Lucrarea Mea.doc

1

ACADEMIA FORŢELOR TERESTRE „NICOLAE BĂLCESCU”

LUCRARE DE LICENŢĂ TEMA: „STRATEGII DE COMUNICARE PE TIMPUL GESTIONĂRII SITUŢIILOR DE CRIZĂ”

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC Asist. univ. drd. RUSU RALUCA

AUTOR Stud. sg. maj. HOIDRAG DANIELA FLORENTINA

- SIBIU, 2007 2

3

CUPRINS

Introducere............................................................................................................6 CAPITOLUL 1. CRIZA CA REALITATE SOCIALĂ.....................................9 1.1. Criza – concept întâlnit în toate domeniile vieţii sociale şi umane........9 1.2. Origini şi particularităţi de manifestare................................................13 1.2.1. Aspecte generale.............................................................................13 1.2.2. Evoluţia crizelor cu implicaţii în domeniul militar........................16 1.3. Tipologia crizelor..................................................................................19 1.4. Etape şi stări specifice...........................................................................25 1.5. Condiţii şi caracteristici........................................................................29 CAPITOLUL 2. ASPECTE PRIVIND COMUNICAREA ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ ÎN ORGANIZAŢII........................................................................31 2.1. Gestionarea comunicării.......................................................................31 2.1.1. Nicio activitate nu poate fi concepută în afara procesului de comunicare...............................................................................................31 2.1.2. Gestionarea comunicării.................................................................33 2.1.3. Comunicarea în organizaţie............................................................35 2.2.Gestionarea crizelor...............................................................................38 2.2.1. Posibilităţile de gestionare a crizelor..............................................39 2.2.2. Criza la nivel organizaţional – reacţii, etape, strategii...................40 2.2.3. Gestionarea situaţiilor de criză.......................................................43 2.3. Comunicarea de criză............................................................................47 2.3.1. Evaluarea riscurilor........................................................................50 2.3.2. Planificarea comunicării de criză...................................................51 2.3.3. Răspunsul.......................................................................................55 2.3.4. Refacerea organizaţiei....................................................................56 2.4. Strategii ale comunicării de criză..........................................................57 2.4.1. Noţiunea de strategie......................................................................57 2.4.2. Strategii de comunicare..................................................................58 2.5. Aspecte privind relaţiile publice...........................................................64 2.5.1. Relaţiile publice – între clişeele prezentului şi provocările viitorului...................................................................................................64 2.5.2. Dimensiuni acţionale ale relaţiilor publice.....................................65 2.5.3. Modele ale sistemului de relaţii publice.........................................68 2.5.4. Rolul specialiştilor în relaţii publice în situaţi de criză..................70 2.5.5. Relaţia cu presa în situaţii de criză.................................................72

4

CAPITOLUL 3. GESTIONAREA COMUNICAŢIONALĂ ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ ÎN MEDIUL MILITAR.................................................................75 3.1. Imperative comunicaţionale militare....................................................75 3.1.1. Specificităţi comunicaţionale militare............................................75 3.1.2. Tendinţe şi impedimente în comunicarea ierarhică........................78 3.1.3. Comunicarea - o nouă religie pentru arhitectura irenologică.........82 3.1.4. Management şi dinamică, constituirea sistemului de gestionare a crizelor......................................................................................................88 3.2. Activitatea de Relaţii Publice în Armată...............................................92 3.3. Managementul securităţii comunicaţionale........................................100 3.3.1. Conducerea comunicării speciale.................................................100 3.3.2. Informaţii, informare şi constrângeri ale comunicării din domeniul apărării....................................................................................................103 3.3.3. Realitatea mediatizată...................................................................106 3.3.4. Comunicarea perversă - caracteristică a situaţiilor anormale.......109 3.4. Câmpuri şi dimensiuni comunicaţionale ale gestiunii crizelor...........112 3.4.1. Crizologia şi conflictologia ca subsisteme de gestiune comunicaţională......................................................................................112 3.4.2. Comunicarea internaţională în gestiunea crizelor........................113 3.4.3. Negociere, mediere sau arbitraj....................................................113 3.4.4. Comunicarea ca act de putere partenerial.....................................120 CAPITOLUL 4. ANALIZĂ DE CONŢINUT................................................125 4.1. Universul analizat...............................................................................125 4.2. Metodologia cercetării........................................................................126 4.2.1. Cadrul conceptual specific...........................................................126 4.2.2. Obiectivele şi ipotezele cercetării.................................................126 4.2.3. Cadrul metodologic – Analiza de conţinut...................................130 4.3. Analiza de caz: Kosovo.......................................................................133 4.3.1. Prima analiză de conţinut.............................................................133 4.3.2. Cea de-a doua analiză...................................................................139 4.4. Concluzii.............................................................................................149 Concluzii şi propuneri.......................................................................................152 Bibliografie........................................................................................................155 Abrevieri............................................................................................................159 Anexe .........................................................................................................161

5

Introducere „La început a fost cuvântul. Dar nu la începutul lumii, ci la începutul culturii.” (Henri Wald) Secolul XX a cunoscut toate situaţiile care pot să decurgă din relaţiile violente dintre oameni. În toate acestea un rol important l-a avut comunicarea sau lipsa de comunicare. La sfârşitul războiului rece, omenirea a constatat că se afla departe de momentul instaurării păcii. La începutul mileniului al III-lea, omenirea se găseşte în faţa unor incertitudini, riscuri, crize şi conflicte. Ameninţările globale nu s-au micşorat, ci s-au transformat, s-au modificat succesiv. Edificarea unei noi arhitecturi de securitate solicită o participare activă din partea unui numar cât mai mare de state la soluţionarea micilor şi marilor crize, pericole, ameninţări, în general a problemelor cu care omenirea se confruntă şi se va confrunta. Realitatea geopolitică a impus noi terminologii în strategia militară. Tot mai des clasicele ofensivă, apărare, contraatac au fost înlocuite de sintagme precum: stabilitate strategică, gestionarea crizelor sau intervenţia umanitară. În lucrarea de faţă am abordat ca şi tematică intervenţia comunicării pe timpul gestionării situaţiilor de criză. Gestionarea crizei nu se reduce la folosirea unor strategii de comunicare, dar managementul eficient al acesteia include, ca o componentă esenţială, comunicarea de criză. Am deschis două domenii vaste, cel al comunicării şi cel al gestionării crizelor, într-un demers convergent, încercând să ofer o imagine cât mai concretă asupra acestor probleme de actualitate. Demersul meu pleacă de la premisa potrivit căreia sferele celor două domenii s-au lărgit, fiind într-o continuă redefinire, fapt ce trebuie conştientizat. Lucrarea este structurată în patru capitole, ultima secţiune fiind contribuţie originală. În primul capitol am urmărit introducerea în problematica generală a crizei printr-o abordare sintetică şi lucidă a acelor puncte de vedere care să ne ajute în a ne apropia tot mai mult de acest fenomen şi proces. Pentru gestionarea eficace a crizelor epocii prezente se impune o abordare complexă a acestora, abordare ce are ca punct de plecare clarificarea conceptului, înţelegerea originii şi naturii, conexiunile şi interacţiunile lor, tipologia, etapele specifice stărilor ce le caracterizează. Ori de câte ori comunicăm încercăm să convingem, să influenţăm, să educăm, urmărind patru scopuri principale: să fim receptaţi, să fim înţeleşi, să fim acceptaţi şi să provocăm o reacţie. Chiar în condiţii deosebite, tensionate, de dereglare şi perturbare a sistemului, intenţia este tot aceea de a îndeplini cele patru scopuri. 6

Problematica soluţiilor în domeniul gestionării crizelor sa cere abordată pe mai multe planuri. Plecând de la premisa conform căreia comunicarea gestionează socialul dar necesită, înainte de toate, să fie ea însăşi gestionată, în capitolul 2 mi-am propus evidenţierea unor aspecte privind gestionarea crizelor: posibilităţi de gestionare, etape, obiective, cerinţe, activităţi; privind comunicarea de criză, axându-mă pe patru tipuri de activităţi specifice: evaluarea riscurilor, planificarea comunicării de criză, răspunsul şi refacerea organizaţiei. Acest capitol l-am dedicat nivelului organizaţional. La acest nivel strategile de comunicare sunt concentrate asupra tehnicilor prin intermediul cărora organizaţiile îşi pregătesc publicul pentru situaţii de criză, reduc daunele aduse imaginii organizaţiei şi refac încrederea publicului după ce criza a fost oprită. Soluţionarea crizelor este una dintre dimensiunile acţionale ale relaţiilor publice, una dintre direcţiile comunicării acesteia fiind presa. În astfel de situaţii specialiştii în relaţii publice au de îndeplinit misiuni bine definite. Numai înţelegând exact natura şi virtuţile comunicării, devenim conştienţi de măsura în care depindem de ea. În cel de-al treilea capitol mi-am propus prezentarea specificităţilor comunicării în mediului militar, proces în vederea soluţionării crizelor. Pornind de la caracteristici imperioase: transparenţă şi securitate în comunicare, voi surprinde aspecte ale informării şi influienţării populaţiei, mediatizării realităţii, evidenţiind puterea persuasivă a comunicării, dar şi constrângerile şi perversiunile spre care poate aluneca acest fenomen. Crizele sunt inevitabile, iar întrebarea care se pune nu este dacă armata va fi implicată ea însăşi într-o criză, ci cât de curând şi cât de mult. Gestionarea conflictelor militare reprezintă unul dintre principalele domenii în care statul trebuie să transmită, în mod direct, mesaje cetăţenilor, chiar dacă uneori aceasta se face cu dificultate. În ultimă fază mi-am propus abordarea negocierii ca strategie a comunicării de criză în vederea gestionării crizei sau estompării conflictului. Însumând toate câştigurile conceptuale putem înţelege mai exact felul în care comunicarea intervine în timpul crizelor şi modul în care este gestionată în direcţia soluţionării durabile a conflictelor şi crizelor. În contextul strategic actual, naţiunile nu mai sunt preocupate de pericolul unei agresiuni de amploare, ci mai degrebă de tensiunile şi antagonismele generate de conflictele etnice, naţionalismul extremist şi disputele politice interstatale care au generat crize ce afectează securitatea şi stabilitatea în lume. Încercând o ancorare în realitate, în capitolul 4, metoda analizei de conţinut mi-a permis incursiunea în lumea conflictuală din Kosovo în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse: evidenţierii relaţiei comunicare – gestionarea crizei, surprinderea strategiilor sau a tehnicilor de comunicare folosite în vederea soluţionării stărilor conflictuale căt şi explicarea 7

contribuţiei media la construirea unei anumite realităţi referitoare la crize. Într-o epocă în continuă devenire, ştiinţa militară va trebui să reflecte schimbările şi să găsească soluţii adecvate noilor crize şi conflicte specifice societăţii informaţionale. Bineînţeles că această lucrare nu-şi propune să ofere o soluţie tranşantă asupra problematicii exprimate, ci de a evidenţia anumite puncte de vedere pe care le consider a fi pertinente şi preferabil de a fi privite ca repere. Domeniile vaste spre care m-am îndreptat aufăcut posibilă doar o analiză de ansamblu, necesitând incursiuni amănunţite spre cunoaştere şi aprofundare.

8

CAPITOLUL 1. CRIZA CA REALITATE SOCIALĂ 1.1. Criza – concept întâlnit în toate domeniile vieţii sociale şi umane Cuvântul „criză” este utilizat extreme de frecvent. Unii oameni îl folosesc cu atâta entuziasm, încât ajung în situaţia hilară de a nu mai simţi nevoia de a fi sensibili la semnificaţii. Şi acest lucru se îmtâmplă deoarece termenul a fost şi este folosit pentru a desemna evenimente extreme de diferite. De foarte multă vreme cuvântul „criză” se repetă, în contexte ce-i induc semnificaţii diferite, fără să se încerce clarificări conceptuale. După o adevărată hiperutilizare, cuvântul „criză” a devenit un clişeu, un cuvânt folosit cu uşurinţă, un abuz în vorbire chiar şi în cercetări „ştiinţifice” ale fenomenului.1 Moştenită din termenul grecesc „krisis” însemnând decizie, adică un răspuns la o situaţie specială, criza şi-a pierdut treptat primul sens pentru a descrie astăzi situaţia însăşi. „Astfel criza este un moment decisiv, în bine sau în rău în evoluţia unui proces, care este mai degrabă legat de indecizie, atât de greu de luat o decizie poate fi uneori în termeni de alegere şi de aplicare”2. În Dicţionarul explicativ al limbii române noţiunea de criză este definită drept: „manifestare a unor dificultăţi (economice, politice, sociale etc.); perioadă de tensiune, de tulburare, de încercări (adesea decisive) care se manifestă în societate. Lipsă acută (de mărfuri, timp, de forţă de muncă)” 3. Din definiţie rezultă precizarea spaţiilor de materializare a crizei, ca şi specificul acesteia ca fenomen şi proces care caracterizează o anumită stare a societăţii, respectiv cea în care disfuncţionalitatea şi tulburarea normalităţii devin hote definitorii ale comportamentului social respectiv. Dicţionarele străine prezintă în mod diferit noţiunea de criză, desigur fără a ajunge la conţinuturi opuse. Dacă dicţionarele de limbă franceză insistă asupra naturii şi duratei, dicţionarele de limbă engleză prezintă fenomenul la o scară generală şi cu mai mare precizie în ceea ce priveşte prezentarea domeniului crizei. Astfel, Dicţionarul limbii franceze prezintă criza ca „moment dificil şi în general decisiv în evoluţia unei societăţi, a unei instituţii, perioadă când dificultăţile economice, politice şi ideologice sunt resimţite ca paroxistice”4 iar dicţionarul Le Petit Larousse defineşte criza ca o „fază dificilă traversată de un grup social”5. De la înţelegerea crizei ca „o stare de instabilitate, cum ar fi în: relaţiile internaţionale, sociale, politice, 1

Nicolaescu, G., Gestionarea crizelor politico-militare, Editura Top Form, Bucureşti, 2003 Bouzon, A., Crise, communication et maîtrise des risques dans les organisations, Comunication et Organisation, 2e semestre 1999 3 Dicţionarul explicativ al limbii române, Ediţia a III-a, Bucureşti, 1996 4 Dictionnaire de la langue française, Edition 02, 1993 5 Dicţionarul Le Petit Larousse en couleur, Larousse, 1993 2

9

economice, care conduce la o schimbare decisivă”6, la înţelegerea ei drept „un punct sau moment de mare pericol, dificultate sau incertitudine …Timpul în care se manifestă o schimbare între Bine şi Rău”7, definiţiile întâlnite în aceste dicţionare engleze le completăm cu o alta din acelaşi spaţiu lingvistic. Dicţionarul retrospectiv prezintă criza astfel: „o situaţie care şi-a atins punctul de extremă dificultate sau periculozitate; o perioadă de puternice dezacorduri şi nesiguranţă sau suferinţă”.8 Pe aceeaşi linie a semnificării unei perioade decisive şi periculoase se înscriu şi aprecierile din unele dicţionare germane. Dacă într-unul din acestea criza este prezentată ca o „situaţie, perioadă grea care reprezintă punctul culminant şi de răscruce al unei evoluţii ameninţătoare grave” 9, în altul acest fenomen este înţeles drept „condiţie, situaţie, perioadă dificilă ... perioadă care pune în pericol starea de fapt”10. Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie întregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia (viaţa economică, sistemul politic, relaţiile internaţionale, sistemele financiar-bancare, structura socială, instituţiile de învăţământ şi cultura etc.). În consecinţă, ele au suscitat interesul economiştilor, sociologilor, antropologilor, psihologilor, istoricilor şi, implicit, al teoreticienilor sau practicienilor din relaţiile publice. După Simon A. Booth11 cercetările consacrate crizei se pot grupa în trei categorii: perspectiva psihologică (interesată de studierea cazurilor clinice), perspectiva economico-politică ( identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor şi de definirea unor tehnici de gestiune a acestora) şi perspectiva sociologică (cercetări consacrate reacţiilor colective în situaţii de dezastru). Din perspectivă psihologică, crizele pot să fie momente ale vieţii care „se înscriu în evoluţia normală a fiinţei umane, corespunzând unor stadii sau faze ale dezvoltării sale genetice” ; sau momente „legate de evenimente sociale puţin sau deloc anticipate, care întorc cu susul înjos modurile de adaptare, fiind capabile să destructureze personalitatea şi să ceară un efort de reconstrucţie adesea imposibil”12. Psihologii şi sociologii au abordat criza prin intermediul cazurilor clinice explicând efectele critice ale organizaţiei asupra indivizilor. Putem astfel identifica în ce fel constrângerile organizaţiei, exigenţele şi contradicţiile sale, profund investite de către actori, îşi exercită dominaţia asupra acestora, oferind solicitări cu componente pulsionale şi ca raspuns la neîmplinirile 6

Webster's Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, Grammacy Books, New York, 1996 7 Dictionary of Contemporany English, New Edition, 1992, Editura Langman, 1992 8 Cambridge International Dictionary of English, Cambridge University Press, 1995 9 Deutsches Universal Worterbuch Dudenverlag, Mannheim, 1989 10 Das grabe Worterbuch der deutschen Sprache, Dudenverlag, Mannhein, 1978 11 Booth, A. ,Crisis Management Strategy, Routledge, Londra, 1993, pp. 91-104 12 Barus-Michel, J. şi colab., Crize: abordare psihosocială clinică, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p. 12

10

subiectului13. Criza tinde deci, să fie asimilată cu toate aceste fenomene necunoscute, care revin şi descumpănesc subiectul şi-l trimit în organizaţie pentru a găsi o anumită ameliorare, însă şi acestea pot trăi momente cruciale şi critice. Din punctul de vedere al economiştilor, criza este sinonimă cu o întrerupere a ritmului de creştere economică, fie în raport cu creşterea anterioară, fie în raport cu creşterea estimată.14 În Dicţionarul de sociologie coordonat de Cătălin Zamfir şi Lazăr VIăsceanu, criza este definită ca: „o perioadă, în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice presiuni spre schimbare”15. Un alt dicţionar, coordonat de Raymond Boudon 16, prezintă criza ca fiind acel moment în care mecanismele de control şi identitate a unui grup sunt supuse unei încercări, în general neprevăzute, considerată tranzitorie, periculoasă şi cu rezolvare nesigură. Sunt numeroase lucrări referitoare la subiect, organizaţii şi la raporturile interumane şi interorganizaţionale, care nu abordează fenomenul de criză în sine sau din contră găsim teoretizări specifice anumitor domenii specializate de analiză a crizei, însă vom rămâne în propriul nostru spaţiu de construcţie explicativă. În lucrările consacrate managementului crizei se consideră că aceasta apare atunci când „întregul sistem este afectat, în aşa fel încât existenţa sa fizică este ameninţată; în plus, valorile de bază ale membrilor sunt ameninţate într-o asemenea măsură, încât indivizii sunt obligaţi fie să realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie să dezvolte mecanisme de apărare împotriva acestor valori”17. Cei doi autori citaţi disting între incidente (afectează fizic numai un subsistem), accidente (afectează fizic întreaga organizaţie), conflicte (afectează simbolic un subsistem) şi crize (afectează simbolic întreaga organizaţie). Din această perspectivă managerială, criza este rezultatul ameninţărilor din mediu corelate cu slăbiciunile organizaţiei; ea apare atunci când ameninţările din mediu interacţionează cu slăbiciunile interne. În cercetările, dezbaterile şi practicile recente din domeniul relaţiilor publice situaţiile de criză sau de pre-criză sunt definite ca fenomene de întrerupere a funcţionării normale a unei organizaţii şi ca momente de blocare sau de proastă organizare a schimbului de informaţii dintre organizaţie şi publicul ei, intern sau extern. Crizele apar, în consecinţă, ca fenomene care 13

Pages, M., Bonetti M., Descendre D., L'emprise de l'organisation, P.U.F., Paris, 1980 Attali, J., L'ordre par le bruit: le concept de crise en theorie economique, 1976 15 Zamfir, C., Vlăsceanu, L., Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1993, p. 145 16 Boudon, R. şi colab., Dicţionar de sociologie, Editura Univers, Bucureşti,1996, p. 73 17 Pauchant, T. C., Mitroff, I., Transforming the Crisis-Prone Organisation, Jossez-Bass Publ, San Francisco, 1992, p. 12 14

11

pot aduce daune unei organizaţii, atât în planul pierderilor materiale, cât şi în acela al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii (reputaţiei) publice. După M.W. Allen, R.H. Caillouet18, programele de răspuns la criză, gândite şi aplicate de departamentele de relaţii publice, trebuie să se bazeze pe diferite strategii de comunicare, în măsură să influenţeze publicul şi să schimbe modul în care acesta interpretează acea criză. În consecinţă, pentru specialiştii în relaţiile publice, criza reprezintă un teren predilect pentru conceptualizarea şi aplicarea unor strategii de comunicare vizând limitarea sau stoparea daunelor. W.T. Coombs defineşte crizele astfel: „crizele sunt evenimente care se desfăşoară sub presiunea timpului şi în care răspunsurile rapide sunt vitale.” Alte conţinuturi ale conceptului fac trimiteri la domeniul politico-militar, a căror manifestare poate afecta grav valorile dreptului internaţional, pacea şi securitatea ţărilor şi popoarelor, cooperarea între state şi relaţiile acestora, la nivel regional, zonal, continental sau planetar. Din această perspectivă, criza reprezintă fie „o situaţie naţională sau internaţională în care există o amenintare la adresa valorilor, intereselor sau obiectivelor prioritare ale părţilor implicate,”19 sau „un moment critic care intervine în evoluţia vieţii internaţionale, a raporturilor dintre state, a unui sistem, regim sau guvern. Asemenea momente, fie că este vorba de viaţa internă a unui stat sau de cea internaţională, se caracterizează prin ascuţirea contradicţiilor, apariţia unor fenomene de încordare, schimbări în raportul de forţe”20. Specialiştii în ştiinţele politice împart crizele în trei mari categorii: crize de sistem, crize guvernamentale de luare a deciziilor şi crize de confruntare internaţională.21 Putem să definim acest fenomen în raport cu stabilirea unei zone de interes concretă, reprezentată de România. Înţelege astfel prin criză un conflict sau o situaţie implicând o ameninţare la adresa României, împotriva teritoriului, cetăteniior săi, forţelor militare şi proprietăţilor, sau a intereselor sale fundamentale, care se dezvoltă şi creează o stare de o asemenea importanţă diplomatică, economică, politică sau militară, impunând cu necesitate angajarea de resurse materiale şi umane, iar atunci când este cazul chiar a forţelor militare pentru a putea îndeplini scopuri şi interese naţionale. Cea mai răspândită (şi acceptată) definiţie a crizei internaţionale i se datorează lui Charles Herman. Pentru Herman, criza este „o situaţie care (1) ameninţă obiectivele cu prioritate înaltă pentru unitatea decizională, (2) restrânge timpul disponibil pentru un răspuns, înainte ca situaţia să fie modificată şi, (3) când se produce, surprinde pe membrii unităţii decizionale”. Putem considera criza la nivel naţional ca o situaţie disfuncţională care 18

Allen, M., Caillouet, R., Legitimate Endeavors: Impression Management Strategies used by Organization in Crisis, 1994, pp. 44-45 19 Strategia Militară a României, 1998 20 Dicţionar diplomatic, Editura Politică, Bucureşti, 1979 21 Herman, C. F., Crisis, Oxford University Press, Oxford, 1993, p. 206

12

ameninţă valorile şi interesele naţiunii şi statului naţional, iar la nivel internaţional drept situaţie care ameninţă fundamental securitatea valorilor umane şi sociale. În literatura de specialitate se cere facută distincţia dintre criză şi conflict. „Criza este prezentată ca o stare de perturbare sau ruptură a echilibrelor, de repunere în cauză a valorilor, tensiuni sau conflicte, riscuri de anomie, stare care presupune mai multe faze: incubaţie, efervescenţă, indecizie, hotărâre.”22 Conflictul este definit ca un tip de interacţiune caracterizat prin stări antagoniste sau ciocniri de interese, idei, politici, programe şi persoane sau alte entităţi.23 Este necesară, de asemenea, existenţa unei distincţii clare între situaţiile critice şi crizele propriu-zise pentru a fi posibile soluţii de prevenire a acestora. Confundarea termenilor sau lipsa unei linii specifice de demarcaţie între cele două noţiuni pot produce disfuncţii grave, inclusiv la nivelul conducerii de vârf a societăţii.24 Situaţia critică constituie de regulă consecinţa unor acumulări de situaţii tensionate, disfuncţii, erori de decizie şi de execuţie, dar şi a amplificării nemulţumirilor şi deziluziilor care reduce credibilitatea. Criza intervine când se perturbă stările de echilibru (politic, economic, militar, social, religios) formal acceptate şi situaţiile critice provoacă şiruri de reacţii tot mai dificil de controlat de decidenţii publici. Criza exprimă incapacitatea decidenţilor de a controla situaţiile, de a readuce procesele sociale în stări funcţionale critice controlabile şi incontrolabile, funcţie de caracterul distructiv al stării de echilibru respectiv. Lipsa de soluţii sau aplicarea unei soluţii greşite în rezolvarea ecuaţiei situaţia critică – criză determină, cu siguranţă, apariţia unor şiruri de efecte perverse, indezirabile. Reunind caracteristicile esenţiale ale definiţiilor date cu evaluarea obiectivă a modului practic în care se manifestă putem considera criza drept: „o situaţie de maximă tensiune determinată de adoptarea unor soluţii inadecvate în angajarea şi utilizarea resurselor materiale şi umane, caracterizată printr-o acută disfuncţionalitate a societăţii în totalitatea sa, sau numai într-un anumit domeniu, şi care se manifestă la nivelul unui spaţiu de dimensiuni regionale, zonale, continentale sau globale25”. 1.2. Origini şi particularităţi de manifestare 1.2.1. Aspecte generale Specialiştii în ştiinţe sociale şi militare care analizează transformările 22

Ferrol, G. (coord.), Dicţionar de Sociolgie, Editura Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1998, p. 47 Plano, J., Riggs R. şi Robin H., Dicţionar de Analiză Politică, Editura Ecce Homo, Bucureşti, 1993, p.41 24 Nicolaescu, G., op. cit., pag. 178 25 Cosma, M.,Gestionarea crizei. Abordare geopolitică şi geostrategică., Editura AFT, Sibiu, 2000, p. 12-24 23

13

sociale, economice, politice şi militare se concentrează fie asupra evenimentelor abrupte, erupţiilor şi depresiunilor, fie consideră criza un epifenomen, o etapă în maturizarea forţelor specifice societăţii, aceştia încercând să răspundă la întrebarea „care” criză sau criză „cu ce efect”26. Alţii, încercând să răspundă la întrebarea „de ce” criză au introdus în câmpul explicaţiei posibilitatea eradicării unei situaţii agravante, revoluţia marilor aşteptări, o provocare adresată sistemului social şi politic, ca probleme fundamentale ale dezvoltării unei naţiuni sau a comunităţii internaţionale în întregul ei. Pentru autorii volumului Crises and Sequences in Political Development27 anumite evoluţii ale societăţii - diferenţierea structurilor, evoluţia spre mai multă egalitate, creşterea capacităţii de adaptare şi integrare în sistemul politic, conduc adesea spre crize inerente naţiunii, sistemelor sociale moderne sau în curs de modernizare. Dacă ordinea socială tradiţională nu reuşeşte întotdeauna să înlăture tensiunile interne, atunci modernizarea este în esenţa sa o dinamică bazată pe nevoia de a dirija şi ameliora tensiunile ineluctabile inerent sindromului dezvoltării. Prin cauzele care le determină, crizele sunt fenomene pe care mai târziu sau mai devreme, omul le poate învinge. Comunitatea umană a înţeles necesitatea unirii eforturilor şi a preocupărilor în scopul stingerii stărilor conflictuale căutând să găsească, în acest sens, în funcţie de împrejurări modalităţi şi instituţii mai mult sau mai puţin eficiente. Pe măsura evoluţiei societăţii, omenirea a sesizat că doar acţiunea concertată de stingere a crizelor nu mai este suficientă, fiind necesară o atentă acţiune de prevenire, de evaluare a momentelor de declanşare ca şi a strategiei de rezolvare. Există motive suficiente să credem că problemele epocii noastre nu se vor rezolva pe făgaşul obişnuit al evenimentelor. Printre altele, şi pentru faptul că numeroasele crize de astăzi se manifestă simultan şi în strânsă legătură între ele. Nu mai suntem în situaţia privilegiată de a avea de-a face cu câte o singură criză. În plus, mărimea şi caracterul global al crizelor actuale le deosebesc de majoritatea crizelor din trecut. Totuşi factorul cel mai important care diferenţiază actuala serie de crize, de crizele din trecut este natura cauzelor lor. În trecut principalele crize aveau rădăcini negative: ele erau provocate în general de relele intenţii ale unor stăpânitori sau guverne agresive, ori de catastrofe naturale privite ca nefaste în raport cu valorile umane - molime, inundaţii, cutremure etc. La aceste cauze, în zilele noastre putem vorbi şi de rădăcini pozitive: ele sunt şi consecinţele unor acţiuni care, la origine, se datorează unor intenţii bune ale oamenilor, statelor şi institutiilor naţionale şi internaţionale. Trecerea de la o economie socialistă strict centralizată la o economie capitalistă de piaţă a dus la criză economică în ţările foste socialiste. 26 27

Dogan, M., Pelassy D., Cum să comparăm naţiunile, Editur Alternative, Bucureşti, 1993 Binder, L., Crises and Sequences in Political Development, Princeton University Press, 1971

14

Desfiinţarea tratatului de la Varşovia ca organism politico - militar ce angaja ţările respective într-o competiţie a înarmărilor a dus la spargerea echilibrului de putere şi crearea unui vid de putere, deci la graniţa unei crize politice internaţionale. Afirmarea democratică a drepturilor omului, a exprimării şi promovării intereselor etnice a dus la ruperea şi destrămarea unităţii statale a unor ţări şi izbucnirea unol grave conflicte interetnice, deci la o criză etnică. Reducerea muncii omeneşti prin exploatarea surselor de energie ale naturii, era un ţel pe care nimeni nu l-ar putea contesta, dar astfel s-a ajuns la actualele crize de energie. Consolidarea grupului - familie, colectivitate sau naţiune - prin naşterea unui mare număr de copii este un lucru lăudabil, dar a dus la crizele demografice. Mari proiecte constructive, realizarea de şosele, diguri şi canale, activităţi din agricultură şi silvicultură, vânătoarea şi creşterea animalelor, mineritul şi industria- cu alte cuvinte impunerea voinţei omului asupra mediului natural, în folosul omului, au fost mijloacele prin care omul a îmblânzit natura, dar ele au dus la crizele ecologice. Astăzi se pare că valorile fundamentale, cele adânc înrădăcinate în toate societăţile omeneşti, indiferent de ideologii şi de credinţe religioase, de aşezarea spaţială a statelor, sunt cauza multora dintre necazurile noastre. Astăzi înţelegem mult mai bine faptul că existenţa şi evoluţia socială, umană şi naturală, a vieţii pe Pământ depind de stabilirea şi funcţionarea corespunzătoare a mecanismelor care asigură viabilitatea, vigoarea şi prospeţimea continuă a sistemelor sociale şi naturale. Un Pământ cu mai puţine şi mai restrânse forme comunitare şi de viată, s-ar putea să nu aibă stabilitatea necesară pentru supravieţuire, adaptare şi evoluţie. Atunci cand anumite puteri, state sau grupuri de state, guverne sau conducători impun propria lor voinţă, fără a evalua şi lua în calcul pluridiversitatea şi multidimensionalitatea fenomenelor şi proceselor umane, sociale şi naturale se crează riscul de a provoca consecinţe de o gravitate care nu poate fi prevăzută şi cu urmări ce s-ar putea să nu mai poată fi stăpânite. Breşa tot mai largă dintre diferite societăţi, state şi grupări de state, dintre diferite comunităţi de cultură, ideologie şi religie, dintre izolarea fizică a omului şi înstrăinarea sa spirituală de natură, este o consecinţă logică a concepţiei ce a fundamentat conducerea destinelor lumii în zilele noastre, dar care tot mai mult îşi manifestă limitele şi puterea de a gestiona corespunzător interesele oamenilor, societăţilor şi echilibrul natural. Ştiind că marea majoritate a crizelor actuale sunt pruvocate de om şi se deosebesc de multe dintre cele precedonte putem spune că acestea pot fi anticipate şi combătute. Opţiunile sunt complicate, dar există. Evident, nu se pune problema rezolvării proceselor şi fenomenelor respective oprind întreaga maşinărie care astăzi declanşează crizele, pentru că acest lucru ar provoca imediat alte tipuri de criză. Nu este însă mai puţin adevărat să recunoaştem şi să credem că omul şi societatea contemporană, statele şi organismele internaţionale au această opţiune, ca şi putinţa de a o aplica; important este să apară voinţa şi 15

raţionalitatea acţiunilor ce le pot susţine şi desfăşura. 1.2.2. Evoluţia crizelor cu implicaţii în domeniul militar Oricare domeniu al activităţii sociale, în general sistemele şi subsistemele în ansamblul lor, deci şi sistemul militar românesc, se caracterizează prin dinamism şi schimbare. De cele mai multe ori, acestea sunt orientate în sensul evoluţiei tuturor componentelor sistemului, iar structurile decizionale / de conducere din interior trebuie să asigure echilibrul relaţional al tuturor elementelor constitutive în asemenea măsură încât evoluţia sau involuţia lor să se manifeste în limitele pe care sistemul însuşi le acceptă ca normale. În complexitatea vieţii sociale, în multe domenii, asistăm şi vom asista la acumulări de antagonisme care, pe anumite perioade de timp, produc sau pot produce dereglări domeniului / subsistemului respectiv. În mod convenţional, aceste acumulări de antagonisme le putem cuprinde tot la categoria de „crize” sau „situaţii de criză" pe diferite domenii, la nivel micro sau macro-social. La sfârşitul războiului rece, omenirea a constatat că se află departe de momentul instaurării păcii. Apariţia unor noi riscuri, crize şi conflicte au făcut ca instabilitatea să câştige teren, iar posibilitatea de a recurge la mijloacele militare să se accentueze. La începutul mileniului al III-lea, omenirea se găseşte în faţa unor incertitudini, riscuri, crize şi conflicte. Ameninţările globale nu s-au micşorat, ci s-au transformat, s-au modificat succesiv. După aprecierile majorităţii analiştilor în domeniu, pericolul unui război de amploare în Europa se pare că a fost înlocuit cu o multitudine de factori de risc a căror importanţă variază de la o regiune la alta, locul acestui pericol fiind luat de posibile conflicte locale, zonale, continentale de intensitate gravă sau medie.28 Edificarea unei noi arhitecturi de securitate solicită o participare activă din partea unui numar cât mai mare de state la soluţionarea micilor şi marilor crize, pericole, ameninţări, în general a problemelor cu care omenirea se confruntă şi se va confrunta. Acest proces de construcţie a noii arhitecturi de securitate va fi unul deosebit de complex, de lungă durată şi va solicita eforturi mari şi consumuri tot mai mari de resurse. Dacă acest proces va fi deturnat, în raport de anumite interese ale actorilor mediului de securitate, atunci noua arhitectură va rămâne doar o utopie, omenirea va fi grav afectată de violenţa scăpată de sub control pe care factorii de risc o vor declanşa. În aceste condiţii creşte rolul şi importanţa celor două organizatii integratoare NATO şi UE în asigurarea securităţii şi stabilitaţii regionale şi globale. Extinderea şi amplificarea ameninţărilor asimetrice, determină nu numai strategii, doctrine şi capacităţi comune adecvate combaterii acestora, 28

Cerapin, T., Homotescu, G., Toma, G., Lancea de silicon, impactul erei informaţiei asupra managementului crizei, Editura Bioterra, Bucureşti, 2004, p. 21

16

dar şi o nouă filozofie în abordarea şi soluţionarea lor. Apariţia şi amplificarea crizelor politico-militare şi economico-sociale interne, violente sau nonviolente, pot pune oricând în pericol valorile fundamentale ale statului de drept. Schimbările începutului de mileniu au permis apariţia, alături de stat, a unor puteri nonstatale, paralele care nu se încadrează în normele şi principiile statuale: carteluri, societăţi multinaţionale, transnaţionale. În acelaşi timp, au proliferat asociaţiile subterane de tipul mafiilor, asociaţii ale crimei organizate, carteluri ale drogurilor, reţele ale traficului cu substanţe şi materiale radioaetive etc. În acest context, statele, inclusiv marile puteri, întâmpină dificultăţi în controlarea situaţiilor, urmare a faptului că forţele implicate în aceste procese pot recurge la cele mai surprinzătoare combinaţii în ceea ce privesc scopurile, alianţele sau mijloacele folosite. Dinamismul şi complexitatea fenomenelor politico-militare, evoluţia şi impactul lor asupra dezvoltării societăţii reclamă analiza atentă şi pertinentă a acestora în scopul elaborării politicilor, strategiilor, concepţiilor, programelor şi doctrinelor necesare gestionării crizelor”, prevenirii şi combaterii acestora. În deceniul trecut, ca urmare a diversificării formelor de manifestare a crizelor, specialiştii militari, teoreticienii şi analiştii politici au dat o nouă dimensiune acţiunii de criză. Astfel, în 1996, la reuniunea în plen a Comitetului NATO pentru planificarea în urgenţele civile, se aprecia criza ca fiind „o stare de urgenţă la care se adaugă o situaţie destabilizatoare datorată unor evenimente grave de natură a afecta funcţiile vitale ale unui sistem (...) şi care depăşesc, prin periculozitate şi amploare, capacitatea obişnuită de intervenţie.” Stabilirea unei tipologii a crizelor nu este posibilă fără diferenţierea şi înţelegerea cauzelor care le generează. Cauzele generatoare de ameninţări, indiferent de domeniul de manifestare sunt subordonate existenţei „cotei de risc”. Riscul este o relaţie între proiecţia fenomenului şi gradul său de realizare, în sens abstract, riscul nu are semn pozitiv sau negativ fiind acceptat ca o proporţie sau procent matematic. Acceptarea existenţei factorilor disturbatori implică acceptarea unui anume grad de risc denumit risc calculat. Riscul calculat se înscrie în starea de normalitate a desfăşurării fenomenului şi implică existenţa pârghiilor de intervenţie şi exercitarea volitivă a controlului. Manifestarea deficienţelor în interiorul plajei de risc calculat nu presupune afectarea stării de sistem, acesta îşi poate performa funcţiile pentru care a fost creat la parametrii proiectaţi sub intervenţia şi sub controlul decidentului. Depăşirea proporţiei calculate de risc generează afectarea relaţiilor funcţionale între elemente, în măsura extinderii acţiunii necontrolate sistemul alterează şi intră în starea critică. Dinamica dezvoltării riscului calculat, până la limita stării critice, o putem aprecia ca fiind „ameninţare”. Starea critică reprezintă valoarea maximă de manifestare a disfuncţiilor în limita căreia sistemul respectiv îşi 17

poate exercita funcţiile la cota minimă proiectată. Depăşirea indicatorilor de stare critică determină starea de criză. Starea de criză reprezintă etapa în care determinările fenomenologice din interiorul sistemului sunt supuse acţiunilor aleatoare preponderent faţă de capacitatea de manifestare şi control a legităţilor de sistem. Pe durata stării de criză, ameninţările se transformă în pericole care stau la baza definiril stării de insecuritate. În sistemele societale, contracararea pericolelor prin mijloace violente generează conflictele. Dintre acestea, mijloacele violente cu efect distructiv stau la baza conflictelor armate. Criza are la bază cauze care nu au fost rezolvate în timp util şi în mod paşnic. De obicei acestea sunt diverse. Starea de criză cuprinde două stări: starea de urgenţă şi starea de asediu. Starea de urgenţă reprezintă acumularea lentă şi dispersată local a nemulţumirilor, dificultăţilor, disfuncţionalităţilor şi evidenţiază germenii declanşării crizei. Starea de asediu reprezintă izbucnirea conflictuală a tensiunilor; manifestările devin violente şi degenerează în acte de încălcare a ordinii de drept punând în pericol ordinea constituţională. Structurile NATO, utilizând experienţa practică acumulată pe timpul implicării în soluţionarea unor conflicte regionale, prin reprezentanţi sau prin acţiuni militare, au elaborat variante posibile de răspuns pentru soluţionarea acestora şi pe alte căi decât războiul activ. Termenul vehiculat în ultima perioadă este acela de „răspuns la criză” sau „gestionarea crizelor” fiind tot mai pregnantă implicarea Alianţei nu numai în prevenirea şi gestionarea războaielor, dar şi în realizarea echilibrului de forţe regional şi global. O naţiune se află în stare de securitate, dacă dezvoltă capacităţi eficiente de gestionare a necesităţilor sociale şi este capabilă să prevină implicarea excesivă a ideologiilor în procesele sociale organizante şi să asigure trecerea de la gestionarea indirectă, ideologică la cea scientizată, bazată pe stratrategii de gestionare. Capacitatea gestionară a naţiunii trebuie să-i asigure stabilitatea şi omogenitatea, precum şi posibilitatea de a se adapta la presiunile interne şi externe, dar şi de a preveni şi anihila agresiunile împotriva ei, de a dezvolta capacităţile de soluţionare a crizelor de orice natură.29 La insecurizarea naţiunii, pe lângă proliferarea situaţiilor sociale patologice, o contribuţie însemnată o au crizele sistemice, expresie ce desemnează blocarea funcţionalităţii unor organizaţii şi a organizărilor sociale care le intreţin. Pentru a putea gestiona în mod eficace crizele epocii prezente, trebuie să înţelegem originea şi natura lor, conexiunile şi interacţiunile lor, tipologia şi etapele specifice acestora. Intenţia este îndreptată atât spre o rezolvare teoretică dar şi spre una pragmatică, pentru a îmbina exerciţiul academic cu strategiile practice de gestionare. 29

Nicolaescu, G., op. cit., pag. 25

18

1.3. Tipologia crizelor O atenţie aparte este acordată de specialişti tipologizării crizelor, descompunerii lor în etape specifice şi identificării unor strategii adecvate de gestionare a crizei. Astfel, în urma unor sinteze, crizele se clasifică după: a) cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi, conjuncturali, imediaţi ori structurali); b) derularea în timp (bruşte sau lente); c) amploare (superficiale sau profunde); d) nivelul la care acţionează (operaţionale - afectează activitatea curentă; strategice - afectează elaborarea strategiilor; identitare afectează identitatea organizaţiei); e) consecinţe (afectează personalul, clienţii, opinia publică etc.). Crizele iau multe forme, dar cea mai mare parte a practicienilor de relaţii publice au de înfruntat de obicei crize publice. Acestea pot fi descrise, puse pe categorii şi, de obicei (într-o formă generală, cel putin), pot fi prezise 30. Crizele sunt ca piesele de teatru; există mai multe intrigi de bază. Doi factori sunt prezenţi întotdeauna: crizele implică oameni şi întrerup lanţul decizional normal. Cauzele crizelor sunt, din punct de vedere fizic, violente sau nonviolente. Iată numai câteva exemple de violenţă fizică la care te gândeşti instantaneu: cutremure, incendii, furtuni, accidente de avion şi acte teroriste. Colapsul sistemelor economice asiatice din 1998 este un exemplu de criză nonviolentă din punct de vedere fizic. Fiecare dintre aceste categorii mari, crize violente şi crize nonviolente, are subcategorii cu descriptori specifici. Unele crize violente sunt provocate de natură, cum ar fi un fulger care produce un incendiu de pădure, un uragan sau un taifun care mătură o coastă. Unele crize nonviolente sunt de asemenea provocate de natură: crize cum ar fi epidemiile virale, atacuri ale insectelor şi seceta. Ele pot avea ca efect pierderi de vieţi omeneşti, dar nu iau forma unui cataclism şi nu sunt extraordinar de violente. Acest factor cere un tip diferit de management. Unele crize sunt rezultatul unor acte intenţionate comise de o persoană sau de un grup. Crizele violente intenţionate sunt produse de acte de terorism care au ca rezultat moartea sau pierderea libertăţii, cum este cazul luărilor de ostatici. Această categorie include şi modificarea produselor pentru a le face periculoase, dacă au ca rezultat moartea oamenilor sau distrugerea unor bunuri. Crizele intenţionate nonviolente includ ameninţările cu bombă sau cu modificarea produselor, preluările ostile de companii, cumpărarea de acţiuni pe baza unor informaţii din interiorul companiei, viruşii sistemelor 30

Newsom, Doug, A Crises Typology, Flarida,1988

19

informatice, zvonurile răuvoitoare şi alte infracţiuni. Cea de-a treia subcategorie de crize include evenimente neintenţionate, care nu sunt nici provocate de natură, nici acte deliberate ale unui individ sau ale unor grupuri de invidivizi. Această categorie include accidente neintenţionate violente, cum ar fi exploziile, incendiile şi răspândirea unor substanţe chimice. Între cele nonviolente se înscriu problemele legate de un proces sau de un produs, care au de obicei efecte întârziate cum ar fi căderi ale cotelor bursiere, eşecuri în afaceri sau preluări de companie ostile. Exemplul următor oferă o schiţă şi un rezumat al diferitelor feluri de crize : Sursa crizei

Provocate de natură Intenţionată

Neintenţionată

TIPOLOGIA CRIZELOR Violentă: cataclismică Nonviolentă: o (pierdere imediată de transformare bruscă, vieţi şi de proprietăţi) dar distrugerile, dacă există, apar cu întârziere Cutremure, incendii de Secetă, epidemii pădure Acte de terorism, Ameninţări cu bombă inclusiv modificarea sau cu modificări ale produselor, când aceasta produselor, preluări are ca rezultat pierderi ostile de companii, de vieţi sau distrugerea zvonuri răuvoitoare şi proprietăţilor alte infracţiuni Explozii, focuri, scurgeri, alte accidente

Probleme în procesele de producţie sau probleme cu produsul, care au consecinţe în timp, căderi de cote bursiere, eşecuri în afaceri

J. P. Rossart31 propune o altă tipologie, în care distinge crizele interne de cele externe; crizele interne au fie un caracter revendicativ (exprimă solicitări referitoare la condiţiile de lucru, salarii, securitatea locului de muncă, ameliorarea pregătirii profesionale, restrucurarea etc.), fie un caracter distructiv (erori umane care duc la risipă, pagube, tensiuni, accidente etc.); la rândul lor crizele externe se pot datora unor factori naturali (catastrofe) sau unor factori umani (vandalism, agresiuni, terorism). În acelaşi timp, după L. Demont32 şi colaboratorii, crizele cauzate de factori externi pot afecta mediul (prin intervenţia omului: poluări industriale, 31 32

Rossart, J.P., L'entreprise et les Medias, Armand Colins, Paris, 1992, pp. 109-110 Demont, L. şi colab., Communication des enterprise, Les Editions d'Organisation, Paris, 1996, pp. 208-209

20

infectarea apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale: incendii, uragane, cutremure, inundaţii), bunăstarea publicului (siguranţa alimentară, sănătatea, siguranţa locului de muncă), situaţia economiei (greve, falimente, preluări), viaţa socială (terorism, accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte etc.), viaţa politică (prăbuşiri de guverne, schimbări legislative). Timothy Coombs33 foloseşte o grilă de clasificare bazată pe două axe: intern - extern şi intenţionat - neintenţionat. El detemină astfel patru tipuri de crize, care se exclud reciproc: a) accidentele, care sunt neintenţionate şi apar în cadrul activităţilor organizaţiei (defecţiuni ale instalaţiilor, accidentări, dezastre naturale); b) greşelile, care sunt acţiuni neintenţionate ale organizaţiei pe care un agent extern încearcă să le transforme într-o criză (ambiguităţi, manipulări); c) transgresiunile, care sunt acţiuni intenţionate, comise de organizaţii care în mod conştient încalcă reguli de comportament anterior asumate (ascunderea unor informaţii de interes public, distribuirea de produse periculoase, eludarea legilor); d) terorismul, care se referă la acţiuni intenţionate, realizate de actori externi, cu scopul de a afecta în mod direct o anumită organizaţie (prin afectarea angajaţilor sau a clienţilor) sau în mod indirect (prin reducerea vânzărilor, tulburarea procesului de producţie). Există de asemenea şi alte criterii în ceea ce priveşte tipologizarea crizelor. După nivelul de manifestare putem vorbi de crize la nivel individual sau grupal. Ne oprim pentru început la aceste domenii generale pentru că toate şi fiecare în parte îşi pun amprenta asupra particularităţilor şi profunzimii crizei, indiferent de domeniile în care se manifestă. La nivel individual criza semnifică manifestarea bruscă a unei ruperi de echilibru. Existenţa umană este jalonată de crize, prima criză fiind naşterea (intrarea în viaţă este însoţită de ţipete)34. Fiinţa umană de-a lungul vieţii trece printr-o serie de etape critice ce pot constitui momente favorabile declanşării unei crize individuale. Când este vorba de extinderea efectelor acestei crize la nivelul colectivităţii umane, vom identifica o dimensiune micro sau macro şi putem spune că ea intră în sfera de interes nu numai a psihologului, psihiatrului sau psihoterapeutului dar şi a geopoliticianului şi geostrategului, a omului de stat sau analistului politico-militar. La nivelul grupului social crizele diferă prin cauzele şi durata lor. Astfel „orice grup în care cel puţin membrii conducători şi influenţi sau minorităţile active sunt conştienţi că mecanismele de control şi identitatea lor sunt supuse unei încercări în general neprevăzută, considerată tranzitorie, periculoasă şi cu rezolvare nesigură, este în criză”35. Pentru mulţi dintre membrii grupului 33

Coombs, T., Management Communication Quarterly, nr. 4, 1995, pp. 454-455 Sillamy, N., Dicţionar de psihologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucuresti, 1996 35 Dicţionar de sociologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996 34

21

sensurile încercărilor respective sunt ascunse, dar sunt necesare decizii rapide care determină adeseori recurgerea la violenţă, o transformare a compoziţiei şi a structurii grupului cât şi o modificare a raporturilor cu mediul (social sau natural). Orice criză este însoţită de o conştiinţă de criză şi provoacă o surpriză neplăcută pentru mulţi, dar plăcută pentru alţii. Un rol deosebit în timpul crizei îl reprezintă încrederea în personalităţi charismatice (în sensul lui Max Weber), a căror legitimitate se sprijină înainte de toate nu pe tradiţii sau pe legii, ci pe luciditatea lor dovedită (destul de frecvent aceştia sunt profeţi ai nenorocirii) şi pe presupusa lor aptitudine de a elibera grupul de proastă dispoziţie, desemnând „adevăraţii duşmani” ai grupului şi impunând măsuri drastice împotriva acestora. Caracteristică grupului, criza, are cauze distincte dar şi modalităţi de rezolvare specifice. Numai cunoaşterea obiectivă a legităţilor de funcţionare ale grupului respectiv şi a găsirii celor mai adecvate măsuri care să legitimeze o soluţie sau alta de rezolvare a crizei, pot reprezenta cu adevărat ieşirile corecte. La nivelul grupului crizele pot avea cauze diferite: lupta pentru putere, dorinţa şi necesitatea schimbării mersului „istoric” al grupului, găsirea şi impunerea unui nou status şi rol al grupului sau a membrilor, constituirea unor microgrupuri între care se nasc contradicţii de interese, marginalizarea, punerea sub semnul întrebării a posibilităţii de supravieţuire sau din contră de afirmare pe scara valorilor societăţii etc. Mărimea grupului, structura şi personalitatea sa, capacitatea şi competenţa elitelor sale, resursele materiale şi spirituale, relaţiile intragrupale şi intergrupale sunt factorii care oricând pot genera sau din contră pot stopa condiţii care să asigure rezolvarea situaţiilor de criză. Institutul pentru Managementul Crizelor (ICM) din Kentuky (SUA) identifică următoarele cauze care conduc la apariţiei unei crize: acte divine, probleme mecanice, erori umane, deciziile / indeciziile managementului. Cele mai multe dintre situaţiile de criză care au fost studiate de ICM fac parte din ultima categorie şi sunt rezultatul refuzului conducerii de a lua măsuri în momentul în care a fost informată de apariţia unei probleme care sar putea dezvolta într-o criză. Pot exista două tipuri de crize: crize neprevăzute şi crize potenţiale. Criza neprevăzută reprezintă o disfuncţionalitate în activitatea organizaţei care apare fără nici un avertisment şi care duce la expunere mediatică şi chiar la impact negativ asupra angajaţilor, investitorilor, clienţilor, furnizorilor precum şi a altor categorii de public. O criză potenţială poate fi definită ca fiind orice problemă serioasă care nu este în general cunoscută în interiorul sau în exteriorul organizaţiei, care poate genera o prezentare negativă în mass-media în cazul în care când devine publică şi poate avea consecinţe mai mari decât un volum determinat de amenzi, penalizări, cheltuieli neprevăzute şi alte asemenea costuri. În funcţie de semnele premergătoare crizei şi de înlănţuirea 22

evenimentelor, o situaţie delicată se poate dezvolta în oricare din cele două tipuri de criză. Cercetările făcute de ICM în domeniul acesta, precum şi experienţa acumulată în procesul de consultanţă arată faptul că cele mai multe crize neprevăzute generează şocuri ulterioare sub forma unor crize potenţiale. Acestea apar pe măsură ce guvernul, mass-media şi investigaţiile interne, cercetând cauzele crizei, descoperă probleme specifice care nu au fost cunoscute înainte. După domeniul în care se produce şi se difuzează vorbim de criză: politică, socială, economică, financiară, morală, informaţională, tehnologică, comunicaţională, militară, demografică, alimentară, ecologică etc. Organizarea socio–politică, economia, ştiinţa, resursele naturale, funcţionarea organismului militar, ecologia ca domenii distincte în care pot apărea crize, dar şi ca spaţii în care influenţa unei crize dintr-un alt domeniu se face resimţită, pot fi analizate şi considerate ca un sistem ce afectează şi este determinat de acţiunea oamenilor, de valorile şi normele individuale. Adoptarea unei soluţii de ieşire din criză fără a ţine seama de integralitatea sistemului analizat, nu numai că ar fi insuficientă dar ar dovedi un act de mare iresponsabilitate faţă de generaţiile prezente şi faţă de cele viitoare. Conform altui criteriu de clasificare, respectiv spaţiul geografic de manifestare identificăm crize la nivel local, regional, naţional, zonal, continental şi planetar. Se cere făcută de asemenea şi o caracterizare procesuală a crizelor. Conform teoriei procesual-organice, luând în considerare caracteristicile informaţionale ale oamenilor şi cele ale organizaţiilor, se justifică ipoteze privind posiblitatea unor situaţii critice în organizaţii, situaţii ce pot fi depăşite numai prin producerea unor discontinuităţi în modalităţile în care ele procesează informaţiile. Sunt plauzibile patru genuri de crize36: Putem numi crize de dezvoltare situaţiile în care modalităţile de procesare a informaţiilor dominante în organizaţii nu mai pot să soluţioneze situaţii generate de noile capacităţi informaţionale, mai performante, care se dezvoltă în interiorul organizaţiilor şi în socio-organizarea înglobantă. Crizele de dezvoltare se cer departajate de situaţiile în care modalităţile de procesare a informaţiilor din organizaţii nu mai pot soluţiona dificultăţile produse din funcţionarea şi reproducerea organizaţiilor de consecinţele derivate ale propriilor erori şi limite. Astfel de situaţii le numim crize de legimitate. Sugerăm că în astfel de situaţii conservarea modalităţilor de procesare a informaţiilor ce domină organizaţia nu se mai justifică; devin legitime încercări de a construi alte modalităţi de procesare socială a informaţiilor, cu toate consecinţele ce decurg pentru organizaţii şi socioorganizările înglobante. Şi socio - organizările specializate se pot împotmoli în astfel de crize sub presiuni disfuncţionale şi dezorganizante ale consecinţelor perverse ale procesării informaţiilor. 36

Culda, L., Organizaţiile, Editura Licorna, 2000, pag.55

23

Mai sunt posibile situaţii în care oamenii implicaţi în gestionarea unei organizaţii, deşi dispun de procesori de informaţii performanţi, îi utilizează în modalităţi neadecvate cu scopuri ascunse şi produc situaţii care periclitează organizaţia, capacitatea ei funcţională şi de reproduce. În astfel de situaţii considerăm adecvată expresia crize de onestitatitate. Dacă însă la situaţii care periclitează o organizaţie se ajunge ca urmare a limitelor oamenilor implicaţi în gestionarea ei, care nu se dovedesc capabili să proceseze informaţii la nivelul posibilităţilor oferite de orizontul informaţional în care acţionează, consider adecvată expresia crize de competenţă. Este posibil ca oamenii şi organizările sociale, fie ele de factură privată sau publică, să se afle în situaţii critice. Situaţia socială critică constă în aglomerarea unor evoluţii disfuncţionale, în diversificarea blocajelor sociaie şi, în ultimă instanţă, într-o creştere a presiunilor asupra oamenilor ce întreţin organizările sociale prin manifestările lor, încât ei să se apropie de grade mari de insuportabilitate şi de derută. În situaţii sociale critice oamenii ajung la reprezentări care generează atitudini prin care comportamentul social normal, cel care decurge din acceptarea normelor sociale, poate fi blocat. Revoltele, pierderea încrederii în autoritatea publică, blocarea unor centre de decizie ilustrează manifestările oamenilor în situaţii critice. Astfel de situaţii pot fi prevenite de centrele de decizie publică, dar prevenirea presupune o bună gestionare publică şi, dacă e cazul, contracararea eventualelor acţiuni subversive. Dacă evoluţiile spre situaţii critice sunt sesizate şi se adoptă măsuri adecvate, manifestările lor şi, îndeosebi, atitudinile cetăţenilor faţă de ele pot fi ţinute sub control; oamenii pot să devină aliaţii decidenţilor publici întru depăşirea constructivă a situaţiilor critice. Dacă centrele de decizie publică nu intervin în timp util, treptat ele sunt „depăşite de evenimente”. Când nevoilor mari şi presante de intervenţie nu li se poate face faţă, centrele de decizie intră în criză. Incapacitatea de intervenţie poate să includă mai multe dimensiuni:  lipsesc informaţiile relevante;  nu se pot face analizele care să explice situaţiile presante încât să se evite deruta decidenţilor;  nu se mai pot concepe variante de intervenţie susţinute de simulări care să facă posibile consecinţe pozitive cel puţin pe termen scurt;  modalităţile de intervenţie considerate eficace nu sunt posibile deoarece se constată carenţe în normele juridice şi în cadrele instituţionale;  se produc blocaje în mecanismele de decizie (în interacţiunile dintre oamenii implicaţi), blocaje care pot să decurgă şi din diferenţe de potenţial intelectual dar şi din situarea pe poziţii 24

morale incompatibile;  o parte din decidenţi nu-şi mai asumă răspunderi, devin duplicitari, se eschivează;  decidenţii care rămân implicaţi constată o uzură a autorităţii în interiorul centrelor de decizie şi pierderea credibilităţii în raport cu populaţia afectată;  compartimentele puterii, inclusiv serviciile speciale, furnizează date contradictorii şi adoptă atitudini care generează noi disfuncţionalităţi. Această schiţă a stării de criză nu e completă, nici nu poate fi deoarece în fiecare criză sunt prezente şi aspecte particulare, chiar singulare. Este însă determinantă în analiza posibilităţilor de concepere a unor modalităţi de prevenire şi gestionare al crizelor. Remarcăm importanţa deosebită a informaţiilor şi capacităţii celor implicaţi în decizii de a le procesa şi valorifica în timp; la starea de criză se ajunge când deciziile nu mai decurg din informaţii realmente relevante. Cunoaşterea conceptului de criză, a unor cauze care generează situaţia de criză ca şi o tipologie specifică pun la dispoziţie elemente importante, dar insuficiente pentru realizarea unei gestionări eficiente a acesteia. În acest sens se impune o abordare mai complexă a crizei, prezentarea şi clasificarea etapelor şi stărilor ce o caracterizează. 1.4. Etape şi stări specifice Crizele care afectează organizaţiile implică mai multe etape. Într-o lucrare de sinteză, Timothy W. Coombs 37 propune următorul sistem de periodizare în ceea ce priveşte etapele unei crize care afectează organizaţia: 1. Etapa de pre-criză (pre-crisis): în această etapă există mai multe perioade: a) detectarea semnalelor crizei (signal detection): majoritatea crizelor îşi semnalează, în diverse feluri, apropierea; de aceea specialiştii în managementul crizelor trebuie să dezvolte un sistem de detectare şi identificare a acestor semnale, apoi să colecteze informaţii în legătură cu semnalele respective şi să analizeze aceste informaţii; b) prevenirea crizei (prevention): măsurile de prevenire a unei crize se împart în trei categorii: managementul problemelor (issue management), care are drept scop controlarea unei probleme şi evitarea transformării ei întro criză; evitarea riscurilor (risk aversion), care se referă la măsurile ce trebuie luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc; construirea relaţiilor (relationship building), care vizează implicarea mai multor unităţi ale 37

Coombs, T., On Going Crisis Communications: Planning, Managing and Responding, Sage, London, 1999, pag.13-16

25

organizaţiei, în special a departamentului de relaţii publice, în crearea de relaţii pozitive cu categoriile de public implicate, prin intermediul unei comunicări deschise şi sincere, a schimbului de informaţii şi opinii, precum şi printr-un efort comun de căutare a soluţiilor de rezolvare a crizei. c) pregătirea crizei (crisis preparation): în această fază este necesar să fie identificate elementele vulnerabile ale crizei respective, să fie creată celula de criză, să fie ales un purtător de cuvânt, să se elaboreze un Plan de Management al Crizei, să fie structurat un Plan de Comunicare de Criză etc. 2. Etapa de criză (crisis event): etapa începe atunci când un eveniment-declanşator marchează începutul crizei; în această etapă specialiştii în managementul crizei trebuie să aplice programele de gestiune a crizei şi în special cele de comunicare de criză cu publicurile implicate; după W. T. Coombs, această etapă implică trei trepte: a) a recunoaşterea crizei (crisis recognition) : în aceste momente membrii organizaţiei trebuie să accepte faptul că se confruntă cu o criză şi să adopte un comportament adecvat; recunoaşterea crizei implică analiza modului în care opinia publică, presa, membrii organizaţiei au etichetat criza (cum a fost ea prezentată publicului intern şi publicului extern) şi colectare a informaţiilor legate de criză; b) stăpânirea crizei (crisis containment): această perioadă este dominată de măsurile luate pentru a se răspunde crizei; în planul comunicării este deosebit de important ca aceste răspunsuri (în special cele iniţiale) să fie bine explicate diverselor categorii de public ; c) reluarea afacerilor (business resumption): această perioadă implică acţiunile prin care organizaţia arată că a depăşit criza şi îşi reîncepe viaţa în ritmul normal de activitate; 3. Etapa de post-criză (post-crisis): acţiunile din această etapă permit:  verificarea faptului că, în mod real, criza a luat sfârşit;  verificarea modului în care publicul implicat a perceput criza şi comportamentul organizaţiei în timpul crizei;  pregătirea organizaţiei pentru a face faţă cu succes unei alte crize. În aceste momente se evaluează managementul crizei, se trag concluziile, se continuă comunicarea cu publicurile implicate şi se efectuează monitorizarea acţiunilor de post-criză. În deceniile şase - nouă ale secolului douăzeci, criza era apreciată ca fiind spaţiul foarte îngust dintre pace şi război. Astăzi, se porneşte de la faptul că tocmai ca urmare a multitudinii cauzelor crizelor şi a formelor de apariţie a celor mai recente crize, forurile politice, organismele internaţionale şi 26

naţionale, au mai mult timp la dispoziţie pentru a recunoaşte şi a combate crizele. Astfel, mai întâi apar tensiunile sociale, atunci când interesele sociale, etnice, economice, politice, religioase şi diplomatice diferă între state şi în cadrul lor se lovesc de structuri, care nu sunt tocmai indicate pentru a duce la o aplanare generală acceptată de căter părţi.38 Indiferent de natura cauzelor, specialiştii militari sunt de părere că zona de cuprindere a situaţiilor de criză se manifestă într-o anumită succesiune, pe etape, cu caracteristici distincte care le caracterizează în funcţie de gradul de acutizare a contradicţiilor care apar în diverse domenii ale socialului. Ciclul evolutiv al stării de criză este determinat de dezvoltarea factorilor generatori, de poziţia adoptată de părtile conflictuale şi, nu în ultimul rând, eficiemţa măsurilor de gestionare a crizei. În acest sens, majoritatea specialiştilor agreează ideea că orice criză are două etape distincte escaladarea şi regresul - care, la rândul lor conţin mai multe stări ce se pot manifesta pe o curbă a crizei.39 (Anexa 1) Trecerea de la prima etapă la cea de-a doua poate avea loc după oricare din stările care definesc procesul crizei. Pe curba crizei, în cadrul celor două etape, vom distinge, pornind de la starea de pace: diferendul, confruntarea, conflictul, starea de regres, starea de normalitate a stării de pace. Starea de pace este caracterizată prin interacţiuni obişnuite care survin între părţile ̸ elementele sistemului. Termenul de pace ̸ stabilitate ̸ normalitate a sistemului acceptă existenţa în sistem şi a aşa-ziselor tensiuni mai mult sau mai puţin violente, dar care nu reprezintă ameninţări la adresa obiectivelor prioritare. Faţă de antagonismele şi tensiunile ce apar, sistemul are capacitatea de rezolvare şi autoreglare. Principalele activităţi destinate acestui scop sunt acelea de supraveghere de rutină şi, în principal, cuprind culegerea de informaţii şi analiza acestora urmate de măsuri de rezolvare ̸ adaptare. Diferendul, analizat ca fenomen, putem spune că are un caracter istoric, dar poate apare şi ca urmare a evoluţiei unei situaţii la un moment dat. Starea de diferend pune în evidenţă ameninţarea la adresa obiectivelor prioritare ale sistemului. Aceasta se caracterizează prin tulburarea legăturii între unităţile sistemului, instaurarea unei stări de vigilenţă sporită şi a unei atitudini de descurajare şi intimidare. Principalele activităţi de gestionare constau în intensificarea culegerii de informaţii, identificarea şi planificarea reacţiei. Apariţia diferendului nu reprezintă un fenomen negativ în sine, negativă devine nesoluţionarea acestuia sau încercarea de a-l rezolva pe căi neacceptabile părţilor care ar duce la accelerarea şi agravarea stării ajungându-se la tensiune. Starea de tensiune reprezintă stadiul atins în relaţiile dintre părţile / elementele sistemului care se manifestă atât violent, dar şi nonviolent, preponderenţă având acţiunile nonmilitare (fără utilizarea armamentului). De Gândirea Militară Românească, SMG, 6 ̸ 2004, p. 69 Ilie, M., Stoe, P., Creşterea şi descreşterea structurilor militare, Editura CTEA, Bucureşti, 2005, p.23

38 39

27

modul cum sunt implicate forţele stabilizatoare depinde evoluţia către conflict sau revenirea la normalitate. Conflictul armat sau lupta armată reprezintă cel mai ridicat stadiu în evoluţie al situaţiei de criză pe curba de manifestare, ca urmare a nesoluţionării diferendelor sau tensiunilor din cadrul sistemului. Putem afirma că starea conflictuală este faza superioară a crizei când elementele sistemului recurg la acţiuni violente. Aceasta este starea care evidenţiază incapacitatea de autoreglare a sistemului. Totuşi, există posibilitatea ca şi la acest stadiu evolutiv al crizei, în interiorul unui sistem, să se interpună în ecuaţia soluţionării, unii factori externi ce pot influenţa sistemul în cauză şi pot determina evitarea producerii conflictului armat. În aceste condiţii intră pe rol relaţia: cauze - interese - efecte. Etapa de regres se materializează distinct prin detensionarea crizei, situaţie în care sistemul, cu o parte sau cu toate elementele componente, intră în starea postconflictuală. Această stare este iniţiată de acceptarea de către părţi a încetării ostilităţilor. Aceasta se manifestă prin dezangajarea şi retragerea forţelor, recunoaşterea faptului că ameninţările la adresa principalelor obiective prioritare s-au redus. Practic, în această etapă, încep negocierile păcii, iar activităţile sunt cu preponderenţă politice, diplomatice, juridice şi de altă natură. Durata acestei etape este determinată de un complex de factori generali şi locali, interni şi externi sistemului, de regulă, o parte terţă este utilizată pentru restabilirea păcii. Măsurile / misiunile specifice ce le îndeplinesc trupele în timpul acestei etape sunt, în principal, următoarele: observarea încetării focului, supravegherea retragerii trupelor, sprijinul respectării legii şi ordinii de drept, acordarea asistenţei umanitare şi medicale, ajutorarea refugiaţilor, stingerea focarelor de conflict izolate, supravegherea zonei de conflict, refacerea elementelor de infrastructură teritorială, acordarea de sprijin pentru repunerea în drepturi a organelor administraţie locale etc. De regulă, principalele activităţi / misiuni ce revin spre execuţie în această etapă pot căpăta, la un moment dat, aspecte particulare în funcţie de specificul crizei. Etapa de regres cu starea ei postconflictuală se stinge în segmentul descendent al curbei privind evoluţia crizei în ultima stare în care se ajunge la noua stabilitate, din nou la starea de pace. Noua stabilitate, de regulă, depăşeşte în intensitate starea iniţială (de pace) reprezentând un nou status-quo acceptat de către toate elementele sistemului40. Principalele activităţi de gestionare se referă la acţiuni de restabilire a unui nou echilibru viabil, precum şi la reluarea procesului de culegere de informaţii şi de analiză internă pentru componentele sistemului.

40

Vasilescu, Doru, Gestionarea situaţiilor de criză, Revista Gândirea Militară Românească, nr. 4 / 1998, p.53

28

1.5. Condiţii şi caracteristici Fiecare criză este diferită, dar toate prezintă într-o oarecare măsură existenţa unora sau a tuturor condiţiilor ce devin cauzele care pot declanşa acest fenomen. Reţinem ca fiind relevante următoarele condiţii:41 funcţionarea deficitară la care ajunge sistemul la un moment dat datorită erorilor în realizarea circulaţiei informaţiilor între elementele sale sau a prelucrării deficitare a acestora; rapiditatea desfăşurării evenimentelor care depăşeşte posibilităţile şi capacitatea de reacţie imediată a sistemului; apariţia unor rivalităţi în evaluarea şi ierarhizarea, atât a vechilor interese cât şi a celor nou apărute; intrarea în zona de interes şi acţiune a unor elemente şi forţe străine ostile sistemului; orientarea proiectării, organizării şi desfăşurării acţiunii sistemului preponderent sau exclusiv pe perioade scurte de timp; nerecunoaşterea modalităţilor de „exprimare” a fiecărei faze a crizei şi a posibilităţilor de intervenţie imediată şi eficace în gestionarea acesteia; apariţia unei situaţii de incertitudine; luarea unor decizii ce creează o stare de nelinişte, teamă sau panică; gestionarea greşită a resurselor materiale şi umane implicate; folosirea ineficientă a momentelor prielnice şi a elementelor pozitive pentru soluţionarea oportună şi fără pierderi prea mari, atât a propriului partimoniu material şi spiritual, cât şi a posibilităţilor de această natură asigurate prin relaţii cu alte sisteme. Se disting de asemenea şi alte caracteristici generale, cum ar fi42:  orice criză poate reprezenta o surpriză pentru una sau alta din părţi sau pentru toate părţile implicate;  progresivitatea evenimentelor, în sensul că orice criză ajunge să parcurgă gradual etapele sale pe o scală proprie de escaladare;  lipsa de informare totală sau informare unilaterală, uneori informarea se face trunchiat sau în avantajul uneia dintre părţi;  existenţa certă a unor interese obiective majore în joc care pot fi de natură diferită (economică, politică, militară, socială, culturală, etnică);  în majoritatea cazurilor, chiar dacă este o criză internă, este radiografiată din exterior;  o caracteristică deosebit de importantă constă în faptul că se înregistrează disfuncţionalităţi frecvente în procesul normal de luare a 41 42

Cosma, Op. cit., p. 36 Ilie M., Stoe P., op. cit., p.26

29

deciziilor; acestea, nu de puţine ori, duc la crearea de panică;  o alta caracteristică, şi nu considerăm a fi ultima, este pierderea controlului situaţiei în unele stări ale crizei. Ca primă caracteristică determinată de varietatea declanşării şi evoluţiei crizelor, de multitudinea cauzelor care le pot genera, de trăsăturile specifice acestora, prin existenţa unor ameninţări la adresa obiectivelor, intereselor şi valorilor implicate, complexitatea unei crize este determinată nu numai de această pluralitate de aspecte, dar şi de intensitatea şi severitatea sa. Exprimând caracteristici ale crizei, complexitatea, intensilatea şi securitatea pun în evidenţă posibilităţi de cunoaştere a notelor fundamentale care evidenţiază alte noi unghiuri de „exprimare” ale acestui fenomen. Înţelegem prin intensitatea crizei „nivelul de violenţă”, care poate varia de la nonviolenţă, ciocniri armate, până la război. Severitatea crizei reprezintă percepţia gradului de importanţă pe care părţile implicate îl atribuie crizei şi care indică gravitatea şi urgenţa unei ameninţări la adresa valorilor, obiectivelor sau a intereselor fundamentale. Aceste caracteristici ale crizei de a fi mai mult sau mai puţin intensă sau severă, pot fi apreciate, în cazul celor politico-militare în funcţie de: accentuarea tendinţelor de reîmpărţire a lumii în noi zone de influenţe şi de afirmare a unor noi centre de putere; modificarea numărului participanţilor la viaţa internaţională ca şi a orientărilor şi reorientărilor acestora către noi opţiuni politicomilitare; schimbarea vechilor raporturi de natură politică, socială, militară etc., şi identificarea noilor raporturi de putere; apariţia unor tendinţe de negare a unor tratate de pace, a revanşismului şi revizionismului manifestate de unele state sau grupuri de state; recrudescenţa extremismului naţionalist, religios, rasist sau xenofob etc. Introducerea în problematica generală a crizei s-a dorit a fi o abordare sintetică şi lucidă a acelor puncte de vedere, care să ne ajute în a ne apropia tot mai mult de acest fenomen şi proces. Criza devine tot mai mult universală şi cuprinde domenii necunoscute unei istorii nu prea îndepărtate a societăţii.

30

CAPITOLUL 2. ASPECTE PRIVIND COMUNICAREA ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ ÎN ORGANIZAŢII Comunicarea gestionează socialul 2.1. Gestionarea comunicării 2.1.1. Nicio activitate nu poate fi concepută în afara procesului de comunicare Termenul de comunicare este derivat din latinescul comunis, care înseamnă comun şi este definit prin încercarea omului de a stabili cu alte persoane un „cod comun” cu ajutorul căruia să poată fi difuzate informaţii, idei, atitudini.43 „Comunicarea reprezintă liantul tuturor activităţilor desfaşurate de om, indiferent dacă facem referire la nivelul individual, la cel al grupurilor, organizaţiilor sau la cel macrosocial.”44 Recunoaşterea puterii unei comunicări eficiente poate fi regăsită încă din antichitate. Ea era deja foarte bine definită atunci când Platon a scris în Dialogurile sale: „Gorgias: Ce este mai mare decât cuvântul care convinge judecătorii la tribunal, sau pe Senatori în Consiliu, sau pe cetăţeni în adunare, sau la orice altă reuniune politică.” Ca o sinteză a diferitelor definiţii, comunicarea reprezintă un proces de transmitere de informaţii, idei, opinii, trăiri, de la un individ sau grup de indivizi la altul sau la alt grup social. Se defineşte, de asemenea, ca „performanţa de a descifra sensul, semnificaţia, conotaţia şi denotaţia legăturilor sociale, organizate şi dezorganizate, cu ajutorul simbolurilor, semnelor, reprezentărilor şi altor modalităţi de modelare informaţională, în scopul declanşării, obţinerii stabilităţii, amplificării, diminuări, amânării sau stopării unor comportamente individuale sau de grup.”45 A comunica nu înseamnă însă doar a emite sunete şi cuvinte, ci înseamnă în acelaşi timp a găndi şi a cunoaşte. În organizaţii, oamenii sunt confruntaţi cu diferite situaţii care cer comportamente specifice şi modele de comunicare adecvate. Astfel ei trebuie să dispună de o adevărată cultură a comunicării: cum să vorbească, unde, când şi în ce situaţie. Orice activitate de comunicare presupune o anumită strategie, un anumit control şi autocontrol, un anumit nivel de implicare a destinatarului şi emiţătorului, care se desfăşoară pe mai multe coordonate, două dintre acestea fiind esenţiale: •de informare - emitentul doreşte ca destinatarul să afle, să înţeleagă; •de convingere - presupune dorinţa emitentului ca receptorul să reacţioneze, să se implice. 43

Andreescu, A., Prună, Ş., Arta de a convinge, Psihopedagogie Militară, Editura Timpolis, Timişoara, 1999, pp. 152-153 44 Şchiopu, U. coord., „Dicţionar de psihologie”, Editura Babel, Bucureşti, 1997, p.165 45 Şchiopu, U. coord., op. cit., p. 43

31

Domeniul comunicării pare să-şi piardă orice drept de delimitare, teoria comunicării putând să absoarbă tot ceea ce ar putea să îi fie util. Explozia informaţională cu care ne confruntăm în ultima perioadă se reflectă cel mai bine prin explozia comunicării la nivelul organizaţional şi mai cu seama la cel managerial. Tocmai de aceea, orice afectare a procesului comunicaţional este privită ca o problemă deosebit de importantă. Şi unde pot apărea mai uşor şi frecvent probleme în lanţul comunicării decât în situaţii de criză. Fără o abordare adecvată şi nuanţată a proceselor de comunicare nu ne mai putem înţelege pe noi înşine ca fiinţe sociale supuse devenirii. Comunicarea are o „forţă”46 deosebită, afirmaţie susţinută de urmăroarele aspecte: „Comunicarea este o formă de acţiune”47 care poate fi tratată în câmpuri de interacţiune prin prisma celor patru forme de putere – economică, politică, coercitivă, simbolică. Numeroase domenii ale existenţei sunt construite în jurul comunicării, fiind însăşi raţiunea de a fi şi de a acţiona a numeroşi parteneri sociali. Pentru relaţiile sociale şi, implicit, pentru relaţiile publice, pentru orice activitate, comunicarea reprezintă o componentă esenţială. Comunicarea este un instrument de gestiune. Într-o organizaţie, comunicarea exercită o funcţie la fel de important ca şi resursele financiare, materiale, umane şi informatice. Comunicarea este un schimb. Esenţial în comunicarea lingvistică este dialogul, posibilitatea celuilalt de a răspunde şi mai ales, de a întreba. Unele organizaţii au însă tendinţa să-şi impună punctele de vedere mai degrabă decât să schimbe informaţii cu publicul lor, deşi, în prezent, se dezvoltă o nouă filosofie a receptării şi schimbului informaţional. Comunicarea reprezintă un factor de putere. Nu trebuie să uităm atracţia pe care o exercită comunicarea şi faptul că, din acest motiv, ea constituie un factor de putere. O axiomă arhicunoscută afirmă că cine are informaţii dispune de putere. Totuşi „Conducătorii de organizaţii vor continua să comunice cu reticenţă, deoarece ei identifică împărtăşirea informaţiei cu o eroziune a puterii, a autorităţii.”48 Practica relevă însă că cele mai bune rezultate în conducere, obţin acei comandanţi ̸ şefi care dispun şi de informaţii complete, reale şi oportune, iar mijlocul prin care acestea ajung – atât la comandant, cât şi la executant – circulaţia ascendentă, descendentă şi pe orizontală – este comunicarea. Comunicarea este un instrument. Comunicarea este, în acelaşi timp, un instrument, un ajutor. Aşa cum cuvântul reprezintă un vehicul pentru gândire, comunicarea este un instrument aflat în serviciul organizaţiilor. Există un enunţ de bază, pe care considerăm util să-l reamintim: ceea ce primează este cunoaşterea realităţilor. Este suficient să dăm exemplul unei descoperiri 46

Dagenais, B., Campania de relaţii publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pp. 25-30 Thompson, J.B., Media Şi Modernitatea, Editura Antet, Bucureşti, p. 16 48 Villeneuve, A., Les relations publique dans l'entreprise, un luxe ou une necessite, Commerce, 1977, p. 6 47

32

ştiinţifice sau al unei prevederi legislative. Câtă vreme ele nu sunt cunoscute, vor rămâne inoperante, inexistente, oricât de importante ar fi. Comunicarea este fondată întotdeauna pe principiul necesităţii ca realitatea să fie cunoscută pentru a fi percepută ca atare, nefiind suficientă existenţa ei, pur şi simplu. „Comunicarea nu este o funcţie separată, adăugată celorlalte. Ea este primul nostru instrument de muncă. Toate demersurile noastre sunt demersuri de comunicare.”49 Comunicarea este persuasiune, una dintre cele mai importante trăsături ale dialogului. A persuada înseamnă a face pe cineva să creadă ceva, să fie convins de acel lucru sau să dorească să facă ceva anume, cu o adeziune totală. Comunicarea reflectă intenţia de a da un sens anume realităţii. Interacţiune dintre emiţător, mesaj şi receptor, comunicarea face tot mai pregnant pereche cu democraţia. Dipolul informaţie – democraţie, însă, se află sub influienţa celor şapte păcate capitade, cum le-a numit Dominique Wolton, rezumate astfel: comunicarea este o aspiraţie umană, comunicarea este o realitate, comunicarea este o valoare, comunicarea este o necesitate, comunicarea depinde de tehnologii , comunicarea este o piaţă, comunicarea este o ideologie.50 Comunicarea gestionează socialul dar necesită, înainte de toate, să fie ea însăşi gestionată. 2.1.2. Gestionarea comunicării Gestionarea comunicării s-a impus ca o necesitate întrucât în organizările sociale acest proces este inevitabil, oamenii comunicând „pentru a conlucra în satisfacerea unor necesităţi proprii în stare de veghe.” 51 Organizaţiile nu pot funcţiona performant dacă problematica relaţiilor informaţionale (comunicarea) nu este în atenţia oamenilor din organizaţii, cel puţin a celor implicaţi în gestionarea lor. Utilizând cadrul teoretic procesual-organic pentru explicarea problematicii comunicării în organizaţii52, sunt posibile următoarele remarci. Pentru aprecierea comunicării în organizaţii este relevantă distincţia între contextul comunicării şi situaţia în care se comunică. Contextul comunicării este dat de ansamblul constrângerilor sociale în care se constituie şi se desfăşoară situaţiile de comunicare. Normările juridice, măsurile de formalizare a comunicării publice, constrângerile ideologice la care sunt supuse deciziile oamenilor ilustrează domeniul pe cale l-am numit contextul comunicării. Situaţiile în care se comunică includ interlocutorii, obiectivele comunicării, canalele prin care se desfăşoară relaţia informaţională, 49

Cahier de l'Education Nationale, nr. 65, Paris, 1988, p.21 Edroiu, N., Cavaleri ai ordinului Gutemberg, Editura semne, Bucureşti, 2001, pp. 335-336 51 Culda, Lucian, Devenirea oamenilor în procesualitatea socială, Bucureşti, Editura Licorna, 1998, p. 179 52 Culda, Lucian, Analiza antropologică a comunicării, 2000 50

33

conţinuturile comunicării, dar şi finalităţile implicite ale comunicării, finalităţi care decurg din influenţele organizante şi dezorganizane ale mesajelor asupra procesorilor implicaţi. Aceste niveluri de reglare a comunicării sunt produse şi întreţinute de organizările sociale prin care ele funcţionează. Când în contextul comunicării sunt aspecte perturbatoare, ele exercită presiuni asupra situaţiilor în care oamenii comunică. Dacă luăm în considerare referirile la specializarea organizaţiilor, la conexiunile dintre cele trei genuri de socializări, la diferenţierile semnalate între rolurile atribuite prin reglementări, atribuite reciproc de oameni, asumate de ei, reale şi funcţionale, la posibilităţile ca relaţiile informaţionale să fie simbolice sau analitice şi la implicarea bio-procesorilor în relaţiile informaţionale, se pot întreprinde analize suficient de nuanţate ale situaţiilor în care se comunică încât informaţiile obţinute să facă posibile elaborări de strategii de gestionare a comunicării realmente benefice pentru oameni şi organizaţii. Se va constata că strategiile nu pot fi realmente performante dacă nu cuprind acţiuni constructive corelate atât în contextele comunicării, cât şi în situaţiile în care se comunică. Prin sintagma gestionarea comunicării desemnăm ansamblul de intervenţii realizate de oameni, corelate atât în contextul comunicării cât şi în situaţia în care se comunică, prin care se evită erorile de comunicare, se identifică şi se elimină barajele în comunicare, deci se încearcă optimizarea comunicării. Posibilităţile oamenilor de a sesiza şi satisface necesitatea de gestionare a comunicării sunt iniţial reduse şi afectate de posibilităţile de interpretare disponibile. Pe măsură ce capacitatea de procesare se dezvoltă, activităţile gestionare pot fi mai performante, se diversifică şi se particularizează în funcţie de domeniul în care se comunică şi de problematica relaţiilor informaţionale. Progresele în explicarea comunicării sunt cele care au făcut posibilă distincţia între comunicarea privată şi comunicarea publică, sesizarea importanţei comunicării în orice gen de acţiune, investigarea „crizelor de comunicare” şi înţelegerea necesităţii gestionării comunicării publice. 53 Necesitatea gestionării comunicării este determinată de capacitatea de comunicare a oamenilor. Suspiciunea, nerespectarea normelor de comunicare, lipsa autorităţii în relaţiile ierarhice, colaborarea unora dintre oameni în activităţi ce afectează organizaţia, predominanţa comunicării private, sunt indicii clare ale crizei comunicării într-o organizaţie. Starea comunicării în organizaţie este un indicator al situaţiei organizaţiei, al capacităţii ei funcţionale, în comunicare se regăsesc deficienţele din normări, erorile cuprinse în măsurile administrative, aspectele rămase nesoluţionate în oricare dintre domeniile care presupun gestionarea organizaţiei. Sesizarea implicaţiilor comunicării pentru starea organizaţiei este la originea 53

Culda, Lucian, Organizaţiile, Bucureşti, Editura Licorna, 1999, p. 163

34

preocupărilor pentru a se elabora şi implementa strategii de gestionare a comunicării în organizaţii. Comunicarea în noul spaţiu public înnoieşte radical formele dominării sociale; o face însă discret şi chiar fără ca mediatorii care îi gestionează dezvoltarea să fie conştienţi că ea aduce cu sine un nou mod de exercitare a dominaţiei sociale. Este un catalizator al schimbării sociale, intrând în mod necesar în interacţiune cu indivizii şi cu grupurile sociale cărora li se adresează; paradoxal, ea presupune o anumită participare din partea ţintelor pe care reuşeşte să le definească cu o precizie din ce în ce mai mare. Se impune atenţiei distincţia între comunicarea în situaţii critice şi comunicarea în situaţii de criză: primele putând fi generate de evoluţiile ce au loc în organismele sociale, dar celelalte având loc doar în centrele de decizie, ca o expresie a dificultăţilor de intervenţie pentru a evita situaţiile critice din zona lor de responsabilitate. Diferenţierea între comunicarea în situaţii critice şi comunicarea în situaţii de criză s-a dovedit utilă atât teoretic cât şi metodologic. Epoca modernă a reprezentat boom-ul dezvoltării comunicării sub toate aspectele ei intensificându-se nu atât între indivizi, cât mai cu seamă între comunităţi; de asemenea, a determinat crearea de noi modalităţi de comunicare. 2.1.3. Comunicarea în organizaţie Cercetătorii din sociologia organizaţiilor au identificat existenţa unor corelaţii complexe între organizaţie şi sistemele care o înconjoară; ei au definit comunicarea ca una dintre cele mai importante forme de manifestare a interacţiunilor dintre organizaţie şi mediu. Relaţiile publice şi structurile instituţionale prin care ele se concretizează reprezintă o modalitate privilegiată a comunicării dintre organizaţie şi mediu. Comunicarea în organizaţii este cea care întreţine funcşionarea organizaţiilor. Managementul comunicării este o activitate orientată spre eficienţa organizatorică. Ea se concentrează, în cea mai mare măsură, pe comunicarea internă şi externă în cadrul organizaţiei, pe analiza gradului de interacţiune şi a dialecticii relaţiei dintre acestea. Scopul de bază este de a rezolva orice problemă care ar împiedica organizaţia să-şi îndeplinească sarcinile. O organizaţie de succes trebuie să fie o entitate unificată şi coordonată, cu o structură şi o strategie de comunicare. Pentru atingerea acestui scop, o organizaţie trebuie să comunice la toate nivelurile, în plan intern – pe verticală şi orizontală – şi în plan extern, utilizând reţele de comunicare interne şi externe. La introducerea unei strategii de comunicare într-o organizaţie, primul obiectiv este acela de a crea lanţuri de informare la nivelul întregii organizaţii, 35

astfel încât informaţiile relevante să curgă în cascadă în ambele direcţii – dinspre conducere spre personalul din prima linie şi de la acesta către conducere. Comunicarea internă are scopul de a trimite către categoriile de public intern mesajele potrivite pe care organizaţia doreşte să le difuzeze în societate. Printre beneficiile programelor de comunicare internă trebuie meţionată în primul rand asigurarea eficienţei. Woolcott şi Unwin54 au constatat că proasta comunicare este unul din principalele motive pentru care mulţi angajaţi sunt indiferenţi sau chiar ostili faţă de angajatorii lor. Este, de asemenea, şi motivul pentru care angajaţii se opun schimbării: dacă nu înţeleg scopul schimbării, este normal să creadă că aceasta contravine intereselor lor. În orice organizaţie, comunicarea se desfăşoară pe trei direcţii principale: descendentă, ascendentă şi pe orizontală. Prin intermediul comunicării descendente se transmit instrucţiuni, se dirijează activitatea şi se orientează subordonaţii pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, se transmit reguli, proceduri şi informaţii de rutină necesare administrării organizaţiei. Comunicarea descendentă urmează, de obicei, relaţiilor de tip ierarhic fiind, în general, rapidă. Este forma de comunicare care conţine cel mai ridicat risc de a fi distorsionată. Comunicarea ascendentă, în termenii modelului cibernetic al comunicării, se constituie ca feed-back între subordonţi şi lider. Prin ea se vehiculează rapoarte, cereri, opinii, nemulţumiri; se desfăşoară similar, faţă în faţă, în întâlniri şi şedinţe sau prin documente. Acest tip de comunicare sporeşte eficienţa organizaţiei, pentru că îi oferă liderului posibilitatea de a reorienta şi coordona activitatea subordonaţilor pe baza unui flux continuu de informaţie. Comunicarea orizontală reprezintă fluxul de informaţie care se desfăşoară între omologi, respectiv între persoane care au aproximativ aceeaşi responsabilitate şi autoritate în cadrul organizaţiei. Asigură coordonarea acţiunilor personalului de conducere de la nivelul respectiv, oferind un cadru de referinţă comun şi posibilitatea de a elimina distorsiunile din comunicarea ascendentă şi descendentă. O structură strict ierarhizată are tendinţa de a reduce comunicarea orizontală. Apare şi o a patra direcţie : comunicarea diagonală care este posibilă cu ocaziile în care membrii organizaţiei nu pot comunica prin celelalte canale. Prezintă avantajele economiei de timp şi costuri, a folosirii unor relaţii informale. Comunicare externă se referă la strategia de gestionare a comunicării, pe care orice organizaţie o aplică cu scopul de a comunica mesaje publicului larg. Prin mediul extern înţelegem ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic şi cultural cu care organizaţiile intră in proces de 54

Woolcott, A., Unwin W.R., Mastering Business Communication, London: MacMillan,1983, p. 248

36

comunicare. Orice fel de informaţie, consultare, anunţ, broşură, scrisoare, întâlnire şi orice formă de contact între persoanele sau lucrurile din organizaţie şi cei din afara acesteia face sau trebuie să facă parte din strategia de comunicare externă. Un bun director de comunicare trebuie să adopte toate tehnicile de management pentru ca mecanismul comunicării externe să funcţioneze eficient. Comunicarea organizaţională nu poate fi privită în afara managementului, ea reprezentând o componentă majoră, fundamentală a acestuia. Managementul modern îi acordă un rol deosebit de important, considerând-o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizaţii.55 Comunicarea organizaţională reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atribuţiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control şi evaluare. (Anexa 2) După unii autori -Ion Petrescu56- a conduce înseamnă a comunica. Comunicarea, în conducerea organizaţiilor, este cunoscută ca o principală activitate desfăşurată de manageri, fiind considerată îndeosebi: „componentă de bază a funcţiei de coordonare57. Scopul comunicării manageriale este acela al realizării unei informări corecte, eficiente şi eficace, în vederea realizării în condiţii optime a solicitărilor interne şi externe şi în concordanţă cu obiectivele stabilite. Pentru aceasta, în procesul de comunicare organizaţională din orice organizaţie trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaţionale fundamentale ale oricărui angajat: • nevoia de a şti - cunoştinţele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea funcţiei; • nevoia de a înţelege - nu este suficient să ştii să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l faci şi să ştii pentru ce trebuie făcut; • nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia sa la cunoştinţa celor din nivelele ierarhice superioare de conducere. În vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii, determină existenţa unor caracteristici ale comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizaţiile. Acestea sunt: • orice organizaţie este în procesul de comunicare atăt emiţător căt şi receptor; • orice organizaţie foloseşte în realizarea activităţilor sale informaţii de natură internă şi informaţii de natură externă. 55

Nicolescu, O., Management, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1992, p.324 Petrescu, I., Management, Bucureşti, Editura Expert, 1996, p. 239 57 Zorlenţan, T., Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 1987, p. 177 56

37

Comunicarea organizaţională îndeplineşte funcţii specifice, acestea fiind: funcţia de informare, funcţia de transmitere a deciziilor, funcţia de influenţare a receptorului, funcţia de instruire, funcţia de creare de imagine, funcţia de motivare, funcţia de promovare a culturii organizaţionale. Pentru modalitatea de realizare a comunicării în orice organizaţie importantă este structura instituţiei în care se realizează acest proces. Problema reală a comunicării organizaţionale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces, ci dacă ei comunică bine sau satisfăcător. În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management, cunoscând o evoluţie spectaculoasă, de la o comunicare autoritară, prescriptivă către o comunicare relaţională, democratică. Comunicarea este considerată o componentă şi o resursă capitală a funcţionării organizaţiei, dar ea totuşi nu este studiată ca atare. În situaţii de criză, mai mult decât în cadrul obişnuit, comunicarea trebuie astfel gestionată încat integritatea şi, implicit, imaginea structurii să nu aibă de suferit şi mai mult. Pentru soluţionarea cât mai rapidă a unei situaţii de criză se urmează un set de proceduri foarte clare, care necesită implicarea top managementului, formarea unei echipe de criză, formularea unui plan de acţiune şi a strategiei de comunicare, informarea internă şi externă, soluţionarea problemei. 2.2.Gestionarea crizelor În ultimul timp, au apărut tot mai mult în literatura de specialitate, concepte precum „gestionarea crizelor” sau „managementul situaţiilor de criză” care sugerează o preocupare constantă de unire a eforturilor în scopul stingerii conflictuale de orice fel, abordarea mai complexă şi documentată a situaţiilor ce le generează dar, în special, a modalităţilor de soluţionare a acestora. Managementul crizei58 (gestionarea crizei) este procesul care stabileşte procedurile şi activităţile planificate şi desfăşurate, menite să aducă criza sub control, să oprească evoluţia ei viitoare şi să asigure o soluţionare acceptabilă. Pentru gestionarea crizelor sunt folosite acţiuni integrate, aparţinând unui sistem care are capacitatea ţinerii sub control a situaţiilor extreme. 2.2.1. Posibilităţile de gestionare a crizelor Problematica soluţiilor în domeniul gestionării crizelor se cere abordată pe mai multe planuri59. Dacă ne situăm pe poziţii teoretice, apreciem că nimic nu va funcţiona când crizele viitorului nu vor fi abordate ştiinţific, de către 58

Velicu, G., Managementul crizei, Dreptul asigurării Apărării Naţionale, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2002, p. 238-24 59 Nicolaescu, G., Gestionarea crizelor politico-militare, Editura Top Form, Bucureşti, 2003, pp. 177-180

38

structuri specializate şi performante, special abilitate prin lege, capabile să identifice în timp util surse ale situaţiilor critice. Pentru explicaţii cuprinzătoare trebuie să ne raportăm nu doar la crize ci şi la cadrele sociale în care se manifestă. Sunt utile apoi, monitorizări ale domeniilor care pot genera situaţii critice pentru ca, prin simulări, să se estimeze astfel de evoluţii şi, folosinduse datele obţinute, să se intervină preventiv. Crizele nu pot fi decât consecinţe şi expresii ale dificultăţilor generate de intervenţiile în existenţa socială. Criza exprimă incapacitatea decidenţilor de a controla situaţiile. Decidenţii sociali nu ajung la stări de criză dacă adoptă măsuri competente pentru evitarea măsurilor critice în procesele sociale. Pentru ca centrele de decizie să nu fie surprinse de evoluţii critice şi să poată interveni eficace, sunt utile investigaţii care să se pronunţe asupra capacităţii acestor centre de a fi funcţionale în situaţii critice. Gestionarea crizelor presupune o concepţie de conducere capabilă să prevină, să elimine şi să evite situaţiile critice. Orice demers gestionar trebuie să fieîn măsură: - Să identifice în timp real sursele unor eventuale situaţii sociale critice; - Să evalueze corect perspectivele situaţiilor critice şi formele probabile de manifestare ale acestora; - Să elaboreze strategiile capabile să asigure rezolvarea situaţiilor critice în modalităţi care să nu inducă alte situaţii critice; - Să evalueze în timp real căile şi modalităţile de reproducere a forţelor şi mijloacelor consumate în soluţionarea situaţiilor critice; - Să introducă corecţiile necesare şi să elaboreze strategii noi atunci când în procesul decizional apar procese dezorganizante şi consecinţe perverse. Competenţele trebuie să includă prevenirea situaţiilor critice, identificarea situaţiilor critice, conceperea genurilor de măsuri care pot să constituie reale soluţionări ale cauzelor care au provocat aceste situaţii şi, nu în ultimul rând, evaluarea consecinţelor deciziilor, nu doar monitorizarea efectelor scontate. Deşi crizele centrelor de decizie se pot manifesta la toate nivelurile organizărilor sociale, procesele de la nivelul naţiunilor sunt cele care au consecinţe cele mai profunde şi de durată. Soluţia viabilă la orice situaţie critică pentru o naţiune, în opinia specialiştilor, este doar soluţia socială, dezirabilă stării de securitate a naţiunii. Ea nu înseamnă a calma situaţia critică sau a o descuraja ori pedepsi. În cazul crizelor politico-militare, care sunt cazuri particulare ale situaţiilor critice soluţiile viabile nu sunt în nici un caz cele prin care se câştigă timp, ci cele bazate pe strategiile de gestionare a crizelor, respectiv, de gestionare a socialului. Implicarea corectă a organizaţiilor militare în toate secvenţele ce fac posibilă gestionarea publică performantă este condiţia minimă pentru ca 39

erorile decizionale să nu devină surse ale unor situaţii critice sau ale crizelor din organizaţiile publice. Acţiunile de normare, corelare, compatibilizare, coordonare, denumite gestionare, organizează mediul social al oamenilor şi organizaţiilor, fac posibile atât intervenţii în direcţia prevenirii şi gestionării crizelor, cât şi conlucrări între tot mai mulţi oameni, relaţii coerente şi cu relativă stabilitate, parţial întreţinute conştient. Strategia pentru rezolvarea unei crize constă în capacitatea naţiunii de a transfera principiilor de drept gestionarea proceselor care conduc la situaţia de criză. De aceea se impune o preocupare constantă pentru reconstructia cadrului juridic care să asigure, pe baza procesării performante a informaţiilor sociale, funcţionarea normală a celor trei socio-organizări pe care le înglobează dezvoltarea proceselor organizate şi prevenirea discontinuităţilor dezorganizate. Prevenirea stării de insecuritate şi a stării de criză este în primul rând o problem de gestiune. 2.2.2. Criza la nivel organizaţional – reacţii, etape, strategii Orice organizaţie se poate confrunta cu o situaţie de criză, în măsură să pună în pericol funcţionarea ei normală şi reputaţia de care se bucură într-o anumită comunitate. Din nevoia de a fi pregătiţi pentru acest gen de situaţii posibil dezastruoase tot mai mulţi lideri ai organizaţiilor mari împreună cu practicieni ai relaţiilor publice şi specialişti în management au devenit preocupaţi de gestiunea crizelor, de elaborarea unui set de metode prin care ar putea anticipa şi s-ar putea pregăti pentru a face faţă unor situaţii neaşteptate. Unele crize sunt previzibile şi pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite şi nu pot fi anticipate în mod corect. Un aspect destul de înspăimântător al crizelor este că numai 14% apar cu adevărat brusc, sunt acidentale şi neaşteptate, după cum arată un studiu din 1996 făcut pe mai mult de 50.000 de ştiri, de către Institutul de Management al Crizelor. Restul de 86% erau mai mult sau mai puţin previzibile: erau rezultatul slăbiciunilor operaţionale sau organizaţionale, al practicilor greşite şi al altor bombe identificabile, care stăteau să explodeze60. Experienţa a arătat că, în ciuda tuturor precauţiilor luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scăpa de sub control şi lua amploare; în aceste condiţii criza poate aduce prejudicii grave organizaţiei, dacă nu este gestionată corect din toate punctele de vedere, inclusiv al comunicării. O organizaţie de succes trebuie să aibă un sistem de gestionare a problemelor foarte bine pus la punct, pentru a evita şi a anticipa o situaţie de criză. Acest lucru presupune identificarea problemelor care prezintă interes, analizarea principalilor factori, formularea unor propuneri realizabile, acţiune 60

Institutul de Management al Crizelor „Modering Crises”, pr reporter, 38 (9), 26 02 1996, p.4

40

şi, evident, evaluare.61 O parte din anticipare constă în pregătirea unei liste cu tipurile de criză cu care este foarte posibil că se va confrunta organizaţia. După ce a fost ales un nume pentru un tip de criză, este folositor să analizezi compania în termenii diferitelor tipuri de probleme din această zonă, probleme care ar putea apărea. Planificarea include eliminarea unor riscuri prin căutarea unor politici care ar putea preveni crizele din acea categorie.62 Alte organizaţii elaborează politici pentru a fi aplicate în anumite situaţii posibile de criză folosind o strategie de management al riscului mai formală, care implică un proces de evaluare a riscului. Evaluarea riscurilor se face prin interpretări ale datelor din mai multe surse, cele mai multe ştiinţifice, pentru a determina nivelurile de siguranţă. Cercetarea îi ajută pe cei care elaborează politici să elaboreze ipoteze legate de riscuri, iar acestea au ca rezultat politici, printre care se numără şi deciziile regulatorii ale guvernului63. O parte importantă din evaluarea oricărei crize potenţiale este evaluarea vulnerabilităţii organizaţiei în cazul celui mai rău scenariu posibil. Pentru crize potenţiale foarte serioase, mulţi manageri folosesc simulări pentru a testa succesul potenţial al planurilor lor de criză. Puterea unei organizaţii sau personalităţi se măsoară şi se vede şi în situaţii de criză. Răspunsul cât mai rapid şi cât mai potrivit poate avea efect imediat în câştiguri. Gestiunea crizei nu se poate improviza; dimpotrivă, ea se întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanţelor şi pe stăpânirea unor strategii adecvate de răspuns, strategii pregătite şi chiar experimentate cu mult timp înainte de explozia crizei. Este necesar să existe o strategie globală de întâmpinare a crizei (managementul crizei), un grup de specialişti bine pregătiţi (celula de criză) şi o politică de comunicare adecvată (comunicarea de criză). Managementul corect al crizei reprezintă „o colecţie de măsuri, pregătite din timp, care permit organizaţiei să coordoneze şi să controleze orice urgenţe”; astfel: „managementul eficient al crizei permite unei organizatii săşi maximalizeze şansele şi să reducă pericolele cu care se confruntă”64. În acelaşi sens K. Fearn-Banks65 atrage atenţia asupra faptului că managementul crizei este un proces de planificare strategică, având scopul de a elimina o parte din riscul şi nesiguranţa datorate evenimentelor negative şi care permite astfel organizaţiei să aibă sub control evoluţia sa. Analizând această sferă putem spune că gestionarea crizei reprezintă un complex de măsuri necesare pentru a face faţă unor evenimente excepţionale; 61

Moore, S., An Invitation to Public Relations, London: Cassell, 1996, p. 42 Lerbinger, O., The Crisis Manager: Facing Risk and Responsibility, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, New Jersey, 1997 63 Wilson, J. D., Connecting Risk Assessment to Risk Management: the Center's Risk Analysis Program, Center for Risk Management Newsletter, 1996 64 Nudell, M., Antokal, N., The Handbook off Effective Emergency and Crisis Management, Lexington books, Lexington, 1988, p. 20; 65 Fearn-Banks, K., Crisis Communication, Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey, 1996, p. 2 62

41

în altă accepţiune, înţelegem acest concept ca proces care implică planificarea, organizarea şi adoptarea măsurilor menite să aducă situaţia de criză sub control, oprirea unor eventuale evoluţii viitoare a crizei. Evident, compania nu poate reveni imediat la imaginea bună pe care o avea înainte de criză. Rolul managementului de criză este acela de a limita pe cat posibil daunele de imagine şi de a crea bazele unei creşteri ulterioare sănătoase. Atitudinile managerilor faţă de situaţiile de criză se încadrează în trei tipuri esenţiale de strategii: - intervenţia în punctul de naştere al crizei - trebuie să se facă tot ce este posibil pentru a opri declanşarea unei posibile stări de criză; - intervenţia în timpul crizei - îndreptarea eforturilor către limitarea extinderii crizei şi către controlarea comunicării dintre organizaţie şi public; - neintervenţia - se consideră că situaţia nu poate fi stăpânită şi că ea se va rezolva în timp. Reacţia la survenirea incidentului poate fi evidenţiată prin paşii următori: 1. Convocaţi echipa de gestionare a incidentului; 2. Adunaţi date şi fapte; 3. Cereţi ajutorul şefilor departamentelor interesate şi al altor persone; 4. Confirmaţi şi anunţaţi purtătorul de cuvânt oficial; 5. Evaluaţi informaţiile disponibile; 6. Planificaţi acţiunea de remediere: îngrijire de urgenţă, în cazul vătămărilor corporale; corectaţi greşeala; preveniţi repetarea incidentului; stabiliţi paşii următori 7. Demaraţi o anchetă amănunţită; 8. Conveniţi asupra declaraţiei de presă (prin purtătorul de cuvânt); 9. Daţi dovadă de atenţie, compasiune şi preocupare; 10. Explicaţi acţiunile de remediere; 11. Recunoaşteţi greşelile. Nu încercaţi să le justificaţi; 12. Decideţi dacă este cazul să convocaţi o conferinţă de presă. Planul de Management al Crizei (PMC) cuprinde o listă completă de proceduri care trebuie aplicate în toate sectoarele asupra cărora ar putea acţiona efectele diferitelor crize. Un asemenea plan reprezintă un instrument de lucru esenţial deoarece crizele sunt evenimente care se desfăşoară sub presiunea timpului şi în care răspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC contribuie la reducerea timpului de răspuns prin oferirea informaţiilor de context necesare, prin identificarea responsabilităţilor şi prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate. Pe lângă factorul viteză, PMC creează un sistem de răspunsuri organizate şi eficiente.66 Managementul de criză este facilitat foarte mult atunci când conducerea superioară acceptă un model integrat de relaţii publice în două sensuri, simetric. Când acel model este proactiv şi simetric (şi este folosit împreună cu 66

Coombs, 1999, Op. cit., p. 79

42

managementul problemelor, planificarea, prevenirea şi implementarea), rezolvarea conflictelor pe care le-ar putea cauza o criză poate fi facilitată: reprezentanţii organizaţiei şi publicurile ei s-au aflat în dialog tot timpul67 . Gestionarea crizelor reprezintă o activitate complexă ce implică pe de o parte anticipare, realizarea unor scenarii de ţinere sub control şi rezolvare a crizelor, iar pe de altă parte, un răspuns rapid la apariţia crizei, o disciplină fermă în respectarea soluţiei adoptate, atât din partea echipei de relaţii publice, cât şi a conducerii organizaţiei.”68 2.2.3. Gestionarea situaţiilor de criză Managementul crizelor trebuie privit ca parte componentă a arhitecturii de securitate, a cărei evoluţie cunoaşte modificări majore de dinamică, repercusiuni, efectivitate şi chiar exortaţie. Paradigma crizei, care o reprezintă frustrarea vindicativă, presupune două categorii de management: comunicaţional cât şi acţional. Identificarea şi explicarea corectă a conţinutului gestionării crizei reprezintă una dintre condiţiile stăpânirii siuaţiei de criză atât de necesară celor angajaţi în soluţionarea acestora. Gestionarea crizei are două semnificaţii. Una este defensivă, conservatoare al statu–quo–ului, cealaltă semnificaţie este în schimb ofensivă şi se identifică cu „politica de pe marginea prăpastiei” sau „din pragul războiului”, cu alte cuvinte, utilizarea crizelor pentru modificarea situaţiei în propriul avantaj. Cât priveşte primul caz, aici se pun în mişcare procese de escaladare verticală şi orizontală, cu utilizarea concordantă de mijloace politice, diplomatice, econamice şi militare, deci a întregii puteri disponibile în scopul influenţării comportamentului perturbatorilor. (Anexa 3) Alegerea celor mai potrivite mass-media şi a celor mai potrivite mesaje previne scăparea de sub control a crizei, indiferent de natura ei. Atunci când te confrunţi cu o situaţie de criză, nu este loc pentru interpretări greşite; cuvintele şi gesturile trebuie alese cu grijă. Planul comun de analiză a crizelor presupune: a) selectarea cazului şi stabilirea cadrului relevant; b) descrierea contextului istoric şi politic; c) evidenţierea punctelor-cheie şi a celor mai importante evenimente asociate crizei; d) descrierea procesului de escaladare a crizei şi a modului cum a fost aceasta gestionată de către executiv; prezentarea deciziilor succesive; e) discutarea importanţei sau relevanţei crizei şi reţinerea învăţămintelor din această experienţă. 67

Gonzales-Herrero, Alfonso, Pratt, B.C., An Integrated Symmetrical Model for Crisis Communication Management, Journal of Public Relations Research, 8 (2), p. 79-105 68 Cerapin, T.,Homotescu G., Toma G., op. cit., pag. 28

43

Gestionarea crizelor admite existenţa acestora chiar şi în forma incipientă, acceptă în sine ierarhizarea conflictelor şi nu exclude crearea conflictelor-supapă pentru rezolvarea crizelor majore. Aceasta poate însemna schimbarea sau reformarea instituţiilor, înlocuirea liderilor, alte activităţi de gestiune a conflictelor. Principiul de funcţionare a managementului crizelor exclude menţinerea aberantă a unui guvern, dar limitează acţiunile extreme de tipul loviturilor de stat, considerate cele mai profunde crize ale unui regim democratic, democraţia fiind valoarea supremă. Gestionarea crizelor69 este un mecanism prin care se pun la dispoziţia factorilor de decizie informaţiile şi mijloacele necesare folosirii instrumentelor adecvate într-o manieră coordonată, în timp oportun, pentru a dezamorsa sau parveni escaladarea crizelor într-un conflict armat, precum şi pentru a preveni sau stopa ostilitatea ce ar putea izbucni. Constă, de asemenea, în expresia capacitaţii factorilor decidenţi de a folosi toate resursele avute la dispoziţie, în scopul schimbării comportamrntului conflictual al crizei. Naţiunile şi organizaţiile internaţionale au nevoie de un sistem de gestionare a crizelor, aranjamente, măsuri şi colaborări care pot fi angajate individual sau colectiv pentru a controla crizele şi pentru a putea descrie evoluţia lor viitoare în sprijinul strategiei elaborate în gestionarea crizelor. Pornind de la faptul că managementul situaţiilor de criză vizează măsuri şi acţiuni în domeniile politic, economic, social, militar etc. şi cred că modul cum Guvernul reacţionează la acestea depinde rezolvarea, se poate spune că managementul situaţiilor de criză se mai defineşte şi ca: ansamblul de măsuri şi acţiuni stabilite de Guvern, ministere, prefecturi şi primării în vederea garantării securităţii naţionale şi ordinii de drept. În Strategia militară a României este specificat că: „Esenţializat, gestionarea crizei este procesul de prevenire, limitare sau soluţionare a crizei.” Identificarea şi explicarea principalelor obiective ale gestionării crizei nu pot fi abordate în mod corespunzător fără a vedea care sunt principalele etape ale acesteia70: - alegerea şi stabilirea procedurilor de culegere şi evaluare a informaţiilor – iniţiată de elaborarea unei ipoteze de lucru; - analiza situaţiei – a cărei rezultat să ofere căi de înţelegere a stării sistemului; - definirea opţiunilor de răspuns – investiţie de gândire concomitentă cu utilizarea eficientă a posibilităţilor oferite de mijlacele informatice; - alegerea şi implementarea soluţiei optime – necesitând luarea în considerare a două condiţii: calitatea ofertei de soluţii şi profesionalismul celui care alege soluţia. 69 70

Ilie, M., Stoe, P., Op. cit., p. 21 Cosma, M., Op. cit., pp. 104-115

44

Pentru realizarea acestei cerinţe în mod cu totol obligatoriu se impune o foarte bună cunoaştere a obiectivelor gestionării situaţiilor de criză: - să realizeze reducerea tensiunilor, astfel încât să se prevină escaladarea acestora până la starea ce ar putea afecta securitatea sistemului; - să asigure o gestionare eficientă a crizelor apărute în stare incipientă pentru a putea preveni transformarea lor în conflicte între unităţile sistemului sau între sistemul respectiv şi alte sisteme; - să controleze în mod operativ şi permanent reacţia la soluţiile adoptate, iar în cazul declanşării conflictului să prevină apariţia unor consecinţe grave; - să introducă elemente de credibilitate în percepţia puterii de a soluţiona favorabil conflictul declanşat pentru a convinge partea adversă de necesitatea adoptării unei poziţii care să asigure stingerea conflictului; - să conducă şi să evalueze permanent pregătirea resurselor umane, materiale şi de altă natură pentru a rezolva diferite tipuri de criză, iar acolo unde este necesar să introducă corectivele necesare; - să asigure construirea unui mediu favorabil implicării fiecărui element component al sistemului la prevenirea, iar în cazul declanşării, la soluţionarea crizei şi la adoptarea unei atitudini de descurajare din partea celor ce tulbură funcţionalitatea sistemului. În soluţionarea eficientă a crizelor cunoaşterea principiilor gestionării situaţiilor de criză şi stabilirea activităţilor prioritare rămân componente importante, ce pot asigura completitudinea acţiunilor destinate prevenirii şi soluţionării situaţiei de criză. Aceste principii sunt71: elaborarea operativă a deciziilor; veridicitatea şi oportunitatea informaţiilor; coordonarea activităţilor; controlul activităţilor de gestionare; informarea publicului; asumarea răspunderilor. Ele se concretizează în următoarele cerinţe ale managementului situaţiilor de criză: - Elaborarea operativă a deciziilor presupune o bună cunoaştere a cauzelor generatoare a situaţiilor de criză; stăpânirea legislaţiei în domeniu; o bună pregătire a forţelor; adaptarea la condiţiile de specificitate a situaţiei de criză ce s-a creat; existenţa unor specialişti responsabili cu experienţă, capacitate de anticipare, fler şi diplomaţie în atenuarea situaţiilor de criză pentru îndeplinirea scopului propus. - Veridicitatea şi oportunitatea informaţiilor vizează în mod deosebit adaptarea şi actualizarea cu informaţii la zi despre evoluţia crizei în condiţiile când acestea sunt insuficiente, neverificate, false, uneori fabricate în scop de dezinformare şi faţă de care trebuie folosite datele serviciilor specializate şi informaţiile de la dispozitivele proprii. - Coordonarea activităţilor asigură distribuirea informaţiilor necesare 71

Strategia Militară a României

45

(relevante) tuturor factorilor interesaţi pentru rezolvarea situaţiilor de criză, dar şi cooperarea-colaborarea între aceştia pentru realizarea scopului propus. - Controlul activităţilor manageriale este un atribut care asigură verificarea modului de înţelegere şi aplicare a obiectivelor şi acţiunilor întreprinse. - Informarea publicului este o cerinţă cu efecte asupra dinamicii situaţiilor de criză, făcându-se distincţie clară între informaţiile factorilor angajaţi în rezolvarea situaţiei de criză şi informaţiile destinate publicului. - Asumarea răspunderilor presupune ca echipa managerială să pună pe prim plan interesele naţionale. Din ansamblul acţiunilor care particularizează gestionarea crizei, ca principale activităţi ce trebuie desfăşurate reţinem: - identificarea şi analiza crizei, a elementelor generatoare de criză precum şi a tendinţelor acestora; -coordonarea unitară a intervenţiei pentru soluţionarea crizei; -planificarea intervenţiei pentru soluţionarea crizei; -supravegherea procesului de determinare a situaţiei de criză şi de reintrare a sistemului într-un nou echilibru funcţional; -monitorizarea ca o acţiune specifică fiecărei etape şi activităţi. Gestionarul crizei trebuie să aibă la dispoziţie, să interpreteze şi să precizeze o mulţime de informaţii înainte de a lua o decizie, prin care să încerce să ocolească sau să evite un dezastru. Esenţa informaţiilor pentru susţinerea sistemului decizional constă în asigurarea celor necesare construirii unor scenarii cât mai apropiate, dacă nu identice cu evoluţia, evaluarea şi rezolvarea corespunzătoare a crizei. Anormalitatea situaţiilor de criză şi conflict are implicaţii majore asupra modului în care trebuie să se desfăşoare procesul de comunicare în aceste condiţii speciale. Managementul eficient al crizei include, ca o componentă esenţială, comunicarea de criză; aceasta nu numai că poate să uşureze situaţia de criză, dar poate chiar să aducă organizaţia la o reputaţie mai bună decât aceea de care beneficia înainte de criză.

2.3. Comunicarea de criză Comunicarea este o parte a soluţiei, nu o problemă ca atare De aproximativ douăzeci de ani, numeroşi autori au subliniat rolul determinant al comunicării în situaţiile de criză 72. Actualitatea ne arată 72

Gabay, M., La nouvelle communication de crise. Concepts et outils. Editions Strategies, Elsevier, 200l ; Lagadec, P., Ruptures creatrices, Paris: Editions Organisation, 2000; Tixier, M., (dir.) La communication de crise. Paris: McGraw, Hill, 1991

46

periodic cât de prost pregătiţi pentru criză şi pentru comunicarea implicită sunt adesea conducătorii organizaţiilor. Unii optează indiferenţi pentru o tăcere totală, dispreţ arogant, dezminţiri în masă, declaraţii prea sigure, absolvirea de orice responsabilitate sau implicarea jurnaliştilor şi a mass mediei - comportemente care nu pot decât să agraveze situaţia73. Actorii, personajele prinse în criză, sunt dintr-o dată, lipsite de orice punct de reper, îndepărtaţi de bazele lor obişnuite de decizie, de informaţie, de criterii şi referinţe, fară a mai fi capabili să masoare şi analizeze acumularea de elemente pe care criza le eliberează. Conform lui K. Fearn-Banks comunicarea de criză este ansamblul acţiunilor de comunicare dintre organizaţie şi publicurile sale, înainte, în timpul şi după evenimentele negative. Dacă există semne antemergător care permit prevederea crizei, comunicarea caută să o dezamorseze sau să o circumscrie într-o fază de anticipare. Însă cea mai importantă acţiune înainte de aparitia vreunei crize o reprezintă transmiterea zilnică a mesajelor pozitive şi educarea publicului, astfel încât să fie bine informat şi să vă puteţi baza, la nevoie, pe încrederea şi bunăvoinţa lui. Atunci când sunteţi într-o situaţie de criză, nimeni nu vă ascultă, spune fostul vicepreşedinte al United Way, Sunshine Overkamp, care se ocupa de comunicarea la nivelul organizaţiei74. Criza de timp şi spaţiu pare a fi noua componentă a societăţii noastre. Din ce în ce mai pregnant ne regasim într-o situaţie de criză de timp, de idei, de comunicare etc. Fiind percepută îndeosebi ca o dramă relativă, cum spunea Jean-Lores Dufour, criza începe să ne preocupe cu adevărat când ne priveşte personal. În fiecare moment al unei situaţii de criză trebuie să ştim foarte bine cine, cui, când, unde, cum etc. transmite informaţia. În planificarea de criză, trebuie să recunoşti că informaţia va fi la mare căutare. Din nefericire, nu poţi obţine prea multe informaţii despre criza în sine dinainte. Dar poţi face în aşa fel încât o criză să fie mai uşor de înfruntat, dacă organizezi informaţiile pe care le poţi obţine dinainte. Informaţia este nefolositoare dacă oamenii care au nevoie de ea nu ştiu că este disponibilă sau nu înţeleg cum o pot folosi. Comunicarea în interiorul şi în afara crizei trebuie să filtreze informaţia în funcţie de priorităţile opiniei publice: oamenii, mediul înconjurător, proprietatea, implicaţiile financiare etc. Trebuie implicaţi câţi mai mulţi oameni din organizaţie, pentru că nu există un alt mod de a descoperi problemele potenţiale. „Este o frumoasă iluzie ideea că o persoană care stă în vârful ierarhiei unei corporaţii poate ghida în mod regulat şi cu succes acţiunile de zi cu zi a zeci de mii de angajaţi”, spune preşedintele companiei Lockheed Martin, Norman R. Augustine. El sfătuieşte evitarea crizelor, atunci când este posibil, dar, „o dată 73 74

Mucchielli, A., Communication interne et management de crise. Paris: Les editions d'organisation, 1993 United Way Case: Answer to Crisis is Prior Work on Basics, pr reporter, 36(19),10 mai I.N., pp. 1-2

47

ce ai intrat într-una, accept-o, gestioneaz-o şi încearcă să gândeşti pe termen lung. Rezultatul comun al tuturor experienţelor mele legate de crize poate fi rezumat în doar şase cuvinte: Spune adevărul şi spune-l repede”75. Climatul comunicaţional al unei organizaţii are un impact puternic asupra modului în care conducerea tratează crizele76. Dintre toate deciziile greşite pe care o organizaţie le poate lua în timpul unei crize, decizia de a întrerupe sursa de informaţii corecte este probabil cea mai greşită. Este mai puţin probabil să apară zvonuri când informaţia este disponibilă în mod deschis şi când există o oarecare încredere în interior şi în exterior. Bob Carrell77 admite că eforturile de management al crizei pot fi împiedicate de următoarele elemente:  Mărimea unei crize s-ar putea să nu fie cunoscută imediat.  Persoanele sau publicurile afectate de o criză pot fi greu de identificat.  Cauza unei crize poate fi greu de identificat, iar cauza sau cauzele ei s-ar putea să nu fie niciodată pe deplin cunoscute.  O criză este întotdeauna traumatizantă pentru publicurile afectate în mod direct de ea.  Informaţiile corecte şi relevante despre o criză sunt întotdeauna căutate de către publicuri, în special de acelea care sunt afectate direct.  Deciziile legate de informaţie sunt făcute în condiţii de stres ridicat.  Unele dintre categoriile de publicuri afectate direct sau indirect încep să se îndoiască de credibilitatea organizaţiei.  O criză produce un comportament guvernat de emoţii pentru toţi cei care au legătură cu ea. În plus, toţi cei implicaţi suferă de oboseală. Angajaţii au un rol extreme de important. Ei sunt cei mai credibili reprezentanţi ai organizaţiei pentru persoanele din afara organizaţiei cu care vin în contact. Din nefericire, majoritatea organizaţiilor îşi neglijează angajaţii în aceste situaţii. Este o dovadă de tratament greşit care produce daune. Angajaţii sunt cuprinşi de depresie în timpul unei crize. Ei se tem mai întâi pentru ei, şi abia mai apoi pentru organizaţie. Angajaţii pot avea soluţia pentru ca o organizaţie să supravieţuiască şi apoi să-şi revină după crizele care i-au amenintat existenta78. Cinci elemente de comunicare care rămân constante ajută la explicarea modului cum vor evalua criza oamenii care nu o experimentează direct. Mai întâi, oamenii află de crize mai ales din reţelele personale, dacă se petrec într75

Norman, R. A., Managing the Crisis You Tried to Preven, Harvard Business Review, noiembrie-decembrie 1995, pp. 147-158. 76 Lipman, J., In Times of Trouble, Candor is Often the First Casualty, Wall Street Journal, decembrie 1986, p. 30 77 Carrell, B., Predicting Ethical and Responsible Communication Behavior of Organizations on Crisis Situations, International Association of Mass Communication Research, New Delhi, 1986 78 Pincus, D., Acharya, L., Employee Communication Strategies for Organizational Crises, Employee Responsibilities and Rights Journal, 1 (3), 1988, pp. 181-199

48

o zonă apropiată geografic sau dacă există vreo legătură între criză şi reţea. Reţelele angajaţilor transmit ştirea altor angajaţi mai repede decât mass media. În al doilea rând, oamenii tind să interpreteze cât de serioasă este o criză în termeni de risc personal sau de risc pentru alţi oameni care sunt importanţi pentru ei. Această percepţie poate fi bazată mai mult pe factori subiectivi decât pe factori obiectivi, aşa că percepţiile publicului şi percepţiile oficiale despre riscuri diferă câteodată foarte mult. În al treilea rând, sursele guvernamentale sunt considerate cele mai sigure, pentru că se bucură de cel mai mare grad de autoritate. În al patrulea rând, cantitatea de materiale de presă indică semnificaţia crizei pentru un public global. În al cincilea rând, accesul la informaţie într-un mediu de comunicare deschis reduce zvonurile şi creşte acurateţea modului în care ceilalţi evaluează situaţia. O dată ce zvonurile au început să circule, ele se răspândesc cu o viteză considerabilă, şi este foarte dificil să le opreşti. Cel mai bun mod de a combate zvonurile este, preventiv, să limitezi, în primul rând, nevoia de zvonuri, oferind oamenilor informaţii prompte şi corecte şi menţinând o comunicare bună în două sensuri. Dar, atunci când apar zvonurile, trebuie să acţionezi imediat pentru a le controla.79 Crearea unei imagini care sugerează că organizaţia tratează situaţia cu succes depinde de doi factori: de realitatea modului în care organizaţia se confruntă cu problema şi de eficienţa cu care organizaţia comunică succesul ei în tratarea problemei pentru cei ce nu experimentează direct criza. Comunicarea în situaţii de criză nu trebuie confundată niciun moment cu criza comunicării. Într-adevar aceasta este situaţia cea mai apropiată ca şi context, intensitate, forme de manifestare, dar nu trebuie să uitam faptul că, în cazul comunicării în situaţii de criză primeaza controlul conştient al emiţătorului. Caracteristicile negative ale situaţiei de criză trebuie să fie temperate/eliminate de implicarea factorului uman, ce trebuie să depăşească o serie întreagă de bariere ce se interpun în calea unei comunicări eficiente. Domeniul comunicării de criză implică numeroase activităţi cu conţinut strategic şi tactic. În unele lucrări de specialitate acestea apar nediferenţiat, contopite cu activităţile specifice managementului crizelor80; în alte lucrări, ele sunt individualizate, ca o sumă de tehnici de comunicare specifice sferei relaţiilor publice. Astfel, după D. W. Guth şi C. Marsh 81, care prezintă o sinteză clară a dezbaterilor, comunicarea de criză implică patru mari tipuri de activităţi: evaluarea riscurilor, planificarea comunicării de criză, răspunsul şi refacerea organizaţiei.

79

Walter, D., John S., A Guide to Effective Communication, Department of Education, Keene State College, Keene, New Hampshire 80 Coombs, W.T. 1999 , op. cit., p. 76 81 Guth, D.W., Marsh, C., Public Relations: A Value- Driven Approach, Allyn and Bacon Publ., 2000, p. 393

49

2.3.1. Evaluarea riscurilor Această activitate se bazează pe identificarea diferitelor ameninţări existente în mediul în care operează organizaţia. În acest scop se poate face apel la consultanţi din cadrul unor firme specializate sau la specialiştii organizaţiei; aceştia se constituie într-o echipă de planificare a crizei (planning crisis team), alcătuită din conducerea organizaţiei, şeful departamentului de relaţii publice şi conducătorii altor departamente din cadrul organizaţiei, cum ar fi: director tehnic, responsabil resurse umane, jurist, responsabil cu securitatea organizaţiei etc. Aceştia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizaţia. De asemenea ei vor analiza crizele prin care a mai trecut şi vor încerca să-şi imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi organizaţia. S. Finic82 a elaborat o diagramă a crizelor (crisis plotting grid) bazată pe două axe: valoarea impactului crizei şi factorul de probabilitate a crizei. Pe prima axă amploarea crizei este determinată cu ajutorul a cinci întrebări: 1. Dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare este această intensitate şi cât de repede se poate produce creşterea? 2. În ce măsură va intra criză în sfera de interes a publicurilor? 3. În ce măsură va modifica criza activităţile normale? 4. În ce măsură este organizaţia vinovată de declanşarea crizei? 5. În ce măsură este afectată organizaţia de respectiva criză? Pe a doua axă, probabilitatea crizei este determinată pe o scară de la 0 la 10, în care 0 reprezintă probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea apariţiei unei crize. Cele două axe, împărţite fiecare în zece unităţii, formează prin intersectarea lor un „barometru al crizelor”: pătratul din dreapta sus, unde sunt grupate valorile maxime („zona roşie”) reprezintă acele crize potenţiale deosebit de periculoase, cel din stânga sus („zona galbenă”) şi cel din dreapta jos („zona gri”) trimit la crize cu un potenţial distrugător mai redus, iar pătratul din stânga jos („zona verde”) se referă la crize mai puţin ameninţătoare. Pe lângă controlul tehnicilor şi instrumentelor de comunicare, cel mai bun răspuns al organizaţiei la criză este să o evite sau, dacă acest lucru nu este posibil, să se pregătească bine pentru o astfel de situaţie. 2.3.2. Planificarea comunicării de criză A doua etapă, poate cea mai importantă, este dominată de activităţile 82

Finic S., Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amacom, New York, 1986, pp. 36-46

50

privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criză (PCC). Majoritatea celor care au studiat crizele şi au scris despre gestiunea crizei au arătat că, pentru un management eficient al crizei este nevoie să se întocmească, încă din perioadele de calm, un plan de comunicare de criză; acesta este realizat de specialiştii în relaţii publice. PCC are, de obicei, forma unui dosar cu instrucţiuni; el trebuie să fie astfel organizat încât relaţioniştii să poată găsi cu uşurinţă secţiunile specifice; de asemenea el trebuie să reziste la situaţiile neprevăzute ale unor crize. Trei elemente-cheie asigură o comunicare de succes în timpul unei crize: (1) existenţa unui plan de comunicare, ca parte a planificării generale de criză, care ia în considerare faptul că s-ar putea să fie închise canalele obişnuite; (2) posibilitatea de a forma o echipă de criză, atunci când izbucneşte o criză; (3) folosirea unui singur purtător de cuvânt în timpul unei crize. Planificarea de criză în sine ar trebui să fie o schiţă - Anexa 4 - , nu un proces extrem de detaliat, din două motive: memorabilitate şi flexibilitate. Ambele trăsături ajută la abordarea creativă a fiecărei crize în parte. Planul de comunicare trebuie atent elaborat pe patru direcţii:  comunicarea în interiorul organizaţiei;  comunicarea cu publicul organizaţiei;  comunicarea cu actorii crizei;  comunicarea cu presa. Planul de Comunicare de Criză vizează aceleaşi publicuri ale unei organizaţii care sunt vizate şi de campaniile de comunicare obişnuite. Aceste planuri facilitează comunicarea cu diversele tipuri de public; ele nu sunt însă formule magice care asigură un succes sigur, ci doar un ghid de acţiune, flexibil, care organizează acţiunile şi formele de comunicare. După K. Fearn-Banks83 un asemenea plan trebuie să cuprindă mai multe elemente, dintre care amintim: Componenţa celulei de criză Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competenţă, misiunea lor în cadrul celulei, adresele şi numerele de telefoane. Celula de criză este: „un grup transversal şi funcţional, care cuprinde acele persoane desemnate să aibă de a face cu orice fel de criză84. Ea are trei mari sarcini: 1. Să conceapă un Plan de Management al Crizelor 2. Să aplice acest plan; 3. Să reacţioneze eficient la problemele neanticipate şi neincluse în PMC. Aceste echipe trebuie să fie capabile să se ocupe de criza respectivă, 83

Fearn-Banks , op. cit., pp. 25-33 Coombs, W.T., 1999, op. cit., pp. 63-65

84

51

astfel încât institutia să-şi poată continua activitatea cât mai apropiat de normal. Nimic nu alimentează mai mult atmosfera de nesiguranţă decât implicarea în criză a tuturor factorilor de decizie - ceea ce duce la întreruperea activităţii obişnuite. Observatorii pot trage concluzia că instituţia nu are o conducere solidă şi că este nevoie de toată lumea pentru a putea rezolva o problemă. Calendarul simulării crizelor Este important să dezvoltăm un plan bine gândit dar şi să ne asigurăm că toţi cei care ar putea fi implicaţi în ea îl înţeleg, ştiu ce au de făcut. Trebuie astfel să existe întâlniri planificate, la intervale regulate, cu toţi directorii şi angajaţii care pot fi implicaţi într-o criză, pentru a relua împreună procedurile de reacţie la o criză. Aceste întâlniri nu numai că reînnoiesc cunoştinţele despre proceduri, dar se transformă şi în ocazii în care cei care au făcut planificarea pot revizui procedurile, pentru a se asigura că sunt cele mai potrivite.85 Lista publicurilor implicate Este un document ce cuprinde publicurile interne şi externe cu care trebuie să se comunice în timpul crizei (membrii Consiliului de Administraţie, acţionarii, partenerii financiari, investitorii, clienţii, furnizorii, salariaţii, liderii comunităţii în care activează organizaţia, organizaţii de acelaşi profil, mass-media, sindicatele, oficialităţile guvernamentale etc. Dacă există o problemă potenţială, toate publicurile implicate trebuie să fie luate în calcul pentru colectarea de date şi pentru a fi ascultate. Mediul cuprinde diverse publicuri nimbus86, pe care organizaţia s-ar putea să nu le fi identificat ca fiind afectate de criză şi de reacţia organizaţiei la criză. Mijloacele de informare a publicurilor implicate şi a altor categorii de public Este necesară pregătirea din timp a unui sistem specific de informare, cu suporturile tehnice adecvate de transmitere, care trebuie puse la punct pentru fiecare tip de public (telefonul pentru membrii conducerii; şedinţele sau afişajul pentru salariaţi; faxul, e-mailul sau telefonul pentru mass-media). Purtătorul de cuvânt pe perioada crizei Cea mai importantă strategie de comunicare de criză este să existe doar o persoană care să comunice cu mijloacele de informare în masă şi cu celelalte categorii de publie externe, pentru că acea persoană impune stilul tratării crizei. Purtătorul de cuvânt trebuie să ştie toate aspectele crizei, trebuie să înţeleagă implicaţiile lor şi trebuie să fie singurul care are responsabilitatea şi autoritatea de a vorbi în numele organizaţiei. 85

Newsom, Doug, Carrell, Bob, Public Relations Writing: Form and Style, ed. a V-a, Wadsworth, Belmont, California, 1998, pp. 309-319 86 Sturges, D.L., Carrell, B.J., Newsom, A., Douglas, Barrera, Marcus, Crisis Communication : Knowing How is Good, Knowing Why is Essential, 23-24 mai 1990, Universitatea Fairleigh-Dickinson, New Jersey

52

Purtătorul de cuvânt potrivit poate fi diferit, în crize diferite. Uneori, pot fi două persoane - un expert şi un reprezentant al conducerii; tipul de criză determină care dintre ei este principalul purtător de cuvânt. Celălalt este vocea a doua şi trebuie să coordoneze mesajele astfel încât să nu intre niciodată în conflict sau să se contrazică. În acest fel vor fi evitate declaraţiile contradictorii sau confuze. Atunci când mesajele nu se potrivesc între ele, se creează şi o gravă problemă de credibilitate. Cea mai bună măsură de precauţie este elaborarea unui plan de comunicare. Purtătorul de cuvânt este, de obicei, un membru al echipei de criză şi funcţionează drept contactul-cheie pentru toate instituţiile de presă. Dacă, dintr-un anumit motiv, iei decizia de a folosi un purtător de cuvânt din interior pentru angajaţi, diferit de cel pentru presă, trebuie să te asiguri că ambii prezintă exact aceeaşi informaţie. Singura diferenţă ar trebui să fie abordarea din punctul de vedere intern, pe care o oferă purtătorul de cuvânt pentru angajaţi. Este necesar ca el să posede cunoştinţele şi abilităţile necesare unei comunicări eficiente cu jurnaliştii. Purtătorul de cuvânt trebuie să aibă mai multe calităţi specifice, calităţi care corespund sarcinilor principale care îi revin în asemenea momente87 : -trebuie să prezinte în mod accesibil informaţiile despre criză astfel încât să îşi structureze răspunsurile conform aşteptărilor jurnaliştilor sau publicului; -trebuie să răspundă în mod convingător întrebărilor; -trebuie să ofere o imagine convingătoare despre organizaţie, transmiţând ideea că aceasta controlează situaţia şi adoptă o atitudine plină de înţelegere pentru persoanele sau instituţiile afectate de criză; deci el trebuie să cultive un stil care îmbină „controlul şi compasiunea”, prin limbajul şi atitudine a sa; -trebuie să controleze întrebările dificile; să aibă tact şi să ştie cum să explice de ce anumite informaţii nu pot fi oferite spre publicare, să ştie cum să corecteze greşelile sau dezinformările care apar în presă etc. Centrul de control al crizei Acesta este locul unde se va desfăşura activitatea echipei de management al crizei. Aici trebuie să se afle dosarele de presă actualizate. O. Lerbinger88 arată că unele organizaţii preferă să stabilească un centru aparte (diferit de centrul de presă obişnuit) consacrat numai activităţilor de comunicare de criză. Practicianul de relaţii publice va hotărî dacă este nevoie să fie înfiinţat un centru de presă. Mărimea crizei va determina nevoia pentru un centru de presă. Materialele - ce fel de informaţii ar trebui strânse, în ce formă ar trebui păstrate89. 87

Coombs, W.T., 1999, op. cit., pp. 71-78 Lerbinger, O., The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility, Lawrence, Erlbaum Publ. ,New Jersey, 1997, p. 25 89 Bernstein, Alan B., The Emergency Public Relations Manual, ed. a III-a, 1987, PASE, POB 1299, 88

53

Primele douăzeci şi patru de ore de la declanşarea crizei sunt esenţiale. Din cauza lipsei informaţiilor apare un gol informaţional, care însă trebuie umplut oferind presei informaţii contextuale despre organizaţie sau despre evenimentul declanşator. Astfel se câştigă un răgaz pentru colectarea şi analizarea informaţiilor privind incidentul şi transmite presei mesajul că organizaţia doreşte să coopereze şi să comunice deschis, dând posibilitatea reporterilor care se vor ocupa de subiect să se familiarizeze cu compania. Dosarul de presă este unul dintre cele mai importante instrumente de comunicare cu presa în situaţiile de criză. Conţinutul dosarului trebuie să existe deja, pentru a fi asamblat rapid. Apoi, pot fi adăugate materialele specifice dosarului pentru situaţia de criză. În orice criză sau eveniment special, centrul de comunicaţii reprezintă o placă turnantă a informaţiilor. Trebuie avute în stoc materiale informative, care cuprind toate materialele descrise pentru dosare. Aceste informaţii ar trebui să includă: 1. Adresele centrului şi ale tuturor filialelor sau ale tuturor sucursalelor şi toate numerele de telefon. 2. Descrierea tuturor unităţilor. 3. Informaţii biografice ale tuturor angajaţilor şi materiale lungi despre directorii-cheie. 4. Fotografiile recente ale tuturor unităţilor şi ale tuturor directorilor . 5. Statisticile unităţii şi ale instituţiei. 6. Un istoric al instituţiei. 7. Informaţii de urgenţă. 8. Modalităţi de a verifica personalul, pentru a vedea cine ar fi putut fi implicat. Este esenţială o revizuire periodică a acestor materiale. Acestora trebuie adăuga rezumate ale ştirilor de ultimă oră sau ale evenimentelor care se pregătesc. Dacă organizaţia trece printr-o criză, este foarte probabil să fie dată în judecată. Consilierii juridici au tendinţa să recomande nici un comentariu, în timp ce consilierul de relaţii publice îndeamnă la transparenţă. Transparenţa creează în mod clar mai multe probleme pentru avocaţii care încearcă să apere o organizaţie. Dar, în acelaşi timp, transparenţa unei organizaţii, într-o criză, afectează de asemenea opinia publică în mod favorabil. În cazul crizelor, câteva informaţii pe care reporterii le vor cere sunt:  numărul de morţi şi răniţi;  pagubele (descriptive);  ce a fost deteriorat şi în ce mod;  momentul producerii evenimentelor care au declanşat criza;  locul în care au avut loc acestea; Hfghland Park, N.J. 08904

54

 numele morţilor şi răniţilor (doar după ce au fost anunţate rudele);  relaţia dintre victime şi organizaţie;  numărul angajaţilor organizaţiei care au fost implicaţi şi numele lor;  cine este purtătorul de cuvânt şi cum poate fi contactat;  ce efecte are criza asupra organizaţiei. Mesaje Specifice pentru fiecare categorie de public, în funcţie de interesele şi gradul de implicare în viaţa organizaţiei. În plus trebuie prevăzută o declaraţie comună, în care să se precizeze natura crizei, datele de bază despre aceasta, măsurile luate de organizaţie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau altor organizaţii. Trebuie evaluate efectele crizei asupra tuturor publicurilor şi care monitorizează modul cum mesajele trimise de organizaţie influenţează diversele publicuri şi părţi ale acestor publicuri. Planul de Comunicare de Criză trebuie să fie văzut şi aprobat de conducere şi de diferiţi specialişti din diferitele sectoare de activitate ale organizaţiei. După ce se fac corecturile necesare, se finalizează PCC şi se distribuie spre informare tuturor membrilor organizaţiei care ar putea fi implicaţi în situaţiile de criză. 2.3.3. Răspunsul A treia etapă reprezintă aplicarea Planului de Comunicare de Criză. Dacă acesta a fost bine alcătuit, dacă s-au luat deciziile corecte, în consens cu strategiile fixate de PCC, organizaţia va fi recompensată prin limitarea efectelor negative ale crizei şi păstrarea încrederii publicurilor-cheie. În aceste momente, este esenţial ca organizaţia să reacţioneze rapid şi să transmită tuturor publicurilor afectate sau interesate de criză un răspuns iniţial. Orice criză declanşează o foame de informaţii, exprimată în primul rând de cererile formulate de mass-media. Răspunsul nu trebuie să fie numai rapid, ci şi consistent: trebuie să conţină informaţii exacte, necontradictorii, cu caracter practic (să se arate consecinţele concrete ale crizei şi măsurile imediate); în plus, el trebuie să arate responsabilitatea organizaţiei, simpatia pentru persoanele implicate în criză, eforturile pentru rezolvarea crizei şi limitarea efectelor ei. Astfel imediat după declanşarea crizei se trece la punerea în aplicare a planului de comunicare în situaţii de criză. Datorită faptului că este extrem de important ca organizaţia să fie prima care vorbeşte despre cele întâmplate, trebuie să se redacteze şi să se transmită urgent presei un comunicat. Acesta are rolul de a informa ziariştii despre situaţia creată şi despre deciziile care au fost deja luate. Acest comunicat trebuie să conţină: 55

▪ Prezentarea pe scurt a evenimentului; ▪ Precizarea modului şi a măsurii în care organizaţia este responsabilă; ▪ Numele persoanei care conduce echipa de management al crizei; ▪ Modul în care se preconizează rezolvarea problemei. După ce primul comunicat de presă a fost difuzat, vor fi trimise periodic şi altele, încât publicul să fie ţinut la curent cu evoluţia evenimentului şi cu eforturile organizaţiei de a limita amploarea acestuia. De îndată ce situaţia de criză a devenit cunoscută, interesul presei va fi cu atât mai mare cu cât urmările crizei sunt mai grave. În aceste condiţii echipa de criză trebuie să decidă dacă se impune organizarea urgentă a unei conferinţe de presă, care poate reprezenta un mijloc eficient şi rapid de informare, prin care se câştigă timp şi se răspunde întrebărilor, nelămuririlor sau atacurilor presei. Un alt aspect care trebuie luat în considerare este gestionarea apelurilor telefonice, venite fie din partea media, fie din partea rudelor persoanelor implicate. Totuşi, nu trebuie uitat faptul că un Plan de Comunicare de Criză este un ghid care indică acţiunile majore; el nu este o reţetă unică, rigidă şi restrictivă. În orice criză apar factori imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele publicuri puţin importante ale organizaţiei pot fi aduse în prim-plan de situaţia de criză, unele mecanisme de răspuns pot fi grav afectate de acele crize ddclanşate de dezastre naturale sau accidente. 2.3.4. Refacerea organizaţiei Ultima etapă este marcată, în primul rând, de evaluarea calităţii răspunsului aplicat. În acest caz organizaţia trebuie să-şi pună câteva întrebări majore vizând următoarele probleme: dacă acţiunile din timpul crizei au fost în acord cu valorile şi principiile organizaţiei, ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC, ce concluzii se pot desprinde din aceste succese, ce aspecte nu au fost anticipate şi ce schimbării trebuie aduse planului de comunicare, cum s-au comportat membrii organizaţiei, dacă au fost pregătiţi adecvat pentru a face faţă situaţiei, care sunt efectele de durată ale crizei şi ce măsuri trebuie luate, cum privesc publicurile implicate schimbările aduse organizaţiei, ce acţiuni pot fi declanşate pentru a se profita de oportunităţile aduse de rezolvarea crizei. O criză este cel mai sever test pentru strategiile şi politicile existente. Orice eşec în planul de criză ar fi putut fi cauzat de o pregătire greşită a planului sau de o execuţie proastă. 2.4. Strategii ale comunicării de criză

56

2.4.1. Noţiunea de strategie Brian Quinn90 consideră că „strategia este un model sau un plan ce integrează scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi secvenţele de acţiune într-un întreg coerent”. Henry Mintzberg prezintă cinci definiţii ale strategiei:91  strategia ca o percepţie, care desemnează un curs prestabilit de acţiune pentru soluţionarea unei probleme;  strategia ca o schiţă sau un proiect, ce constă într-o manevră menită să asigure depăşirea unui oponent sau contraconcurent;  strategia ca un model, ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan comportamental;  strategia ca o poziţionare a organizaţiei, ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizaţia îl are în mediul său;  strategia ca o perspectivă, ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale. Pentru Desaulniers92, strategia este o combinaţie de modalităţi de lucru ordonate în vederea atingerii, în mod optim, a ţintelor şi rezultatelor dorite. Strategia este abordarea pe care organizaţia o va alege pentru a ieşi învingătoare. Prezentul nu îl controlăm. Morin precizează că: „strategia se construieşte, se deconstruieşte, se reconstruieşte în funcţie de evenimente, întâmplări, constrângeri, reacţii care perturbează acţiunea performată. Strategia presupune aptitudinea de a întreprinde o acţiune în condiţii de incertitudine şi de a integra incertitudinea în conduita acţiunii. Aceasta înseamnă că strategia necesită competenţă şi iniţiativă” 93. Strategia este, potrivit definiţiei lui Clausewitz - reluată de Aron -, arta de a de a pune în practică diverse mijloace pentru a atinge obiective fixate, pe termen lung sau scurt, de către factorul de decizie. Ea se exprimă indirect printr-un discurs specific, dar este, în acelaşi timp, acţiune permiţând celui care ia deciziile să intervină asupra percepţiilor şi comportamentelor celorlalţi. În relaţiile publice, strategiile se referă la conceptual global, abordarea sau planul general pentru programul desemnat să ducă la atingerea unui obiectiv. Deasemenea, prin strategie94 desemnăm „ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen mediu şi lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în scopul adaptării eficiente a organizaţiei la 90

Quinn, J. Brian, Strategies for Change, Logical Increamentalism, Homewood, Richard Irwin, 1980, p. 3 Mintzberg, Henry, Strategy Formation: School of Thought, in Fredericson W., Perspectives on Strategic Management, Harper & Row, New York, 1990, p. 40 92 Desaulniers, Pierre, L' elaboration d' une champagne de communication, Sainte-Foy, pag. 168 93 Morin, Edgard, La methode 2, La Vie de la Vie, Le Seuil, col. Points, Editions de Poche, Paris,1985, pag. 225 94 Teleşpan, C., Bazele managementului, vol. 2, Editura AFT, Sibiu, p.20 91

57

cerinţele mediului ambiant în care acţionează.” Strategia determină abordările necesare pentru realizarea planului. Analiza situaţiei ne dă posibilitatea să cunoaştem organizaţia şi să aflăm mai multe despre publicurile ei, concurenţa şi mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Se ştie deja ce anume vrem să comunicăm, cui, dar nu ştim încă foarte clar cum anume vom comunica. Strategia ne ajută să aflăm răspunsul la această ultimă întrebare. Organizaţia trebuie să se adapteze de acum mediului său şi să identifice instrumentele necesare pentru influenţarea atitudinii şi comportamentului publicului ţintă. Strategia de comunicare este globală şi vizează întregul ansamblu al modalităţilor de comunicare de care dispune organizaţia în toate direcţiile, avănd ca obiect definiri şi alegeri pentru perioada următoare. 2.4.2. Strategii de comunicare M. Hearit afirmă: „datorită naturii terminologice a crizei, managementul crizei este o formă a managementului problemelor prin care cei care gestionează criza încearcă să controleze termenii folosiţi pentru a descrie activitatea organizaţiei”95. Această perspectivă explică faptul că literatura de specialitate consacrată comunicării de criză s-a concentrat îndeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin intermediul cărora o organizaţie poate: a) să pregătească publicul intern şi extern pentru o situaţie de criză; b) să reducă daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizaţii în timpul desfăşurării ei; c) să contribuie la refacerea încrederii publicului în organizaţie, după ce criza a fost oprită. Autorii care au analizat managtinentul comunicării de criză consideră că acesta trebuie să ţină seama de trei variabile: Dimensiunea Situaţiei de Criză (DSC), Strategiile de Comunicare de Criză (SCC) şi Implementarea Comunicării de Criză (ICC)96. Aceste studii se bazează pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice, abordare în care imaginea despre un anume fenomen este considerată mai importantă decât realitatea acelui fenomen; în consecinţă, perspectiva se cantonează în studierea modurilor în care comunicarea este sau poate fi folosită pentru a evita erodarea imaginii unei organizaţii confruntată cu situaţiile de criză. Abordarea simbolică atrage atenţia asupra faptului că:  crizele afectează în primul rând imaginea unei organizaţii; în consecinţă, SCC reprezintă resursele simbolice, prin care cei care gestionează criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot contribui la 95

Hearit, K. M:, Apologies and Public Relations Crises and Chrysler, Toshiba and Volvo, Public Relations Review, vol. 22, nr. 2, 1994, p. 122 96 Sturges, D.L., Communicating Through Crisis, A Strategy for Organizational Survival, Management Communication Quarterly, vol. 7, nr. 3, 1994, pp. 311-314

58

refacerea unei imagini;  caracteristicile fiecărei crize determină tipul de SCC care urmează să fie folosit; drept urmare, trebuie studiate cu atenţie diversele tipuri de crize, precum şi diversele modalităţi de răspuns, pentru a se stabili o tipologie a acestora şi pentru a se fixa strategia cea mai adecvată. Strategiile de Comunicare de Criză au ca scop refacerea imaginii (image restoration) organizaţiei care a fost afectată de criză. O bogată bibliografie de specialitate tratează aceste strategii din perspectiva categoriilor de argumentare dezvoltate de retorică. Autorii care au studiat acest câmp al strategiilor restorative au subliniat faptul că experienţa retoricii nu acoperă toate tipurile de tehnici de răspuns şi că relaţiile publice au dezvoltat şi forme specifice de comunicare - E. Toth, K.M. Hearit, W.T. Coombs, J. L'Etang. Cei mai mulţi dintre autorii care au efectuat cercetări asupra tehnicilor de tip retoric utilizate de organizaţii consideră că există câteva tipuri majore de Strategii de Refacere a Imaginii; aceste tipuri diferă însă, cercetătorii propunând diverse modele sau completând cu noi categorii unul dintre modelele teoretice existente. Următoarele trei modele beneficiază de mai mult prestigiu şi oferă cele mai eficiente instrumente de acţiune redresivă în situaţiile de criză. 2.4.2.1. Modelul lui W.T. Coombs W.T. Coombs a propus un mod de abordare teoretică a acestei probleme, pornind de la conceptul Strategiilor de Răspuns la Criză (SRC) ; acestea se referă la acele acţiuni şi mesaje pe care organizaţiile le adresează publicului, după ce criza s-a declanşat; strategiile de răspuns constituie importante resurse simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se formează percepţia publicului în legătură cu criza şi organizaţia implicată în criză. Reputaţia unei organizaţii se întemeiază pe capacitatea sa de a se conforma aşteptărilor publicului. De aceea, strategiile de răspuns au ca scop modificarea modului în care publicul interpretează criza şi poziţia organizaţiei în această criză; în mod esenţial, acestea vizează refacerea imaginii (image repair) respectivei organizaţii. O criză este un eveniment care afectează anumite categorii de public; acestea încearcă să găsească diverse cauze în măsură să explice acea criză, deci atribuie anumite cauze crizei în chestiune. Diferitele situaţii de criză generează anumite atribuiri ale responsabilităţii iar aceste atribuiri pot da naştere unor sentimente şi comportamente specifice. Dacă unei organizaţii i se atribuie - de către autorităţi, presă, oameni - mai multă responsabilitate decât are în ceea ce priveşte declanşarea unei anumite crize, atunci publicul dezvoltă sentimente de nemulţumire şi îşi construieşte o imagine negativă despre acea organizaţie. 59

În studiul său din 1995, W. T. Coombs a stabilit că situaţiile de criză diferă în funcţie de modul în care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii; în general, o organizaţie este considerată responsabilă pentru criză atunci când cauza este internă, controlabilă şi stabilă. Reversul este valabil atunci când cauza este percepută ca externă, incontrolabilă şi instabilă. Pornind de la aceste consideraţii, W.T. Combs97 propune următoarele categorii de strategii de răspuns la criză: a) strategiile negării (denial), care au ca scop să arate că nu există nici un fel de criză sau că între organizaţie şi criză nu există o legătură de tip cauză-efect; b) strategiile distanţării (distance), care acceptă existenţa crizei, dar încearcă să slăbească legăturile dintre criză şi organizaţie, în scopul protejării imaginii acesteia; c) strategiile intrării în graţii (ingratiation), care vizeaza câştigarea simpatiei sau a aprobării publicului pentru organizaţie prin conectarea acesteia la acele activităţi care sunt valorizate pozitiv de către public; d) strategiile umilirii (mortification), prin care se încearcă obţinerea iertării publicului şi convingerea lui să accepte criza; e) strategiile suferinţei (suffering), prin care se doreşte câştigarea simpatiei publicului prin asumarea suferinţelor produse de criză şi prin prezentarea organizaţiei ca o victimă a unei conjuncturi externe nefavorabile. Corelarea celor patru criterii conduce la elaborarea unor variante combinatorii, care permit identificarea acelor SRC capabile să diminueze efectele negative. Pe lângă utilitatea sa practică, acest model apare ca unul dintre cele mai elaborate constructe teoretice din sfera relaţiilor publice. 2.4.2.2. Modelul lui W.L. Benoit Autorul care a realizat cea mai complexă analiză a strategiilor de tip retoric folosite în relaţiile publice este W.L. Benoit 98. El susţine că o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie să se bazeze pe două premise: a) comunicarea este o activitate care urmăreşte întotdeauna atingerea unui scop anume; b) menţinerea unei reputaţii pozitive este scopul principal al comunicării. Printre scopurile majore ale comunicării se află şi refacerea imaginii, în mod special atunci când o persoană sau o instituţie este preocupată de protejarea propriei reputaţii. În aceste situaţii, persoana sau instituţia supuse unor atacuri sau reproşuri pot face apel la următoarele Strategii de Refacere a Imaginii : 97

Combs, W.T, op. cit., pp. 449-453 Benoit, W.L., Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State University, Albany, 1995, pp. 63-82 98

60

a) strategiile negării (denial) se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele reproşate. Prin această strategie se intenţionează respingerea acuzaţiilor afirmându-se că faptele pentru care persoana sau instituţia sunt acuzate nu au existat sau prin acuzarea altei persoane sau instituţii pentru faptele respective; b) strategiile eludării responsabilităţii (evading of responsability) constau în reducerea responsabilităţii pentru faptele reproşate. Această strategie poate lua mai multe forme: - provocarea - se susţine că acţiunea respectivă a fost, de fapt, un răspuns la o altă acţiune, greşită sau rău intenţionată, a unei alte persoane sau instituţii; - justificarea (defeasibility) - se afirmă că persoana sau firma nu au deţinut suficiente informaţii despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control şi că, în consecinţă, nu pot fi responsabile, în întregime, pentru acele întâmplări ; - caracterul accidental (accident) - se afirmă că faptele reproşate sau produs în mod accidental şi nu din vina persoanei ori instituţiei respective; - bunele intenţii (good intention) - se susţine că faptele au fost făcute cu cele mai bune intenţii, fără a se putea bănui că ele vor avea efecte neplăcute sau dăunătoare; c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului (reducing offensiveness) prin care, fără a se eluda problema responsabilităţii, se atrage atenţia că faptele reproşate nu sunt chiar atât de dăunătoare pe cât par; această strategie implică şase direcţii de acţiune: - obţinerea sprijinului (bolstering) - se încearcă stimularea sentimentelor pozitive ale publicului faţă de persoana sau instituţia acuzată, prin evidenţierea calităţilor acesteia sau a acţiunilor ei pozitive din trecut; - reducerea sentimentelor negative (minimizing the amount of negative affect) - se susţine că faptele reproşate nu sunt atât de dăunătoare pe cât par şi că persoana sau instituţia nu sunt atât de vinovate precum se crede, pentru a se obţine o scădere a nemulţumirii publicului; - diferenţierea (differentiation) - se afirmă că faptele respective sunt mult mai puţin dăunătoare decât alte fapte de acelaşi fel, care au avut efecte mult mai grave; - transcenderea (transcendence) - faptele respective sunt scoase din contextul în care s-au petrecut şi puse într-un cadru de referinţă mai favorabil, unde capătă o semnificaţie mai puţin negativă; - atacul (attack) - sunt atacaţi acuzatorii, pentru a se arăta slăbiciunea poziţiei acestora şi a se crea impresia că persoana sau instituţia căreia i s-au reproşat anumite acţiuni este, de fapt, o victimă a 61

unei campanii de denigrare; - compensarea (compensation) - persoana sau firma pot propune anumite modalităţi (materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor produse; d) strategiile de corectare (corrective action) prin care persoana sau instituţia acuzată trece la măsuri de îndreptare a daunelor produse; în acest caz există două tipuri de acţiune: - restaurarea - se încearcă refacerea situaţiei de dinainte de evenimentele reproşate; - promisiunea - se iau angajamente că persoana sau instituţia va lua măsuri astfel încât faptele reproşate nu se vor mai repeta; e) umilirea (mortification) prin care persoana sau firma acuzată îşi recunoaşte vinovăţia şi cere, în mod public, iertare pentru faptele imputate ; uneori ea îşi poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului său. 2.4.2.3. Modelul lui Libaert Strategiile de recunoaştere propuse de autorul francez vizează tratarea crizei (judiciar şi jurnalistic) în funcţie de probabilistica declanşării şi prelungirii acesteia ca pariu între „actul de recunoaştere” şi „potenţialul său de a dezamorsa conflictul”. Căile de urmat propuse în această strategie a acceptării mărturisirii vizavi de alternativa strategia refuzului, sunt: buna credinţă şi naivitatea (care înseamnă asumarea şi recunoaşterea responsabilităţii, fără a invoca culpabilitatea), amalgamul (o încercare de recunoaştere prin universalizare a culpei, prin lărgirea cercului de implicaţi) şi disocierea de criză (recunoaşterea fenomenului dar plasarea cauzelor în responsabilitatea altor decidenţi cu asumări ambigue de tipul responsabil dar nu culpabil sau, ca să cităm o formulare de regulament militar abrogat, „comanda e unică, dar răspunderea este colectivă”. Există invocate şi strategii ale proiectului (managementului) colateral care se aplică comunicării în situaţii de criză sub patru aspecte: - deplasarea locului dezbaterii (de la o zonă dezavantajoasă comunicării spre un spaţiu în care aceasta devine pozitivă); - contraatacul şi retorica complotului (metoda aristoteliană a „transformării indiciilor de culpabilitate în dovezi de inocenţă”); - deturnarea atenţiei asupra unei terţe părţi (prin strategie ierarhică de minimalizare a unui rol, prin strategia răului mai mare, de sugerare a unei piste mai magnetice şi prin strategia pistei anexe de lărgire a frontului de luptă şi a actorilor implicaţi); - evitarea răului cel mai mare, vizând obţinerea unei anume susţineri, compasiuni determinate de evitarea degenerării catastrofice a crizei. Dar există, în mod antitetic, şi o strategie a refuzului comunicaţional pe 62

care autorul o vede ca pe o nerecunoaştere a responsabilităţii (dar nu un refuz total de a comunica) prezentată sub cinci aspecte: - strategia negării (de respingere totală, care trebuie să fie foarte etanşă fiindcă orice scurgere de informaţii negate poate discredita organizaţia); - tăcerea (practicată, originar sau posterior pe principiul dacă „a ieşit fum ca dovadă a existenţei focului, focul fără combustibil se va stinge ”, care are şanse să eşueze în suspiciune de secretomanie; - strategia ţapului ispăşitor (sindromul Moţoc); - strategia schimbării (transformarea responsabilizării într-o perioadă aşa-zis revolută şi culpabilă şi negarea oricărei legături cu aceea) ; - strategia verigii lipsă (prin invocarea lipsei de informaţii, ceea ce determină temporizarea, scăderea interesului sau solidarizarea). Aceste argumente (mesaje alese) în cadrul comunicării în stări de încordare se regăsesc în ceea ce se cheamă „interacţiunea prin convergenţă”, în sensul celor sugerate de C. Perelman şi L. Olbrecht - Tyeca care scriau: „Convergenţa argumentelor îşi va pierde în mod semnificativ din greutate dacă raţionamentul naşte o incompatibilitate care pare inacceptabilă”.99 Este clar că în situaţii de criză comunicarea nu este doar una „bipolară univocă, oscilând între acceptare şi negare”, ci rezultatul unor „strategii precise şi subtile care să nuanţeze informaţia propriu-zisă, amestecând adevăruri cu lucruri nespuse”, ceea ce înseamnă că „aici intră obligatoriu în discuţie manipularea”, care presupune că între „discursul de recunoaştere, cel de evitare sau de negare există o paletă destul de vastă de nuanţe, care ar putea atenua responsabilitatea organizaţiei.” 100 Realiratea a demonstrat că în astfel de situaţii au fost folosite mai multe strategii de refacere a imaginii, în combinaţii variate şi în discursuri complexe, în care adeseori este greu de descoperit o strategie unică.

2.5. Aspecte privind relaţiile publice 2.5.1. Relaţiile publice – între clişeele prezentului şi provocările viitorului Considerată de specialişti o profesie tânărâ, care acum atinge faza de maturitate, obligată să facă faţă la provocari pe plan profesional şi social, relaţiile publice şi-au gasit locul firesc în structurile organizaţiilor, participand la luarea tuturor deciziilor cu impact mediatic, gestionând climatul de muncă, imaginea publică, grăbind schimbarea şi adaptarea organizaţiilor la mediul 99

Perelman, Chain, Olbrecht- Tyeca, Lucia, Traiti d'argumentation, Ed. Universităţii, Bruxelles, 2001, p.626 Apud Thierry, Libaert, Comunicarea în situaţii de criză: alegerea mesajelor, Revue de la Gendarmerie nationale, nr.200, Paris, sept.2001 100

63

extern. Relaţiile publice s-au dezvoltat în Statele Unite ale Americii dintr-o agenţie de presă la începutul secolului al XX-lea şi pentru mult timp comunicarea cu presa a constituit o activitate predominantă în relaţiile publice atât în SUA cât şi în Europa.101 Într-un studiu realizat în anul 1974, F.R. Harlow a identificat peste 474 de definiţii ale relaţiilor publice. Următoarea definiţie încearcă să surprindă cât mai multe aspecte specifice relaţiilor publice: „Artă şi ştiinţă de comunicare modernă, relaţiile publice reprezintă o funcţie a managementului strategic, focalizată pe analiza problemelor şi a situaţiilor dificile cu care se confruntă organizaţiile, prin care acestea caută să obţină - în mod deliberat, planificat şi prin prognozarea tendinţelor - simpatia, încrederea, înţelegerea şi sprijinul acelor categorii de public cu care au relaţii sau vor avea pe viitor, pentru obţinerea succesului, pe baza unei comunicări biunivoce, a unei imagini reciproc satisfăcătoare, a unor realizări responsabile şi a unei cercetări sistematice”. Într-un număr al revistei PR News, International Public Relations Association, s-a publicat o definiţie care, după mai mulţi autori, poate fi considerată definiţia oficială a relaţiilor publice: „Relaţiile Publice sunt funcţia managerială care evaluează atitudinea publicurilor, identifică politicile şi procedurile unui individ sau ale unei organizaţii faţă de interesul public, elaborează şi execută un program pentru a dobândi înţelegerea şi acceptarea publicului”102. „ Sistemul relaţiilor publice are rolul de a construi legături durabile, bazate pe încredere şi adevăr, prin implementarea unor strategii de comunicare eficiente între organizaţii şi opinia publică. Dezvoltarea domeniului relaţiilor publice este motivată, în primul rând, de utilitatea acestora în procesul de comunicare al tuturor tipurilor de organizaţii. 2.5.2. Dimensiuni acţionale ale relaţiilor publice Specialiştii în relaţii publice acţionează în calitate de consilieri ai conducerii, fiind mediatori între aceasta şi publicurile interne şi externe. Din această perspectivă Official Statement of Public Relations defineşte funcţia managerială a relaţiilor publice prin următoarele tipuri de activităţi: a) analizarea, interpretarea şi anticiparea opiniei publice, adică a acelor atitudini şi valori care ar putea influenţa, în bine sau în rău, activităţile organizaţiei; b) consilierea conducerii organizaţiei (la toate nivelurile ei) în ceea ce priveşte deciziile, direcţiile de acţiune, strategiile de comunicare, luând în 101

Black, S., The Essentials of Public Relations, Kogan Page Ltd., 1997, p. 60 Pricopie, Remus, Relaţiile publice, evoluţie şi perspective, Bucureşti, Editura Tritonic, 2005, p. 32 102

64

considerare responsabilităţile sociale şi civice ale organizaţiei; c) studierea, conducerea şi evaluarea permanentă a programelor de acţiune şi de comunicare, pentru a informa publicul şi a-i permite înţelegerea obiectivelor organizaţiei; d) planificarea şi implementarea acţiunilor organizaţiei referitoare la influenţarea sau schimbarea politicilor publice; e) gestionarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor de mai sus: fixarea obiectivelor, planificarea, bugetarea, recrutarea şi pregătirea personalului, dezvoltarea facilităţilor tehnice etc. În concluzie, documentul amintit afirmă că, în îndeplinirea acestor sarcini manageriale, specialiştii în relaţii publice trebuie să folosească o mare varietate de tehnici de comunicare şi să joace un rol efectiv, atât în interiorul organizaţiei, cât şi în relaţiile dintre aceasta şi mediul ei extern. După C. Cutlip, A. Center, G. Broom 103 succesul programelor de comunicare din relaţiile publice este determinat de cei ,,7 C” ; în acest model, fiecare factor defineşte o anumită calitate a actelor de comunicare: credibilitatea (credibility) - încrederea receptorului în competenţa şi prestigiul emiţătorului; contextul (context) - corelaţia dintre mesajele programului de comunicare şi realităţile din mediul înconjurător; conţinutul mesajelor (content) - capacitatea mesajelor de a fi semnificative, relevante şi în consens cu valorile publicului vizat; claritatea (clarity) - calitatea mesajelor de a prezenta în mod simplu şi accesibil ideile, temele, obiectivele, avantajele programului respectiv; continuitatea şi consistenţa (continuity and consistence) caracterul permanent, repetitiv chiar al mesajelor, caracterul consecvent al programelor de comunicare; canalul (channels) - folosirea canalelor de comunicare familiare publicului, canale ce beneficiază de încrederea acestuia; capacitatea audienţei (capability of the audience) - modul în care programele de comunicare ţin seama de resursele, obişnuinţele, nivelul cultural, disponibilitatea audienţei în raport cu intenţiile şi conţinutul mesajelor transmise. Practicianul de relaţii publice are responsabilităţi atât faţă de instituţie, cât şi faţă de publicurile acesteia, pentru că „relaţiile publice înseamnă responsabilitate şi înţelegere în stabilirea de politici şi în informare, pentru atingerea celor mai nobile interese ale organizaţiei şi ale publicurilor ei” 104. El trebuie să acţioneze ca un interpret sau ca o legătură de comunicare între

103

Cutlip, C., Center A., Broom G., Efective Public Relations, Practice Hall, New Jersey,1994, pp. 402-403 Newsom, D., VanSlyke, Turk, Kruckeberg, D., Totul despre relaţiile publice, Iaşi, Editura Polirom, 2003, p. 8 104

65

organizaţie şi publicuri105. Aspectul comunicaţional al relaţiilor publice implică primirea de informaţii de la publicuri, informarea conducerii în legătură cu atitudinile şi comportamentele lor, stabilirea de politici care demonstrează atenţia crescută faţă de publicuri şi evaluarea constantă a eficienţei tuturor programelor de relaţii publice. Activitatea de relaţii publice implicată în comunicarea externă poate fi analizată pe următoarele trei direcţii: relaţiile cu presa, relaţiile cu comunitatea locală şi relaţiile publice în medii internaţionale. Deşi relaţiile publice cuprind o gamă mult mai largă de acţiuni decât simpla comunicare, esenţa relaţiilor publice rămâne în cadrul definiţiei largi a termenului de „comunicare”. Relaţiile publice pot fi definite ca un proces, adică o serie de acţiuni care conduc la atingerea unui obiectiv. Procesul de relaţii publice cuprinde o succesiune de activităţi pe care diferiţi teoreticieni le-au grupat în diverse formule. Cea mai cunoscută schemă este cea propusă în 1963 de John Marston în The Nature of Public Relations, schemă evocată de numeroşi specialişti în acest domeniu (S.M. Cutlip, T. Hunt, J.E. Grunig, D.W. Guth, C. Marsh, R. Kendall, D.L. Wilcox). Conform formulei RACE, activităţile (şi implicit etapele) unui proces de relaţii publice sunt: Research (cercetare), Action (acţiune), Communication (comunicare), Evaluation (evaluare). Acest algoritm reprezintă un mod de abordare sistematică, logică şi practică a problemelor de relaţii publice care se cer rezolvate. Astfel: Cercetarea reprezintă faza de descoperire a problemelor şi situaţiilor care trebuie rezolvate în procesul de relaţii publice. Cercetarea prin culegerea de informaţii poate descrie un fenomen, poate explica cauza apariţiei acestuia şi poate prevedea posibilele rezultate ale acţiunilor care se vor întreprinde. Alţi specialişti în relaţii publice evidenţiază identificarea problemei ca fază separată, urmată fiind de cercetare. Identificarea problemei reprezintă constatarea unei situaţii negative sau a unei oportunităţi care ar putea fi valorificată prin acţiuni de relaţii publice. În domeniul relaţiilor publice sunt folosite metode de cercetare cantitativă (bazată pe statistici, măsurători şi eşantioane reprezentative al colectivităţii de care este interesată compania) şi metode de cercetare calitativă (interviurile în profunzime sau grupurile de discuţie cu 6 sau 8 membri) prin care se obţin date despre opiniile, gândurile, punctele de vedere. Rezultatele cercetării conferă credibilitate managementului, contribuie la definirea audienţei, a strategiilor şi mesajelor necesare, la prevenirea situaţiilor de criză, la controlarea şi monitorizarea concurenţei şi a opiniei publice. Metodele de cercetare sunt sondajele, interviurile, chestionarele, analiza conţinutului, grupurile-ţintă, analiza datelor. 105

Lesly, Philip, Challenges of the Communications Explosion, The Freeman, 1973, p. 608

66

Acţiunea şi planificarea constă din formularea unor acţiuni specifice, care vor constitui planul prin care organizaţia îşi va atinge ţelurile şi obiectivele. Acţiunea şi planificarea presupun utilizarea informaţiilor culese care constituie elementele pe baza cărora se va formula strategia adecvată. Luată separat, planificarea reprezintă etapa în care este stabilită strategia de comunicare care include obiectivele, orizontul de timp, resursele disponibile şi restricţiile de care trebuie să se ţină seama. Aplicarea planului înseamnă că fiecare echipă se va ocupa de îndeplinirea sarcinilor pentru care a fost formată, iar responsabilii pentru fiecare acţiune de relaţii publice vor avea grijă ca paşii care trebuie urmaţi să fie făcuţi bine, la termenele dinainte fixate. Comunicarea implică etapa de execuţie specifică a proceselor de relaţii publice, prin transmiterea mesajelor destinate fiecărui public ţintă. Această etapă se mai numeşte şi etapa de execuţie şi este partea cea mai vizibilă a muncii de relaţii publice. Scopurile procesului de comunicare sunt informarea, convingerea, motivarea şi înţelegerea reciprocă. Trebuie să înţeleagă modul în care oamenii procesează informaţia şi ajung, eventual, săşi modifice atitudinile, opiniile şi acţiunile.106 Comunicarea în ambele sensuri este foarte utilă. După ce comunicatorul obţine răspunsurile recurgând la oricare din modelele de comunicare, el trebuie să se decidă asupra celui mai potrivit mijloc de comunicare. Presa, radioul, televiziunea, expoziţiile sunt câteva din căile de transmitere a mesajelor prin care organizaţia îşi face cunoscute obiectivele. Evaluarea etapă în care practicanţii cuantifică rezultatele programului pentru a-l evalua şi a decide dacă să-l continue sau nu, sau pentru a-l modifica, dacă este cazul. Înţelegem ce anume am făcut bine, ce am făcut greşit, cât am progresat şi, cel mai important, cum să facem mai bine data viitoare.107 Metodele de evaluare se referă la evaluarea obiectivelor informaţionale (expunerea mesajului, înţelegerea mesajului, acceptarea mesajului) şi la evaluarea obiectivelor atitudinale (schimbarea atitudinii publicului faţă de organizaţie). În etapa de comunicare, practicantul RP trebuie să decidă cum anume va informa publicul. Acest lucru serealizează prin metodele de comunicare. O modalitate este de a aplica tactici scrise. Acestea includ comunicate de presă, buletine informative, periodice editate de organizaţie, broşuri, ghiduri, rapoarte anuale etc. Aşa cum arată Thill şi Bovee, mesajele scrise sunt cele mai potrivite atunci când nu aştepţi un răspuns imediat, când ai nevoie de o evidenţă permanentă şi verificabilă, trebuie să te adresezi unei audienţe largi 106

Wilcox, D., Ault, P., Agee W., Public Relations: Strategies and Tactics, U.S.A: Harper Collins, 1997, pp. 162 107 Wilcox, D., Ault, P., Agee W., op. cit., p. 193

67

şi dispersată geografic şi doreşti să reduci riscul distorsionării care apare atunci când mesajul se transmite pe cale orală. Mesajele scrise au un mare avantaj: îţi dau posibilitatea să planifici şi să controlezi mesajul.108 Există deasemenea şi tactici verbale . Discuţiile faţă-în-faţă, conferinţele de presă, întâlnirile, prezentările, casetele audio, atelierele, ştirile difuzate la radio şi discursurile, sunt câteva din acestea. Mesajele orale sunt cele mai potrivite dacă vrei un răspuns imediat din partea auditorilor, dacă vrei să încurajezi interacţiunea pentru a rezolva o problemă sau a ajunge la o decizie. A treia metodă este cea a tacticilor vizuale. Acestea includ anunţurile şi apariţiile televizate, casetele video, filmele, diapozitivele şi rolfilmele, planşele transparente, fotografiile, graficele, panourile, comunicatele video. Avantajul este că mesajele se transmit rapid şi ajung la auditoriu personal. Ultima metodă, de dată mai recentă, este comunicarea prin Internet şi prin celelalte tehnologii de comunicaţii moderne. Internetul, calculatoarele, satelitul, teleconferinţa, sunt câteva din aceste metode. Autostrada informaţională ajută mii de companii şi organizaţii să facă schimb de mesaje şi să-şi promoveze ideile. Thill şi Bovee sunt de părere că mesajele electronice sunt cea mai bună metodă dacă nu ai nevoie de o reacţie imediată, dar ai nevoie de viteză, dacă nu ai nevoie de o evidenţă permanentă, dar vrei să depăşeşti barierele de fus orar, dacă vrei să reduci riscul distorsionării specific mesajelor orale, dar eşti grăbit şi te afli undeva la mare distanţă. 2.5.3. Modele ale sistemului de relaţii publice În literatura de specialitate se găsesc numeroase abordări ale sistemului de relaţii publice, cu modelele şi explicaţiile aferente. Modelele relaţiilor publice sunt construite având în vedere în principal funcţiile relaţiilor publice identificate de-a lungul evoluţiei lor: controlarea publicului, prin care se urmăreşte satisfacerea nevoilor organizaţiei, un alt punct de vedere susţine că funcţia principală a relaţiilor publice este să răspundă publicurilor, să reacţioneze la problemele celorlalţi, iar cel de-al treilea punct de vedere susţine că funcţia relaţiilor publice este crearea unor relaţii mutual benefice între toate publicurile pe care le are o organizaţie, cultivând schimburi armonioase între diferitele publicuri ale organizaţiei, care pot fi grupuri de angajaţi, de consumatori, de parteneri etc. Grunig şi Hunt au studiat diferite tipuri de comunicare relevante din perspectiva relaţiilor publice pe o perioadă de mai bine de o sută de ani, urmărind variaţia următorilor indicatori: fluxul comunicării, poziţia celor implicaţi în procesul de comunicare, calitatea informaţiei transmise şi valoarea de adevăr a acesteia, scopul pe care organizaţia la urmărit prin transmiterea mesajului etc. Utilizând această operaţionalizare, autorii au identificat patru modele de relaţii publice, pe care iniţial le-au asociat 108

Thill, J., Bovee, C., Excellence in Business Communication, USA: McGraw-Hill, 1996, p. 87

68

anumitor perioade istorice. Ulterior au revenit, considerând că toate modelele sunt încă practicate. Modelul agentului de presă şi al informării publice (publicity) - a apărut în a doua jumătate a secolului al XIX-lea, este caracterizat de o comunicare unidirecţională, dinspre organizaţie către public, în cadrul căruia strategiile de comunicare nu se încadrează într-o matrice fundamentată teoretic. Este cel mai simplu model al relaţiilor publice, având un scop propagandistic, prin care se încearcă, cu ajutorul persuasiunii, convingerea auditoriului de veridicitatea celor afirmate, chiar dacă în esenţă nu sunt neapărat adevărate. Deşi se află în opoziţie cu definiţiile relaţiilor publice, Grunig şi Hunt consideră că acest model este încă practicat de 15% dintre organizaţiile de astăzi. Modelul informării publice (public information) - nu are un scop propagandistic, ci unul informativ. Se foloseşte în general pentru a informa populaţia despre anumite evenimente, folosindu-se doar informaţii adevărate, clare şi precise. Comunicarea rămâne unidirecţională, dinspre organizaţie spre public, nefundamentatâ teoretic, dar noutate a constă în utilizarea unei informaţii reale şi complete. Nu mai este vorba de a câştiga publicul cu orice preţ, ci vorbim despre o politică de transparenţă. Se estimează că este folosit şi în ziua de astăzi în aproximativ 50% dintre organizaţii, în principal de agenţiile guvernamentale, de organizaţiile nonprofit şi de asociaţii. Specialiştii de relaţii publice care practică acest model încearcă să reprezinte atât interesul organizaţiei, cât şi cel al publicului. Modelul comunicării bilaterale asimetrice (two way assymetric model) favorizează organizaţia. Aduce cea de-a doua schimbare în cadrul relaţiilor publice, şi anume se renunţă la sistemul comunicării unidirecţionale, pentru a fi înlocuit de un sistem bidirecţional, în care feedback-ul joacă un rol important în procesul de autoreglare. Sistemul de relaţii publice este folosit pentru a persuada publicul să fie de acord cu punctul de vedere al organizaţiei, prin urmare cele două fluxuri de comunicare nu sunt simetrice, organizaţia fiind cea care controlează comunicarea. În consecinţă, feedback-ul este folosit în scopuri de manipulare, de exemplu, „pentru a afla ce atitudini publice au ca subiect organizaţia şi cum pot fi acestea schimbate”109. Astăzi, 20% dintre organizaţiile folosesc acest model. Modelul comunicării bilaterale simetrice (two-way symetric model) - în care scopul relaţiilor publice este să creeze înţelegerea mutuală între managementul unei organizaţii şi publicurile pe care acea organizaţie le afectează. Feedbackul este folosit nu numai ca instrument de realizare a obiectivelor organizaţionale, dar şi în scopul identificării nevoilor publicului şi de asemenea pentru aflarea modalităţilor de a le satisface. Astfel, între organizaţie şi public se stabileşte un parteneriat de lungă durată, în care fiecare îşi asumă responsabilităţi specifice. Organizaţia nu mai este văzută ca 109

Newsom, Doud, VanSlyke, Judy, Kruckeberg, Dean, op.cit., p. 41

69

sursă de comunicare şi publicul ca receptor, ci ca două entităţi implicate într-o tranzacţie. Domeniul relaţiilor publice, odată cu acest model, a fost aşezat pe fundamente etice şi deontologice. Fiecare organizaţie are o personalitate distinctă şi se dezvoltă într-un mediu specific. Autorii amintiţi arată că alegerea unui tip anume de model depinde de factori multipli; între aceştia, ei amintesc dimensiunea organizaţiei, precum şi istoria şi cultura organizaţiei. Astfel, în organizaţiile mici, cu puţini membri şi cu mai puţine probleme, specialiştii în relaţiile publice tind să fie mai mult tehnicieni ai comunicării (modelul informării publice) decât consilieri: ei se ocupă mai ales de redactarea de comunicate sau de broşuri; în schimb, în organizaţiile care au o experienţă mare în confruntarea cu crizele, relaţiile publice sunt strâns legate de nivelurile înalte ale conducerii, iar relaţioniştii acţionează mai ales în calitate de consilieri (modelul comunicării bilaterale simetrice). Grunig & Grunig notează, de asemenea, că deşi se crede că organizaţia ar trebui să practice comunicarea simetrică în ambele sensuri, când climatul este complex şi tulbure, organizaţiile nu practică relaţiile publice după teoria noastră. Putem concluzion, că relaţia teoretică între modelele de relaţii publice şi climatul şi structura unei organizaţii este mai mult normativă decât pozitivă.110 2.5.4. Rolul specialiştilor în relaţii publice în situaţi de criză O criză poate distruge o organizaţie sau o poate întări, în funcţie de modul în care este gestionată. Comunicarea eficientă ocupă un loc central în această ecuaţie. Specialiştii în relaţii publice au misiunea de a menţine contactul permanent cu jurnaliştii, astfel încât datele solicitate de aceştia să fie transmise cu maximă operativitate. În bibliografia din domeniu apar numeroase instrucţiuni concrete referitoare la comportamentul indicat în asemenea situaţii111. Specialiştilor în relaţii publice li se recomandă: - să se informeze în detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora şi, mai ales, consecinţelor, în plan uman şi material, imediate (pagube, răniţi, decese) şi viitoare (poluare, pierderea de locuri de muncă); ei trebuie să facă această evaluare asupra organizaţiei, partenerilor acesteia şi asupra societăţii în ansamblu; - să cunoască toate măsurile luate (înaintea, în timpul şi după eveniment) de către organizaţie; - să convoace presa înainte chiar ca aceasta să ceară un asemenea lucru şi (eventual) să stabilească un „cartier general”, dotat cu toate facilităţile 110

Grunig, J., Excellence in Public Relations and Communication Management, USA: Lawrence Erlbaum Associates Inc, 1992, p. 298 111 Nude, U. M., Antokol, N., 1988, p. 65-80; Deschepper, J., 1990, pp. 130-131; Newsom, D. şi colab., 1994, pp. 551-558; Bachmann, P., 1994, pp. 142-143

70

necesare, unde jurnaliştii să ştie că vor găsi în permanenţă informaţii verificate ; - să aducă la cunoştinţa jurnaliştilor faptul că ei reprezintă sursa cea mai importantă de informaţii corecte şi de actualitate; să păstreze o evidenţă exactă a tuturor faptelor şi informaţiilor comunicate presei; - să răspundă la întrebările jurnaliştilor în mod clar şi detaliat; să faciliteze accesul jurnaliştilor la locul evenimentelor, să vegheze la securitatea lor; - să identifice interlocutorii din organizaţie care corespund, prin cunoştinţele lor, aşteptărilor jurnaliştilor şi să îi pregătească pentru întâlnirea cu presa; - să conducă negocierile care au loc între presă şi reprezentanţii organizaţiei în ceea ce priveşte informaţiile care pot fi publicate şi cele care sunt sub embargo; - să nu dezvăluie numele victimelor înainte de a fi anunţate familiile acestora; să comunice acest lucru jurnaliştilor pentru a nu stârni bănuieli inutile; - atunci când este obligat să recunoască un fapt deja cunoscut de către jurnalişti, să se limiteze la confirmarea acestuia şi la definitivarea informaţiei, fără a încerca să schimbe informaţia; - să nu le fie teamă să-şi contrazică anumite afirmaţii, dacă evoluţia situaţiei infirmă primele analize: contrazicerea este întotdeauna preferabilă unei minciuni. Gestionarea crizelor este un domeniu important în practica de relaţii publice; el este orientat spre viitor şi spre anticiparea evenimentelor care ar putea produce dezechilibre grave în activitatea organizaţiei. Practica de relaţii publice are o contribuţie importantă la elaborarea unui plan pentru situaţiile de criză, la managementul crizei şi la rezolvarea consecinţelor crizei. Experienţa ultimilor ani, în care s-au produs un număr mare de dezastre foarte mediatizate - multe dintre ele având un impact internaţional - sugerează că ne putem aştepta la un număr de dezastre naturale sau făcute intenţionat. În lumea afacerilor, presiunile concurenţei internaţionale vor crea situaţii ameninţătoare pentru multe organizaţii. Aceste tendinţe sugerează faptul că rolul relaţiilor publice în management va creşte în importanţă, datorită rolului lor în gestionarea crizelor. 2.5.5. Relaţia cu presa în situaţii de criză Orice criză proiectează brusc, în actualitate a presei, o organizaţie; aceasta descoperă că presa, prin tehnicile ei specifice de a defini realitatea crizei, proiectează o imagine care duce la pierderea încrederii publicului în fiabilitatea organizaţiei. Deşi se apreciază că fiecare criză este unică în felul său, există însă un 71

set de caracteristici comune ale crizelor - din punct de vedere mediatic: 1. Surpriza - Deşi toată lumea speră să nu se confrunte niciodată cu o criză, ea se produce de cele mai multe ori pe neaşteptate. Există şi situaţia de criză care este generată de unele acţiuni din interiorul organizaţiei. Atunci când o organizaţie intenţionează să producă schimbări radicale în domeniul său de activitate iar măsurile luate afectează interesele unei mase largi de oameni, trebuie să se aştepte şi la reacţii adverse care pot genera blocaje, situaţii de criză. 2. Insuficienţa informaţiilor - Este o caracteristică care capătă aspecte cronice şi care întreţine starea de tensiune. Presiunea timpului şi multitudinea problemelor ce trebuie soluţionate pot copleşi forţele implicate, favorizând scăparea de sub control a situaţiei. 3. Viteza informării şi deteriorarea calităţii sale - Ca urmare a accelerării evenimentelor şi modului de a le trata apare o neconcordanţă între evenimente şi tratamentul mediatic al acestora. 4. Pierderea controlului - Are implicaţii grave asupra efectelor imediate, pe termen mediu şi lung asupra structurii implicate, ca urmare a scurgerii informaţiei pe toate canalele posibile şi imposibile. 5. Panica - Este antrenată în mare parte de surpriză, dar şi de lipsa unui plan de acţiune. Are efecte devastatoare pentru organizaţie atunci când se produce la nivelul conducerii pentru că se traduce în măsuri pripite şi absurde. Joacă rol de multiplicator de efecte negative. 6. Vizibilitatea maximă - Atât datorită evenimentului în sine cât şi datorită mediatizării intense, toată lumea va urmări derularea faptelor şi va monitoriza fiecare mişcare. De asemenea, vor începe săpăturile pentru a se descoperi alte probleme ce ţin de domeniul trecutului. 7. Limitarea orizontului de acţiune - Efect cumulat al mai multora dintre factorii menţionaţi, acesta ne determină să ne concentrăm numai asupra perspectivei imediate. În orice criză, rolul specialistului în relaţii publice este pe cât de greu, pe atât de important. Ca mediatori, aceştia se pot trezi pe teren alunecos. Trebuie să stăpânească informaţiile şi să controleze toate aspectele legate de comunicare. În relaţiile lor cu presa, majoritatea organizaţiilor îşi construiesc strategii de comunicare bazate pe un model asimetric: ele transmit informaţii presei şi urmăresc felul în care aceste mesaje sunt preluate şi prelucrate de instituţiile mass-media; uneori, nemulţumite de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de tip „drept la replică”, fără să efectueze însă o evaluare internă a propriului sistem de comunicare cu presa şi, în general, cu mediul extern. Experienţa arată că organizaţiile au tendinţa de a învinui factorii externi pentru imaginea lor negativă şi că ele nu caută, în urma evaluărilor, să îşi modifice politica de comunicare internă şi externă, să îşi schimbe structura organizatorică ori strategiile manageriale. 72

Relaţiile cu mass-media sunt pentru multe organizaţii cea mai importantă parte a relaţiilor publice, dar acest aspect trebuie întotdeauna să fie integrat şi compatibil cu politica generală a organizaţiei. Dacă firma tratează mass-media ca pe simplii mesageri, atunci este improbabil să dezvolte cele mai eficiente programe de comunicare cu aceasta. Jurnaliştii au nevoie de material relevant, corect, rapid, structurat, logic, fundamentat, concis, fără redundanţe şi de preferinţă, în exclusivitate sau măcar dintr-un unghi de abordare diferit. Pe deasupra, ei doresc să obţină aceste materiale în cantităţi mari şi în flux neîntrerupt. Canalele de comunicare sunt, de obicei, întrerupte de crize. Întreruperea poate fi de natură mecanică (mai ales dacă este vorba despre un dezastru natural) sau poate fi rezultatul presiunilor pe care criza le exercită asupra personalului ce s-ar ocupa în mod obişnuit de funcţiile de comunicare. În ambele cazuri, organizaţia trebuie să facă eforturi în plus pentru a transmite informaţiile către mass media. Pe de altă parte, criza reprezintă o ameninţare atât de mare la adresa organizaţiei încât fie organizaţia în sine, fie alte entităţi care deţin o formă de control asupra organizaţiei, cum ar fi guvernul, vor limita sever numărul informaţiilor despre criză care pot fi difuzate. Reprezentanţii presei caută adesea informaţii din surse autorizate despre o criză, în primul rând din surse guvernamentale. Totuşi, atunci când apare vreo criză, oamenii care au poziţii de autoritate sunt în general ocupaţi să dea ajutor pentru rezolvarea crizei. De aceea, ei sesizează foarte rar valoarea găsirii unui moment pentru a comunica informaţii despre criză. Chiar şi cele mai bine pregătite organizaţii (iar acestea nu sunt multe) pot rar să acopere toate cerinţele jurnaliştilor legate de informare, atunci când presa a fost atrasă de o criză. Cu cât o organizaţie este mai experimentată în tratarea crizelor, cu atât este mai bun răspunsul. În momentele de criză oamenii trăiesc stări de nelinişte, teamă şi dezorientare. În aceste momente, apelul la presă, ca factor de regăsire a echilibrului (prin distribuţia de informaţii), este mai intens. Este fundamental faptul că publicul este reprezentat de presă, iar aceasta are un drept recunoscut la informaţia care ar putea interesa într-un mod vital comunitatea, angajaţii, prietenii, familiile şi victimele. Se ştie de asemenea foarte bine că cel mai bun mod de a împiedica răspândirea zvonurilor false şi a dezinformării este oferirea de informaţii factuale. În acelaşi timp, organizaţia trebuie să-şi păzească propriile interese şi să insiste pentru anunţarea informaţiilor într-un mod controlat. Modul în care criza este interpretată în reţelele mediatice poate să dobândească importanţă mai mare decât criza în sine sau poate chiar să i se substituie şi să devină obiectul acesteia, dincolo de evenimentul declanşator care trece pe planul doi. Uneori, o situaţie de criză se calmează pentru o vreme, dar reapare din cauza unui accident, a jurnaliştilor de investigaţie sau a unei acţiuni în justiţie. 73

Unele crize continuă pentru mai mulţi ani, aşa că trebuie să planifici managementul de criză pe termen scurt şi pe termen lung. Cheia succesului este menţinerea credibilităţii112. Percepţia publică despre onestitatea şi transparenţa unei organizaţii este esenţială. Lipsa de pregătire a unei organizaţii erodează rapid încrederea. În cel mai scurt timp posibil după rezolvarea crizei, compartimentul de relaţii publice trebuie să-şi evalueze activitatea din perioada de criză, în scopul aducerii îmbunătăţirilor necesare. În ultimii ani, dezbaterile intense şi cercetările minuţioase au permis crearea unui vocabular conceptual de bază şi schiţarea unor proiecte de modele teoretice. Situaţiile de criză au oferit prilejul unor studii detaliate, în urma cărora cercetatorii au putut identifica o sumă de comportamente organizaţionale şi de strategii comunicaţionale, relevante pentru modul de acţiune al departamentelor şi specialiştilor în relaţiile publice. Aceste rezultate pot fi corelate cu cele obţinute din studierea comportamentului instituţional din redacţii şi a caracteristicilor discursului jurnalistic.

CAPITOLUL 3. GESTIONAREA COMUNICAŢIONALĂ ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ ÎN MEDIUL MILITAR 3.1. Imperative comunicaţionale militare 3.1.1. Specificităţi comunicaţionale militare Organizaţia militară, ca „reflectare a tehnologiei războiului” 113 a permis tratarea ei sociologică reflectând structura socială existentă în mediul naţional în care aceasta există ca purtătoare de acumulări istorice şi de tradiţie. Armata, pentru a atinge excelenţa organizaţională trebuie să includă în strategiile ei şi aspecte legate de comunicarea organizaţională. Comunicarea reprezintă cheia eficienţei întregii organizatii, ea influenţând şi fiind influenţată la rândul ei de toate fenomenele şi procesele organizaţionale: cultura organizaţională, luarea deciziilor, stilul de conducere, rezolvarea 112 113

Newsom, şi Carrell, Public Relations Writing, ed. cit., pp. 215-275 şi 309-340 Drăgan, Ioan, Paradigme ale comunicării de masă, Editura Şansa, Bucureşti, 1996, p.82

74

conflictelor şi negocierea, perfecţionarea şi consilierea carierei, schimbare şi dezvoltare. „Fără îndoială că în organizaţia militară comunicarea influenţează într-un înalt grad organizarea, funcţionarea şi reproducerea acesteia. Pentru sistemul militar comunicarea este o formă esenţială de adaptare a organizaţiei militare la schimbările rapide din mediul extern. Procesul de modernizare a armatei a determinat nevoia îmbunatăţirii procesului de comunicare, atât în interiorul structurilor militare cât şi între acestea şi componentele societăţii civile. Comunicarea şi tehnicile de comunicare sunt de extremă utilitate în chiar interiorul organizaţiei militare. Comunicarea internă este domeniul cel mai complex şi mai dificil decât orice strategie de comunicare. Importanţa comunicarii organizaţionale derivă din faptul că organizaţia militară, ca sistem cibernetic, trebuie să aibă capacitatea de autoreglare.”114 Comunicarea ca act de putere generează cinci tipuri de exercitare a puterii pentru iniţiatorul actului comunicaţional: recompensatoare („abilitatea de a răsplăti”) coercitivă („răsplata negativă”), referenţială („identificarea receptorului cu agentul”), legitimă („faptul că cineva are dreptul”) şi a exemplului („cunoştinţe superioare agentului”).115 În privinţa optimizării procesului comunicaţional (ca proces de influenţă persuasivă) în organizaţia militară, liderul militar, principal gestionar al crizelor, trebuie să fie un manager eficient al informaţiei. El „trebuie să ştie să folosească comunicarea, cu seva ei - informaţia, ca un puternic factor motivaţional pentru toţi membrii organizaţiei militare” scrie un specialist al meseriei armelor, care adaugă: „În acest sens, el trebuie să fie un vorbitor convingător, un ascultător eficient şi un conducător capabil de a rezolva un conflict prin dialog.”116 A făcut carieră un citat, potrivit căruia: „Nu tot ce intenţionăm reuşim să spunem, nu tot ce spunem se aude, nu tot ce se aude se şi înţelege, se înţelege şi ce nu spunem, iar ceea ce se înţelege nu depinde numai de noi ce devine”117. Mai ales în stările de stres generate de crize, cuvântul care să exprime adevărul pe care vrem să-l facem cunoscut şi acceptat se găseşte mai greu. În stări de încordare şi ascultarea activă şi persuasiunea reactivă scad, iar feed-back-ul se alterează, scăzându-i eficienţa. Totodată, cresc informaţiile nespuse, zvonurile, suspiciunile, exagerările, „traducerile non-verbale, paralingvistice şi meta-comunicaţionale, chiar mistice”. Comportamentul comunicaţional al liderilor militari este foarte important în situaţii ambigue, stresante, conflictuale, de criză. Ei trebuie să manifeste acel copying (conduită adaptivă) care impune calm, echilibru, 114

Teleşpan, C., Aspect ale comunicării în organizaţia militară McQuail, Denis, op.cit., pg.154-155 116 Agabrian, Mircea, Comunicare şi percepţie în organizaţia militară, Spirit militar modem, l994, Bucureşti. pp.28-31 117 Apud Răduţ, Aurelia, Comunicarea didactică - resursă a procesului instructiv-educativ, Buletinul Centrului de Studii Postuniversitare al M.I., 111.2/2002, pp.173-177 115

75

empatie, curaj, solicitudine, profesionalism. Caracteristicile crizelor şi conflictologia începutului de mileniu trei reclamă renunţarea la tradiţional. Adoptarea statutului de lider transformaţional, comunicativ şi persuasiv, evitarea crizelor comunicaţionale. Legea lui Murphy – „Axioma armatei” – spune: dacă un ordin poate fi înţeles greşit, atunci sigur el va fi înţeles greşit. Dar cultura comunicaţională a „vorbitorilor de limbă militară” trebuie să ţină cont de abordările riguroase ale filosofiei limbajului, puse sub semnul a două devize: „Tot ce poate fi spus poate fi spus clar” (Ludwig Wittgenstein) şi „Dacă realitatea este ordonată, atunci orice este accesibil oamenilor” (Manifestul Cercului Vienez). Însuşirea ştiinţei de a comunica în mediul militar nu e un deziderat lozincard, ci o necesitate logică pe drumul formării deprinderilor de gestionari ai comunicării în mediul militar. Tendinţa comunicării în timp real este visul oricărui militar. În condiţiile în care criza face din comunicare (de masă, publică) un obiect al pieţei reglat prin cerere şi ofertă, putem vorbi de o piaţă a comunicării de tip militar, cu cel puţin două tarabe: a informaţiei şi a interesului. Trebuie să se ţină seama că întreaga organizaţie, inclusiv cea militară, în orice moment al vieţii sociale, comunică şi că această comunicare, internă sau externă, va fi eficientă în măsura în care va exprima mai bine scopurile organizaţiei, pentru ca acestea să fie împărtăşite pe deplin, redefinite şi negociate continuu.118 Situaţia comunicaţională militară seamănă cu comunicarea de masă care răspunde nevoilor receptorilor prin cel puţin trei forme tipice (scopuri comunicaţionale): informator (de înştiinţare, documentar, transmitere, comunicare), regulator (de creare a mediului critic, atitudinal şi de formare a opiniei), şi stimulator (prin formulele de transmitere, motivare, influenţare şi creare a credibilităţii şi legitimităţii subiectului actului comunicaţional). Eficienţa comunicării în mediul militar este dată, în primul rînd, de calităţile mesajului şi de calitatea receptorilor. În circumstanţe eminamente militare (misiuni, război, criză, alarmă, aplicaţii) sau în alte ipostaze legale determinate de asigurarea arhitecturilor de securitate, relaţia excede conţinutul, devine mai important cum decât ce se comunică, cuvintele devin vehicule pentru sentimente, convingeri, motivaţii, afecte ale căror haine sunt construite preponderent emoţional. Tensiunile, blocajele comunicaţionale, poluările produse de aroganţă, locvacitate, ironie, agresivitate, ameninţare, trivialitate, dispreţ sunt realităţi relaţionale care pot compromite scopul unor actori, grupuri, organizaţii. În privinţa comunicării persuasive în mediile militare a crescut rolul sistemului organizat de relaţie cu mass-media, permanentizându-se instituţia purtătorului de cuvânt şi a compartimentului de relaţii publice care organizează întregul demers comunicaţional evenimenţial sau continuu cu 118

Bchelony, G., La communicazione come risorsa strategica, Rivista Militare, Italia, nr.6, 1996, pp. 46-49

76

jurnaliştii acreditaţi. Iar dincolo de dorinţa de păstrare a confidenţialităţii, informaţiile care ajung în media (ca şi cele ce se culeg din mediu) trebuie să fie veridice, concludente şi credibile pentru a nu genera echivoc, interpretări, denaturări. De aceea, în dialogul P.R. - presă trebuie respectat ritualul planificare şi dirijare - culegere - exploatare - diseminare a informaţiei într-un flux ale cărei frecvenţă, debit, ţintă sunt ajustate în funcţie de interesul reciproc. În structurile noastre militare se mai practică aşa zisa valiză de alarmă a ofiţerilor, în care militarul are pregătit pentru situaţii de criză strictul necesar pentru schimb, hrană, igienă şi lucru. Printre trusele acestei valize, la comunicatorii profesionişti sau ofiţerii din aparatul cultural-educativ (acolo unde au mai rămas asemenea funcţii) se află şi trusa de comunicare, un instrument care conţine strictul util pentru relaţii publice, motivare etică, raporturi cu presa, informare de masă, creare şi transmitere de imagine. Puterea miltară rămâne un indicator de primă imopotanţă, armatele jucînd un rol preponderent în gestiunea crizelor sau în menţinerea echilibrului nonbeligen. Cunoaşterea cauzală şi acţiunea preventiv-blocantă a efectelor sunt două constante ale managementului comunicaţional al stărilor de criză, care poate fi pro-activ, interactiv sau reactiv. Doi specialişti militari în relaţii publice propun o strategie generală pentru managementul crizelor cu şase tipuri de acţiuni: strategice (vizând schimbările în filosofia organizaţiei, integrarea managerială cu planningul organizaţional, simulările, antrenamentele) tehnico-structurale (vizând crearea echipelor, bugetelor, politicilor, documentarelor de gestionare a crizelor, a logisticii, expertizei şi serviciilor), de evaluare/ diagnoză (urmărind auditarea, dinamica financiară, relaţiile cu mass-media, ierarhizarea riscurilor şi pericolelor), de comunicare (privind pregătirea informativă şi pentru P.R. a personalului, amplificarea relaţiilor cu mass-media, cooperarea informaţională cu autorităţile, dezvoltarea relaţiilor operative cu elementele care cooperează în gestiunea crizelor: poliţie, salvare, presă, pompieri, utilizarea noilor tehnologii de comunicare: internet, e-mail, v-sat, minitel. fax), psihologice şi culturale (urmărind amplificarea colaborării cu organizaţiile profesionale, acceptarea aducătorilor de veşti proaste, asigurarea asistenţei psihologice, valorificarea tradiţiilor, elementelor cultural-educative, prevenirea panicii, stresului).119 Se pare că a comunica este verbul cel mai uzual oamenilor. „Filosofia vieţii are la bază comunicarea” spune un specialist militar în psiho-sociologie. Exegetul amintit consideră că aproximativ 75 la sută din durata unei zile de lucru managerul militar ascultă, vorbeşte, citeşte sau scrie, într-un cuvânt comunică. Credem însă că în situaţii de criză ponderea acestor verbe scade în 119

Apud Chiciudean, Ion, Ţoneş, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Editura Comunicare (S.N.S.P.A.), Bucureşti, 2002, pg. 45-46

77

favoarea altor acţiuni pragmatice legate de rezolvarea aspectelor conflictuale de la disconfort, incident, neînţelegere la diferend, tensiune, criză pentru a căror abordare (mai ales comunicaţională) se cer folosite trepte precum: compromisul, negocierea tip victorie/victorie, abandonul sau reprimarea de tipul victorie/înfrângere.120 Ca homo ludens al cărui joc este jocul cu moartea, militarul este şi un spect -actor evoluând într-un teatru (de operaţii) după o regie (strategie) comunicaţională specifică. Ca formă a interacţiunii interpersonale, comunicarea în situaţii de criză trebuie să opună incertitudinii, informaţii intenţionale. Liderii militari ştiu că: „puterea se manifestă mai puţin în acţiune decât în comunicare”.121 Schimbările din cadrul internaţional – explozia informaţională, diversificarea şi migraţia rapidă a factorilor de risc – determină o accentuare fără precedent a necesităţii creşterii gradului de profesionalizare a organismelor militare. Eficacitatea instituţiei militare – atât în timp de pace, cât şi în timp de criză sau război – depinde în mod necondiţionat de profesionalismul acesteia. 3.1.2. Tendinţe şi impedimente în comunicarea ierarhică Pentru mediul militar este interesant de observat caracterul complex al comunicării, unde pe lângă conexiunile laterale (de cooperare) stabilite în cadrul grupurilor restrânse, apar determinări comunicaţionale care evoluează pe verticală, de sus în jos (raportul şef/subordonat, comandă/execuţie), iar în acest caz comunicarea se subordonează structurilor organizaţionale, socialului ca instituţie. În ceea ce priveşte comunicarea în situaţii de criză în organizaţia mlitară apar unele avantaje specifice122: 1. Structura ierarhică fixă face ca fiecare să ştie exact unde îi este locul să determine intrarea în acţiune, în situaţii de criză, a unor comportamente stereotipe, conforme poziţiei ocupate de individ în cadrul piramidei ierarhice. 2. Realizarea comunicării pe verticală face ca informaţia să circule repede între compartimente, reducându-se la minimum necesar. 3. Deciziile se iau repede, de către persoana aflată la conducere, iar hotărârile sale nu sunt puse nici un moment în discuţie. 4. Cazuistica zvonurilor este redusă datorită existenţei unui emiţătorsursă puternic, investit cu autoritate de către toţi participanţii la intervenţie. 5. Există un feed-back permanent (obligatoriu), între latura executivă şi 120

Prună, Ştefan, Problematica managerială în unităţile de poliţie, Buletin documentar nr.2/2001 al Centrului de Studii Postuniversitare M.I., Bucureşti, p. 35 121 Ramonet, Ignacio, Tirania comunicării, Editura Doina, Bucureşti, p. 43 122 Milcu, Marius, Divergenţa stereotipurilor şi reprezentărilor în organizaţiile militare: resursa fundamentală a dezvoltarii, Buletin de Informare şi Documentare al Direcţiei Management Resurse Umane, nr 3-4/19-20, Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, 2004

78

cea decizională în cazul intervenţiei într-o situaţie de criză. 6. Echipele de intervenţie sunt relativ stabile iar comunicarea dintre ele câstigă astfel în cursivitate. Dezavantajele se raportează aproximativ la aceleaşi aspecte: 1. Gradul de asumare a unor noi iniţiative este scazut şi de aceea modificarea condiţiilor „standard” de manifestare a unei crize duce la o adaptare greoaie şi dificilă. 2. În cazul în care una dintre verigile verticale ale lanţului comunicaţional se defectează, comunicarea încetează sau devine greoae şi interferează cu bunul mers al activităţii. 3. Răspunderea acţiunii este lăsată exclusiv în seama personalului de conducere, „pasarea” răspunderii fiind una dintre preocupările de bază ale personalului executiv. 4. Cazuistica zvonurilor, redusă într-o primă fază, devine excedentară după terminarea intervenţiei, vizând aspecte mai mult sau mai puţin colaterale (modul de conducere al intervenţiei, greşeli reale sau închipuite ale personalului decizional). 5. Stabilitatea la nivelul echipelor de intervenţie contribuie la creşterea importanţei relaţiilor interpersonale pozitive la nivelul grupurilor şi microgrupurilor (cele negative ducând la perturbarea gravă a comunicării). Comunicarea în situatii de criză deşi pare a fi imprevizibilă şi instabilă poate fi de multe ori stereotipizată (şi implicit mai uşor de corectat) mai ales în cazul organizaţiei militare unde există un traseu preponderent descendent şi în general prestabilit de transmitere a informaţiei. Comunicarea constituie elementul esenţial, chiar dacă deosebit de vulnerabil, al funcţionării productive a oricărei organizaţii, pe scară mare. Supravieţuirea politică şi economică a unei naţiuni depinde numai de ea. În continuare vom examina factorii ce pot favoriza sau împiedica comunicarea, şi, deci eficacitatea operativă a unei armate. Acpectele analizei sunt următoarele123: Contextul naţional şi internaţional care condiţionează comunicarea în cadrul organizaţiei militare Factorii externi, de natură naţională şi internaţională ce pot condiţiona eficacitatea comunicării sunt: - tradiţiile istorice ale ţării - Armata care a contribuit de-a lungul istoriei la mâreţia şi la poziţia internaţională a statului, este tot mai rapid acceptată iar rolul său tot mai uşor înţeles de populaţia civilă; ca urmare, comunicarea în interiorul armatei este facilitată de lipsa sau de reducerea la minimuma contestării din exterior. - instituţiile sale - O armată îşi poate găsi coeziunea internă prin tendinţa de a-şi păstra propriile privilegii. Murphi S., Comunicarea în organizaţia militară, Revista militară, Italia, nr. 1, 1995, pp. 104-113 123

79

- contextul geopolitic - influienţează necesitatea statului de a convinge populaţia proprie de necesitatea apărării. - orientările politicii internaţionale - Pentru a se ajunge la un nivel satisfăcător de comunicare interforţe, este necesar ca poporul să fie conştient de caracterul imperativ al intereselor statului. - condiţiile social – economice - Comunicarera în cadrul organizaţiei militare este compromisă permanent de contradicţia dintre dorinţa de a avea o pregătire operativă adecvată şi restricţiile economice care împiedică această pregătire. Aceşti factori concură la acutizarea sau atenuarea tensiunilor ce pot să aibă loc între organizaţia militară şi populaţia civilă, tensiuni ce pot influienţa eficacitatea comunicării în interiorul organizaţiei militare. În sinteză, comunicarea nu poate fi luată în considerare ca obiect de studiu şi analiză separat de cadrul complex al situaţiei naţionale şi internaţionale. Aspectele sociologice care influienţează eficienţa unei armate În orice organizaţie structura, sistemele de producţie – sistemul de avansare în carieră - şi stilul de conducere influienţează posibilităţile comunicării din interiorul acesteia. Cu toate că o armată modernă a ajuns să semene, sub multe aspecte, cu organizaţiile civile datorită revoluţiei tehnologice şi organizatorice, eventualitatea plătirii preţului suprem în caz de război de către membrii săi determină o organizare rigidă stratificată prin care, pentru aşi îndeplini propria misiune, fiecare nivel trebuie să fie în măsură să constrângă nivelurile subordonate la supunere imediată şi leală. Aspectele psihologice care condiţionează comunicarea într-un mediu productiv O comunicare eficace depinde de următorii factori: - Capacitatea de a vorbi acceaşi limbă; - Înţelegerea conotaţiilor cuvintelor de către ambii interlocutori; - Disponobilitatea celui care receptează de a asculta şi de a înţelege mesajul; - Capacitatea celui care vorbeşte de a nu suscita ostilitatea auditoriului; - Intenţia reală a celui care vorbeşte de a transmite un mesaj clar şi fără echivoc; - Atitudinea de modestie raţională a tuturor celor implicaţi în procesul comunicării. Este interesant să se releve că forma de comunicare psihologică foarte rafinată constituie baza esenţială a strategiei militare. Cum a arătat gânditorul chinez Sun-Tzî, „suprema artă a războiului constă în nimiciarea inamicului fără a lupta”; din acest concept derivă justificarea strategiei descurajării: mesajul de avertizare a inamicului potenţial privind faptul că nu este în interesul lui să întreprindă acţiuni militare ale căror rezultate nu ar compensa 80

dezavantajele. Există deci o certă coincidenţă de opinii în ceea ce priveşte natura psihologică a comunicării ca bază a strategiei, dacă avem în vedere şi foarte cunoscuta definiţie a războiului lui Clausewitz: „Act de violenţă cu intenţia de a constrânge inamicul să se supună voinţei noastre”. Încă şi mai semnificativă este opinia englezului Basil Henry Liddel Hart, care susţine că este necesar „să se acţioneze asupra slăbiciunilor psihologice ale inamicului” pentru că „acest lucru, în strategie, constituie arma supremă”. Generalul Klaus Mewman spunea: „ forţele armate trebuie să fie conduse de principiul micşorării daunelor în cadrul propriilor rânduri şi, ceea ce este nou, al menţinerii pierderilor în rândurile inamicului la nivelul cel mai scăzut pe care îl permite atingerea obiectivelor urmărite şi al provocării de pagube cât mai reduse în rândul populaţiei şi mediului. Aceasta înseamnă şi că ducerea luptei nu trebuie să permit mărirea sprijinului populaţiei la desfăşurarea luptei şi nici să sporească voinţa de rezistenţă din faţa inamicului. Iar când vorbim despre acest lucru trebuie să ne amintim că trăim în era comunicaţiilor.” Pe de altă parte, părţile implicate în conflict trebuie, în funcţie de împrejurări, să explice populaţiei scopul intervenţiei militare şi al măsurilor luate, pentru a obţine înţelegerea şi dorinţa de colaborare până la câştigarea simpatiei. Această misiune semnifică slăbirea încordării prin intermediul comunicării şi clădirea încrederii. Modalităţile de mărire a sensiblităţii psihologice faţă de problemele comunicării După stabilirea naturii esenţiale a comunicării libere şi productive şi examinarea unora din factorii ce pot împiedica sau chiar bara transmiterea comunicării, este oportun să se treacă la examinarea elementelor ce pot mări posibilităţile comunicării, deosebit de importante pentru conducătorii militari. Din cauza naturii psihologice şi comportamentale particulare comunicării, simpla învăţare teoretică nu poate produce rezultatele dorite. De aceea este necesar să se caute echivalentul practic al exerciţiilor militare în domenilu abilităţiolr de comunicare. Învăţarea limbilor străine, co o consecinţă a rolului tot mai marcant alforţelor armate în mediul extranaţional Aşadar, după cum spunea şi S. Murphi: „Toate aspectele de natură internaţională, internă, sociologică şi psihologică influenţează eficacitatea comunicării. De aceea, nici o situaţie nu poatefi gestionată fără un schimb eficace de comunicări; situaţia cea mai bună poate fi deteriorată din cauza unei carenţe sau unei distorsionări a informaţiilor. Ca sarcină a militarilor, comunicarea reprezintă un indispensabil ideal şi realitate.

81

3.1.3. Comunicarea - o nouă religie pentru arhitectura irenologică Contextele actuale determină astfel precizarea identităţii şi încurajarea propriei capacităţi de comunicare a armatei cu exteriorul. În ceea ce priveşte precizarea identităţii, ar trebui creat un autoportret care să descrie exact tocmai misiunile cu specific militar- împiedicarea războiului prin pregătirea de luptă şi angajarea în luptă armată în cazuri grave – ca elemente decisive pentru conştiinţa de sine dar care să conştientizeze şi misiunile specifice ale armatei în timp de pace. Acest luru se poate realiza doar dacă armata este pregătită şi capabilă să comunice deschis cu celelelte componente ale societăţii. Operaţiile de gestionare a situaţiilor de criză se sprijină pe următoarele principii: respect mutula, imparţialitate, credibilitate, limitarea utilizării forţei, transparenţa operaţiilor, unitatea de comandă, cooperarea civil –militar, libertatea de mişcare, neutralitate, durată limitată, flexibilitate. Succesul în acest tip de operaţii nu poate fi asigurat fără sprijinul populaţiei locale şi a lidrilor facţiunilor beligerante. Pe de altă parte, toţi militarii din compunerea forţei trebuie să înţeleagă obiectivele politice şi potenţialul impact în plan internaţional al unor acţiuni inadecvate. Pe timpul participării trupelor în acţiuni neconvenţionale, scopurile activităţii de informare şi relaţii publice sunt:  menţinerea şi întărirea moralului trupelor proprii;  menţinerea şi întărirea încrederii populaţiei în forţele armate, asigurarea sprijinului acesteia pentru acţiunile militare;  menţinerea şi întărirea moralului familiilor militarilor;  informarea opiniei publice interne şi internaţionale, cu privire la justeţa folosirii armatei;  contracarea unor eventuale acţiuni specifice războiului imagologic. Menţinerea şi întărirea moralului trupelor proprii se realizează prin intensificarea informării interne, de jos în sus şi de sus în jos, popularizarea actelor deosebite, propuneri pentru recompense, mediatizarea faptelor deosebite şi a militarilor care le-au săvârşit, facilitarea legăturilor între militari şi membrii familiilor acestora. Menţinerea şi întărirea încrederii populaţiei se realizează prin:  mediatizarea intensă a activităţii trupelor proprii, a justeţei cauzei pentru care acţionează, a succeselor pe care le-a obţinut;  satisfacerea promptă a cererilor de informaţii, precum şi a oricăror altor cereri venite din partea populaţiei;  facilitarea accesului populaţiei civile şi a mijloacelor audiovizuale în zona acţiunilor, fără însă a periclita viaţa militarilor sau zădărnicirea misiunilor viitoare. În cazul misiunilor externe, pentru comandantul de la faţa locului este 82

important să se familiarizeze cu particularităţile culturale, religioase, sociale şi etnice ale ţării respective. Încălcarea unor obiceiuri religioase sau a unor structuri sociale pot periclita întreaga acţiune. Trebuie să existe disponibilitatea de a cunoaşte partea adversă, de a o înţelege şi de supunere la valorile şi cerinţele acesteia. Scopul este de creare a unei atmosfere de parteneriat. După părerea majorităţii specialiştilor militari indiferent de natura crizelor, informarea şi relaţiile publice se desfăşoară după aceleaşi criterii şi principii, atât în timp de pace, în situaţii de criză, cât şi la război. În plus, aceştia trebuie să coopereze cu serviciile de informaţii şi cele de contraspionaj pentru a nu afecta acţiunile de soluţionare a crizelor în curs de desfăşurare.124 Personalul specializat de la diferite eşaloane nu se va implica declarat în acţiuni de război psihologic pentru a nu-şi pierde credibilitatea de serviciu. În situaţiile de criză în care sunt angajate efective aparţinând structurilor militare, rolul de a gestiona revine eşalonului superior; la acest nivel se constituie o celulă de gestionare mediatică, condusă de ofiţerul cu informarea şi relaţiile publice. Din compunerea acesteia ar trebui să facă parte: un ofiţer de protecţie informaţii, un ofiţer de contraspionaj, un ofiţer din secţia cercetare. Pe timpul participării trupelor în acţiuni de soluţionare a crizelor, celula de informare şi relaţii publice poate îndeplini următoarele atribuţii: se informează operativ asupra tuturor aspectelor legate de criză, se asigură că informaţiile destinate difuzării sunt exclusiv de natură publică, organizează accesul presei, astfel ca să nu existe scurgeri accidentale de informaţii, stabileşte conţinutul comunicatelor de presă şi obţine aprobarea şefului ierarhic în vederea mediatizării. În difuzarea informaţiilor cu caracter public se va ţine seama de următoarele reguli: - Informarea corectă asupra faptelor reprezintă regula esenţială în difuzarea informaţiilor; - Pot fi difuzate imediat următoarele informaţii: ce (ce anume s-a petrecut pe scurt), unde (localizarea, chiar şi aproximativă a evenimentului), când (localizarea în timp a evenimentului), cum (circumstanţele în care a avut loc evenimentul), cine (numărul de persoane implicate); - Nu sunt difuzabile informaţiile referitoare la cauzele evenimentului (de ce), atât timp cât aceste cauze nu au fost stabilite cu certitudine de către organele care au responsabilităţi în acest sens, pentru a nu duce, astfel, la difuzarea unor speculaţii sau consideraţii subiective; - Informaţiile referitoare la persoanele implicate nu se pot difuza imediat, fac excepţie informaţiile referitoare la persoanele decedate, care 124

Andreescu, A., Toma, G., Informarea publică pe timpul participarii armatei la rezolvarea situaţiilor de criză, Conflictele sfârşitului de mileniu, Editura Timpolis, Timişoara, 1999, p. 115

83

sunt difuzate numai după anunţarea membrilor familiei despre deces. În difuzarea informaţiilor cu privire la criză, informaţiile ce se dau jurnaliştilor, chiar dacă insistă, cuprinde mesaje cu privire la:  modul în care eşalonul respectiv îşi îndeplineşte misiunile specifice;  grija faţă de oameni şi bunuri (militari şi populaţia civilă);  calitatea pregătirii pentru luptă;  grija faţă de membrii familiilor persoanelor implicate;  profesionalismul, eroismul celor implicaţi (în măsura în care nu sunt atinse interesele, misiunile şi acţiunile următoare);  calitatea actului de conducere (fără justificarea cauzelor, metodelor, mijloacelor utilizate);  mândria pentru istoricul şi tradiţiile eşalonului respectiv;  spiritul de corp, ce caracterizează eşaloanele respective;  reacţia (rapidă) pentru aplanarea crizei;  lucrul în echipă, spiritul de cooperare în aplanarea crizei (acţiune comune ale categoriilor de forţe participante la soluţionarea conflictelor, cooperarea cu populaţia civilă);  programele existente pentru preîntâmpinarea declanşării şi extinderii;  faptul că respectiva criză se află sub investigaţie, pentru depistarea cauzelor care au dus la producerea ei;  respectul pentru lege şi ordinea constituţională;  preocuparea personalului eşalonului respectiv pentru mediul înconjurător. Mesajele au rolul de a atenua tendinţa firească a mijloacelor de informare în masă, de redare excesivă numai a aspectelor negative ale unei crize şi de formulare a unor speculaţii nefavorabile instituţiei militare. Accesul jurnaliştilor în zona acţiunilor se face numai pe bază de acreditare, semne distinctive, autorizaţii valabile pentru data, zona, problematica investigaţiei. Gestionarea imaginii structurilor militare, în special, este concomitent, o artă şi o industrie, reprezentând pentru personalul de informare şi relaţii publice unul din cele mai grele teste de abilitate şi deontologie profesională. Putem afirma că informaţia este potenţatorul comunicării, iar aceasta, cel puţin în mediul militar, rămâne şi un demers de decupare, distorsionare şi creare de (alte) sensuri (înţelesuri) cu ajutorul cărora are loc procesul de influenţare, atât de necesar demersurilor specifice mediului militar. Reinhard Reberger consideră că cea mai importantă întrebare în legătură cu activitatea de relaţii publice a armatei este cum poate fi convinsă populaţia de necesitatea apărării ţării. Una din premisele recunoaşterii acestei necesităţi este, în opinia sa, faprul că populaţia este conştientă de valoarea democraţiei. 84

Prezentarea importanţei apărării militare a ţării, atragerea atenţiei asupra noilor ameninţări, riscuri şi pericole se poate realiza prin crearea şi îmbunătăţirea disponibilităţii publice la dialog constructiv pe tema politicii de securitate şi apărare militară a ţării. Specialiştii militari interesaţi în persuasiunea mesajelor nu urmăresc doar transmiterea şi recepţionarea mesajelor, ci şi utilizarea acestora de către destinatori. Asta presupune că sunt urmărite toate aspectele comunicaţionalpersuasive: expunere (emitere), receptare ( atenţie), înţelegere (comprehensiune), opinie (schimbare, influenţare) atitudine (acceptare /respingere/indiferenţă) şi nu în ultimul rând comportament 125 (acţiune/inacţiune/reacţie). Prin intermediul mijloacelor de comunicare în masă, sensul războiului creează, metaforic vorbind, un război al sensului, adică operaţiile informaţionale, care transmit şi/sau împiedică accesul adversarilor la informaţie, pentru a le influenţa emoţiile, motivele sau obiectivele, vizându-se materializarea unor comportamente şi acţiuni favorabile iniţiatorilor”. 126 Cu alte cuvinte schimbări atitudinale (acţio-comportamentale) datorate transmiterii de informaţii. „Criza declanşează puternice presiuni spre schimbare.”127 Lougovoy şi Huisman propun următoarea abordare pentru descrierea etapelor destinate provocării unor schimbări în comportamentul publicului. Această schemă arată că informarea este condiţia esenţială pentru etapa următoare, comunicarea, iar aceasta este singura care permite schimbarea. Dar, o dată ce trecem de la o etapă la alta, baza piramidei se îngustează: este relativ uşor să pui în practică o politică simplă de informare, dar mult mai dificil să aplici o politică de schimbare. Potrivit lui H.C.Kelman128 distingem trei procese de influenţă socială: complezenţa (receptorul acceptă influenţa adoptând un conformism pe care-l vede izvor de recompense), identificarea (care apare atunci când destinatarul primeşte demersul influenţării pentru că doreşte să păstreze un sistem relaţional confortabil) şi interiorizarea (care survine în situaţia când subiectul acceptă influenţa fiindcă determină un comportament congruent cu sistemul său de valori). Dar procesul de influenţă, distingem şi aspecte de control al comportamentului, gândirii şi sentimentelor de tip inconştient, eficace mai 125

Apud Kapferer, J. N., Căile persuasiunii, Editura Comunicare.ro (SNSPA), Bucureşti, 2002 Popa, Iuliana, Comunicare şi acţiuni psihologice în cadrul operaţiilor informaţionale, Gândirea Militară Românească, nr.2/2002, Bucureşti, pp.55-61 127 Col. Dr. Trecu, Vasile, Comunicarea socială în situaţii critice, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, 2000, p. 59 128 H.C.Kelman, Complezenţă, identificare şi interiorizare, Influenţa socială, Editura A.I.Cuza, Iaşi, 1996, pp.147-160 126

85

ales atunci când subiecţii se află în grupuri, deci sub puterea legii psihologice a unităţii mentale a mulţimilor. Pentru imunizarea polarizărilor neutre sau negative şi crearea unei audienţe eficace sunt recomandate câteva tehnici argumentative, precum: folosirea credibilităţii (dată de carisma, moralitatea, competenţa, experienţa liderului), utilizarea contextului organizaţional al comunicării (dat de strategia raţionamentelor, de tactica reciprocităţii în favoare/concesie, a cedărilor graduale), construirea unei baze comune (argumentele vor invoca mai întâi aspectele de umanitate, „litigiile” fiind introduse treptat), folosirea repetării/accentuării, recurgerea la „regula numărului 7” (un lucru spus de şapte ori în şapte feluri diferite va fi ascultat, înţeles şi urmat) şi comunicarea în zona de confort (adică domeniul de acceptare în care emoţiile şi logica pot convieţui persuasiv).129 Experienţa arată că informaţia care ţine seama de receptor are efectul de a diminua sentimentul de nesiguranţă, consolidează încrederea şi constituie premisa succesului în luptă. Vorbele trebuie să convingă nu doar minţile, ci şi sufletele. Numai cine ştie să câştige atenţia receptorilor va fi în stare să ofere informaţiile corecte diferitelor segmente de public. Trebuie, deasemenea, luată în considerere analiza gradului de implicare al auditoriului. Pentru aceaste este necesară, pe de o parte, o pregătire profesională a informaţiei şi, pe de altă parte, o strategie a transmiterii ei. Aceasta impune cunoştinţe aprofundate despre modul de funcţionare şi acţiune a mass-media vizate. „Criza este întotdeauna reprezentată de mase, spune Gardels, care adaugă: Într-o criză, toată lumea este nemulţumită - de aceea apare tensiunea.”130 „Gestionarea conflictelor militare reprezintă unul dintre principalele domenii în care statul trebuie să transmită, în mod direct, mesaje cetăţenilor, chiar dacă uneori aceasta seface cu dificultate”, scrie un universitar parizian, care adaugă: „Comunicarea apărării nu este, aşadar, doar o chestiune administrativă ci şi una culturală şi de identitate.”131 Citându-l pe Legendre, Lucien Sfez reţine: „Din punct de vedere social, vorbirea este domeniul forţei.”, după care continuă: „Comunicarea este o religie socială ”.132 Golurile comunicaţionale, imaturitatea sau alte maladii de interrelaţie pot fi resetate prin dialog terapeutic, ştiut fiind că: „dacă gândirea s-a născut dintr-un eşec, comunicarea reprezintă un remediu”, „este suverană, îşi este propria referinţă”.133Vorbirea care influenţează reprezintă cheia demersului comunicaţional militar intenţional, contractul de comunicare caracterizat prin dicibilitate, discursivitate, comprehensiune, oportunitate. 129

Rotaru, Nicolae, Existenţa şi înrâurirea de elită ale Jandarmeriei Române, Gândirea Militară Românească, nr.l/2003, Bucureşti, pp. l09-112 130 Apud Gardels N., op. cit., p. 10 131 Ollivier-Yaniv, Caroline, Profesionalizarea în domeniul informării şi comunicării Apărării în Franţa, Rene de la Gendarmerie Nationale, nr..20/2001, Paris, p.28 132 Sfez, Lucien, O critică a comunicării, Editura Comunicare.ro (SNSPA), Bucureşti, 2002, p.123 133 Sfez, Lucien, op.cit., pp. 177-191

86

Comunicarea în situaţii de criză este un act de maximă responsabilitate, în egală măsură pentru conducătorii de instituţii şi pentru specialiştii în relaţii publice sau purtătorii de cuvânt ai liderilor organizaţiilor. Faptul că, în momentele de criză, comunicarea capătă mai mult ca oricând caracterul unei acţiuni de masă, impune un autocontrol din partea emiţătorilor bine analizat. Criteriile deontologice ale reportajelor de război trebuie să fie respectate cu sfinţenie. Între acestea: echidistanţa, verificarea veridicităţii informaţiilor şi surselor de comunicare, documentarea iconografică să fie corectă şi difuzată la timp, să se ia în calcul maturitatea şi puterea de judecată a destinatarilor, să se cunoască serviciile avute la dispoziţie, problematica de acoperire, riscurile instrumentale de complicitate, de interpretare eronată, de restricţie a circulaţiei, dificultăţile de verificare, circumstanţele de violenţă etc., ştiut fiind că jurnalistul e un actor singur în teren şi că frontierele dintre P.R./ propagandă ̸ jurnalism dispar ca şi cele dintre media şi politică. Deşi nu trebuie să câştige războiul, comunicatorii profesionişti trebuie să-i asigure acoperirea, evitând categoriile „în bine şi în rău”, în cunoştinţă de faptul că informaţia în timp de criză trebuie să fie mai întâi exactă, apoi rapidă şi după aceea prezentabilă.134 În situaţii de criză, mai cu seamă, mesajul trebuie să fie receptat înţeles şi interpretat pentru a putea fi folosit operativ şi oportun. Pentru stările de încordare comunicaţională se pretează toate modelele cunoscute de tip lanţ.

E Dar, cel mai indicat model ar fi unul gradual de tip coordonate, în care emiţătorul (E) şi receptorul (R) să constituie axele (coordonatele) unui sistem vertical/orizontal de referinţă care dau dimensiunea şi extensia mesajului cu ajutorul unei rezultante temporale: O R Coerenţa, coordonarea şi controlul comunicării reprezintă obligaţii indispensabile ale arhitecturii de dialog în situaţii limită. Gestiunea comunicaţională în situaţii de criză revine artileriei grele a structurilor militare - purtătorii de cuvânt sau ofiţerii de relaţii publice. Reprezentând „o secvenţă de evenimente (simboluri) care se împletesc la un moment dat conform unui patern”135 comunicarea, cum o definea G.A.Miller, indiferent de procese fizice (preponderent exterioare) şi psihice (eminamente interioare) asigură funcţionarea unei relaţii, schimbul de evenimente 134

Apud Gottlieb, Sigmund, op.cit., pp.210-212 Miller, G.A., The Magical Numbre Seven Plus, Limits an Aur Capacity for Procesing Information, Psychological Review, nr.63/1987, p. 81-9 135

87

simboluri, mesaje, într-un sistem de reciprocitate bazat pe feed-back. De altminteri, comunicarea de criză reprezintă piatră de încercare a P.R. militare. Gestionarea (şi depăşirea) unei asemenea crize înseamnă gestionarea comunicării, criza fiind un element de ruptură care, pe de-o parte impune intensificarea comunicării interne, iar pe de altă parte, intensifică comunicarea cu presa, pentru „care criza este un eveniment”, cum scrie C. F. Popescu. 3.1.4. Management şi dinamică, constituirea sistemului de gestionare a crizelor La acest început de mileniu, analiza specialiştilor în domeniu scoate în evidenţă că oamenii, popoarele, doresc condiţii mai bune de viaţă şi de muncă pentru ei şi generaţiile următoare. Pretenţiile faţă de autorităţi au crescut, depaşind uneori realitaţile şi posibilităţile de rezolvare a unor situaţii. A crescut intoleranţa faţă de cei din jur, faţă de conducători, mergand pana acolo încat nu se mai văd decât insuccesele. Crizele pot afecta securitatea naţională, dar cele mai multe au doar implicaţii în planul interesului public al ideii de oportunitate, valoare, tradiţie, drepturi etc. În majoritatea cazurilor, în urma situaţiilor de criză, chiar dacă acestea nu au afectat securitatea naţională, consecinţele produse au însemnat stagnarea dezvoltării economico-sociale şi întoarcerea cu 10-20 de ani în urmă, ca urmare a pagubelor produse de violenţe şi distrugeri. Analizand conceptele adiacente scenariilor de desfăşurare a acţiunilor de prevenire a crizelor, ne propunem să definim noţiuni şi domenii conexe136: • lupta pentru pace – concept disparut din vocabularul contemporan din cauza conotaţiilor istorice, peiorative şi utopice – presupune antiteza cu razboiul. Sub legitimitatea dată de un asemenea ţel, lupta pentru pace presupune nu numai prevenirea conflictelor, managementul crizelor existente şi avertizarea timpurie asupra escaladării acestora, ci şi impiedicarea apariţiei oricăror tensiuni, conflicte, crize sau razboaie. Din moment ce valoarea supremă în societate este pacea, orice conflict ar trebui eradicat cu orice preţ, asigurandu-se prezervarea – sine die a puterii. Un principiu conform căruia se asază tacere şi imobilism peste diferitele conflicte, fară a le şi soluţiona, riscul reizbucnirii lor ramanand intact. • prevenirea conflictelor – principiu care presupune absenţa oricarei crize (premisă utopică) şi acceptă orice soluţie care exclude conflictul din societate. Varianta radicală a conceptului nu se subordonează unei valori supreme şi duce la o societate ultrasecurizată, care culege informaţii de peste tot, prin instituţii specializate, pentru a preveni orice conflict. Această variantă duce la stabilitate guvernamentală, cu sau fară democraţie. Este o utopie să crezi că poţi preveni orice conflict, deoarece conflictele majore sunt însoţite de numeroase conflicte secundare, de mai mică intensitate şi mai greu de 136

http://www.presamil.ro/OM/2005/14/pag%204.htm

88

urmărit. • avertizarea timpurie (early warning) – condiţie prealabilă, importantă pentru managementul crizelor. Ea diferă de prevenirea conflictelor, deoarece nu-şi propune evitarea vreunui conflict. Avertizarea timpurie are doua caracteristici: cea de trend (tendinţa convenţională, care se raporteaza la parametrii şi indicatorii cunoscuţi) şi cea de incident (cand riscul convenţional se transformă în criză sau cand izbucnesc crize neconvenţionale, necredibile sau neverosimile). Sistemul romanesc actual de Early Warning este unul neinstituţionalizat. El funcţionează destul de greu, atâta timp cât criza (posibila criză) este anunţată prin diverse canale, uneori prin instituţiile din teritoriu şi rareori în timp real. Lipsesc mecanismele oficiale alcatuite din profesionişti. Considerăm că principalele instituţii ale unui viitor sistem naţional de EW sunt serviciile secrete (SRI, SIE, DGIA), cele specializate (STS, SPP), precum şi elementele de infrastructură (Protecţia Civilă, Apele Romane, SANEPID etc). La nivelul MAE si MApN, există departamente de analiza cu atribuţii similare. La Guvern, există instituţii de imagine şi interfaţă cu sistemele de lobby, cum ar fi Ministerul Informaţiilor Publice, care gestionează măsurile active de dezinformare, crearea unor noi puncte de interes, deturnarea atenţiei către probleme secundare etc. Elaborarea promptă şi atent fundamentată a deciziilor este de o importanţă capitală în situaţii de criză. În Romania137, managementul situaţiilor de criză (atunci când afectează securitatea naţionala) este realizat de ansamblul relaţiilor publice legal constituite, inclusiv cele ale administraţiei publice locale şi ale structurilor de specialitate, care au atribuţii şi responsabilităţi privind concepţia, planificarea, organizarea şi controlul masurilor şi acţiunilor în domeniul ordinii publice. În mod practic, acestea se realizeaza de către Parlament, preşedintele Romaniei, prin Consiliul Suprem de Aparare a Ţarii, Guvern, prin Ministerul Apărării Naţionale, Ministerul Administraţiei şi Internelor şi alte ministere care au în subordine structuri specifice. Pe plan local, conducerea serviciilor publice descentralizate este asigurată de prefecţi. Când situaţia de criză atinge o anumită amploare, decizia de a pune în aplicare planurile de acţiune revine numai autorităţii locale –prefectului sau primarului, cu sprijinul inspectoratelor de poliţie şi comenzilor de garnizoană, pentru a se asigura coerenţa şi legitimitatea intervenţiilor. Când se preconizează folosirea unităţilor de jandarmi, raspunderea revine comandanţilor acestora, care comandă orice alte efective prevazute în planurile de cooperare pentru a acţiona în dispozitive operative. Dacă acţiunile violente iau amploare, iar forţele de ordine nu mai pot face faţă, raspunderea revine comandantului garnizoanei (marii unităţi, 137

General de brigada (r) dr. ing. Baltă, Corneliu, Managementul şi dinamica situaţiilor de criză, Colegiul Naţional de Apărare

89

unităţii) din Ministerul Apărării Naţionale sau, după caz, din Ministerul Administraţiei şi Internelor, acolo unde nu exista unităţi militare – caz tot mai frecvent în ultimul timp, acesta subordonând toate forţele destinate acţiunii de restabilire a ordinii, indiferent de structura organizatorică din care provin. În funcţie de situaţie, se pot organiza puncte de comandă unice în compunerea cărora intra reprezentanţii tuturor categoriilor de forţe participante. Pe timpul mobilizării şi, în mod deosebit pe timp de război, conducerea efectivelor participante la managementul crizelor se execută descentralizat şi diversificat, pe eşaloane ierarhice, zone de responsabilitate ori de competenţă şi pe acţiuni. În acest sens, sistemul de conducere adoptat include o conducere centrală şi mai multe subsisteme de conducere nemijlocită, la nivelul armelor, zonelor şi obiectivelor din aria de responsabilitate, la nivelul judeţelor şi în fâşiile de acţiune ale marilor unităţi militare. În România nu există un sistem naţional unic pentru gestionarea crizelor. Legislaţia existentă nu acoperă întreaga problematică a domeniului criză, iar la nivel naţional, nu se dispune de o strategie de acţiune unitară care să se adreseze întregului spectru de tipuri de crize. Din punct de vedere structural şi legislativ sunt reglementate numai aspectele referitoare la situaţiile de urgenţă şi prevenirea şi combaterea terorismului.138 În cea ce priveşte angajarea în soluţionarea unor crize externe care afectează interesele naţionale şi ale comunităţii internaţionale, este de remarcat că Armata României trebuie să fie în măsură să pregătească, să disloce şi să susţină în diferite teatre de operaţii contingente militare de mărimi şi structuri variate, în structura forţelor internaţionale participante la operaţii întrunite multinaţionale în sprijinul păcii, în cadrul NATO sau al altor coaliţii de state. În principiu, coordonarea la nivel naţional a managementului crizelor de natura urgenţelor civile şi în domeniul ordinii publice se realizează de către Ministerul Administraţiei şi Internelor, a crizelor de securitate în domeniul apărării, de către Ministerul Apărării Naţionate, iar a celor din domeniul terorismului, se către Serviciul Român de Informaţii. Crizele sunt inevitabile, iar întrebarea care se pune nu este dacă armata va fi implicată ea însăşi într-o criză, ci cât de curând şi cât de mult. De aceea constituirea şi dezvoltarea sistemului naţional de gestionare a crizelor se impune ca o necesitate imediată. Prin acesta, se urmăreşte realizarea cerinţelor de bază ale procesului informaţional-decizional la nivel strategic, astfel încât România să răspundă adecvat noii tipologii a riscului şi ameninţărilor asimetrice atât pe teritoriul naţional, cât şi pe timpul participării la operaţii de răspuns la crize în orice regiune a globului: superioritate informaţională, supremaţia decizională, rapiditatea actului decizional, scurtarea timpilor de reacţie. Gândirea Militară Românească, 2 ̸ 2006, pp. 74-81

138

90

Analizând modelul european de răspuns la criză, se încearcă delimitarea a două strategii, ce compun răspunsul la criză, adică gestionarea crizelor şi rezolvarea conflictelor. Referitor la gestionarea crizelor, Uniunea Europeană defineşte acest concept astfel: acţiuni iniţiate pentru a preveni escaladarea pe verticală (intensificarea violenţelor) şi pe orizontală (răspândirea teritorială) a conflictelor violente existente. Rezolvarea conflictelor are în vedere acţiunile întreprinse, pe termen scurt, pentru a stopa un conflict violent.139 După primirea invitaţiei de aderare la NATO, Romania a parcurs un intens proces de reevaluare şi adaptare a Forţelor sale Armate. A doua fază a Programului „Forţa Obiectiv 2007” va conduce la crearea „Structurii de Forţă a Armatei Romaniei 2015”, care va asigura: • apărarea naţională în cadrul apărării colective a NATO; • forţe compatibile în conformitate cu cerinţele NATO; • capacitate sporită de intervenţie şi sprijinire a administraţiei publice în situaţii de urgenţă; • integrarea mijloacelor de lupta planificate pentru a fi operaţionalizate, pană în 2015; • sprijinul naţiunii-gazdă pentru structurile militare ale Alianţei. În decursul anilor, NATO a dobândit o experienţă aparte în domeniul prevenirii conflictelor şi gestionării crizelor. Ea a fost nevoită să facă faţă unei diversităţi de crize. În ciuda lipsei unei definiţii clare a conceptului de criză, NATO a fixat, totuşi, următoarele obiective pentru managementul crizelor: • reducerea tensiunilor şi înlăturarea cauzelor pentru care acestea ar putea deveni crize; • managementul crizelor şi înlăturarea cauzelor pentru care acestea ar putea deveni conflicte; • asigurarea timpului necesar pentru intervenţia civilă sau militară în diferite etape ale crizei; • adoptarea măsurilor de răspuns dacă ostilităţile au degenerat, prevenirea escaladării conflictului şi convingerea oricărui agresor să înceteze atacul declanşat şi să se retragă de pe teritoriul aliat; • detensionarea şi restabilirea situaţiei normale când escaladarea conflictului sau desfăşurarea ostilităţilor au încetat sau sunt sub control. Sistemul NATO de răspuns la crize - NCRS - , în vigoare din septembrie 2005, a fost conceput astfel încât să asigure un nivel optim de pregătire, operaţionalitate şi funcţionalitate a tuturor structuriolr de comandă şi execuţie, punând la dispoziţie un set de opţiuni şi măsuri care să asigure o reacţie şi un răspuns oportun şi unitar înrtegului spectru al situaţiilor de criză. 140 139

Buletinul Universităţii Naţionale de Apărare, nr. 4 ̸ 2004, Editura Universităţii Naţionale de Apărare, Bucureşti, pp. 91-93

140

Gândirea Militară Românească, 2 ̸ 2006, pp. 75

91

Mecanismele consultative, structurile militare, experienţa în controlul politic al operaţiunilor militare, gama largă de capacităţi militare şi dimensiunea sa trans-atlantică constituie laolaltă o serioasă bază de experienţă, experienţă şi capacităţi care ar putea fi puse la dispoziţia ONU sau a OSCE, după caz, în sprijinul unei game largi de activităţi de prevenire a conflictelor şi gestionare a crizelor, sub autoritatea acelor organizaţii internaţionale. Alianţa a lansat un proces de reorganizare şi adaptare a propriilor sale proceduri interne de gestionare a crizelor. Însă, dat fiind caracterul complex şi multidirecţional al viitoarelor riscuri şi ameninţări care confruntă Alianţa, aşa cum se recunoaşte în noul Concept strategic, nu este surprinzător faptul că Alianţa identifică prevenirea conflictelor şi gestionarea crizelor cu un mijloc de a menţine şi de a îmbunătăţi securitatea membrilor. 3.2. Activitatea de Relaţii Publice în Armată Activitatea de Relaţiile publice în Armata României 141 este reglementată de R.P.-1, constituind o funcţie distinctă a conducerii şi constă în stabilirea, menţinerea şi dezvoltarea unor relaţii biunivoce între armată, ca instituţie publică, şi cetăţenii României. Misiunea fundamentală a sistemului de relaţii publice din armată este de a contribui în mod activ şi permanent la promovarea şi apărarea valorilor Armatei României atât în ţară, cât şi în afara acesteia, prin furnizarea promptă către cetăţeni şi organizaţii a informaţiilor publice privind activitatea militară. Pe timpul situaţiilor de criză şi în timp de război, activitatea de relaţii publice urmăreşte cu prioritate ca publicul să beneficieze de un flux continuu, oportun şi corect de informaţii publice despre activităţile şi operaţiile desfăşurate de forţele armatei în scopul câştigării sprijinului pentru operaţiile militare. Ministerul Apărării Naţionale urmăreşte ca prin difuzarea de informaţii corecte, complete şi oportune să ofere opiniei publice, personalului armatei, mass-media, organismelor guvernamentale şi neguvernamentale, posibilitatea de a analiza şi a înţelege problematica domeniului apărării naţionale. Principalele obiective ale activităţii de relaţii publice în armată sunt: a) consilierea comandanţilor/şefilor în domeniul comunicării; b) menţinerea unei imagini veridice a instituţiei militare; c) informarea întregului personal al armatei şi a celui în rezervă şi în retragere, cu privire la deciziile politice, administrative, evoluţia instituţiei militare, alte aspecte privind apărarea şi securitatea naţională; d) asigurarea accesului la informaţiile de interes public; e) deschiderea şi menţinerea canalelor de comunicare dintre armată şi 141

R.P. – 1, Instrucţiuni privind activitatea de relaţii publice în armată, Direcţia Relaţii Publice, Ministerul Apărării Naţionale, Bucureşti, 2002

92

societate; f) informarea mass-media străine cu privire la politica de apărare a ţării şi activităţile importante ale armatei, în vederea perceperii corecte a disponibilităţii şi eficacităţii participării româneşti la crearea şi menţinerea unui climat stabil de securitate în zona noastră geografică, la nivel european şi în alte zone ale lumii; g) sprijinirea operaţiilor informaţionale desfăşurate de Armata României prin derularea de operaţii mass-media. „Activităţile de relaţii publice, precum şi cele ale mijloacelor militare de informare în masă pe timp de pace, în situaţii de criză sau la război, fac parte indirect sau direct din misiunile de luptă ale armatei, sunt misiuni militare.”142 Sistemul de relaţii publice din armată este compus din: a) Direcţia Relaţii Publice b) Compartimentele şi personalul cu activitatea de relaţii publice c) Mijloacele militare de informare în masă centrale şi locale. Direcţia Relaţii Publice este structura din Ministerul Apărării Naţionale specializată în conceperea, organizarea şi gestionarea relaţiilor publice în Armata României în timp de pace, în situaţii de criză şi la război. Mijloacele militare de informare în masă reprezintă căi importante de derulare a procesului de informare. Acestea cuprind: presa militară scrisă; presa audio-vizuală şi publicaţiile electronice. Cele mai importante domenii ale activităţii de relaţii publice sunt prevăzute în capitolul 3 a regulamentului: a) informarea publică; b) informarea publică directă; c) informarea internă; d) relaţiile cu comunitatea locală; e) informarea internaţională; f) gestionarea crizelor mediatice. a). Informarea publică În cadrul MApN, informarea publică se realizează prin intermediul mass-media. Relaţiile oficiale cu mass-media se desfăşoară numai cu asistenţa personalului specializat de relaţii publice. În relaţiile cu mass-media, personalul cu activitatea de relaţii publice are următoarele atribuţii specifice: a) să furnizeze jurnaliştilor, prompt şi complet, orice informaţie de interes public care priveşte activitatea eşalonului respectiv, cu aprobarea comandantului/şefului eşalonului la care funcţionează şi cu avizul organelor specializate în protecţia informaţiilor; b) să răspundă solicitărilor de informaţii de interes public adresate verbal de reprezentanţii mijloacelor de informare în masă, pe loc sau în cel mult 24 142

Marin, Vasile, Comunicare în conducerea militară, Editura AFA, Braşov, 2006, p.426

93

de ore; c) să asigure accesul jurnaliştilor la activităţile şi acţiunile de interes public organizate; d) să informeze jurnaliştii în legătură cu evenimentele de interes public atât prin difuzarea de comunicate şi informări de presă, cât şi prin organizarea de briefinguri, conferinţe de presă sau facilitarea unor interviuri; e) să furnizeze jurnaliştilor materiale ajutătoare, dacă este necesar; f) să acorde, fără discriminare, acreditarea jurnaliştilor şi să ţină evidenţa acestora; g) să organizeze vizite şi călătorii de documentare pentru jurnalişti la unităţi ale armatei dislocate în ţară şi la contingentele româneşti care participă la diferite misiuni peste hotare. b). Informarea publică directă a persoanelor Informarea publică directă a persoanelor se face din oficiu sau la cerere. Modalitatea minimă de realizare a informării publice directe din oficiu în cadrul MApN este afişarea şi consultarea informaţiilor de interes public în cadrul unor puncte de informare-documentare, amenajate în spaţii special destinate. c). Informarea internă Scopul activităţilor de informare internă este difuzarea către personalul armatei a valorilor instituţiei militare contribuind astfel la dezvoltarea culturii instituţionale. Răspunderea pentru desfăşurarea activităţii de informare internă îi revine comandantului/şefului. Planificarea, organizarea, derularea şi evaluarea programului de informare internă este responsabilitatea structurilor/personalului de relaţii publice. Activităţile de informare internă sunt incluse în planul cu principalele activităţi ale unităţii, la capitolul relaţii publice. Informarea internă este uneori neglijată atât de către ofiţerii de relaţii publice, cât şi de comandanţi. Datorită importanţei, această activitatea tinde să devină o prioritate a conducerii şi nu o activitate secundară. Ofiţerul de relaţii publice nu trebuie să scape din vedere că un personal corect informat, motivat şi ataşat valorilor permite organizaţiei să-şi îndeplinească scopurile pentru care există, consolidează coeziunea şi spiritul de echipă, întăreşte moralul şi reduce riscul de apariţie a unor evenimente nedorite, care pot lua forma unor crize. d). Relaţiile cu comunitatea locală Scopul derulării relaţiilor cu comunitatea locală este de a facilita integrarea elementului militar în cadrul societăţii. Obiectivele relaţiilor cu comunitatea locală sunt: a) de a oferi publicului local posibilitatea să înţeleagă mai bine misiunile armatei şi ale unităţii militare din zonă; b) de a menţine reputaţia unităţii militare de bun vecin şi de organizaţie 94

respectabilă şi profesionistă; c) de a arăta ce pot face militarii pentru comunitatea locală, precum şi dorinţa acestora de a lua parte activ la viaţa socială locală; d) de a sprijini integrarea personalului militar în comunitatea locală; e) de a crea cadrul afectiv şi condiţiile practice pentru integrarea în comunitatea locală a personalului militar disponibilizat, în rezervă ori retragere; f) de a atrage persoane cu calificare profesională şi calităţi morale corespunzătoare pentru a servi în rândurile personalului permanent al armatei. Comunitatea locală tinde să acapareze majoritatea informaţiilor. Pe baza principiului proximităţii, omul este interesat de evenimentele din jur, cele care îi pot afecta interesele. Tocmai de aceea, organizaţia militară va trebui să investească serios în comunitate, să se implice în rezolvarea anumitor probleme locale, pentru că investiţiile în comunitate sunt investiţii pe termen lung, care pot ajuta organizaţia să depaşească cu succes momentele dificile. e). Informarea internaţională Ca segment al activităţii de relaţii publice, informarea internaţională are drept scop promovarea sistematică, în mediile de informare militare şi civile internaţionale, a informaţiilor publice referitoare la activitatea armatei. În principal, informarea internaţională este desfăşurată de către Direcţia Relaţii Publice, prin structurile sale specializate în acest domeniu. În acest sens, Direcţia Relaţii Publice colaborează cu alte structuri ale Ministrului Apărării Naţionale. Direcţia Relaţii Publice transmite în mediile de informare internaţionale materiale şi documentare conţinând informaţii publice despre probleme militare, de securitate şi apărare naţională, cu avizul prealabil al organelor abilitate cu protecţia informaţiilor. f) gestionarea crizelor mediatice. Crizele mediatice sunt acele evenimente deosebite care prin consecinţe (morţi, răniţi, pagube materiale) suscită un interes major din partea presei (opiniei publice). În această categorie intră: incidente/accidente care au ca rezultat decese sau răniri grave, indiferent de tipul evenimentului; accidente în care sunt implicate avioane, elicoptere sau echipament militar greu; accidente în care sunt implicate vehicule militare şi civile; luarea de ostateci sau evenimente teroriste; sustragerea de armament, muniţii sau echipamente militare; contaminarea potenţială a mediului sau deversarea accidentală de materiale, inclusiv petrol şi carburanţi. Această listă nu este completă. Comandanţii, consiliaţi de ofiţerii lor de relaţii publice, vor decide dacă un accident sau incident este grav. Gestionarea crizelor mediatice în Armata României se face în conformitate cu prevederile R.P. 1-1143. 143

R.P.1-1, Instrucţiuni privind informarea publică în situaţia producerii de accidente ̸ incidente grave,

95

Armata are datoria de a înştiinţa în timp util opinia publică despre producerea unor incidente/accidente grave. Informarea publică în astfel de situaţii nedorite nu va fi confundată cu mediatizarea activităţilor din armată. În capitolul 3 al regulamentului sunt menţionate activităţile care se desfăţoară în vederea coordonării activităţilor. Astfel, comandanţii au obligaţia de a asigura includerea ofiţerilor de relaţii publice în compunerea celulelor de criză, în lista persoanelor anunţate prioritar în situaţia producerii unor accidente sau incidente grave. Pentru a îmbunătăţii capacitatea de reacţie, comandanţii îi vor împuternici să redacteze şi să transmită comunicatele de presă utilizând modele tip, specifice fiecărei categorii de accidente/incidente, întocmite şi aprobate din timp, care să nu mai necesite aprobări suplimentare. Încercarea de a trece sub tăcere producerea unui accident/incident grav poate avea efecte negative pentru credibilitatea armatei, mai ales dacă sunt implicaţi reprezentanţi ai altor instituţii şi organizaţii private sau publice sau cetăţeni. În astfel de situaţii, este de dorit ca instituţia militară să fie prima care transmite informaţiile pentru a-şi prezenta propriul punct de vedere şi a nu fi acuzată de lipsă de transparenţă. Pregătirea pentru crize şi elaborarea procedurilor standard de operare pot reduce în mare măsură confuzia şi întârzierile în comunicare atunci când se produc accidente sau incidente grave. Ofiţerul de relaţii publice va utiliza procedeele de planificare specifice activităţii de relaţii publice pentru a elabora procedura standard de operare pentru informarea publică, care va fi aplicată atunci când o celulă de criză trebuie să intervină. Procedura standard de operare pentru informarea publică va include:  Protocoale de notificare. Ofiţerul de relaţii publice trebuie să se asigure că oficialităţile locale vor fi anunţate înainte de transmiterea comunicatului de presă iniţial în legătură cu probleme sensibile, care ar putea afecta siguranţa ordinei publice  Responsabilităţi  Măsuri de coordonare cu poliţia locală, parchetul militar, spitalele din zonă, pompierii militari etc.  Termene de execuţie, detalierea acţiunilor ce se întreprind în prima oră, a doua oră, a treia oră etc. după aflarea producerii accidentului/incidentului  Informaţiile de bază despre persoanele care vor acţiona  Variante de comunicate iniţiale de presă - în proiect – aprobate  Mass-media care vor fi înştiinţate de producerea accidentului /incidentului (telefon, fax, adresă, Internet, e-mail). În acelaşi regulament sunt sintetízate şi atribuţiile ofiţerului de relaţii publice ca membru al celulei de criză: Departamentul pentru relaţii cu parlamentul, armonizare legislativă şi relaţii publice, Ministerul Apărării Naţionale, Bucureşti, 2001

96

 

Acţionează ca membru al celulei de criză Îşi coordonează activitatea cu ofiţerul de relaţii publice din celula de criză a Statului Major General  Stabileşte măsurile ce trebuie întreprinse pe linia relaţiilor publice. Însoţeşte reprezentanţii mass-media prezenţi la locul accidentului / incidentului  Propune măsurile ce pot fi întreprinse pe linia relaţiilor publice pentru sprijinirea membrilor familiilor celor implicaţi în accident / incident  Furnizează sprijinul necesar pe linie de relaţii publice şefului SMFT. Pregăteşte comandantul / ofiţerii din statul major / militarii desemnaţi pentru întâlnirile cu presa civilă. Asigură antrenarea celor care vor acorda interviuri presei şi ajută la formularea declaraţiilor  Furnizează informaţii corecte şi la timp reprezentanţilor massmedia. Păstrează permanent legătura cu reprezentanţii mass-media pentru a ajuta şi încuraja descrierea obiectivă a faptelor  Furnizează reprezentanţilor mass-media informaţiile primite de la eşaloanele superioare. Stabileşte cine are autoritatea de a transmite comunicate de presă. Dacă este nevoie, pregăteşte un comunicat de presă iniţial. Pe măsură ce apar informaţii noi, transmite comunicate de presă ulterioare. Răspunde la întrebările / solicitările mass-media  Furnizează informaţiile necesare eşalonului superior pentru întocmirea dosarelor de presă  Organizează, dacă este necesar, conferinţe / briefing-uri / declaraţii de presă şi asigură sprijinul logistic conferinţelor de presă organizate de eşalonul superior  Monitorizează mediatizarea accidentului / incidentului pentru a stabili acurateţea relatărilor şi tonul acestora. Prezintă şefului SMFT concluziile însoţite de propuneri privind îmbunătăţirea comunicării cu mass-media  Îl informează pe ofiţerul de relaţii publice al Statului Major General. În altă oridine de idei, atribuţiile principale ale ofiţerului de relaţii publice pe durata executării unor misiuni în afara graniţelor ţării vizează: - informarea sistematică a trupelor proprii despre situaţia din zonă şi despre evenimentele din ţară, prin facilitarea accesului acestora la presă şi alte informaţii; - câştigarea simpatiei, înţelegerii şi sprijinului populaţiei şi autorităţilor locale din zonele de dislocare, prin contacte permanente cu mass-media şi comunitatea locală şi prin explicarea misiunii detaşamentului în zonă; - mediatizarea acţiunilor detaşamentului atât în mediile de 97

informare internaţionale, cât şi locale, prin comunicate de presă, ştiri, reportaje, articole publicate în mass-media locală şi prin sprijinirea jurnaliştilor prezenţi în zonă pentru documentare etc.; - trimiterea săptămânală a unui raport de relaţii publice, care va fi utilizat ulterior pentru mediatizarea activităţii detaşamentului în ţară; - gestionarea eventualelor crize mediatice ce pot apărea pe parcursul misiunii. În unităţile militate, în vederea gestionării eficiente a crizelor din punct de vedere al mediatizărilor acestora se elaborează planul de activitate şi documentare. Acesta poate cuprinde linii directoare, algoritmi, greşeli care pot apărea mai frecvent, date despre celula de gestionare a crizelor, un plan general ce cuprinde obiective, acţiuni, termene, resurse şi mijloace, persoanele responsabile, diverse tabele - cu legături, victime, informări - , reguli, diagrama de relaţii cu organele locale (Anexa 5) şabloane pentru diferite comunicate. Liniile directoare pentru pregătirea gestionării crizelor sunt, de obicei, următoarele: Identificarea elementelor care pot evolua negativ şi studierea verigilor slabe din comandamente şi din unităţi. Stabilirea priorităţilor, bazată pe înţelegerea urgenţei şi probabilităţii punctelor vulnerabile. Întocmirea schiţelor de întrebări, rãspunsuri şi rezoluţii pentru fiecare scenariu de criză potenţială. Focalizarea pe cele mai importante două sarcini: ce să faci şi ce să spui, în timpul primelor ore ce urmează crizei. Dezvoltarea unei strategii de îngrădire şi de stabilizare a crizei şi nu de reacţie sau răspuns. Algoritmul general în aceste situaţii poate fie următorul: Obţinerea datelor şi faptelor şi realizarea dublului control al acestora; Stabilirea pe baza unei diagrame cadru, a legăturilor cu alte autorităţi locale la cererea acestora sau din proprie iniţiativă; Evaluarea şi întocmirea propunerilor pentru declaraţii şi răspunsuri la întrebări. Clarificarea şi detalierea planului cadru de gestionare a crizelor. Păstrarea pemanentă a contactului cu persoanele interesate şi cu cei care investighează evenimentul. Pe toată durata crizei şi în special în faza de început trebuie arăt că totul se desfăşoară conform unui plan bine pus la punct şi că fenomenul este sub control, prin modul în care se acţioneză: organizat, calm. Trebuie, de asemanea, răspuns cererilor de informaţii din partea ziariştilor. Este necesară redactarea şi pregătirea unui set de răspunsuri la întrebări care-i interesează pe ziarişti cum ar fi cine este comandant; ce s-a întâmplat; 98

numărul morţilor, răniţilor, gradele lor, de unde sunt, situaţia familială, performanţe profesionale; numele lor; ce se întâmplă acum; s-a mai întâmplat; când; dacă există un plan pentru situaţii de urgenţă; de ce s-a întâmplat; cum s-a petrecut; chiar cine este de vină - întrebare capcană; care sunt primele măsuri luate; cine sunt vinovaţii şi dacă pot fi identificaţi după o primă evaluare . Concluzionând, putem spune că un rol important în ecuaţia crizei revine ofiţerului de relaţii publice chemat să desfăşoare comunicarea de criză. Plecand de la evaluarea riscurilor posibile care ameninţă organizaţia, continuand cu planificarea comunicării de criză - se stabilesc politicile de acţiune, componenţa şi sarcinile celulei de criză, lista mijloacelor de informare a publicului implicat şi se elaborează dosarele pentru media şi mesajele adecvate -, la declansarea unei crize ofiterul de relaţii publice, sprijinit de membrii celulei de criză, va gestiona relaţia cu presa, aplicand procedurile standard de operare, urmand să evalueze efectele crizei şi să propună măsuri de restabilire a imaginii instituţiei. Pentru a întelege cum trebuie să se acţioneze în anumite situaţii, dar şi pentru a se afla cum funcţionează lumea presei civile, se pot desfăşura simulari pe o situaţie de criză. Ofiterul de relaţii publice trebuie să depăşească stadiul de intermediar între organizaţie şi societate, la cel de persoană angajată activ în apărarea intereselor organizaţiei. Ca partener social credibil, pentru a nu exista inadverţente între ceea ce afirma în spaţiul public şi realitatea, el va trebui sa vegheze ca obligaţiile sociale ale instituţiei să fie respectate. Lor le revine dificila misiune de a impune organizaţia ca un partener activ şi responsabil în societate. De modul cum va şti sa raspundă acestor provocari va permite organizaţiei să se dezvolte, să existe. Loredana Tifiniuc, expert în cadrul Biroului Comunicare Internă, din Direcţia Relaţii Publice afirma: „Avem nevoie de comunicare, de o relaţie cât mai stransă atat între noi, ca specialişti în relaţii publice, cât şi între noi şi ceilalţi angajaţi ai armatei. De asemenea, ne mai confruntam cu o serie de idei preconcepute referitoare la importanţa misiunii noastre, dar depinde numai de noi să înlaturam aceste bariere. Trebuie să încercăm să ne dedicam mai mult acestei activităţi, care ne solicită cea mai mare parte din timp, dar poate să aducă şi satisfacţii, dacă este făcută în mod coerent şi competent.” 3.3. Managementul securităţii comunicaţionale 3.3.1. Conducerea comunicării speciale Ca răspuns la criză, specialiştii au pus la punct o serie de puncte de referinţă pentru acţiune.144 În primul rând, este necesară o informare factuală şi 144

Lagadec, P.,Communication de crise, communication en crise. Definir les regles avant la crise, Armees d'aujourd'hui, Franţa, nr. 216, dec.-ian. 1997, p. 34-37.

99

imediată. Situaţia de criză necesită (cu unele excepţii) o intervenţie fulger în materie de comunicare publică. Este vorba de formularea a trei acte politice majore printr-o luare de cuvânt cu slab conţinut informativ în această fază iniţială, şi anume: recunoaşterea faptului că există o problemă ; demonstrarea seriozităţii; factorii de răspundere sunt absolut corecţi, au început acţiuni şi urmează proceduri care nu ţin numai de improvizaţie; esenţiala cunoaştere a interlocutorilor. În al doilea rând, este necesar să se comunice în întreaga perioadă de criză iar informarea trebuie să fie de calitate până la sfârşitul ultimului episod. Reperele cele mai importante sunt următoarele: - să nu linişteşti, ci să informezi; - să furnizezi informaţi frecvente, exacte, cât mai complete; - să veghezi la coerenţa mesajelor pe toată durata crizei, recunoscând fără întârziere erorile inevitabile din cuprinsul informaţiilor. La cealaltă extremă, este necesar să se evite lansarea în exploatări fantasmagorice sau în procese expeditive, ca şi punerea la remorca massmedia, cărora să li se lase, într-un fel, rolul de factor de decizie. În al treilea rând, sunt necesare politici la înălţimea mizelor. Acţiunea de a comunica nu se rezumă la stăpânirea câtorva tehnici de marketing social; aceasta este doar una din dimensiunile conducerii unei crize, ale unei politici infinit mai largi de gestionare a riscurilor. Înainte de criză, sunt necesare trei puncte de sprijin de natură politică, şi anume:  legitimitate a cu privire la riscurile angajate - în situaţie de criză, comunicarea este sortită eşecului dacă se referă la riscuri care nu au făcut niciodată obiectul unei proceduri deschise de legitimare;  calitatea prevenirii - gestionarea crizei, comunicarea, nu sunt folosite pentru a ascunde absenţa precauţiilor;  comunicarea prealabilă - o comunicare de urgenţă nu are pertinenţă decât dacă se înscrie în comunicarea dezvoltate continuu înainte de eveniment. În timpul crizei, este necesar să fie date răspunsuri politici care să depăşească un simplu discurs; de cele mai multe ori, trebuie respectate trei exigenţe:  curajul de a-ţi asuma responsabilităţile, fără a căuta un ţap ispăşitor şi fără ezitilri;  explicarea clară a proceselor de prelucrare care vor fi urmate;  aranjamente instituţionale la înălţimea mizei - factorul responsabil va fi puţin credibil dacă se va mulţumi doar să facă cunoscute deciziile luate. Deşi natura crizei interzice orice generalizare referitoare la conţinutul comunicării în timp de criză, statul este obligat să adopte o metodă relativ invariabilă şi definită în prealabil, ale cărei cuvinte de bază vor fi claritatea şi vigilenţa. Este necesar să se aleagă un bun interlocutor, să fie identificaţi 100

responsabilii, să se ştie cui trebuie să i te adresezi, şi, mai ales, să se reacţioneze rapid şi eficace la orice derivă a informaţiei care s-ar putea dovedi dăunătoare. Reuşita comunicării în timp de criză depinde direct de calitatea şi fluiditatea ciclului de comunicare, care constă din: identificarea problemei cercetarea surselor şi cauzelor acesteia -, emiterea unui mesaj, analiza percepţiei şi retranscrierea mesajului de către ţinte, modificarea în consecinţă a strategiei de comunicare şi, în sfârşit, emiterea unui nou mesaj spre massmedia, care la rândul lui va fi evaluat, şi aşa mai departe. Acest ciclu de comunicare condiţionează succesul final al comunicării în timp de criză. După experienţa franceză, ca şi-n cazul practicii româneşti se constituie „o celulă de criză pentru a îndeplini diferite funcţii: a anticipa, a analiza, a gestiona”, adică de a fixa mizele comunicării, participanţii, tipul crizei pentru a se defini echilibrul mediatic nou care se doreşte a fi atins. Fixării scopului îi succede definirea unui răspuns proporţional cu starea de anormalitate. „Anticiparea, identificarea marilor iniţiative de luat, perspectiva de adoptat, valorile de referinţă de consenat trebuie să fie integrate în gestionarea imediată a comunicării de criză. Pe termen scurt, trebuie să se rezolve contradicţiile înainte să izbucnească, să se evite eventualele erori, să se integreze aşteptările mass-media ale publicului pentru a asigura o funcţie regulatoare şi a se stabiliza în permanenţă sistemul”, scrie Vuarlot. În acest stadiu, în general sunt emlse directive; se vizează ca ansamblul factorilor de răspundere din lanţul de comandă să beneficieze de clarificarea pe care trebuie s-o confere unui anumit subiect în relaţiile lor cu mass-media. Deşi este greu de conceptualizat în materie de strategii de comunicare în situaţii de dezechilibru, de ruptură, un anumit număr de permanenţe ce vor face posibilă evaluarea impactului mesajului transmis. 145 Cu ajutorul lor se poate asigura eficacitatea direcţiilor de comunicare determinate în prealabil şi a instrumentelor alese. Evaluarea măsoară diferenţa dintre domeniul virtual, cel al mass-media, şi domeniul real, cel al opiniei publice. Ea vizează posibilitatea de a reajusta eventual mesajul, ceea ce permite desăvârşirea acţiunii de comunicare până la atingerea scopului. Conducerea în perioada de după criză este o funcţie indispensabilă, deseori neglijată. Sfârşitul crizei nu este şi sfârşitul gestionării crizei: replici terminale violente sunt capabile să facă să eşueze acţiuni atent conduse dar oprite în grabă. Este necesar ca acţiunile respective să însoţească criza până la sfârşitul său natural, iar lecţiile ei să fie acceptate. Experienţa dobândită este indispensabilă: maniera de gestionare a crizei trebuie să fie analizată pentru a se cunoaşte comportamentele care au permis luarea deciziilor bune sau atitudinile care trebuie interzise. Comunicarea din timp de criză trebuie să se adapteze atât la situaţia la 145

Vuarlot, G., Conduire la communication de crise, Armees d'aujourd'hui, Franţa, nr.216, dec.-ian.1997, p.44-47

101

care se raportează, cât şi la publicul căruia îi este destinată. Comunicarea internă şi comunicarea externă trebuie să fie practicate în paralel. Apoi, este necesar să se comunice la nivelul adecvat: comunică autoritatea care cunoaşte cel mai bine mediul în care se derulează criza. În sfârşit, mass-media, prin care informaţia va tranzita desigur cu prioritate, nu cer acelaşi nivel de informare şi acelaşi tip de comunicare: caracterului instantaneu şi încărcăturii emotive a audiovizualului li se opun capacitatea de sinteză şi reculul mai critic al presei scrise. Dar, aşa cum se ştie, managementul eficient în structurile militare are două axe de coordonate: una presupusă, cu extensie verticală legată de previziune (prognoză) şi alta concretă, cu evoluţie pe orizontală legată de organizarea planningului subordonat aşa-zisului patrulater al literei C: coordonare, comandă, control, cooperare. Rezultanta - eficienţa conducerii care se naşte ca bisectoare a acestor coordinate fiind, de fapt comunicarea. A comunica înseamnă înainte de toate de a informa, nu a linişti. Iar în armată ca şi aiurea, contrar celor sus ţinute de Oscar Wilde. Adevărul nu este pur şi simplu o chestiune de stil: el este o armă şi o obligaţie. Respectarea acestor constrângeri îi asigură armatei, care garantează supravieţuirea statului, un loc în spaţiul public al democraţiei.146 3.3.2. Informaţii, informare şi constrângeri ale comunicării din domeniul apărării Omenirea a adaugat recent celor trei factori de producţie cunoscuţi o nouă resursă: informaţia. Acest fenomen se explică prin faptul că deţinerea unei informaţii corecte la momentul potrivit reprezintă în sine un factor de putere. Privită din punct de vedere al conţinutului ei, informaţia este o noutate, o ştire sau o comunicare asupra unor fapte, întâmplări, evenimente, experienţe, idei şi opinii ce urmează a fi transmise, înţelese sau acceptate în vederea unui anumit scop. Este o noţiune care exprimă ceea ce se schimbă cu lumea exterioară pe masură ce ne adaptăm la aceasta din urmă şi prin comunicare facem ca aceasta, în acelaşi timp, să simtă faptul că ne-am adaptat. Informaţia reprezintă aspectul cel mai comunicativ al realităţii. Ea poate fi transferată cu usurinţă de pe un suport pe altul, făcând posibilă nu numai transmiterea printr-un sistem de comunicaţii ci şi codificarea şi decodificarea. Şi dacă „informaţia este cheia războiului modern“, atunci putem vorbi de o nouă ordine internaţională politică. În investigarea fenomenului militar din punct de vedere comunicaţional, unii specialişti consideră că actul informaţional pune în evidenţă şi o altă valenţă importantă a transferului de informaţii – valoarea, care rămâne un concept pragmatic. Informaţia este 146

Rotaru, Nicolae., Criză şi dialog, Editura Rao, Bucureşti, 2003, p.

102

prezentată pentru uzul militar în cinci ipostaze 147: energie, mesaj, eveniment, marfă şi rol de cunoaştere. În arhitectura comunicaţională, indubitabil, piatra de temelie o constituie informaţia. Pentru a atrage atenţia asupra noii abordări militare a informaţiei, unii specialişti militari invocă patru aserţiuni - legi ale informaţiei din arsenalul atribuit inginerului Edward A. Murphy jr. din Forţele Aeriene ale SUA-, astfel148: - „Informaţia pe care o ai nu este cea pe care o vrei; - Informaţia pe care o vrei nu este cea de care ai nevoie; - Informaţia de care ai nevoie nu este cea pe care o poţi obţine; - Informaţia pe care o poţi obţine costă mai mult decât poţi să plăteşti“. În sistemul C4I, funcţiile informaţionale (colectarea, transportul, prelucrarea, diseminarea, protecţia informaţiilor) asigură îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale spaţiului de criză (de luptă), între care: unitatea de efort, exploatarea corectă a capacităţilor forţei întrunite, localizarea corectă a informaţiilor critice şi fuziunea inteligenţei”.149 Informaţiil sunt analizate după mai multe criterii de calitate: exactitatea (redarea fidelă a realităţii), relevanţa (să reflecte util situaţii concrete), oportunitatea (să fie disponibile la momentul necesar), utilizabilitatea (să fie prezentate în formate uşor de înţeles şi însuşit), completitudinea (să fie integrate în context), concizia (să conţină nivelul de detaliere cerut) şi securitatea (să fie accesibile şi să li se acorde protecţia adecvată). Dreptul de a avea acces la informaţiile de interes public este garantat prin lege - legea nr. 544 din 12 octombrie 2001. Accesul la informaţiile clasificate este permis numai în cazurile, în condiţiile şi prin respectarea procedurilor prevăzute de legea nr. 182 din 12 aprilie 2002 privind protecţia informaţiilor clasificate. Pentru o mai bună înţelegere, în sensul legii150, se definesc: Informaţii - orice documente, date, obiecte sau activităţi, indiferent de suport, formă, mod de exprimare sau de punere în circulaţie. Informaţii clasificate - informaţiile, datele, documentele de interes pentru securitatea naţională, care, datorită nivelurilor de importanţă şi consecinţelor care s-ar produce ca urmare a dezvăluirii sau diseminării neautorizate, trebuie să fie protejate. Clasele de secretizare sunt: secrete de stat şi secrete de serviciu. Informaţii secrete de stat sunt informaţiile care privesc securitatea naţională, prin a căror divulgare se pot prejudicia siguranţa naţională şi apărarea ţării. Informaţii secrete de serviciu sunt informaţiile a căror divulgare este de natură să determine prejudicii unei persoane juridice de drept public sau privat. 147

R P şi protocol Revista Gândirea militară românească, Statul Major General, Nr. 3/2002, pag. 3 149 Apud Geampalia, Ioan, Rolul şi funcţiile sistemelor C41, O.M.R. nr 3/2003, Bucureşti, pp. 57-62 150 Legea nr. 182 din 12 aprilie 2002 privind protecţia informaţiilor clasificate 148

103

Printre informaţiile care sunt exceptate de la accesul liber enumăr: - informaţiile din domeniul apărării naţionale, siguranţei şi ordinii publice, dacă fac parte din categoriile informaţiilor clasificate; - informaţiile privind deliberările autorităţilor, precum şi cele ce privesc interesele economice şi politice ale României, dacă fac parte din categoria informaţiilor clasificate; - informaţiile cu privire la datele personale, dacă accesul la acestea nu este reglementat prin lege. Comunicarea instantanee la scară mondială, dezvoltarea transmisiunilor prin satelit şi în viitorul apropiat, deschiderea magistralelor informării conferă un ecou special îndatoririi armatei de a comunica. În acest scop trebuie respectată o veritabilă deontologie. Comunicarea în timp de criză nu este apanajul armatei dar aceasta din urmă este supusă unei constrângeri speciale. Este vorba de găsirea unui echilibru între difuzarea informaţiei şi imperativul protecţiei trupelor, al vieţii personalului şi al succesului operaţiilor următoare. Transparenţa informării, cerinţă a societăţii democratice moderne, are în acest caz două limite. Uneori, ea trebuie să se acomodeze cu „reţinerea” anumitor informaţii: difuzarea lor nu este interzisă, ci pus şi simplu amânată. Mai mult, ea poate fi obligată să respecte secretul privind apărarea. În acelaşi timp, această necesitate, recunoscută şi admisă de toţi - este vorba chiar de protejarea spaţiului public - nu trebuie să fie obiect de abateri. Drumul managerial al informaţiei (care transformă cunoştinţele în capabilităţi) are un suport pentagonal: observaţia-orientarea-analiza-deciziaacţiunea. Gestiunea comunicării înseamnă, de fapt, menţinerea supremaţiei în confruntarea informaţională, latură considerată de cea mai mare importanţă în lupta modernă. Managementul informaţiei (cunoaşterii) înseamnă în ultimă instanţă pentru liderii militari, prevenirea crizelor şi/sau câştigarea războiului. Fluxul informaţional operaţional reprezintă elementul-cheie în gestiunea dinamicii crizei, a evoluţiilor operative din teatrul conflictual, mai ales supravegherea NBC, electronică, conducerea operaţională a categoriilor de forţe, adică managementul centralizat al situaţiilor de risc. Într-o gestiune eficientă a comunicării în situaţii de criză, se urmăreşte, între altele: autenticitatea informaţiilor şi utilizatorilor, confidenţialitatea datelor prin criptare automată, interzicerea accesului neautorizat la canale şi mesaje, utilizarea optimă a legăturilor pe timpul aglomerărilor de trafic, minimalizarea întârzierii informaţiilor pe fluxuri şi în reţele, micşorarea distanţelor de deplasare a mesajelor, ştraparea buclelor comunicaţionale inutile, funcţionarea nevirusată sau bruiată a echipamentelor tehnice, produselor software şi a bazelor de date.151 Aşa cum gestionarea crizei (care presupune prevenirea, limitarea şi soluţionarea acesteia) vizează situaţiile premergătoare (pacea, tensiunile, 151

Apud Ciobanu, Ionel, Securitatea sistemelor informaţionale de comandă şi control la eşaloanele strategice şi operative, în „Revista Forţelor Terestre”, nr.1/2001, Bucureşti, pg.55

104

diferendul), cele de escaladare (confruntarea violentă, conflictul militar) care reclamă instituirea, potrivit legii, a uneia dintre stările de urgenţă (de necesitate, de asediu, excepţională, de mobilizare sau de conflict armat) şi cele de detensionare, tot aşa şi gestionarea comunicării vizează aceleaşi etape, înregistrându-se particularităţi determinate de evoluţia instabilităţilor. Monitorizarea, culegerea şi verificarea informaţiilor, prelucrarea datelor, alcătuirea dinamicilor documentare sunt câteva repere ale managementului comunicaţional.Calităţile informaţiei au făcut ca managementul comunicării pe timpul crizelor să fie preocuparea strategică principală. Realitatea geo-politică a impus şi noi terminologii în strategia militară. Tot mai des clasicele ofensivă, apărare, contraatac au fost înlocuite de sintagme precum: stabilitatea strategică, gestionarea crizelor sau intervenţia umanitară. Câştigă tot mai mult teren, în detrimentul războiului desfăşurat în teatre de operaţii militare, în detrimentul acţiunilor strategice costisitoare şi periculoase, globalizatorul război informaţional. 3.3.3. Realitatea mediatizată „Criza este însoţită în general de o criză de informaţie, şi cine nu controlează informaţia, nu controlează criza. Astfel, informaţia necontrolată sau absenţa informaţiei măreşte amplitudinea crizei în timp ce o comunicare adaptată o poate atenua. Dar controlul informaţiei înseamnă şi felul în care este folosită aceasta, întrucât specială, conform cu contractul de lectură stabilit cu propriul public”152.Consonanţele războinice ale vocabularului comunicării în timp de criză, - celula de criză, bătălie mediatică etc. - nu sunt fortuite: primul război câştigat este cel al informării. De altfel, modul în care este percepută de mass-media poate să dobândească o importanţă mai mare decât criza însăşi sau poate să i se substituie şi să devină chiar obiectul acesteia, dincolo de evenimentul declanşator, care trece pe planul doi. Atunci se vorbeşte de criză mediatică. Aceasta este un caz particular al crizei de comunicare în care mass-media intervin pentru a umple vidul de informaţie din surse oficiale, tinzând să devină surse de informaţie şi nu canale de transmitere a acesteia. Structura caută astfel să-şi mobilizeze toate competenţele în materie de gestiune, de drept şi de comunicare. „Comandamentul, coordonarea şi relaţiile cu presa merg împreună chiar dacă funcţiile sunt dedublate.”153. „Este la fel de importantă să fie câştigatâ campania de media ca şi aceea de a câştiga războiul, scrie un analist al fenomenului militar. Întâi pentru că opinia public va continua să vă susţină; apoi pentru că adversarul e convins că 152

Bouzon, A., Crise, communication et maîtrise des risques dans les organisations, „Communication et Organisation”, 2' semestre 1999, p.45-64 153 Joseph I., Attention distribuee et attention focalisee, „Sociologie du travail”, XXXVI, 4/94, 5G3·585

105

nu vă daţi bătut.”154 De altfel, trei sunt criteriile persuadării la care aportul media este capital: convingerea opiniei publice, a adversarului şi a victimelor. „Gestionarea comunicaţională a urgenţelor în corelaţie directă cu gestionarea crizelor de comunicare reclamă ca strategia gestionării informaţiilor publice să devină dimensiune a securităţii naţionale, zonale şi globale”155 scrie o analistă a fenomenului, identificând, ca şi alţi sociologi două războaie într-unui singur sau două confruntări paralele: din câmpul de luptă şi din spaţiul mediatic. Pe plan mediatic, criza are două caracteristici majore: viteza şi deteriorarea calităţii sale datorită accelerării evenimentelor şi modului de a le trata. În consecinţă, comunicarea în timp de criză apare atât ca o necesitate, cât şi ca o dificultate. Indiferent de domeniul în care se produce criza organizaţional, politic sau mediatic – o gestionare eficientă presupune o strategie de comunicare la fel de eficientă care să raspundă noilor cerinţe impuse de apariţia unei situaţii neaşteptate. Dificultate, pentru că în aceste situaţii pe lângă obstacolele obişnuite de comunicare apar şi caracteristici particulare: decizii luate cât mai repede, pe baza unor informaţii insuficiente, incomplete, neverificate, sub presiunea permanentă a timpului şi a consecinţelor situaţiei de criză cu care ne confruntăm, termene-limită, blocaje informaţionale, necesitatea permanentă de combatere a cazuisticii zvonurilor, nevoia unui feed-back imediat şi apropiat. În general, noţiunile de informare şi comunicare sunt prezentate în opoziţie, informarea fiind difuzarea nedirijată de fapte şi de date brute, iar comunicarea o informare documentată, controlată si dirijată de o autoritate în direcţia unui destinatar-ţintă. În perioada de criză, informarea (cunoaştere) revine mass-media, iar comunicarea (relaţie) structurii implicate în criză. „Informaţia este căutarea adevărului de către ziarist în timp ce comunicarea este o acţiune de promovare a intereselor celor care comunică.”156 Crearea şi oferta de informaţii militare vizează alimentarea unei strategii de comunicare internă /externă, crearea şi gestionarea grupurilor de presiune, realizarea ediţiilor multimedia, editarea publicaţiilor specifice, conducerea studiilor şi sondajelor de evaluare. Francezii ştiu virtuţile şi strategiile comunicării, definind-o ca „un schimb, un mijloc de recrutare sau de a construi imaginea; mai mult decât atât, comunicarea este însăşi condiţia evoluţiei unei organizaţii (militare) în armonie cu cea a societăţii.”157 Una dintre caracteristicile bazale ale situaţiilor de criză este faptul că, niciodată resursele alocate nu sunt suficiente. Comunicarea se realizează 154

Chantahtinsky, La guerre moderne et les medias - le nouvelle ligne de front, L'information dans les conf1its armes, Editura L'Harmattan, Paris, 2001, pp.163-196 155 Tudor, D., Manipularea opiniei publice în conflicte armate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001, p. 146 156 Moisy, C., La comunicattion: un risque de manipulation de l'information, Editura L'Harmattan, Paris, 2001, pag. 197 - 205 157 Anfray, Charles-Edouard, De la informare la comunicare, Revue de la Jendarmerie Nationale, nr.200/2001, Paris

106

permanent în condiţiile existenţei unui deficit (de resurse, posibilităţi de alegere, imagine, etc). Comunicarea va urmăiri următoarele obiective: să-şi încadreze acţiunea în timp; să facă să prevaleze versiunea proprie despre fapte contra celor care i-ar fi defavorabile; să arate că structura ţine seama de criticile care îi sunt adresate şi face eforturi pentru a remedia lucrurile. Negarea crizei se dovedeşte rareori rentabilă. Este mai bine să gestionezi criza încercând să faci să prevaleze versiunea proprie despre evenimente în faţa valului dezordonat de informaţii deseori contradictorii, vehiculate de mass-media. Indiferent dacă informaţiile publicate sau vehiculate în alte medii sunt adevarate sau nu, publicul aşteaptă clarificări de la structura respectivă. Iar prima reacţie este cea mai importantă şi, de obicei, este cea care aduce premisele succesului sau insuccesului. Tacerea nu este niciodată o soluţie viabilă; nu este greşit să recunoşti o problemă, ci să o ascunzi. Conform celor relatate, în situaţie de criză, calitatea raporturilor cu massmedia este un prim element-cheie al reuşitei. Subestimarea capacităţii de investigaţie a mass-media ar reprezenta o gravă eroare. O informaţie nu trebuie să fie exactă pentru a aduce prejudicii; este suficient să fie crezută sau, pur şi simplu, să trezească îndoieli. Neglijarea aspectului comunicaţional va fi o atitudine nu numai inconştientă, ci chiar sinucigaşă. Orice strategie de comunicare însoţeşte şi exprimă o atitudine de fond: relaţiile de încredere, stabilite de multă vreme şi întreţinute regulat, fără punerea în discuţie a independenţei celor două părţi, sunt un atu esenţial pentru comunicarea în timp de criză. Pregătirea pentru cazurile de criză este o problemă de relaţii. Prima sarcină a celulei de criză este delimitarea domeniului de operaţii. Este vorba de a fixa: mizele comunicării, participanţii, tipul crizei sunt evaluate pentru a se defini echilibrul mediatic nou care se doreşte a fi atins. 158 Este vorba de adecvarea dintre evenimente şi tratamentul mediatic al cărui obiect sunt. Această întoarcere la echilibru poate fi înţeleasă ca o întoarcere la normal, la o situaţie de noncriză. Dar poate însemna şi faptul că, atunci când este declanşată în mod conştient, criza este recunoscută şi acceptată de massmedia. Desigur, comunicarea nu trebuie să se limiteze în lumea mediatică. Este memorabilă remarca lui Thompson159: „Mass-media, miracol al secolului XX şi, poate, blestemele secolului XXI. Depersonalizarea relaţiilor interumane, apariţia războaielor mediatice, manipularea implicită şi permanent a conţinutului simbolic, ne pot duce către cea mai dură atomizare a societăţii, ascunsă sub faldurile comunităţii globale. Comunicarea de dragul comunicării şi aparenta implicare universală sunt factori care duc la lipsa de conţinut şi la implicarea ipocrită. Instituţiile media pot şi trebuie să joace un rol central în cultivarea unui mod de viaţă autonom şi responsabil”. 158 159

Lagadec, P., La gestion des crises, outils de reflexion a l'usage des decideurs, Editura McGraw-Hill, 1991 Thompson, B. J., Media şi modernitatea, Editura Antet, Bucureşti, p. 161

107

„Mass-media adoră crizele, pentru că acestea produc victime şi vinovaţi”, Crizele de comunicare cu mass-media se transformă în crize de imagine care contribuie la bruierea sau obturarea vizibilităţii, transparenţei, încrederii, credibilităţii, într-un cuvânt, alterează relaţiile interumane. Gestiunea acesteia în timpul declanşării şi derulării unor asemenea ipostaze de criză devine problemă majoră a oricărui lider militar. „Ziarele, reviste, radioul, televiziunea şi intenetul sunt canale care ne dirijează conştiinţa dincolo de graniţele propriilor vieţi şi simţuri. Suntem dependenţi de această reţea globală.160 Televiziunea, cum spunea Cazeneuvţ, face să precumpănească „senzorialul asupra raţionalului şi inconştientul asupra conştientului.”161 3.3.4. Comunicarea perversă - caracteristică a situaţiilor anormale „Comunicare: un risc al manipulării informaţiei” (C.Moisy) „Numesc metode de comunicare perversă formele de informare, persuadare, influenţare, manipulare, îndoctrinare care escamotează adevărul, urmărind crearea unor atitudini, reacţii, convingeri, comportamente atipice, care să permită comunicatorilor interesaţi atingerea unor ţeluri, uneori nici acelea declarate. Propaganda, zvonistica, dezinformarea, intoxicarea sunt aceste ipostaze perverse, metode anti-comunicaţionale care impun o filosofie speculativă, o strategie cu paşi tactici a înşelării, demoralizării, înfricoşării, agresiuni comunicaţionale exacerbate şi sofisticate, înteţite şi profesionalizate atât în fazele premergătoare crizei, în timpul derulării acesteia cât şi-n momentul post-conflict. Suportul comun al oricăror evoluţii comunicaţionale perverse îl reprezintă minciuna, falsul, mistificarea, fabulaţia, fantezia, amestecul de real şi fantastic.”162 Miza comunicatorilor perverşi o constituie realitatea psihică a nevoii de informaţie care în timp de criză sporeşte ca necesitate vitală. Destabilizarea, ca realitate care premerge situaţiile de criză, este tot rodul unei acutizări a contradicţiilor şi carenţele în gestiunea comunicaţională, favorizează escaladarea, acutizarea, vrajba, violenţele, pierderea controlului situaţiei, tensionarea, adică manifestarea în plen a crizei şi cronicizarea acesteia. Asociat cu vidul de putere şi criza de autoritate, fenomenul degenerează în haos. Cu atât mai mult în strategia comunicaţională va trebui să se renunţe la comunicarea pentru comunicare (care generează saturaţie şi redundanţă) în favoarea comunicării interactive, dinamice, operative, iar ministerele (structurile) de fundal (SRI, SIE, MI, SPP şi MApN) să devină ministere de vitrină, să acţioneze la vedere şi să comunice transparent, 160

Mitea, Marian, Spaţii ale războiului modrn, Viaţa Armatei, nr.10/1999, Bucureşti, pp.6-7 Cazencuve, Jean, Sociologie de la radio- television, Presses Universitaires de Francc, Paris, 1974, p. 39 162 Rotaru, N., op. cit., p. 255 161

108

continuu, eficace. O parte a arsenalului agresiunii psihologice, cu eficienţă maximă în modificarea parametrilor războiului sau situaţiilor de criză, o constituie manipularea - cu muniţia cea mai utilă: zvonul - , instrument ce s-a dovedit mai puternic decât utilizarea forţei. Vectorii principali ai manipulării alcătuiesc ei înşişi ceea ce se cheamă războiul comunicării la care iau parte forţe beligerante precum mass-media, mai ales televiziunea, internetul care acţionează intenţionat /neintenţionat şi/sau transparent/ascuns, folosind trucaje vizuale conform principiului împrumutat din cinematografie „a vedea înseamnă a crede”. Manipularea - cea mai folosită formulă de înşelătorie comunicaţională este definită drept „formă de comunicare alterată folosind în doze trunchiate, aranjate, inclusiv prin balon de încercare, zvon, diversiune -aflată în proximitatea (sau în slujba) propagandei, (deci, în proximitatea sau folosind persuasiunea) -, îmbrăcând formele R.P. - în principal publicity - prin care se urmăreşte crearea la individ, grup, clasă, a unor opinii eronate, fiind bazate pe informaţii incorecte, a unor atitudini, acţiuni contrare intereselor lor.”163 Manipulare este, deasemenea, acţiune prin care din interiorul sau exteriorul unei organizaţii, în mod premeditat se pun în funţiune strategii de deformare a reprezentărilor pe care membrii unei organizaţii le au cu privire la rolul şi statutul lor şi cu privire la organizaţia din care fac parte, pentru a obţine slăbirea, destructurarea, pierderea legitimităţii şi identităţii, controlul fără nici un fel de rezistenţă.164 Manipularea este o activitate culpabilă destinată să tulbure opiniile în favoarea unor interese inavuabile, o perversiune a procesului de informare. Pentru oricine are are ocazia de a manipula opinia publică, este foarte ispititoare alunecarea de la adevărul aproximativ la minciuna sfruntată 165, pentru mai multe cauze, dintre care din dorinţa de a obţine o anumită atitudine din partea opiniei publuie, pentru a îndeplini o anumită acţiune, din dorinţa de a convinge. Ştiut fiind că aproape toate informaţiile au o sursă primară alta decât ziaristul, aparţinând unei organizaţii precum armata, se poate spune despre aceşti ofertanţi că „toţi cei care au ocazia să furnizeze medium-ului un element de informare susceptibil de a interesa publicul, vor prezenta acel element în maniera favorizării propriilor interese. Este manipulare, dar aceasta nu e condamnabilă”.166 „Într-o ţară democratică, responsabilii militari au obligaţia să furnizeze informaţii - exacte - în mod regulat despre desfăşurarea acţiunilor militare. 163

Popescu, Cristian Florin, Dicţionar explicativ de jurnalism, relaţii publice şi publicitate, Editura Tritonic, Bucureşti, 2002, p. 210 164 R.P. – 1, Instrucţiuni privind activitatea de relaţii publice în armată, Direcţia Relaţii Publice, Ministerul Apărării Naţionale, Bucureşti, 2002, p.38 165 Volkoff, V., Tratat de dezinformare, Editura Antet, 1993, Bucureşti, pp.15-17 166 Moisy, C., Op. cit., p. 204

109

Însă manipularea în procesul de informare este inevitabilă şi în cazul armatelor ca şi al celorlalte tipuri de organizaţii. Nu este o problemă nouă că, comunicarea în armate este mai degrabă un mijloc de a contribui la realizarea de obiective ale operaţiunilor decât un instrument cu valoare de adevăr absolut.”167 De mult acţiunea psihologică a fost dezvoltată ca armă în conflicte, în general, comunicarea beligeranţilor este deci inevitabil o formă de manipulare a opiniei. Este vorba de fapt de a-i convinge că recurgerea la forţa armelor este inevitabilă, indispensabilă. Interpunerile între mesaj şi persuasiune contribuie la crearea de opinie, fapt cunoscut de specialiştii comunicării atipice, manipulatori profesionişti, specialişti în arta disimulării şi influenţării, a persuadării clandestine atât dinspre media spre beneficiar, cât şi invers. Iar când sistemul mass-media a devenit operator public în situaţii de criză, interacţiunile formatoare de opinie sunt de tip two-step-flow, cei doi paşi fiind: influenţa liderilor (formali sau informali) şi care la rându-le ca „manipulaţi manipulatori”168 influenţează membrii grupului. E practică, în majoritatea cazurilor comunicării mediatice în timp de criză un parajumalism, un amalgam informaţie/opinie/dezinformare, o nouă retorică a devenirii comunicaţionale, respectiva strategiei captare /convingere /persuadare /motivare /influenţare. Manipularea media de tip militar are loc în special prin restricţionarea informaţiilor ori supervizarea de către ofiţerul P.R., aşa încât, pe timp de criză, presa devine sursă de credibilitate şi vector de informare. Volkoff defineşte dezinformarea ca o tehnică ce permite furnizarea de informaţii generale eronate unor terţi, determinîndu-i să comită acte colective sau să difuzeze judecăţi dorite de dezinformatori. Dezinformarea organizată (de tip militar) îşi pierde gradul de perversitate mizând pe strategii reactive de imediateţe. Dezinformarea de campanie, care legitimează dominaţia, funcţionează între două limite: legea şi compromisul, fiind ceea ce s-ar putea numi echilibrul interpretabilităţii reciproce, o falsă comunicare, o practică a confuziilor, o fantasmă a omnipotenţei cuvântului.169 Parte perversă a influenţării o constituie şi intoxicarea, demers aflat la graniţă sau interferent cu dezinformarea, definit de Durandin că „urmăreşte formarea sintezelor false, la limită, a unei întregi ideologii”.170 Intoxicarea informaţională urmăreşte supraîncărcarea ţintei cu informaţii false sau adevărate pentru a-i reduce capacitatea de analiză critică şi decizională. Între cele mai utilizate strategii de argumentare tendenţioase se numără propaganda cu numeroasele ei forme, în ciuda faptului că legislaţia 167

Moisy C., Op. cit., pp. 197- 205 Ellul, Jacque, Opinion publique manipulee, Dictionnaire critique de la communication, PUF, Paris, 1993, p.124 169 Legendre, Pierre, L'Empire de la verite, Fayard, Paris, 1983, p.18 170 Durandin, Guy La Desinformation. Analyse du concept, Raport pentru Secretarul General al Apărării, Paris, 1987, p. 4l 168

110

explicitează şi condamnă unele aspecte precum propagandă pentru război, propaganda naţionalist-şovină, propaganda totalitaristă etc. Chiar şi zvonul ca „o relatare sau o explicaţie neverificată, care circulă din om în om”171, când este publicat (lansat prin mass-media) devine ştire, respectiv manevră perversă, de care comunicarea în timp de criză abundă. Zvonul face jongleria între a crede şi a te încrede, între a prelua şi a accepta. Este un zig-zag între rătăciri şi regăsiri, pe care-l parcurg intermediarii (rotiţele dinţate ale angrenaj ului care produce credibilitate în lumea de credulitate), cei care demultiplică, alterează, poluează şi influenţează. Aplicarea oportună a tehnicilor de contracarare, în mod deosebit a anticipării, de către structurile de acţiuni psihologice şi gestionarea optimă a informării interne de către sistemul de relaţii publice a armatei, asigură prevenirea şi contracararea proactivă a zvonurilor prin derularea unor programe de informare a cetăţenilor, militari şi civili, în regim de urgenţă, asupra temelor de mare interes, cu impact puternic. Pe de altă parte ignorarea zvonurilor, antizvonurile, dezminţirea acestora, pot duce, în funcţie de fiecare situaţie, la controlul acestora. Agresiunea comunicaţională - în amplul război psiho-informaţional trebuie contracarată cu ştiinţă de carte, voinţă morală, îndrăzneală şi încredere, curaj şi loialitate. Crizele se produc rapid şi cu efectele nefaste, toate demonstrând necesitatea de a da importanţa cuvenită educaţiei pentru relaţie, dialog, conversaţie, cooperare, conlucrare, comunicare umană. 3.4. Câmpuri şi dimensiuni comunicaţionale ale gestiunii crizelor 3.4.1. Crizologia şi conflictologia ca subsisteme de gestiune comunicaţională Conflictul care precede sau postcede o criză poate fi cu efecte negative, dar şi cu efecte pozitive asupra individului grupului, organizaţiei. Canalizarea efectelor unui conflict ţine de managementul comunicaţional organizaţional.172 Intercorelarea conflict-comunicare este de tipul generator ̸ inhibator ori simptomatic / rezolvitor. „Orice comportament de comunicare este de fapt o formă de exteriorizare şi orice comunicare afectează comportamentul.Orice comunicare este o interacţiune, deci un instrument de influenţare”173 scrie C.Teleşpan. Metodele de abordare a stării conflictuale sunt cinci: retragerea (fără 171

Popescu, C. F., Dicţionar explicativ de jurnalism, relaţii publice şi publicitate, Editura Tritonic, Bucureşti, 2002, p.409 172 Rotaru, Nicolae, Modalităţi de gestionare a stărilor de criză în relaţiile interumane în mediul military în „Revista Jandarmeriei”, Bucureşti, nr.5-6, 2002, pp.247-248 173 http://www.actrus.rolbib, Comunicarea managerială în organizaţia militară, cap. 12: Comunicarea în managementul stărilor conflictuale

111

pretenţia stingerii focarului de criză), aplanarea (o abordare de tipul victorie/victorie), forţarea (acţiuni de constrângere financiare, intelectuale, etice), compromisul (un hibrid între forţare şi aplanare) şi confruntarea (o abordare tranşantă, radicală, constructivă), iar ca strategii sunt citate cele trei descrise de AC.Filley: câştigător /necâştigător, necâştigător /necâştigător şi câştigător /câştigător. Concluzia autorului este un truism: „Rezolvarea conflictului este posibilă numai printr-o comunicare adecvată în ambele sensuri”.174 Literatura de specialitate precizează că, în funcţie de masura în care managerul tinde să fie preocupat de succesul organizaţiei, sau de relaţiile cu subordonaţii, se pot contura cinci moduri de abordare a conflictului, cinci tipuri de comportament vis-à-vis de comportamentul persoanelor aflate în conflict şi de strategiile de rezolvare: stilul ocolitor, stilul îndatoritor, stilul competitiv, stilul concesiv şi stilul colaborativ. Intrapersonal, interpersonal sau de grup, conflictele au surse diferite, de cunoaştera cărora depinde gestiunea comunicaţională a acestora. În dinamica lor, evoluează, de obicei de la latenţă, percepere, simţire şi manifestare la negociere, mediere şi arbitraj, iar abordarea poate fi stratificată: comunicaţional (retragere, aplanare, forţare, compromis) sau/şi extracomunicational (confruntare). Stările de pace, diferend, confruntare, conflict armat (din etapa de escaladare) ori de detensionare şi nouă stabilitate (din etapa de regres), adică ciclicitatea crizei, determină evoluţii corespunzătoare şi-n strategia comunicaţională. Crizele au, toate un sistem comunicaţional care-i facilitează managementul, gestionarea, adică stabilirea ansamblului „de măsuri şi acţiuni stabilite de Guvern, ministere, prefecturi, primării şi alte instituţii ale statului în vederea garantării securităţii naţionale şi a stării de normalitate socială, politică, militară, religioasă etc.”.175 Unele crize nu intră sub incidenţa definiţiei date de Madelaine Grawitz, în Lexicul ştiinţelor sociale, potrivit căreia criza este o situaţie de conflict intens, de punere sub semnul îndoielii a valorilor, a raporturilor între generaţii sau între grupuri sociale. Dar este cunoscut că incidentele, accidentele şi apoi conflictele sunt urmate de crize care pot deveni majore şi a căror gestiune escaladează domeniul comunicaţional, devenind confruntare armată. Crizele sunt cauze sau efecte ale conflictelor, însumări sau înmulţiri de conflicte, catalizatori sau temporizatori ai diferendelor degenerând în conflicte. 3.4.2. Comunicarea internaţională în gestiunea crizelor Într-o criză internaţională prevalează două obiective majore, şi anume 174

Constantin Teleşpan, Op. cit., cap. 12.4 Cearapin, T., Homotescu, G., Toma, G., De la securitatea individuală la securztatea colectivă, Editura Biotera, Bucureşti, 2003, pp.72-73 175

112

informarea opiniei publice şi transmiterea unui mesaj „pentru a ne impune voinţa în faţa inamicului”176. Inclusă în strategia generală a statului, comunicarea devine mod de acţiune chiar de la începutul unor operaţii de forţă, arătând voinţa de a acţiona de a emiţătorului, care încearcă să convingă cu privire la caracterul real al acesteia. Ea perturbează luarea deciziei de către celălalt şi, în acelaşi timp, îl linişteşte pe aliat. Informaţia devine internaţională: „Culegerea, circulaţia, difuzarea informaţiilor au loc la scară mondială în cadrul unui sistem mediatic care funcţionează conform unei logici proprii, în timp real şi din ce în ce mai mult prin imagini în direct. Mijloacele de comunicare în masă nu mai sunt spectatori, ci şi actori ai crizelor şi conflictelor, cărora le influenţează conducerea şi rezolvarea. Gestionarea mediatică devine unul din elementele strategiei militare. Informarea se află acum în centrul oricărei politici de apărare”.177 În democraţie, noii actori, de exemplu mass-media, acţionează asupra opiniei publice şi, în consecinţă, influenţează luarea deciziei. Opinia publică devine simultan naţională şi internaţională; ea se formează în funcţie de informaţiile primite şi se transformă în criză. Să nu opunem comunicarea informaţiei. Regis Debray scrie: „Polul comunicarii este mai puternic decât polul informaţiei, precum audiovizualul care leagă mai mult învinge tiparul care dezleagă mai bine. În timpul razboiului din Golf, am participat, lipiţi de micul ecran, intens, dar n-am învaţat nimic. Şi pe buna dreptate. Comunicarea linişteşte, informaţia deranjează”.178 Să nu uităm însă că, aşa cum scrie W. Barry „cele două culturi - armata şi mass-media” datorita faptului că, de obicei, „cultura militară prevede păstrarea secretului privind planificarea şi executarea misiunilor militare”, ambele sunt „de fapt rivali naturali, iar această situaţie nu se va schimba vreodată”.179 Dar acest fapt nu împiedică procesualitatea comunicării, devenirea sa globală, deşi „virtual universală, mondializarea comunicării este potenţial generatoare de noi conflicte” căci, „cel care controlează informaţia şi comunicaţiile mondiale este, potenţial, stăpânul planetei”, fiindcă, s-a dovedit, „comunicarea mondializată anulează distanţele, aplatizează spaţiul, suprimă timpul”, care tinde să devină din timp real, timp unic.180 „Jurnaliştii nu trebuie să câştige războiul, dar trebuie să-i asigure acoperirea; în timpul războiului, informaţia trebuie să fie mai întâi exactă, 176

Clausewitz, Despre război Cartea Albă a Apărării franceze, 1994 178 Regis, Debray, Vie et mort de 1 'imagine. Une histoire du regard en Occident, Gallimard, Paris, 1994, p. 373 179 Barry, W., The Military - Media Connection: For Better or for Worse, Military Review, SUA, vol.78, nr.611999, pp. 14-15 180 Apud Longchamp, A., Satul planetar sau mondializarea comunicării, Pluralitas, 2001, Bucureşti, pp. 3-10 177

113

apoi rapidă, după aceea prezentabilă; alegerea cuvintelor trebuie să rămână neutră”.181 Sunt voci182 care susţin ca necesar şi chiar indispensabil în procesul comunicării, un al treilea participant: observatorul. Un fel de mediatorterapist, acesta are o poziţie ambiguă sau generatoare de suspiciune, dar tot mai adesea se recurge, în confruntările cu miză precum cele din efervescentul Orient Apropiat, la serviciile unui asemenea moderator neutru şi autoritar, dar şi atitudine comunicativă, în sensul abordării strategice a lui Habermas. 183 Sunt exemple în care şi România a jucat rolul unui asemenea ambreiaj pentru cuplarea/decuplarea comunicaţională între părţi aflate în conflict, estompându-se astfel crize şi reluându-se dialogul constructiv. Dar acest dialog, cum spuneam, trebuie să se deruleze în circumstanţe de normalitate. Un cercetător american184 stabileşte patru aspecte ale logicii conversaţiei cu scop normalizator: cantitatea; calitatea; adecvarea şi modalitatea. Cea mai importantă, în condiţiile bulversărilor generate de suspiciune, neîncredere, insecuritate, violenţă (inclusiv de tip terorist), rămâne evitarea ambiguităţilor, şabloanelor, incoerenţelor, antinomiilor, misterului, generalităţilor, etichetărilor, reproşurilor. Negocierea trebuie asumată ca un drum în necunoscut, printre riscuri, pericole, provocări, tentaţii, ispite. Dialogul şi mai ales documentele redactate trebuie să evite imprecizia, ambiguităţile, interpretările.185 Două sunt, după părerea mea, spune Ion Iliescu, grupele mari de crize cu care ne confruntăm şi cu care ne vom confrunta şi în viitor: crizele sociale şi crizele identitare. Atât crizele sociale, cât şi cele identitare au un extrem de ridicat potenţial de generare a conflictelor intra şi interstatal.”186 Cauzele principale, speculate de fundamentaliştii religioşi şi adepţii etnicismului, identificate de analistul politic sunt „deficitul de democraţie” şi „punga de sărăcie", ceea ce duce la o împletire de crize, a celor social-identitare cu cele etnic-confesionale, aşa încât democraţia, economia şi securitatea sunt ameninţate pe arii extinse cu explozii conf1ictuale atipice, imprevizibile, deosebit de periculoase . „Criza - scrie H.Wald - este pătrundere în conştiinţă a unei anormalităţi, a unui dezechilibru care cere remedierea. (...) Criza este factor constitutiv în geneza şi dezvoltarea omului şi a culturii".187 181

Gottlieb, S., La television bavaroise et l'intervention de l'OTAN au Kosovo, L'information dans les conflits armes, Ed.Harmattan, Paris, 2001, pp.207-212 182 Cherry, Calin , On Human Communication, The M.I.T.Press, 1957-1966, p.200 183 Habermas, Jurgen, Communication and the Evolution of Society, Beacon, Boston, 1979, p.68 184 Grice, H.P., Logic and Conversation, Syntax and Semantics, vo1.3, Academic Press, New York, 1975 185 Rotaru, Nicolae, Monitoru cultural-educativ al M.A.I., Bucureşti, nr. 1/2005 186 Iliescu, I., Integrare şi globalizare. Viziunea românească, Editura Presa Naţională, Bucureşti, 2003, p.84 187 Wald, Henri, Homo loquens, Editura Hasefrr, Bucureşti, 2001 pp.130-l31

114

3.4.3. Negociere, mediere sau arbitraj „ Comunicarea, ca instrument al managementului, contribuie la consensul oamenilor pe o problemă, neagă ideea de interese opuse şi îi transformă pe protagonoştii unei „lupte sociale” în interlocutorii unei dezbateri. O comunicare eficientă este esenţială în administrarea conflictelor şi rezolvarea disputelor. Participanţii trebuie să fie capabili şi să arate că se ascultă şi se înteleg unii pe alţii.”188 „Negocierea poate fi definitî ca fiind forma principală de comunicare, un complex de activităţi, constând în contracte, întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri în vederea realizării unei înţelegeri”189. „Negocierea - considerată formă superioară, profesionistă de comunicare - este în acelaşi timp o artă şi o ştiinţă. Este o artă care permite celui care ştie să o pună în practică strategii, tehnici şi tactici, să reusească mai bine. Este totodată o ştiinţă pe care majoritatea oamenilor o practică inconştient în fiecare zi fără s-o fi studiat neapărat”190. Pentru a afla „de ce negociază oamenii”, vom prezenta funcţiile identificate de Faure. Acestea sunt191: - rezolvarea conflictelor - în viaţa cotidiană , socială, politică, internaţională. Negocierea reprezintă o modalitate creativă de tratare a conflictului. - adoptarea unor decizii comune de către parţile interdependente, în condiţiile în care între acestea există divergenţe. Cohen consideră că negocierea reprezintă o „modalitate prin care oamenii iau decizii într-un mod civilizat”. - introducerea schimbării în organizaţie, atunci când schimbarea provoacă unor părţi implicate anumite pierderi, care ar trebui recompensate. - realizarea schimbului economic, prin încheierea unor tranzacţii. Pe timpul negocierii, în mod principial şi loial sunt aduse argumente şi probe, sunt formulate pretenţii şi obiecţii, sunt făcute concesii şi compromisuri pentru a evita atât ruperea relaţiilor cât şi conflictul armat (Anexa 6). Negocierea permite crearea, menţinerea sau dezvoltarea unei relaţii interumane sau sociale, în general, ca şi a unei relaţii de afaceri, de muncă sau diplomatice în particular. Negocierile nu urmăresc totdeauna rezultate manifestate în direcţia unei înţelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: menţinerea contactului, câştigarea de timp, împiedicarea deteriorării situaţiei în conflict. Întâlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potenţial de comunicări urgente în situaţii de criză. 188

http://www.agir.ro/univers-ingineresc/medierea o alternativa pentru rezolvarea disputelor si conflictelor 103.html 189 Mecu, G., Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucuresti, 2001 190 Souni, Hassan – Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucuresti, 1998 191 Constantin, Vasile Dragoş, Tehnici de negociere în afaceri

115

În domeniul militar există un ritm propriu al negocierilor. Tratatele, înţelegirile, alianţele, stabilirea condiţiilor de participare la activităţile militare multinaţionale nu se desfăşoară la voia întâmplării. Negociatorul militar urmăreşte întotdeauna atingerea scopurilor instituţiei pe care o reprezintă, interesele armatei.192 Liderul militar aflat la comanda forţelor în operaţii de stabilitate în care conflictele sunt atât între populaţie şi trupele proprii, cât şi între populaţie şi forţele adverse. Este îndeobşte ştiut faptul că în cadrul operaţiilor de stabilitate, relaţia pe care un lider militar o are cu organele administrative locale va influenţa desfăşurarea acţiunilor de instaurare a ordinii, pierderile suferite de inamic şi de trupele proprii, precum şi ritmul de obţinere a stabilităţii în zonă. Nimănui nu-i este indiferent dacă populaţia va colabora cu forţele proprii sau cu cele ale adversarului. Şi pentru a atrage colaborarea populaţiei din zona de responsabilitate, este absolută nevoie de stăpânirea foarte bună a artei negocierii. Prin negocieri, trebuie să înţelegem un proces în care toţi cei implicaţi pot fi câştigători. În conflictele militare, întotdeauna există învinşi şi învingători, atunci când vorbim de armate, dar nu acelaşi lucru este valabil atunci când vorbim de armată şi populaţie, pentru că aici nu vorbim de armistiţii, ci de procese sociale care se consumă permanent şi de multe ori au la bază compromisuri sociomilitare, tocmai pentru că negocierea îşi găseşte locul şi rolul în aceste procese. Este foarte important ca, pe lângă fermitatea negocierii, să se manifeste un interes crescut pentru menţinerea statutului social al celor implicaţi în negociere. Între militari şi populaţie apare un permanent proces de testare a încrederii şi de negociere a poziţiilor de putere. Personalităţi puternice, liderii militari îşi pregătesc cu minuţiozitate şi cu credinţa fermă a reuşitei toate acţiunile, pentru că doresc o negociere rapidă şi favorabilă. Acelaşi lucru îl fac liderii populaţiei locale care prin tradiţie, dar şi prin puterea dată de poziţia socială se consideră la fel de îndreptăţiţi la atingerea obiectivelor. În funcţie de rang, procesul cooperant se manifestă crescător spre înălţimea poziţiei sociale. Mai greu funcţionează negocierea între un lider de sat şi un comandant de pluton, decât între lideri locali şi districtuali şi un comandant de batalion. Negocierea poartă amprenta distinctă a comportamentului uman, deoarece este un proces realizat chiar de oameni. Rolul determinant al comportamentului este dat de faptul că scopul principal al negocierilor constă în satisfacerea unor nevoi, necesităţi umane, relaţia dintre scop şi mijloace fiind elocventă în cazul negocierilor.Necesităţile fiziologice sunt comune tuturor oamenilor, ele urmăresc satisfacerea unor nevoi biologice şi în zone aflate sub spectrul conflictelor acestea sunt cele mai pregnante şi pentru ele se fac tot felul de eforturi şi compromisuri. Spre exemplu, gradul de cooperare 192

Teleşpan C., Comunicare managerială în organizaţia militară, Editura AFT, sibiu, 2000, pp. 201-202

116

pentru depistarea şi capturarea elementelor insurgente este mai stabil şi mai eficace în zonele în care efortul armatei pentru susţinerea bunăstării populaţiei se face cu ritmicitate. După satisfacerea nevoilor homeostatice şi chiar în procesul satisfacerii acestora, apare o altă categorie de necesităţi, respective de stabilitate şi siguranţă, pentru că indiferent de gradul de dezvoltare economică a ţării prin contractul realizat cu armatele, populaţia conştientizează că poate solicita stabilitate şi siguranţă. Aici liderul trebuie să înţeleagă faptul că stabilitatea înseamnă termen lung (5-10 ani) şi că aici negocierea este extrem de sensibilă, dar poate parcurge drumul sigur al securităţii atât prin angajarea forţelor, cât şi prin angajarea celor care negociază în procesul comun de securitate. Omul îşi doreşte să fie admirat şi înconjurat de afecţiune. Aici se poate vorbi mai mult de o anumită relaţie de prietenie care, în multe cazuri, este efectul îndelungatei şi bunei colaborări între liderii militari şi cei sociali şi mai puţin de o gândire a negocierii prin prisma satisfacţiei. Dacă şi a treia categorie de necesităţi este satisfăcută, urmează dorinţa de a fi stimat şi apreciat de comunitatea umană. Aici cred că abordarea trebuie să se îndrepte spre ceea ce numim puterea locală, având învedere că militarii, prin ierarhie, beneficiază de stima şi aprecierea instituţiei şi a societăţii din care provin. Aprecierea măreşte gradul de influenţă a persoanei asupra celor conduşi. Este binevenit aportul adus de militari prin recunoaşterea calităţilor liderilor atât la iniţiativele acestora, cât mai ales prin discursuri cu mass-media sau cele în faţa comunităţii. Prin comportamentul negociatorilor şi prin discursul acestora, negocierea ajunge să fie înţeleasă ca metodă de intercomunicare umană. Pătrunderea şi înţelegerea sistemului de comunicare deschid şi înlesnesc drumul autocunoaşterii şi a celor din jur, fiind în măsură să clarifice ierarhizarea oamenilor în societate după criterii de valoare. Nimic nu poate fi mai distinctiv decât lipsa capacităţii de a face o expunere de motive şi argumente a prezenţei armatei într-o zonă sau în capacitatea realizării unui discurs fluent, corect perceput la nivel social. În tranzacţiile internaţionale, deşi procesul negocierilor este finalizat prin comunicări scrise, comunicarea verbală are un rol primordial atât din punct de vedere al spaţiului pe care îl ocupă (etapa de selecţie, tratativele propriu-zise, perioada de redactare a clauzelor contractuale, aspectele de derulare, activitatea postnegociere etc.), cât şi din punctul de vedere al conţinutului (elementele esenţiale ce fac obiectul negocierilor se stabilesc prin dialog direct). În viaţa internaţională se recurge la negociere pentru a se pune capăt unor neînţelegeri, pentru a se instaura şi consolida relaţiile dintre state sau pentru a soluţiona conflicte între diferiţi actori. Este bine ca negociatorul să aibă în vedere trei motivaţii frecvent 117

întâlnite: dorinţa de a repeat succese, necesitatea de a convieţui, dorinţa de a fi puternic şi de a domina, aici regăsind structura militară ca instrument social la îndemâna clasei politice şi mandatat cu statut de negociator politico-militar. Se întâlnesc mai multe tipuri de negociatori, dintre care menţionez: - Negociatorul care lucrează pentru trebuinţele adversarului – este, în general, militarul venit din state dezvoltate economic, democratic, având un sistem de valori şi care doreşte să aducă un plus de stabilitate într-o zonă săracă, trecută prin diferite momente de dominaţie/cuceriri. - Negociatorul care lucrează pentru trebuinţele amândurora – este, în general, specific forţelor de menţinere a păcii sau celor sub comandă NATO (Anexa 7). - Negociatorul care acţionează împotriva trebuinţelor oponentului – cred că apare, în general, în zone în care terorismul este un flagel pe care populaţia îl acceptă şi în care aceasta este implicată. Indiferent de poziţia adoptată, este imperios necesar de revăzut pregătirea specifică de care liderii militari trebuie să dispună şi necesitatea unei practici permanente a acestora în arta negocierii. În acelaşi timp, liderii ar trebui să ia în consideraţie, într-o negociere, motivele ascunse, dincolo de cerinţe, acordând în acelaşi timp respectul cuvenit partenerului. Abilitatea negocierilor va asigura astfel un climat propice desfăşurării acţiunilor militare şi cu siguranţă va influenţa succesul acestora. Multă vreme negocierea a fost asimilată cu diplomaţia dar aceasta din urma are o sferă mai largă, incluzând şi activităţi de reprezentare, de informare şi de analiză. Dacă negocierea nu rezolvă conflictul se poate recurge la mediere. Medierea este forma de intervenţie prin care se promovează reconcilierea sau explicarea, interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi înţelese corect de ambele părţi. Este de fapt negocierea unui compromis între puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile. De regulă, medierea presupune implicarea unei a treia părţi, neutră, care are doar rolul de a facilita ajungerea la un acord. Mediatorul într-o astfel de situaţie este poziţionat într-un rol foarte dificil deoarece el are o funcţie tampon între cererile celor două părţi. Cu toate acestea puterea unui mediator este destul de limitată pentru că el nu poate dicta soluţii ci poate doar indica punctele de vedere comune ale părţilor, pentru ca astfel să se ajungă la un consens. Mediatorul conduce procesul de mediere, stabileşte criteriile obiective şi identifică constrangerile, structurează procedurile, ajută părţile să progreseze, încurajează părţile, menţine comunicarea între părţi, ajută părţile să se înţeleagă reciproc. Medierea este mult mai puţin intruzivă decât arbitrajul, ajutând să se păstreze un beneficiu important al negocierii: părţile menţin controlul asupra soluţiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorinţa lor de implementare a rezultatelor. 118

Dacă nici medierea nu rezolvă conflictul, se poate recurge la arbitraj.Arbitrajul constă în audierea şi definirea problemei conflictuale de către o persoană de specialitate sau desemnată de o autoritate. Arbitrul acţionează ca un judecător şi are putere de decizie. Este cea mai drastică formă de intervenţie pentru că odată ajunse la această fază cele două părţi se supun politicii „totul sau nimic”. În această situaţie arbitrul conflictului are toată puterea, hotărârile sale fiind litera de lege. Nu trebuie trecut cu vederea că eşecul folosirii intervenţiei terţilor (când este cu adevărat necesară), poate fi la fel de periculos ca şi alegerea unei intervenţii greşite (de exemplu arbitraj în loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit). 3.4.4. Comunicarea ca act de putere partenerial Fără informaţie, comunicarea nu presupune acel praxis cognitiv într-un raport simbiotic cu cultura de care vorbea Edgar Morion, eficienţa acesteia fiind dată, pe de-o parte, de existenţă, completitudine, vehiculare şi viteză, iar pe de altă parte, de înrâurirea relaţională asupra comunicării în organizarea socială şi de efectul (informaţional, interpretativ, culturalizator, recreativ) avut în plan funcţional. Fără îndoială, cunoaşterea mecanismului interacţional informaţie-comunicare, în funcţie de norme şi relaţii de putere este o necesitate. În cartea sa, McQuail nu e pesimist, dar influenţarea prin comunicare de care vorbeşte, naşte teme majore de meditaţii sociologi ce, cu atât mai mult cu cât mondializarea propusă pentru existenţa planetară presupune funcţionalitatea unor centre de putere. „Nu-i nevoie de o analiză prea subtilă pentru a ne da seama că ne aflăm mereu în mijlocul unor adevărate războaie informaţionale care se desfăşoară concomitent cu cele armate, că de fapt cel ce deţine controlul comunicării şi al informaţiei este posesorul unui enorm avantaj logistic şi strategic. Puterea şi comunicarea sunt strâns legate, dependente în cel mai înalt grad una de cealaltă. Paradoxul este însă acela că, deşi realizăm cu toţii forţa acestei ariile subtile, nu putem să ne sustragem ei, orice am face: societatea modernă este societatea comunicaţională, cu toate avantajele şi neajunsurile care decurg de aici”193. În situaţii deosebite (de criză sau conflict), elementul cel mai activ şi solicitat al lanţului comunicativ devine sursa, provocările şi ineditul situaţiei creând stări anormale, des schimbătoare, care reclamă soluţii rapide. În aceste situaţii dorinţa legitimă de informaţie ale opiniei publice cresc, aşa încât gestiunea şi stabilitatea fluxului comunicaţional sunt priorităţi organizaţionalacţionale cu vădite implicaţii sociale. Receptorul îşi maximizează feed-backul, resimţindu-se un flux de influenţe asupra sursei. De aceea, controlul managerial al emiterii (în cunoştinţă de cauză, scop şi obiective) trebuie să 193

Popescu, Iulian, op.cit., pg. 270

119

crească în importanţă şi profunzime în cadrul unei strategii de comunicare ce trebuie să vizeze -după ce s-a atins optimul de credibilitate - cel puţin patru paliere, sintetizate de profesorul Vasile Tran194, astfel: - de informare (în care implicarea destinatorului e minimă, interogativclarificatoare, emiţătorul fiind preocupat ca mesajul să fie persuasiv şi bine recepţionat); - de convingere (care presupune dezideratul expres al emitentului ca receptorul să acţioneze comunicaţional, ca soluţie paşnică a rezolvării conflictului, a estompării efectelor şi diminuării cauzelor de criză); - de inversare (ca rezultat al strategiilor pas-eu-pas în derularea acţiunilor comunicaţionale în stare de criză-conflict, elaborate de echipele de criză ale căror rapoarte cu indicatori de imagine şi contraargumente ale emiţătorului sunt opuse feed-back-ului, deseori negativ, bruiat, alterat al receptorului, tratat ca în acest caz ca parte adversă în arhitectura comunicaţională); -de răsturnare (ca soluţie extremă de imagine într-un mediu comunicaţional frust sau, dimpotrivă, modulat de zvonuri şi diversiune, care a influenţat puternic organizaţia, soluţie armonizatoare de proceduri contraargumentative şi acţionale solide, menite să revigoreze forţa, contul şi constanţa credibilităţii iniţiale. Aşadar, condiţionările strategice ale comunicării în situaţii de crizăconflict dobândesc două categorii biunivoce de relief (informativ-persuasive, pe de-o parte şi imaginist contrainformative, pe de-alta) vizând norientarea controlului emiţătorului, stabilirea unor scopuri şi obiective comunicaţionale reale, fezabile, credibile, ca premise ale motivaţiei şi influenţării şi ca garanţii ale menţinerii (sau sporirii) acumulări lor de credibilitate/audienţă în contul stării de spirit numită comunicabilitate din organismul viu şi dinamic al sistemului relaţiilor publice. Un aspect sintetizat al randamentului comunicării este cel al lui D. Ungureanu care invocă şapte trepte ale permeabilităţii informaţionale, perfect compatibile comunicării de tip militar. Între sursă (manager, leadership, comandant) şi receptor (executant de ordine şi raportor de feed-back ) există un anume „ce” explicativ multiplicat pentru sursă de două ori - ce doreşte să comunice, ce comunică real - , iar pentru receptor de cinci ori - ce aude, ce ascultă, ce înţelege, ce acceptă, ce reţine. Şi, desigur, în cazul procesului comunicaţional militar în situaţie de încordare, un indispensabil alt ce: ce reacţie (oportună, aşteptată, rapidă, eficace, valoroasă, acceptată) are acel receptor. Strategii comunicării de tip militar în situaţii de criză relevă faptul că latura informativă a comunicării rămâne preponderentă şi în situaţii deosebite, constituindu-se un instrument principal- interacţional şi complementar - în 194

Tran, V., Teoria comunicării, SNSPA, Bucureşti, 2002, pg.74-75

120

gestiunea de imagine. „A obţine informaţia înseamnă să obţii puterea, a da informaţia înseamnă să i-o întăreşti” 195, glosează un specialist în sociologie. Actorul principal al teatrului de operaţii pentru gestionarea comunicării în situaţii de criză rămâne specialistul P.R. chemat să inventarieze şi să fie apt combatant în a folosi toate categoriile de comunicare posibile. De abilitatea şi deontologia specialistului P .R. - cu evoluţii verticale, ce-i conferă autoritatea de purtător de cuvânt al managerului militar, şi orizontale, ce-i solicită probitatea deontologică şi măiestria dialogală - depinde evoluţia funcţie/disfuncţie în punctele obligatorii de trecere pe traseul încordarediferend-criză-conflict. Sunt identificate şi catalogate mai multe forme prin care se realizează comunicarea menită să gestioneze fenomenele sociale pentru a nu se produce deznodăminte cu efecte nefaste. Specialistul PR va recurge la câteva abilităţi comunicaţionale, ce şi-au probat eficacitatea în stări conflictuale de tip beligen: -informarea întregului personal implicat al organizaţiei, a comunităţii apartenente şi, după caz, a mediului internaţional, consiliind conducătorul (liderul) militar în relaţia cu mass-media pe timpul aplicării planului de criză; -asigurarea cadrului dialogal-discursiv oficial dintre conducătorii organizaţiei (unităţii militare), în condiţii de transparenţă cu media; -crearea în mod deliberat şi cu valoare intenţională de informare/persuasiune şi inversare/răsturnare, a unor evenimente de presă către diferitele paliere ale organizaţiei; -generarea unui climat de comentare (contracarare argumentată) a opiniilor publice interne şi internaţionale, atât privind aspectele (reale) nefavorabile (confirmare/diminuare), cât şi a celor favorabile (confirmare/argumentare); -agresarea mass-media cu comentări privind evenimentul produs; -crearea climatului efervescent de dezbatere, fără îngrădiri regulamentare în interiorul organizaţiei, cu scop declarat: soluţionarea colectivă a crizei; -negociere inter-organizaţională (de tip militar/militar, civil/civil, civil/militar, militar/civil) în vederea gestionării crizei sau estompării conflictului. Acestor şapte aspecte li se pot adăuga forme şi procedee inedite (hibride) care vor ţine cont de disfuncţiile şi bruiajele ce afectează mesajele, ştiut fiind că unul dintre stereotipurile relaţiilor comunicaţionale în situaţie de criză îl constituie barierele. În asemenea condiţii între cei doi poli ai lanţului, emiţătorul şi receptorul, trebuie să existe solide relaţii de încredere şi stabilitate, de interes şi marjă de compromis, de autoritate acţională şi de fermitate reacţională. Deşi emiţătorul devine rolul pivotal, preponderent şi hotărâtor în situaţii 195

V.Tran, op.cit., pg.76.

121

de criză (mai ales în conflict armat), sunt situaţii în care în transmiterea mesajelor trebuie să dăm importanţa, prioritatea şi rolul cuvenite receptorului. În aprecierea acestui terminal trebuie găsite răspunsuri la o serie de circumstanţe între care, de timp, de loc, de relaţie sau de precizie. Factorul timp şi în stare de normalitate este element principal al dinamicii militare, încât în situaţii de criză, la mesajele primite contracronometru, receptorul trebuie să fie reactiv în timp oportun, să furnizeze semnale de răspuns scurte, să asigure propagarea informaţiei, să fie capabil de feed-back imediat şi eficient. Elementul loc este, de asemenea, important, ştiut fiind că distanţa pasibilă interceptărilor şi bruiajelor, dar mai ales poziţia (linia întâi, focar, plan secund, în rezervă, în afara teatrului de conflict) sunt elemente de spaţialitate foarte importante în evaluarea arhitecturii şi ţintei mesajelor. Componenta relaţie trebuie menţinută în limite pozitive, aceasta căpătând aspecte şi mutaţii în funcţie de caracteristicile şi oportunităţile de comunicare. Circumstanţa precizie reprezintă factorul de concreteţe şi eficienţă, ştiut fiind că scopul adversarului în situaţii de criză îl reprezintă supremaţia informaţională. Alături de aceste aşa-spuse circumstanţe, pentru a fi recreativ-eficace, receptorul trebuie tratat ca un depozitar de premise şi păstrător de norme, tradiţii, standarde, valori. Analiza atitudinal-motivaţională şi de impact a acestuia în raport cu elementele crizei este foarte importantă şi necesară pentru stabilirea disfuncţii lor şi strategiei de influenţare structurală, pentru crearea stării de echilibru, propice diminuării stresului şi (re)valorificării mesajelor. Acestea şi încă altele sunt condiţionări de macrostructură în edificiul strategic al comunicării persuasive, menită să potenţeze demersurile manageriale în împrejurări de excepţionalitate. Informaţia, pe cât de utilă în situaţii de criză, pe atât poate deveni de dăunătoare. Abundenţa de informaţii operative poate bloca actul managerial militar, haosul comunicaţional fiind creat de carenţele de decizie, clasificare, identificare, autentificare şi dirijare a fluxului informaţional. În soluţionarea crizelor majore - precum combaterea terorismului - se particularizează trei niveluri (politico-diplomatic, strategic de analizăprotecţie şi al reacţiei tacite) în care comunicarea joacă un rol primordial, mai ales că războiul împotriva acestui inamic nevăzut sau vizibil, dar autosacrificat ce tinde să instaureze o nouă dezordine mondială, este unul de lungă durată, atipic, complex, neconvenţional. Etiologia acestei epidemii a violenţei şi înfricoşării trebuie să fie profundă, pentru a se reuşi cunoaşterea şi identificarea reţetei de izolare a focarelor şi combaterea cauzală şi efecti vă a acestora prin şi/sau antiterorism (preponderent preventive) contra-terorism (majoritar de ripostă). Elementele principale rămân informaţia (culegere, prelucrare, stocare, valorificare) şi cooperarea comunicaţională preventiv122

previzională şi conspirată. Crizele post septembrie 2001 pun mari probleme de gestionare. Aportul informaţiei în acest travaliu e-defance planetar este major mai ales în informare (avertizare) rapidă, eficace şi corectă, în controlul informaţiilor difuzate prin mass-media, în majoritatea evenimentelor, activităţilor, evoluţiei managementului crizei. În privinţa viitorului crizelor, Dufour spune însă că avem de-a face cu o „dramă relativă” care în perioada actuală „ar putea să nu cunoască decât trei tipuri de crize internaţionale: crizele de securitate, crizele de interese şi crizele de conştiinţă”196. Acestea vor continua să apară şi să se manifeste atât timp cât imperialismul va fi de natură economică, financiară, politică şi chiar culturală. În Anexa 8 am prezentat graful de tranziţie al stărilor conflictuale în gestionarea crizelor internaţionale. Cu alte cuvinte, respectând proporţiile şi diferenţele de nuanţe, va fi vorba de crize pentru supravieţuire pe niveluri înalte. În aceste situaţii, managementul comunicării poate fi considerat indispensabil.

CAPITOLUL 4. ANALIZĂ DE CONŢINUT Câtă lipsă de comunicare, atâta violenţă Tema de cercetare: mediatizarea conflictului din Kosovo. Am considerat necesar a studia ştinţific fenomenul mediatizării unui conflict care marchiază începutul secolului şi, prin aceasta, a încerca explicarea contribuţiei media la construirea unei anumite realităţi referitoare la criză şi mai ales la părţile beligerante implicate. Ca în orice conflict, şi nu numai, comunicarea este esenţială. 4.1. Universul analizat Situaţia din Kosovo devine un pericol major la adresa păcii şi stabilităţii în Balcani. Acest spaţiu, în care suntem şi noi încadraţi, este unul din cele câteva locuri ale lumii în care crizele par a avea un caracter perpetuu. Kosovo face parte din SerbiaMuntenegru, dar este administrată de Naţiunile Unite după intervenţia NATO din anul 1999. Cu toate că, de la încheierea conflictului au trecut opt ani, tensiunile între etnicii albanezi (musulmani) şi cei sârbi (creştin-ortodocşi) 196

Dufour, Jean-Louis, Op. cit., pp.26-27

123

continuă. În fosta Iugoslavie s-a produs dezintegrarea statului federal cu tendinţa încă actuală a unora dintre componentele lui de a părăsi în continuare structurile sale istoric sedimentate. Kosovo este fără îndoială un caz aparte în istoria lumii. Două lumi se ciocnesc într-un joc al morţii şi al puterii. Nici una dinte cele două lumi nu a prevalat asupra celeilalte. Mulţi au identificat în cazul Kosovo conflictul intercultural ireconciliabil.197 Kosovo este mai mult decât un simbol naţional, este pentru sârbi locul de naştere în eternitate al Serbiei. Această regiune este inima eternă a Serbiei. Fiecare stat are un astfel de axis mundi, şi este foarte probabil ca nici un stat din lume să nu accepte autonomia unui astfel de loc. Situaţiile conflictuale nu au suscitat, cum ar fi firesc, o efervescenţă a căutării soluţiilor de pace. Ca şi în trecut, s-a încercat de către ambele tabere folosirea contextului, în dauna soluţiilor durabile de pace. Se pare că cei implicaţi în conflictul Kosovo nu au învăţat de-a lungul secolelor că există situaţii în care se poate câştiga fără ca celălalt să piardă. În momentul în care cei implicaţi vor să fie învingători cu orice preţ, ironia istoriei se manifestă: în locul a doi câştigători, avem doi perdanţi. Iar ceea ce se pierde este esenţial pentru toţi cei implicaţi: se pierde însăşi umanitatea. 4.2. Metodologia cercetării 4.2.1. Cadrul conceptual specific Consider necesară o prezentare a principalelor elemente pe care le presupune cadrul conceptual al cercetării de faţă, o expunere succintă a acestora. Mediatizare: proces prin care informaţiile sunt difuzate, transmise şi capătă, prin acest proces, un caracter public, devenind ştiri de interes şi relevanţă imediată. (McQuail, 1990, p. 140) Conflict interetnic: tip de interacţiune care opune, sub forme diverse, indivizi şi grupuri care au o apartenenţă etnică diferită. Etnie: grup de indivizi care au aceeaşi origine, posedă o tradiţie culturală comună şi au sentimentul identităţii proprii. Etniile sunt esenţial exclusive şi ascriptive, calitatea de membru al lor dobândindu-se numai dacă indivizii au anumite trăsături înnăscute. Diferă de naţiuni, care sunt mai inclusive şi sunt diferite cultural şi politic. Război: formă violentă de manifestare a relaţiilor conflictuale dintre grupuri mari de oameni (popoare, naţiuni, state, coaliţii de state, comunităţi sociale, etnice, religioase etc.) organizate din punct de vedere militar şi care folosesc lupta armată pentru atingerea scopurilor urmărite (Lexicon militar, 197

Voicu Dragoş Gabriel, Cultură şi comunicare: o provocare sistemică

124

1994, p. 271) Etichetare: teoria etichetării sociale presupune că o acţiune umană este deviantă nu atât datorită caracteristicilor ei intrinseci, ci ca urmare a reacţiei sociale pe care ea o trezeşte. Tendinţa de a simplifica lumea, oamenii, fenomenele etc., prin încadrarea acestora în categorii mai uşor operabile. În sens mai specific, expresie a nevoii de diferenţiere sau deosebire faţâ de alţii, prin acordarea unor etichete pozitive propriului grup, respectiv unor etichete negative altor grupuri. (Ciolan, 2000, p. 17) 4.2.2. Obiectivele şi ipotezele cercetării Studiul de faţă îşi propune ca prim obiectiv general evidenţierea rolului comunicării în gestionarea situaţiilor de criză. Pe de altă parte, mi-am propus să identific modul de prezentare a unor evenimente din martie 2004 din Kosovo plecând de la premisa că presa are o importanţă dovedită în formarea opiniei publice, în influienţarea publicului. Scopul este descoperirea rolului şi semnificaţiilor mediatizării în procesul desfăşurării conflictului însuşi. Situaţiile de criză, fie ele reale sau construite prin discurs de ziare, lasă cel mai bine să se vadă adevarata structură, adevaratele principii de funcţionare din spatele oricarui „aparat”. Atunci nu mai e timp să verifici, nu mai este timp să întrebi şi dacă existau mici fisuri ele se vor adânci cu siguranţă. În mod specific se va urmări: - Surprinderea strategiilor sau a tehnicilor de comunicare care intervin pentru soluţionarea stărilor conflictuale - Evidenţierea unor relaţii de asociere între fenomenul comunicaţional şi gestionarea crizelor - Identificarea mediatizării cauzelor care au stat la baza evenimentelor violente desfăşurate în provincie - Analiza modului în care presa prezintă şi evaluează situaţia, părţile aflate în conflict, identifică agenţii care intervin pentru soluţionarea crizei Ipotezele de cercetare Ipoteza, ca element cheie al problemei, reprezintă o interogaţie a existenţei problemei şi exprimă esenţialul, generalul precum şi relaţia dintre elementele componente ale fenomenului studiat. Definită foarte sumar, „ipoteza de cercetare reprezintă ceea ce trebuie aflat, folosindu-ne de procedee şi metode ştiinţifice” (Septimiu Chelcea). Deci, ipoteza trebuie să aibă un obiectiv, un ţel, care terbuie atins prin metodele cercetării ştiinţifice specifice domeniului de analizat. 1. Rezolvarea crizelor necesită abilităţi şi strategii de comunicare 125

Managementul eficient al crizei include, ca o componentă esenţială, comunicarea de criză - un act de maximă responsabilitate. În general comunicarea urmăreşte patru scopuri principale: receptarea, înţelegerea, acceptarea şi provocarea unei reacţii. Chiar în condiţii deosebite, tensionate, de dereglare şi perturbare a sistemului, intenţia este tot de a îndeplini cele patru scopuri. Faptul că, în moment de criză, comunicarea capătă mai mult ca oricând caracterul unei acţiuni de masă, impune un autocontrol bine analizat. Într-o criză internaţională prevalează două obiective majore, şi anume informarea opiniei publice şi transmiterea unui mesaj „pentru a ne impune voinţa în faţa inamicului”198. Inclusă în strategia generală a statului, comunicarea devine mod de acţiune chiar de la începutul unor operaţii de forţă, arătând voinţa de a acţiona de a emiţătorului, care încearcă să convingă cu privire la caracterul real al acesteia. Pentru a valida o decizie cerută de momentul de criză, statul democratic este obligat să construiască o imagine favorabilă. Analizând varietatea de articole din timpul perioadelor de maximă încordare incluse în cadrul conflictual general, găsim informaţii despre strategiile de comunicare folosite pentru diminuarea crizei de către şi pentru agenţi şi actori. 2. Negocierea poate fi o strategie de comunicare care duce la gestionarea crizelor astfel încăt să fie eliminate pe cât posibil consecinţele perverse Întâlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potenţial de comunicări urgente în situaţii de criză. Abilitatea lor va asigura astfel un climat propice desfăşurării acţiunilor militare şi cu siguranţă va influenţa succesul acestora. În viaţa internaţională se recurge la negociere pentru a se pune capăt unor neînţelegeri, pentru a se instaura şi consolida relaţiile dintre state sau pentru a soluţiona conflicte între diferiţi actori. Cu alte cuvinte serveşte pentru rezolvarea unor situaţii din trecut sau prezente (razboi) fie pentru pregătirea viitorului (acorduri de cooperare bilaterale sau multilaterale). Realizarea proiectului comun (pacea, cooperarea) este împiedicată de concepţii şi interese diferite, care trebuie armonizate în cursul procesului de negociere. Bineînţeles, pentru realizarea acestui proces este nevoie de cel puţin două părţi. În conflictul militar, negocierile se desfăţoară de regulă după principiul „faţă în faţă” la masa tratativelor. Prin comunicarea verbală sunt realizate o serie de procese cum ar fi: obţinerea de informaţii, transmiterea acestora, enunţarea unor propuneri, exprimarea unor opinii, stabilirea dezacordului, cu efectele sale de blocare a negocierilor sau de amânare a acestora. Efectele 198

Clausewitz, Despre război

126

pozitive decurg atunci când strategia de comunicare este una de tip câştigătorcâştigător. 3. În lipsa disponibilităţii pentru un dialog real, constructiv premisele crizei pot fi potenţate negativ Barierele de comunicare - ca diferenţele culturale, lipsa timpului, lipsa dialogului, prezentarea incorectă, presupuneri neexplicite, interferenţele conduc de fapt la conflict. Amânarea repetată a unor discuţii şi astfel a deciziilor cu privire la anumite situaţii tensionate, pot fi cauze profunde ale unor evenimente negative ulterioare. Invitaţia la dialog reprezintă preferinţa unanimă ce accede disensiunilor care evoluează spre violenţă, demonstrându-se astfel virtutea de factor social coeziv al comunicării. Într-o situaţie de conflict mass-media contribuie la construirea unei anumite realităţi, a anumitor stereotipuri şi reprezentări referitoare la grupuri sau minorităţi etnice, state sau naţiuni „Ziarele, revistele, radioul, televiziunea şi intenetul sunt canale care ne dirijează conştiinţa dincolo de graniţele propriilor vieţi şi simţuri. Suntem dependenţi de această reţea globală.”199 Comunicarea vine să convingă opinia publică. În acest sens se are în vedere informarea şi sprijinul populaţiei, convingerea părţilor sau a adversarului, încurajarea victimelor şi acordarea de ajutor moral pentru a se putea conta pe democraţie. O anumită situaţie devine o situaţie de criză doar după ce a fost etichetată astfel, iar această etichetare este făcută de mass-media, reprezentând un mijloc de control social. În acest context, media devin o extensie a statului, care apare ca fiind reprezentantul legitim al voinţei populare şi, de aceea, un executor legitim al autorităţii comunicaţionale. Dacă acceptăm că existenţa stărilor de criză reprezintă una din caracteristicile structurale ale societăţii moderne şi faptul că media sunt agenţii comunicării sociale prin care o criză este facută publică, atunci relaţionarea mass media - criză devine un factor cheie în însăşi menţinerea democraţiei. Atitudinea faţă de entităţile aflate în conflict este într-o oarecare măsură diferită de la publicaţie la publicaţie. În astfel de situaţii principiul neutralităţii media nu este respectat. 4.

5. Impactul media: amplificare şi extindere sau liniştirea populaţiei În momente de criză, oamenii trăiesc stări de nelinişte, teamă şi 199

Mitea, Marian, Op. cit., pp.6-7

127

dezorientare. În acest moment apelul la presă, ca factor de găsire a echilibrului, prin distribuirea de informaţii, este mai intens. Mass-media reprezintă, în multe situaţii, un instrument de prezervare a ordinii sociale. Misiunea mass-media de a căuta ştiri şi de a le tipări este o obligaţie faţă de popor. (S.Sarkesian) Democraţia presupune ca opinia publică să nu fie neglijată nici măcar în problemele de securitate naţională. Mijloacele de comunicare în masă nu mai sunt spectatori, ci şi actori ai crizelor şi conflictelor, cărora le influenţează conducerea şi rezolvarea. „Gestionarea mediatică devine unul din elementele strategiei militare. Informarea se află acum în centrul oricărei politici de apărare”.200 Jurnalistul caută faptele, ofiţerul de presă al unei armate caută victoria. În spiritul libertăţii presei şi libertăţii de expresie, misiunea mass-media însă trebuie să nu se abată de la cercetarea şi restabilirea adevărului. Prin modul în care mass-media prezintă un conflict se pot aduce prejudicii sau poate fi sprijin în soluţionarea situaţiilor conflictuale. În demersul cercetării voi aplica de două ori metoda analizei de conţinut. 4.2.3. Cadrul metodologic – Analiza de conţinut 4.2.3.1. Alegerea metodei Un conflict mediatizat, ca şi orice altă acţiune mediatizată, este o realitate socială care poate constituie obiect de cercetare socială. Unul din scopuri este descoperirea rolului şi semnificaţiilor mediatizării în procesul desfăşurării conflictului însuşi. Analiza conţinutului manifest al mesajelor printr-un sistem de decodare şi interpretare specific permite tratarea ipotezelor cât şi marcarea interferenţelor descriptive şi cauzelor relevante. Am avut în vedere noua tendinţă în ceea ce priveşte statutul şi cadrul de aplicare a analizei de conţinut în prezent: o trecere de la o analiza uneori exclusiv cantitativă la tehnici mai rafinate, de natură calitativă, ale studiului şi interpretării conţinutului mesajelor. Metoda permite deasemenea analiza emiţătorului. 4.2.3.2. Aspecte teoretice Analiza de conţinut este o metodă de cercetare specifică ştiinţelor sociale şi, în special, ştiinţelor comunicării. Conform lui Bernard Berelson „analiza de conţinut este o tehnică de cercetare care vizează descrierea obiectivă, sistematică şi cantitativă a conţinutului manifest pe care îl are comunicarea”201. 200 201

Cartea Albă a Apărării Franceze, 1994 Berelson B.,Content Analysis in Communication Research, Free Press, New York, 1971, p. 18

128

Septimiu Chelcea202 defineşte analiza de conţinut ca ansamblu de tehnici de cercetare cantitativ/ calitativă a comunicării verbale/ nonverbale constând în identificarea şi descrierea obiectivă şi sistematică a conţinutului manifest latent al comunicării, în vederea formulării unor concluzii ştiinţifice privind personalitatea celor care comunică, societatea în care se realizează comunicarea, precum şi comunicarea însăşi, ca interacţiune socială. În prezent nu există o definiţie general acceptată a analizei de conţinut. Una dintre cele mai folositc definiţii este, însă, aceea formulată de O. R. Holsti în lucrarea sa „Content Analysis for the Social Sciences and Humanities”: „Analiza de conţinut este acea tehnică de a face inferenţe în identificarea obiectivă şi sistematică a caracteristicilor de care dispun mesajele”. Remarcăm la Holsti omiterea determinantelor de cantitativ şi manifest. Analiza de conţinut nu se aplică numai textelor, orice tip de comunicare simbolică putând fi supusă unei astfel de analize. În acest sens, analiza de conţinut poate fi utilizată şi în studiul comunicării paralingvistice prin intermediul conţinutului filmelor, tablourilor, caricaturilor, benzilor desenate etc. Utilizarea tehnicii analizei de conţinut presupune determinarea unităţilor de înregistrare, de context şi de numărare. Astfel, unitatea de înregistrare reprezintă acea parte din comunicare ce urmează a fi caracterizată şi şi introdusă într-una din categoriile schemei de analiză. Aceasta variază în funcţie de obiectul cercetării şi de nivelul de profunzime al analizei. În analiza unui articol de presă, unitate a de înregistrare poate fi articolul în totalitatea lui, dar şi paragraful, fraza, propoziţia sau cuvântul. În ceea ce priveşte relaţia dintre alegerea unităţilor de înregistrare şi valoarea rezultatelor analizei de conţinut se poate observa că unităţile de înregistrare mai mici pot fi codificate mai fidel decât cele mai mari fiindcă au o informaţie mai redusă. Unitatea de context reprezintă acel segment al comunicării ce permite observarea orientării unităţii de înregistrare: pozitivă, negativă, neutră. Mărimea unităţii de context variază o dată cu mărimea unităţii de înregistrare, putând fi mai mare sau cel puţin egală cu aceasta. Ultimul tip de unitate de analiză, unitate a de numărare poate fi identificată cu cea de înregistrare, însă se preferă cele cu caracteristici fizice evidente ca spre exemplu: rândul şi pagina, coloana, minutul şi ora etc. Unitatea de numărare are funcţie de cuantificare. 4.2.3.3. Etapele analizei de conţinut S. Chelcea identifică următoarele etape pe care trebuie să le parcurgă aplicarea tehnicilor analizei de conţinut203: 202

Zamfir C., VIăsceanu L.,(coord.), Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1993, p. 26 Chelcea S., (coord.), Semnificaţia documentelor sociale, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985, pp. 96-113 203

129

1. Alegerea temei de cercetare 2. Alegerea materialului lingvistic sau nonlingvistic pentru analiză În cadrul acestei etape, problema cea mai importantă o constituie eşantionarea materialului de analiză, în special în cazul analizei conţinutului presei tipărite. Alegerea metodei de eşantionarc trebuie să aibă în vedere fluctuaţia textelor care apar în ziare sau reviste - tendinţa primară, tendinţele de ciclicitate şi de compensare. Stabilirea materialului se face în funcţie de problema cercetată, de extinderea pe care se intenţionează să se dea studiului, de timpul avut la dispoziţie şi de posibilităţile tehnice şi materiale. 3. Alegerea tehnicilor şi procedeelor de analiză a conţinutului Metoda analizei de conţinut oferă în prezent o gamă largă de procedee, începând cu analiza frecvenţelor şi terminând cu analiza de conţinut computerizată. Alegerea unui procedeu sau a altuia impune moduri specifice de determinare a unităţilor analizei de conţinut. Pe de altă parte, alegerea procedeului de analiză se face în funcţie de tema cercetării şi de materialul ce urmează a fi supus analizei. - analiza frecvenţelor, procedeul clasic al analizei de conţinut care constă în înregistrarea frecvenţei de apariţie a unor unităţi de înregistrare, precum şi în determinarea lor cantitativă prin unităţile de numărare. -analiza tendinţei comunicării, fază metodologică superioară, care porneşte de la analiza frecvenţelor şi urmăreşte să pună în evidenţă, în cadrul comunicării, orientarea pozitivă, neutră sau negativă a emiţătorului faţă de o persoană, grup, entitate, eveniment, fapt social etc. Ea permite, prin diferite formule statistice şi matematice, atitudinea neutră, favorabilă sau defavorabilă a comunicatorilor faţă de o anumită temă sau un anumit subiect. - analiza evaluativă, care presupune identificarea enunţurilor referitoare la o anumită temă şi acordarea de ponderi în funcţie de atitudinea faţă de acele teme; prin formule statistice şi matematice se face, apoi, evaluarea ca medie a produsului ponderilor acordate; - analiza de contingenţă, care se bazează pe calculul probabilităţilor şi care evidenţiază structurile asociative în cadrul comunicării. Analiza de conţinut pleacă de la idea că, într-un text, corelaţia dintre caracteristici este ea însăşi semnificativă. - analiza computerizată, orice aplicare a analizei de conţinut stă sub semnul utilizării computerului. Cu toate acestea, munca cea mai rafinată şi mai dificilă este făcută tot de cercetător, deoarece, pe de o parte, computerul nu are capacitatca de a identifica particularităţile textuale, iar pe de altă parte, el nu poate să sesizeze determinarea contextuală a sensurilor. 4. Realizarea efectivă a analizei de conţinut Principalele probleme pe care le ridică efectuarea propriu-zisă a analizei sunt fidelitatea şi validitatea. Fidelitatea se referă la aplicarea corectă a regulilor de codificare şi de 130

clasificare în categorii pc baza listei cu sensul termenilor. Evaluarea fidelităţii analizei vizează, pe de o parte, fidelitate a între cercetătorii înşişi, în cazul în care sunt antrenaţi mai mulţi cercetători în acclaşi studiu, iar pe de altă parte, fidelitatea rezultatelor şi judecăţilor formulate de acelaşi analist, dar în etape diferite privind acelaşi volum de informaţii. Validitatea depinde de pertinenţa categorii lor şi unităţilor de înregistrare alese, în funcţie de natura documentului şi de obiectivul urmărit. Evaluarea validităţii analizei se poate face prin utilizarea criteriului fundamental care vizează coerenţa internă a modelului de analiză, prin care se asigură un loc în schema respectivă pentru toate elementele conţinutului vizat. 5. Ultima etapă o constituie redactarea raportului de cercetare, în care cercetătorul trebuie să argumenteze şi să justifice teoretic şi practic tema de cercetare, să prezinte ipotezele cercetării, tehnicile şi procedeele de analiză utilizate, fidelitatea şi validitatea lor, să demonstreze relevanţa materialului analizat, reprezentativitatea eşantionului, să prezinte cât mai clar datele obţinute, formulele statistice şi matematice folosite, să releve, de asemenea, limitele metodologice şi, în fine, să interpreteze teoretic datele şi să fonnuleze concluzii cu valoare aplicativă. În concluzie se poate afirma că analiza de conţinut, în ştiinţele socioumane, reprezintă un set de tehnici de cercetare cantitativ-calitativă a comunicării verbale şi nonverbale, în scopul identificării şi descrierii obiective şi sistematice a conţinutului manifest şi latent, pentru a trage concluzii privind individul, societatea, fenomene sociale sau comunicarea însăşi, ca proces de interacţiune socială. 4.3. Analiza de caz: Kosovo 4.3.1. Prima analiză de conţinut Stabilirea materialului „Problema” Kosovo este una de interes nu doar regional, ci internaţional. De mai multe ori criza a escaladat într-un conflict militar necesitând intervenţii multinaţionale precum NATO sau ONU. Pe lângă aceste aspecte, posibilitatea procurării materialului necesar m-a determinat în alegerea, ca sursă de materiale pentru această analiză, presa militară. Pentru susţinerea ipotezelor am ales cinci articole reprezentative pentru tema studiată din cele mai cunoscute publicaţii militare. Materialele selectate sunt apărute în 2005, 2006 şi 2007. Sucesiunea anilor mi-a permis evidenţierea unor tendinţe. Astfel, am selectat pentru analiză un articol din nr. 1 al revistei „Viaţa Militară” denumit „Trei zile care au zguduit Kosovo”, unul din nr. 2 al revistei Statului Major General, „Gândirea Militară Românească”: „Viitorul Kosovo şi rolul NATO” şi trei din „Observatorul Militar”, cu următoarele titluri: „În căutarea unei soluţii”, din numărul 45 ̸ 2005, „Kosovo - sub imperiul 131

stabilităţii regionale”, din nr. 8 ̸ 2006 şi „Kosovo”, din nr. 8 ̸ 2007. Analiza şi interpretarea datelor Metoda analizei de conţinut oferă, după cum am văzut, o gamă largă de procedee, începând cu analiza frecvenţelor şi terminând cu analiza de conţinut computerizată. Alegerea unui procedeu sau a altuia impune moduri specifice de determinare a unităţilor analizei de conţinut. Voi folosi pentru prelucrarea datelor două procedee specifice şi anume: analiza frecvenţelor şi analiza contingenţei. În primă fază se analizează frecvenţa cuvintelor-simbol, ce reprezintă unităţile de înregistrare. În cadrul celui de-al doilea procedeu, se va analiza mai întâi contingenţa unităţilor de înregistrare prin intermediul unităţilor de context (frazele în cazul de faţă) ca apoi probabilitatea de asociere dintre unităţile de înregistrare. Analiza frecvenţelor Cuvintele-simbol vor reprezenta unităţile de înregistrare pe care le voi utiliza în analiza frecvenţelor. Pornind de aici se va întocmi în continuare schema de categorii a unităţilor de înregistrare. În calcul frecvenţelor se iau atât cuvintele-simbol trecute în schema de categorii, cât şi cuvinte ori expresii sinonime acestora, formele de plural, cuvintele din familia semantică dar şi alte cuvinte ce reprezintă elemente recunoscute ca făcând parte din întregul simbolizat de respectiva unitate de conţinut. Schema de categorii

A B C

Comunicare CATEGORII Gestionare criză

D

negociere dialog mediere soluţie favorabilă unei părţi

E F G

soluţie în acord soluţie impusă continuare violenţe

Următorul pas îl reprezintă întocmirea tabelului frecvenţelor unităţilor de înregistrare, pentru fiecare articol în parte. Trei zile care Unitatea au de zguduit analiză Kosovo A 3 B 2 C 0

Articolul Viitorul În Kosovo-sub Kosovo căutarea imperiul unei stabilităţii şi rolul NATO soluţii regionale 15 0 4 1 5 5 0 1 3 132

Kosovo

TOTAL

3 1 1

25 14 5

D E F G TOTAL

2 7 0 4 18

4 14 1 4 39

1 4 0 1 12

4 9 4 3 32

5 5 1 7 23

16 39 6 19 124

Aceste frecvenţe reflectă interesul pentru dimensiunea comunicare şi cea de gestionare a situaţiilor de criză a fiecărui comunicator (articol). Pentru a pune în evidenţă aspecte suplimentare am continuat cu câteva calcule care dau fond analizei. Am evidenţiat, astfel numărul frazelor din fiecare articol pentru a reda apoi frecvenţa relativă de apariţie a fiecărui cuvânt-simbol pe articol sau totalul articolelor, dar şi a cuvintelor analizate în ansamblu pentru fiecare articol.

Unitatea de analiză A B C D E F G TOTAL Nr. prop. Frecv. Neg. Frecv. rel.

Trei zile care au zguduit Kosovo 3 2 0 2 7 0 4 18

Articolul În Kosovo-sub căutarea imperiul unei stabilităţii soluţii regionale 0 4 5 5 1 3 1 4 4 9 0 4 1 3 12 32

Viitorul Kosovo şi rolul NATO 15 1 0 4 14 1 4 39

Frecvenţa Kosovo

TOTAL

de apariţie

3 1 1 5 5 1 7 23

25 14 5 16 39 6 19 124

21

49

16

28

17

0,143

0,306

0,000

0,143

0,176

0,857

0,796

0,750

1,143

1,353

0,19 0,11 0,04 0,12

0,30 0,05 0,15

131

Folosirea cuvintelor-simbol alese pentru cercetare are o tendinţă de creştere din 2005 spre prezent subliniind mărirea interesului pentru problematica vizată. Pentru o mai bună vizualizare am realizat următorul chart.

133

Analizând tabelul se observă că negocierea este strategia de comunicare cel mai des utilizată (0,19 din totalul cuvintelor articolelor) în vederea soluţionării crizei, căutându-se, deasemenea intens aceste rezolvări (0,30). Putem spune că a doua ipoteză este validată. Înclinaţia spre negociere pentru a se ajunge la o soluţionare durabilă a creşte de la an la an. Acest lucru se datorează şi faptului că violenţa trebuie oprită. Pe de altă parte, situaţia din Kosovo devine un pericol major la adresa păcii şi stabilităţii în regiune. Procesul este însă desebit de complex, mai ales că este vorba despre o negociere interculturală. Analiza contingenţei Acest procedeu permite evidenţierea structurilor de asociere a termenilor (conceptelor) dintr-un text. Fraza este unitatea de context cu care voi opera pentru analiza orientării unităţilor de înregistrare. O altă condiţie ce trebuie respectată pentru a putea pune în practică procedeul este aceea că numărul unităţilor de context trebuie să fie mai mare de 30, condiţie satisfăcută: articolele analizate însumează 131 de fraze. Folosind schema de categorii construită anterior, se construieşte o matrice pentru analiza contingenţei,un tabel cu dublă intrare, în care se trec unităţile de înregistrare şi prezenţa (+) sau absenţa (-) termenilor a căror asociere se testează. Se calculează frecvenţa relativă de apariţie a fiecărui termen în totalul unităţilor de context. Matricea pentru analiza contingenţei 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A + + + -

B + -

C + -

D + + + -

E + + + + +

F +

G + + + + + +

42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 134

A + + + + + -

B + + -

C -

D + + -

E + + + +

F -

G + -

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

+ + + + -

+ + + + + + + + + + + -

+ + + + -

+ + + + + + + + +

+ + + + + + + + + + + + + + -

+ + + + + -

+ + + + + + -

52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 FRECV.

+ + + + + + + + + + + + +

+ + + -

-

+ + -

+ + + + + + + + + + + + + + +

-

19%

13%

4%

12%

30%

5%

+ + + + + + + 15%

Se calculează apoi valoarea probabilă de asociere a termenilor prin înmulţirea frecvenţelor relative de apariţie în text a acestora. Spre exemplu, pentru a afla probabilitate a de asociere dintre termenii A şi B se procedează astfel: PAB = FA · FB = 0,19 · 0,13 = 0,02 PBC = FB · FC = 0,13 . 0,04 = 0,01 După calcularea probabilităţii de asociere dintre toţi termenii, se construieşte un tabel de contingenţă. Atât pe orizontală, cât şi pe verticală sunt trecute simbolurile unităţilor de înregistrare. În partea superioară a diagonalei sunt trecute valorile probabilistice de asociere, iar în partea inferioară frecvenţele relative de apariţie concomitentă a termenilor în textul analizat. Matricea de contingenţă A B C A 0,02 0,01

D 0,02 135

E 0,06

F 0,01

G 0,03

B C D E F G

0,02 0,02 0,01 0,09 0,01 0,03

0,01 0 0,02 0,1 0 0,01

0,01 0,02 0,01 0,01

0,02 0,05 0,02 0,01 0,04

0,04 0,01 0,04 0,02 0,05

0,01 0,02 0,01 0,02

0,02 0,006 0,02 0,05 0,01

0,02

Pentru verificarea probabilităţilor de asociere, se compară valorile probabilistice de asociere a termenilor cu frecvenţele relative de asociere, aşa cum rezultă din analiza textului. Dacă diferenţa este semnificativă, se trage concluzia că între elementele luate în considerare există o structură de asociere. „Asocierea termenilor nu este întâmplătoare, ea datorându-se fie unei particularităţi de stil, fie intenţiei manifeste sau latente a autorului.” În asocierea dintre termenii A şi E diferenţa dintre frecvenţa relativă a apariţiei concomitente în cadrul contextului şi probabilitatea de asociere a acestora şi este mare (0,09 - 0,06 = 0,03) ceea ce denotă o structură de asociere puternică, cu orientare pozitivă. Analiza contingenţei constituie procedeul cel mai adecvat pentru studierea conţinutului latent al comunicării. Valorile înscrise în matricea de contingenţă reprezintă rezultatele finale reieşite în urma aplicării procedeului analizei contingenţelor şi pornind de la acestea se pot trage concluziile cu privire la validarea ipotezelor şi îndeplinirea obiectivelor cercetării. Concluzii parţiale Pornind de la datele obţinute în urma întocmirii matricei de contingenţă se observă că între unii termeni există o puternică relaţie de asociere, fie ea de orientare pozitivă ori negativă, iar între alţii o structură asociativă irelevantă. Valorile ce implică o puternică structură de asociere vin în sprijinul cercetării. Pentru analiza validităţii primelor trei ipoteze se iau în considerare, pe de o parte, termenii D, E, F şi G şi pe alta termenii A, B şi G. Cele mai relevante structuri de asociere sunt cele dintre termenii B şi E între care FBE= 0,1 şi PBE= 0,04 şi dintre A şi E cu F AE= 0,09 şi PAE= 0,06. Aceste structuri au o orientare pozitivă, dialogul şi negocierea fiind căile spre rezolvarea în favoarea ambelor părţi a situaţiilor conflictuale. Relaţiile dintre părţile aflate în conflict necesită o anumită formă de comunicare, chiar şi în cazul războaelor. Comunicarea contribuie la consensul oamenilor pe o problemă, neagă ideea de interese opuse şi îi transformă pe protagonoştii unei „lupte sociale” în interlocutorii unei dezbateri. Soluţionarea crizelor necesită, cu siguranţă, abilităţi şi strategii de comunicare. Sunt mult mai multe lucruri comune decât diferite în cazul Kosovo: valoare simbolică sacră, valoare simbolică familială, mentalităţi beligerante, comunicare ierarhică, univocă, de sus în jos, lipsa unui feedback în deciziile luate de cei ce deţin controlul, naţionalism, formalism, nevoia de control 136

tradus prin acţiuni represive, lipsa unei negocieri câştig-câştig, nevoia de securitate, ura, resentimente, puritanism etnic. Deosebirile majore (religie, limbă, cultură) pălesc în faţa asemănărilor reprobabile. Avem o situaţie în care atât asemănările cât şi deosebirile presupun conflictul. O soluţie nu poate fi dată în afara unei conştientizări a nevoii de dialog, a faptului că ceea ce este în trecut trebuie lăsat la o parte. Spaţiul simbolic Kosovo trebuie relativizat în dauna unor idealuri superioare cum ar fi pacea sau umanitatea. Dacă ceea ce au îi desparte, soluţia ar fi găsirea comună a ceea ce le lipseşte. Întâlnim termeni între care diferenţa dintre frecvenţa relativă a apariţiei concomitente în cadrul contextului şi probabilitatea de asociere a acestora este zero: A - B, A - F, A - G, B - D, D – F şi E - F. Negocierea eficientă este firesc să nu conducă la impuneri de soluţii, caz extrem aplicat de forţele multinaţionale sau organizatiile internaţionale, sau să favorizeze continuarea sau amplificarea vilenţelor. Sunt aspecte care nu necesită „ştiinţă” pentru a fi conştientizate şi acceptate. Asocierea dintre termenii E şi G este puternică (F EG=0,02 şi PEG=0,05) însă în senns negativ. Soluţiile în acord nu fac casă bună cu violenţa ci duc la reducerea acesteia, la construirea unei soluţii durabile. În caz contrar, conflictul se poate prelungi mult şi bine, până la consacrarea unei noi utopii umanitare, anume crearea unui Kosovo multietnic – aşa cum a fost dintotdeauna: tolerant şi prosper – aşa cum n-a fost niciodată. Uneori aceste soluţii nu sunt uşor de găsit. Termenii D şi G (FDG=0,04 şi PDG=0,02) evidenţiază faptul că soluţia ce favorizează o parte duce la agersiuni. În încercarea de a rezolva problemele, chiar şi pe termen scurt, se poate apela la soluţii unilaterale. Această alegere este însă primejdioasă. Soluţiile pe termen lung, bine gândite şi dezbătute sunt, de cele mai multe ori, cele viabile. Problema este mult mai complicată decât o privire de ansamblu. Este necesar să existe o mare atenţie şi sensibilitate faţă de problemele comunicării. Până şi situaţia cea mai bună poate fi deteriorată din cauza unei carenţe sau unei distorsionări a informaţiilor. Putem rezuma a treia ipoteză, dacă nu totul, în câteva cuvinte: câtă lipsă de comunicare, atâta violenţă. Rezultatele analizei de conţinut efectuate duc la validarea primelor trei ipotzeze. Acestea, după cum se observă, sunt bine legate între ele. În continuare vom mai desfăşura o analiză care să vină în întâmpinarea celorlalte obiective şi ipoteze şi, poate, în confirmarea sau infirmarea primelor două. 4.3.2. Cea de-a doua analiză Istoria conflictului În provincia Kosovo traiesc aproximativ 100.000 de sârbi, la o populaţie totală de aproape doua milioane. Zonele cele mai fierbinţi din Kosovo sunt 137

cele unde sunt grupate comunităţile mai mari de sârbi. Grupuri de sârbi traiesc şi în mai multe enclave din Kosovo, sub protecţia trupelor NATO de menţinere a păcii. Dupa ce fostul preşedinte iugoslav Slobodan Milosevici a abolit autonomia de care se bucura provincia, a început varsarea de sânge. La încercarea Belgradului de a realiza epurarea etnică a regiunii, albanezii au început razboiul de gherilă în 1998. Un an mai tarziu, trupele NATO au intervenit, iar trupele sârbe au fost bombardate timp de 11 săptamâni, până când Belgradul a decis retragerea, în iunie 1999. Reveniţi în Kosovo, albanezii au început campania de răzbunare. Mulţi sârbi au fugit din Kosovo, iar cei rămaşi continuă şi azi ciocnirile cu musulmanii. Cele două etnii nu au încetat niciodată să se urască şi să se intimideze reciproc. Un incident cât de mic era suficient să reaprindă conflictul. Observatorii arată că violenţele tind să se intensifice în fiecare an în apropiere de data de 24 martie, când forţele NATO începeau raidurile aeriene împotriva sârbilor. O scurtă descriere a evenimentului 17, 18 şi 19 martie 2004 au fost zile de triumf al violenţei interetnice, zile care au zguduit provincia Kosovo readucând-o în atenţia comunităţii internaţionale. Cu o săptămână înainte de a cincea aniversare a loviturilor aeriene ale NATO, tensiunile dintre sârbii şi albanezii din Kosovo au reizbucnit. Ciocnirile s-au soldat cu 28 de morţi şi 700 de răniţi, sute de case şi proprietăţi, zeci de biserici, de vehicule distruse şi incendiate, mii de refugiaţi sârbi căutând adăpost în taberele KFOR, în enclavele complet sârbe sau în străinătate. Şi cu siguranţă cifrele nu sunt suficiente pentru a descrie amplitudinea violenţei interetnice în acele trei zile fatidice. Cauze profunde, de substanţă, aflate la originea acestor evenimente tragice ţin de amânarea sau eşuarea repetată a oricăror discuţii şi, implicit, decizii, referitoare la statutul provinciei Kosovo. Cauzele aparente, superficiale, par a fi generate de două incidente: împuşcarea unui tânăr sârb şi înecarea a trei copii albanezi. Stabilirea materialului pentru analiză Am selecţionat pentru cercetare material de analiză constituit din articole de presă scrisă atât din publicaţii militare cât şi civile ce analizează evenimentul prezentat, moment semnificativ al conflictuli din Kosovo. Am ales articole reprezentative ce îmi pot oferi informaţii necesare studiului întreprins. Prin alegerea unei metode de eşantionare elasice riscam excluderea de la analiză a articolelor importante şi includerea unor articole mai puţin relevante pentru obiectivele propuse. Publicaţiile folosite ca surse de informaţii sunt: Adevărul, Jurnalul Naţional, Observatorul Militar şi revista Viaţa Militară, surse credibile şi binecunoscute la nivel naţional. Din Adevârul, din cele cinci articole legate de subiectul Kosovo apărute în martie 2004 (18, 19, 20, 22, 24 ), din care două pe prima pagină, l-am ales 138

pe cel din ziua de 19: „Kosovo - din nou în flăcări”, după cum şi din Jurnalul Naţional, din şase articole (5, 19, 20, 22, 23, 24): „Kosovo în flăcări”. Evenimentele din cele trei zile au adus Kosovo pe primele pagini ale ziarelor, după două luni în care a apărut doar un singur articol în cel de-al doilea ziar din cele menţionate (28 februarie). Luna aprilie este, deasemenea, lipsită de tratarea acestui subiect în ceea ce priveşte cele două publicaţii. Din presa militară am ales articole despre evenimentele prezentate apărute mai târziu, în 2005: unul din Viaţa Militară: „Trei zile care au zguduit Kosovo”, având ca autor un militar roman şi unul din Observatorul Milirar: „Kosovo”. Analiza şi interpretarea datelor Obiectivul acestei cercetări a fost realizarea unei analize comparative a articolelor diferite cu privire la mediatizarea conflictului. Pe de o parte, am dorit să verific ipotezele trei şi patru, pe care le-am formulat anterior. Pe de altă parte, era de aşteptat ca analiza să releve informaţii interesante referitoare la acoperirea mediatică a evenimentelor conflictuale. Pentru prelucrarea datelor voi folosi două procedee şi anume: analiza frecvenţelor şi analiza tendinţei. Primul procedeu l-am folosit şi în prima analiză. În cadrul celui de-al doilea, se va analiza, prin diferite formule statistice şi matematice, atitudinea neutră, favorabilă sau defavorabilă a comunicatorilor faţă de subiectul de interes: părţile aflate în conflict. De această dată am făcut o departajare între cantitativ şi calitativ. Analiza cantitativă a conţinutului mediatizării - analiza frecvenţelor În cadrul schemei de categorii am ales următoarele unităţi de înregistrare, care vor fi instrumentele necesare construcţiei drumului spre realizarea obiectivelor. Schema de categorii Părţi

Agenţi CATEGORII Starea Cadru Comparaţie

A B C D E F G H I J K L M

albanezi sârbi NATO KFOR ONU UNMIK români criză conflict război etnic religie terorism

Frecvenţele înregistrate în fiecare publicaţie de către cuvintele-simbol 139

alese sunt trecute în tabelul următor. Cu cât valoarile frecvenţelor sunt mai mari, cu atât unitatea de înregistrare respectivă a fost mai des utilizată şi, deci, mai mult mediatizată. Unitatea de analiză A B C D E F G H I J K L M TOTAL

PUBLICAŢIA Adevărul 17 16 3 6 7 3 10 0 0 2 2 3 2 70

Jurnalul Naţional 14 14 1 2 1 2 10 0 3 2 7 1 0 58

Viaţa Militară 26 42 3 17 4 8 4 0 2 1 13 11 1 132

TOTAL Observatorul Militar 4 8 4 5 2 1 8 1 0 0 3 1 0 37

61 80 11 30 14 14 32 1 5 5 25 16 3 297

O atenţie deosebită li s-a acordat sârbilor. În comparaţie cu partea albaneză, putem remarca următorul aspect: dacă în presa civilă aceste numere simbolizând cele două entităţi sunt aproape sau chiar egale, în cea militară numărul „sârbilor” este aproximativ dublu. Rămâne de văzut cum sunt percepute de către presă cele două tabere „adverse”. În ceea ce priveşte agenţii - organizaţii internaţionale - care sunt mediatizaţi, în Adevărul numărul de apariţii este net superior celorlalte. Cea mai mare mediatizare a agentului NATO, comparativ cu dimensiunea articolului, o întâlnim în Observatorul Militar, în tinp ce ONU apar cu precădere în Adevărul. Prezenţa acestor organizaţii în articolele analizate este variată, după cum se poate vedea din chart-ul următor:

Forţele de intervenţie KFOR – misiunea NATO în Kosovo - şi UNMIK misiunea ONU - sunt şi ele intens mediatizate. Cea mai mare frecvenţă a întâlnirii forţelor KFOR o găsim în Observatorul Militar iar a celor UNMIK în Viaţa Militară, însă inferioară celor KFOR. Comparativ cu organizaţiile din 140

spatele acestor misiuni, avem:

„Atenţia” acordată celor două misiuni funţie de fiecare articol arată după cum urmează:

Statutul definitiv al provinciei nu poate fi stabilit, întrucat standardele democraţiei multietnice nu au fost încă atinse. Misiunea NATO în Kosovo va avea ca principale obiective sprijinirea eforturilor de asigurare a securităţii şi implicarea în managementul postconflict. Dacă în urmă cu zece ani au existat pareri controversate privind decizia NATO de a interveni în Kosovo, realitatea a demonstrat ca acel act de curaj al Alianţei a făcut posibil ca oamenii obişnuiţi, de diferite etnii, sa poată aspira la un viitor mai bun. Conflictul din Kosovo, şi în general crizele desfăşurate pe teritoriul fostei Iugoslavii au arătat că Europa nu poate fi stabilă fără ca regiunea balcanică să fie stabilă. România trebuie să participe la procesul de stabilizare a zonei balcanice, definindu-şi propriul rol pe care să îl joace în această construcţie regională. Deasemenea, criza din Kosovo a atestat faptul că Europa nu poate să-şi gestioneze singură securitatea, fiind necesară o intervenţie multinaţională. Prezenţa românească în zona conflictuală este semnalată în toate publicaţiile. Este mai relevantă în observator, presa civilă mediatizând deasemenea puternic acest aspect. Prezenţa militarilor români este o datorie ce survine, pe de o parte, din includerea României în marile structuri multinaţionale, iar pe de alta, din necesitatea construirii unei regiuni caracterizată prin securitate şi stabilitate. Trebuie - după cum am precizat în partea teoretică - menţinută şi întărită încrederea populaţiei în necesitatea unor astfel de acţiuni şi în 141

organizaţia militară. Este extrem de importantă câştigarea simpatiei, înţelegerii şi sprijinului populaţiei şi autorităţilor locale din zonele de dislocare. Aceste deziderate se pot realiza prin contacte permanente cu massmedia şi comunitatea locală, prin mediatizarea intensă a activităţii trupelor proprii, a justeţei cauzei pentru care acţionează, a succeselor pe care le-a obţinut precum şi prin satisfacerea promptă a cererilor de informaţii şi a oricăror altor cereri venite din partea populaţiei. În cazul misiunilor externe, pentru militarii de la faţa locului, este important să se familiarizeze cu particularităţile culturale, religioase, sociale şi etnice ale ţării respective. Încălcarea unor obiceiuri religioase sau a unor structuri sociale pot periclita întreaga acţiune. Trebuie să existe disponibilitatea de a cunoaşte partea „adversă”, de a o înţelege şi de supunere la valorile şi cerinţele acesteia. Starea din Kosovo este percepută în cea mai mare parte ca una de conflict sau război, conceptul criză apărând doar într-unul din articole, ziarul care mediatizează mai intens acestă temă fiind Jurnalul Naţional. Conflictul din Kosovo este unul etnic. Dar cum este prezentat acest aspect în presă voi prezenta mai târziu. De asemenea partea religioasă este pe cale să fie activată. Interesul pentru aspectul etnic este exprimat, cu precădere, în Jurnalul Naţional, acordândui-se cea mai mică atenţie de către Adevărul. Viaţa militară dezbate posibilitatea transformării conflictului etnic întrunul religios, unul dintre argumente fiind incendierea şi distrugerea reciprocă a bisericilor şi moscheelor de către cele două tabere. În două din cele patru articole este folosit un concept cu o încărcâtură emoţională puternică: terorism. În Adevărul data de 17 martie este prezentată a fi pentru Kosovo ceea ce a fost pentru SUA, 11 septembrie, ca mai târziu să fie etichetată situaţia însăşi ca fiind un act terotist în sine. Această idee apare şi în Viaţa Militară, susţinându-se, de unii dintre actori şi oficiali că a avut loc un atac planificat, că acţiunile au fost organizate, conduse şi desfăşurate de membrii unor grupări extremist-teroriste albaneze. Întâlnim tot aici o altă construcţie de aceeaşi factură: curăţire etnică. Analiza calitativă - a atitudinii mediatizării Am încercat surprinderea atitudinii, a poziţiei generale pe de o parte faţă de situaţia conflictuală din Kosovo (identificarea cauzelor conflictului), iar pe de altă pate, faţă de cele două părţi beligerante în acest război, albanezii şi sârbii. În acest sens, am consemnat modalităţile în care se fac referiri la cele două categorii pe care le-am denumit actori: sunt văzuţi preponderent ca naţiuni, ca etnii, ca grupuri religioase, ca persoane, ca instituţii de diverse tipuri; cât de adesea sunt, unii sau alţii, etichetaţi ca agresori, ca grupuri extremiste. Mergând mai departe, am încercat să identific poziţia fiecărui ziar faţă de cele două entităţi. Indicii de tendinţă ne vor releva atitudinea neutră sau partizană a fiecărui ziar faţă de una sau alta din părţile aflate în conflict. 142

Atitudinea faţă de situaţia conflictuală În ultimii ani, concepte precum conflict interetnic sau conflict interconfesional au fost tot mai des auzite în spaţiul public. În general, zona cea mai probabilă de apariţie a unui conflict este aceea în care legăturile sociale sunt slăbite. În această situaţie, sunt activate şi, de cele mai multe ori, exacerbate cele mai înalte forme spirituale de manifestare ale oamenilor şi popoarelor: identitatea etnică şi religia. Omul etnic ̸ religios este unul total; dacă din alte puncte de vedere mai pot exista jumătăţi de măsură, din aceste puncte de vedere indivizii sunt implicaţi pe de-a întregul. Exacerbarea acestor identităţi duce la forma mişicărilor fundamentaliste. Atunci când acestea intră în joc, confliclul capătă un caracter cultural, total. Prin utilizarea unor explicaţii fondate pe factorul apartenenţa etnică, mass media contribuie, adesea, la construirea unei anumite realităţi, a unor reprezentări şi stercotipuri etnice. Componentele etnică şi religioasă însă pot fi utilizate ca instrumente pentru declanşarea unor conflicte având, adesea, alte cauze (politice, geopolitice, strategice etc.). Început ca un conflict al unor geopolitici incompatibile şi folosindu-se un pretext economic - conflictul din fosta Iugoslavie (1991-1995) - a fost declanşat un conflict politic. Apoi a fost activată componenta etnică. Astfel, etnicitatea şi religia au devenit factori majori ai crizei, amplificând conflictul şi transformându-l în conflict militar. Cauze ale evenimentelor violente din martie 2004 sunt prezentate doar într-unul din cele patru articole. Celelalte două nu se apleacă asupra acestui aspect. Acestea ar fi: lipsa dialogului, cauze economico-sociale, lipsa încrederii în capacitatea organizaţiilor internaţionale de a contribui decisiv la îmbunătăţirea situaţiei din Kosovo, incidente mai mult sau mai puţin „fabricate” de una sau alta dintre părţi. Atitudinea ziarelor faţă de cele două categorii de actori În Adevărul, sârbii sunt văzuţi atât ca etnici cât şi ca locuitori, comunităţi, albanezii ca etnici, populaţie, civili, comunităţi. În Jurnalul Militar, când se face o evaluare a acestora, ambii sunt percepuţi ca etnici. În Observatorul Militar, termenul etnic este folosit în asociaţie cu sârbii, iar în cea de-a patra publicaţie, părţile sunt văzute ca etnici, pentru sârbi mai fiind folosit conceptul general oameni. În Viaţa Militară, este prezentată prin sintagma „criminalii de albanezi”, şi respectiv, „criminalii de sârbi”, relaţia existentă între părţi înainte de izbucnirea conflictelor. În continuare voi evidenţia prin intermediul charturilor modul de prezentere al celor două entităţi în fiecere dintre articole: evaluare pozitivă: 1, negativă: 2 sau neutră: 3. 143

Pentru albanezi avem următoarele reprezentări:

Aceştie sunt mediatitaţi de cele mai multe ori ca agresori, iniţiatori de proteste şi acţiuni care duc la pierderi şi distrugeri, la suferinţe. Observăm că în două din publicaţii, orientarea pozitivă faţă de albanezi este cu totul absentă. Pentru sârbi, situaţia arată astfel:

În majoritate albanezi, locuitorii cer independenţa provinciei, minoritatea sârbă preferând să rămână între graniţele Serbiei. Publicaţiile militare acordă, 144

după cum a reieşit şi din analiza frecvenţei, o mai mare atenţie sârbilor, celor al căror vis se poate rezuma la a ieşi pe stradă în siguranţă. Aceştia sunt, în cele mai multe cazuri, victime ale dorinţei de independenţă a albanezilor. Comunicare între cele două tabere nu este sau este ineficientă. După cum se observă nu poate fi trasă o concluzie exclusiv pentru presa militară sau pentru cea civilă: dacă în privinţa atitudinii faţă de albanezi Adevărul se apropie de Viaţa Militară, şi celelalte două publicaţii între ele, pentru partea adversă se poate face o asemănare între Jurnalul Naţional şi Viaţa Militară. Între ziarele civile se pot observa diferenţe semnificative. O aprofundare şi nuanţare prin analiza de tendinţă, susţine atitudinea neutră, favorabilă sau defavorabilă a comunicatorilor. Am folosit formulele de calcul al indicilor analizei de tendinţă conform cărora AT1=(F-D)/L şi AT2=(F-D)/T, unde AT - indicele de analiză a tendinţei, F - numărul de unităţi favorabile, D numărul de unităţi defavorabile, L = numărul de unităţi în legătură cu tema şi T = numărul total de unităţi (conţinutul total)204. Acest indice ne permite să comparăm atitudinea exprimată printr-o sursă de informaţii cu cea exprimată prin intermediul altei sau altor surse. Indicii AT pot lua valori cuprinse între +1 şi -l. Vom spune că atitudinea unui ziar faţă de o categorie de actori este cu atât mai favorabilă cu cât valoarea indicelui se apropie mai mult de +1; la polul opus, cu cât valoarea indicelui se apropie mai mult de -1, cu atât atitudine faţă de respectivii actori este mai nefavorabilă. Cu cât valoarea indicelui se apropie mai mult de 0, cu atât orientarea este mai echilibrată, mai neutră. Valorile indicilor AT obţinute ne permit o rafinare a analizei şi a concluziilor. Ceea ce formulam anterior sub forma unor probabilităţi putem întregi acum sub forma unor certitudini. Atitudinea faţă de albanezi Jurnalul Adevărul Naţional F 1 0 D 10 5 L 17 14 T 52 44 AT1 -0,529 -0,357 AT2 -0,173 -0,114

Viaţa Militară 4 10 26 115 -0,231 -0,052

Observatorul Militar 0 2 4 49 -0,500 -0,041

Adevărul şi Observatorul Militar au o orientare radical negativă faţă de albanezi, totuşi cel de-al doilea ziar mediatizează mai puţin subiectul. Atitudinea faţă de sârbi Adevărul Jurnalul 204

Viaţa

Observatorul

Chelcea S., Mărginean I., Cauc I., Cercetarea sociologică, Editura DESTIN, 1998, p. 395

145

F D L T AT1 AT2

8 1 16 52 0,438 0,135

Naţional 4 2 14 44 0,143 0,045

Militară 14 2 42 115 0,286 0,104

Militar 3 0 8 49 0,375 0,061

Situaţia este asemănătoare, dar cu semn invers pentru sărbi. Viaţa Militară se dedică acestor oameni, adoptând deasemenea un stil mai emoţional. Punând laolaltă aceste informaţii procesate, obţinem următoarea situaţie :

În ceea ce priveşte stilul jurnalistic, în presa militară primează stilul emoţional, predominând prezentarea unor aspecte menite a sensibiliza cititorul, a-i crea emoţii sau sentimente mai mult sau mai puţin puternice legate de problematica pusă în discuţie. În persa civilă însă, stilul emoţional alternează cu cel impersonal în care evenimentele sunt prezentate mai detaşat, mai la rece, primind o intenţie de informare. În Adevărul balanţa se înclină mai mult decât în celălalt caz în favoarea stilului emoţional. Ultima ipoteză ridică probleme. Vin în întâmpinarea ei cu un citat din unul dintre articole: „Impactul cumulat al celor două incidente, intens mediatizate de către mijloacele de comunicare în masă locale, în special de către posturile de televiziune, a determinat amplificarea stării de tensiune dintre majoritatea albaneză şi minoritatea sârbă până la atingerea nivelului de la care explozia violenţei a devenit inevitabilă...” Pe de altă parte, mass-media trebuie să informeze, nu să liniştească. Însă uneori informaţia deranjează. Datele care reies din analiză confirmă cele două ipoteze referitoare la mediatizarea crizelor şi conflictelor. Fiecare mijloc de comunicare în masă are propriul său sistem de valori părtinic şi atitudini diferite, chiar discriminatorii, 146

faţă de părţile implicate. Forţele armate trebuie să fie conduse de principiul micşorării daunelor în cadrul propriilor rânduri şi, ceea ce este nou, al menţinerii pierderilor în rândurile inamicului la nivelul cel mai scăzut pe care îl permite atingerea obiectivelor urmărite şi al provocării de pagube cât mai reduse în rândul populaţiei şi mediului. Aceasta înseamnă şi că ducerea luptei nu trebuie să permită mărirea sprijinului populaţiei la desfăşurarea luptei şi nici să sporească voinţa de rezistenţă din faţa inamicului. Indivizii, prin identificare, deseori depăşesc graniţele structurii propriei lor trebuinţe şi mental devin parte a unui grup care acţionează la nivel organizaţional sau naţional. Ca o consecinţă: marea majoritate a oamenilor nu doresc război, dar identificarea acestora cu naţiunea, cu etnia le permite să se lase convinşi să participe la un conflict, şi, prin aceasta, să-şi pună propria securitate în pericol. Atitudinea populaţiei albaneze din Kosovo ne arată consecinţele deosebit de grave atunci când situaţia de criză nu este rezolvată pe calea politică a înţelegerilor şi tratativelor, ci prin declanşarea războiului. În acest context, sârbii - oameni care, pentru a avea contacte cu exteriorul, ies din satele lor în convoaie însoţite de apărătorii păcii, păziţi cu glonţ pe ţeavă - nu vor să dispară, ci să ramană. „De ce să plecam? Acasa este locul unde ne dorim cu toţii să fim.”205 În final îmi permit să vin şi cu alte intervenţii. În timpul misiunilor românii au preluat conducerea unui post radio KFOR, situat în rândul preferinţelor publicului. Într-un articol referitor la acţiuni psihologice în Kosovo, un comandant român participant la misiunile multinaţionale afirma: „Aveam ca public-ţintă tineri între 14 si 25 de ani. Emiteam alternativ câte o oră pentru albanezi şi una pentru sârbi. Era greu să căptăm atenţia ambelor etnii, să gasim o strategie comună de abordare a realităţii din zona. Ca dovada că spiritul naţional primează, la 17 martie 2004, exact aceşti tineri, care faceau parte din publicul nostru ţintă, au incendiat bisericile şi casele sârbilor. A fost o mare dezamagire pentru noi”. „După evenimentele din martie, s-a luat hotărârea înfiinţării a înca unui post de radio, să emită în paralel cu primul şi, astfel, fiecare etnie majoritară să aibă un post de radio în limba proprie, gestionat de KFOR”. Situaţia fluctuantă, de la o zi la alta, de la o oră la alta, necesită strategii flexibile ce trebuiau să evolueze în tandem cu evenimentele. „Diseminarea mesajelor 205

Bogdan OPROIU, Kosovo: O regiune a nimanui, Observatorul Militar, 1-2 ̸ 2005

147

Forţei se facea printr-un ziar propriu, o revista, dar şi prin intermediul posturilor TV locale şi a unuia sârbesc. Situaţia este şi va ramane tensionată. La părăsirea teatrului de operaţii, echipa noastră concepuse materiale promoţionale pentru preîntâmpinarea unei acutizări a crizei.” (cpt. Dobre) „Ce comandant nu-şi doreşte, în zona lui de operaţii, să aibă cât mai puţin de făcut, din punct de vedere militar, al luptei directe. Cine nu-şi doreşte ca populaţia civilă să-l întampine, dacă nu cu flori, măcar cu simpatie? Acesta este rolul nostru, un rol al modelarii atitudinilor.” (col. diplomat ing. Constantin Pleşea) 206 4.4. Concluzii Obiectivele şi ipotezele au fost, în cea mai mare măsură, îndeplinite şi respectiv validate. Dar fiecare ipoteză poate să rămână ţinta de studiu a unei analize suplimentare. Deşi ambele populaţii au avut prin rotaţie controlul asupra zonei în cauză, fiecare dintre acestea, în momentul recuceririi controlului, a luat măsuri extrem de aspre împotriva populaţiei celeilalte. Fiecare a încercat să câştige supremaţia prin deportări/colonizări, genocidul însoţind mai mereu aceste tendinţe de supremaţie. Între albanezi şi sârbi comunicarea nu a fost niciodată bivectorială. Comunicarea a fost un mesaj al celui care deţine controlul, feedbackul venit din partea receptorului fiind ignorat deoarece era evident expresia unei nemulţumiri. Astfel, comunicarea a avut un caracter autarhic, neexistând acele corecţii legate de receptarea efectelor mesajului. Ambele tabere au avut un vector de comunicare vertical, de sus în jos. Cadrul unei comunicări reale dintre cele două părţi nu poate fi identificat. Fie că e vorba de semnalare, prevenire, gestionare, limitare amploare / efecte şi relaxare / recuperare, managementul comunicării reprezintă obligaţie fiindcă în strategia de abordare a crizelor acţiunile de comunicare sunt capitale. Barierele comunicaţionale în situaţii de criză trebuie analizate, monitorizate şi gestionate astfel încât să permită centrelor de decizie luarea unor măsuri concrete în supravieţuirea sistemului social. Sfera conceptului de securitate s-a largit, înseamnă mai mult acum. Iniţial implicaţiile erau de natură politică şi militară, dar au devenit de ordin economic şi social, iar acum este acceptat dreptul naţiunilor de a merge în locuri diferite să apere drepturile civililor. Mecanismele consultative, structurile militare, experienţa în controlul politic al operaţiunilor militare, gama largă de capacităţi militare şi dimensiunea sa trans-atlantică a NATO constituie laolaltă o serioasă bază de experienţă şi capacităţi care ar putea fi puse la dispoziţia ONU sau a OSCE, 206

Lt. Marius NIŢULESCU, Specialiştii modelării atitudinilor, Observatorul Militar, 2004

148

după caz, în sprijinul unei game largi de activităţi de prevenire a conflictelor şi gestionare a crizelor. Profesorul Tom Gallagher, autor al volumului „Balcanii în noul mileniu - În umbra razboiului şi a păcii” (Humanitas, 2006) şi specialist în politica Europei de Sud-Est afirmă: Cele doua comunităţi, sârbii şi albanezii, pot trai împreună fără ură. Ostilitatea albanezilor către sârbi a scazut mult în ultima vreme. Cea mai buna soluţie e cea care păstrează teritoriul intact, dar oferă sârbilor siguranţa şi gradul potrivit de autonomie. Dar trebuie creat cadrul legal care să încurajeze cooperarea sârbilor cu structurile statului şi să reducă nivelul de dependenţă faţă de Belgrad. Ultimele propuneri făcute în urma negocierilor vor permite promovarea unei societăţi democratice şi multietnice, bazată pe statul de drept, acestea fiind de natură să salvgardeze viitorul tuturor comunităţilor existente, şi în special pe cel al kosovarilor sârbi. Consider că această cercetare poate să deschidă o perspectivă interesantă referitoare la mediatizarea crizei din Kosovo în particular, sau a unui conflict politic, în general. O astfel de analiză relevă diferenţe semnificative între diferitele media, atât în ceea ce priveşte neutralitatea lor, cât şi în ceea ce priveşte utilizarea unor formulări standard şi construirea anumitor stereotipuri, prejudecăţi şi reprezentări ce contribuie la formarea imaginii unei anumite realităţi care nu este superpozabilă, întotdeauna, cu cea adevărată.

149

Concluzii şi propuneri Lumea a devenit paradisul crizelor şi al conflictelor Prin acest studiu am încercat să dezvolt o interpretare satisfăcătoare privind modul în care trebuie să se desfăşoare procesul de comunicare în situaţii de criză. Reuşita comunicării în timp de criză depinde direct de calitatea şi fluiditatea ciclului de comunicare (mesaj, analiză, modificare, mesaj). Conchidem: Rezolvarea conflictului este posibilă numai printr-o comunicare adecvată în ambele sensuri. Comunicarea în/din mediul militar se găseşte în patternuri ale influenţelor şi dependenţei stucturale, contribuind la menţinerea sau restabilirea echilibrului social, dar şi, în caz de disfuncţii, la accentuarea dezechilibrelor şi adâncirea crizelor prin exacerbarea riscurilor, vulnerabilităţilor, ameninţărilor de natură a crea panică, instabilitate şi a genera ură, instigare, discordie, conflict, confruntare. Câştigarea acceptării şi încrederii constituie un element vital al unei activităţi de relaţii publice reuşite în domeniul politicii de apărare, atât în cadrul armatei cât şi în afara acesteia. Trăim într-o lume haotică. Valori şi repere ca ordinea, siguranţa, ierarhia, stabilitatea şi durabilitatea sunt mereu puse sub semnul întrebării. O dată cu necesitatea informării asupra obiectivelor şi scopurilor măsurilor militare şi, prin aceasta, a celor din cadru mai larg al apărării ţării în timp de pace, misiunea de comunicare şi informare a forţelor armate creşte în importanţă prin aceea că trebuie să confere transparenţă deciziilor politicii de securitate şi să conştientizeze răspunsurile la întrebări privitoare la scopul acestora. Structurile NATO, utilizând experienţa practică acumulată pe timpul implicării în soluţionarea unor conflicte regionale, prin reprezentanţi sau prin acţiuni militare, au elaborat variante posibile de răspuns pentru soluţionarea acestora şi pe alte căi decât războiul activ. Termenul vehiculat în ultima perioadă este acela de „răspuns la criză” sau „gestionarea crizelor” fiind tot 150

mai pregnantă implicarea Alianţei nu numai în prevenirea şi gestionarea războaielor, dar şi în realizarea echilibrului de forţe regional şi global. Soluţia viabilă la orice situaţie critică pentru o naţiune, în opinia specialiştilor, este doar soluţia socială, dezirabilă stării de securitate a naţiunii. În cazul crizelor politico-militare, care sunt cazuri particulare ale situaţiilor critice soluţiile viabile nu sunt în nici un caz cele prin care se câştigă timp, ci cele bazate pe strategiile de gestionare a crizelor, respectiv, de gestionare a socialului. Comunicatorii profesionişti - diplomaţii, negociatorii, oamenii politici, militarii - sunt cei chemaţi să dezamorseze crizele (chiar de rămân explozive, dar să nu explodeze ca acele scule ale morţii instalate într-un teatru de operaţii beligene, generând conflicte), să valorifice şi să potenţeze funcţiile de comunicare cu efect internaţional eliminând bruiajele de tip dialogal. Crizele de orice tip, culminând cu conflictele militare, au la bază acumulările de divergenţe, care duc la criză comunicaţională internaţională. De aici, necesitate a contactului permanent, a investiţiilor de încredere prin transparenţă, accesibilitate, control reciproc, dialog activ, creare a climatului de normalitate. Crizele se produc rapid şi cu efectele nefaste, toate demonstrând necesitatea de a da importanţa cuvenită educaţiei pentru relaţie, dialog, conversaţie, cooperare, conlucrare, comunicare umană. Invitaţia la dialog reprezintă preferinţa unanimă ce accede disensiunilor care evoluează spre violenţă, demonstrându-se astfel virtutea de factor social coeziv al comunicării. Analiza, cunoaşterea şi gestionarea comunicaţională a crizelor pot duce la stingerea acestora din faza de debut ca un refuz salutar al războiului, ca opţiune de menţinere a relaţiilor internaţionale perfecţionate, lipsa comunicării contribuie, în schimb, la amplificarea şi extindere . Dar şi acolo unde nu s-a reuşit, tot comunicarea va veni, în cele din urmă, să stabilizeze situaţia. Autocontrolul şi mai ales controlul comunicaţional reciproc (elementul fatic al comunicării) devin obligatorii şi necesare într-un dialog „diplomatic” activ, pentru a se obţine „cea mai raţională forma de conflict: dezbaterea” şi a se demonstra că „o lume a pacii nu este o lume fara conflicte, ci una în care conflictele nu degenerează în lupte” 207 . Când toată lumea e de acord că nu se mai poate să nu comunici, Kapferer spune: „Nimic nu e mai greu de realizat decât comunicarea” şi poate pentru că „Ne vorbim unii altora din ce în ce mai mult, dar ne înţelegem între noi din ce în ce mai puţin.”(L. Sfez) O comunicare eficientă nu este uşor de realizat. Acesta este sensul noii strategii de gândire. În acest fel nu se ajunge la înţelesuri greşite: comunicarea are limitele ei, când nu se mai ascultă decât argumentul armelor. În acest caz, 207

Solomon Marcus, Comunicarea internaţionala ca sursă de conflicte, Vol.: despre pace şi război în era nucleară, Ed.Politică, Bucureşti, 1985, pag. 138 151

doar contramăsurile mai ajută dar, chiar aşa, tot se mai poate apela la comunicare. Pe langă tot ceea ce implică o comunicare modernă şi eficientă, trebuie să învatam să ascultăm, să convingem, să lucram în echipă, să ne înţelegem partenerii de dialog, să renunţăm uneori la egoism şi, de asemenea, să încercăm să ne dedicam mai mult acestei activităţi, care, este foarte adevarat, ne solicită cea mai mare parte din timp, dar poate să aducă şi satisfacţii, dacă este făcută în mod coerent şi competent. Pacea lumii şi prevenirea conflictelor depind într-o măsură decisivă de cercetarea şi gestionarea comunicării într-o lume supusă unei masive deconstrucţii. Începutul de mileniu este afectat deja de tot mai multe şi tot mai complexe tipuri de crize. S-au schimbat deasemenea paradigmele, circumstanţele de timp, loc, scop, s-au schimbat contextele şi referenţii comunicaţionali, scopul dialogului, finalităţile actelor comunicaţionale. Jaques Salome spunea: „A comunica înseamnă a reuni (...) Dar ce avem noi de reunit? Fie diferenţele dinter noi, fi asemănările.” Realitate evidentă, criza (cu extensie planetară) necesită un management modern, dinamic, eficient şi curajos. Comunicarea, ca element indispensabil în această nouă arhitectură, trebuie să probeze numeroase ipostaze - de la zvon la diferend interetnic, de la dezinformare la terorism, de la acutizarea conflictelor regionale la confruntare religioasă. În lucrarea prezentată mi-am propus o abordare cât mai cuprinzătoare dar în acelaţi timp cât mai sistematizată a gestionării crizelor din perspectiva comunicării. Argumentaţia adusă pe parcursul lucrării doreşte să determine şi să susţină conştientizare redefinirii importanţei fenomenului comunicaţional în acest context. Doresc ca demersul făcut să devină un punct de plecare într-o problemă care ne afectează tot mai mult. Propun aprofundarea studiului problematicii deschise întru identificarea unor noi posibilităţi de intervenţie benefică.

152

Bibliografie: 1. Agabrian, Mircea, Comunicare şi percepţie în organizaţia militară, în „Spirit Militar Modern”, 1994, Bucureşti 2. Andreescu, A., Prună, Ş., Arta de a convinge, Psihopedagogie Militară, Editura Timpolis, Timişoara, 1999 3. Andreescu, A., Toma, G., Informarea publică pe timpul participarii armatei la rezolvarea situaţiilor de criză, Conflictele sfârşitului de mileniu, Editura Timpolis, Timişoara, 1999 4. Becker D., Comunicarea ca misiune a militarilor, IFDT, RFG, nr. 11, 1993 5. Benoit, W.L., Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State University, Albany, 1995 6. Boudon, R. şi colab., Dicţionar de sociologie, Editura Univers, Bucureşti 7. Bouzon, A., Comunicarea în situaţii de criză, Editura Tritronic, Bucureşti 2006 8. Buletinul Universităţii Naţionale de Apărare, nr. 4 ̸ 2004, Editura Universităţii Naţionale de Apărare, Bucureşti 9. Cearapin, T., Homotescu, G., Toma, G., De la securitatea individuală la securztatea colectivă, Editura Biotera, Bucureşti, 2003 10. Centrul pentru Studii Media şi Noi Tehnologii, coord. Drăgan, I., Paradigme sociologice ale comunicării, 2002 11. Cerapin, T., Homotescu, G., Toma, G., Lancea de silicon, impactul erei informaţiei asupra managementului crizei, Editura Bioterra, Bucureşti, 2004 12. Chelcea S., (coord.), Semnificaţia documentelor sociale, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985 13. Chelcea S., Mărginean I., Cauc I., Cercetarea sociologică, Editura DESTIN, 1998, p. 395 14. Chiciudean, Ion, Ţoneş, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Editura Comunicare.ro (S.N.S.P.A.), Bucureşti, 2002 15. Ciobanu, Ionel, Securitatea sistemelor informaţionale de comandă şi control la eşaloanele strategice şi operative, în „Revista Forţelor Terestre”, nr.1/2001, Bucureşti 16. Col. Dr. Trecu, Vasile, Comunicarea socială în situaţii critice, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, 2000, p. 59 17. Coman, Cristina, Relaşiile publice şi mass-media, Editura Polirom, Iaşi, 153

2000 18. Coman, Cristina, Relaşiile publice. Principii şi strategii, Editura Polirom, Iaşi, 2001 19. Coombs, T., Management Communication Quarterly, nr. 4, 1995, pp. 454455 20. Coombs, T., On going crisis communications: Planning, Managing and Responding, Sage, London, 1999, pag.13-16 21. Cosma, M., Gestionarea crizei. Abordare geopolitică şi geostrategică., Editura AFT, Sibiu, 2000 22. Culda, L., Organizaţiile, Editura Licorna, 2000 23. Culda, Lucian, Analiza antropologică a comunicării, 2000 24. Culda, Lucian, Devenirea oamenilor în procesualitatea socială, Bucureşti, Editura Licorna, 1998 25. Culda, Lucian, Organizaţiile, Bucureşti, Editura Licorna, 1999 26. Cutlip, C., Center A., Broom G., Efective Public Relations, Practice Hall, New Jersey,1994 27. Dagenais, B., Campania de relaţii publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003 28. Dicţionar de sociologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996 29. Dicţionar diplomatic, Editura Politică, Bucureşti, 1979 30. Dicţionarul explicativ al limbii române, Ediţia a III-a, Bucureşti, 1996 31. Dogan, M., Pelassy D., Cum să comparăm naţiunile, Editur Alternative, Bucureşti, 1993 32. Drăgan, Ioan, Paradigme ale comunicării de masă, Editura Şansa, Bucureşti, 1996 33. Fearn-Banks, K., Crisis Communication, Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey, 1996 34. Ferrol, G. (coord.), Dicţionar de Sociolgie, Editura Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1998 35. Gândirea Militară Românească, Statul Major General, 2 ̸ 2006 36. Gândirea Militară Românească, Statul Major General, 6 ̸ 2004 37. Gândirea militară românească, Statul Major General, Nr. 3/2002 38. Geampalia, Ioan, Rolul şi funcţiile sistemelor C41, O.M.R. nr 3/2003, Bucureşti 39. General de brigada (r) dr. ing. Baltă, Corneliu, Managementul şi dinamica situaţiilor de criză, Colegiul Naţional de Apărare 40. Gottlieb, S., La television bavaroise et l'intervention de l'OTAN au Kosovo, L'information dans les conflits armes, Ed.Harmattan, Paris, 2001 41. Grice, H.P., Logic and Conversation, Syntax and Semantics, vo1.3, Academic Press, New York, 1975 42. Grunig, J., Excellence in Public Relations and Communication Management, USA: Lawrence Erlbaum Associates Inc, 1992 43. H.C.Kelman, Complezenţă, identificare şi interiorizare, Influenţa socială, Editura A.I.Cuza, Iaşi, 1996 44. Herman, C. F., Crisis, Oxford University Press, Oxford, 1993 45. http://www.actrus.rolbib, Comunicarea managerială în organizaţia militară 154

46. http://www.agir.ro/univers-ingineresc/medierea o alternativa pentru rezolvarea disputelor si conflictelor 103.html 47. Ilie, M., Stoe, P., Creşterea şi descreşterea structurilor militare, Editura CTEA, Bucureşti, 2005, p.23 .3 48. Iliescu, I., Integrare şi globalizare. Viziunea românească, Editura Presa Naţională, Bucureşti, 2003, p.84 49. Kapferer J. N., Zvonurile, Ed.Humanitas, Bucureşti, 1993 50. Kapferer, J. N., Căile persuasiunii, Editura Comunicare.ro (SNSPA), Bucureşti, 2002 51. Lagadec, P., La gestion des crises, outils de reflexion a l'usage des decideurs, Editura McGraw-Hill, 1991 52. Lagadec, P.,Communication de crise, communication en crise. Definir les regles avant la crise, Armees d'aujourd'hui, Franţa, nr. 216, dec.-ian. 1997 53. Legea nr. 182 din 12 aprilie 2002 privind protecţia informaţiilor clasificate 54. Longchamp, A., Satul planetar sau mondializarea comunicării, Pluralitas, 2001, Bucureşti 55. Marin, V., Comunicarea în conducerea militară, Editura AFA, Braşov, 2006 56. Marin, Vasile, Comunicare în conducerea militară, Editura AFA, Braşov, 2006 57. Mecu, G., Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucuresti, 2001 58. Milcu, Marius, Divergenţa stereotipurilor şi reprezentărilor în organizaţiile militare: resursa fundamentală a dezvoltarii, Buletin de Informare şi Documentare al Direcţiei Management Resurse Umane, nr 3-4/19-20, Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, 2004 59. Mitea, Marian, Mihai, Vasile, Acţiunile psihologice 60. Mitea, Marian, Spaţii ale războiului modrn, Viaţa Armatei, nr.10/1999, Bucureşti 61. Moisy, C., La comunicattion: un risque de manipulation de l'information, Editura L'Harmattan, Paris, 2001 62. Murphi S., Comunicarea în organizaţia militară, Revista militară, Italia, nr. 1, 1995 63. Newsom, Doug, A Crises Typology, Flarida,1988 64. Newsom, Doug, Carrell, Bob, Public Relations Writing: Form and Style, Editura a V-a, Wadsworth, Belmont, California, 1998 65. Newsom, Doug, Judy VanSlyke, Turk, Kruckeberg, Dean, Totul despre relaţiile publice, Iaşi, Editura Polirom, 2003 66. Nicolaescu, G., Gestionarea crizelor politico-militare, Editura Top Form, Bucureşti, 2003 67. Nicolescu, O., Management, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1992 68. Norman, R. A., Managing the Crisis You Tried to Preven, Harvard Business Review, noiembrie-decembrie 1995 69. Petrescu, I., Management, Bucureşti, Editura Expert, 1996 70. Popa, Iuliana, Comunicare şi acţiuni psihologice în cadrul operaţiilor informaţionale, în „Gândirea Militară Românească”, nr.2/2002, Bucureşti 71. Popescu, Cristian Florin, Dicţionar explicativ de jurnalism, relaţii publice şi 155

publicitate, Editura Tritonic, Bucureşti, 2002 72. Pricopie, Remus, Relaţiile publice, evoluţie şi perspective, Bucureşti, Editura Tritonic, 2005 73. Prof. Univ. Dr. Visarion, Neagoe, Rizescu, Alexandru, Comunicare. Relaţii Publice şi Protocol, Editura AFT, Sibiu, 2006 74. R.P. – 1, Instrucţiuni privind activitatea de relaţii publice în armată, Direcţia Relaţii Publice, Ministerul Apărării Naţionale, Bucureşti, 2002 75. R.P.1-1, Instrucţiuni privind informarea publică în situaţia producerii de accidente ̸ incidente grave, Departamentul pentru relaţii cu parlamentul, armonizare legislativă şi relaţii publice, Ministerul Apărării Naţionale, Bucureşti, 2001 76. Răduţ, Aurelia, Comunicarea didactică - resursă a procesului instructiveducativ, Buletinul Centrului de Studii Postuniversitare al M.I., 111.2/2002 77. Ramonet, Ignacio, Tirania comunicării, Editura Doina, Bucureşti 78. Rizescu, A., Bălăşoiu, R., Teoria comunicării şi relaţii publice, Editura Alma Mather, Sibiu, 2006 79. Rossart, J.P., L'entreprise et les Medias, Armand Colins, Paris, 1992 80. Rotaru, Nicolae, Comunicarea în organizaţiile militare, Editura Tritonic, Bucureşti, 2005 81. Rotaru, Nicolae, Existenţa şi înrâurirea de elită ale Jandarmeriei Române, Gândirea Militară Românească, nr.l/2003, Bucureşti 82. Rotaru, Nicolae, Modalităţi de gestionare a stărilor de criză în relaţiile interumane în mediul militar în „Revista Jandarmeriei”, Bucureşti, nr.5-6, 2002 83. Rotaru, Nicolae, Monitorul cultural-educativ al M.A.I., Bucureşti, nr. 1/2005 84. Rotaru, Nicolae., Criză şi dialog, Editura Rao, Bucureşti, 2003 85. Şchiopu, U. coord., „Dicţionar de psihologie”, Editura Babel, Bucureşti, 1997 86. Sfez, Lucien, O critică a comunicării, Editura Comunicare.ro (SNSPA), Bucureşti, 2002 87. Sillamy, N., Dicţionar de psihologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucuresti, 1996 88. Souni, Hassan – Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucuresti, 1998 89. Şrefănescu, Simona, Media şi conflictele, Editura Tritronic, Bucureşti, 2004 90. Strategia Militară a României, 1998 91. Sturges, D.L., Communicating Through Crisis, A Strategy for Organizational Survival, Management Communication Quarterly, vol. 7, nr. 3, 1994 92. Teleşpan C., Comunicare managerială în organizaţia militară, Editura AFT, Sibiu, 2000 93. Teleşpan, C., Bazele managementului, vol. 2, Editura AFT, Sibiu 94. Thierry, Libaert, Comunicarea în situaţii de criză: alegerea mesajelor, Revue de la Gendarmerie nationale, nr.200, Paris, sept.2001 95. Thompson, B. J., Media şi modernitatea, Editura Antet, Bucureşti 96. Tran, V., Teoria comunicării, SNSPA, Bucureşti, 2002 97. Tudor, D., Manipularea opiniei publice în conflicte armate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001 98. Vasilescu, Doru, Gestionarea situaţiilor de criză, Revista Gândirea Militară Românească, nr. 4 / 1998 156

99. Velicu, G., Managementul crizei, Dreptul asigurării Apărării Naţionale, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2002 100. Volkoff, V., Tratat de dezinformare, Editura Antet, 1993, Bucureşti 101. Wilcox, D., Ault, P., Agee W., Public Relations: Strategies and Tactics, U.S.A: Harper Collins, 1997 102. Zamfir C., VIăsceanu L.,(coord.), Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1993 103. Zorlenţan, T., Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică

Abrevieri C4I - Comandă, Control, Comunicaţii, Calculatoare şi Informaţii CSAT - Consiliul Suprem de Apărare a Ţării DGIA- Direcţia Generală de Informaţii a Apărării DSC - Dimensiunea Situaţiei de Criză ICC - Implementarea Comunicării de Criză ICM - Institutul pentru Managementul Crizelor KFOR - Forţă de Stabilitate a NATO în Kosovo MI - Ministerul de Interne NATO - Nord Atlantic Treaty Organization NBC - Nuclear, Biologic şi Chimic NRCS - NATO Response of Crisis Situations ONU - Organizaţia Naţiunilor Unite OSCE - Organizaţia pentru Securitate şi Cooperare în Europa PCC - Planul de Comunicare de Criză PMC - Planul de Management al Crizei PR - Public Relations SCC - Strategiile de Comunicare de Criză SIE - Serviciul de Informaţii Externe SPP - Serviciul de Protecţie şi Pază SRC - Strategii de Răspuns la Criză SRI - Serviciul Român de Informaţii STS - Serviciul de Transmisiuni Speciale SUA - Statele Unite ale Americii UE - Uniunea Europeană UNMIK - Misiunea ONU în Kosovo

157

158

Anexe

ANEXA 1 CURBA EVOLUTIVĂ A CRIZEI

159

ANEXA 2 INTERDEPENDENŢA DINTRE FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ŞI COMUNICARE

Previzi une Control

Organiz are Coordon are

Antrena re

ANEXA 3 SCHEMA DE EVOLUŢIE A UNEI CRIZE 160

ANEXA 4 SCHIŢA UNUI PLAN DE COMUNICARE DE CRIZĂ Planificarea 1. Creaţi o scrie de scenarii care reflectă tipurile de crize cu care s-ar putea confrunta organizaţia dumneavoastră. Acordaţi o deosebită atenţie celor mai grave dintrc ele. Evaluaţi în mod realist probabilitatea ca ele să se producă. Revedeţi politicile şi strategiile actuale care ar putea fi afectate. 2. Stabiliţi o echipă de rezolvare a crizei. Atribuiţi roluri specifice membrilor ei. Descmnaţi un purtător de cuvânt pentru categoriile de public externe şi alta care să ţină permanent la curent categoriile de public interne. Faceţi periodic repetiţii cu echipa de rezolvare a crizei. Pregătiţi intens purtătorii de cuvânt, subliniind ideea că ei trebuie să coordoneze şi să împărtăşească informaţiile, astfel încât organizaţia să prezinte imaginea unei comunicări instituţionale unitare. 3. Aplicaţi, dacă este cazul, politicile şi strategiile prevăzute pentru reducerea la minimum a efectelor crizelor. Dacă este nevoie, faceţi presiuni la nivel guvernamental şi cereţi sprijinul publicului pentru a aduce legilor şi/sau reglementărilor modificări care să prevină crizele sau să reducă impactul lor. 161

4. Revedeţi întregul plan cel puţin o dată pe an. Cel mai bine este trimestrial. Asiguraţi-vă că membrii echipei de rezolvare a crizelor au câte o copie a planului şi pot să o consulte imediat. Criza 1. Atunci când se produce o criză, activaţi imediat echipa de rezolvare a crizelor. Purtătorii de cuvânt desemnaţi ca atare trebuie să se ocupe de toate funcţiile de comunicare. 2. Străduiţi-vă să menţineţi un flux constant de informaţii oportune şi sincere atât către publicul extern, cât şi către cel intern, pentru a risipi temerile şi a stinge zvonurile. 3. Organizaţia trebuie să-şi continue activitatea normal, pe cât posibil, lăsând echipa de rezolvare a crizei să se ocupe de evenimente. 4. Reglaţi politicile şi strategiile astfel încât să ducă la rezolvarea crizei. Cereţi, dacă este nevoie, sprijinul publicului. Restabilirea după criză 1. În funcţie de necesităţi, modificaţi politicile şi strategiile, pentru a urgenta eliminarea efectelor crizei. 2. Puteţi încerca să modificaţi structura organizaţiei. Dacă modificările sunt necesare, iar organizaţia a avut întotdeauna un stil de conducere deschis, lucrurile vor merge de la sine. 3. Străduiţi-vă ca funcţionarea organizaţiei să revină cât mai repede la nivelul dinainte de criză sau chiar la unul superior. Evaluarea 1. Învăţaţi din experienţa crizei. Evaluaţi cauzele, reacţiile organizaţiei în situaţia de criză şi rezultatele. 2. Modificaţi politicile şi strategiile pe baza acestei experienţe. 3. Aduceţi la zi planul de rezolvare a crizei şi pe cel de comunicare, folosind experienţa recentă.

ANEXA 5 DIAGRAMA DE RELATII CU ORGANELE LOCALE ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ 162

CORPUL ARMATĂ TERITORIAL

DIRECŢIA RELAŢII PUBLICE

EŞALONUL IMEDIAT SUPERIOR

OFIŢER CU

COMANDANTUL UNITĂŢII

RELAŢIILE PUBLICE

CONSILIUL JUDEŢEAN

PREFECTURA

CONSILIUL MUNICIPAL PRIMÃRIA

PARCHETUL MILITAR

CELULA DE CRIZĂ

POLIŢIA MUNICIPIULUI

INSPECTORAT JUD. POL.

POMPIERI

BRIGADA JANDARMI

CENTRUL MILITAR JUDETEAN

SPITALUL MIILITAR

TRIBUNALUL MILITAR

PROTECŢIA CIVILÃ

AGENŢIA JUD. PROT. MEDIU

ROMTELECOM

ANEXA 6 STRUCTURA PROCESULUI DE NEGOCIERE

163

ANEXA 7

ANEXA 8 MANAGEMENTUL CRIZELOR INTERNAŢIONALE

Gradul de tranziţie al stărilor conflictuale 164

165