini akan menjadi kompas dan sekaligus pemicu semangat dan komitmen untuk selalu bersama, sehingga menumbuhkan motivasi kepada para karyawan untuk belajar dan terus belajar meningkatkan kompetensinya. Keterampilan untuk menyesuaikan antara visi pribadi dengan visi organisasi, serta keterampilan berbagi visi agar mencapai tujuan pribadi yang terkandung dalam visi bersama organisasi, merupakan disiplin individual yang dibutuhkan untuk membangun disiplin berbagi visi. Artinya, untuk menumbuhkan komitmen dan performansi yang tinggi dari seluruh karyawan, harus dimulai dari adanya visi bersama. 3.

Pembelajaran Tim (Team Learning); Disiplin pembelajaran tim akan efektif jika para anggota kelompok tersebut memiliki rasa saling membutuhkan satu dengan yang lainnya untuk dapat bertindak sesuai dengan rencana bersama. Kemampuan untuk bertindak merupakan prasyarat untuk menciptakan nilai tambah organisasi, karena rencana tanpa diikuti tindakan nyata merupakan ilusi belaka. Masalahnya, kemampuan untuk bertindak sesuai dengan rencana bersama sering terhambat hanyalah karena kita tidak mampu berkomunikasi dan berkoordinasi secara benar dengan pihak lain. Untuk itu, semangat berdialog, keterampilan bekerjasama tim, kemampuan belajar dan beradaptasi, serta usaha untuk meningkatkan partisipasi, merupakan disiplin yang dibutuhkan untuk membangun disiplin pembelajaran tim. 4.

22

Berpikir Sistem (System Thinking); Disiplin berpikir sistemik, yaitu keterampilan untuk memahami stuktur hubungan antara berbagai faktor internal maupun eksternal yang mempengaruhi eksistensi organisasi, keterampilan untuk berpikir integrative dan tuntas, keterampilan untuk berpikir komprehensif, serta keterampilan untuk membangun organisasi yang adaptif, merupakan disiplin yang dibutuhkan untuk membangun disiplin belajar sistemik. 5.

Karakteristik Learning Organization Sebuah organisasi dikatakan telah melaksanakan konsep learning organization apabila organisasi tersebut memenuhi di antara kriteria-kriteria sebagai berikut: Ada visi bersama yang semua orang menyetujuinya. 2. Membuang cara lama berpikir mereka dan rutinitas standar yang mereka gunakan untuk memecahkan masalah atau mengerjakan pekerjaan mereka. 3. Anggota memikirkan semua proses organisasi, kegiatan, fungsi, dan interaksi dengan lingkungan sebagai bagian dari system antar hubungan. 4. Orang-orang secara terbuka berkomunikasi satu sama lain (melintasi batas batas vertical dan horizontal) tanpa takut dikritik dan hukuman. 5. Tidak memikirkan kepentingan diri sendiri dan terfragmentasi kepentingan departemen untuk bekerjasama mencapai visi organisasi berama. Elemen dalam learning organization. 1.

2.7 Peralatan Manajemen yang Lain Alat atau ide-ide manajemen baru yang lain adalah : 1. Perluasan pembatasan (broadbanding) Broadbanding adalah mengonsolidasikan tingkatan gaji dan menyusun rentangnya ke dalam hanya beberapa tingkat yang lebar atau “pita-pita” dimana setiap pita memiliki sebuah rentang yang relative lebar tentang pekerjaan-pekerjaan dan tingkat-tingkat gaji. Broadbanding menghapus berbagai tingkatan gaji yang terlalu banyak untuk mendorong perpindahan antarpekerja di dalam perusahaan, meningkatkan fleksibilitas tenaga kerja dan menurunkan biaya. Sebuah perusahaan bias menciptakan broadbanding bagi semua pekerjaan atau bagi kelompok khusus seperti para manajer atau professional. Kisaran taraf dari broadbanding menjadi relatif luas, karena berkisar dari penggajian minimum dari tingkatan terendah yang digabungkan perusahaan ke dalam broadband hingga penggajian maksimum dari tingkatan tertinggi yang digabungkan. 23

Perusahaan melakukan broadband karena beberapa alasan yang paling sering adalah untuk mendukung inisiatif stratejik. Keuntungan dasar broadbanding adalah bahwa hal ini menghasilkan fleksibilitas yang lebih besar ke dalam kompensasi karyawan. Waktu dalam pekerjaan yang levelnya lebih rendah untuk mengembangkan ketrampilan tertentu dapat menerima penggajian yang lebih tinggi dari biasanya untuk pekerjaan tersebut, sebuah keadaan yang dianggap tidak mungkin dengan sistem penggajian tradisonal. Namun, broadbanding dapat menimbulkan gangguan, khususnya bagi karyawan baru. Hal ini akan memotivasi saat anda telah terbiasa dengannya. Rasa permanen tersebut tidaklah sejelas saat karyawan dapat (dan diharapkan untuk) sering berpindah dari satu proyek ke proyek lainnya dan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. 2. Model bisnis langsung (direct business model) Situasi di mana perusahaan berhubungan secara langsung dengan konsumen, menghilangkan waktu dan biaya distribusi dari pihak ketiga (yaitu, menghilangkan distributor, seperti pada penjualan PC Dell). 3. Membuat jaringan kerja (networking) Pembentukan aliansi strategis temporer agar tiap perusahaan dapat menyumbangkan kemampuan terbaiknya seperti dalam kasus perusahaan maya. Menurut para pakar bisnis, networking memegang peranan yang sangat vital, bahkan mencapai skor persentase diatas 60 persen. Pada kenyataan di lapangan memang seperti itu, banyak bukti yang bisa kita pelajari. Banyak contoh dimana semakin besar sebuah bisnis maka semakin besar pula network mereka. Sebuah jaringan usaha adalah jenis jaringan sosial yang ada dan menjadi alasan untuk kegiatan bisnis. Ada beberapa organisasi jaringan bisnis terkemuka yang menciptakan model aktivitas jaringan yang jika diikuti akan memungkinkan orang bisnis untuk membangun hubungan bisnis baru dan menghasilkan peluang bisnis pada saat yang sama. Sebuah layanan jaringan profesional merupakan implementasi teknologi informasi untuk mendukung jejaring bisnis. Banyak pengusaha berpendapat jaringan bisnis adalah metode yang lebih efektif dengan biaya rendah untuk menghasilkan bisnis baru daripada iklan atau upaya PR. 4. Kekuatan menentukan harga (pricing power) Kemampuan perusahaan untuk meningkatkan harga lebih cepat daripada peningkatan biayanya atau menurunkan biaya lebih cepat daripada penurunan harga barang–sehingga meningkatkan labanya.

24

5. Manajemen proses (process management) Koordinasi atau integrasi dalam satu payung untuk keseluruhan kinerja manajemen–inisiatif peningkatan, seperti benchmarking, reengineering, dan TQM. Manajemen proses bisnis bersifat menganalisis proses yang ada, merancang proses yang baru serta mengoptimalkan proses yang disediakan oleh berbagai alat dan metodologi. Terdapat 4 proses manajemen yaitu : a. Perencanaan (planning) b. Pengorganisasian (organizing) c. Pengarahan (leading) d. Pengendalian (controlling) 6. Model dunia kecil (small-world model) Ide atau teori bahwa setiap perusahaan rekayasa dapat dibuat beroperasi seperti suatu perusahaan kecil dengan menghubungkan satu sama lain individu-individu yang mempunyai hubungan baik dari setiap tingkat organisasi, sehingga memperbaiki aliran informasi dan efisiensi operasional perusahaan. 7. Integrasi maya (virtual integration) Kaburnya batas-batas dan peranan tradisional antara produsen dan pemasok, pada satu sisi, dan antara produsen dan pelanggan, pada sisi yang lain, dalam rantai nilai dengan memperlakukan pemasok dan pelanggan seolah- olah mereka bagian dari perusahaan. Hal ini secara nyata mengurangi atau menghilangkan kebutuhan untuk persediaan dan memuaskan permintaan konsumen dengan cepat-hal ini juga dipraktikkan oleh Dell. 8. Manajemen maya (virtual management) Kemampuan manajer untuk meniru perilaku konsumen dengan mempergunakan model komputer yang didasarkan pada ilmu pengetahuan yang muncul atau teori kompleksitas.

25

BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan Menggambarkan hubungan ekonomi dalam bentuk persamaan juga berguna karena kita dapat mempergunakan teknik yang kuat dari kalkulus deferensial dalam menentukan solusi optimum dari suatu masalah (cara yang paling efisien untuk perusahaan atau organisasi lain untuk mencapai tujuan atau sasarannya). Hubungan Antara Nilai Total, Rata-Rata, dan Marginal sangat berguna dalam analisis optimisasi. Hubungan Marginal adalah perubahan variable dependen dari suatu fungsi yang disebabkan oleh perubahan salah satu variable independen sebesar satu unit. Tujuan dari analisis ini adalah untuk menentukan nilai dari variabel-variabel independen yang bisa mengoptimalkan fungsi tujuan dari para pembuat keputusan. Analisis optimisasi dapat lebih mudah dijelaskan dengan mempelajari proses perusahaan dalam menentukan tingkat ourput yang memaksimumkan laba total. Analisis optimisasi dapat dilakukan lebih efisien dan tepat dengan kalkulus diferensial, yang didasarkan pada konsep turunan. Laba total (π) adalah selisih antara penerimaan total dan biaya total. Jadi. TR = TC. Pendapatan marginal (marginal revenue-MR) didefinisikan sama, yaitu perubahan penerimaan totat per unit. Untuk suatu fungsi agar mencapai maksimum atau minimum, turunan dari fungsi tersebut harus nol. Alat yang paling penting adalah perbandingan (benchmarking). manajemen kualitas total (total quality management-TQM), rekayasa ulang (reengineering), dan organisasi pembelajar (learning organization). Alat atau ide-ide manajemen baru yang lain adalah Perluasan pembatasan (broadbanding), Model bisnis langsung (direct business model), Membuat jaringan kerja (networking), Kekuatan menentukan harga (pricing power), Manajemen proses (process management), Model dunia kecil (small-world model), Integrasi maya (virtual integration), Manajemen maya (virtual management).

3.2 Pertanyaan 1. Apa pentingnya peralatan manajemen baru dalam mencapai optimisasi? 2. Apakah bisa tercapai optimisasi apabila ada salah satu peralatan manajemen yang tidak diterapkan? 3. Apa perbedaan integrasi maya dan manajemen maya?

26

DAFTAR PUSTAKA Bisnis Jaringan (Networks). (n.d.). Retrieved Maret 17, 2019, from Teori dan Perilaku Oeganisasi: http://perilakuorganisasi.com/bisnis-jaringan-networks.html Definisi, Unsur, Prinsip, Manfaat Program Total Quality Management (TQM). (n.d.). Retrieved Maret 21, 2019, from IPQI: https://ipqi.org/definisi-unsur-prinsipmanfaat-program-total-quality-management-tqm/ Organisasi Pembelajaran. (n.d.). Retrieved Maret 21, 2019, from https://huxleyi.wordpress.com/2010/12/18/learning-organization-organisasipembelajaran/ Pengertian Benchmarking (Tolok Ukur) dan Jenis-jenisnya. (n.d.). Retrieved 03 21, 2019, from ilmumanajemenindustri.com: https://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-benchmarking-tolok-ukurjenisnya/ Rekayasa Proses Bisnis (Reengineering). (n.d.). Retrieved Maret 21, 2019, from deedee's: https://dinnurillah.wordpress.com/2014/05/27/rekayasa-prosesbisnis-reengineering/ Salvatore, D. (2005). Berbagai Teknik Optimisasi dan Peralatan Manajemen Baru. In Managerial Economics (5 ed., pp. 40-75). Jakarta: Salemba Empat. Retrieved Maret 20, 2019

27