Logística 1.docx

RESUMO NALY – I UNIDADE – LOGÍSTICA 1 Avaliação de Desempenho Logístico (cap. 15 – Bowersox) Objetivos do sistema de medição: 1. Monitorar: acompanhar em tempo real o desempenho do sistema e reportar aos administradores 2. Controlar: através de padrões adequados de desempenhos relativos às medidas estabelecidas para identificar quando o sistema exige modificações ou atenção 3. Direcionar: relacionado à motivação dos empregados e à recompensa pelo desempenho BSC: perspectiva financeira, do cliente, das operações internas e de inovação e aprendizado O objetivo mais importante do desempenho logístico é aumentar o valor para o acionista. O BSC é utilizado para medir o desempenho (métricas financeiras e não-financeiras) – perspectivas financeira, do cliente, das operações internas e de inovação e aprendizado. A perspectiva do cliente se concentra em como eles percebem uma empresa, métricas relacionadas: avaliar os serviços logísticos, a qualidade e a satisfação. A das operações internas questiona o que deve ser feito internamente e normalmente incorpora métricas relacionadas à qualidade do processo, bem como a medição da eficiência e produtividade. A de inovação e aprendizado é orientada para o futuro e se concentra na melhoria de processos, bem como em esforços relacionados aos recursos humanos, ou até mesmo benchmarking. Segundo a perspectiva financeira, o sucesso financeiro deve ser alcançado em todas as organizações. Ser bem-sucedido nas outras perspectivas não é adequado se a organização não consegue ter boa lucratividades e o ROI. O desafio para os executivos de logística é definir essa estratégia e selecionar um conjunto equilibrado de métricas apropriadas para orientá-los no monitoramento, controle e direcionamento para uma implementação bem-sucedida. O BSC NÃO OFERECE UM CONJUNTO ESPECÍFICO DE MÉTRICAS QUE DEVEM SER IMPLEMENTADAS EM UMA EMPRESA – elas devem ser derivadas de uma compreensão da estratégia 

Avaliação Operacional

Um sistema para avaliar o desempenho logístico exige, primeiramente, Perspectivas Funcionais: 

Custo

O reflexo mais direto do desempenho logístico. É medido em relação ao valor total gasto. O trabalho da logística integrada incorpora cinco áreas inter-relacionadas: processamento de pedidos, estoque, transportes, armazenagem e manuseio de materiais e rede de instalações. O custo logístico total é a soma dos custos relacionados à operação e à administração de cada uma dessas áreas de trabalho. VER TABELA 15.1 DE MÉTRICAS 

Serviço ao cliente

Elementos de serviço básico ao cliente: disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade do serviço. Para medir a disponibilidade partimos da taxa de atendimento, que pode ser calculada de diversas maneiras: Taxa de atendimento por itens = quantidade de itens entregues aos clientes / quantidade de itens solicitados pelos clientes Taxa de atendimento por linhas = quantidade de linhas de pedidos entregues COMPLETAS aos clientes / quantidade de linhas de pedidos solicitados pelos clientes Taxa de atendimento por valor = valor total entregue aos clientes / valor total dos pedidos dos clientes Taxa de atendimento por pedidos = quantidade de pedidos entregues completos / quantidade de pedidos dos clientes (medida mais rigorosa) O desempenho operacional, por também lidar com o tempo, normalmente é medido pela duração média do ciclo do pedido = quantidade média de dias decorridos entre o recebimento do pedido e a entrega aos clientes. A consistência do ciclo de pedido é medida ao longo de um grande número de ciclos de pedidos e compara o desempenho real x planejado 

Qualidade

Relacionado a confiabilidade do serviço geralmente se reflete na medição da qualidade logística de uma organização. A exatidão do desempenho em atividades como entrada de pedidos, separação de produtos e preparação de documentos é controlada pelo nº total de vezes que a atividade é executada corretamente / nº total de vezes que é executada. As medidas mais comuns para medir o desempenho geral de qualidade incluem a frequência de danos, quantidade de devoluções de produtos danificados ou reclamações/reembolsos 

Produtividade

Medidas típicas: Para mão-de-obra em transportes: unidades embarcadas ou entregues por empregado, recursos financeiros utilizados e horas trabalhadas Para depósito: unidades recebidas, separadas ou armazenadas por empregado, recursos financeiros ou horas 

Gerenciamento de ativos

Preocupação: investimento de capital em instalações/equipamentos e capital de giro investido em estoque. As instalações e os equipamentos costumam ser medidos de acordo com a utilização da capacidade ou percentual de capacidade total usada. Também é comum medir em termos de tempo – tempo inoperante. Para o estoque, medimos a taxa de giro ou dias de suprimento: = custo dos produtos vendidos durante um período / estoque médio, valorizado pelo custo dos produtos, durante o período

= receita de vendas durante um período / estoque médio, valorizando pelo preço de venda dos produtos, durante o período = unidades vendidas durante um período / estoque médio em unidades durante o período As 2 primeiras fornecem resultados muito parecidos. A terceira é normalmente utilizada em casos onde o produto sofre muitas variações de custo/preço de venda. O giro de estoque é um indicador RETROATIVO, pois observa o desempenho de uma empresa durante um período de tempo prévio. Os dias de suprimento é o nº de dias que as operações podem ser suportadas com o estoque em mãos, contanto que não seja adquirido ou produzido mais estoque. É uma medição PROSPECTIVA

MEDINDO O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE Hoje, muitas empresas buscam não só um desempenho básico do serviço logístico, mas, também, métodos alternativos para medir sua capacidade de atender os requisitos dos clientes, são eles: 

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Pedidos perfeitos: compromisso de uma organização com uma logística sem defeito. Um pedido perfeito mede a eficácia do desempenho global de logística integrada da empresa, em vez de funções individuais pois mede se o pedido passa perfeitamente por todas as etapas. Relação dos pedidos perfeitos/pedidos finalizados. Desempenho absoluto: diferentemente das demais, o monitoramento do desempenho absoluto é o mais perto possível do tempo real. Satisfação do cliente: investigação cuidadosa das expectativas, dos requisitos e das percepções do cliente sobre o desempenho da empresa

Modelo de referência operacional da cadeia de suprimentos SCOR: inclui métricas e também fornece ferramentas para representar graficamente e descrever os processos da cadeia de suprimentos. As métricas devem obedecer a um desdobramento hierárquico, de um nível para o próximo. Ele viabiliza a comunicação eficaz

COMO DETERMINAR AS MÉTRICAS APROPRIADAS

MEDIDAS ABRANGENTES DA CADEIAS DE SUPRIMENTOS Oferecem uma perspectiva integrada 

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Conversão de caixa: uma medida do uso eficaz do caixa de uma organização. A duração do ciclo de conversão de caixa é o tempo necessário para converter um dólar gasto em estoque em um dólar recebido como receita de vendas Dias de suprimento de estoque: se concentram no estoque total de produtos acabados em todo e qualquer espaço, medido em dias de venda disponíveis. Tempo de permanência: relação entre a quantidade de dias que ele fica parado na cadeia de suprimentos e a quantidade de dias que está sendo usado. Reduzir isso é um objetivo importante Percentual de estoque nas prateleiras: tempo que um produto fica disponível na prateleira de uma loja Custo total da cadeia de suprimentos: agregação dos custos de todas as empresas da cadeia – fonte de MP + Produção inicial de componentes básicos + fabricante + distribuidores + varejistas Tempo de resposta da cadeia de suprimentos: SCRT, é o tempo necessário para todas as empresas em uma cadeia de suprimentos reconhecerem uma mudança na demanda do mercado, internalizarem essa descoberta e replanejarem e ajustarem os resultados para atender essa demanda

BENCHMARKING Torna os gerentes conscientes de práticas comerciais de primeira linha. Muitas empresas NÃO fazem benchmarking de processos

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Avaliação Financeira

A avaliação financeira representa o balanço final das mudanças logísticas. O BSC dá grande ênfase ao aumento do valor para o acionista, que demonstra como as práticas e os processos da cadeia de suprimentos afetam a saúde financeira de toda a organização. Para fazer isso, os gerentes logísticos devem dominar 2 ferramentas: 1. Análise de custos e receitas 1.1. Práticas de contabilidade: balanço patrimonial, que reflete a posição financeira da empresa em determinado momento resumindo ativos e passivos e indicar o valor

líquido da propriedade; já o DRE reflete as receitas e despesas associadas a certas operações ao longo de um período específico. As funções logísticas são parte integrante dos dois relatórios. A principal deficiência no custeio e análise logística é o método pelo qual os custos contábeis padronizados são identificados, classificados e registrados. Outra grande falha é a especificação e atribuição do custo de estoque. É muito importante que os custos com transporte e estoque sejam destacados e não escondidos 1.2. Abordagem da contribuição: distinção entre custos fixos e variáveis, diretos e indiretos, preparação de DRE. 1.3. Abordagem do lucro líquido: é a medida mais expressiva da rentabilidade por segmento/área; requer que todos os custos operacionais sejam cobrados ou alocados a um segmento operacional. Atribuição de uma ‘cota justa’ a cada canal, território ou produto. Críticas: resulta em avaliação financeira enganosa pois não necessariamente um fator que foi responsável por 60% das vendas, gerou 60% dos custos. 1.4. Custeio baseado em atividades (ABC): maneira mais promissora de identificar e controlar as despesas logísticas. Custos associados às atividades e, depois, as atividades relacionadas a produtos ou segmentos 2. Modelo estratégico de rentabilidade A medida mais crítica do sucesso estratégico é o ROI, que se subdivide em 2 maneiras de avaliação: ROA – retorno sobre ativos, que mede a rentabilidade gerada por meio do gerenciamento de ativos operacionais de uma empresa e RONW – retorno sobre o patrimônio líquido, que mede a rentabilidade dos recursos que foram investidos na organização. A ferramenta de Modelo Estratégico de Rentabilidade (SPM) é analisada com frequência para analisar o ROI de uma empresa, incorporando tantos os dados do DRE quanto os de balanços patrimoniais e demonstra a relação deles para resultar no ROA. Através dele, percebemos que existem 2 maneiras fundamentais pelos quais a empresa aumenta o ROA: administrando a margem de lucro líquido e/ou administrando o giro de ativos

Giro de ativos: mede a eficiência dos gerentes na utilização dos ativos

Aplicações do SPM: análise do impacto de alterações em atividades ou processos logísticos sobre o ROA e a análise do ROA por segmentos; além disso, também pode ser usado no cálculo do CMROI – retorno da margem de contribuição sobre investimentos estoques, onde a margem de contribuição é calculada usando-se apenas as despesas diretamente associadas a cada um. A SPM é uma ferramenta muito útil para relacionar as atividades logísticas aos objetivos financeiros gerais da organização. Ela oferece um mecanismo para monitorar especificamente como as mudanças nos ativos ou despesas logísticas se relacionam diretamente a medidas que são mais significativas para outros executivos: medidas como margem de lucro, giro de ativos e retorno sobre ativos.

Gestão do relacionamento com os clientes – cap. 3 Bowersox Pela perspectiva da cadeia de suprimentos, o cliente é o usuário final do produto ou serviço cujas necessidades ou requisitos devem ser atendidos, que pode ser de dois tipos: consumidor/indivíduo e o organizacional Ex: empresa compra carro pra vendedor. Empresa = cliente, vendedor = usuário Supermercado = cliente intermediário Para um profissional de logística, um cliente é qualquer local de entrega MKT ORIENTADO PARA O CLIENTE Conceito de marketing: 1. 2. 3. 4.

A necessidade e os requisitos dos clientes são mais importantes que produtos ou serviços Clientes diferentes tem necessidades e requisitos distintos Bens e serviços só se tornam significativos quando disponíveis e posicionados a partir da perspectiva do cliente Volume é menos importante que lucro: resultante de relacionamentos com os clientes

Não há um único mercado para qualquer produto ou serviço. Precisa analisar cada segmento e suas necessidades. Clientes devem poder obter imediatamente os produtos que desejam 4 utilidades que agregam valor para os clientes: 1. 2. 3. 4.

Forma: gerada pelo processo de manufatura Propriedade: o marketing cria o desejo de propriedade Tempo: fornecida pela logística – produto disponível quando desejado Lugar: fornecida pela logística – onde desejado

Todos os aspectos para oferecer um bem/serviço estão sujeitos a modificações quando justificáveis com base na lucratividade.

Marketing transacional versus marketing de relacionamentos

Marketing tradicionais: Obter trocas bem-sucedidas com cliente para impulsionar aumentos na receita e nos lucros Marketing transacional: Interações de curto prazo com o cliente Marketing de relacionamento: desenvolvimento de relações de longo prazo com os principais participantes da cadeia de suprimentos, para manter a preferencia duradoura e a lealdade. Micromarketing/marketing one-to-one: concentrar-se no cliente individual. Porém, pode reduzir significativamente os custos de transação, atender melhor às necessidades dos clientes e fazer que as transações individuais se tornem rotineiras. Resultados dos serviços da cadeia de suprimentos Para satisfazer as necessidades de consumo de modo eficiente e eficaz, as empresas devem superar 3 discrepâncias: 1. 2. 3.

Espaço: O local das atividades de produção e o local do consumo raramente são os mesmos. E isso é um desafio fundamental de transportes. Tempo: Diferença nos cronogramas da produção e do consumo. Quantidade e Variedade: As empresas manufatureiras normalmente se especializam na produção de grandes quantidades de uma variedade limitada de itens. Porém, os clientes demandam pequenas quantidades de inúmeros itens.

Para eliminar essas discrepâncias, 4 resultados genéricos do serviço necessários para satisfazer os requisitos dos clientes: 1.

Conveniência geográfica: Refere-se ao tempo e esforço necessários para o consumidor fazer a compra. Níveis mais altos de conveniência são alcançados quando uma cadeia de suprimentos oferece aos clientes acesso a seus produtos em uma grande quantidade de lugares, reduzindo o esforço da compra.

Exemplo: há lojas que optem ter várias pequenas unidades espalhadas pela cidade, enquanto que outras possam preferir apenas uma maior em um local mais central. 2.

Tamanho do lote: Refere-se a quantidade de unidades de itens que serão adquiridos em cada transição. Quando os clientes recorrem a uma grande quantidade de itens, eles se beneficiam com redução de custos de manutenção e armazenamento, enquanto que quem opta por uma quantidade menor tem de arcar com preços maiores.

Exemplo: existem supermercados que lidam com atacado, vendendo grandes quantidades de produtos a um preço mais econômico, enquanto que há lojas de conveniência que disponibilizam quantidades menores, mas por um preço mais alto. 3.

Tempo de espera ou de entrega: É definido como a quantidade de tempo que um cliente deve esperar entre fazer o pedido e receber os produtos. De modo geral, quanto maior este tempo de espera, mais inconveniente é para o cliente, entretanto, pode-se tornar viável esperar mais por um produto quando este atende mais as necessidades do cliente ou quando este torna-se mais barato.

Exemplo: existem produtos que podem ser comprados mais caros pelos consumidores em suas próprias localidades enquanto que estes mesmos produtos podem ser importados de zonas mais atrativas financeiramente, porém muito mais distantes.

4.

Variedade de produtos: Diferentes cadeias se suprimentos oferecem diversos níveis de variedade. Supermercados podem ter mais de 35 mil itens, lojas menores podem ter entre 8 a 10 mil itens. Lojas de conveniência podem estocar apenas algumas centenas de itens.

Exemplo: supermercados que vendam grande variedade de produtos e conveniências que lidem com uma quantidade menor. SERVIÇO AO CLIENTE (nível 1 do foco no cliente) O fundamento do comprometimento logístico com o cliente consiste no fornecimento de serviços a um custo adequado. Esse serviço ao cliente representa o papel da logística no desempenho do conceito de marketing, e precisa identificar e priorizar rodas as atividades necessárias para atender aos requisitos logísticos dos clientes. É necessário analisar se o custo para alcançar determinado desempenho em serviços representa um investimento sentado, para isso faz-se uma análise do desempenho dos concorrentes e da sensibilidade dos clientes aos atributos de serviço para planejar uma estratégia básica de serviço. O nível de desempenho em termos de disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade. Disponibilidade É a capacidade de ter estoques quando um cliente o deseja, e, preferencialmente, ao mesmo tempo minimizar o investimento geral em estoques e instalação. A disponibilidade baseia-se em 3 medidas de desempenho: •

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Frequência da falta de estoque: É a probabilidade de uma empresa não tem produtos disponíveis para atender à demanda dos clientes. A ausência do estoque não ocorre de fato até que um cliente deseje um produto. Taxa de atendimento: Mede a magnitude ou o impacto das faltas de estoques ao longo do tempo. Para estimar a taxa de atendimento com eficácia, é melhor avaliar o desempenho ao longo do tempo. As estratégias de taxa de atendimento precisam considerar os requisitos dos clientes em relação aos produtos. Exemplo: se um cliente quer 100 unidades de um item e apenas 97 estão disponíveis, a taxa de atendimento é de 97%. Pedidos completos enviados: A medida mais exata do desempenho na disponibilidade de produtos é a quantidade de pedidos completos enviados.

Essas 3 medidas estabelecem até que ponto a estratégia de estoques de uma empresa está atendendo a demanda dos clientes. Desempenho operacional Lida com o tempo necessário para entregar o pedido de um cliente. O desempenho operacional é medido em termos de: Velocidade: Lida com o tempo decorrido desde a necessidade do cliente de fazer um pedido até a entrega do produto pronto para o uso. É essencial em muitas estratégias de just-in-time e de resposta rápida. A justificativa para aumentar a velocidade deve ser encontrada nos trade-offs positivos

Consistência: Medida pela quantidade de vezes que os ciclos reais obedecem ao tempo planejado para sua execução. Tem um impacto direto na possibilidade de o cliente planejar e realizar suas próprias atividades. O grau de variabilidade se traduz diretamente na necessidade de estoques de segurança. Exemplo: se os ciclos de pedidos variam, um cliente deve manter um estoque de segurança para se proteger contra o potencial de entregas em atraso. Flexibilidade: Capacidade de uma empresa responder a situações especiais e solicitações incomuns ou inesperadas dos clientes. Exemplo: (1) modificação de acordos básicos de serviço, (2) apoio a programas exclusivos de vendas ou marketing, (3) lançamento de novos produtos, (4) recall de produtos, ... Recuperação de falhas: Programas eficazes de serviço ao cliente antecipam as falhas e interrupções que podem ocorrer e traçam planos de contingência para executar a recuperação e medir a confiabilidade. Confiabilidade do serviço Capacidade de uma empresa executar todas as atividades relacionas ao produto, bem como fornecer aos clientes informações críticas/acuradas acerca das operações logísticas e seu status. Exemplo: produtos embarcados que chega sem dados, faturas corretas, pedidos enviados aos locais corretos... O pedido perfeito Deve ser entregue completo e pontualmente, no local certo, em perfeitas condições, com documentação completa e acurada. Entregar um pedido completo não é suficiente se a entrega atrasar, ou com a fatura incorreta ou produto danificado. Fazer tudo certo desde a primeira vez. Com a Gestão da Qualidade Total os processos logísticos foram submetidos a avaliações cuidadosas, podendo ter o apoio do zero defeito e no desempenho seis-sigma. O potencial de ocorrência de uma falha combinada com outras falhas é a multiplicação das suas probabilidades. Plataformas de serviços básicos É necessário especificar para todos os clientes o nível de desempenho em termos de disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade. Para saber como serão determinados os níveis de serviços básicos fundamentais da empresa, se faz 2 perguntas: 1. 2.

Prática dos concorrentes ou a prática aceitável da indústria? Estratégia de marketing geral da empresa?

Porém, só há uma forma de saber se os clientes estão satisfeitos ou não, perguntando a eles!

SATISFAÇÃO DO CLIENTE (nível 2) A satisfação do cliente é definida como atendimento às expectativas.

Expectativas do cliente: Atende as expectativas dos clientes exige um entendimento de como elas são formadas e dos motivos pelos quais muitas empresas não conseguem satisfazê-las.

10 expectativas do cliente em relação ao desempenho logístico: 1. 2.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Confiabilidade: Desempenho de todas as atividades, conforme prometido pelo fornecedor. Capacidade de resposta: Disposição e a capacidade de o fornecedor prestar um serviço imediato. Isso se estende a uma rápida resposta a duvidas e a solução de problemas. Acesso: Facilidade de contato e de aproximação com o fornecedor. Comunicação: Manter os clientes informados de modo proativo Credibilidade: Expectativas dos clientes de que as comunicações do fornecedor são de fato confiáveis e honestas. Segurança: sentimentos de risco ou duvidas do cliente ao negociar com um fornecedor. Cortesia: envolve a educação, a simpatia e o respeito do pessoal que tem contato com os clientes. Competência: é julgada pelos clientes em cada interação Tangíveis: os clientes têm expectativas acerca da aparência física de instalações, equipamentos e pessoa. Conhecimento do cliente: eles têm expectativas em relação aos fornecedores entenderem essa exclusividade e estarem dispostas a atenderem a seus requisitos específicos.

Um modelo de satisfação do cliente EXPECTATIVA x NECESSIDADE (expectativa normalmente é devido experiências passadas, boca a boca, etc) Lacunas (GAP) que o fornecedor deve preencher para fomentar a satisfação do cliente: Lacuna 1 Conhecimento: Entre as expetativas reais dos clientes e a percepção da empresa em relação a elas, reflete a falta de conhecimento/entendimento dos gestores sobre os clientes. Lacuna 2 Padrões: Os padrões internos de desempenho não refletem de modo adequado ou acurado as expetativas dos clientes. Lacuna 3 Desempenho: Diferença dentre o desempenho real e o padrão. Lacuna 4 Comunicação: O compromisso excessivo ou a promessa de níveis mais elevados d desempenho do que realmente pode ser realizado é uma importante cauda de insatisfação do cliente. Lacuna 5 Percepção: Por exemplo, uma entrega atrasada pode resultar numa expressão de extrema insatisfação do cliente. Lacuna 6 Satisfação/qualidade: A existência de uma ou mais das lacunas citadas leva a percepção do cliente a mensagem de que o desempenho não é bom como se esperava.

Expectativas crescentes do cliente Melhoria contínua: aumento progressivo das expectativas dos clientes (devido a dinâmica dos concorrentes) em relação às habilidades do fornecedor.

Baixa Média Alta

Baixa Muito satisfeito

Média

Alta

Satisfeito Insatisfeito

Restrições da satisfação do cliente Uma empresa que satisfaça as expectativas dos clientes melhor que seus concorrentes terá alguma vantagem competitiva no mercado. A satisfação é a percepção dos clientes sobre o desempenho real em relação às expectativas. 

1º Limitação:

Achar que satisfação= felicidade.

A satisfação do cliente transcende o desempenho operacional e inclui aspectos dos relacionamentos interpessoais. Não significa que clientes satisfeitos são felizes. Porém, se o desempenho for menor do que esperado, isso gera insatisfação. 

2º Limitação:

Os clientes satisfeitos não necessariamente são clientes fiéis.

Embora as expectativas sejam atingidas, clientes satisfeitos podem preferir fazer negócios com os concorrentes. Sacrifício do cliente: satisfação existe quando os clientes obtêm o que esperam, eles acabam se contentado frequentemente com menos do que realmente desejam ou precisam. 

3º Limitação:

A satisfação se encontra nas expectativas e percepções de cada um.

O serviço ao cliente é mais fácil de se avaliar do que a satisfação do cliente. Existem muitos GAPs que existem na expectativa do cliente. SUCESSO DO CLIENTE (nível 3) Se preocupa até com o cliente do cliente, serviços com valores agregados e a empresa se preocupa com o que o cliente precisa, não necessariamente o que ele espera Filosofia Serviço ao cliente Satisfação do cliente Sucesso do cliente

Foco Respeitar os padrões internos Atender às expectativas Atender aos requisitos do cliente

A capacidade de uma empresa aumentar e expandir sua participação no mercado depende de sua capacidade de atrair e manter os clientes mais bem-sucedidos do setor. A satisfação do cliente é construída sobre o reconhecimento de que os clientes têm expectativas em relação ao desempenho e a única maneira de garantir que eles fiquem satisfeitos é avaliar a percepção que tem quanto ao desempenho em relação a essas expectativas Como conquistar o sucesso do cliente Entender minuciosamente os requisitos de cada um deles e o compromisso de se concentrar em relacionamento comerciais de longo prazo com potencial de crescimento e lucratividade. Eles devem entender toda a cadeia se suprimentos e seus diferentes níveis de clientes para desenvolver programas que garantam que todos os pontos da cadeia sejam bem-sucedidos em atender os clientes, e também os que são subsequentes. Serviços com valor agregado É um incremento significativo na evolução do sucesso do cliente, que se refere a atividades específicas ou singulares que as empresas podem desenvolver em um conjunto para melhorar a sua eficiência, eficácia e relevância. Podem ser realizados diretamente pelos participantes de uma relação de negócios ou envolver especialistas. Então para isso pode se usar uma logística customizada ou personalizada, para realizar tarefas exclusivas para permitir que determinados clientes atinjam seus objetivos. Pode-se também contratar prestadores de serviços integrados posicionados para prestar os compradores e vendedores. Também pode envolver a separação e o sequenciamento de produtos para atender as solicitações específicas dos clientes.

COMO DESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA DE ATENDIMENTO AO CLIENTE Clientes devem ser segmentados com base em suas necessidades de serviço, e a cadeia de suprimentos deve se adaptar para atender esses segmentos. Estrutura para uma escolha estratégica As abordagens de sucesso do cliente consomem muito tempo e recursos, por isso é preciso analisar qual o tipo de abordagem de relacionamento é adequada a quais clientes. Para isso, pode-se fazer o uso do Princípio de Pareto, onde 80% da receita e do lucro de uma empresa normalmente deriva de um pequeno percentual de seus clientes 20%.

Categoria de clientes A B C D

Categoria de produtos 3 Sucesso Sucesso Sucesso/satisfação Sucesso/satisfação Sucesso/satisfação Serviço básico Serviço básico Serviço básico Serviço básico Serviço Serviço Serviço básico/avaliar básico/avaliar básico/avaliar 1

2

Clientes A, Produto 1 Clientes B, Produto 2 Clientes C, Produto 3 Clientes D, Produto 4

4 Serviço básico Serviço básico Serviço básico/avaliar Serviço básico/avaliar

Extremamente rentáveis Muito rentáveis Pouco rentáveis Não rentáveis

D4: deve ser cuidadosamente estudada para determinar se é razoável mantê-las, visto que elas podem ser clientes novos ou ser empresas pequenas com potencial de crescimento rápido. Gestão do relacionamento com os clientes (CRM – Customer Relationship Management) Serve para descrever os esforços em atender melhor as necessidades e os requisitos de cada cliente. Também é usado para descrever a tecnologia e o software utilizados para gerenciar e analisar os dados de inúmeras fontes dentro de uma organização, a fim de adquirir um insight maior quanto ao comportamento de compra dos clientes. ERP é a sigla para Enterprise Resource Planning ou Sistema Integrado de Gestão Empresarial. O ERP é um software que melhora a gestão das empresas, automatizando os processos e integrando as atividades de Vendas, Finanças, Contabilidade, Fiscal, Estoque, Compras, Recursos Humanos, Produção e Logística. CRM é projetado para ampliar a funcionalidade das aplicações ERP de vendas e de entregas. O CRM faz o rastreamento de vendas, análise do histórico de vendas, gerenciamento de preços, promoções, gerenciamento do mix de produtos e gestão de categorias. O seu objetivo é desenvolver a organização centrada no cliente, e isso pode gerar uma ideia de que os clientes são o único impulsionador de todo o negócio.

Logística/Cadeia de Suprimentos: Serviço ao Cliente (cap. 4 – Ballou)

Estratégia de transporte

Estratégia de estoque Objetivos do serviço ao cliente

Estratégia de localização

Logística dos serviços ao cliente: resultado de todas as atividades logísticas ou dos processos da cadeia de suprimentos – soma de todos os elementos  Elementos do serviço ao cliente Elementos de pré-transação (compromisso entregue ao cliente): propiciam um ambiente para um bom serviço ao cliente Elementos da transação (níveis de estoque, tempo...): resultam diretamente na entrega do produto ao cliente Elementos de pós-transação (instalação, garantia, rastreamento, embalagem): suporte ao produto em campo 

Importância relativa dos elementos do serviço: Entrega pontual Índice de atendimento dos pedidos (oposto da falta de estoques) Condições dos produtos Exatidão da documentação Tempo do ciclo do pedido Tempo decorrido entre o momento de pedido do cliente até a entrega do produto/serviço

AJUSTES NO TEMPO DE CICLO DO PEDIDO As vezes alguns elementos podem operar com restrições  Prioridades no processamento de pedidos Tempo de ciclo de pedido de cliente especial < padrão  Padrão das condições dos pedidos Estabelecer padrões de embalagem, fixar procedimentos de devolução e reposição de mercadorias trocadas/danificadas e unificar as medidas para a monitoração da qualidade dos pedidos são providências que determinarão o quanto aumentará em média o tempo do ciclo do pedido  Restrições de pedidos Restrições que podem enxugar os gastos supérfluos na distribuição das mercadorias A importância do serviço logístico ao cliente/cadeia de suprimentos Até que ponto os serviços influem sobre as vendas?

Porém, o efeito da logística é difícil de determinar, por isso utilizaremos os métodos de modelagem Efeitos dos serviços na fidelização dos clientes – outra forma de avaliar a importância dos serviços ao cliente, pois custa 6x mais desenvolver um cliente novo do que conservar um antigo Definindo uma relação de vendas-serviços Buscar o ponto ótimo do nível de serviços

A figura abaixo indica o rumo que as vendas provavelmente tomarão quando o serviço superar o da concorrência e percebendo que, chega um ponto que ao aumentar o nível do serviço, não aumenta o número de vendas Ponto de limiar: quando a empresa começa a competir efetivamente com as outras no mercado (definição similar de fator qualificador) Retornos decrescentes: número de vendas aumenta em maiores taxas que o aumento no nível de serviço – onde a maioria das empresas opera – até atingir o nível “máximo” Declínio das vendas: melhorias são levadas longe demais não fazendo sentido para os compradores



Modelando a relação vendas/serviços MÉTODO DOS DOIS PONTOS Fixação de 2 pontos na porção de retorno decrescente da relação vendas-serviços, pontos estes ligados por uma linha reta. Essa mesma linha é usada como uma aproximação aceitável da ligação curvilínea. Além de ser inviável coletar informações de TODOS os pontos, o método possui problemas metodológicos. EXPERIMENTOS ANTES-DEPOIS É mais viável determinar a reação das vendas pela indução de uma alteração no nível dos serviços e pela monitoração das mudanças observadas nas vendas e/ou mediante a análise do mesmo efeito registrado quando da ocorrência de mudança semelhante nos serviços no passado. É importante se atentar para que diferenças reais nas vendas não sejam confundidas com flutuações normais de vendas. Ainda possui problemas metodológicos, porém sua implementação é mais fácil, visto que o nível atual de serviços é automaticamente o “antes”. JOGOS DAS EMPRESAS Montar uma simulação em que os participantes tomam decisões num ambiente controlado, para reproduzir elementos de incerteza da demanda, concorrência,

estratégia logística e outros. Com a simulação é possível obter a curva de vendasserviços. É um método bastante artificial, mas é um método que consegue manipular os elementos do problema e o cenário. PESQUISAS JUNTO A COMPRADORES É o método mais utilizado através de questionários e entrevistas (por isso possui dificuldade de obtenção de dados), resultando em um grande número de informações a um custo relativamente baixo. Tem o intuito de determinar como os compradores mudariam de fornecedor, ou se dividiriam, caso os serviços a eles oferecidos sofressem determinada alteração. Deve-se ter muito cuidado com a indução de preferências! OBS: os clientes devem responder a como reagiriam a mudança, e não sobre como reagem a mudanças concretas. Custos X Serviços Determinar o nível ótimo e verificar qual o impacto na competição Melhor nível de serviço: o ponto em que a receita se distancia mais do custo (lucro ótimo)

Receita

Custo

N.S (%)

Mensuração dos serviços Através de: Processamento dos pedidos Acurácia na documentação dos pedidos Transporte Disponibilidade de produto e estoque Produtos danificados Tempo de processamento da produção/armazém Alguns problemas dessas mensurações são: elas são orientadas de dentro da empresa e não promovem coordenação que seja essencial para um bom desempenho do serviço aos clientes envolvendo membros de canais múltiplos; outro problema é que possivelmente tais medidas não estejam centradas nas necessidades dos clientes, pois as empresas trabalham com os fatores que possuem controle mas podem não necessariamente ser o desejo do cliente. Contingências de serviços

O planejamento de contingências é diverso e externo ao processo normal de planejamento; é necessário utilizar plano de contingência quando:  A probabilidade de ocorrência é tida como menor do que para eventos incluídos no processo normal  A ocorrência de um evento como tal causaria sérios prejuízos  Trata de um evento a cujo respeito a empresa pode planejar antecipadamente em termos de enfrentamento adequado, se e quando vier a ocorrer