Los 100 Nuevos Retadores Mundiales Del 2009

BETSY LINARES PAVA CAROLINA ALVAREZ Estudiantes Mercadeo y Negocios Internacionales Traductoras.

REPORTE DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

LOS 100 NUEVOS RETADORES MUNDIALES DEL 2009: Cómo compañías con economías de rápido desarrollo compiten por el liderazgo mundial Boston Consulting Group

LOS NUEVOS RETADORES GLOBALES DEL AÑO 2009 Este año, al igual que el anterior, el Boston Consulting Group ha seleccionado en una lista a los 100 retadores globales, los cuales ya son bastante grandes, y están expandiendo activamente sus negocios al exterior, y accediendo a recursos globales. Miramos el innovador modelo de negocio de estas empresas y su reciente éxito –así como los retos y los obstáculos que han enfrentado– para ayudarnos a entender como los retadores, en general, están creciendo y cambiando. (Ver Anexo 2) Para seleccionar la lista de este año, analizamos rigurosamente nuestro proceso de selección para identificar las 100 compañías que mejor ejemplificaran las características de los retadores globales. (Para encontrar más detalles en este proceso, (ver la barra lateral “Metodolgy for selecting the 2009 BCG 100 New Global Challengers). Los recién llegados a la lista de este año Los lectores regulares de este reporte notaran que 19 compañías han desplazado a otras incluidas en la lista del año anterior. En la mayoría de los casos, las empresas que no aparecen en el listado actual continúan siendo poderosos competidores dentro de sus respectivas industrias pero no están ampliando sus negocios internacionales tan rápidamente como otras en nuestra lista. No obstante, en promedio, las compañías retiradas de la lista han continuado con un crecimiento más rápido de sus ingresos que el de sus pares en países desarrollados, aunque algunos han sido menos agresivos en general en continuar con su crecimiento internacional. Y un puñado de compañías que han sufrido o están sufriendo importantes reestructuraciones o cambios en el potencial de control, han sido removidas de la lista hasta que su futura estructura sea clara. Las 19 nuevas adiciones a la lista de los 100 Nuevos Retadores Mundiales del 2009 son las siguientes compañías: •

Agility (Kuwait) es una de las 10 mejores compañías de proveedora de servicios logística en el mundo, con ingresos de $6.3 billones de dólares en el 2007, presencia en 100 países, y una muy activa fusión y adquisición internacional. La compañía se compone de tres grupos de negocio interrelacionados: Logística Global Integrada (Global Integrated Logistics), Defensa & Servicios Gubernamentales (Defense &

Government Services), e Inversiones. Agility ha crecido un 127% desde el 2004, cuando sus ingresos totales eran de $541 millones. •

Camargo Corrêa Group (Brasil) es uno de los más grandes conglomerados en Brasil, con actividades en construcciones e ingeniería, calzado, textiles, infraestructura, materiales de construcción, y bienes raíces; ingresos de $6.4 billones de dólares en el 2007; y una significativa presencia en Latinoamérica, España y África. Camargo Corrêa dobló su tamaño del 2005 al 2007, y sus ingresos internacionales se estiman que están creciendo aun más rápidamente.

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China National Chemical Corporation (ChemChina) es una compañía de químicos con ingresos estimados en $14.5 billones de dólares en el 2007. La compañía ha experimentado un rápido crecimiento en al ámbito nacional e internacional, logrado en gran parte a significativas adquisiciones en el exterior. En el 2007 ChemChina adquirió Fibres Worldwide (Inglaterra) y Rhodia Silicones (Francia). También lanzo una multimillonaria oferta para la compra de Nufarm (un grupo Australiano de farmacéuticos), pero esta no fue completada.

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Dalian Machine Tool Group (DMTG) (China) es la compañía más grande de máquinas y herramientas en China, con ingresos de $1.4 billones de dólares en el 2007. Ha estado comprando y asociándose activamente con empresas de máquinas y herramientas extranjeras para ganar acceso a tecnologías de propiedad. DMTG compró dos divisiones de Ingersoll International (USA) y adquirió la sociedad mayoritaria en la empresa manufacturera de herramientas y maquinas alemana F. Zimmermann.

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Dubai World (Emiratos Árabes Unidos) es una compañía madre diversificada, su foco es el transporte y la logística, diques secos y marítimos, desarrollo urbano, e inversión y servicios financieros, con más de 80 empresas operando en 100 países. En el 2006, la compañía de operaciones en puerto de Dubai World, DP World, compró el grupo P&O por $6.8 billones de dólares, haciéndolo el cuarto operador del puerto más grande del mundo. En el 2007, el brazo de inversión Istihmar World de Dubai World compro al sofisticado distribuidor Norteamericano Barneys e invirtió significativamente en el MGM Mirage. Su inversión de capital excede los $2.6 billones de dólares. El promotor de bienes raíces de Dubai World Nakheel construyo la icónica isla artificial con forma de palma Palm Jumeirah en Dubai y está actualmente adicionando más de 1000 kilómetros de línea costera a este país con sus proyectos.

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Emaar Properties (Emiratos Árabes Unidos) es una empresa de bienes raíces y desarrollo de compañía con alto enfoque global y en el 2007 sus ingresos fueron de $4.8 billones de dólares. Emaaar frecuentemente usa joint venture en sus inversiones; ha aplicado esta estrategia exitosamente en China, India, Arabia Saudita, y otros países. Se enfoca principalmente en mercados emergentes pero penetro el mercado Estadounidense en el 2006 con la compra por un $1 billón de dólares John Laing Homes.

Anexo 2. Lista de los 100 Nuevos Retadores Mundiales del 2009 incluidos los 19 nuevos entrantes

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Emirates Airlines (Emiratos Árabes Unidos) es una aerolínea comercial con una flota moderna, crecimiento internacional substancial, una posición de crecimiento entre las aerolíneas globales e ingresos por $10.6 billones de dólares en el 2007. Exceptuando sus primeros 3 años de operación, la empresa nunca ha reportado una pérdida anual desde su fundación en 1985. A partir de octubre del 2008, ha tenido 122 aeronaves en servicio, y tiene pedidos firmes por otras 174 – un claro indicador de sus agresivas ambiciones de crecimiento.

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Etisalat (Emiratos Árabes Unidos) es un proveedor de servicios de telecomunicación con operaciones en 16 países que abarcan Asia, África y el Medio Oeste, con ingresos de $5.8 billones de dólares en el 2007. Sus continuas adquisiciones, como la reciente adquisición del 45% de las acciones de Swan Telecom en India por $900 millones de dólares, demuestran claramente su visión de llegar a estar entre las 20 primeras compañías de telecomunicaciones para el 2010.

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Grupo Evraz (Rusia) es una de las más grandes empresas verticalmente integradas de acero y minería en el mundo, con una significativa presencia en Europa y Norte América y en el 2007 sus ingresos fueron por $12.8 billones de dólares. Evraz completó una serie de adquisiciones internacionales desde el 2005 hasta mediados del 2008, incluyendo la compra por $2.1 billones de la compañía minera Oregon Steel Mills (Estados Unidos), la adquisición por $414 millones de dólares de Claymont Steel Holding (Estados Unidos) y la compra de IPSCO (Canadá) por $2.9 billones de dólares. Estas adquisiciones hizo de Evraz la segunda gran empresa en fabricación de tuberías de gran diámetro.

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Falabella (Chile) es un detallista de rápido crecimiento en Latinoamérica con diversos interés, incluyen grandes almacenes, supermercados, mejoramiento del hogar, servicios financieros al por menor (como los créditos y los seguros), centros comerciales y servicios de viajes, con ingresos de $6.6 billones de dólares en el 2007. Como otros retadores, Falabella toma un enfoque “multilocal” para la expansión, buscando adaptar productos y servicios a las preferencias del mercado local mientras retienen sistemas globales consistentes de administración.

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Gedeon Richter (Hungary) es una de las compañías líderes farmacéuticas independientes de la Europa Oriental que produce tanto medicamentos genéricos como originales, con ingresos $1.2 billones de dólares en el 2007. Desde el año 2000 hasta el 2007, los ingresos de Gedeon Richter aumentaron a una tasa de crecimiento del 25% compuesto anual, logrado en su mayoría por el crecimiento de las ventas internacionales.

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Mexichem (México) es una compañía de químicos que ha que ha emprendido una importante campaña de crecimiento inorgánico en todo Latinoamérica para construir una posición considerable en PVC y fluorita, con ingresos en el 2007 de $2.1 billones de dólares. La compañía ha integrado verticalmente sus operaciones. Ahora

opera una mina de sal de su cadena de negocios de cloro-vinilo y la más grande mina de fluorita del mundo. .

Metodología para seleccionar los 100 Nuevos Retadores Mundiales del 2009 del BCG Cómo en años anteriores, generamos la lista de los 100 del BCG empleando un riguroso proceso de selección. Nuestra meta era identificar compañías que ejemplificaran las características de los retadores globales. Los países en los que nos enfocamos este año para el reporte están localizados en Así, Europa Central y Oriental, la Comunidad de Estados Independientes (CIS, por sus siglas en Ingles), el Medio Oriente y Latinoamérica. No incluimos las nuevas economías industrializadas en Asia (los “Asian Tigers”) ni Sur África en el alcance de este reporte. Después de definir el alcance geográfico para nuestra búsqueda, creamos una lista maestra de más de 3000 compañías destacadas en ranking locales de las mejores compañías de cada país. Excluimos joint ventures y compañías con accionistas internacionales significativos. Decidimos incluir para consideración unas cuantas compañías que son sedes de capitales financieros – London, Hong Kong y Singapur – con la condición de que las operaciones estas compañías se realizan en Economías de Rápido Desarrollo. Estas compañías fueron clasificadas bajos las ERD en donde sus operaciones están principalmente localizadas. Luego aplicamos una serie de criterios cualitativos y cuantitativos para la lista de compañías resultantes. Consideramos el tamaño de la compañía como un factor importante, ya que compañías pequeñas tienen menos recursos Las empresas más pequeñas tienen menos recursos para cubrir esfuerzos para una globalización agresiva. Miramos el potencial de globalización de las empresas, buscando compañías que ya tuvieran un historial de globalización (cómo lo demuestran los ingresos internacionales o las grandes negocios de fusiones y adquisiciones globales) y compañías con aspiraciones creíbles de construir huellas verdaderamente mundiales en lugar de puros modelos de procesamiento de exportaciones. Usamos distintos criterios de puntación para determinar el potencial de globalización, incluyendo la presencia internacional de cada compañía, el numero y el tamaño de las inversiones internacionales que ha perseguido durante los últimos 5 años, el acceso a capital de financiamiento para expansión internacional, la amplitud y profundidad de la propiedad intelectual, y el atractivo internacional de sus propuestas de valor. Por último, observamos el tamaño relativo de cada compañía frente a otros retadores y las actuales multinacionales de la industria, para así asegurar que todas las compañías de nuestra lista son contendores creíbles para una posición de liderazgo en sus industrias. Este proceso dio lugar a importantes empresas en la lista de candidatos. Basamos nuestra selección de las 100 finales en una combinación, sobre los puntajes de las compañías en nuestro criterio inicial, y los aportes de los expertos de la industria del BCG en todo el mundo

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Sinosteel (China) es una compañía metalúrgica y de aprovechamiento de los recursos minerales y empresa comercial activa en comprar en el exterior. La compañía alcanzo ingresos por $16.3 billones de dólares en el 2007. Sinosteel no produce acero sino que distribuye minerales, maquinaria y valor agregado a los servicios de la industria siderúrgica. Sinosteel lanzo la primera OPA (Oferta Pública de adquisición de Acciones) hostil por una empresa china de propiedad estatal, que termino en la compra de Midwest, la compañía Australiana de mineral de hierro, por $1.3 billones de dólares.

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Sistema (Rusia) es el conglomerado de recursos no naturales más grande de la Comunidad de Estados Independientes (CIS), con enfoque en telecomunicaciones, otros servicios de consumo y alta tecnología. Ha experimentado un crecimiento significativo en Europa y Asia ganando en el año 2007 ingresos por $13.7 billones de dólares. Su subsidiaria Mobile TeleSystems es el más grande operador de teléfonos móviles en Rusia y en los CIS. Sistema posee una participación mayoritaria en Shyam Telelink, una compañía de telecomunicaciones India. La compañía ve a India como un potencial para el desarrollo de sus negocios, incluyendo la posible diversificación a otras áreas en donde la compañía ha alcanzado cierta experiencia, como en los bienes raíces, negocios al por menor, turismo, alta tecnología, producciones filmográficas, y medios masivos. Aunque la primera prioridad de mercado para Sistema está en Rusia y los CIS.

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Suntech Power (China) es una de las empresas manufactureras más grande del mundo de energía solarfotovoltaica, con ingresos en el 2007 de $1.3 billones de dólares. La mayoría de los ingresos de Suntech Power vienen de las exportaciones a mercados de energía solar alrededor del mundo. Además de alcanzar un rápido crecimiento orgánico, la compañía ha adquirido MSK corporation en Japón y KSL Kuttler sistemas de automatización en Alemania.

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Tata Chemicals (India) es un productor de químicos inorgánicos con una significativa participación en el mercado de ceniza de soda; con plantas en Kenia, los Países Bajos, Reino Unido, y los Estados Unidos, en el año fiscal 2007 – 2008 tuvo ingresos de $1.5 billones de dólares. La compañía compro en el 2008 de la General Chemical Industrial Products por $1billon de dólares, la convirtió en la segunda productora de ceniza de soda más grande del mundo.

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United Spirits (India) anteriormente conocida como McDowell & Company Limited, es el brazo de las bebidas espirituosas el grupo UB. La historia de la compañía se remonta a 1826, cuando fue establecida como un negocio de propiedad antes de ser adquirida por UB en 1950. En el 2007 la compra, de Whyte & Mackay la compañía líder de whiskey en el Reino Unido, catapulto al numero tres la industria mundial de bebidas espirituosas, después de los actuales líderes Diageo y Pernod Ricard.

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Vedanta Resources (India) es una compañía holding que figura con grandes subsidiarias trabajando en cobre, zinc, aluminio y mineral de hierro. En el año fiscal 2007 – 2008 tuvo ingresos totales de $8.2 billones de dólares. Vedanta ha operado en Australia, India y Zambia. En el 2004, Vedanta adquirió minas de cobre en Zambia y en el 2008 oferto por los activos de explotación de ASARCO, Inc. la tercera productora de cobre más grande de los Estados Unidos. Vedanta Resources se basa en un modelo de producción ajustada alcanzado con bajos costos laborales y plantas de energía cautiva para mejorar la rentabilidad de los activos mineros.

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Wilmar International (Malasia/Indonesia) es una sede de agro negocios en Singapur fundada por dos empresarios de Singapur e Indonesia. Su modelo integrado de negocios se enfoca en el procesamiento y mercadeo de aceite de palma, aceite de semillas, y granos. Y a la mitad del año 2008 tuvo ingresos por $15.0 billones de dólares. Wilmar tiene una cadena de más de 160 plantas de proceso y realiza operaciones en más de 20 países a lo largo de 4 continentes, principalmente Indonesia, Malasia, China, India y Europa. Es uno de los grupos de agro negocios más importantes de Asia.

Además este año hemos incluido a la lista empresas matrices de cuatro retadores que perfilamos en nuestro reporte anterior, y por lo tanto ya hemos removido el nombre de las compañías subsidiarias de la lista de este año. Las cuatro compañías matrices son Basic Element, la compañía holding industrial diversificada detrás de United Company Rusal, compañía de seguros y productor automotriz del grupo GAZ, entre otros activos. China Communications Construction Company (CCCC) contratista de construcción internacional, es dueña de una gran porción en Shanghai Zhenhua Port Machinery; CNPC la compañía de propiedad estatal es dueña de gran parte de las acciones de PetroChina; y Odebrecht Group (Brasil) controla una compañía de contratistas de construcción global la Constructora Norberto Odebrecht, así como también a la compañía petroquímica Braskem. Nuestros Retadores del 2009 por país de origen e industria Los nuevos retadores del 2009 representan un grupo tremendamente diverso. Se basan en 14 Economías de rápido desarrollo (ERD): Argentina, Brasil, Chile, China, Hungría, India, Indonesia, Kuwait, Malasia, México, Rusia, Tailandia, Turquía y los Emiratos Árabes Unidos. Algunos de los retadores son sedes en Hong Kong, Londres, y Singapur; hemos incluido estos con base en su significativa presencia de operaciones en o con históricas asociaciones con las ERDs. En términos del número de compañías basadas en cada país, China sigue a la cabeza con 36 compañías en la lista de este año, seguido por India con 20, Brasil con 14, México con 7, y Rusia con 6. Estas cinco economías continúan siendo fértiles cultivos para compañías de tipo grandes y rápidas en globalización, las cuales son candidatas para ser incluidas en esta lista. Las dos ERDs –Emiratos Árabes Unidos y Kuwait– tienen representantes en la lista por primera vez, reflejando la rápida globalización de servicio y desarrollo de compañías basadas en estos países. Las industrias representadas por los nuevos retadores son también muy diversas. El sector de los recursos naturales y el metalúrgico, representa con 20 compañías, una porción considerable de la lista. Así también las compañías de comida y bebida con 13,

y los fabricantes de equipos originales y proveedores de componentes automotrices con 10.

Las seis estrategias de globalización probadas por los Retadores En nuestro reporte del 2006, identificamos 6 modelos de globalización que los retadores adoptaron cuando buscaban expandirse: • Tomando las marcas mundiales de las ERDs • Tornando las ingenierías de las ERDs en innovación global • Asumiendo la categoría de líder global • Monetizando los recursos naturales de las ERDs • Desplegando nuevos modelos de negocios a múltiples mercados • Adquiriendo recursos naturales Estas estrategias continuaron siendo métodos primarios con los que los retadores se expandieron internacionalmente. Es importante saber que estas estrategias no son mutuamente excluyentes –algunos de los retadores emplearon efectivamente varias de estas en su búsqueda por el liderazgo global. Más de la mitad de las nuevas entradas a la lista de este año enfatizaron en la importancia de tornar las ingenierías de las ERDs en innovación global o desplegar nuevos modelos de negocios a múltiples mercados. Claramente, estas continúan siendo la elección prominente para retadores emergentes que buscan ser globales. Las nuevas compañías de recursos naturales en la lista se globalizaron adquiriendo recursos naturales. Varios retadores están asumiendo la categoría de líder global en sus áreas, incluyendo Tata Chemicals que logro la posición numero dos a nivel mundial en ceniza de soda en el 2008. United Spirits ejemplifica una compañía tomando las marcas mundiales de las ERDs, mientras continua expandiendo la distribución de su portafolio de marca tanto en mercados emergentes como en desarrollados a nivel mundial. Anexo Anexo 3. 3. Los LosRetadores Retadoresglobales globales representan representan 14 14 países países y muchas y muchas industrias industrias

· Comida y bebida: 13 · Textiles: 2 · Otros: 4 · Minería y metales: 13 · Combustible Fósil: 7 · Otros: 4 · Logística: 5 · Telecomunicaciones: 5 · Otros: 10 · Automotor: 10 · Químicos: 5 · Equipos Eléctricos: 5 · Otros: 11

Una vista rápida a los 100 del BCG Como grupo, las 100 compañías de la lista de este año tuvieron un tiempo difícil creando el tipo de valor en el 2008, que habían creado en tiempos menos turbulentos. Sin embargo, continuaron incrementando sus ingresos rápidamente en el 2007 y a comienzos del 2008 mientras mantienen altos niveles de rentabilidad. Creación de valor durante la turbulencia económica. El año 2008 fue difícil para los retadores en términos de creación de valor, ya que la agitación económica global tuvo su represalia en el alza de los precios de las acciones de las empresas. (Ver anexo 4). Los primeros 10 meses del año vieron el rendimiento de los retadores sobre el retorno total de los accionistas detrás de Los diez primeros meses del año fueron testigos del desempeño de los retadores sobre el retorno total a los accionistas (TSR por sus siglas en ingles), detrás de sus pares en mercados emergentes y desarrollados; medido por la capitalización bursátil –un índice compuesto ponderado de los 78 retadores que se negocian públicamente en las principales bolsas de valores. Muchos de los resultados insatisfactorios pueden ser atribuidos a los significativos declives en el precio de las acciones de algunos grandes retadores, mientras que el resto de los retadores continúan desempeñándose relativamente bien. Muchos de los factores que contribuyeron al rápido crecimiento de los retadores en los últimos años, como el alto apalancamiento, están presentando nuevos retos mientras que las compañías se adaptan a condiciones económicas altamente volátiles.

Anexo 4. La TSR de los Retadores ha reducido significativamente gracias a la turbulencia económica Comparación a 10 años de la TSR, 1998-2008 Índice Retorno Total de los accionistas (Base = 100)

Comparación a 1 año de la TSR, Noviembre 2007 - Noviembre 2008 Índice Retorno Total de los accionistas (Base = 100)

Retadores

1. MSCI Índice de los mercados emergentes

Habrán ganadores y perdedores de los retadores de la lista, y una agitación económica puede proporcionar un crisol para la definición de aquellos que ultimadamente alcanzaran y se sostendrán en posiciones de liderazgo global. Ingresos y ganancias Robustas. Los ingresos de los retadores crecieron a una impresionante tasa del 29% por año desde el 2005 al 2007, reflejando el agresivo crecimiento. Este desempeño sobresaliente superó significativamente los índices del S&P 500, Nikkei 225, y DAX 30. (Ver Anexo 5). En total, las ventas de los retadores alcanzo un combinado de $1.5 trillones de dólares en el 2007, de los cuales más de $600 billones representan las ventas por fuera de sus mercados nacionales. Esta tendencia continúo hasta la primera mitad del año 2008, cuando el crecimiento de los ingresos de los retadores aumentó en casi un 32 por ciento. Sin embargo, con la crisis de crédito limitando la habilidad financiera de los retadores para nuevas adquisiciones, esta tasa de crecimiento sería difícil de sostener al corto plazo. Más aun, los retadores no solo están compitiendo por una porción del mercado para obtener ganancias. En el 2007, estos 100 retadores tenían un promedio operacional del 17% –notablemente más alto que el 14% de promedio operacional de ganancia de las S&P 500 compañías. Este alto rendimiento juega un papel vital permitiendo la expansión de los retadores al extranjero. Pesado poder de compra. Los retadores globales están dando un gran impacto a lo largo de sus cadenas de suministro. Muchas compañías que sirvieron como sus socios y proveedores están también beneficiándose tremendamente del crecimiento de estos. En vista del ingreso de los retadores de $1.5 trillones de dólares, no es sorpresa que también hayan grandes compradores de todo, desde mineral de hierro hasta un clip. En el 2007, los retadores gastaron un estimado entre $600 y $800 billones de dólares en materias primas, partes y componentes, así como también $80 y $100 billones de

dólares en servicios. Esto representa un significativo aumento sobre el gasto en el 2006, causado en gran parte por los altos precios de los commodities durante este periodo. Anexo 5. Los Retadores globales han aumentado rápidamente sus ingresos y han obtenido más alta rentabilidad que las corporaciones multinacionales en mercados desarrollados. Ingresos en dólares, 2005 - 2007

Rentabilidad, 2007 Margen de promedio operacional (%)

Un tremendo apetito por las fusiones y adquisiciones internacionales. En el 2007, los retadores llevaron a cabo al menos 88 transacciones de fusiones y adquisiciones – un significativo aumento de las 19 transacciones en el 2000. El valor promedio de los negocios en el 2007 revelado fue un poco alto, cerca de $600 millones de dólares. (Ver anexo 6). Inversiones de nueva explotación y la expansión orgánica también han jugado un papel importante en el crecimiento al extranjero de los retadores, contribuyendo aproximadamente al 70% del crecimiento del ingreso internacional en el 2007. Las regiones objetivo de los retadores para las fusiones y adquisiciones internacionales varían ampliamente. Europa es el destino de elección de los retadores en India y Rusia, mientras que para los retadores chinos las regiones objetivo para las fusiones y adquisiciones han sido más diversas geográficamente, con el 26% de sus negocios en Europa, 26% en los Estados Unidos y Canadá y el resto distribuido ampliamente alrededor del mundo. (Ver Anexo 7). A pesar de los muchos ejemplos de negocios externos de alto perfil de China, es interesante ver que los 36 retadores de este país, son menos codiciosos como grupo que los 20 de India, o los 6 de Rusia. Los retadores brasileros y mexicanos han hecho más negocios de este tipo en Latinoamérica que otros retadores, y los retadores brasileros son los más adquiridores en Estados Unidos y Canadá. Una actitud valiente frente a los riesgos. La expansión internacional no está libre de riesgos, y muchos retadores los han enfrentado en su búsqueda por el liderazgo mundial. Sin embargo, durante tiempos económicos difíciles, esta actitud hacia el riesgo puede fácilmente revertirse, enviando sus compañías a retirarse o incluso a la bancarrota. A partir de Noviembre del 2008, 18 de los retadores, ya estaban con una porción de deuda de capital del 30% mayor que el de sus pares, o con porciones de solvencia mucho más bajas. Algunas considerables pérdidas sostenidas de cambio de divisas a causa de la súbita apreciación del dólar a finales del 2008. Estos factores, combinados con duros mercados de crédito causado por la crisis económica, amenazando la propia existencia de algunos retadores que confiaban en el alto apalancamiento para mantener su

crecimiento durante los años auge. En consecuencia, es probable que algunos retadores tengan que reestructurar sus modelos de negocio significativamente para poder sobrevivir durante estos tiempos de dificultad económica. A menudo, los retadores buscan minimizar el riesgo inherente que traen las fusiones y adquisiciones comprando porciones minoritarias antes que obtener control absoluto sobre las empresas. El porcentaje de negocios extranjeros que declinaron una porción mayoritaria era cerca de un 84% en el 2004, en contraste a un 68% en el 2007. Las fusiones y adquisiciones internacionales que buscaron participaciones minoritarias fueron comúnmente en el sector de los recursos naturales, el metalúrgico y los servicios como las telecomunicaciones. En muchos casos las empresas pueden lograr sus objetivos estratégicos a través de compras de porciones minoritarias sin tener que sin tener que superar los nuevos obstáculos reglamentarios y de integración que resultan de una adquisición total. Las fusiones y adquisiciones internacionales siempre son riesgosas pero perseguir porciones minoritarias puede mitigar la posibilidad de falla después de la integración. Anexo 6. Los Retadores globales han aumentado el ritmo y valor de los negocios de fusiones y adquisiciones internacionales Fusiones y adquisiciones por los 100 retadores globales, 2000-2007 Numero de negocios

Divulgación del valor de la de ofertas por los retadores globales, 2000-2007 Valor promedio de los negocios (millones)

Anexo 7. Las regiones en las cuales los Retadores globales llevan a cabo las fusiones y adquisiciones varían ampliamente Locaciones de las fusiones y adquisiciones meta de los 100 retadores basados en los países BRIMC, Enero 2005 – mediados del 2008 Numero de negocios

Retadores en Rusia

Europa

Retadores en India

Estados Unidos y Canadá

Retadores en China

Latinoamérica

Retadores en Brasil

Asia

Retadores en México

Otros1

Fuente: Thomson Financial Datastream; Análisis del BCG Nota: Los países BRIMC son Brasil, Rusia, India, México y china. 1. Otros comprenden África, Australia y Oceanía y el Medio Oeste.

COMO LOS RETADORES SE ESTÁN ADAPTANDO A LA PRESION El aumento de la presión en diferentes frentes – incluyendo costos volátiles más significativos, cambios en las prioridades del gobierno y la necesidad por el reconocimiento de marcas internacionales y capacidades de I+D de clase mundial – no han disuadido a los retadores del crecimiento de sus ambiciones. Como grupo, ellos están respondiendo a estas presiones mediante la adaptación y fortalecimiento de sus negocios. Costos Volátiles más significativos Desde el 2005 a principios del 2008, los retadores vieron sus márgenes operacionales azotadas por el aumento de los costos en las diferentes categorías. Como resultado, el promedio de sus márgenes operacionales declinaron en un 18% en el 2005 y 2006, y 17% en el 2007. El aumento en los precios de los productos básicos afecta a casi todos los retadores globales en el 2007 y en principios del 2008, aumentando los costos de la mayoría y reforzando los beneficios para unos pocos. Muchos propietarios de recursos se beneficiaron de los precios récord, aunque encontraron algunos importantes problemas de rentabilidad. En el 2007 los retadores en el sector manufacturero enfrentaron precios

altos en algunos materiales, como el plástico y el acero, que no siempre podían transmitir a través del aumento de los precios. Mientras que el precio de los productos básicos caían en el 2008, preocupaciones acerca de los altos precios de los recursos fueron suplantados por los retos que planteaba la inminente inestabilidad económica mundial. Los retadores adoptaron diversas estrategias para protegerse contra la volatilidad de los precios de los productos básicos. Tata Chemicals, por ejemplo decidió aumentar una proporción de ceniza natural de soda a la ceniza sintética de soda (60/40 comparado con el promedio mundial de 30/70) una estrategia claramente salida de las buscadas por los líderes. La ceniza natural de soda implica mayores costos de flete pero la producción de ceniza de soda sintética usa más energía. La estrategia de Tata Chemicals ha rendido sus frutos, pues los precios de la energía aumentaron en el 2007 y principios del 2008 poniendo a los lideres productores de ceniza de soda sintética en una desventaja de costos. Similarmente, los altos costos de la energía han causado que otros retadores miren más de cerca las oportunidades para mejorar la eficiencia de la energía. Severstal dice que la eficiencia energética está empezando a jugar un significante rol en su negocio; la empresa tiene en marcha varias iniciativas destinadas para mejorar en su área. Basic Element, también ha lanzado una serie de iniciativas para mejorar la eficiencia energética en sus instalaciones de producción. Muchas ERDs registraron un significativo aumento en los costos laborales en el 2007 y en el 2008, y algunas regiones experimentaron una reducción de trabajadores durante este periodo. En respuesta a estos desarrollos, algunos retadores, como Basic Elements están creando nuevos programas educacionales para ayudar a atraer y mantener trabajadores de manufactura calificados. Sin embargo, no obstante, es importante señalar que a pesar del reciente aumento de los salarios en las ERDs, la brecha de los costos laborales entre las ERDs y los países desarrollados, aun es grande e improbable por cerrarla pronto. Así que las ERDs deberían permanecer lugares competitivos para las industrias de labor intensiva. El aumento de la productividad en las ERDs también compensa algunos de los aumentos de los costos de mano de obra. Además del aumento de los costos, la apreciación de la moneda en algunos países ERDs ha herido las ventas internacionales de los retadores en el 2007. Algunas monedas de los retadores como el yuan, son gobernadas estrictamente limitando la habilidad de los retadores de direccionar el riesgo a través de coberturas financieras. El problema con la apreciación de las monedas afecta a diferentes ERDs en varios grados. Similarmente, la súbita apreciación del dólar americano a finales del 2008 También subrayó la importancia del riesgo de la moneda, ya que muchos retadores no tomaron suficiente cobertura de la exposición en contra de suya. Si bien muchas de las presiones de los costes citados anteriormente están más allá del control individual de las compañías, los retadores están adoptando estrategias para responder y mitigar el impacto. Estas estrategias incluyen diversificarse geográficamente, optimizar la cadena de suministros, mejorar la productividad, pasar costos a los demás, y buscar el apoyo gubernamental. Diversificarse geográficamente. La expansión geográfica de los retadores actúa como una cobertura indirecta en contra de los altos costos laborales y las fluctuaciones en las tasas de cambio. Por ejemplo, aunque Lenovo está ubicada en China, su cadena de

plantas de manufactura están en Europa, Norte América, Sur América, y Asia, conteniendo efectivamente los riesgos contra la posible apreciación del yuan. Similarmente, Severstal balancea el crecimiento entre los mercados desarrollados y emergentes como parte de su enfoque de administración de riesgos, aprovechando el crecimiento y la potencial generación de efectivo de los mercados emergentes así como la estabilidad y capacidad de desarrollo disponible en los mercados desarrollados. Optimizar la cadena de suministros. Los retadores buscan formas de optimizar la cadena de suministros para reducir costos, variabilidad y riesgos de perturbaciones. Las estrategias pueden incluir relocalizar la manufactura o las operaciones de ensamblaje a regiones de bajo costo o cerca de los consumidores finales. Algunos retadores optan por producir componentes de bajo costo en regiones de bajo costo, y usar plantas en países de altos costo para producir componentes más complejos que requieren interacción con los clientes. Mejorar la productividad. Los retadores están mejorando su productividad de sus operaciones invirtiendo en nuevas tecnologías y reduciendo sus recursos laborales o relocalizándolos a un uso más efectivo. Wipro, por ejemplo ha aplicado conceptos de manufacturación magra al desarrollo de software, a menudo generando eficientes mejoras del 10% o más en proyectos individuales. Los productos congelados Thai Union (Tailandia) mencionan a la unidad continua de la excelencia como clave para ser un productor de bajo costo, permitiéndole mantener una ventaja competitiva para clientes de fabricantes de partes originales que buscan bajos costos y entrega mundial. En otros casos, la mejora en la productividad es causada por fuerzas externas, como el deseo del gobierno chino de trasladar su economía a sectores de alto valor agregado. Vedanta Resources también encuentra la productividad como una palanca clave para compensar el aumento de costos de mano de obra. Pasar costos a los demás. A pesar de los potenciales riesgos de las ventas, algunos retadores han encontrado prudente alzar los precios en respuesta al alza en los costos macroeconómicas. El éxito de esta estrategia, es claro altamente dependiente de las condiciones específicas del mercado. Buscar el apoyo gubernamental. En algunos casos, los retadores con fuerte apoyo del gobierno nacional han usado estas relaciones para ayudar a amortiguar el incremento en el costo de sus ganancias. Sinopec, como el refinador más grande en China, fue capaz de compensar algunas de las pérdidas que tuvo porque controló el precio en combustibles refinados, gracias al suministro de subvenciones del gobierno. El efecto contrario sucede en los países desarrollados, en donde los políticos pueden buscar imponer inesperados impuestos sobre las ganancias de los líderes en la industria del combustible fósil. Cambios en las prioridades del Gobierno Una consideración siempre presente en las ERDs es la posibilidad de cambios en las políticas gubernamentales. Estas siempre revisan sus políticas en el comercio, inversión extranjera directa, subvenciones nacionales y restructuración o consolidación en la industria. Los retadores que están alineados con las prioridades gubernamentales ganaran, mientras que aquellas que no lo estén deben operar con cautela.

Más recientemente, cuando la crisis financieras comenzó a finales del 2008, los gobiernos alrededor del mundo respondieron con un abrupto lanzamiento de programas regulatorios. Estos programas tendrán efectos directos tanto positivos como negativos en las posiciones competitivas de los retadores. De hecho, la mayoría de los retadores responden simultáneamente a múltiples programas de gobierno en su país y en el extranjero. Dado lo extenso de la crisis financiera y las múltiples respuestas de los gobiernos, muchas industrias serán reformadas. Sera imperativo para todos los retadores, a pesar del país de origen o la industria, navegar estas nuevas complejas circunstancias efectivamente. La actual crisis financiera puso de lado a las multinacionales líderes quienes a menudo destacaban las ventajas ofrecidas por los gobiernos de las ERDs a sus campeones nacionales. Esto incluye desgravaciones fiscales, costos financieros reducidos, las subvenciones de diversos tipos, acceso privilegiado a recursos, y barreras comercial en contra de competidores externos. Sin embargo, no todos los retadores reciben este trato privilegiado de sus gobiernos. De hecho, muchas han sido afectadas negativamente por los cambios en las regulaciones en los mercados locales. Por ejemplo, China busco reducir y modernizar su industria del aluminio interno por el gran número de ineficiencias, la subescala de fundidores de aluminio estaba drenando los crecientes recursos de electricidad de la nación. Hacia el final, el gobierno corto el valor añadido de las rebajas fiscales y los subsidios de energía para la industria del aluminio, y puso en práctica un mínimo de escala de directiva sobre las fundiciones de aluminio. La corporación de Aluminio de China (Chalco), el productor más grande de aluminio de China y el segundo a nivel mundial, respondió aumentando sus esfuerzos para impulsar la productividad de sus activos locales, limitando sus Inversiones de nueva explotación, y expandiendo activamente su huella en el extranjero. En el 2008, Chalco formo una joint venture para crear una planta con capacidad para producir 1 millón de toneladas en Arabia Saudita; también se alió con Alcoa con una participación comprada de $14 billones de dólares en Rio tinto. Además de sus deseos por cambiar a industrias de alto valor agregado, China ha buscado mejorar sus condiciones de trabajo. A principios del 2008, China introdujo unas amplias reformas en las leyes, incluyendo contratos a tiempo indefinido e indemnización de los trabajadores. Estas reformas han aumentado los costos de manufactura en industria de mano de obra intensiva en China. Gedeon Richter también vio un gran cambio en el apoyo del gobierno. Después de la caída del comunismo en Hungría, la compañía tuvo que construir su cadena de distribución con limitada asistencia del gobierno. Una nueva ley farmacéutica establecida en el 2006 corto las ganancias de las industrias, bajando los precios por los genéricos por un 30 al 50 por ciento e imponiendo un extra peso en el impuesto del 12%. Los retadores pueden tomar un enfoque proactivo mediante el establecimiento de procesos de regulación diligentes y campañas a través de sus organizaciones a participar de manera más eficaz con los accionistas en múltiples niveles de gobierno. La necesidad por marcas reconocidas internacionalmente y capacidades de I+D de talla mundial

Muchos retadores están aun luchando por desarrollar marcas con reconocimiento internacional y capacidades de I+D de talla mundial, mientras que otras ya han ganado significativo peso en estas áreas. Construyendo marcas con reconocimiento. Manejar y desarrollar marcas fuertes continúan siendo grandes obstáculos que enfrentan los retadores globales. Muchos han construido formidables marcas en sus mercados locales pero continúan teniendo poco reconocimiento o percibidos como de baja calidad den mercados extranjeros. Cambiar esas percepciones será críticamente importante mientras que están en la búsqueda por el liderazgo global en sus líneas – particularmente mientras muchos han elegido moverse a mercados de gama alta, no solo en economías desarrolladas sino también en segmentos Premium en donde el branding forma la base del sostenimiento para la ventaja competitiva. A la fecha, los retadores han tenido tan solo recursos limitados en la construcción de marcas globales. China Mobile, Haier (China) y Lenovo han todas tenido éxito en ganar reconocimiento internacional para sus marcas, mientras que otras han adquirido marcas conocidas del extranjero; por ejemplo el Grupo Bimbo ha comprado marcas extranjeras como Plus Vita y Orowheat. Los productos congelados Thai Unión reconocen que para construir una posición competitiva sostenible se necesita ser más que un fabricante de partes originales. Alineados con estas estrategias, compraron la ya conocida marca de atún Chicken of the sea, solidificando su posición en la industria y dándole una significativa participación de mercado en los Estados Unidos. Sin embargo, estas compañías son la excepción antes que la regla. Cuando se trata de branding, hay una importante brecha entre los retadores y sus rivales establecidos. Los retadores en nuestra lista están persiguiendo cuatro estrategias de branding: adquirir marcas locales establecidas en las ERDs, adquirir marcas locales establecidas en países desarrollados, adquirir marcas globales establecidas, y llevar las marcas de las ERDs globales. Adquirir marcas establecidas provee un rápido acceso a otros mercados, mientras que construir marcas globales orgánicamente permite gran flexibilidad en el posicionamiento de la marca. Los retadores que buscan construir sus propias marcas orgánicamente en el extranjero se han generalmente enfocado en la diferenciación y la alta calidad. Haier por ejemplo ha tomado esta ruta en mercados desarrollados, en donde permanece una relativa nueva entrada y deben superar percepciones del consumidor pre-existentes y falta de familiarización con su marca. El costo de las marcas globales no debe ser subestimado. La adquisición del grupo Tetley Group por Tata Tea’s costo más de $400 millones de dólares, y Haier gastó aproximadamente $100 millones de dólares cada año en publicidad para su marca. Por esta razón, las escalas son un factor clave de éxito en lograr el reconocimiento de la marca internacional. Para mitigar los riesgos inherentes en tan grande inversión , muchos retadores están adoptando estrategias transicionales de marca. Lenovo, por ejemplo, licenció la marca IBM por 5 años después de la compra de la computadora personal de negocios, pero incluyo gradualmente su propio nombre de marca, después de sólo 3 años. Similarmente, autos Bajaj (India) tiene una asociación con Kawasaki en donde una series de negocios de coproducción y distribución le da a ambas compañías un gran acceso a un número de mercados claves a nivel mundial, y ayuda a mejorar la

reputación de autos Bajaj en calidad y valor. Ambos retadores decidieron aprovechar la compañía de marcas más establecidas, buscando al mismo tiempo la reputación de desarrollar productos de alta calidad. Usando la I + D de clase mundial para competir como un innovador. El gasto en I+D de los retadores está creciendo, pero significativos espacios deben ser cerrados entre el gasto de I+D de los retadores y los lideres, si los retadores quieren ser competidores de talla mundial. Muchos retadores apenas se están embarcando en este viaje pero tienen el potencial de reformar sus industrias mientras abrazan el valor de la innovación. Sin embargo, la curva de aprendizaje es empinada. Los retadores con la determinación y la visión a largo plazo requieren ser exitosos en innovación y finalmente estarán entre los campeones mundiales. Como lo señala Erik Bogsch, CEO de Gedeon Richter, los ganadores en la industria farmacéutica son las compañías que están haciendo dinero de las innovaciones. G.V Prasad, CEO de los laboratorios Dr. Reddy’s expresa una visión similar, resaltando que la línea entre “el jugador genérico” y “el jugador innovador” se está volviendo borrosa. CNPC identifica la innovación como una estrategia de prioridad clave, con nuevos desarrollos en extracción de petróleo en aguas profundas y metano de las capas carboníferas como potencial para el crecimiento a futuro. Las compañías de las ERDs no son reconocidas generalmente como que están a la vanguardia de la I+D. Muchas sufren deficiencias en los derechos de la propiedad intelectual en sus países de origen, lo que reduce la inversión de I+D en sus mercados nacionales. Sin embargo, el status quo está cambiando. El número de solicitudes de patentes en las ERDs más grandes están creciendo rápidamente, aunque aun son pocas las aplicaciones en economías en desarrollo. (Ver Anexo 8) Los retadores como Huawei Tecnologies están adoptando estrategias completas de propiedad intelectual y aumentando el número de solicitudes de patentes tanto en la parte local como en el extranjero. En el 2008, la organización mundial de propiedad intelectual reconoció a Huawei Tecnologies como el cuarto solicitante de patentes en el mundo. Sin embargo, muchos otros retadores necesitan enfocar más recursos en esta área para alcanzar igualdad con las prácticas estándares de las multinacionales líderes. Además, invertir en la protección de propiedad intelectual puede disminuir y finalmente revertir las brechas de las regalías permitiéndole a los retadores volverse exportadores netos de innovación. Mejor que desarrollar productos innovadores desde cero, los retadores, a menudo usan las asociaciones y adquisiciones para acceder a la tecnología de clase mundial. El especialista en energía eólica Suzlon Energy (India) compró REpower Systems, la tercera compañía alemana manufacturera más grande en turbinas de viento, para ganar acceso a las últimas tecnologías en energía eólica y expandió su talento de ingenieros. DMTG ha adoptado una estrategia similar comprando F. Zimmermann y dos divisiones Ingersoll International USA para obtener acceso a maquinaria de tecnología avanzada que puede ser incorporada a la línea de producción de DMTG. Este enfoque ha demostrado ser difícil en algunos casos a causa de obstáculos de reglamentación o de otros. Por ejemplo, las regulaciones en Alemania requirieron que Suzlon Energy aumentara su minoritaria participación en REpower Systems a una mayor, para garantizar acceso al núcleo tecnológico de la compañía.

Dados los bajos costos laborales en las ERDs, el efecto de palanca para inversiones en I + D es significativamente mayor que lo que corresponde a inversiones similares en los países desarrollados. En muchas ERDs, los retadores pueden contratar ingenieros y científicos locales por una fracción del costo que cobraría gente similar en mercados desarrollados. Esta diferencia en los costos, hace la competencia por ingenieros y científicos aun mas critica en los mercados de las ERDs. Además para atraer talento calificado, compañías como Gedeon Richter también reconoce la necesidad por una continua infraestructura de inversión en I+D; de otra forma, de acuerdo al CEO Erik Bogsch, “es como correr descalzo mientras que tus competidores tienen zapatos deportivos.” Hoy, Richter está poniendo grandes esfuerzos en desarrollar I+D original y genérica, gastando una de las más grandes sumas en I+D en Europa Central y Oriental.

Anexo 8. A pesar del rápido crecimiento en las solicitudes de patentes, las ERDs siguen muy retrasadas frente a las economías desarrolladas Economías desarrolladas

ERDs

Numero de patentes obtenidas en los Estados Unidos

Japón

Alemania Reino Unido

Canadá

Francia

Crecimiento

China

India

Rusia

Brasil

México

¿QUE DEPARA EL FUTURO? Los retadores se encuentran así mismos en un crucigrama. Ellos se están expandiendo y construyendo negocios globales, cuando al mismo tiempo su competencia, las multinacionales establecidas están buscando una mayor penetración en los mercados atractivos para los retadores. La presión está construyendo, y el encanto de entrar en los mercados desarrollados – con sus altas márgenes de rentabilidad, niveles altos de consumo, la riqueza de talento y tecnologías – es contrarrestado por las tremendas oportunidades de crecimiento en mercados emergentes, tanto en el mercado nacional como el extranjero. En consecuencia, los retadores deben acelerar sus decisiones acerca de dónde quieren construir posiciones competitivas defendibles y en dónde quieren convertirse en líderes. No tomar estas duras decisiones puede llevarlos a una posición insostenible – ni globalmente fuerte ni localmente competitiva. Futuras direcciones de los Retadores Las decisiones que los directivos de las empresas retadores tomen acerca de invertir sus escasos recursos tanto en los mercados nacionales como en los extranjeros, llevaran las compañías por muy diferentes caminos. En consecuencia, los retadores deben elegir sus aspiraciones cuidadosamente. Muchos se moverán hacia uno de los cinco resultados: liderazgo mundial industrial, liderazgo segmentado, un foco geográfico definido, regresar al mercado nacional, o asociación u otras combinaciones con los líderes actuales para construir potencias globales. Liderazgo mundial industrial. Algunos retadores se han unido ya a las filas de liderazgo mundial en sus industrias; para muchos otros, el liderazgo global sigue siendo una meta. Vale, Brasil es ya la líder global en mineral de hierro y perdigones, proveyendo compañías de acero en todo el mundo. Igualmente, Tata Tea es el segundo productor de té en el mundo. Mientras estas compañías continúan con su evolución, los retos que estos enfrentan se parecerán más a los de los actuales líderes que aquellos de los retadores emergentes. Algunos pueden ir aun más lejos, creando una nueva definición para un negocio globalmente transformado.

Liderazgo Segmentado. Muchos retadores tal vez no serán líderes mundiales en el futuro cercano pero tallaran segmentos rentables con los cuales sostendrán una ventaja competitiva en el largo plazo. Algunas compañías ya se han beneficiado de las ventajas que el liderazgo segmentado puede traer. Por ejemplo, mientras que el retador Nemark sigue el rastro detrás de los titanes de componentes automotrices Delphi y Bosch en el total de los ingresos, Nemark ha construido una posición de liderazgo en cabezas de aluminio y bloques de motor. Un foco geográfico definido. Algunos retadores se enfocaran, o en mercados emergentes, o en mercados desarrollados. Otros escogerán desarrollar una fuerte posición de liderazgo regional y no expandirse más allá de esas regiones. Sinomach actualmente se enfoca en mercados emergentes, en donde su posición de bajos costos le da una ventaja a la hora de enfrentarse, por proyectos contra sus competidores de mercados desarrollados. Suntech Power, en contraste, actualmente trabaja con el enfoque opuesto, exportando la mayoría de sus módulos de energía solar a países desarrollados que tienen mercados fuertes para productos solares. Regresar al mercado nacional. Para muchos retadores las ERDs continúan siendo mercados de crecimientos significativos. Algunos podrían elegir reenfocar sus esfuerzos en capturar porciones del mercado nacional antes de seguir con su agresiva expansión internacional. En algunos casos, esta opción podría reflejar una fuerte ambición de crecimiento; en otros casos seria una respuesta a una amenaza competitiva directa por un líder actual o un retador. Asociación u otras combinaciones con los líderes actuales para construir potencias globales. Los retadores pueden elegir vender grandes participaciones de sus empresas a los líderes actuales, con el objetivo de crear construir potencias globales. Este enfoque puede dar ayudar a las compañías a beneficiarse de las ventajas de los retadores y los actuales líderes – aprovechando el bajo costo, las capacidades flexibles de los retadores y musculo financiero, marcas fuertes, y las excelentes capacidades de los líderes actuales. Este enfoque fue acogido por los directivos y promotores de los laboratorios Ranbaxy en el 2008, cuando vendieron una participación mayoritaria a Daiichi Sankyo, una compañía farmacéutica de Japón. (Ver la tabla “Combinándose con un líder actual: el negocio Ranbaxy”). Directrices para los Retadores En vista de la amplia gama de cuestiones y oportunidades que enfrentan, ¿Ccómo trazar el mejor camino posible para el futuro? ¿Cómo pueden hacer los retadores para acelerar la transformación de sus negocios? Sugerimos que los retadores observen las siguientes seis directrices: No reconocer el terreno de alta innovación. Pocos retadores han dominado el uso de la innovación como medio para obtener ventaja competitiva. Sin embargo, aquellos que sean exitosos en la innovación estarán bien posicionados para llegar a ser líderes globales en sus industrias de rápida evolución. Además, los retadores nunca deben permitirse ser complacientes con el desarrollo de estrategias de propiedad intelectual. Aquellos que proactivamente protejan sus inversiones serán recompensados con la reducción de gastos de regalías, nuevos fuentes de ingresos de regalías, y acceso protegido a mercados.

Encontrar oportunidades en tiempos turbulentos. Hoy, los retadores enfrentan muchas presiones. Ellos no deberían perseguir estrategias reactivas. Por el contrario, deberían planear cuidadosamente los negocios a realizar, invertir en los proyectos correctos, y entrar en los mercados adecuados. Al mismo tiempo, deben asegurar el aprovechar de manera eficaz sus recursos valiosos, minimizar sus costos, y mirar oportunidades para comprar empresas y bienes en dificultades, en casa o en el extranjero.

Combinándose con un líder actual: el negocio Ranbaxy En junio del 2008, la compañía farmacéutica de Japón Daiichi Sankyo anunció la compra de una participación mayoritaria de los laboratorios Ranbaxy, la empresa manufacturera de farmacéuticos de la India. Este negocio marco la primera venta de participaciones mayoritarias a un líder actual por algunos de los 100 retadores del BCG. Conocimos a Malvinder Mohan Singh, CEO y gerente de Ranbaxy para conocer mejor la estrategia utilizada en este negocio. Ranbaxy fue la primera multinacional farmacéutica de la India. Comenzó a buscar mercados extranjeros en 1970, cuando la economía hindú permanecía cerrada y había pocas capacidades farmacéuticas. El antiguo CEO de Ranbaxy reconoció que la globalización era imperativa, si su joven compañía iba a desarrollar una posición substancial, dado que el mercado hindú constituía menos del 1% del mercado global de fármacos. Hoy, Ranbaxy ha alcanzado una impresionante huella global con presencia en 49 países, ventas en el 2007 de $1.6 billones de dólares, y una formidable posición en el mercado de genéricos en los Estados Unidos y Europa, así como también en muchos mercados emergentes. En la siguiente ola de globalización, de acuerdo a Malvinder, se verán productos innovadores producidos en mercados emergentes. También habrá una convergencia de modelos de negocios “genéricos” e “innovadores”, permitiéndole a las compañías servir mejor a los consumidores y a los accionistas en diferentes mercados. Como preparación estratégica para esta convergencia, Ranbaxy decidió, para avanzar, “cambiar el menú antes que esperar y ser forzados a elegir (un socio) de un conjunto limitado de opciones” Malvinder dijo. Daiichi Sankyo era exactamente el tipo de socio que Malvinder Singh estaba buscando. Ambas compañías reconocieron el tremendo potencial y la sinergia que una combinación podría traer. Ranbaxy podría movilizar las profundas capacidades innovadoras de I + D de Daiichi Sankyo y su presencia comercial en Japón y otros

mercados desarrollados. A su vez, esta se beneficiaria de bajos costos, eficiencia y el alcance global ofrecido por Ranbaxy. Para hacer esta combinación exitosa, las compañías decidieron mantener las fortalezas de cada una mientras colaboraban con áreas específicas de sinergia. Como resultado, Ranbaxy continuara operando independientemente después de la combinación. Otros retadores deberían pesar sus beneficios y riesgos de una combinación estratégica con líder actual de un país desarrollado, especialmente en las industrias de escala mundial y que son fundamentales para alcanzar el éxito.

Proteger mercados básicos de las ERDs. Mientras crecen rápidamente, los retadores no se pueden volver complacientes en sus mercados locales. Es casi imposible para un retador alcanzar una posición de líder global sostenida si su mercado local está bajo ataques de un líder actual o de otro retador. Los mercados medios de las ERDs –el espacio de mercado ente el nivel de entrada y el Premium – están prospectados para que crezcan a índices fenomenales en los próximos diez años; crecimiento lento en los mercados locales de las multinacionales establecidas puede conducir a muchas de ellas a adaptar sus productos y servicios para ganar participación de mercado en ERDs. Hacer de las mejoras en la productividad una prioridad. Mejorar la productividad – tanto de los bienes como del recurso humano – será una palanca fundamental para el mantenimiento del costo de la competitividad de los retadores durante tiempos turbulentos. Hacer mejoras significativas y duraderas, requerirá tomar un enfoque balanceado de inversiones, entrenamiento, reducciones de costos orientados a lograr una productividad de clase mundial. Los retadores que dirijan sus negocios hacia la productividad, encontraran nuevas fuentes de ventajas que se extenderán bien hacia el futuro. Manejo de riesgos para el negocio. Los retadores, como todas las compañías, deben estar conscientes de los riesgos que sus empresas enfrentan. Estos riesgos vienen de muchas formas y tamaños – incluyendo el precio de las materias primas, tipos de cambios, y regulaciones legales, ambientales, y otros riesgos. Ignorar estos riesgos puede poner las palancas fundamentales de ventaja competitiva de los retadores bajo una tremenda presión. Los retadores que exitosamente planeen y manejen estos riesgos serán menos propensos a fallar ya que se pueden presentar retos inesperados. Tal vez lo más importante, es que los retadores se aseguren de no ser víctimas de su éxito tomando más peso del que pueden soportar. (Ver la tabla “Adoptando un sistema de manejo de riesgo mundial”) Desarrollar marcas de reconocimiento global. Compañías que busquen alcanzar una categoría de líder en el extranjero, particularmente en el sector de consumo, debe continuar en la construcción y desarrollo de sus marcas o encontrar métodos diferentes

para alcanzar un resultado similar. Los retadores que buscan desarrollar marcas reconocidas internacionalmente por calidad o valor necesitan enfocarse especialmente de cerca en esta área.

Adoptando un sistema de manejo de riesgo mundial La reciente volatilidad el mercado global financiero y de productos básicos, y los rápidos cambiantes modelos de negocio, están poniendo a muchos retadores en situaciones precarias que ellos no habían logrados anticipar. Los problemas planteados por la rápida expansión de los retadores complico aun más los retos que enfrentaban. A pesar del éxito de sus subyacentes modelos de negocios, los retadores necesitan desarrollar empresas con sistemas de manejos de riesgo de talla mundial para identificar sistemáticamente los riesgos (financieros, legales, políticos y otros), evaluar el impacto potencial de sus negocios, y desarrollar estrategias de mitigación. Las compañías que no desarrollen estas capacidades permanecen expuestas a estos problemas que amenazan con reducir su impresionante crecimiento. Un sistema de manejo de riesgos mundial abarca cinco características claves: •

Una clara política de riesgo articulada que está alineada con las estrategias de la compañía.

•

Herramientas apropiadas para cuantificar cada riesgo, y priorizar esfuerzos hacia la administración de riesgos.

•

Mecanismos de administración para los diferentes tipos de riesgos

•

Responsabilidad y gobierno claramente definidos para cada aspecto de la administración de riesgos.

•

Sistemas de información ejecutiva que provee una vista integral de riesgos.

Las compañías pueden usar una fuerte administración de riesgos para lograr una significativa creación de valor. Por ejemplo pueden usar la administración de riesgos

para reducir la volatilidad general del flujo del dinero, permitiendo una mayor efectividad del uso de capital y reducir la posibilidad de una crisis financiera. De hecho, la administración de riesgos puede generar un aumento neto de los flujos de efectivo, en general, como los eventos con valor negativo, pueden tener una gestión activa y anticipada. Incorporar prácticas de administración de riesgos puede también jugar un fuerte papel en definir estrategias para la compañía, dándoles a los ejecutivos un dibujo más claro de compensaciones de riesgo–retorno cuando estén tomando decisiones críticas.

Directrices para los líderes actuales Las multinacionales establecidas enfrentan muchas de las mismas presiones que enfrentan los retadores – compuestas por los problemas de activos legales y la amenaza propuesta por los retadores actuales y emergentes. ¿Qué pueden hace los líderes actuales para sostener y crecer sus posiciones de liderazgo global? Como líderes actuales, prepararse para el nacimiento de retadores globales, deben desconfiar de posibles perturbaciones en la industria, evaluar su potencial de exposición, poner “a prueba de retadores” sus negocios, ganar ventajas durante tiempos difíciles. Desconfiar de posibles perturbaciones en la industria. Hace diez años, la mayoría de los retadores globales aun eran pequeños, motores enfocados en el mercado local, con grandes visiones para el futuro. El rápido crecimiento de estos retadores y su ascenso a posiciones de liderazgo global, amenazaron con perturbar muchas industrias – y en cambiar el orden establecido. En algunas industrias, este cambio está sucediendo ya o proporciona una amenaza inmediata; en otros, el riesgo apenas se está volviendo evidente. Las perturbaciones causadas por los retadores pueden tomar varias formas. Algunos retadores están cambiando el paisaje competitivo en sus países de origen, previniendo a las multinacionales lideres de ganar grandes porciones en los mercados de rápido crecimiento. (Las innovadoras compañías locales también están contribuyendo a este efecto de exclusión, que se ha descrito en otras palabras como “local dynamos”). Los retadores también están alterando el paisaje competitivo mundial. El líder en el mercado regional de jets, Embraer, ha fundamentalmente cambiado el área de juego del sector. Los automóviles de entrada de Tata Motors (India) pueden representar una amenaza para las multinacionales de automóviles que compiten en mercados emergentes. La envidiable estructura de costos construida por algunos retadores como Nemark pueden cambiar las reglas de juego que implican en algunas industrias.

Todos estos ejemplos se refieren a la competencia directa por los clientes. Aunque los retadores también están compitiendo con las multinacionales por talento y recursos. Para atraer ingenieros talentosos en el competitivo mercado laboral de India, retadores como Wipro e Infosys Tecnologies están cambiando las bases de la competencia por talento usando incentivos no financieros como oportunidades para entrenarse y desarrollarse. Igualmente, compañías de recursos naturales como Sinosteel, Vale, y Vedanta Resources compiten de frente con las multinacionales lideres en su carrera para aprovechar los recursos minerales del mundo. Amenazas competitivas de este tipo, solo aceleraran más y más a las compañías en las ERDs apuntar hacia posiciones de liderazgo mundial. Las multinacionales líderes deben estar pendientes a las señales de alarma probables o ya en progreso de las perturbaciones en la industria, y deben desarrollar estrategias para proteger sus inversiones y mantener el crecimiento. Los líderes actuales deben llevar a cabo evaluaciones de su exposición entre dos dimensiones: la vulnerabilidad de su industria y la vulnerabilidad individual de la compañía. (Ver la tabla “Evaluando la vulnerabilidad de su industria” y “Evaluando la vulnerabilidad de su compañía”.) Si estas preguntas indican que las perturbaciones son probables en la industria, los líderes actuales deben evaluar sus posiciones actuales: ¿Son ellos especialmente vulnerables, o están bien posicionados para beneficiarse del cambio?

Evaluando la vulnerabilidad de su industria No todas las industrias son igualmente vulnerables a la postura basada en ERDs de sus competidores retadores. Para evaluar la vulnerabilidad de su industria, hágase las siguientes preguntas: •

¿Es el costo, esencial como base para la ventaja competitiva? ¿Puede un competidor de bajo costo entrar al mercado?

•

¿Están las ERDs llevando a muchas industrias al crecimiento, y está este crecimiento beneficiando desproporcionadamente a los jugadores locales?

•

¿Hay una tendencia hacia el aumento de la diversidad de las necesidades de los clientes y las preferencias a través de los mercados internacionales?

•

¿Existe algún riesgo que la cadena de valor en el sector se desbarate o altere?

•

¿Están nuevos modelos de negocio emergiendo de las ERDs que pudieran permitir la entrada de nuevos competidores?

•

¿Ya han construido las empresas basadas en las ERDs posiciones internacionales, usando o expansiones orgánicas o fusiones y adquisiciones internacionales?

•

¿Hacen las regulaciones, difícil la introducción de productos globales?

•

¿Están los niveles medios y bajos de los segmentos creciendo más rápido que los segmentos de gama alta, reduciendo las barreras de entrada para los competidores sin marca?

•

¿Es el ritmo de la innovación relativamente lento en el sector, reduciendo la ventaja competitiva de los líderes actuales?

•

¿Hay competidores, que son líderes actuales, que podrían ser objeto de adquisición de empresas retadores de rápido crecimiento?

Evaluando la vulnerabilidad de su compañía Es probable que su compañía este ya compitiendo con uno o más retadores con ERDs por participación en mercados nacionales o extranjeros. Para evaluar la vulnerabilidad de su compañía a las perturbaciones, hágase las siguiente preguntas: •

¿Es la estructura de costos de la compañía competitiva contra los retadores?

•

¿Está el tamaño de fabricación de la empresa alineado con el mejor costo?

•

¿Qué tan bien entiende la compañía los mercados en las ERDs, y que tan significativo es el tamaño de sus ventas en los mercados de rápido crecimiento?

•

¿Hay un efectivo plan para responder a retadores emergentes en la industria, como competidores, socios, o clientes potenciales?

•

¿Qué tan bien esta la compañía aprovechando los bajos costos en el talento de los científicos e ingenieros en las ERDs?

•

¿Qué tan flexible es la organización de la compañía para reaccionar a nuevas amenazas competitivas?

•

¿Tiene la empresa proposiciones de valor para los "próximos mil millones” de

consumidores que entraran en el mercado medio? •

¿Qué tan bien desarrollada esta la habilidad de la empresa para adquirir e integrar compañías en mercados internacionales?

Con demasiada frecuencia, las compañías se dan cuenta de las perturbaciones solo cuando es ya muy tarde para tomar acciones efectivas. En consecuencia, los líderes actuales deben estar pendientes de competidores emergentes de las ERDs con aspiraciones mundiales. Un gran líder actual de los bienes industriales rastrea a sus competidores locales en China e India en cuanto a la calidad de sus productos – que van desde la imitación a la innovación – así como también el ámbito geográfico de sus actividades. Por supuesto, las multinacionales líderes también deben estar pendientes de los movimientos que sus rivales globales están haciendo en mercados de ERDs. Mientras que es un hito frente a cualquier medida, las ventas en el 2004 de la computadora personal de IBM a Lenovo no fue una perturbación inmediata para los líderes de la industria Dell y Hewlett–Packard, que esencialmente cambiaron un actual líder competidor por un retador. En el 2007 y el 2008, Dell y Hewlett–Packard continuaron siendo los líderes de la industria, y Lenovo resbalo al cuarto puesto en la participación de mercado detrás de Acer en Taipéi, seguido de la reciente adquisición de Packard Bell y Gateway. Cada vez es más probable que los actuales líderes en otras industrias se encuentren compitiendo simultáneamente con sus líderes pares y los retadores globales. Poner “a prueba de retadores” sus negocios. Algunos líderes tienen ya posiciones de inicio favorables en comparación a los retadores. Sin embargo, aquellos que fallen en adaptarse rápidamente pueden ver sus ventajas revocadas. Las compañías deben proteger adecuadamente sus modelos de negocio o moverse rápidamente a encontrar nuevas bases para competir contra los retadores emergentes. Los líderes actuales pueden responder al aumento de los retadores que compiten contra ellos directamente, en una o más de cuatro formas: •

Reforzando las tradicionales fortalezas de las multinacionales como el Branding e innovación.

•

Aprovechando las oportunidades de las ERDs para mejorar la base de costes de su actividad principal.

•

Adaptando los modelos de negocio a las ERDs

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Transformando sus negocios globalmente.

Reforzando las tradicionales fortalezas de las multinacionales como el Branding e innovación. Las multinacionales establecidas todavía tienen ventajas competitivas que no se deben pasar por alto. Entre las que están las posiciones existentes que han construido con sus marcas, así como las existentes inversiones en I + D e innovaciones que los retadores no pueden reproducir fácilmente. En estas dos categorías, las diferencias entre retadores y los líderes actuales siguen en paro. Los líderes actuales no deben abandonar estas inversiones en el afán de competir con los nuevos retadores en el exterior; más bien deben reforzarlas y posicionarlas como una parte esencial de su respuesta estratégica. Este enfoque se volverá especialmente importante mientras que los líderes actuales y los retadores se enfrenten cada vez más en los mercados medios – a menudo esos insignificantes espacios entre los mercados de gama alta en donde prima históricamente el dominio de las multinacionales líderes y los segmentos de bajo costo en las ERDs a menudo ocupados por las compañías retadoras. Aprovechando las oportunidades de las ERDs para mejorar la base de costes de su actividad principal. Aunque muchos costos en las ERDs están aumentando, estos costos aun son significativamente bajos que en los países desarrollados. Por lo tanto, los líderes actuales deben continuar en la búsqueda de oportunidades para usar los recursos en las ERDs para reducir sus propios costos. Este proceso toma múltiples iteraciones, como era el caso con Emerson Electric. En 1980, en respuesta a un lento mercado y la aparición de competidores de bajo costo de Brasil, Emerson se embarco en una iniciativa del “Mejor Costo” para desarrollar de alta calidad y bajos costos en cualquier parte del mundo. Como resultado, su recurso humano y fuentes de abastecimiento crecieron significativamente en locaciones con el “mejor costo” desde el 2000 hasta el 2007. Adaptando los modelos de negocio a las ERDs. Los modelos de negocio subyacentes a al éxito de las multinacionales lideres, a menudo se enfrentan con retos en las ERDs. Diferentes necesidades de los consumidores, regulaciones ambientales, y paisajes competitivos necesitan un enfoque adaptado. Nokia ejemplifica esta flexibilidad en mercados como China, en donde la compañía ha usado estrategias de distribución multinivel para llegar a las ciudades y localidades rurales chinas. Más aun, la línea de productos Nokia está diseñada para las necesidades de los consumidores de las ERDs. Por ejemplo, el amplio rango de productos de Nokia incluyen las series 1000, especialmente diseñada para áreas rurales. Nokia invierte fuertemente en conocer las diversas necesidades de los clientes en los segmentos de las ERDs, desarrollando productos para servirles y crear canales de ventas para llegar a ellos. Transformando sus negocios globalmente. Los pasos descritos anteriormente pueden no ser suficientes para garantizar el éxito en la evolución de la competencia de los retadores. Algunas multinacionales están explorando enfoques más radicales para aprovechar los mercados en las ERDs y los rápidos recursos – incluso hasta el punto de trasladar toda una división allá. Mientras que los riesgos de este enfoque no deben ser

subestimados, estos movimientos arriesgados pueden ser lo que se necesita para continuar al ritmo del rápido crecimiento alcanzado por los retadores globales operando en estos mercados. Ganar ventajas en tiempos difíciles. Mejor que preocuparse demasiado por la presión causada por las dificultades en negocios a corto plazo, los actuales líderes deben reconocer la tremenda oportunidad que estos tiempos difíciles ofrecen. Estos son los tiempos en los que las reglas de juego pueden ser cambiadas. Los líderes actuales deben buscar oportunidades para comprar retadores atractivos u otras compañías en ERDs para así ganar espacios en estos mercados de rápido crecimiento. Sin embargo, dado el gran número de empresas retadoras de propiedad del estado y de familias, los líderes actuales que buscan adquisiciones deben tener muy claras las propuestas de valor de ambos lados. En el 2008, Daiichi Sankyo adquirió una gran participación del retador Laboratorios Ranbaxy, creando una compañía combinada que puede aumentar las fuerzas de Daiichi Sankyo en innovación y reconocimiento de marca, y las investigaciones a bajo costo y capacidades de producción de Ranbaxy. En otros casos, el valor proporcional será dirigido por las consideraciones financieras, como algunos retadores se han echado mucho peso encima en su afán por expandirse globalmente. El tiempo de los líderes actuales es oportuno para adquirir o asociarse con retadores en los términos de los líderes. Incluso si estas adquisiciones meta no están disponibles, los líderes actuales aun deberían seguir buscando oportunidades para atacar. Muchos líderes actuales continúan confinados a los segmentos de alta gama en las ERDs; pero deberían buscar formas para entrar rápidamente en mercados medios de rápido crecimiento en estos países. La importancia de los retadores como una oportunidad de negocio tampoco puede ser subestimado. Los retadores pueden ser socios y clientes particularmente valiosos cuando están localizados en mercados de rápido crecimiento con estrategias significativas importantes para los líderes. Algunos de estos ya han estado tomando ventaja de estas oportunidades. Por ejemplo, Schlumberger construyo un conjunto completo de capacidades que atienden a las empresas petroleras nacionales que están en las ERDs. Otros líderes actuales se han asociado con los retadores como un primer paso para entrar a las ERDs. Cada uno de los retadores fabricantes de equipos originales de automóviles en nuestra lista tiene significativos joint venture con fabricantes extranjeros de autos. Mirando hacia el frente El nacimiento de retadores globales está lejos de terminarse: aun estamos en el comienzo, no al final, del camino. Los retadores continúan con su ascenso a las posiciones de liderazgo a toda velocidad, perturbando el orden establecido en muchas industrias. Aunque la volatilidad del mercado financiero y otros riesgos presentes son obstáculo para muchos retadores, ellos están aprendiendo rápidamente a manejar estos impedimentos – y construir negocios más fuertes en el proceso. Un buen consejo para las multinacionales líderes es prestar atención a los retadores y preparase para el rápido cambio climático de los negocios. El juego ya inicio y el ritmo está aumentando.

Las compañías perfiladas en este reporte representan solo un subconjunto de un amplio universo de retadores globales. Muchos otros retadores están allá afuera, todos con grandes ambiciones globales. Algunos están en etapas tempranas en sus esfuerzos de globalización, mientras que otros han limitado sus objetivos a los mercados locales por el momento. Sin embargo, muchos tienen las mismas características que las 100 compañías perfiladas en este reporte, y pueden tener potenciales similares para pelear por posiciones de liderazgo mundial. Esperamos ver nacer muchos más retadores en los próximos años. Algunos fallaran debido a las deficiencias de sus modelos de negocio, y otros no sobrevivirán durante tiempos de crisis económicos. Sin embargo, algunos ciertamente alcanzaran el éxito y ultimadamente tomaran un puesto en el ranking de los lideres globales.