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UNIDAD 2

Metodología para el diseño de cadenas de suministros La optimización y la planificación estratégica a lo largo de toda la cadena de suministro (Supply Chain Management) son un factor clave para el éxito de la empresa. Por ello, todas decisiones en el área de operaciones (producción, compras, distribución) deben de estar diseñadas en función de la clave competitiva de la empresa (innovación, flexibilidad, calidad, servicio, costo). La ponencia tiene como objetivo presentar una metodología con un proceso lógico para tomar cada una de las decisiones en toda la cadena logística de operaciones como capacidad, tipo de proceso, localización, instalaciones, nivel de automatización, compras, outsourcing, planificación, calidad, control, incentivos, organización, punto de inventario, punto de customatizacion de los productos, punto de penetración de los pedidos, puto del cuello de botella, punto de desacople, etc. Es necesario que estas decisiones sean coherentes entre ellas y con la estrategia marcada con la empresa, para evitar desacuerdos entre ellas, y lograr una estrategia coherente marcada por la empresa para poder competir mejor en el mercado y ser una ventaja competitiva respecto a la competencia. Administración de la Cadena de Suministro. La administración de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad en los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la administración del flujo completo de la información, los materiales y servicios, partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fábricas y almacenes hasta llegar al consumidor final. El término cadena de suministros viene de una imagen relacionada con la forma en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la perspectiva de una compañía específica. Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias que permitirán ventajas competitivas en la relación uno a uno. No todos los enlaces deberán ser integrados y coordinados de la misma forma. Para entender claramente el tipo de relación y como definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento explícito de: 1. Los Miembros de la cadena 2. La Estructura de la cadena 3. Los procesos y los Flujos de Producto, Información, Dinero y Decisiones 1. Los Miembros de la cadena 2. La Estructura de la cadena 3. Los procesos y los Flujos de Producto, Información, Dinero y Decisiones 1. Los Miembros de la cadena Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactúan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:

• Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y • Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena como bancos, operadores logísticos, compañías de outsourcing de Tecnología de Información, etc. En algunos casos una compañía puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de soporte en otro proceso. La distinción entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios importantes para definir la relación en referencia al rol que deben jugar en cada proceso. 2. La Estructura de la cadena Existen básicamente dos dimensiones esenciales para describir , entender, analizar y administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical. La Horizontal se refiere al número de pisos o gradas (Tiers en ingles) a través de toda la cadena de un producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una cadena simple de Servilletas en la cual encontramos tres niveles o pisos de estructura Horizontal. La estructura vertical se refiere al número de Proveedores y Clientes en cada piso o grada. Una compañía puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con pocas compañías en cada piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso. En la figura tres vemos el ejemplo del producto servilletas expandido en su estructura Vertical dando come resultado 17 entidades a relacionar en tres pisos o gradas (TIERS). Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero en la realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas entidades a relacionar. La estructura de las cadenas es uno de los factores que más determinan su complejidad 3. Procesos y flujos Las cadenas de suministro son dinámicas y están inmersas en un continuo flujo de materiales, información, dinero y decisiones. Cada organización ejecuta diferentes procesos e interactúa con otras organizaciones en forma permanente. El éxito de las cadenas de suministro requiere un cambio drástico en la forma como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organización para trabajar como un equipo Interempresarial, integrando actividades en procesos claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio. Diferencia de enfoque entre el trabajo tradicional de manejar las cadenas y el enfoque de SCM. El éxito de cualquier cadena depende de la capacidad de rediseñar procesos para mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecución. Los procesos deben ser analizados y diseñados no solo mirando cómo integrar sus actividades para agregar valor sino, lo más importante, como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que contribuya a la mejora de la relación costo/servicio de toda la cadena.

La gran mayoría de las ineficiencias en las cadenas de suministro se generan los enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen que ver con más de una organización. Diseñar bien estas Inter-relaciones es clave para el éxito de la estrategia de Integración de las Cadenas de Suministro. Hacer un diseño con un enfoque holístico es clave y esto sugiere tener en cuenta a la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales, Información, Dinero y Decisiones (Recuerde el grafico "Alcance SCOR" de la segunda edición). Una reingeniería de Procesos con enfoque en la Administración de cadena de Suministros, es absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto deben entender muy bien las condiciones cada vez cambiantes del mercado global y diseñar su estrategia siguiendo el siguiente ciclo de cuatro pasos básicos: 1. Evaluar sus Cadenas de Suministro 2. Planear el rediseño de sus procesos y flujos 3. Operar el nuevo diseño 4. Medir y mejorar Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por años las relaciones con sus socios de negocios, no han formalizado una serie de criterios básicos para hacer que se gane lo óptimo a través de la cadena. Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia diseñar sus cadenas de suministro competitivas: Construir una infraestructura competitiva. La palabra infraestructura aquí significa Procesos de Negocios que se definen como: Manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir. Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocándose en el Cliente. Todos los clientes interactúan en una cadena de suministro en términos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso, y pagar por él por lo tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interacción en el ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su infraestructura más competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el número de intervenciones en los procesos, e incrementa la velocidad de la información que se debe transmitir entre ellos y que es básica para la plantación. Diseñe todas las relaciones de su red de Logística Para racionalizar la logística, usted debe conocer donde están localizados geográficamente la demanda y el suministro. Usted diseña su cadena de suministro conectando todos los orígenes del suministro a todos destinos de la demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se ha entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volúmenes para determinar rutas estratégicas y modos de transporte. La Cadena de suministro trabaja para

optimizar costos vs. Tiempos desarrollando y manejando relaciones con un preferido y reducido número de distribuidores y transportadores. El diseño de la red logística puede proveer una importante ventaja competitiva. Bajar costos de fletes, impuestos (Importaciones/exportaciones) y de almacenaje puede significar importantes ahorros. Reduciendo el número total de relaciones o nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logísticos consolidando volúmenes de carga y reduciendo el número total de rutas. Capturando información exacta y de alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar productos en toda la cadena. Sincronice el suministro a la demanda Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de demanda en cada nodo. Sincroniza la mezcla de producto que está en producción y la mezcla que el cliente pide. Si algún enlace en la cadena sobre produce en relación con la demanda del mercado, el inventario es acumulado. Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta, en dicho caso, uno de los socios será la restricción del sistema. La cadena de suministro alcanza su mejor ejecución en el Throughput (Velocidad a la que la cadena genera dinero a través de las ventas), cuando cada uno de los socios iguala exactamente el Throughput de la restricción del sistema. La sincronización de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin incrementar la inversión en inventarios. La producción solo construye y el canal logístico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanda de los clientes es la que empuja los inventarios a través del Canal, pero de nuevo el sistema depende de la precisión y velocidad de la información que aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo Quaker crea un paquete promocional relacionado con un evento deportivo reciente. La cadena de suministro total (incluyendo el minorista, el distribuidor, el centro de distribución y la planta) debe ser capaz de sincronizarse para igualar el tiempo de la promoción. De otro lado Quaker experimentará una oleada en los costos escondidos de la cadena de suministro por sobretiempo, expedición de fletes y espacios en bodegas. Esto puede terminar en un servicio al cliente desmejorado y en pérdidas de ganancias. Medir el desempeño globalmente Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos locales, el equipo transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de negocios y hasta la cultura Nacional. Aun así, frecuentemente, las medidas de desempeño continúan siendo estrictamente definidas en términos que optimizan las operaciones locales y recompensan la ejecución individual. Las medidas Guían la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de negocios que conforman una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alineen y definan las mismas medidas de ejecución. Este es el talón de Aquiles de la administración de las Cadenas de Suministro. Esto hace necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes esfuerzos en el manejo de las relaciones a través de las diferentes culturas empresariales y nacionales.

El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableció un repositorio global de métricas para todos los procesos de la cadena en su modelo SCOR (Supply Chain Operational Reference Model). Estas se pueden adoptar e implementar para medir y mejorar el desempeño individual y de la cadena. En eso no hay que inventar la rueda con métricas locales. Principios para la gestión de la cadena de suministros Existen 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas y mejor. Principio 1: Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Principio 2: Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio 3: Estar atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos. La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación óptima de los recursos.

Principio 4: Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final. Principio 5: Manejar estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar" Principio 6: Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos. Principio 7: Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en última instancia, por cada pedido. Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes. La cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador

2.2. Reingeniería y logística. REINGENIERIA “Es la revision fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas de rendimiento (costos, calidad, servicio, rapidez) y en los resultados de las empresas”. Michael Hammer “ La organización está comprendiendo que la mejor forma de lograr éxito en su contenido, es obtener mayores ventajas competitivas, vía el proceso de compra de sus insumos, con esto no signiifica adquieir productos baratos y de inferior calidad, por el contrario, implica definir la mejor opción de compra, en calidad sostenida el aprovisionamiento constante, entrega, servicios post venta, garantías y formas de pago acorde a sus necesidades”. Estas palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniería buscará por qué se está realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales). 3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes). 4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos. POR QUE HACER REINGENIERÍA? Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994) Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado. Consumidores Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma. Competencia Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia. Cambio Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación. Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera

hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo. Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa. Globalización: Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería es la globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado. Reingeniería versus el mejoramiento continuo Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organización ya está haciendo. Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodología: ¿QUE IMPLICA LA REINGENIERÍA? Se necesita reingeniería en una empresa cuando: Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia. Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología. Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo METODOLOGÍA RÁPIDA REINGENIERIA La metodología Rápida Re se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.  Etapa 1 – Preparación Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.  Etapa 2 – Identificación El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

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Etapa 3 Visión El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora Etapa 4 – Solución

En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.  Etapa 5 – Transformación

Logística La logística (del inglés logistics) como el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución. En el ámbito empresarial existen múltiples definiciones del término logística, que ha evolucionado desde la logística militar hasta el concepto contemporáneo del arte y la técnica que se ocupa de la organización de los flujos de mercancías, energía e información. La logística es fundamental para el comercio. Las actividades logísticas conforman un sistema que es el enlace entre la producción y los mercados que están separados por el tiempo y la distancia. La logística empresarial, por medio de la administración logística y de la cadena de suministro, cubre la gestión y la planificación de las actividades de los departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución.

Cadena logística En negocios o en cualquier tipo de empresa la logística puede tener un enfoque (interno o externo) que cubre el flujo desde el origen hasta la entrega al usuario final. Todo ello al mínimo coste global para la empresa. Existen dos etapas básicas de logística: una optimiza un flujo de material constante a través de una red de enlaces de transporte y de centros del almacenaje. la otra coordina una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto. Los sistemas de flujo logístico se optimizan generalmente para una de varias metas: evitar la escasez de los productos (en sistemas militares, especialmente referido al combustible y la munición), reducir al mínimo el coste del transporte, obtener un bien en un tiempo mínimo o almacenaje mínimo de bienes (en tiempo y cantidad). El flujo logístico es particularmente importante en la fabricación just in time (justo a tiempo) en la cual el gran énfasis se pone en reducción al mínimo del stock. Una tendencia reciente en grandes cadenas de distribución es asignar estas metas a los artículos comunes individuales, más que optimizar el sistema entero para un objetivo determinado. Esto es posible porque los planes describen generalmente las cantidades comunes que se almacenarán en cada localización y éstos varían dependiendo de la estrategia. El método básico de optimizar un sistema de estándar de distribución es utilizar un árbol de cobertura mínima de distribución para diseñar la red del transporte, y después situar los nodos de almacenaje dimensionados para gestionar la demanda mínima, media o máxima de artículos. Muy a menudo, la demanda está limitada por la capacidad de transporte existente fuera de la localización del nodo de almacenaje.

Funciones del área de logística La función logística se encarga de la gestión de los flujos físicos (materias primas, productos acabados…) y se interesa a su entorno. El entorno corresponde en este caso a : recursos (humanos, consumibles, electricidad…) bienes necesarios a la realización de la prestación (almacenes propios, herramientas, camiones propios, sistemas informáticos…) servicios (transportes o almacén subcontratados, …) La función logística gestiona directamente los flujos físicos e indirectamente los flujos financieros y de información asociados. Los flujos físicos son generalmente divididos entre los “de compra” (entre un proveedor y su cliente), “de distribución” (entre un proveedor y el cliente final), “de devolución” (logística inversa). Logística de distribución La logística de distribución incluye la gestión de los flujos físicos hoy conocida como DFI (Distribución Física Internacional), de información y administrativos siguientes: la previsión de la actividad de los centros logísticos el almacenamiento el traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén con los recursos y equipos necesarios la preparación de los pedidos o la ejecución de cross docking (tránsito) algunas veces, la realización de pequeñas actividades de transformación del producto (kitting, etiquetado…) el transporte de distribución hasta el cliente. el flujo correcto de los bienes para que se pueda realizar la relación costo/beneficio. Logística inversa La logística inversa incluye la gestión de los flujos físicos, de información y administrativos siguientes: recogida del producto en las instalaciones del cliente puesta en conformidad, reparación, reintegración en stock, destrucción, reciclaje, embalaje y almacenaje

Principales indicadores, de la logística Los indicadores deben permitir: mensurar el rendimiento de las varias organizaciones (proveedores, transportadores, almacenes reguladores, servicios logísticos…) gestionar la actividad en relación con los objetivos principales del oficio (nivel de servicio, stock, coste, productividad…) Ejemplo de indicadores de stock Evolución de la cobertura de stock Evolución de la demanda Evolución de la obsolescencia Evolución de valores Rotación de mercancía Duración del inventario Valor económico del inventario Exactitud de los inventarios Ejemplo de indicadores de la función de compras y suministro Fiabilidad de la planificación Plazo de entrega Tasa de disponibilidad Tasa de servicio Evolución del número de pedidos o de líneas de pedidos Certificación de proveedores Ejemplo de indicadores de almacenamiento y bodegaje seguimiento del absentismo evolución del volumen tratado en cada proceso del almacén seguimiento de la utilización de las capacidades tasa de servicio de cada proceso mejor producción para la empresa Costo de unidad almacenada Costo de unidad despachada Costo metro cuadrado Unidades despachadas o acondicionadas por empleados Costo de despachos por empleado Nivel de cumplimiento de despachos

Ejemplo de indicadores del transporte seguimiento de la utilización de las capacidades seguimiento del coste por unidad de transporte, por ruta de transporte, vale decir valorización de condiciones óptimas tasa de servicio Nivel de Servicio Órdenes despachadas a tiempo Tiempos de entrega Daño en el transporte o daño de fábrica Participación por transporte o vía de embarque Costo de distribución global y por transporte contra la venta mensual o anual Costo operativo por conductor.

Actores de la logística La especialización de la logística se traduce en el crecimiento de la parte subcontratada. Así, las empresas industriales y comerciales se concentran en sus oficios (core business). Se puede clasificar los operadores logísticos pero también las empresas clientes en función del grado de externalización de sus logísticas. Los 1PL (First Party Logistics) : sub-contratado del transporte Los 2PL (Second Party Logistics) : externalización del transporte y del almacenamiento Los 3PL (Third Party Logistics) : externalización de la resolución de problemáticas mas globales : puesta en marcha de herramientas, puesta a disposición de conocimientos y sistemas para conseguir el objetivo. Los 4PL (Fourth Party Logistics) : externalización más amplia, el operador se responsabiliza de la optimización de una cadena global incluyendo su cliente, sus clientes y los proveedores de su cliente.

El mercado inmobiliario logístico En el mercado inmobiliario logístico, donde generalmente predomina el alquiler, existen diferentes productos inmobiliarios que se adaptan a las necesidades de cada operativa logística, ya sea para la logística de almacenaje (naves logísticas), la logística de distribución (naves de distribución) y la logística de mayor rotación (naves de cross-docking). En cada uno de estos casos es necesario conocer las necesidades concretas de cada operativa para construir naves que maximicen la rentabilidad del negocio del operador y la rentabilidad inmobiliaria del propietario.

Referencias 1. Real Academia Española (2001). Diccionario de la Lengua Española (Vigésima segunda edición). Madrid (España): Espasa Calpe. ISBN 84-239-6814-6.

2.3. Planeación de requerimiento de recursos. 2.3.1. Planeación de requerimiento de recursos.

MRP I Definición El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales. Es un método lógico, fácil de entender, para determinar el número de partes, componentes y materiales que se necesitan para fabricar un producto final. Objetivo. El objetivo del MRP I es dar un enfoque más objetivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa. Para ello el sistema trabaja con dos parámetros básicos: tiempos y capacidades. El sistema MRP calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados: 1. El plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar. 2. El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores 3. Informes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales repercuten en el plan de producción y en los plazos de entrega de producción final.

Estructura

Estructura del sistema de planeación de requerimientos de materiales (MRP)

Sistema de Empuje El sistema de empuje (push), administra el flujo de los materiales, y consiste en que la producción de bienes comienza desde antes de que el cliente los solicite. La gerencia programa la recepción de todas las materias primas y, luego, las empuja hacia la primera estación de fabricación, donde tendrá que esperar hasta que el operario de dicha estación, esté listo para la operación y, cuando termina, ésta a su vez empuja los componentes hacia la siguiente estación y, así sucesivamente hasta llegar a la última estación de ensamble. Finalmente, los productos terminados, ya empaquetados, esperan hasta que los clientes se presenten y los compren. Cuadro 6.Secuencia del sistema de empuje.

MRP II Definición La Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II), es una versión ampliada de la MRP que integra las finanzas, la contabilidad, las cuentas por pagar y otros procesos de negocios a las funciones de la programación de la producción y del control de inventarios que forman parte de un sistema básico de MRP. ¿Cuál es el ámbito en el que se aplica? Problemas de capacidad del plan de producción ¿Qué solución ofrece? Arquitectura de procesos de planificación, simulación y control Beneficios - Gestión avanzada de las listas de los materiales - Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos - Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo - Capacidad de planificación y simulación de procesos - Cálculo automático de las necesidades de material - Disminución de los costes de stocks - Mejoras en el servicio al cliente - Reducción de horas extras y contrataciones - Reducción de los plazos de contratación - Incremento de la productividad - Reducción de los costes de fabricación - Mejor adaptación a la demanda del mercado

2.4. Técnicas y estrategias de compras. https://prezi.com/4u8xqfnl3ufa/tecnicas-y-estrategias-de-compras/ https://slideplayer.es/slide/10025908/

ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS La decisión de la dirección estratégica de una compañía para cumplir con sus finanzas, crecimiento, participación de mercado y con otros objetivos es una importante primera consideración para la administración de la empresa. El plan corporativo luego se divide en subplanes, como el de marketing, producción y logística. Estos planes requieren tomar muchas decisiones específicas como ubicación de almacenes, el establecimiento de políticas de inventarios, el diseño de sistemas de ingreso de pedidos y la selección de las formas de transporte. Planeación y toma de decisiones que dan por resultado adecuados planes de logística y de la cadena de suministros y que las metas financieras de una empresa. Estrategia Corporativa La creación de la estrategia corporativa inicia con una clara expresión de los objetivos de la empresa. Ya sea que la compañía persiga objetivos de utilidades, sobrevivencia, sociales, de rendimiento sobre la inversión, etc., estos siempre deberán ser bien comprendidos. Posteriormente, es probable que se presente un proceso visionario en el cual se consideren estrategias no convencionales, no tomadas en cuenta e incluso que vayan en contra del sentido común. Siempre hay que considerar los cuatro componentes de una buena estrategia: clientes, proveedores, competidores y la misma compañía. También hay que tomar en consideración las necesidades, fortalezas, debilidades, orientaciones y perspectivas de cada uno de estos componentes, esto es un buen comienzo. Posteriormente, se tendrá una lluvia de ideas acerca de las posibles opciones para una estrategia de nicho. Después necesitan convertirse las amplias y generales estrategias a planes que sean más definitivos. Esto debe tener un claro entendimiento de los costos de la empresa, las fortalezas y debilidades financieras, la posición en el mercado, la base y utilización de activos, el ambiente externo, fuerzas competitivas y habilidades de los empleados. Para finalizar se realiza una selección entre varias estrategias alternativas, que evolucionan a partir de las amenazas y las oportunidades que enfrenta la empresa. Estrategia de logística y cadena de suministros La selección de una adecuada estrategia logística y de la cadena de suministros requiere del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una adecuada estrategia corporativa. Los enfoques innovadores en la estrategia logística y de la cadena de suministros pueden representar una ventaja competitiva.

Una estrategia logística cuenta con tres objetivos: • Reducción de costos, • Reducción de capital • Estrategias de mejora del servicio. La reducción de costos: es una estrategia dirigida hacia lograr minimizar los costos variables asociados con el desplazamiento y el La reducción de capital: es una estrategia dirigida hacia la minimización del nivel de inversión en el sistema logístico. La maximización del rendimiento sobre los activos logísticos es la motivación detrás de esta estrategia. Las estrategias de mejora del servicio: por lo general reconocen que los ingresos dependen del nivel de proporcionado por el servicio de logística. Aunque los costos se incrementan rápidamente ante mayores niveles de servicio logístico al cliente, los mayores ingresos pueden compensar a los mayores costos. Para que sea efectiva, la estrategia de servicios se desarrolla en contraste con la ofrecida por la competencia. PLANEACION DE LA LOGISTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS Niveles de planeación La planeación logística trata de responder las preguntas qué, cuándo y cómo, y tiene lugar en tres niveles: estratégica, técnica y operativa. La planeación estratégica se considera de largo alcance, donde el horizonte de tiempo es mayor a un año. La planeación técnica implica un horizonte del tiempo intermedio, por lo general menor de un año. La planeación operativa es una toma de decisiones de corto alcance, con decisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora a diario. La cuestión es cómo mover el producto de manera efectiva y eficiente a través de logística estratégicamente planeado. Principales áreas de planeación La planeación logística aborda 4 áreas principales de problemas: niveles de servicio l cliente, ubicación de instalaciones, decisiones de inventario y decisiones de transporte. Estas áreas de problemas se interrelacionan y deberán ser planeadas como una unidad, aunque es común planearlas en forma independiente. Cada una de ellas ejerce un impacto importante sobre el diseño del sistema. Objetivos de servicio al cliente En mayor medida que cualquier otro factor, el nivel proporcionado de servicio logístico al cliente afectara en forma notable el sistema. Los bajos niveles de servicio permiten inventarios centralizados en solo unas cuantas ubicaciones y también permite el uso de transporte menos costoso. Los altos niveles de servicio por lo general requieren justamente lo contrario. Sin embargo cundo se presentan los niveles a sus límites superiores, los costos de logística se elevaran a una razón desproporcionada con respecto al nivel se servicio. Estrategia de ubicación de instalaciones La distribución geográfica de los puntos de abastecimiento y sus puntos de contratación crean un bosquejo para el plan de logística. El abastecimiento del número, ubicación y tamaño de las

ubicaciones y de la asignación de la demanda de mercado para ellos determinaran la rutas de por medio de las cuales se dirigirán los productos al mercado. El ámbito adecuado para el problema de ubicación de instalaciones es incluir todos los movimientos de producto y sus costos asociados a

medida que éstos se presentan, desde las ubicaciones de la planta, proveedor o puerto a través de los puntos de almacenamiento intermedio y hacia las ubicaciones del cliente. Decisiones de inventario Se refieren a la forma en que se manejan los inventarios. La asignación de inventarios de entrada a los puntos de almacenamiento contra la salida hacia los puntos de almacenamiento mediante reglas de abastecimiento de inventario, representan dos estrategias. Estrategia de transporte Las decisiones de transporte pueden incluir la selección del modo de transporte, el tamaño del envío y el establecimiento de las rutas, así como la programación. Estas decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes a los clientes y a las plantas, lo cual a su vez, afecta la ubicación de los almacenes. Los niveles de inventario también responden a ñs decisiones de transporte mediante el tamaño del envío. Conceptualización del problema de planeación de logística y de la cadena de suministros Otra forma de ver el problema de planeación de logística es observándolo en lo abstracto, como una red de eslabones y nodos. Los eslabones en la red representan el movimiento de bienes entre distintos puntos de almacenamiento de inventario. Estos puntos de almacenamiento (tiendas al menudeo, almacenes, fábricas o vendedores) son los nodos. Pueden existir eslabones entre cualquier par de nodos para representar formas alternativas de servicio de transporte, rutas diferentes y productos distintos. Los nodos representan puntos donde el flujo de inventario se detiene en forma temporal antes de desplazarse a una tienda de menudeo o al consumidor final. Estas actividades de movimiento-almacenamiento para los flujos de inventario sólo son una parte del sistema de logística total. Además existe una red de flujos de información. La información se deriva de los ingresos por ventas, costos de productos, niveles de inventario, utilización de almacenes, pronósticos, tarifas de transporte y aspectos similares. La red de flujo de producto y la red de información se combinan para formar un sistema de logística. Las redes se encuentran combinadas, ya que el diseño de cada una en forma independiente puede llevar un diseño del sistema completo por debajo de lo optimo, por ello, las redes son dependientes. La planeación de logística es un problema de diseño. La red se construirá con una configuración de almacenes, puntos de distribución al menudeo, fábricas, inventario movilizado, servicio de transportación y sistemas de procesamiento que logran un balanceo optimo entre los ingresos resultantes del nivel de servicio al cliente establecido por el diseño de red y los costos asociados con la creación y operación de la red. Cuando planear En el proceso de planeación, la principal consideración es el momento en el que la red debe planearse o ser planeada de nuevo. Si actualmente no existe un sistema de logística la necesidad de planear una red es de logística es obvia. En la mayor parte de los casos en los que una red de logística ya se encuentra disponible, deberá tomarse una decisión, ya sea para modifica la red existente o para permitir que continúe operando incluso cuando no continúe con un diseño optimo. Para ello se pueden ofrecer líneas de acción general para valoración y auditoria de red en las cinco áreas clave: Demanda, Servicio al Cliente, Características del producto, Costos de logística y Política de precios.

Demanda Las empresas con frecuencia enfrentan experimentan un crecimiento desproporcionado o un descenso en una región del país en comparación con otras. Un crecimiento desproporcionado de solo unos cuantos puntos porcentuales por año podría ser suficiente para justificar una nueva planeación de red. Servicio al cliente Incluye en sentido amplio la disponibilidad de inventario, la velocidad de entrega, y la rapidez y precisión para cumplir con un pedido. Los costos asociados a estos factores se incrementan a mayor ritmo a medida que el nivel de servicio al cliente se eleva. Características del producto Los costos de logística son sensibles a características como, peso del producto, volumen, valor y riesgo. Costos de logística Los costos en los que incurre una empresa por el suministro físico y la distribución física por lo regular determinaran la frecuencia con la que su sistema de logística deberá replantearse. Políticas de precios Aunque los costos de logística son transferibles a través del canal de logística sin importar la forma como éstos son asignados por el mecanismo de precios, algunas empresas planean sus sistemas de logística con base a sus costos por los cuales ellos son directamente responsables. Lineamientos para la formulación de estrategia Muchos de los principios y conceptos que dirigen la planeación de logística se derivan de la naturaleza única de las actividades logísticas, especialmente de transportación. Otros son resultados de un fenómeno general económico y de mercado. Todos ofrecen una perspectiva acerca de lo que podría ser la estrategia de logística y establecen el escenario para un análisis más detallado. Concepto de costo total El centro de alcance y el diseño de sistema logístico se encuentran un análisis de equilibrio, el cual a su vez lleva al concepto de costo total. El equilibrio del costo es reconocimiento que los patrones de costo de varias actividades de la empresa con frecuencia presentan características que los colocan en conflicto con otros. Este conflicto se maneja al equilibrar las actividades para que se optimicen de manera colectiva. La elección de un servicio de transportación con base en las tarifas más bajas o el servicio más rápido tal vez no sea el mejor método. Por lo tanto, el problema básico en logística es el de la administración del conflicto de costos. Dondequiera que existan conflictos sustanciales de costos entre actividades, deberán de administrarse de una manera coordinada. La red como anteriormente se escribió, incorpora la mayor parte de los conflictos de los costos potenciales relevantes para la logística. El concepto de costo total, o de forma alternativa del sistema total, es un concepto sin límites claros. Aunque podría suponerse que en cierta forma todas sus actividades de la economía completa se encuentran económicamente relacionadas con el problema de logística de la empresa, tratar de evaluar todos los equilibrios de costos que pudieran relacionarse con cualquier decisión sería una locura. Se deja a juicio de la dirección decidir los factores que se consideren relevantes e incluso en el análisis.

Distribución diferenciada No todos los productos deberían proporcionar el mismo nivel de servicio al cliente. Este es un principio fundamental para la planeación de logística. Los distintos requerimientos de servicio al cliente, las distintas características de producto y los distintos niveles de venta entre los múltiples artículos que la empresa común distribuye siguieren que deberían proporcionarse múltiples estrategias de distribución dentro de la línea de producto. Estrategia mixta Una estrategia de distribución mixta tendrá menores costos que una estrategia pura y sencilla. Una estrategia mixta permite que se establezca una estrategia optima para grupos de productos independientes, esto por lo general tiene menores costos que una estrategia global que debe promediarse a trabes de todos lo grupos de productos. Postergación Principio de postergación: Deberá retrasarse el momento del envío y la ubicación del procesamiento del producto final dentro de la distribución de un producto hasta que se reciba un pedido del cliente. La idea es evitar el envío de bienes antes de que se presente la demanda (postergación de tiempo) y evitar la creación de la forma del producto final en anticipación de esa forma (postergación de forma). Consolidación La creación de envíos grandes a partir de pequeños (consolidación) es una poderosa fuerza económica en la planeación estratégica. Esto incrementara el tamaño del envío promedio, lo cual a su vez hará que disminuyan los costos de envío unitario promedio. Estandarización La estandarización en producción se desarrolla mediante partes intercambiables, productos modularizados y el etiquetado de los mismos bajo diferentes marcas. Este controla en forma eficaz la variedad de partes suministros y materiales que deben manejarse dentro del canal de suministros. Las desventajas de la variedad de productos se controlan dentro del canal de distribución mediante la postergación. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CANAL ADECUADA Existen 2 estrategias importantes: Suministros para almacenamiento: es donde se configura el canal de suministros para una máxima eficiencia. Suministros para pedido: es aquello donde el canal de suministros se encuentra configurado para máxima capacidad de respuesta. CARACTERISTICAS DE LAS CADENAS DE Característica de diseño del canal SUMINISTROS PARA ALMACENAMIENTO Y SUMINISTROS PARA PEDIDO Tipo de cadena de suministros Cadena de suministros eficiente Suministros para almacenamiento Corridas de producción económicas Inventarios de productos terminados Cantidades de compra económicas Tamaños mas grandes de envíos Procesamiento de pedidos en lote Cadena de suministros con capacidad de respuesta Suministros para pedidos

Capacidad en exceso Intercambio rápido Tiempos cortos de entrega

Procesamiento flexible Transporte de primera cantidad Procesamiento de pedidos individuales

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Diseño de cadenas de suministro.

2.5.1. Medición del desempeño de la cadena.

INTRODUCCIÓN La evaluación de una cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable no sólo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No se debe pasar por alto que la “fuerza de la cadena está determinada por el eslabón más débil”. NECESIDAD DE MEDIR LA CADENA DE SUMINISTRO •Busca satisfacer las necesidades del consumidor al menor costo posible. •Medidas de desempeño = Conjunto de indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones estratégicas. •La información se recaba, procesa y distribuye dentro de la operatividad diaria de la cadena de suministro, para realizar las actividades de dirección y control correspondientes. Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de suministro obedece a los siguientes aspectos: •Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeño de la cadena de suministro como un todo. •Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir más allá de simples mediciones internas. •Determinar el grado de relación mutua entre los “socios” de la cadena de suministro y su desempeño. •Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro. •Definir los requisitos para alinear las actividades logísticas y compartir información de las medidas de desempeño para instrumentar estrategias que permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro. •Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro. Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a partir de los cambios en la cadena de suministro. •La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja competitiva. •Establecer las metas que alienten la cooperación al interior de la compañía y a través de las empresas que participan en la cadena de suministro. RECONOCIMIENTO DE INDICADORES "CLAVES" •Identificar líneas de acción “clave” para la generación de valor •Detectar áreas y procedimientos de mejoramiento •Obtener información de los resultados esperados •Identificación de los factores críticos de éxito •Fomentar una política de mejora continua, subrayando y destacando, los objetivos por alcanzar, identificando los resultados óptimos •Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor cómo sus tareas individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratégicos del sistema PRINCIPIOS PARA DEFINIR INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO •Lo que se mide es lo que se consigue. •Deben estar relacionados con la misión y visión de la empresa. •Deben ser significativos y dirigidos a la acción. •Deben ser coherentes y comparables. •Deben ser simples y enfocados. Clasificación de las medidas de desempeño. 1. Indicadores financieros y no financieros 2. Indicadores de aprovisionamiento, producción, distribución.

3. Indicadores de gestión, control y de detalle. 4. Indicadores de desarrollo de productos. -incluye medidas financieras y no financieras 5. Indicadores de desempeño de la planificación de la cadena de suministro. 6. Indicadores de aprovisionamiento 7. Indicadores de fabricación 8. Indicadores de desempeño del transporte 9. Indicadores de distribución 10. Indicadores de nivel de servicio al cliente CLASIFICACION DE MEDIDAS DE DESEMPEÑO POR AREA INDICADORES GLOBALES DE DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO Se observa las combinaciones indicadores financieros y no financieros, aplicables a cada uno de los eslabones de la cadena proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas. La mayoría de los indicadores buscan determinar los beneficios económicos, derivados del menor costo de los productos entregados. Medición de desempeño. El Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey llevó a cabo una minuciosa y precisa exploración sobre el desempeño logístico en las industrias mexicanas en vistas a establecer un diagnóstico con el modelo SCOR como base. Entre algunos de sus hallazgos destaca que varias empresas localizadas en la zona centro de México han logrado un desempeño bastante aceptable en lo que se refiere al servicio de distribución, por lo que este componente figura más bien como un requisito para continuar en el mercado que como un elemento de competitividad. También se tiene que los participantes están logrando una flexibilidad en logística que les permite atender órdenes especiales de los clientes y que sí resulta un aspecto de diferenciación. Sin embargo, en las dimensiones de costos, administración de inventarios y productividad, las empresas no reportan un desempeño sobresaliente: sus costos y rentabilidad no han mejorado al mismo tiempo que el servicio que entregan. Ha pasado mucho tiempo desde que la logística empresaria superó la idea de ser sólo un proceso de distribución, o almacenar, o transportar. Hoy se articula con la comprensión de los conceptos y procesos que articulan a todos los procesos de las empresas por dentro, o entre ellas y sus mercados. El enfoque evolucionó a uno más amplio que incluye la creación de valor para el consumidor y al mismo tiempo la reducción del costo en las actividades de logística con la consiguiente ganancia económica. Bajo esta nueva perspectiva la logística viene a apoyar la estrategia de administración de la cadena de suministros. Desde el punto de vista del cliente un buen servicio involucra confiabilidad en la entrega de las órdenes y la flexibilidad para que se le satisfagan requerimientos de producto, empaque o entregas especiales. Para la empresa el dar un servicio diferenciado a los clientes le permite fortalecer sus relaciones con ellos y le da una ventaja competitiva con respecto a otras empresas que no tienen la capacidad de atender las demandas específicas de sus clientes. Además, si todas las actividades de logística están debidamente coordinadas y se eliminan actividades innecesarias esto debe redundar en una reducción de costos, mayor productividad y, en general, excelencia en las operaciones de logística. Bajo esta perspectiva, la medición del desempeño logístico deberá tomar en cuenta la perspectiva del cliente y de la empresa y considerar, además de los resultados de la actividad, los costos en que se incurre. Medidas tradicionales en logística con un enfoque hacia los resultados del servicio incluyen porcentaje de órdenes entregadas a tiempo, en la cantidad correcta, la composición correcta y el lugar correcto. En tanto que medidas típicas más enfocadas hacia costos se refieren principalmente al inventario: rotación o tiempo de ciclo. Estas medidas son directamente cuantificables de los registros de la empresa, sin embargo, la posibilidad del sistema logístico de acomodar entregas especiales solicitadas por los clientes no es una medida que usualmente se haya incorporado y que es también un aspecto necesario a considerar en la percepción de un buen servicio.

Para tener una evaluación de los costos en logística se hace necesario también ir más allá de los ciclos de inventario y considerar los costos de mantenimiento de almacén, sistemas de información o mantenimiento de una flotilla de transporte. La evaluación de estos costos tiene asociada la dificultad de contar con los datos que permitan determinar el costo asociado con cada una de estas actividades. Si no hay suficiente información para realizar la evaluación de los costos habría al menos que considerar una evaluación cualitativa del desempeño con respecto a los competidores más cercanos. Finalmente, un componente más del desempeño en logística aparte de buen servicio y bajos costos deberá estar asociado a una mayor rentabilidad y productividad como resultados de la excelencia en las operaciones. De donde una evaluación integral del desempeño en logística debe considerar los resultados del servicio, los costos de darlo y las eficiencias derivadas de este. Considerando esta perspectiva integral para el desempeño logístico el SupplyChain Council (con el modelo SCOR, ha definido cinco atributos para el desempeño de la cadena de suministros: confiabilidad en las entregas, capacidad de respuesta, flexibilidad, costos y la eficiencia en la administración de los recursos. Simchi-Levi et al. en su libro Designing and ManagingtheSupplyChain (2000, p. 211) establecen que este modelo es un buen ejemplo de una métrica integral para el desempeño. Sin embargo, no es una métrica apropiada para el desempeño de la cadena de suministros ya que la evaluación se realiza para la empresa individual, por lo que lo utilizamos como guía para la elaboración de un cuestionario para medir el desempeño logístico. El modelo SCOR se basa en cinco procesos: Planear, Suministrar, Hacer, Distribuir y Devolver. Los procesos de suministro, manufactura y distribución se analizan desde el punto de vista de la estrategia de manufactura: MTS, MTO y ETO (por sus siglas en inglés Make-to-stock, Make-to-order e Engineering-to-order, respectivamente). El detalle al cual los procesos son estudiados consiste de tres niveles y a cada nivel se le asocian medidas de desempeño. Los primeros tres componentes del modelo SCOR- confiabilidad en las entregas, capacidad de respuesta y flexibilidad- se identifican como los resultados del servicio y tienen una clara perspectiva de crear valor para el cliente. La componente de costos intenta medir cuánto le cuesta a las empresas brindar el servicio logístico. Y la última componente tiene que ver con el uso eficiente de los recursos. Con el propósito de hacer una exploración sobre el desempeño logístico de las empresas mexicanas, considerando los diferentes atributos del modelo SCOR, se elaboró un cuestionario usando, para los componentes de costo y eficiencia, multi-escalas de percepción de desempeño reportadas en la literatura académica del área de logística. Se recurrió a estas multi-escalas debido a la dificultad de realizar cálculos de costos y desempeño según se comentó anteriormente.

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LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTROS INGENIERIA INDUSTRIAL UNIDAD 3

NOMBRE 3. Operación de bodegas

TEMAS Y SUBTEMAS 3.1 Organización de materiales en una bodega.

3.1 ORGANIZACIÓN DE MATERIALES EN UNA BODEGA De acuerdo con Reyes, en una bodega o almacén bien diseñado, se utiliza todo el espacio disponible y la manipulación se reduce al mínimo. El manejo de métodos adecuados de distribución de planta son los adecuados para analizar el posicionamiento de los materiales adquiridos. El diseñador es el responsable de que todo se encuentre en orden trabajando en conjunto con el subsistema de logística de planta encargada de ver si todo lo relacionado con mantenimiento o servicios, se encuentre trabajando de forma eficiente. Una vez conocidas las restricciones del edificio y elegido el equipo apropiado para la actividad de manejo de abastecimientos en emergencias, se puede detallar la distribución en planta del almacén: En cualquier tipo de distribución de planta, existen cuatro componentes: 1. El espacio que ocupan los artículos y el equipo de manipulación con sus holguras correspondientes. 2. Los pasillos entre las mercancías para el acceso directo a las mismas. 3. Los pasillos transversales, perpendiculares a los anteriores. 4. El resto de las zonas, dedicadas a ordenar productos, carga y descarga, salidas de emergencia. La anchura de los pasillos dependerá de la naturaleza de las actividades que tengan lugar en ellos. Estas pueden ser de cuatro tipos: 1. Reposición o recogida de elementos utilizando el mismo pasillo y recorridos en un solo sentido. 2. Reposición y recogida de elementos utilizando el mismo pasillo y recorridos en ambos sentidos. 3. Reposición y recogida de elementos utilizando pasillos diferentes y recorridos en un solo sentido. 4. Reposición y recogida de elementos utilizando pasillos diferentes y recorridos en ambos sentidos. Las medidas utilizadas para evaluar el rendimiento de un sistema de almacenamiento son: - Capacidad de almacenamiento. La capacidad de almacenamiento se define como el espacio volumétrico total disponible o como el número total disponible de compartimentos de almacenamiento en el sistema. Un compartimento de almacenamiento se define como el espacio que ocupa un artículo en el sistema. Por tanto, esta medida nos da a conocer el número de unidades de carga o artículos que se pueden almacenar en el sistema. Dicho número debería ser siempre mayor al número máximo de unidades de carga que se tenga previsto almacenar. - Densidad de almacenamiento.

La densidad de almacenamiento se define como la relación entre el espacio volumétrico disponible para el almacenamiento real (eliminando pasillos y otros espacios desaprovechados) y el espacio volumétrico total del sistema de almacenamiento. Para el empleo eficiente del espacio, el sistema de almacenaje debería ser diseñado para alcanzar una alta densidad. - Accesibilidad. La accesibilidad se refiere a la capacidad de tener acceso a cualquier artículo deseado o carga almacenada en el sistema. En el diseño de un sistema de almacenamiento se desea tener un buena accesibilidad pero ésta disminuye al aumentar la densidad (aumenta el espacio ocupado) por lo que se debe llegar a un consenso entre dichas medidas. - Rendimiento. El rendimiento de un sistema se define como la tasa por hora de transacciones de almacenamiento y/o recuperación que se llevan a cabo. Por lo tanto, el rendimiento del sistema se ve afectado por el tiempo que requiere realizar una transacción de almacenaje o de recuperación (S/R). Una transacción de almacenamiento típica consiste en: • Recoger la carga en la estación de entrada. • Viajar al lugar de almacenaje. • Colocar la carga en el lugar de almacenaje. • Viajar de vuelta a la estación de entrada. Una operación de recuperación consiste en: • Viajar al lugar de almacenaje. • Roger el artículo. • Viajar a la estación de salida. • Descargar en la estación de salida. Cada parte de estas dos transacciones dura su tiempo, la suma de estos tiempos es el tiempo de transacción que determina el rendimiento del sistema. Si se lleva a cabo una sola transacción (de almacenamiento o de recuperación) en un ciclo, éste se conoce como ciclo de mando simple. Mientras que si se llevan a cabo dos transacciones (una de almacenamiento y otra de recuperación) en un ciclo se llama doble ciclo de mando. De esta última manera se incrementa el rendimiento ya que se reduce el tiempo de viaje. La capacidad de realizar ciclos de mando dobles en lugar de ciclos de mando simples depende de la demanda y de cuestiones de organización de la empresa. Las medidas estándar para sistemas mecanizados y automatizados son: - Utilización. La utilización se define como la relación entre el tiempo que se utiliza realmente el sistema para realizar su función y el tiempo que éste está disponible. Los sistemas de almacenamiento automatizados se suelen diseñar para una alta utilización, en el rango del 80-90%, concediendo un 20-10% a períodos de margen o interrupciones del sistema. - Disponibilidad. La disponibilidad se define como la proporción de tiempo que el sistema es capaz de funcionar sin estropearse. Los malos funcionamientos y los fallos del equipo causan el tiempo de inactividad, que disminuyen la disponibilidad del sistema. Por lo tanto, la disponibilidad se puede mejorar con procedimientos de mantenimiento preventivos, teniendo piezas de recambio a mano para componentes críticos, procedimientos de reserva, etc. Estrategias para la localización del almacenamiento. Existen dos estrategias básicas para la organización de los materiales en un sistema de almacenamiento: el almacenamiento aleatorio y el almacenamiento especializado. Cada tipo de artículo almacenado se conoce como Stock Keeping Unit (SKU). - Almacenamiento aleatorio. Los artículos se almacenan en cualquier lugar disponible (normalmente, el más cercano) del sistema de almacenamiento. La recuperación de las SKUs se lleva a cabo de acuerdo con la política first-in-first-out, es decir, que los artículos que llevan más tiempo almacenados son los primeros en recuperarse. - Almacenamiento especializado.

Las SKUs se asignan a lugares específicos de la instalación de almacenamiento. Es decir, existen localizaciones reservadas para cada SKU. La especificación de estas localizaciones se hace mediante secuencias numéricas diferentes para cada SKU, de acuerdo al nivel de actividad de cada SKU o de acuerdo a una relación entre el nivel de actividad y el espacio requerido. Comparando las dos estrategias nos damos cuenta de que cuando se utiliza el método aleatorio se requiere un menor espacio total para el almacenamiento aunque el rendimiento suele ser más alto cuando se emplea el almacenamiento especializado basado en el nivel de actividad.

3.2. Bodegas Manuales y Automatizadas. Hay disponible una enorme variedad de equipos mecánicos de carga y descarga, recolección de pedidos y traslado de bienes en el almacén. El equipo de movimiento se diferencia por su grado de uso especializado y la cantidad de energía manual que se requiera para operarlo. Pueden distinguirse tres amplias categorías de equipos: Manual Equipo asistido con motor Equipo totalmente mecanizado En un sistema de manejo de materiales por lo general se halla una combinación de estas categorías, más que el uso exclusivo de una categoría. La función de un sistema de almacenamiento es almacenar materiales por un período de tiempo y permitir el acceso a dichos materiales cuando éstos sean necesarios. Los materiales almacenados en estos sistemas pueden ser de diversos tipos: Materias primas Partes adquiridas o compradas Work-In-Process, productos acabados Material sobrante Residuos, herramientas Piezas de repuesto Material de oficina Registros y otros documentos de la planta, etc. Cada tipo de material requiere un método y control de almacenamiento diferente. El uso de un método u otro también depende de la filosofía de trabajo del personal del almacén y las limitaciones presupuestarias. Existen dos métodos de almacenamiento y recuperación de materiales: el manual y el automatizado. BODEGAS MANUALES En muchos sistemas de almacenaje, los materiales se almacenan en unidades de carga que se guardan en contenedores de tamaño estándar. El contenedor estándar se puede manejar, transportar, y almacenar fácilmente por el sistema de almacenaje y por el sistema de manipulación del material al que puede estar conectado. Estrategias para la localización del almacenamiento. Existen dos estrategias básicas para la organización de los materiales en un sistema de almacenamiento: El almacenamiento aleatorio y el almacenamiento especializado. Almacenamiento aleatorio. Los artículos se almacenan en cualquier lugar disponible (normalmente, el más cercano) del sistema de almacenamiento. La recuperación de las SKUs (Stock Keeping Unit) se lleva a cabo de acuerdo con la política first-in-firstout (primeras entradas – primeras salidas), es decir, que los artículos que llevan más tiempo almacenados son los primeros en recuperarse.

Almacenamiento especializado. Las SKUs se asignan a lugares específicos de la instalación de almacenamiento. Es decir, existen localizaciones reservadas para cada SKU. La especificación de estas localizaciones se hace mediante secuencias numéricas diferentes para cada SKU, de acuerdo al nivel de actividad de cada SKU o de acuerdo a una relación entre el nivel de actividad y el espacio requerido. Comparando las dos estrategias nos damos cuenta de que cuando se utiliza el método aleatorio se requiere un menor espacio total para el almacenamiento aunque el rendimiento suele ser más alto cuando se emplea el almacenamiento especializado basado en el nivel de actividad. Los métodos y equipos convencionales de almacenamiento requieren un trabajador humano para acceder a los artículos almacenados por lo que el sistema de almacenamiento resulta estático, inmóvil. Los métodos tradicionales o no automatizados de almacenamiento son: A)Bulk storage (Almacenamiento de bulto) Las unidades de carga (puestas sobre palés o contenidas en contenedores) se apilan una encima de la otra. De esta manera aumenta la densidad de almacenamiento. Sin embargo, el acceso a las cargas internas suele ser muy difícil. Para aumentar la accesibilidad, las cargas pueden ser organizadas en filas y bloques, de modo que se creen pasillos naturales. Aunque el almacenamiento de bulto está caracterizado por la ausencia de equipo de almacenamiento específico, para colocar los materiales o recuperarlos de su lugar de almacenamiento se suelen utilizar carretas y carretillas industriales. Por lo tanto, el almacenamiento de bulto es utilizado para almacenar grandes stocks o cantidades de unidades de carga. B)Rack Systems (Sistemas de estante). Permiten el apilamiento de unidades de carga sin la necesidad de que se apoyen las unas con las otras. Uno de los sistemas de estante más comunes es el formado por estantes de palés (plataformas), que consiste en una estructura que incluye vigas horizontales que sostienen las C)Drive-in racks Tienen la misma estructura que los estantes anteriores pero, en este caso, uno de los extremos del pasillo creado se encuentra cerrado. Por tanto, sólo se puede llevar a cabo la política last-in/first-out. D)Flow-through racks: Utilizan largas pistas transportadoras capaces de soportar una fila de unidades de carga o superfícies inclinadas. Las unidades de carga son cargadas por un lado del estante y descargadas por el otro, proporcionando una rotación de tipo first-in/first-out. Típicamente, los sistemas de estante se utilizan para almacenar cargas de palés. Estanterías y arcas. Las estanterías representan uno de los tipos de equipos de almacenamiento más comunes. Una estantería es una plataforma horizontal, soportada por una pared o una estructura, sobre la cual se almacenan los materiales. A menudo, las estanterías incluyen arcas, que son contenedores o cajas que contienen artículos sueltos. Normalmente, tanto en estanterías como en arcas se almacenan artículos individuales. SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE ALMACENAMIENTO Los sistemas automatizados de almacenamiento reducen o eliminan (según el grado de automatización) la cantidad de intervención humana requerida para manejar el sistema.

Generalmente, los sistemas automatizados de almacenamiento se dividen en dos tipos: sistemas automatizados de almacenamiento/recuperación (AS/RS) y sistemas de carrusel. SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE ALMACENAMIENTO/RECUPERACIÓN (AS/RS) Un AS/RS consiste, generalmente, en un sistema controlado por ordenador que realiza operaciones de almacenamiento y recuperación con velocidad y exactitud bajo un determinado grado de automatización. En el AS/RS existen uno o varios pasillos de almacenaje que son recorridos por una máquina de S/R (Storage/Retrieval). Cada pasillo tiene estantes para almacenar artículos y las máquinas S/R se emplean para colocar o recuperar los artículos en o de dichos estantes. Cada pasillo del AS/RS tiene una o varias estaciones P&D (pickup-and-deposit) donde los materiales se entregan al sistema de almacenaje o se extraen del sistema. Estas estaciones se pueden manejar a mano o interconectar a alguna forma de sistema de manejo automatizado como un transportador o un AGVS. TIPO AS/RS. Los tipos principales son los siguientes Unit Load AS/RS (AS/RS de unidad de carga). El AS/RS de unidad de carga es, típicamente, un gran sistema automatizado diseñado para manipular unidades de carga almacenadas sobre plataformas o en otros contenedores estándar. El sistema se controla por ordenador y las máquinas de S/R se automatizan y diseñan para manejar los contenedores de unidad de carga. Deep-Lane AS/RS:El Deep-Lane AS/RS es apropiado cuando se almacenan grandes cantidades de stock, pero el número de SKUs diferentes es relativamente pequeño. En este sistema se almacenan una carga detrás de la otra. Las cargas se cogen por un lado del estante por un tipo de máquina S/R diseñada para la recuperación, y se usa otra máquina por el lado de entrada del estante para la entrada de carga. Miniload AS/RS (AS/RS de minicarga). El AS/RS de minicarga se emplea para manejar pequeñas cargas (partes individuales o provisiones) que están contenidas en arcas o cajones en el sistema de almacenaje. La máquina de S/R se diseña para recuperar el arca y entregarla a una estación P&D al final del pasillo, donde los artículos individuales se extraen de las arcas. La estación P&D, por lo general, es manejada por un trabajador humano. Man-On-Board AS/RS (AS/RS de hombre a bordo) El AS/RS de hombre a bordo permite coger artículos individuales directamente de sus posiciones

de almacenaje por un operador humano que va montado en el carro de la máquina S/R. Automated item retrieval system (Sistema automatizado de recuperación de artículo). Estos sistemas permiten la recuperación de artículos individuales. Los artículos se almacenan en carriles. Cuando se quiere recuperar un artículo, éste se empuja de su carril y se deja caer en un transportador para la entrega en la estación de recogida. El sistema se rellena periódicamente por la parte trasera, permitiendo así una rotación first-in/first-out del inventario. Vertical lift storage modules (Módulos de almacenaje de levantamiento verticales). También se conocen como sistemas automatizados de almacenamiento/recuperación de levantamiento vertical (VL-AS/RS). Emplean un pasillo central vertical para tener acceso a las cargas. APLICACION DE LOS AS/RS Almacenamiento y recuperación de unidades. Está aplicación se lleva cabo con AS/RS de unidad de carga o de tipo Deep Lane. Recogida de pedidos. Los AS/RS de minicarga, Man-On-Board y de recuperación de artículo se utilizan para esta segunda área de aplicación. Almacenaje de WIP, sobre todo en producción por lotes y de tipo Job Shop. El AS/RS se utilizará como buffer entre procesos con tasas de producción muy diferentes. Almacenamiento de materia prima o componentes para el asemblaje, para reducir el riesgo de posibles retrasos en las entregas de los proveedores. EL USO DE LOS SISTEMAS AS/RS VIENE MOTIVADO POR: Compatibilidad con sistemas de identificación automática. Los AS/RS son sistemas compatibles con identificación automática, como lectores de código de barras. Esto permite que las cargas se almacenen y recuperen sin operadores humanos que identifiquen las cargas. Control por ordenador y rastreo de materiales. Combinado con la identificación automática, un sistema automatizado de almacenamiento permite conocer la localización y el estado de los materiales o artículos. Integración. El sistema automatizado de almacenamiento se convierte en un subsistema importante en una fábrica totalmente automatizada. TIPOS Y DISEÑO DE SISTEMAS DE CARRUSEL. Los sistemas de carrusel pueden ser horizontales (configuración más común) o verticales. Los sistemas de carrusel horizontales pueden encontrarse suspendidos del techo (top-driven unit) o montados sobre la superfície del suelo (bottom-driven unit). Éstos últimos proporcionan una mayor capacidad y solventa algún problema, como el goteo de aceite, de los primeros. Los sistemas de carrusel verticales, que consisten en transportadores verticales, ocupan menos espacio horizontal pero

requieren una mayor longitud vertical por lo que el techo limita su tamaño. Por tanto, la capacidad de los sistemas de carrusel verticales es menor que la de los sistemas horizontales. El diseño de las arcas o cestas del carrusel debe ser compatible con las cargas que van a ser almacenadas. TECNOLOGÍA DE CARRUSEL La mayor parte de los sistemas de carrusel son manejados por un trabajador ubicado en la estación de carga/descarga. El trabajador activa el carrusel para que haga llegar el arca deseada a la estación, se recogen o añaden uno o varios artículos del o al arca, y luego, el ciclo se repite. La activación del carrusel se lleva a cabo con mandos de control manuales como son los pedales, interruptores o teclados. También existen sistemas de carrusel con control por ordenador. Este control por ordenador, que aumenta el grado de automatización del sistema, permite operaciones de carga y descarga automáticas (sin necesidad de trabajadores) y un buen control sobre las posiciones de las arcas, los artículos almacenados en ella y otros registros de control de existencias. USOS DE CARRUSEL. Los sistemas de carrusel suelen ser una alternativa al uso de los AS/RS de minicarga. El uso de sistemas de carrusel es muy común en la industria electrónica. Sus aplicaciones típicas son: Operaciones de almacenamiento y recuperación de artículos individuales, herramientas, materias primas, piezas de repuesto, etc. Transporte y acumulación. El sistema es empleado para transportar y/o clasificar los materiales o artículos siendo almacenados en las cestas o arcas. Almacenamiento temporal de WIP. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE ALMACENAMIENTO. Ventajas - Menor número de trabajadores. - Mejora del control del material - Incremento de la capacidad de almacenamiento. - Incremento de la densidad de almacenamiento. - Mejora de la seguridad en la función de almacenamiento. - Mejora de la rotación del stock. - Mejora del servicio al consumidor. - Incremento del rendimiento. Desventajas - Alto coste. - Gastos de mantenimiento. - Dificultad de modificar el sistema.

3.3. Tecnología de la información en una bodega. Es importante la información en una bodega para saber en donde tenemos nuestro stock y no perder mucho tiempo si nuestra bodega es de dimensiones grandes, esto se puede hacer mediante radiofrecuencias con un disparador que nos dice en que sección, en que pallet, en que área se encuentra en producto que necesitamos. (Los aparatos de radio frecuencia son altamente caros, pero sin embargo es excelente para bodegas de inmensa capacidad para la búsqueda de sus productos.) Control de stocks Racionalizar la actividad Reducir documentos Reducir costos de explotación FUNCIONES: Facilitar recuento de materiales en zona de recepción Optimizar ubicación de productos Facilitar taras de preparación de pedidos Reducción de trabajos en la realización de inventarios PARÁMETROS: 1. Mercancías: Identificativos Unidades logísticas (carga, almacenaje, venta,...). Cantidades de las unidades logísticas Características físicas logísticas Otras características físicas: Apilabilidad, incompatibilidades Control de lotes: gestión FIFO o LIFO 2. Clientes: Identificativos Tipo cliente: mayorista, minorista; controlable o no. Hábitos y potencial de compra Reclamaciones. Incidencias. Peticiones información

3. Pedidos: Líneas por pedido. Agrupación de productos; repetibilidad. Plazos y tipos de entrega. 4. Flujo de materiales Cantidades entrada, fechas y frecuencias Cantidades salidas, fechas y frecuencias. Stocks (reserva, picking...). DATOS REQUERIDOS

Ubicación de clientes, comercios, centros de distribución existentes, fábricas y proveedores. Todos los productos, incluyendo volúmenes, modos de transporte (refrigerado, por ejemplo). Demanda anual de cada producto por cada cliente. Tarifas de transporte. Costos de almacenamiento (labor, inventario, gastos fijos, etc.). Dimensión de los pedidos y frecuencias. Requerimientos de servicios a los clientes y objetivos. CONSIDERACIÓN SOBRE LOS DATOS Agregación de datos: clientes y productos. Tarifas de transporte: internos y externos. Medios. Determinación de distancias. Costos de almacenamiento: Costos de manipuleo, fijos de almacenamiento. Capacidad de los centros de distribución. Ubicaciones potenciales de centros de distribución. Requerimiento del nivel de servicio. Demanda futura. TIPOS DE TECNOLOGIAS UTILIZADAS a) Escaneo o código de barras: Este es el método de identificación del producto que mas se utiliza en la actualidad. Un código de barras es un grupo de líneas verticales solidas que se imprimen juntas sobre una etiqueta. El ancho entre el espacio de las líneas puede variar para crear así un código único; es decir, el ancho de los espacios y su disposición se usa para representar una letra, un símbolo o un numero. Un escáner que hace pasar un haz de luz intensa a lo largo de la etiqueta lee el código de barras. Los espacios entre las barras reflejan la luz, los detectores la interpretan para obtener información útil y se transmitira a un computador o un controlador para que este a su vez ejecute la acción de rastreo. Hay una gran variedad de scanners en el mercado. Entre los cuales están: 1. Laser de helio-neón 2. Diodo laser 3. Infrarrojo b)Rastreo del producto El rastreo del producto es el desarrollo lógico que surge de combinar la tecnología de identificación de productos con las extensas capacidades de almacenamiento de registros, análisis y procesamiento de datos que tienen las computadoras. c)Sistema de radiofrecuencia Un sistema de gestión de almacenes con radiofrecuencia, diseñado de acuerdo a los actuales retos logísticos, y verdaderamente automático, transforma radicalmente la explotación del almacén instalando un modelo logístico nuevo y avanzado, basado en la planificación continua, el seguimiento de la actividad y el inventario en tiempo real, la

organización basada en un organigrama plano, la optimización de la actividad y la práctica desaparición de las actividades administrativas. Los principales beneficios obtenidos con la implantación de un sistema de gestión de almacenes con radiofrecuencia son: Reducción de trabajos administrativos, la eliminación de documentos de trabajo (listados de preparación, reposición, …), reduce los trabajos administrativos al desaparecer las tareas de emisión-distribución de los mismos. Disminución de errores por: a. Claridad en las órdenes. b. Control total de cada tarea (chequeo con lector láser de pallet y/o ubicación). c. Seguimiento pormenorizado de la actividad de cada operario. Lo que producirá una reducción de: a. Las anomalías y trabajos generados por errores en la ubicación de referencias. b. El coste de supervisión de pedidos. c. Las reclamaciones de clientes. Ejemplos de tecnologías de información: 1. Códigos de barras: códigos ópticos, códigos magnéticos, equipo de lectura, impresión de etiquetas. 2. Radiofrecuencia: portátiles de mano, montado en carretillas, comunicación en tiempo real. 3. Ordenadores de a bordo: ligados a flotes de transporte, posicionamiento, comunicaciones (satélite/radiofrecuencia). 4. Terminales portátiles: preventa, autoventa, comunicación. 5. EDI 6. Reconocimiento de voz 7. Sistemas integrados de control logística.

LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTROS INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIDAD 3

NOMBRE Organización de materiales en una bodega

TEMAS Y SUBTEMAS 3.4.1. Embalaje de producto terminado.

CONCEPTO DE EMBALAJE El embalaje: es el acondicionamiento de la mercadería para proteger las características y la calidad de los productos que contiene, durante su manipuleo y transporte. El envase: es la unidad primaria de protección de la mercadería, la cual es acondicionada luego dentro del embalaje.

EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO Como actividades o subsistemas importantes dentro de la cadena de Distribución Física podemos mencionar el transporte, manipulación de materiales, embalaje, almacenamiento, control de inventarios, procesamiento de pedidos, análisis de locales y la red de comunicaciones necesarias para su efectiva administración.

OBJETIVOS DEL EMBALAJE: El embalaje trata de proteger el producto o conjunto de productos, durante todas las operaciones de traslado, transporte y manejo; de manera que dichos productos lleguen a manos del consignatario sin que se haya deteriorado o hayan sufrido merma desde que salieron de las instalaciones en que se realizó la producción o acondicionamiento. Los productos dispuestos para la movilización, deben ser embalados de acuerdo con normas técnicas reconocidas, ofreciendo así una seguridad razonable de que llegarán a su destino final sin saqueos ni demérito en la calidad. En el momento de decidir el tipo de embalaje a usar, las instrucciones del comprador son de gran importancia, ya que las mismas están ligadas a situaciones que él conoce bien. Por ejemplo, un requerimiento puede ser que el embalaje no debe exceder cierto peso o dimensiones, probablemente a causa de limitaciones en las condiciones de transporte o facilidades existentes en el país de destino. En otros casos, el cliente puede solicitar embala rúnicamente una clase de producto por contenedor debido a requerimientos aduaneros en su país.

FACTORES A CONSIDERAR EN EL EMBALAJE. 1) Naturaleza y valor de carga.

Respecto a la naturaleza de la carga, en el caso de los productos perecederos, el diseño y material de embalaje deben aislar los productos de las condiciones externas para mantener la temperatura adecuada y preservar su frescura, sabor, aroma, etc. En general se emplean materiales encerados o de espuma para su embalaje. En cuanto al valor de la carga, cuanto mayor es éste, más elaborado será el embalaje.

2) Condiciones de manipulación, marcas y almacenaje. La manera en que será cargado, descargado y manipulado, El apilamiento al que deberá estar sometido en bodegas o almacenes. Los climas de condiciones de humedad a los que será sometido, tanto en el país de destino como en el de utilización, y lluvias que deberá soportar, Las revisiones aduaneras a los que se verá sometido, Las condiciones de los almacenes en los que se ubicará los países de transbordo y destino.

3) El modo o medios de transporte. Este elemento determina en gran medida el embalaje a utilizar, ya sea por: Las características particulares de cada modo. Los envíos por mar y tierra requieren de un embalaje robusto, mientras que el transporte aéreo requiere un embalaje más ligero.

PRINCIPALES MATERIALES UTILIZADOS EN ENVASES Y EMBALAJES. Los principales materiales que se utilizan para la confección de envases y embalajes son: 1. madera (Envases / embalajes). La solidez y duración depende del tipo de madera que se utilice, ya que las propiedades particulares de este material varían incluso en una misma especie. 2. vidrio (Envases). Los envases de vidrio, según su capacidad, aplicación y forma, se clasifican en botellas, frascos, potes y ampollas.

3. metal (Envases). Un envase metálico, en términos generales, se define como un recipiente rígido para contener tanto productos líquidos como sólidos, y que además tiene la capacidad de ser cerrado herméticamente. 4. papel y cartón (Envases / embalajes). El papel y el cartón ocupan un lugar privilegiado en los intentos por volver a los materiales tradicionales reciclables, en favor de la ecología. Los principales envases de papel y cartón son: estuches de cartulina; cajas de cartón sólido, microcorrugado y corrugado; tambores, potes y tubos de cartón; y bolsas de papel simple o multipliegos, entre otros. 5. plástico (Envases). Los envases de plástico que actualmente se comercializan pueden ser de tipo rígido (botellas, frascos, cajas, estuches), termoformado (bandejas para viandas) o flexibles (mallas tejidas, multicapas, film). 6. fibras vegetales (Envases). Para muchos productos agrícolas, se emplean sacos confeccionados de yute, sisal y henequén. También los trenzados de cáñamo y algodón suelen adaptarse a estos usos, si bien las fibras de plástico se están generalizando grandemente.