Livro - Gerenciando Servicos De Saude Reprodutiva

Titulo: Gerenciando Serviços de Saúde Reprodutiva - Técnicas e Instrumentos: Um Manual de Referência

Autor: Susanna C. Binzen; Bonnie L. Shepard; David H. Collins; Linda J. Suttenfield; saul Helfenbein; James A. Wolff; Janice T. Miller Editora: Management Sciences for Health/FPMD Publicação: 1999

Gerenciando Serviços de Saúde Reprodutiva - Técnicas e Instrumentos: Um Manual de Referência - Capítulo 01 Planejando para o Futuro

Todas as pessoas envolvidas com programas de saúde compartilham do mesmo ideal de uma vida melhor para todos, que os indivíduos possam usufruir de completo bem-estar físico, mental e social. Com o mundo em permanente mudança, em que aspectos socioeconômicos têm influência direta na saúde, é preciso que as organizações e os programas de saúde estejam bem-estruturados, sejam eficientes e eficazes. Isso só é possível lançando-se mão de critérios modernos de gerenciamento. Um programa eficaz deve ter uma clara visão do futuro e um criterioso plano descrevendo os passos a serem seguidos tanto hoje quanto num futuro próximo e num futuro longínquo. Nestes dois primeiros capítulos, descreveremos o processo de planejamento que, a partir de uma visão do futuro e por meio de uma análise da situação atual, conduzirá ao estabelecimento de estratégias e planos concretos para alcançar os objetivos fixados. Embora constituído por uma série de passos, o processo de planejamento não termina com a elaboração dos planos. Um bom gerente, em qualquer nível da instituição, estará sempre atento às mudanças do ambiente externo, ciente dos pontos fortes e fracos do seu programa e disposto a fazer os ajustes necessários para deixá-lo sempre o mais eficaz possível. Os passos descritos a seguir constituem ferramentas úteis para uma reflexão mais sistemática a respeito dos objetivos mais adequados e das melhores maneiras para alcançá-los. Abrangência do planejamento O planejamento para o futuro permite uma análise detalhada da instituição ou do programa, sua missão, objetivos, estratégias e atividades necessárias para alcançar seus propósitos. Os planos, portanto, devem responder às seguintes perguntas: O que a instituição quer realizar? Em que situação se encontra a instituição atualmente? Em que situação pretende estar daqui a cinco anos (e depois)? Como conseguirá isso? Com que recursos? Percebe-se que o planejamento é constituído de um amplo leque de atividades, desde o estabelecimento dos objetivos de longo prazo até o cronograma detalhado das ações a serem implementadas no próximo ano. Ambas fazem parte do mesmo processo. Os planos de trabalho e o orçamento que se prepara para o ano seguinte baseiam-se nos objetivos e estratégias de longo prazo definidos no início do ciclo de planejamento. A principal diferença, quando se planeja para um futuro imediato, está no maior nível de detalhes. Para fins de discussão, este manual dividiu o processo de planejamento em dois capítulos. O presente capítulo mostra como elaborar planos estratégicos, incluindo planos financeiros, para alcançar os objetivos de longo prazo. O capítulo seguinte, “Elaborarando e utilizando planos de trabalho”, examina a formulação de planos detalhados de trabalho para o ano que se segue, a partir das estratégias e dos objetivos estabelecidos. Algumas instituições elaboram apenas planos anuais de trabalho e conseguem bons resultados. Com o tempo, no entanto, o contexto do trabalho e o próprio programa tendem a evoluir e a mudar. O tipo de planejamento a longo prazo que apresentamos aqui é importante e útil quando uma instituição ou programa passa por mudanças de ambiente, entra numa nova fase, ou quando suas estratégias já não produzem os efeitos esperados. O planejamento, seja ele de que nível for, deve estar sempre associado ao planejamento estratégico da organização. O VOCABULÁRIO DO PLANEJAMENTO

As perguntas geralmente formuladas em um processo de planejamento são as mesmas para uma unidade de saúde, uma região, um programa, um departamento ou uma instituição. No entanto, os termos utilizados para definir as respostas a essas perguntas variam amplamente entre instituições, países e regiões. O que para alguns é uma “meta” pode ser um “objetivo” para outros. O que certas pessoas chamam de “objetivo” pode ser chamado de “atividade” por outras. Qualquer que seja a linguagem utilizada, os termos devem ser claramente definidos, devem responder às perguntas que se seguem e devem ser empregados com coerência e constância ao longo de todo o processo de planejamento. Neste manual, usamos as seguintes definições para os termos comuns do planejamento: Perguntas e Respostas no Processo de Planejamento Para que estamos aqui? Missão: Uma declaração geral a respeito do tipo de organização, do seu propósito principal e dos seus valores. É freqüentemente chamada de “declaração de propósitos”. Algumas instituições incluem nela os valores que guiam a sua ação. O que pretendemos realizar? Os objetivos gerais: Definem, em termos gerais, benefícios esperados a longo prazo. Quando se referem a mudanças internas, necessárias para atingi-los de modo eficaz e eficiente, são também chamados de objetivos institucionais. Como faremos para alcançá-los? A estratégia: Descrição das formas utilizadas para alcançar os objetivos gerais, isto é, o tipo de serviços e intervenções que ajudarão a instituição a realizar sua missão e a alcançar seus objetivos de modo factível e eficaz. O que fazer para implementar cada estratégia? Os objetivos específicos: Os efeitos ou benefícios mensuráveis resultantes da implementação de uma estratégia. Que atividades integram cada estratégia? As atividades: Lista de intervenções necessárias para alcançar cada objetivo específico e um plano de trabalho detalhando as atividades e a divisão das responsabilidades para o ano seguinte. De que recursos necessitamos? Como os obteremos e qual será o custo de cada atividade? O plano financeiro: Uma estimativa dos recursos necessários, do montante e da fonte das receitas e despesas previstas para os próximos três a cinco anos. Este plano deve incluir os objetivos gerais e o orçamento para cada grande linha de ação e para cada ano. O orçamento se baseia no plano de trabalho e deve ser mais detalhado para o ano seguinte. ORGANIZANDO O PROCESSO DE PLANEJAMENTO Embora o planejamento de um programa possa ser um processo difícil, pode, contudo, gerar grandes satisfações. Ao elaborar um bom programa, toda a instituição se fortalece com o sucesso obtido ao enfrentar os desafios. Motivação da equipe técnica: Pensar sobre o futuro pode ser um processo criativo para estimular e motivar a equipe técnica. Chegar a um acordo quanto aos objetivos e como alcançá-los é um resultado motivador porque todas as pessoas envolvidas acabam compartilhando de uma mesma visão e de idéias concretas sobre como superar os obstáculos e alcançar os objetivos estabelecidos. Formação de uma equipe de planejamento com uma visão comum: Um planejamento bem-sucedido é alcançado quando o responsável envolve ativamente sua equipe no processo. As discordâncias quanto aos objetivos ou às maneiras de alcançá-los são resolvidas no decorrer do processo de planejamento, de tal modo que os conflitos internos não se tornam obstáculos à implementação. Os planos são mais factíveis e realistas quando a equipe está envolvida no “como chegar lá”. Entre as pessoas que devem ser envolvidas no planejamento estão funcionários técnicos e administrativos de nível central, de campo, de todas as áreas da instituição e voluntários, quando pertinente. A decisão de incluir ou não determinados grupos nesta fase depende do tipo de planejamento que se está elaborando. Ao ser integrada no processo de planejamento, a equipe técnica se sentirá motivada para executar as atividades específicas que, todos acreditam, levarão ao sucesso do programa. Freqüentemente, isso tem o efeito positivo de fortalecer as relações entre os membros das equipes, bem como de desenvolver capacidades individuais e criativas não-possíveis no trabalho isolado. Resposta aos principais desafios e resolução de problemas: Graças ao processo de planejamento, o gerente pode desenvolver estratégias para responder aos principais desafios encontrados por seu programa ou instituição. Alguns dos problemas mais comumente enfrentados por programas de saúde reprodutiva incluem: • Como ampliar o leque de atividades ou de serviços oferecidos, ou a quantidade de pessoas e de áreas atendidas? • Como continuar a prestar serviços de qualidade se o apoio do governo ou dos doadores está diminuindo?

• Como definir a população-alvo do programa? • Como aumentar a aceitação do programa entre dirigentes políticos e religiosos e entre todos os setores da sociedade? Definição de papéis e de responsabilidades: A maioria dos planos estabelece objetivos de desempenho mensuráveis para um programa ou instituição. Além disso, define quem é responsável por cada atividade. Esta clareza permite ao gerente monitorar especificamente a implementação das atividades e a realização dos objetivos. Desafio ao status quo: Nenhum programa é perfeito, e o planejamento serve geralmente para melhorá-lo. Mudanças significativas no contexto dos programas podem requerer estratégias radicalmente diferentes. Os ajustes necessários para responder às novas necessidades são, sem dúvida, motivadores, mas também podem colocar a equipe na defensiva por ter investido tempo e energia na elaboração e na manutenção dos programas em curso. O planejador pode antecipar e conter ao máximo as reações negativas das seguintes maneiras: • Criando uma atmosfera positiva para o processo de planejamento e enfatizando a necessidade de colocar os interesses da instituição à frente dos interesses pessoais. • Tendo o cuidado de ressaltar os êxitos do programa antes de discutir as áreas que precisam de melhorias, evitando generalizações negativas a respeito do desempenho do programa. • Na medida do possível, tranqüilizando as pessoas que temem que uma reorganização coloque em risco seus empregos. • Adotando uma atitude positiva frente às falhas e erros, considerando-os parte do processo de aprendizagem: “Aprendemos uma lição com esta experiência. Qual estratégia funcionaria melhor?” Necessidade de tempo: Em muitas instituições e programas, os gerentes e a equipe técnica estão muito ocupados com suas tarefas diárias e dispõem de pouco tempo para o esforço concentrado que o planejamento exige. A seguir, algumas soluções possíveis: • Prepare um cronograma para o processo de planejamento, com vários meses de antecedência; assegure-se de que todo o pessoal-chave reserve tempo suficiente em sua agenda para reunir todas as informações necessárias, antes das reuniões de planejamento, e prepare um plano com atividades e datas para implementar as mudanças estabelecidas nas reuniões. • Prepare oficinas ou organize as reuniões de planejamento fora do local habitual de trabalho, sempre que possível. O planejamento envolve pessoal de vários níveis: O gerente precisa preparar o processo de planejamento de maneira que: • O tamanho do grupo central de planejamento e decisão seja suficientemente pequeno para permitir discussões produtivas (de cinco a dez pessoas é o ideal, não ultrapassar doze). Essas reuniões devem ter uma agenda clara com objetivos, funções e responsabilidades preestabelecidos para que os participantes possam se preparar. • A composição do grupo de planejamento seja representativa de todos os setores, atividades e departamentos-chave da instituição ou do programa. Nas instituições em que voluntários fazem parte da estrutura gerencial, estes devem ser ativamente envolvidos no processo de planejamento. • Em todos os níveis, os funcionários disponham de um canal de comunicação para transmitir suas opiniões ao grupo de planejamento e para ficarem regularmente informados dos pontos que estão sendo discutidos pelos planejadores. O planejamento requer o consenso do pessoal-chave: Na maioria das instituições, as pessoas têm interesses e pontos de vista diferentes, conforme sua posição na organização e suas convicções pessoais. A maioria dos pontoschave relacionados com a estratégia organizacional gera conflitos, que precisam ser gerenciados a fim de chegar a um consenso sobre as decisões finais. O responsável pode gerenciar produtivamente estes conflitos das seguintes maneiras: • Pedindo para que uma pessoa reconhecida como neutra e isenta dirija as reuniões (este facilitador pode ser alguém de fora da instituição). • Deixando claro a todos os participantes que os desacordos podem ser uma parte essencial e produtiva do planejamento, já que fazem com que os temas sejam considerados sob todas as perspectivas. O facilitador deve transmitir a mensagem consistente de que as discordâncias são construtivas desde que não degenerem em ataques pessoais. • Estabelecendo procedimentos que garantam que os participantes se escutem e dêem a devida consideração às opiniões dos demais. Como organizar-se para o planejamento Os planos de longo prazo abrangem períodos fixos, geralmente de três a cinco anos. Além das oportunidades ou das dificuldades inesperadas que podem surgir no decurso da sua implementação, sempre aparecem fatores imprevisíveis, como a inflação ou mudanças políticas, que afetam os resultados de um programa. Por esta razão, aconselha-se

proceder a avaliações anuais para adequar as estratégias, os objetivos específicos e os planos financeiros às novas condições. Para ter sucesso no processo de planejamento, a instituição precisa formar uma equipe que reflita o seu tamanho e a sua estrutura. Precisa também sensibilizar os membros da equipe para a valorização do planejamento como prática para a mudança. O processo de planejamento pode demorar de um dia até um ano, dependendo do: • Tamanho e complexidade da instituição; • Nível de discordância dentro da instituição quanto às direções a serem seguidas; • Grau de necessidade de adaptar a estratégia organizacional às mudanças do ambiente externo ou interno. Para elaborar um plano eficaz, uma organização de pequeno porte, com bom desempenho, em um ambiente relativamente estável, vai utilizar cerca de uma semana; um ministério ou uma secretaria de saúde num meio externo em rápida mutação pode necessitar de até três meses de trabalho para coletar os dados pertinentes e realizar reuniões nos seus diferentes níveis. Qualquer que seja o tempo necessário para o planejamento numa instituição, é extremamente importante elaborar um cronograma que inclua todos os passos do processo e especifique os participantes, o tempo necessário e as datas-limite para cada um dos passos. Com isto, todos os membros da equipe: • Sabem o que se espera deles; • Fazem o trabalho preparatório a tempo; • Estão disponíveis para as reuniões; • Estão familiarizados com todos os passos do processo. Apresentamos a seguir um exemplo de cronograma elaborado para uma instituição com uma estrutura departamental. Enquanto os passos são sempre o mesmos, os participantes e as atividades variam amplamente entre programas. EXEMPLO DE CRONOGRAMA DE PLANEJAMENTO Passos do planejamento Estabelecimento ou revisão da missão Análise do contexto do ambiente externo Relatório escrito sobre a análise do contexto

Participantes Gerentes de níveis superior e médio

Tempo necessário

Datas

Reunião de 2 horas

4 de janeiro

Consultores e equipe técnica

Coleta de dados Uma semana

4 a 10 de janeiro

Consultores equipe técnica

Uma semana

Distribuído antes de 14 de janeiro

Gerentes de níveis superior e Reunião de 4 horas 15 a 20 de janeiro médio, equipe técnica Estabelecimento de objetivos a Gerentes de níveis superior e Reunião de 2 a 4 horas 21 de janeiro médio, equipe técnica longo prazo Estabelecimento de estratégias e Equipe técnica e financeira de Uma semana 21 a 28 de janeiro níveis superior e médio objetivos específicos Reunião de trabalho e reunião Equipe técnica e financeira de 1 a 9 de fevereiro Elaboração do plano financeiro final níveis superior e médio Chefes de departamento e suas Reuniões de 4 horas por Definição dos objetivos por 10 de fevereiro departamento equipes departamento Chefes de departamento e suas Reunião de 4 horas por 12 de fevereiro Estabelecimento de metas departamento equipes Chefes de departamento e suas Preparação individual e reuniões 13 a 16 de fevereiro Preparação dos planos num período de 4 dias equipes Chefes de departamento e suas Preparação de orçamentos Idem 18 a 22 de fevereiro equipes operacionais Chefes de departamento e Apresentação dos planos Reunião de 3 horas 24 de fevereiro gerente de níveis superior e departamentais à diretoria médio 1Análise de pontos fortes (strengths), pontos fracos (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) Análise SWOT1

PENSANDO ESTRATEGICAMENTE E PREPARANDO UM PLANO Como identificar e confrontar as necessidades com a demanda

Para elaborar um plano, é preciso primeiro identificar as necessidades e a demanda de serviços para em seguida determinar como satisfazê-las. Este processo consiste numa série de passos. Passos do processo de planejamento 1. Determinar a missão da instituição. 2. Analisar o ambiente externo: cultura (formas de organização social e política e relações políticas), economia, saúde, mercado, fontes de financiamento, convênios de cooperação e informações demográficas pertinentes. 3. Realizar a análise SWOT para avaliar os pontos fortes e fracos internos e as oportunidades e ameaças externas. 4. Estabelecer objetivos gerais. 5. Selecionar estratégias para alcançar os objetivos gerais. 6. Determinar objetivos específicos. 7. Selecionar atividades para cada objetivo específico e elaborar planos de trabalho. 8. Preparar um plano financeiro de acordo com as estratégias estabelecidas. Os próximos parágrafos contêm a descrição detalhada de cada um destes passos. Embora a maioria das instituições possa conduzir por si mesma o processo de planejamento, todas são beneficiadas pela presença de um facilitador externo, não sujeito a pressões, sem interesses próprios e que ajude a criar um ambiente para a livre expressão de idéias e opiniões. 1. Determinando a missão O primeiro passo na preparação do plano é a determinação ou revisão da missão da instituição. Esta inclui geralmente o tipo da instituição, seus objetivos e seus valores. Nos parágrafos seguintes, apresentamos dois exemplos de missões institucionais. A missão da Coordenação de Saúde da Mulher de um Ministério da Saúde poderia, por exemplo, ser a seguinte: Exemplo: Promover a saúde da população, garantindo condições para o livre exercício dos direitos sexuais e reprodutivos. A declaração de princípios de uma organização privada sem fins lucrativos que presta serviços de planejamento familiar poderia, por exemplo, ser a seguinte: Exemplo: Garantir o direito humano básico de educação e de assistência em saúde sexual e reprodutiva, com ênfase no planejamento familiar, promovendo o exercício da cidadania. 2. Analisando o Ambiente Externo Este passo consiste em analisar a relação entre o ambiente externo e a missão da sua instituição. Uma análise do ambiente externo envolve o estudo de quatro áreas que podem afetar o seu programa. Os fatores mais freqüentemente analisados são relacionados a seguir. Cabe ressaltar que nem todos os fatores citados são relevantes para todos os programas e que o estudo de outros fatores pode vir a ser necessário. Um estudo de ambiente externo envolve três atividades principais: • Coleta de dados de fontes secundárias (ver quadro na abaixo). • Entrevistas com gerentes de instituições-chave na área de saúde reprodutiva (ministérios, doadores, organizações nãogovernamentais). • Elaboração de um relatório contendo os resultados principais e que deve ser distribuído aos membros da equipe de planejamento pelo menos com uma semana de antecedência das reuniões. ELEMENTOS DE UMA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Principais áreas a serem consideradas: • Cultura, política, economia e saúde;

• Informação demográfica básica; • Oferta e demanda de serviços de saúde reprodutiva; • Fontes de financiamento e de insumos. Cultura, política, economia e saúde: Cultura — Considerar: • A situação da mulher (limitações em educação, emprego, direitos reprodutivos e controle sobre as decisões) • Diferentes graus de organização social (por exemplo, participação positiva do movimento organizado de mulheres para se obterem avanços na política de saúde e da mulher em particular) • A posição dos grupos religiosos sobre o planejamento familiar Política — Considerar: • A política nacional de população e desenvolvimento e seus efeitos sobre os programas de saúde • Efeitos socioeconômicos a longo prazo da transição demográfica • O papel dos setores público e privado nas áreas de saúde da mulher, da criança, do adolescente e de DST/Aids Economia — Considerar: • O modelo econômico, condições de vida e recursos disponíveis para a saúde da população: Nível de renda familiar Nível de desemprego Nível de educação Nível de recursos disponíveis • Dados passados e presentes e projeções: Taxas de inflação Taxas de câmbio Distribuição de renda Níveis salariais Gastos em saúde Taxas de juros Saúde — Considerar indicadores de saúde reprodutiva: Mortalidade materna Abortos realizados em condições de risco Mortalidade perinatal Mortalidade infantil Mortalidade materna Morbidade infantil Morbidade materna Índices de desnutrição Incidência do câncer de colo, de mama e de próstata Prevalência de amamentação Prevalência de doenças sexualmente transmissíveis (DST) e Aids Informação demográfica básica — Coletar dados sobre: Tamanho da população nas áreas de atuação Estrutura etária da população Taxa de fecundidade (global e por faixa etária) Taxa de prevalência do uso de anticoncepcionais e fonte de obtenção Número de mulheres em idade fértil (população-alvo) Nível educacional da população-alvo Número ideal de filhos, segundo levantamentos realizados Oferta e demanda de serviços de saúde reprodutiva — Considerar: Cobertura dos serviços de saúde reprodutiva Concorrentes atuais e potenciais (outros prestadores de serviços)

Tipo e qualidade dos serviços prestados Tipo de clientela e localização Que necessidades não são atendidas de forma adequada, e que estratégias desenvolver para atendê-las Colaboradores atuais e potenciais: verificar se as necessidades de saúde reprodutiva seriam mais bem atendidas compartilhando os recursos ou oferecendo serviços complementares Usuários atuais e potenciais: Quem são Onde estão Quais os serviços que exigem ou desejam Quanto podem pagar Quantas pessoas não têm condição de pagar Fontes de financiamento e de insumos — Coletar informação sobre: • Fornecedores de medicamentos, anticoncepcionais, materiais e equipamentos: Quem são os principais fornecedores e que influência podem ter sobre os serviços em termos de custos, imposição de políticas, confiabilidade • Doadores: O nível de dependência, possibilidade de novos doadores e de arrecadação local de receitas • Outras influências sobre insumos: Burocracia para importação e liberação alfandegária Testes exigidos Políticas e regulamentos LOCALIZAR E UTILIZAR DADOS PARA ANALISAR O MEIO EXTERNO Dados Uso Fontes Indicadores demográficos e de saúde Determinar o perfil de saúde da população: Censo demográfico. Na medida do possível, tamanho e estado de saúde da população- incluir: o sistema de registro civil, as Pesquisas Nacionais por Amostragem de alvo; suas atitudes quanto à saúde, à Domicílios (PNAD), estudos e pesquisas contracepção, às ações preventivas de demográficas e de saúde, levantamentos saúde. nacionais de fecundidade, estudos epidemiológicos sobre doenças sexualmente transmissíveis (DST) e Aids, estatísticas sobre infertilidade, gestação de adolescentes, abortos, amamentação, câncer de colo, de mama e de próstata. Informações socioeconô-micas Determinar: fontes de renda; flutuações de Pesquisas domiciliares; indicadores renda; origem social, étnica e religiosa; socioeconômicos do Ministério da Fazenda e estrutura de autoridade dentro da família e Secretaria de Planejamento; estudos da comunidade; meios de comunicação e sociológicos e antropológicos; entrevistas e de transporte; acessibilidade das regiões; pesquisas na comunidade; mapas condições da mulher. geográficos; conselhos nacionais e estaduais de direitos da mulher, organizações nãogovernamentais, universidades e organizações internacionais. Informação sobre planejamento familiar Determinar: o grau de conhecimento e de Estudos sobre a prevalência do uso de uso de métodos modernos e tradicionais de métodos anticoncepcionais; estudos de anticoncepção; métodos preferidos e Conhecimento, Atitude e Prática (CAP) problemas encontrados; atitudes sobre a (verificar junto ao Ministério da Saúde e às limitação do tamanho da família e o organizações nacionais de planejamento intervalo entre filhos; indicadores de familiar); estatísticas dos serviços de necessidade expressa ou latente de planejamento familiar; estatísticas de planejar a família; atitudes masculinas, dos distribuição de anticoncepcionais obtidas líderes comunitários e das autoridades junto a prestadores de serviços ou a escolares. almoxarifados centrais; relatórios de pesquisas operacionais; estudos epidemiológicos sobre a amamentação e os efeitos colaterais dos anticoncepcionais; estatísticas sobre DST/Aids e abortos; entrevistas e observações de usuários; estudos de grupos focais; relatórios anuais de projetos e programas das organizações que atuam na área de saúde reprodutiva, relatórios anuais (SIA-SUS) no MS, SES e

SMS de controle, avaliação e prestação de serviços remunerados pelo SUS. Planos existentes nos setores de população Determinar os objetivos gerais e específicos Plano qüinqüenal de desenvolvimento; plano do Ministério da Saúde; planos estaduais de e de saúde de programas, organizações e projetos saúde e desenvolvimento; planos locais e semelhantes ou relacionados. Garantir a regionais; planos das agências privadas que compatibilidade dos objetivos gerais e específicos do programa com os objetivos atuam na área de saúde reprodutiva; estratégias nacionais dos doadores; mais amplos da instituição. entrevistas com os principais doadores e as equipes dos principais prestadores de serviços de saúde reprodutiva. Políticas e regulamentações Determinar as vantagens e desvantagens Políticas do Ministério da Saúde; políticas e das diversas estratégias de prestação de regulamentações relacionadas à saúde serviços. reprodutiva, como as relativas a profissionais não-médicos ou à importação de insumos.

3. Realizando a análise SWOT A análise SWOT serve para identificar e analisar os pontos fortes e fracos da sua instituição ou programa, assim como as oportunidades e ameaças reveladas pelas informações coletadas a respeito do meio externo. Análise SWOT

Internos Externos

Positivos Pontos Fortes Oportunidades

Negativos Pontos Fracos Ameaças

Na primeira etapa da análise SWOT, quando considera seu ambiente interno com os pontos fortes e fracos, a equipe de planejamento deve examinar as capacidades gerenciais, de programação e financeira do programa ou instituição, respondendo perguntas como as apresentadas no quadro a seguir. Algumas vezes, sobretudo em instituições de grande porte, é útil propor que alguns participantes da equipe de planejamento entrevistem membros das equipes técnicas, antes da análise em si, para coletar informações sobre as forças e debilidades internas. Como determinar os pontos fortes e fracos de uma organização À medida que as perguntas são feitas, a equipe de planejamento decide se as respostas indicam pontos fortes ou fracos. Por exemplo, se a resposta à pergunta “O programa tem o apoio da comunidade?” for “Muito pouco”, isto revela uma debilidade que deve ser levada em consideração no planejamento para o futuro. A segunda etapa da análise SWOT consiste em determinar quais entre os resultados da análise do ambiente externo representam uma oportunidade para o programa e quais representam uma ameaça ou obstáculos para sua continuidade. Por exemplo, o fato de a população não estar satisfeita com a prestação de serviços existente representa uma oportunidade. A identificação de um doador importante no setor de saúde reprodutiva representa outra oportunidade. Ao contrário, se um doador importante anunciar a sua saída do país ou da região, isto significaria uma ameaça para a continuidade do programa que deveria ser levada em conta durante o processo de planejamento. Esta parte da análise SWOT costuma ser efetuada durante uma sessão de brainstorming da equipe de planejamento, que se torna mais eficaz caso a equipe técnica tenha preparado antecipadamente um resumo escrito da análise do ambiente externo. Pode ser útil pedir aos gerentes-chave da instituição (como os chefes de departamento ou gerentes regionais) que opinem e aprovem os resultados da análise SWOT antes de discuti-los com outros grupos. ANALISAR OS PONTOS FORTES E FRACOS DO AMBIENTE INTERNO Natureza do serviço Analisar os diversos tipos de serviços prestados, determinando em quais deles a sua instituição tem uma vantagem competitiva em relação a outras, seja devido a técnicas desenvolvidas, qualidade, cobertura, custos, reconhecimento por parte da clientela etc.

Capacidade gerencial Analisar os pontos fortes e fracos da instituição nas seguintes áreas gerenciais: • Estrutura organizacional: A estrutura e a cultura institucional permitem o livre fluxo da informação, tanto de baixo para cima quanto de cima para baixo? A estrutura organizacional facilita ou dificulta a implementação de atividades eficazes e adaptadas às necessidades da clientela? Toda a equipe, inclusive os voluntários, tem papéis claramente definidos? • Planejamento: Foram elaborados planos factíveis? A longo e a curto prazo, envolvendo toda a equipe e a comunidade a ser atendida? Estes planos orientam realmente as atividades da instituição? Permitiram alcançar os objetivos estabelecidos? • Coordenação: Em que grau os diversos departamentos ou divisões da instituição cooperam e se relacionam entre si? Alguns grupos (formais ou informais) ou departamentos estão em estado crônico de conflito, e, neste caso, por quê? Como está a coordenação entre a sua instituição e outras organizações de saúde, especialmente de saúde reprodutiva? • Recursos humanos: Os funcionários contratados têm competências e atitudes apropriadas para o cargo? Cada pessoa dispõe de uma descrição do seu trabalho com uma definição clara dos seus papéis e responsabilidades? Existem superposições de funções, tornando pouco clara a divisão das responsabilidades? O treinamento e a capacitação estão sendo usados para garantir o melhor desempenho possível? • Supervisão: Todos os funcionários, em todos os níveis, estão em contato pessoal freqüente com um supervisor? Todos os funcionários (inclusive os supervisores) consideram que o papel do supervisor é de orientar, dar assistência e apoio? Os supervisores ajudam a determinar objetivos de desempenho para as pessoas que supervisionam e acompanham o progresso em direção a estes objetivos? Por meio de suas intervenções, os supervisores conseguem de fato resolver problemas de desempenho? Cada supervisor tem uma agenda e um plano de supervisão? • Capacitação: Quais as áreas de capacitação necessárias para cada tipo de pessoa? Em que áreas estão bem capacitados? Alguns membros da equipe dispõem de potencial não-utilizado ou de competências que seriam úteis para o programa? Analisam-se com freqüência as necessidades de capacitação dos novos funcionários, daqueles com baixo desempenho ou que recebem novas responsabilidades? Os objetivos e o conteúdo da capacitação são coerentes com essa análise? A avaliação da capacitação inclui a satisfação da pessoa capacitada, o aumento de conhecimento, a melhoria do desempenho e o impacto sobre os serviços prestados? Todas as pessoas que prestam serviços são capacitadas em técnicas de relações interpessoais, orientação e comunicação? • Sistema de Informação Gerencial: Os gerentes dispõem de informações exatas sobre o andamento do programa e o cumprimento do cronograma? Nas áreas financeira, logística e de planejamento, os gerentes dispõem de informações suficientes para prever tendências futuras e tomar decisões? O sistema traz informações não-quantificáveis, como a qualidade do atendimento e a satisfação do usuário? • Gerenciamento dos estoques: Há escassez de insumos em algum nível do sistema? O almoxarifado central realiza inventário pelo menos uma vez por ano? Todos os almoxarifados e depósitos utilizam o sistema PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair)? As previsões são suficientemente precisas para evitar tanto a falta como o desperdício de insumos? As condições de armazenamento provocam danos ou perdas de produtos? Existem métodos anticoncepcionais que aumentariam as opções do usuário mas não são oferecidos atualmente? As unidades de saúde estão adequadamente equipadas? Caso contrário, o que está faltando ou se encontra em mau estado? Capacidade de programação • Recursos Financeiros: Qual é a capacidade potencial do programa para educar, capacitar e prestar serviços? O nível atual dos serviços, das atividades de informação e educação dos usuários e de capacitação dos funcionários corresponde a esta capacidade? O programa pode ser ampliado pelo simples aumento da sua eficiência, sem exigir uma nova fonte de financiamento? Caso positivo, como implementar esta expansão? • Recursos Humanos: O programa enfatiza a qualidade dos serviços? O que pode ser feito para melhorá-la? Qual é a taxa de abandono de métodos anticoncepcionais? Qual é o nível de satisfação dos usuários? Os meios de transporte existentes são adequados às necessidades do programa? Se não, o que é necessário e em que áreas (há meios de transporte adequados para certos tipos de pessoal, como agentes comunitários de saúde, ou para determinadas regiões geográficas)? Quais são os pontos fracos do programa? Quais as razões destas fraquezas? Quais são os pontos fortes? Qual é a experiência da equipe que torna possível a gerência do programa? Ela é utilizada na sua totalidade? O pessoal existente está sobrecarregado e não pode se encarregar de outras atividades? O pessoal é subutilizado e dispõe de tempo livre? Existem atividades que melhorariam o programa mas que não foram implementadas por falta de recursos humanos ou financeiros? Capacidade financeira • Qual é o nível atual de autofinanciamento? Quais são as principais fontes de financiamento? Quão estáveis são? Vão aumentar, diminuir ou permanecer iguais num futuro próximo? E a longo prazo? O que precisaria mudar no ambiente externo ou dentro da instituição para garantir novos financiamentos ou aumentar as receitas? Quais entre essas mudanças são possíveis? Há custos no programa que podem ser reduzidos? Qual o nível de apoio da comunidade? Existem associações comunitárias, programas comunitários de arrecadação de fundos, voluntários, doações de material

ou de equipamento? 4. Determinando Objetivos Gerais Pode-se determinar objetivos gerais para a instituição, para a instituição, o programa ou para o serviço. Geralmente, são estabelecidos objetivos gerais que dizem respeito tanto aos serviços (programáticos) quanto às mudanças organizacionais (institucionais). Os objetivos programáticos definem, em termos gerais, o impacto desejado junto à população-alvo ao término do prazo estipulado no plano. Exemplo: Um exemplo de objetivo geral programático seria: “Durante os próximos cinco anos, diminuir os níveis de segunda gestação não-desejada em adolescentes atendidas pela instituição.” Os objetivos institucionais definem as mudanças internas e as melhorias que a instituição ou o programa devem implementar a fim de obter o impacto desejado Exemplo: Um exemplo de objetivo geral institucional seria: “Incorporar, nos próximos cinco anos, medidas de qualidade da assistência prestada e de satisfação da clientela no sistema de informação gerencial.” O papel da análise SWOT no planejamento A análise SWOT pode ajudar a equipe a fixar objetivos realistas. A análise da capacidade interna de programação fornece informações sobre o desempenho passado e o potencial de expansão das atividades. A análise da capacidade financeira ajuda a saber se os serviços podem ser expandidos ou devem ser reduzidos. A análise das oportunidades e ameaças, além de indicar pontos que afetam a possibilidade de alcançar os objetivos, também pode explicar o desempenho anterior. Como ajustar os objetivos aos recursos existentes Ao estabelecer objetivos, certifique-se de não ultrapassar os recursos disponíveis. Mais vale escolher poucas atividades necessárias e efetuá-las bem do que sobrecarregar o programa além de sua capacidade. Talvez por causa da natureza controvertida dos serviços de saúde reprodutiva, em particular das ações de planejamento familiar, em alguns lugares, muitas organizações cometem erros de planejamento; estabelecem objetivos não-relacionados com sua missão e que não podem ser gerenciados pelo programa; ou planejam expandir excessivamente a prestação de serviços de uma vez só. Tais erros levam à dispersão dos recursos disponíveis e impedem que sejam prestados serviços de qualidade. Estabeleça objetivos que não ultrapassem a capacidade de prestar serviços de qualidade. Por exemplo, a abertura de uma quantidade exagerada de unidades de atendimento pode impedir a prestação de serviços de qualidade e provocar má reputação da instituição, prejudicando seu programa por vários anos. 5. Selecionando Estratégias para Alcançar os Objetivos As estratégias definem como a instituição decide alcançar seus objetivos gerais. Para desenvolver estratégias, é preciso considerar todas as opções possíveis e selecionar uma ou mais para cada objetivo. A equipe de planejamento pode realizar uma sessão de brainstorming para selecionar várias estratégias possíveis, que devem a seguir ser avaliadas nos seguintes aspectos: • Vão ajudar a alcançar a missão e os objetivos estabelecidos? • São factíveis, considerando os resultados da análise SWOT? • Terão um impacto financeiro positivo, levando em conta sua capacidade de gerar receitas e o custo projetado? As estratégias devem ser complementares Para cada estratégia, é importante elaborar planos e orçamentos com o grau de detalhamento adequado. A maioria das estratégias possíveis para alcançar um objetivo não é totalmente independente e, sim, complementar. Exemplo: Se um dos principais objetivos gerais da instituição é diminuir o nível de gestações não-desejadas em adolescentes, as estratégias poderiam ser: • Implantar programas de informação e educação associados ao fornecimento de anticoncepcionais. • Desenvolver programas de educação sexual nas escolas. • Instalar centros de assistência para adolescentes com ampla variedade de serviços e atividades além do planejamento

familiar. • Reservar horários e espaços especiais para adolescentes nas unidades de saúde. • Incluir na mídia mensagens importantes para adolescentes. • Implantar programas de planejamento familiar pós-parto em hospitais e maternidades. Se um programa dispuser de recursos suficientes, pode alcançar seus objetivos mais rapidamente ao implementar mais de uma estratégia, cada qual orientada para setores diferentes da população-alvo. No entanto, um programa com poucos recursos deve concentrar-se em apenas uma estratégia e executá-la bem, em vez de dispersar seus recursos. Como analisar a concorrência À medida que as estratégias são desenvolvidas, é preciso utilizar as informações coletadas durante a análise do ambiente externo para saber o que as outras entidades estão fazendo. Evita-se com isso oferecer serviços onde não sejam realmente necessários. Como determinar o custo de suas estratégias Neste ponto, é necessário avaliar as implicações financeiras das estratégias propostas, sem com isso entrar nos detalhes de uma análise de custos. Por exemplo, se estiver considerando a possibilidade de construir um centro de saúde, lembre-se de que, além do investimento inicial necessário para a construção e o equipamento, será necessário periodicamente cobrir os custos de funcionamento. É necessário planejar e orçar tanto os recursos de investimento como as despesas recorrentes. 6. Deteminando os Objetivos Específicos Toda estratégia é alcançada por meio de um ou mais objetivos específicos. Para alguns, estes objetivos são equivalentes a metas. Neste manual diferenciamos objetivos específicos de metas, que são ainda mais específicas e implementadas num período mais curto. A maneira de estabelecer metas será explicada posteriormente. Os objetivos específicos são previsões de um resultado quantificado, por exemplo, o número de anos de proteção/casal, ou o número de pessoas que receberam orientação num período determinado. Exemplo: Se, para o objetivo de diminuir a segunda gestação não-desejada em adolescentes (reduzindo à metade o número atual de gestações em adolescentes), a estratégia escolhida foi a de implementar serviços pós-parto com ações de planejamento familiar nas maternidades, um dos objetivos específicos poderia ser: “Durante o próximo ano, capacitar seis equipes de saúde para a prestação de serviços de planejamento familiar em três maternidades.” Os objetivos específicos devem ser: Mensuráveis – para permitir o monitoramento e a avaliação Apropriados – aos problemas, aos objetivos gerais e às estratégias Determinados no tempo – com um prazo específico para a sua realização Específicos – para evitar interpretações diferentes Realistas – exeqüíveis, significativos e desafiadores. Os objetivos específicos escolhidos não podem ser muito ambiciosos para não pressionar os profissionais de saúde. Como eles estarão refletidos nas metas, os profissionais poderão sentir-se pressionados a alcançá-los e ignorar os critérios de qualidade, por exemplo uma livre escolha informada, impondo determinado método anticoncepcional ao usuário. 7. Selecionando Atividades para Cada Objetivo Específico Para alcançar um objetivo específico, é necessário determinar as atividades a serem implementadas, quem as executará, quando e quais suas metas. Exemplo: Se o objetivo específico for o início de serviços de planejamento familiar pós-parto, uma atividade consistiria, por exemplo, em organizar uma oficina para treinamento da equipe responsável pela orientação e pela prestação de serviços de planejamento familiar. Para a elaboração do plano financeiro, a lista de atividades será de grande ajuda na determinação dos recursos (humanos, financeiros e materiais) necessários para cada objetivo. O planejamento de atividades será descrito com mais detalhes no próximo capítulo. 8. Preparando um Plano Financeiro

Quando a equipe de planejamento escolhe entre as várias estratégias as que serão adotadas, faz uma rápida estimativa dos custos e das receitas de cada ano a fim de determinar a sua viabilidade. Após a definição dos objetivos gerais, das estratégias, dos objetivos específicos e das atividades, os planejadores podem preparar uma estimativa, ano por ano, das receitas e despesas criadas pelo conjunto de estratégias. Esta estimativa detalhada, ou orçamento a longo prazo, é o plano financeiro. O processo de planejamento financeiro Durante o processo de elaboração de um plano financeiro, será necessário: • Analisar as fontes de receita atuais e potenciais. • Fazer uma estimativa conservadora das receitas esperadas durante o período de vigência do plano. • Analisar as despesas atuais e potenciais para as estratégias escolhidas. • Fazer uma estimativa conservadora das despesas a serem realizadas. • Verificar se as receitas esperadas cobrem as despesas planejadas. • Revisar as estratégias e atividades para assegurar o equilíbrio financeiro do programa. • Preparar estimativas anuais detalhadas das receitas e despesas. Uma vez finalizado o plano financeiro, este serve de base para preparar o orçamento do ano seguinte. Os planos programáticos e financeiros são indissociáveis Para produzir um documento que seja útil e o mais preciso possível, o processo de elaboração do plano financeiro (análise de receitas e despesas com estimativas para o futuro e equilíbrio entre as mesmas) deve envolver tanto os gerentes de programas como os gerentes financeiros. Juntos, eles examinam os dados do sistema de informação do programa, discutem as suas implicações financeiras e analisam as estratégias escolhidas durante o processo de planejamento. Ao longo do processo de planejamento, foram discutidas informações e tomadas decisões que repercutem diretamente sobre o plano financeiro. Por exemplo, as informações sobre “o mercado” e “a concorrência” coletadas durante a análise SWOT podem ter inspirado a equipe a elaborar uma nova estratégia de gerar receitas. A equipe deve analisar com mais detalhes as implicações desta nova estratégia e introduzi-las nas previsões financeiras. De maneira semelhante, as considerações financeiras terão um impacto em todas as fases do processo de planejamento. Por exemplo: • Doações específicas para determinadas atividades podem restringir o campo de atuação de uma organização. • Em alguns casos, a necessidade de gerar receita localmente pode influenciar o tipo de serviços prestados e de população atendida (por enfatizar os serviços que geram receita). • A escolha ou a expansão dos objetivos podem requerer aumentos substanciais de receita. • Previsões de fortes aumentos de custos ou de queda de receitas podem obrigar uma instituição a planejar uma diminuição da amplitude dos seus programas ou a adotar novas estratégias. Como estabelecer prioridades programáticas com base nos planos financeiros O plano financeiro dá uma estimativa mais ou menos exata das despesas que devem ser cortadas do programa para garantir o equilíbrio financeiro. Pode ser útil classificar os programas e as atividades por ordem de prioridade, para saber imediatamente onde fazer cortes caso os recursos financeiros esperados não tenham sido obtidos. É absolutamente necessário dispor de informações atualizadas sobre as receitas e despesas reais e compará-las com os planos, para poder tomar decisões baseadas nas prioridades determinadas no plano financeiro. O Capítulo 9 examina este tema com maiores detalhes. O planejamento financeiro varia de acordo com o tipo de recurso São três as principais fontes de financiamento das organizações para assistência em saúde reprodutiva: o governo, doadores e receitas próprias. Quando uma instituição é totalmente financiada pelo governo, o principal propósito do planejamento financeiro é a previsão dos recursos e a identificação das estratégias que alcançarão o maior número de objetivos com os recursos disponíveis. Quando a instituição depende de doadores (ou de doadores e do governo), o principal propósito do planejamento

financeiro é estimar o custo total de um programa e adequar os orçamentos de cada estratégia às restrições e aos interesses dos vários doadores, sem com isso prejudicar os interesses da população a ser atendida. Quando a instituição é parcial ou totalmente financiada por receitas próprias (como vendas de anticoncepcionais e pagamento por serviços), o propósito do planejamento financeiro é estimar com precisão os custos diretos e indiretos das atividades que geram receitas e fixar os preços e o valor dos honorários para que cubram os custos e subsidiem as outras atividades da instituição. Na elaboração dos planos financeiros, os vários tipos de financiamento devem ser diferenciados, já que a confiabilidade de cada fonte é diferente. No caso de receitas próprias, as previsões devem ser conservadoras, a fim de reduzir o risco de despesas excessivas. Os passos finais no processo de planejamento Uma vez completado o plano financeiro, elaboram-se o plano de trabalho e o orçamento para o ano seguinte. O plano de trabalho serve para descrever detalhadamente como implementar as estratégias e as atividades escolhidas. O orçamento, baseado no plano financeiro e no plano de trabalho, descreve com muito mais detalhes as fontes e o montante das receitas, assim como as despesas previstas para o ano seguinte. A previsão dos custos futuros sempre é um desafio; torna-se mais difícil ainda quando a taxa de inflação é alta. Para preparar projeções financeiras num contexto inflacionário, é preciso ajustar as previsões de custos com uma taxa prevista de inflação. Se o orçamento for elaborado em moeda local, usar como base as projeções do primeiro ano e ajustar cada ano subseqüente pela taxa prevista de inflação. DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO ESTRATÉGICO PARA O PROJETO DE SAÚDE REPRODUTIVA DA SESAB Introdução Secretaria Estadual de Saúde da Bahia (SESAB) iniciou a implantação do Programa de Assistência Integral à Saúde da Mulher (PAISM) na década de 80, mas somente o Plano Estadual de Saúde referente a 1992–1995 identificou como prioridade a assistência ao grupo materno-infantil, ao estabelecer, entre outros, o objetivo de “prestar assistência à saúde reprodutiva com informação, fornecimento de meios e acompanhamento de usuários de métodos anticonceptivos”. Em resultado, a partir de 1992, as ações de planejamento familiar foram intensificadas na rede de serviço público estadual de saúde. No início de 1994, a direção da SESAB sentiu necessidade de definir uma proposta a longo prazo que pudesse orientar suas atividades em saúde reprodutiva. Vinte e cinco dirigentes e técnicos de vários departamentos e divisões da SESAB envolvidos com o programa de saúde da mulher e o projeto de saúde reprodutiva participaram do desenvolvimento deste plano estratégico. Foram realizadas seis oficinas nas várias etapas dos nove meses de planejamento estratégico. O plano é extenso demais para ser reproduzido na íntegra; no entanto, os exemplos que se seguem ilustram os passos do processo. Missão Promover e desenvolver ações educativas e assistenciais em Saúde Reprodutiva, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da população do estado da Bahia. Objetivos gerais (selecionados) • Garantir apoio político e financeiro para assegurar a continuidade programática das ações de saúde reprodutiva no estado da Bahia. • Desenvolver ações de Informação, Educação e Comunicação que estimulem a população a ampliar conhecimentos e alterar atitudes, visando à modificação do comportamento em saúde reprodutiva. Análise do ambiente externo (dados selecionados) Cultura e política • O momento político predispõe à introdução da educação sexual no ensino formal. • O governo atual é favorável e apóia as ações de saúde reprodutiva. • 51% dos habitantes do estado têm até 19 anos de idade. Economia e Saúde

• Taxa de mortalidade infantil de 76,2 para cada mil nascidos vivos. • 13% das adolescentes já são mães. • 56% das mulheres nunca fizeram um exame ginecológico. • Mais da metade dos nascimentos na Bahia não é desejada ou planejada. • Há interesse de instituições nacionais e internacionais, doadoras de recursos, em investir no NE. Oferta e demanda de serviços de planejamento familiar • A rede pública de saúde do estado da Bahia dispõe de 2.176 unidades prestadoras de serviço, das quais 56 são hospitais. • Os serviços de planejamento familiar estão implantados em 119 unidades de 69 municípios. Usuários atuais e potenciais • Das 3.160.000 mulheres em idade fértil, 41% estão usando algum método anticoncepcional. • Das 3.560.000 mulheres em idade fértil estimadas para o ano 2000, 60% deverão estar usando algum método anticoncepcional. Destas mulheres, 25% deverão ser atendidas pelo setor público, 14% pelo setor privado, 20% pelas farmácias e 14% por outros serviços. Informação Demográfica • População: 12,5 milhões. • 21% da população vivem na região metropolitana de Salvador, 44% em outras áreas urbanas, e 35% da população vivem em área rural. Análise SWOT (dados selecionados) Fatores internos: Pontos fortes • Bom desempenho das ações de planejamento familiar comprovado por resultados anteriores. • Integração das ações de planejamento familiar na assistência integral à saúde do adolescente e da mulher. • Capacidade de treinamento. Fatores internos: Pontos fracos • Insuficiência e irregularidade no suprimento de recursos financeiros e materiais. • Falta de política de recursos humanos. • Precariedade do sistema de informação. Fatores externos: Oportunidades • Situação político-econômico-social. • Cenário político nacional. • Participação da sociedade civil organizada. Fatores externos: Ameaças • Mudanças políticas e administrativas no estado. • Mudanças nas políticas internacionais de cooperação. Objetivos específicos (selecionado) Depois de revisar os resultados da análise de meio externo e da análise SWOT, a SESAB estabeleceu seus objetivos específicos para o ano 2000. Entre eles: • Divulgar informações sobre Saúde Reprodutiva para que 90% das mulheres em idade fértil e seus companheiros conheçam os métodos anticoncepcionais. Estratégias Várias estratégias foram desenvolvidas para cada objetivo específico. A seguir, dois exemplos das estratégias escolhidas para o primeiro:

• Desenvolver campanhas regulares de divulgação, visando à incorporação de hábitos e atitudes favoráveis à saúde reprodutiva. • Desenvolver e disseminar material de Informação, Educação e Comunicação (IEC) adequado aos diferentes públicosalvo Atividades A seguir, algumas atividades previstas pela SESAB para a primeira estratégia citada: • Definir a periodicidade, temas e abordagens das campanhas • Realizar as campanhas conforme o planejado • Avaliar o impacto da campanha Plano financeiro Depois de estabelecer objetivos e estratégias, a equipe da SESAB elaborou um plano financeiro estimando as receitas e as despesas para cada estratégia e cada objetivo específico. Para tanto, a equipe estimou o custo de cada atividade do projeto, procurando os respectivos recursos com fontes que pudessem custeá-los. A estimativa de recursos necessários para a implantação e continuidade das ações de saúde reprodutiva nos seis anos deste Plano (1995–2000) é de US$ 46,8 milhões. A maior parte desses recursos (95%) será destinada a investimentos na melhoria da qualidade dos serviços prestados pela rede pública, incluídas a capacitação e despesas com pessoal, a ampliação e manutenção da rede física e a aquisição de equipamentos e materiais específicos. Os restantes 5% destinam-se às ações de IEC, às atividades preparatórias para a descentralização dos serviços, dentro do processo de municipalização da assistência à saúde, e à captação de recursos não-governamentais. Prevê-se que estes recursos não-governamentais correspondam a 32,5% do total do investimento. Como possíveis financiadores foram identificados o Banco Mundial, agências cooperadoras da USAID, Fundo de População das Nações Unidas e fundações nacionais e internacionais. Caberá à esfera governamental (federal, estadual e municipal) garantir a dotação de 67,5% para os custos com pessoal, ampliação e manutenção dos serviços. Os planos no setor público e no setor privado são diferentes O exemplo acima mostra como o planejamento estratégico foi utilizado numa organização do setor público. O processo do planejamento varia conforme o tipo de organização, pública ou privada, e conforme o seu nível. Os quadros que se seguem mostram como o processo de planejamento estratégico pode ser utilizado tanto no setor público como no privado. ADAPTAR O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AOS VÁRIOS NÍVEIS DE UMA ORGANIZAÇÃO Setor público Nível

Grau de autonomia

Diretor de Divisão

Médio a alto

Chefe de Departamento

Médio

Diretor Regional

Médio a baixo

Gerente de Área na Diretoria Regional

Médio a baixo

Usos e ajustes Pode geralmente planejar em nível nacional, dentro dos limites do seu orçamento. Participa do processo de planejamento estratégico da divisão. Estabelece objetivos gerais, estratégias, objetivos específicos, planos de trabalho e orçamentos para o seu departamento. Contribui para o planejamento nacional/estadual. Seus objetivos podem ser fixados pelo plano nacional. Pode tomar decisões sobre as estratégias, o plano de trabalho e itens orçamentários. Utiliza o plano estratégico para criar consenso. Participa do processo de planejamento regional. Convoca reuniões de planejamento com a equipe do departamento a fim de estabelecer objetivos específicos, elaborar planos de trabalho e orçamentos e criar consenso.

Gerente de uma unidade de prestação de serviços (Diretor da Unidade de Saúde,Supervisor Materno Infantil)

Seus objetivos específicos podem ser fixados pelo plano regional. Pode planejar a com a sua equipe para estabelecer estratégias de melhoria da qualidade e da eficiência dos serviços. Elabora planos de trabalho para esclarecer a divisão das responsabilidades.

Baixo

Características gerais das organizações do setor público: • Podem não ter liberdade para buscar formas de geração de receitas. • A contratação de pessoal pode ser limitada pelos regulamentos do serviço público. • Todos os níveis trabalham com um orçamento preestabelecido. • Estrutura centralizada, com pouca autonomia nos níveis inferiores. • Menos flexibilidade para experimentar diferentes estratégias ou propostas de serviço. • Os processos de compra podem ser limitados pela lei das licitações. • O processo contábil pode ser controlado por lei específica. Setor privado Nível

Grau de autonomia

Diretor-Presidente

Alto

Membro do Conselho de Administração

Alto

Diretor de Departamento

Médio a alto

Gerente de Programa

Médio a alto

Chefe de Unidade de Serviços

Médio a baixo

Usos e ajustes Pode elaborar o planejamento estratégico de toda a organização; só é restringido pelo conselho diretor. Às vezes incluído no processo de planejamento. Costuma revisar as decisões tomadas durante este processo. Deve participar do planejamento da organização. Com sua equipe, colabora na elaboração do plano geral, estabelecendo objetivos gerais e específicos, planos de trabalho e orçamentos para o departamento. Os programas com uma fonte externa de financiamento costumam dispor de ampla autonomia em todas as fases do planejamento. Os planos podem depender da aprovação do doador. Todo o pessoalchave deve participar. Nas grandes entidades, os objetivos podem ter sido fixados em níveis mais altos. Caso contrário, o processo de planejamento inclui o pessoal-chave, capaz de estabelecer objetivos, planos de trabalho e orçamentos para a melhoria ou a expansão dos serviços.

Características gerais das organizações do setor privado: • Possibilidade de comercializar produtos e serviços relacionados. • Seu orçamento depende da capacidade de arrecadar recursos de doadores ou receitas de vendas. A quantidade de recursos costuma ser mais incerta do que no setor público. • A autonomia gerencial em cada nível varia amplamente entre organizações e depende da filosofia do alto escalão. Planejando para o Futuro

GLOSSÁRIO Ambiente externo: As condições do país ou região que afetam o desenvolvimento de programas de saúde reprodutiva, incluindo atividades de planejamento familiar: cultura, políticas, economia, saúde, mercado, fontes de financiamento e de insumos, demografia etc. Análise SWOT: A análise dos pontos internos fortes e fracos de uma organização, assim como das oportunidades e ameaças que existem no seu ambiente externo. Anos de proteção/casal (APC): Uma medida que representa o número total de anos de proteção anticoncepcional

oferecido por um método. Para cada método, o APC é calculado pela divisão do número total de unidades distribuídas por um fator que representa o número de unidades necessárias para proteger um casal de uma gravidez não-desejada durante um ano. Brainstorming: Uma atividade de grupo para captar idéias em estado nascente. As pessoas produzem idéias utilizando a imaginação, evitando-se qualquer tipo de controle, visando a propor soluções e chegar a acordos. Eficácia: Grau em que um programa traz as mudanças desejadas ou alcança os objetivos estabelecidos. Causa um impacto ou mudança na realidade. Eficiência: Grau em que um programa otimizou os recursos e o tempo disponíveis. Estratégias: Métodos a serem usados para prestar serviços e implementar atividades, com vistas a alcançar os objetivos estabelecidos. Estrutura organizacional: O sistema formal das relações de trabalho no âmbito de uma organização, descrevendo as relações de subordinação entre as várias funções técnicas e de chefia. Costuma ser apresentado na forma de organograma. Metas: Os resultados ou produtos previstos para um objetivo e/ou atividade descritos em termos mensuráveis e com prazo determinado para serem atingidos. Missão: Declaração breve e de ordem geral sobre o tipo da organização, seu principal propósito e seus valores. Objetivos gerais: Os benefícios (ou impactos) esperados a longo prazo para a população-alvo, definidos em termos de tempo e espaço. Objetivos específicos: Mudanças e melhorias internas que a instituição deve implementar para obter o impacto desejado. Os resultados ou produtos previstos para um programa, representando mudanças no conhecimento, nas atitudes e no comportamento da clientela (interna ou externa) atingida, descritos em termos mensuráveis e especificando o prazo para serem atingidos. Planejamento: Processo contínuo de análise de dados, tomada de decisões e elaboração de planos de ação para o futuro com vistas a alcançar os objetivos do programa. Planejamento estratégico: Planejamento para um período de três a cinco anos, podendo abranger até dez anos ou mais, que inclui a missão, o objetivo geral, as estratégias, os objetivos específicos, as atividades e o orçamento para a instituição ou programa. Sistema de Informação Gerencial: Sistema destinado a coletar, registrar, analisar, interpretar, relatar e difundir dados sobre uma instituição ou programa a fim de permitir o processo decisório no planejamento, acompanhamento e avaliação das operações e dos resultados do conjunto da instituição ou do programa. Sistema PEPS: “Primeiro a entrar, primeiro a sair.” Sistema de gerenciamento de estoques em que os anticoncepcionais e medicamentos com data de vencimento mais próxima são os primeiros distribuídos. Devido à existência de doações e repasses em grandes quantidades, principalmente de anticoncepcionais, na área de saúde reprodutiva, nem sempre o primeiro a entrar é o primeiro a expirar. Por esse motivo pode ser encontrada a expressão “Primeiro a expirar, primeiro a sair” em manuais de logística de anticoncepcionais. Copyright © 2002 Bibliomed, Inc

Gerenciando Serviços de Saúde Reprodutiva - Técnicas e Instrumentos: Um Manual de Referência - Capítulo 02 Elaborando e Utilizando Plano de TrabalhoO que é um Plano de Trabalho

O planejamento do trabalho é uma das tarefas mais interessantes e desafiadoras no âmbito da elaboração e da implementação de programas. Um plano de trabalho é um documento, elaborado pelo gerente e sua equipe, que relaciona todas as atividades planejadas, as datas de implementação, os recursos necessários e os responsáveis pela sua execução. Este documento constitui um instrumento muito útil para a implementação eficiente e eficaz de um programa, e deve ser usado como instrumento de monitoramento em todos os níveis. O capítulo anterior tratou do processo de planejamento estratégico. Os planos de trabalho (também conhecidos como planos operacionais) diferem dos planos estratégicos pelo fato de enfocarem atividades específicas, geralmente executadas em prazos mais curtos. Podem e devem ser revistos ocasionalmente para refletir mudanças ocorridas durante a implementação das atividades. Resumindo, as principais diferenças entre planos de longo prazo e planos de trabalho são duração mais curta e enfoque mais direto em atividades. É essencial proceder ao planejamento estratégico formal e à formulação de objetivos gerais, estratégias e objetivos específicos antes de elaborar os planos de trabalho. O planejamento estratégico é que deve definir aonde se quer chegar no futuro e quais os métodos para chegar lá. Algumas organizações estabelecem seus objetivos gerais durante o processo de planejamento a longo prazo; outras preferem estabelecê-los no âmbito da implementação. Qualquer que seja o caso, os objetivos gerais devem ser estabelecidos antes da elaboração dos planos de trabalho. O planejamento do trabalho começa com os objetivos gerais da organização ou do programa Quer sejam estabelecidos durante o planejamento estratégico ou em outro momento qualquer, estes objetivos gerais programáticos são o ponto de partida para o processo de planejamento do trabalho. As pessoas nele envolvidas vão determinar as atividades que devem ser implementadas para alcançá-los. O ideal é que, além do plano global de trabalho para o conjunto da organização ou do programa, também sejam elaborados planos de trabalho para cada unidade de prestação de serviços (ou planos individuais para cada funcionário), que podem ser revistos mensal ou semanalmente. Para obter melhores benefícios dos planos de trabalho e do processo de planejamento, é preciso entender: • Os passos do processo e as pessoas que devem ser envolvidas. • Como elaborar um plano anual de trabalho. • Como um plano de trabalho anual constitui um elo essencial entre o planejamento estratégico e a avaliação do programa. • As técnicas que podem ser utilizadas para elaborar planos específicos de trabalho para as unidades de prestação de serviços ou para os membros da equipe. • Os benefícios do planejamento do trabalho, assim como a importância de se manter um processo flexível, que responda a eventuais mudanças ao longo da implementação. PREPARANDO O PLANEJAMENTO DO TRABALHO O planejamento do trabalho deve ser feito em todos os níveis O planejamento do trabalho é um processo que ocorre em muitos níveis da instituição ou do programa. O plano de trabalho permite planejar as atividades específicas, determinar os recursos necessários e preparar o orçamento correspondente. Durante o processo, o gerente deverá identificar as atividades específicas a serem implementadas nos vários níveis funcionais (unidades de saúde, cidades, municípios, regiões, estados), assim como a sua duração exata (ano, trimestre, mês ou semana). O plano de trabalho deverá expressar os objetivos específicos e as atividades decorrentes, sua seqüência cronológica, os responsáveis pela sua implementação e os recursos necessários. Essas atividades, quando implementadas, permitirão que o programa atinja os seus objetivos específicos e conseqüentemente os objetivos gerais. Os custos das atividades devem ser comparados com os recursos disponíveis, devendo o plano de trabalho ser modificado se as atividades forem caras demais. Pode-se utilizar planos de trabalho anuais para uma organização inteira ou para um projeto específico, para programar uma série de atividades que precisam ser implementadas num prazo determinado, ou até mesmo para organizar as atividades semanais de um gerente. O plano anual de trabalho deve incluir e justificar orçamentos operacionais anuais, enquanto planos a curto prazo servem principalmente para fins de programação, e não incluem orçamentos específicos separados. Portanto, uma organização pode e deve ter muitos planos individuais de trabalho, que integram o plano institucional global. O processo de elaboração é o mesmo para todos os planos, quer sejam para uma instituição inteira, para um serviço

específico ou para um funcionário determinado. Trata-se de pensar detalhadamente em todas as atividades necessárias para alcançar os objetivos. Para tanto, pode ser útil considerar as seguintes perguntas: Questões respondidas pelo plano de trabalho • Que atividades devem ser realizadas para atingir os objetivos específicos do programa? • Quem as implementará? • Quando serão implementadas? • Quais os recursos necessários? Análise e discussão das atividades Em todos os níveis de uma organização ou de um programa, os funcionários devem ter planos de trabalho. O processo deste planejamento (como planejar o trabalho e quem o planeja) é tão importante quanto o plano em si. Dá às pessoas que vão de fato realizar o trabalho a oportunidade de participar e fazer perguntas sobre as prioridades do programa, a distribuição do tempo, a adequação das metas individuais e do programa, assuntos de coordenação interna (como a disponibilidade de veículos ou o planejamento de visitas de supervisão acopladas a deslocamentos para outras atividades da unidade de saúde) e as oportunidades de coordenação com outras organizações. Graças a este tipo de análise e de discussão, toda a equipe pode entender por que as atividades são necessárias e determinar a melhor maneira de executá-las, sendo capaz de elaborar planos de trabalho mais coerentes, lógicos e racionais. Muitas vezes os planos vêm prontos de cima, ou são elaborados às pressas e sem uma análise cuidadosa dos dados disponíveis. O resultado costuma ser pouco realista e sem utilidade, e vai parar rapidamente no fundo de uma gaveta. O produto deste processo é um plano de atividades e de tarefas (acrescido de um cronograma de implementação) que foi elaborado e aceito pelas pessoas responsáveis por sua execução. O resultado do processo coletivo de planejamento é um conjunto de planos de trabalho que definem claramente o que cada um vai fazer para alcançar os objetivos do programa. Tipo Anual

Usuários Gerente e chefias Supervisores de programa Responsável financeiro

Trimestral ou mensal

Gerente de serviço ou de componente do programa Supervisor Contador

Regional

Gerente de centro de saúde ou de atividade regional Supervisores regionais Responsáveis financeiros regionais

Unidade de prestação de serviços

Diretor ou administrador do serviço local

Supervisores locais

Função Conteúdo Operacionalizar as estratégias Lista geral das atividades ao para alcançar os objetivos gerais longo do ano de todos os componentes do programa. Garantir a compatibilidade entre Orçamento detalhado por recursos e orçamentos. Vincular atividade. Recursos humanos e materiais para cada atividade. recursos e atividades. Base para o monitoramento das Lista de atividades relacionadas aos objetivos específicos para o despesas operacionais do período. programa. Metas quantificadas para o Estabelecer metas de curto trimestre. prazo relativas aos objetivos específicos anuais Datas específicas para cada Programação mensal dos atividade. recursos humanos e materiais Comparar a execução financeira Previsão e datas de despesas com as projeções orçamentárias. para cada item. Metas de todos os componenDeterminar gastos e necessidades de fluxo de caixa. tes do programa operando numa área determinada. Descrição detalhada das Relacionar os objetivos específicos regionais com os do atividades a serem implementadas na região. programa global. Descrição detalhada dos recurComparar os recursos necessários para a região com sos humanos e materiais necessários à execução das os neces-sários para todo o atividades. programa. Comparar o orçamento regional Despesas detalhadas e rubricas orçamentárias. com o orçamento global. Estabelecer metas. Metas mensais específicas para cada atividade. Monitorar o uso dos recursos Nomes dos responsáveis pela humanos, materiais e financeiros execução das atividades e datas de início e de fim. Monitorar atividades Inventário detalhado por unidade de prestação de serviços.

Individual

Supervisores e funcionários

Estabelecer objetivos de desempenho pessoal de curto e longo prazos em relação aos objetivos específicos da instituição ou do programa.

Cronogramas de trabalho. Tarefas individuais por ordem de prioridade. Datas de início e fim para cada tarefa. Pessoas com quem se deve colaborar para cada tarefa.

Os planos de trabalho são ajustáveis de acordo com as circunstâncias O planejamento operacional é uma atividade que nunca termina, já que os planos de trabalho são afetados por atrasos inevitáveis e mudanças dos ambientes interno e externo da organização ou do programa. Portanto, um gerente eficiente considera o plano de trabalho um instrumento, e não um documento final, e aceita modificá-lo sempre que for necessário. Os planos de trabalho precisam ser revistos regularmente para garantir sua relevância, e estas etapas de revisão devem fazer parte das atividades relacionadas. INICIAR O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DO TRABALHO O gerente deve iniciar respondendo às seguintes perguntas: • Quais são as atividades mais importantes? (Se essas atividades não forem implementadas, quais resultados não serão alcançados?) • Em que seqüência devem ser implementadas? • Qual é o nível de detalhamento necessário para o plano de trabalho? • As pessoas designadas para as tarefas têm a competência e o tempo necessário para executá-las? • Quanto custa a sua implementação? Os recursos estão disponíveis? Os planos de trabalho podem ser utilizados para monitoramento do programa Os bons planos de trabalho são flexíveis, assim como o processo de sua elaboração. Precisam ser capazes de acomodar os muitos fatores internos e externos que afetam o êxito da implementação das atividades. Os planos de trabalho permitem comparar o que se planejou com o que se realizou, examinar as razões das discrepâncias, verificar se a atividade alcançou o resultado desejado e decidir que modificações são necessárias no plano de trabalho. Neste sentido, tanto o gerente como os membros da equipe devem utilizar os planos de trabalho para monitorar mensalmente os progressos realizados; a adoção de uma abordagem do planejamento incentivando o questionamento e a análise e o reconhecimento da necessidade de constantes revisões dos planos e trabalho são uma garantia de sua eficácia, e, em última análise, da satisfação da clientela. Articulação dos planos de trabalho nos diferentes níveis (clique aqui) Os planos de trabalho devem ser complementares Por serem elaborados em torno dos objetivos escolhidos para o programa, os planos de trabalho devem articular-se nos diferentes níveis. Devido às diferenças de abordagem entre gerentes, o formato dos planos de trabalho e a forma de elaborá-los e utilizá-los podem variar. Os planos de trabalho são um instrumento gerencial; sua utilização deve proporcionar uma estrutura aos funcionários, sem limitar sua flexibilidade ou criatividade. A elaboração de planos de trabalho requer um trabalho de equipe Para identificar quem deve participar da elaboração dos planos de trabalho, é necessário saber quem vai implementar as atividades. De maneira geral, convém incluir os membros da equipe no planejamento e na programação das atividades que lhes dizem respeito. As pessoas que participam da elaboração do plano de trabalho costumam sentir-se mais comprometidas com sua implementação, trabalhando com mais entusiasmo e responsabilidade do que as que apenas se limitam a executar um plano elaborado pelo chefe. O planejamento do trabalho pode trazer vários benefícios: • Criar uma atmosfera de trabalho de equipe e de cooperação. • Informar sobre as atividades executadas pelos demais profissionais. • Motivar as pessoas a alcançar metas que, embora realistas, constituam um desafio. • Fazer com que as pessoas tenham um compromisso com a obtenção dos objetivos a curto e a longo prazo. • Criar um formato suficientemente flexível para incorporar e responder a mudanças inesperadas. O plano de trabalho beneficia todos os níveis de uma organização

O planejamento do trabalho requer uma cuidadosa revisão das atividades e traz benefícios para os funcionários de todos os níveis do programa. Graças a ele, a instituição aumentará sua capacidade de calcular, distribuir e priorizar os recursos disponíveis. O planejamento do trabalho ajuda a determinar se os objetivos do programa ou da organização, e os prazos determinados para alcançá-los, são realistas, analisando exatamente como e quando as tarefas necessárias serão executadas. Esse processo ajuda os membros da equipe a organizar o seu trabalho e utilizar seu tempo eficientemente. O gerente deve reservar tempo para, em conjunto com sua equipe, desenvolver planos de trabalho e garantir que todas as tarefas necessárias tenham sido incluídas, sem subestimar nenhuma delas. O gerente também deve estar preparado para rever os planos de trabalho, verificando se as tarefas foram mal distribuídas ou se houve mudanças nos fatores internos ou externos que afetam o programa. UTILIZANDO PLANOS DE TRABALHO PARA MANTER O RUMO DO PROGRAMA Valdete Lima é enfermeira supervisora do Programa de Agentes Comunitários de Saúde (PACS) de uma cidade do interior da Bahia; tem sob sua responsabilidade 20 agentes comunitários de saúde. No diagnóstico situacional, verificaram-se, na região, a existência de famílias numerosas e um alto índice de abortos provocados. Foi decidido que um programa de planejamento familiar seria desenvolvido e que os agentes de saúde teriam uma participação ativa. Valdete preparou os planos de trabalho, estabelecendo uma meta comum a todos os agentes de saúde. Seis meses depois, examinando os relatórios das visitas domiciliares, Valdete constatou uma grande diferença entre o número de visitas realizadas por cada agente. Comparou os planos de trabalho com os relatórios e verificou que, embora as metas tivessem sido iguais para todos, cinco agentes realizaram visitas muito aquém do planejado, tendo alguns domicílios sido visitados apenas uma vez. Este dado podia significar que muitos casais provavelmente não teriam voltado ao posto para receber seus anticoncepcionais. Ao analisar o mapa das áreas de cada agente, ela observou que aqueles que não alcançaram as metas programadas eram responsáveis pelas áreas mais afastadas. Os agentes que alcançaram e até ultrapassaram as metas trabalhavam em áreas com maior densidade populacional. Valdete resolveu convocar uma reunião com todos para discutir o problema. Uma semana depois, reuniram-se na escola local. “É um prazer tê-los aqui; convoquei esta reunião porque precisamos discutir e modificar os planos de trabalho”, disse ela. “Todos estão de parabéns porque entregaram seus relatórios no prazo. Entretanto, ao compará-los com os planos de trabalho, verifiquei que alguns tiveram dificuldades no cumprimento das metas. Uma vez que todos receberam o mesmo treinamento e o mesmo número de domicílios a visitar, gostaria de discutir com vocês as causas destas dificuldades.” Durante quinze minutos os agentes expuseram suas opiniões, e ficou claro que o problema era de dimensionamento das áreas. Algumas eram muito extensas e com domicílios distantes um do outro, exigindo maior tempo para o deslocamento entre eles. Continuando a reunião, Valdete chamou atenção para a importância de os clientes receberem a visita de forma regular, já que as faltas poriam em risco a credibilidade de um trabalho sério como o realizado pelos agentes. “O descrédito”, disse Valdete, “contamina muito mais rápido do que o sucesso. Lembrem-se de que estamos trabalhando com pessoas que recebem muitas promessas que, na maioria das vezes, não são cumpridas. Com base nesta conversa de hoje, precisamos rever os planos de trabalho e estabelecer metas mais razoáveis para cada um de vocês. Em vez de todos terem o mesmo número de domicílios, aqueles com área maior terão menos clientes, de modo que possam visitá-los com mais freqüência. Como muitos de vocês já estão ultrapassando as metas, com alguns ajustes a equipe com certeza alcançará os seus objetivos. O ajuste dos planos de trabalho, para torná-los mais realistas, vai permitir uma maior cobertura da população, a regularidade das visitas e a credibilidade do nosso trabalho. Quero lembrar que só foi possível detectar este problema porque vocês fizeram bons relatórios. Sem o registro correto das atividades, seria impossível saber o que realmente estava acontecendo. Gostaria que voltássemos a nos reunir daqui a dois meses para examinar como estão as coisas com os novos planos de trabalho. No entanto, se observarem qualquer problema antes, não deixem de me comunicar.” Na semana seguinte, Valdete visitou todos os agentes de saúde, reajustando individualmente as metas. Os que trabalhavam em áreas mais distantes receberam metas mais baixas, enquanto os de áreas mais centrais receberam mais domicílios para visitar. O plano global foi reajustado de acordo com as novas metas individuais. Como utilizar os planos de trabalho para monitorar o programa Os planos de trabalho são estreitamente vinculados a outros aspectos da implementação de programas, tais como o monitoramento e a avaliação. A utilização do plano de trabalho para monitorar e avaliar atividades impede a

implementação de atividades não relacionadas aos objetivos do programa. Ao determinar que atividades do plano de trabalho são as mais importantes, o gerente sabe quais devem ser monitoradas com prioridade. O plano de trabalho especifica o local e o momento do monitoramento, com vistas a ajudar o gerente a verificar periodicamente os progressos realizados. As visitas de acompanhamento também podem revelar mudanças nos recursos disponíveis ou nos objetivos específicos e mostrar a necessidade de revisão dos planos de trabalho. Após cada visita, o gerente deve examinar com a equipe a eventual modificação desses planos. Para tanto, deve verificar: • se as atividades ainda estão apropriadas; • se a programação das atividades para o próximo período já está pronta; • se o pessoal está preparado para executar as atividades do próximo período; • se as datas de conclusão previstas ainda são realistas; • se os recursos necessários estão ou estarão disponíveis. Como utilizar os planos de trabalho para avaliar o programa Costuma-se proceder a uma avaliação do programa a cada ano, no fim do ano fiscal, com o objetivo de determinar se o programa alcançou os resultados desejados e se suas atividades específicas contribuíram para isso. A avaliação também é utilizada para verificar se os recursos foram utilizados da maneira mais eficaz e eficiente possível. Sem um plano de trabalho, torna-se difícil responder a estas questões. Com um plano regularmente revisto e atualizado, o gerente e a equipe podem verificar como as atividades e os recursos humanos e materiais influenciaram os resultados. Os objetivos estabelecidos no plano a longo prazo servem como guia geral para medir o impacto do programa ou da instituição; o plano de trabalho mostra os critérios específicos para analisar se o programa alcançou os objetivos previstos. Neste sentido, os processos de planejamento e avaliação estão vinculados desde o início e fornecem um feedback que os gerentes de todos os níveis poderão utilizar para o planejamento futuro. Com a avaliação vinculada ao plano de trabalho, será mais fácil avaliar tanto a eficácia do programa (comparando o impacto real sobre a população-alvo com o impacto planejado) quanto a sua eficiência (a melhor utilização possível dos recursos disponíveis). Além disso, o plano de trabalho ajuda a analisar se o impacto real deve ser atribuído às atividades do programa ou a outros fatores, e a determinar quais foram as atividades mais eficazes. PREPERANDO UM PLANO DE TRABALHO ANUAL Num programa de saúde reprodutiva com muitos componentes, o plano de trabalho anual reúne os planos anuais de todas as áreas. Ele descreve, de forma esquemática, as atividades dos vários componentes (tais como as atividades de IEC, das unidades de saúde, dos agentes comunitários de saúde) e o cronograma de trabalho de todos os membros da equipe, e ajuda a garantir que os recursos (humanos, materiais e financeiros) estejam disponíveis quando necessário. Rever e elaborar objetivos para o plano de trabalho anual O plano de trabalho anual converte as estratégias e objetivos do plano estratégico em atividades específicas. Se o plano estratégico ainda não tiver sido elaborado, é preciso seguir os passos 4, 5 e 6 do processo para formular objetivos anuais. Quando preparar o plano anual de trabalho No ciclo do planejamento, a elaboração do plano anual é posterior ao estabelecimento de objetivos gerais, estratégias, objetivos específicos e atividades principais, simultânea à elaboração dos orçamentos anuais e anterior à implementação de quaisquer novos programas. Em instituições com programas contínuos, um plano de trabalho anual costuma ser completado vários meses antes do início do próximo ano fiscal. Quando se solicitam recursos a órgãos financiadores que têm prazos longos para aprovação de fundos, é importante levar em consideração o tempo necessário entre a solicitação e a aprovação definitiva, para programar o início do projeto. O plano de trabalho anual estabelece a seqüência de atividades que vão contribuir para alcançar os objetivos gerais e específicos. Componentes de um plano de trabalho anual • Resumo do plano estratégico • Objetivos para o ano seguinte • Atividades detalhadas referentes a esses objetivos • Alocações de recursos • Plano de monitoramento e de avaliação • Orçamento anual (incluindo fontes de financiamento)

Qual o detalhamento de um plano de trabalho? A extensão do plano de trabalho anual depende do tamanho e do conteúdo do programa ou da instituição, do número de locais de prestação de serviços e do número de funcionários. Caso não contenha as informações essenciais, um plano de trabalho extenso não é necessariamente melhor do que um resumido mas completo. Ele deve ser suficientemente detalhado para dar uma imagem clara das atividades planejadas, das datas em que serão executadas e dos recursos necessários para a sua execução. As atividades que requererem a coordenação de mais de um departamento ou de várias organizações devem constar dos planos de trabalho de todos eles. Descrever as atividades refe-rentes a cada objetivo Para preparar o plano de trabalho anual, é preciso relacionar todas as atividades e todos os recursos necessários para alcançar cada objetivo específico, recursos estes que já deverão estar garantidos. Os planos de trabalho também podem incluir estimativas de custos para cada atividade, úteis na preparação do orçamento anual. Caso se decida incluí-los, os custos de uma atividade devem calcular a percentagem de tempo do pessoal envolvido, contabilizando a fração correspondente do salário, bem como qualquer outro recurso necessário para a execução da atividade. O próximo passo na preparação do plano anual de trabalho é determinar os responsáveis por cada atividade e indicar as datas de início e fim do trabalho. Ao garantir a correspondência entre as atividades e os objetivos do programa, o plano de trabalho manterá o programa em seu rumo, será direcionado para os seus objetivos operacionais e incluirá todos os aspectos de sua concepção inicial. PREPARAR UM PLANO DE TRABALHO ANUAL 1. Decidir quem participará da preparação do novo plano de trabalho. 2. Organizar reuniões de planejamento pelo menos três meses antes do término do plano de trabalho atual. 3. Rever o plano em vigor com o grupo de planejamento. 4. Examinar com o grupo a necessidade de modificar as atividades atuais. 5. Se necessário, organizar um exercício de brainstorming para conceber novas atividades. 6. Descrever detalhadamente cada atividade. 7. Determinar os responsáveis pela execução de cada atividade. 8. Decidir quais os recursos necessários para a execução das atividades propostas, e quais serão suas fontes. 9. Verificar no orçamento se os fundos necessários para cada atividade estão disponíveis. DESENVOLVER E PROGRAMAR ATIVIDADES Assegure-se de responder às seguintes perguntas: Qual - Qual é a atividade? Quem - Quem é responsável pela sua execução? Como - Que recursos são necessários? Quando - Em que datas devem ser iniciadas e completadas? Onde - Onde a atividade será implementada? Quanto - Quais são as metas a atingir? Ao selecionar atividades para o programa ou a instituição: • Fundamente-as nos objetivos estabelecidos para o programa. • Descreva-as claramente. • Indique seu prazo de execução. • Determine os responsáveis pela sua execução. • Garanta a disponibilidade dos recursos necessários. É importante relacionar cada atividade abaixo do(s) objetivo(s) a que pertence. Em alguns casos, a mesma atividade consta nas listas de dois objetivos distintos. O fato de uma mesma atividade alcançar dois objetivos indica que ela é particularmente importante e que deve receber mais tempo e recursos. O gerente deve rever cuidadosamente o plano para assegurar-se de que a mesma pessoa não tenha sido designada para estar em dois lugares diferentes no mesmo momento. O plano de trabalho que se segue é um resumo selecionado do programa Viva Mulher e PROSAD (programa de saúde

do adolescente) da Secretaria Estadual de Saúde do Ceará. DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO OPERACIONAL PARA O VIVA MULHER/PROSAD DA SAÚDE DO ESTADO DO CEARÁ Introdução Durante a avaliação do plano estratégico concebido em 1994, realizada em novembro de 1995, três áreas de intervenção foram eleitas como essenciais para o trabalho do Viva Mulher/PROSAD para 1996: planejamento familiar, pré-natal e prevenção ao câncer ginecológico. O plano de ação para 1996 apóia-se nas premissas do modelo de vigilância à saúde da família, que, daqui por diante, deverá nortear a assistência prestada pela SESA/CE, e que terá num dos seus eixos de sustentação o Viva Mulher/PROSAD devido às características de sua população-alvo. Objetivo Geral Contribuir para a implantação/expansão da prestação de serviços de saúde da mulher e do adolescente em 92 municípios prioritários, por meio de ações de normatização e de assessoria técnica e do fornecimento de equipamento básico e insumos, visando a reduzir a morbimortalidade das mulheres a partir de 10 anos. Objetivos Específicos 1. Contribuir para a assessoria técnica aos municípios na organização dos SILOS dentro do paradigma de vigilância à saúde da família, integrando as atividades de saúde reprodutiva para mulheres e adolescentes. 2. Coordenar e assessorar a atividade de capacitação de recursos humanos em 10 centros de treinamento, possibilitando a capacitação de 4.680 profissionais de saúde. 3. Desenvolver um processo de gerência e supervisão sistemática, por níveis (central, regional e local), com ênfase em saúde reprodutiva e com vistas à consolidação dos SILOS. 4. Promover atividades de informação, educação e comunicação (IEC) visando a melhorar o nível de conhecimento da população e a estimular a demanda de serviços de saúde reprodutiva. 5. Garantir equipamento básico, insumos e serviço de apoio diagnóstico e terapêutico necessários para o atendimento à mulher e ao adolescente, pelo suprimento aos municípios e estímulo à contrapartida. Com base nestes objetivos, a equipe do projeto elaborou um plano de trabalho anual que relaciona as atividades necessárias para atingir cada objetivo. Para fins de exemplificação, encontra-se a seguir uma seleção de atividades escolhidas para cada objetivo. Objetivo 1: Contribuir para a assessoria técnica aos municípios na organização dos SILOS, dentro do paradigma da vigilância à saúde da família, integrando as atividades de saúde reprodutiva para mulheres e adolescentes. (veja tabela) Objetivo 2: Coordenar e assessorar a atividade de capacitação de recursos humanos em 10 centros de treinamento, DERES e SILOS, possibilitando a capacitação de 4.680 profissionais de saúde. (veja tabela) Objetivo 3: Desenvolver um processo de gerência e supervisão sistemática por níveis (central, regional e local), com ênfase em saúde reprodutiva e com vistas à consolidação dos SILOS. (veja tabela) Objetivo 4: Promover atividades de IEC, visando a melhorar o nível de conhecimento da população e a estimular a demanda de serviços de saúde reprodutiva. (veja tabela) Objetivo 5: Garantir equipamento básico, insumos e serviços de apoio diagnóstico e terapêutico necessário para o atendimento à mulher e ao adolescente. (veja tabela) ELABORANDO UM CRONOGRAMA Resumir as atividades em cronograma Terminado o plano operacional, é importante elaborar uma tabela para resumir de maneira concisa as atividades e suas

datas de execução. Além de servir como referência para os membros da equipe, é um documento que pode ser incluído nas propostas de financiamento. Este resumo é chamado de cronograma ou gráfico de Gantt. Um cronograma inclui geralmente os seguintes componentes: • Uma coluna para as principais atividades; • Colunas indicando períodos fixos de tempo (dias, semanas, meses ou anos) para as datas de execução; • Uma coluna indicando o(s) responsável(is) pela execução. O cronograma facilita a revisão da seqüência prevista de atividades e permite detectar eventuais superposições, confirmar quais atividades devem anteceder as outras e garantir que estejam na ordem certa. Também ajuda a verificar se a carga de trabalho foi distribuída equitativamente entre os funcionários. Encontra-se a seguir um exemplo de cronograma anual. CRONOGRAMA PARA ATIVIDADES SELECIONADAS Viva Mulher/PROSAD/SESA/CE - Brasil Cronograma para Atividades Selecionadas ATIVIDADE 1.1. Visitas de supervisão 2.1. Atualização da necessidade de treinamento 2.2. Reprodução de material de orientação para nível médio 2.3. Reprodução de material de orientação para nível elementar 2.4. Realização de cursos de Ações Básicas para profissionais de nível superior

J X

F X

M X

M X

MES J J X X

X X

X

X

X

RESPONSÁVEL A X

S X

X

N X

D X

GT VM/PROSAD

X

GT Treinamento

X

X

GT IEC

X

X

GT IEC

X

X

X

X

X

X

X

X

3.2. Seleção e reprodução de instrumentos de supervisão 3.3. Treinamento de supervisores do nível regional 4.1. Produção de material de IEC para usuários 4.2. Produção de revistas radiofônicas sobre SR 5.1. Distribuição de equipamentos para consultórios de assistências à mulher

O X

X

3.1. Realização de cursos de gerência para equipes dos níveis central e regional

5.2. Distribuição de métodos anticoncepcionais

A X

X

X

X

X

X

GT Treinamento ESP Consultores

X

GT Supervisão X

X

X

X X

X X

GT Treinamento

GT Supervisão

X X X

X X

X

X

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X

X

X

X

X

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X

X

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X

X

X

X

GT IEC GT VM/PROSAD GT IEC GT VM/PROSAD Coordenação VM DEMAP GT Gerência DEASF DERES

PREPARANDO PLANOS DE TRABALHO A CURTO PRAZO Os planos de trabalho a curto prazo destinam-se a organizar e a programar as atividades de um determinado local de prestação de serviços ou de funcionários específicos. A vigência destes planos pode variar de uma semana até vários meses. Baseando-se no plano anual, os gerentes e os supervisores das unidades de saúde podem elaborar, com a ajuda de sua equipe, planos semanais ou mensais de trabalho, detalhando as atividades a serem executadas e sua seqüência cronológica. Estes planos de trabalho só podem ser elaborados depois da formulação do plano anual. ESTABELECENDO METAS A CURTO PRAZO Dividir os objetivos anuais em metas mensais Uma das maneiras de elaborar planos de trabalho a curto prazo consiste em dividir os objetivos específicos anuais em metas trimestrais ou mensais. Suponhamos que um dos objetivos anuais de uma determinada unidade de prestação de serviços seja: “Fornecer informações sobre anticoncepção a 10.000 usuários potenciais durante o primeiro ano de prestação de serviços.” Para dividir este objetivo em metas a curto prazo, é preciso dividir os 10.000 usuários potenciais pelos 12 meses do ano para obter uma meta mensal para a unidade de saúde. Divide-se a seguir esta meta mensal pelo número de agentes comunitários de saúde, para que cada um saiba quantos clientes precisa visitar no mês. Esta meta

pode ser dividida pelo número de dias úteis do mês e inscrita num calendário, para que todos os agentes disponham de um plano de trabalho cotidiano. É mais difícil dividir objetivos específicos da área administrativa em metas de curto prazo. Em geral é mais apropriado separá-los em grupos de tarefas, depois de determinar todos os passos necessários para alcançá-los. Um exemplo de objetivo administrativo poderia ser: “Elaborar quatro relatórios trimestrais durante o primeiro ano de execução do projeto.” Este objetivo pode ser dividido em tarefas e prazos para garantir que a informação necessária esteja disponível no momento certo e no formato adequado. Isso requer um sistema que assegure a recepção regular e oportuna dos relatórios mensais de todas as unidades de prestação de serviços. Em seguida, os dados mensais terão que ser revistos por unidade, analisados e agregados para preparar o relatório trimestral. Além disso, dependendo das exigências de conteúdo para o relatório trimestral, a colaboração de um gerente financeiro pode se tornar necessária para fornecer informações sobre outros indicadores, tais como o custo por cliente de determinado serviço. Uma vez estabelecida a lista das principais tarefas necessárias para alcançar cada objetivo, é possível elaborar uma programação mensal ou semanal determinando quando e por quem estas tarefas serão executadas. Essa programação, ou plano de trabalho a curto prazo, deve ser regularmente revista e atualizada. Definição de metas Dessa maneira, é possível dividir grandes objetivos em unidades menores, mais fáceis de gerenciar, que permitem desenvolver planos mensais de trabalho e distribuir a carga de trabalho de maneira mais equitativa. Ao estabelecer estas metas e planos de trabalho a curto prazo, é necessário levar em conta todas as variações sazonais possíveis, assim como todas as variações causadas pela implementação do projeto e que podem requerer ajustes nos planos de trabalho dos funcionários. Também pode se revelar necessário ajustar as metas em função de situações particulares, tais como disponibilidade de transporte ou dificuldade da tarefa, a fim de não sobrecarregar determinados membros da equipe. As metas traduzem os objetivos da instituição ou do programa em termos numéricos para os prestadores de serviços. Estabelecem os resultados esperados ou as atividades previstas dentro de cada componente do programa, para um período determinado (semana, mês ou trimestre). As metas também devem responder às cinco exigências mencionadas no capítulo anterior: ser mensuráveis, apropriadas, determinadas no tempo, específicas e realistas. Comumente, um mesmo objetivo específico pode ter várias metas. Exemplo: 1. Meta anual para uma Unidade de Saúde: Atender a uma média mensal de 80 novos clientes nos próximos 12 meses. 2. Meta anual para um supervisor: Realizar mensalmente 10 visitas de supervisão junto aos agentes de saúde durante o próximo ano. 3. Meta mensal para um agente de saúde: Fornecer informações sobre saúde reprodutiva para 400 adolescentes durante o próximo mês. Localizar e entrevistar 15 clientes que não retornaram para consulta, a fim de averiguar as causas de abandono. Estabelecer metas realistas e úteis Metas são muito úteis para reduzir os objetivos gerais a níveis mais realistas e gerenciáveis. O estabelecimento de metas numéricas que o profissional de saúde pode relacionar com suas atividades diárias motiva-o a alcançar seus objetivos pessoais de trabalho e proporciona-lhe um sentimento de realização ao cumpri-los. Metas devem ser periodicamente revistas a fim de assegurar que sejam realistas. Estabelecer metas pouco realistas pode levar os profissionais a não se esforçarem o bastante para alcançá-las, uma vez que atingem facilmente as que foram estabelecidas. Por outro lado, podem comprometer a qualidade do serviço por estarem apenas preocupados em alcançar cotas numéricas. Também é necessário estabelecer objetivos que garantam a qualidade dos serviços. Por exemplo, dar a um agente a tarefa de verificar as razões do abandono de antigos clientes ajuda a determinar como melhorar alguns serviços ou como adequá-los às necessidades e à demanda dos usuários. É do gerente a responsabilidade de garantir que as metas não estejam sendo usadas de forma errônea. Ele nunca deve esquecer que as metas servem para três propósitos: • Planejar um programa; • Motivar a equipe; • Guiar o processo de monitoramento e de avaliação.

O estabelecimento de metas também ajuda a determinar se os objetivos gerais da instituição ou do programa são realistas. ELABORANDO PLANOS MENSAIS DE TRABALHO Os planos mensais de trabalho devem ser elaborados e utilizados em todos os níveis de uma instituição, e são particularmente úteis para supervisores e prestadores de serviço. As atividades relacionadas nestes planos baseiam-se no plano anual, embora de forma mais detalhada. Discriminam, por exemplo, bairros e domicílios a serem visitados, as datas destas visitas, as datas das visitas de supervisão, dos feriados, das reuniões de equipe e das sessões de capacitação. Estes detalhes servem para garantir que, em todos os níveis, os funcionários estejam coordenando os seus esforços, trabalhando em equipe e maximizando os recursos. Planos mensais de trabalho contribuem para alcançar as metas A elaboração de um plano mensal detalhando as atividades planejadas para cada dia do mês permite ter certeza da possibilidade de se alcançar os objetivos estabelecidos. Por exemplo, elaborando o plano de trabalho de um agente de saúde para um mês e projetando-o para os onze meses seguintes, os supervisores e os gerentes podem verificar se os objetivos de prestação de serviços são razoáveis. Se o objetivo do programa for alcançar um total de 1.200 novos clientes por ano (ou uma média de 100 por mês), cinco agentes de saúde teriam que recrutar 20 novos clientes por mês cada um. Estimando a taxa de aceitação em 10%, cada agente teria que visitar 200 casais elegíveis por mês. Para saber se isso é possível, deve-se considerar uma série de fatores: • a densidade da população e a distância a ser percorrida diariamente; • se o agente poderá organizar reuniões comunitárias, levando informação de saúde para grupos e não apenas individuais; • o tempo reservado para reuniões de equipe, visitas de supervisão e feriados. Utilização dos planos de trabalho para feedback e aperfeiçoamento Uma vez elaborados os planos mensais de trabalho, é necessário revê-los para verificar se as metas estabelecidas são factíveis. Caso não o sejam, é preciso fazer os ajustes necessários antes do início de um novo ciclo de operações. Ao iniciar um programa ou serviço, recomenda-se fixar metas um pouco modestas até que o programa alcance um pleno rendimento. O incentivo à análise dos planos de trabalho e a adoção de uma atitude sempre realista tornarão o planejamento do trabalho uma atividade proveitosa e produtiva. ELABORANDO PLANOS SEMANAIS E DIÁRIOS Elaborar listas de pendências Outra maneira fácil e eficiente de planejar o tempo e de coordenar atividades consiste em elaborar listas de pendências. Quer se trabalhe em grupo ou individualmente, é preciso elaborar, por ordem de prioridade, uma lista diária ou semanal das tarefas pendentes. O ideal seria que todos os profissionais do programa ou da instituição desenvolvessem o hábito de organizar o seu trabalho desta maneira, mesmo que fosse apenas para uso próprio. Em se tratando de trabalho de grupo, a lista pode relacionar todas as tarefas a serem efetuadas pela equipe, cabendo a cada pessoa escolher suas próprias tarefas. Pode ser necessário dividir algumas atividades em tarefas menores e mais facilmente gerenciáveis, para então distribuí-las de forma equitativa entre os membros do grupo. Qualquer que seja o período de tempo a que se refere o plano, é necessário prever uma nova reunião ao seu término a fim de verificar os progressos realizados. Nesta ocasião, o grupo deve examinar com especial atenção os assuntos ainda pendentes, propor alternativas e soluções e elaborar uma nova lista de atividades que inclua as tarefas pendentes. Algumas das principais vantagens das listas “a fazer”: • Os membros do grupo escolhem as tarefas para as quais são mais capazes ou mais bem preparados. • Cada pessoa sabe o que as outras estão fazendo para a obtenção de objetivos comuns. • O trabalho individual é coordenado com o dos demais. • Cria-se, de fato, uma equipe de trabalho. Assim como no caso da determinação de objetivos, é importante que todas as pessoas envolvidas participem na elaboração dessas listas. Muitas vezes, quando os objetivos não são alcançados ou tarefas não são completadas, a culpa não é do funcionário, e sim de um outro fator. É da responsabilidade do gerente, com a ajuda da equipe, encontrar uma solução factível, mesmo que implique diminuir metas numéricas ou confiar as tarefas a outra pessoa. Um gerente tem muitas coisas a fazer e a lembrar todos os dias. Uma maneira de não esquecer acidentalmente uma

tarefa importante consiste em elaborar listas a cada uma ou duas semanas e marcar os itens à medida que forem completados. Isso pode ser feito de maneira muito simples, escrevendo uma lista das tarefas pendentes, anotando quando se planeja efetuá-las e incluindo de novo na lista da semana seguinte as tarefas não-realizadas. Com isso, o gerente dispõe de um registro de tudo que tem feito e quando, o que constitui uma referência útil para o futuro. Também é útil anotar as tarefas numa agenda pessoal; percebe-se se alguns dias estão vazios e outros sobrecarregados, o que permite redistribuir as tarefas. A elaboração de listas de pendências é um método informal, fácil e muito valioso de planejamento do trabalho, que, sem dúvida, aumentará a contribuição pessoal e a produtividade do gerente. Elaborando e Utilizando Planos de Trabalho

GLOSSÁRIO Atividades: Conjunto de ações executadas para alcançar os objetivos do programa. Avaliação: Processo de coleta e de análise de informações para determinar se um programa está executando as atividades planejadas e até que ponto está alcançando os objetivos estabelecidos. A avaliação é uma ferramenta utilizada para saber se o programa é o mais eficaz possível ou se são necessárias modificações. Componentes do programa: Unidades funcionais de uma organização (unidades de saúde, centros de IEC), que prestam serviços destinados a alcançar os objetivos. Cronograma (ou gráfico de Gantt): Resumo de um plano de trabalho, sob forma de tabela, mostrando as principais atividades por ordem cronológica, com o período de implementação e os responsáveis por sua execução. Pode eventualmente indicar os recursos necessários. Impacto: Medidas de resultados, através das quais se busca dimensionar a magnitude com que o programa produziu mudanças nos indicadores que expressam os objetivos de longo prazo. Usualmente são expressas em relação ao conjunto da população (mudança da taxa de fecundidade, por exemplo). Lista de pendências (“a fazer”): Lista informal das atividades e tarefas a serem executadas num curto período de tempo, geralmente inferior a um mês. Deve ser revista periodicamente para incluir novas atividades no lugar das já completadas. Metas: Os resultados ou produtos previstos para um objetivo ou uma atividade, descritos em termos mensuráveis e com prazo determinado para serem atingidos. Monitoramento: Processo de verificação periódica do andamento do programa, observando se as atividades planejadas foram executadas e completadas e se trouxeram os resultados esperados. Pesquisa inicial: Pesquisa realizada no início de um projeto para coletar dados que servirão de base de comparação para os resultados futuros. Planejamento do trabalho (ou planejamento operacional): Processo pelo qual uma organização escolhe as atividades a serem executadas, os departamentos ou equipes responsáveis, os recursos necessários e o prazo de execução. O planejamento do trabalho geralmente diz respeito a períodos de um ano ou menos. Plano de trabalho (ou plano operacional): Documento elaborado pelo gerente e a equipe para um período determinado, relacionando todas as atividades planejadas, as datas de execução, os recursos necessários e os responsáveis por sua implementação. Podem ser específicos por departamento, programa ou unidade funcional. Plano de trabalho anual: Documento que descreve as atividades gerais da organização para o período de um ano e articula os planos de trabalho dos seus diversos componentes. População-alvo: População específica beneficiada por um programa. Pode ser o conjunto da população ou um subconjunto — adolescentes, gestantes, população rural ou população de determinadas áreas. Recursos: Meios disponíveis para executar as atividades planejadas — pessoas, insumos e recursos financeiros. Tarefas: Subdivisão de atividades em ações ou responsabilidades específicas. Copyright © 2002 Bibliomed, Inc. Gerenciando Serviços de Saúde Reprodutiva - Técnicas e Instrumentos: Um Manual de Referência - Capítulo 03 - Coordenando

para Melhorar os Serviços

O que é coordenação? Para os propósitos da gerência, define-se coordenação como a colaboração de dois ou mais indivíduos, departamentos, programas ou instituições que buscam alcançar um objetivo comum. Pode-se distinguir a coordenação das atividades internas da organização, a coordenação entre instituições e a articulação política com a sociedade organizada. Para oferecer serviços melhores e mais acessíveis à população, é necessário promover a colaboração entre todos os níveis, instâncias e setores interessados. Todo gerente já ouviu falar muitas vezes da importância de coordenar todos os elementos de um programa e de coordenar os seus esforços com os de outros programas. Embora possa ser difícil, a questão da coordenação é tão importante para a eficácia do programa que não se pode deixar de promovê-la, tanto interna quanto externamente. Com uma coordenação efetiva, cada parte pode se concentrar em suas áreas mais fortes. Com a cooperação de todas as partes envolvidas, é possível prestar serviços de saúde amplos e de alta qualidade para todas as pessoas interessadas. GERENCIANDO A COORDENAÇÃO Por que a coordenação é importante? A medida que aumenta o número de organizações envolvidas em determinada ação de saúde, torna-se cada vez mais necessário coordenar seus programas e atividades. Aliás, a coordenação é tão importante que muitos países criaram organismos cuja principal missão é promovê-la. As vantagens obtidas graças à coordenação geralmente superam as dificuldades encontradas para implementá-la. Algumas dessas vantagens são: De que modo a coordenação pode beneficiar o programa? A coordenação permite o uso mais eficaz e eficiente de: • Pessoal • Recursos financeiros • Serviços prestados • Conhecimentos, experiências e competências • Resultados de avaliações e de pesquisas • Atividades e materiais educativos • Acesso aos usuários atuais ou potenciais A coordenação contribui para a melhoria dos serviços: Muitas instituições com atividades de saúde reprodutiva e prevenção de DST/Aids compartilham a missão de prestar serviços de alta qualidade para a população. Para alcançar este objetivo comum, várias organizações podem trabalhar juntas, cada qual em sua área mais forte. Por exemplo, determinada organização pode ser a mais indicada para prestar serviços a adolescentes, outra pode ser capaz de fornecer material de IEC a todas as instituições envolvidas, uma terceira ser a mais indicada para trabalhar em determinada região. A seguir, apresentamos um exemplo de distribuição de funções que permite saber quem fará o quê. Com este tipo de coordenação, as organizações podem: • ter programas mais eficazes e alcançar um maior número de usuários; • alcançar grupos novos e diferentes de usuários; • descobrir possíveis lacunas ou deficiências nos serviços; • criar programas mais amplos e de maior impacto. A coordenação gera confiança e minimiza a competição e o conflito entre as entidades prestadoras de serviços de saúde: Considerando que os programas de atenção à mulher em situação de risco, sexual ou familiar apresentam controvérsias, os benefícios serão maiores se as partes envolvidas trabalharem em conjunto. Ao identificarem e discutirem problemas e preocupações comuns, as organizações percebem que não estão sozinhas e que há muitas vantagens em trabalharem unidas. A coordenação permite compartilhar informações e as lições obtidas pela experiência alheia: As organizações que prestam serviços de saúde reprodutiva sempre tiveram que enfrentar dificuldades de todos os tipos. Ao compartilhar informações, uma instituição pode evitar erros, aprender com os problemas e os êxitos dos outros e evitar programas e atividades ineficazes ou desnecessários.

A coordenação minimiza lacunas ou duplicação de serviços: Ao saber o que outras instituições estão fazendo, uma organização pode evitar o desperdício de recursos e esforços em serviços já prestados adequadamente por outro grupo. Também não deixará de implementar um serviço necessário por achar que outro grupo o esteja prestando. A coordenação contribui para aumentar a cobertura das atividades: Quando organizações se coordenam entre si, podem atribuir atividades àquelas entre elas que são mais bem qualificadas para realizá-las, pondo assim um fim à duplicação de serviços. Isso libera recursos tanto financeiros quanto humanos para implementar novas atividades e ampliar a cobertura dos serviços prestados. A coordenação facilita a unificação das políticas: É muito mais fácil coordenar atividades quando todos os programas seguem as mesmas políticas. A interação entre instituições torna-se mais fácil quando se unificam políticas de normas técnicas, métodos recomendados, mensagens educativas, registros, formulários, relatórios e arquivos. Políticas de recursos humanos semelhantes podem ajudar a reduzir a competição entre instituições no que tange à contratação e à retenção do pessoal. A coordenação cria condições para obter maior influência: Quando todas as instituições que prestam serviços de saúde reprodutiva falam em uníssono, suas vozes têm muito mais chances de ser ouvidas, respeitadas e de obter respostas. Por que a coordenação pode ser tão difícil? Se, na teoria, a coordenação é desejável e traz resultados positivos, por que na prática é tão difícil de ser aplicada? Vários são os problemas: Conflitos institucionais: Algumas instituições podem considerar a coordenação uma ameaça ao seu papel ou à sua responsabilidade, ou uma perda de autonomia ou abdicação da sua liderança. Estes temores existem em todas as organizações, mas tendem a ser mais agudos em instituições que estão assumindo novos papéis. No entanto, quando existem as condições de confiança e necessidade, os riscos envolvidos são amplamente superados pelos benefícios potenciais da coordenação. Falta de liderança: A coordenação só pode existir se houver alguém insistindo na sua necessidade. Ela requer um esforço persistente, e muitos gerentes ou organizações preferem deixar essa tarefa para os outros. Se não houver nenhuma coordenação aparente na sua instituição, região ou país, pode ser que nenhuma organização tenha reconhecido a necessidade ou esteja disposta a liderar o esforço de coordenação. Isso oferece à sua entidade a oportunidade de tomar a liderança. Ao fazer isso, lembre-se de que é mais proveitoso guiar o processo do que tentar controlá-lo. Passividade onde se requer ação: Seus colegas podem se recusar a participar de esforços de coordenação por acharem que envolvem uma série de reuniões longas e improdutivas. Uma maneira de convencer os céticos consiste em estruturar as primeiras reuniões de coordenação em torno das questões que vêm sendo problemáticas já há algum tempo e que demandam soluções e ação. Depois de alcançar um acordo, é preciso pô-lo por escrito e assegurar-se de que cada um entendeu que primeiras tentativas precisa fazer e sabe quais benefícios específicos resultarão dessa reunião. Estes pontos devem ser revistos na reunião seguinte. Quando virem resultados concretos, as pessoas começarão a acreditar na coordenação e a promovê-la ativamente. Alguns desses resultados poderiam ser: • acordo sobre as prioridades e estratégias; • programas de capacitação conjuntos para as instituições que prestam serviços de saúde reprodutiva; • elaboração de formulários padronizados para o registro e as estatísticas; • visitas de supervisão integradas; • uso do mesmo material de capacitação e de IEC; • acordo, no nível operacional local, sobre a divisão dos papéis e das responsabilidades. Falta de disposição para esforços adicionais: A implementação e a manutenção da coordenação consomem bastante tempo e esforços, e neste sentido podem não ter muito sucesso. É preciso continuar os esforços até que os resultados apareçam. O departamento ou a organização responsável pelo lançamento da idéia inicial deverá estar em condições de entender as diferentes perspectivas e preocupações e incentivar a participação das outras organizações. Isso requer habilidades de negociação, de resolução de problemas e de formação de equipes (o que pressupõe a compreensão dos interesses e das preocupações dos participantes). O desafio final é de alcançar um consenso sobre um plano de coordenação. Medo de ser manipulado: Alguns gerentes podem temer que outro departamento ou organização possa usá-los em benefício próprio. Estes temores podem ser minimizados pela criação de canais de comunicação aberta destinados a atender os respectivos interesses. Crédito pelo sucesso: Esforços bem-sucedidos de coordenação podem trazer desacordos entre organizações sobre a

atribuição do mérito pelo sucesso. Ao garantir desde o princípio que todos os envolvidos irão receber o mesmo crédito pelo eventual sucesso, é possível reduzir essa desconfiança. Medo de revelar segredos ou pontos fracos: Algumas organizações podem ter receio de dividir idéias e métodos inovadores que, segundo elas, lhes garantem uma vantagem sobre as concorrentes; outras podem ter receio de expor seus pontos fracos individuais ou organizacionais. Estas questões de competição e de orgulho precisam ser levadas em conta. Interesses conflitantes dos doadores: As agências doadoras podem criar obstáculos à coordenação entre organizações ao decidirem financiar um programa sem investigar as atividades já implementadas na área. Ao lançarem um programa que duplica ou contradiz o trabalho de outros programas, os doadores podem interferir na eficácia do trabalho dos demais. Uma possível solução consiste em criar um comitê de representantes dos doadores e das instituições patrocinadas para reduzir a duplicação e as lacunas na oferta de serviços. Rotatividade de pessoal: Em algumas instituições, principalmente no setor público, existe grande rotatividade de pessoal, dificultando uma coordenação contínua. Para superar este problema podem ser firmados acordos de coordenação institucional a longo prazo. O GRUPO TEMÁTICO DO UNAIDS NO BRASIL Grupo Temático sobre HIV/Aids é uma instância do Programa Conjunto das Nações Unidas (UNAIDS), que coordena as atividades das diversas organizações do sistema, atuantes nos países. Estes Grupos funcionam com diferentes modalidades e arranjos operacionais, e com diferentes graus de participação das distintas agências do Sistema. Originalmente, fazem parte dos Grupos Temáticos do UNAIDS o Fundo das Nações Unidas para a Infância (UNICEF), a Organização Mundial da Saúde (OMS), o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), o Fundo das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO), o Fundo de População das Nações Unidas (FNUAP) e o Banco Mundial. No Brasil, o Grupo Temático foi criado em setembro de 1997 e, excepcionalmente, é composto, além das referidas agências, pela Comissão Européia no Brasil, a Organização para a Alimentação e a Agricultura (FAO), o Programa das Nações Unidas para o Controle Internacional de Drogas (UNDCP), a Organização Internacional do Trabalho (OIT), o Movimento de Nações Unidas da Mulher (UNIFEM) e a Agência Norteamericana para o Desenvolvimento Internacional (USAID), ampliando assim o escopo da coordenação interagencial e do apoio político às ações nacionais na área. O objetivo maior do Grupo Temático é apoiar atividades prioritárias definidas em conjunto com o Programa Nacional de DST e Aids do Ministério da Saúde brasileiro, abordar a questão da prevenção de forma multilateral, conjugando-se esforços, trocando experiências, reunindo, analisando e promovendo o intercâmbio de informações em relação à epidemia e aos programas dos quais participam. Um importante resultado desta coordenação foi a contribuição das organizações-membro do Grupo Temático na discussão do Projeto para o Segundo Acordo de Empréstimo junto ao Banco Mundial–Aids II. COORDENANDO AS ATIVIDADES INTERNAS DA ORGANIZAÇÃO O primeiro passo para uma coordenação efetiva de programas Grande parte do trabalho do gerente consiste em administrar a informação e fazer com que as pessoas recebam e transmitam a informação necessária em tempo oportuno. O gerenciamento do fluxo de informação é o primeiro passo em direção à coordenação de um programa. No decorrer de um dia de trabalho, o gerente recebe informações, produz outras informações e transmite toda ou parte dela a outras pessoas. Uma parte dessa informação chega por canais relativamente formais, como relatórios, cartas e documentos oficiais, e outras (provavelmente a maioria) circulam por canais mais pessoais e informais, como reuniões, conversas telefônicas ou comentários no escritório, na unidade de saúde ou no corredor. Hoje, a maioria das informações, formais ou informais, transita por meio de computadores. O gerente deve constantemente avaliar a importância da informação que está recebendo e determinar a quem ela deve ser transmitida. Estes são os primeiros passos críticos em direção a uma coordenação efetiva. O sucesso do gerente, e o sucesso do programa que ele gerencia, dependem de sua habilidade em levar a informação pertinente às pessoas apropriadas em tempo oportuno. Essas pessoas podem pertencer à sua ou a outras instituições. Como estabelecer um fluxo regular de informações Respondendo às perguntas a seguir, ter-se-á uma idéia melhor das pessoas e dos grupos com quem se deve dividir informações e coordenar atividades. Com o passar do tempo, ficará claro quem deve receber qual tipo de informação. Por exemplo, sempre que recebe informações sobre insumos, o gerente saberá quem deve ser informado. Portanto, estas pessoas

desempenham um papel-chave na coordenação logística do programa. Se logística for uma área essencial do programa, pode ser necessário reconhecer formalmente o papel do grupo, transformando-o em comitê ou grupo de trabalho. CRIAR UM FLUXO DE INFORMAÇÃO Ao receber ou produzir informações, é necessário responder às seguintes perguntas para determinar quando e com quem elas devem ser compartilhadas: • Que outros indivíduos ou grupos podem se beneficiar desta informação? • Quem será afetado (positiva ou negativamente) por esta informação ou por uma decisão baseada nela? • Esta informação precisa ser transmitida imediatamente (por um telefonema ou uma reunião) ou pode ser passada com menos urgência (correio ou informes internos)? • Esta informação precisa ser analisada de maneira coletiva ou será mais bem aproveitada após análises individuais? • É preciso buscar informações complementares? • Quais são as implicações, caso existam, de que outras organizações tomem conhecimento dessas informações Antes de lançar um movimento de coordenação externa, uma organização ou departamento deve assegurar-se de que suas próprias atividades internas estejam bem coordenadas. Devido à presença de uma única estrutura de autoridade formal, é mais fácil implementar uma coordenação interna do que uma coordenação entre departamentos ou organizações. Freqüentemente, no entanto, as organizações se fragmentam. Cada pessoa ou unidade concentra-se em uma única atividade e perde de vista o que as demais estão fazendo. Quanto maior e mais complexa a organização, maior o risco de fragmentação. Sem mecanismos de coordenação interna, este padrão de atividades isoladas pode institucionalizar-se e levar a ineficiências organizacionais. É importante que todos tenham em mente o “panorama global” da organização para que possam se relacionar com o meio externo de forma realista e bem-sucedida. Hoje, o fluxo interno/externo das informações é realizado essencialmente através de computadores (principalmente por correio eletrônico), agilizando a tomada de decisões. Entretanto, o seguinte formulário é utilizado ainda em várias organizações para facilitar o fluxo interno de informações. Bem usado, ajuda a melhorar a comunicação e contribui para que as decisões sejam tomadas a tempo e após consultar outros membros da equipe de trabalho. Exemplo de Memorando Interno (clique aqui) ASSEGURAR A COORDENAÇÃO E A COMUNICAÇÃO INTERNA • Criar equipes interdepartamentais e interdisciplinares para executar as principais atividades do programa, tais como o planejamento e a avaliação do trabalho. A qualidade do trabalho aumenta com o intercâmbio de informações entre pessoas de áreas diferentes. Cada membro da equipe aprende mais sobre as competências, a experiência e as opiniões dos seus colegas. • Organizar reuniões de equipe para assegurar a troca de informações sobre as atividades em curso. Essas reuniões devem se tornar rotineiras e permanecer curtas, focalizadas e decisórias. É preciso escrever e fazer circularem as minutas de todas as reuniões. Questões importantes podem tornar necessária a convocação de reuniões extraordinárias. Deve-se sempre tentar alcançar uma decisão antes de encerrar a reunião. • Solicitar de cada divisão que apresente o seu programa atual de atividades ao restante da organização. Essas apresentações, que podem ocorrer durante as reuniões de equipe, fornecem oportunidade para o intercâmbio de informação técnica e programática e resultam muitas vezes em novas sugestões ou abordagens, além de darem à equipe uma visão global da organização. • Desenvolver mecanismos de divulgação da informação: As organizações e os ministérios ou secretarias que possuem uma estrutura descentralizada enfrentam, geralmente, grandes desafios no que tange à coordenação interna. Devido a problemas de transporte e de comunicação, costuma ser muito difícil assegurar a divulgação suficiente da informação, embora esta seja um pré-requisito essencial para o planejamento e a execução eficientes. Várias estratégias podem ser utilizadas: • Organizar reuniões de coordenação trimestrais para que as equipes regionais possam discutir a implementação e o planejamento de programas/atividades. Esta estratégia requer recursos suficientes para viagens e hospedagem, que podem ser dispendiosas. • Publicar um curto boletim para manter as pessoas informadas e enfocar em cada número uma área diferente da organização. Embora menos cara, esta estratégia também requer tempo e comprometimento do pessoal responsável pela publicação. • Mostrar a cada membro da equipe — inclusive os supervisores que realizam visitas de campo — a importância de se dividir e de se buscar a informação por meio de canais formais e informais. • Utilizar o e-mail, copiando as informações e comunicações para toda a equipe. É PRECISO MELHORAR A COORDENAÇÃO QUANDO: • As campanhas de IEC geraram muitos usuários novos, mas os estoques de insumos não foram suficientes e foi preciso mandar as pessoas de volta ou encaminhá-las a outras organizações. Ou ao inverso, quando os estoques foram maiores que o necessário, aumentando substancialmente os custos.

• Algumas mensagens da campanha de IEC contradizem as políticas gerais do programa. • Ao escolher entre várias estratégias de IEC, não se tem idéia dos custos e benefícios de cada uma porque o departamento financeiro não foi consultado. • A equipe de prestação de serviços não está familiarizada com as novas estratégias de IEC e não está preparada para o aumento do número de usuários nem para responder às perguntas que estes fazem; ou quando usuários solicitam serviços que a unidade não oferece. • A equipe de prestação de serviços não tem a quem encaminhar usuários que solicitaram serviços que a organização não oferece. • Uma campanha de IEC promove um novo serviço ou produto antes que a unidade esteja pronta para oferecê-lo. • Os responsáveis pela requisição de insumos não sabem calcular as quantidades necessárias ou desconhecem os prazos necessários neste processo. • Os responsáveis pela elaboração das políticas e tomada de decisões não dispõem das informações e dos dados necessários. • Ninguém sabe ao certo quanto custa a prestação de um determinado serviço. • Os prestadores de serviços percebem que algumas políticas do programa restringem o acesso aos anticoncepcionais, mas não sabem como mudar a situação. • Quando os serviços são cobrados, os responsáveis pela fixação de preços não conhecem o nível de renda dos usuários. • Os planejadores recebem os dados estatísticos, demográficos e de saúde tarde demais para utilizá-los no processo de planejamento. • Há escassez de unidades que oferecem serviços de saúde reprodutiva em algumas áreas geográficas e excesso em outras. É essencial que todos os gerentes, quaisquer que sejam os seus papéis ou as suas responsabilidades na organização, tenham uma visão global e entendam como interagem os componentes da instituição. A matriz apresentada a seguir pode ser utilizada para localizar alguns dos problemas de coordenação mais comuns e as atividades relevantes para o seu trabalho e as suas responsabilidades. Talvez os gerentes queiram preencher a matriz para identificar seus principais problemas de coordenação e as atividades mais importantes. Para utilizar o quadro, localize a linha que corresponde à sua área de responsabilidade e verifique em cada célula como ela interage com as outras áreas funcionais da sua organização. COORDENANDO AS ATIVIDADES DOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS IEP IEC

Insumos

- Assegurar a disponibilidade de todos os produtos divulgados.

Sistema de Pesquisa em Informação Saúde Gerencial Reprodutiva - Promover novos Cooperar - Cooperar com o e serviços. pesquisas sobre a departamento de -Melhorar o estatísticas nos eficácia das conhecimento eo atividades de IEC estudos sobre uso de IEC. anticoncepcionais - Obter as e seus efeitos informações colaterais. necessárias para a tomada de decisões. Insumos

- Colaborar nas - Fornecer pesquisas sobre informações para aceitação e uso cálculo de necessidades de anticoncepcionais. para insumos. - Colaborar para - Manter os melhorar a basae registros de estoques. de dados para - Cooperar na cálculo das elaboração de necessidades. procedimentos de inventário.

Políticas

Finanças

- Assegurar que as estratégias de IEC reflitam as políticas globais da organização.

- Assegurar fundos suficientes para atender ao acréscimo de demanda consecutivo ás campanhas de IEC. - Colaborar com o departamento financeiro para analisar custos e benefícios das estratégias. - Participar da definição das tarifas para os usuários, caso aplicável.

- Elaborar políticas que ajudem a assegurar um acesso irrestrito de novos usuários aos métodos anticoncepcionais.

Prestação de Serviço - Elaborar mensagens claras e consistentes. - Vincular as ações de IEC às metas de prestação de serviços.

- Contribuir para o desenvolvimento de um sistema de distribuição para as unidades de prestação de serviços. - Participar da elaboração de procedimentos para a solicitação de insumos. - Fornecer informações para as estimativas das quantidades de medicamentos e anticoncepcionais necessárias em

Pesquisa - Testar a - Pesquisar em Saúde eficácia das - Aceitação e uso Reprodutiva ações de IEC. dos anticoncepcionais. - Prazos de abastecimento. - Melhorar os sistemas de previsão de estoque.

- Monitorar o - Desenvolver um efeito de várias sistema para estratégias obter a (tarifas, informação participação necessária para a comunitária) tomada de sobre o uso de decisões. anticoncepcionais.

Sistemas de - Elaborar - Fornecer - Estimativas Informação indicadores populacionais das informações sobre Gerencial para o necessidades de o efeito de várias monitoramento anticoncepcionais. estratégias (tarifas, e a avaliação - Elaborar das a ções da procedimentos de participação comunitária) no IEC. inventário e uso de registro de anticoncepcionais. estoques.

Políticas

Revisar as -Colaborar Solicitar a com a área da regulamentações informação e as que afetam a IEC para análises necessárias para garantir que as disponibilidade dos subsidiar a estratégias anticoncepcionais. tomada de utilizadas decisões. reflitam a política global da organização.

Finanças

Fixar as tarifas - Verificar a existência dos para os usuários, caso aplicável. fundos necessários para atender o aumento da demanda consecutivo à campanha de IEC. - Analisar os custos e benefícios das

- Fornecer dados solicitados para subsidiar a tomada de decisões.

- Solicitar os dados necessários para subsidiar a tomada de decisões.

- Pesquisar fontes - Coletar e - Desenvolver sistemas de financiamento analisar dados para compra de sobre custos por fiancieros para administrar as anticoncepcionais. usuários. - Fornecer receitas geradas - Estudar mecanismos de informações sobre pela unidade de financiamento o custo dos vários saúde. para serviços de serviços. SR. - Elaborar mecanismos para determinar custos.

cada nível, e aom que freqüência. - Pesquisar a - Estudar as eficácia e o receitas disponíveis para impacto dos serviços compra de prestados. material, medicamento e - Desenvolver anticoncepcionais. projetos pilotos para - Estudar mecanismos de experimentar novas financiamentos para a prestação alternativas de prestação de de serviços. serviço. - Desenvolver mecanismos de determinação dos custos dos serviços. - Coletar - Ajudar a informações sobre elaborar e a os custos por tipo monitorar metas para motivar os de usuário. prestadores de - Integrar informações sobre serviço. - Obter os serviços e dados financeiros regularmente para determinar dados estatísticos, os custos dos demográficos, de serviços em saúde e etc. para função de sua o planejamento composição. - Caso aplicável, de programas. diferencia renda - Assegurar a volta da dos usuários e outras estatísticas informação para os prestadores de SR, integrar de serviço. com dados - Incluir as metas financeiros. de prestação de serviços no sistema de informação. - Elaborar política - Elaborar de tarifas para os políticas para determinar a usuários, caso prestação de aplicável. serviços. - Desenvolver sistemas de supervisão dos prestadores de serviço. - Verificar a atualização das normas técnicas. - Analisar o custo total da prestação de serviço. - Desenvolver um sistema de financiamento para permitir a perstação de todos os tipos de serviços de SR a todos os usuários.

estratégias de promoção. Prestação - Coordenar o de Serviço planejamento e a execução das ações de IEC e da prestação de serviços.

- Desenvolver procedimentos de solicitação de insumos. - Estimar as necessidades de insumos, por níveis (unidade, - Vincular as região) e ações da IEC freqüência de à prestação de reabastecimento. serviço. - Usar visitas de supervisão para reabastecimento. - Elaborar mensagens de SR claras e cosistentes.

- Fornecer informações para pesquisar sobre a eficácia e o impacto dos serviços prestados. - Colaborar na avaliação das novas unidades de serviço.

- Definirmetas para motivar os prestadores de serviços. - Fornecer dados sobre prestação de serviços, demografia e saúde, e utilizar dados analisados para o planejamento das atividades. - Assegurar que a informação retorne aos prestadores de serviço.

- Participar da elaboração da política sobre quem pode prestar os serviços. - Contribuir para o desenvolvimento de sistemas de supervisão de prestação de serviços.

- Desenvolver um sistema de fnianciamento que permita a prestação de todos os tipos de serviços a todos os usuários.

- Vincular as ações de IEC às metas de assistência. - Coordenar a capacitação dos supervisores em IEC e assitência.

COORDENAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES Diversas organizações estão envolvidas com as questões de saúde reprodutiva Em um país, existem geralmente muitas organizações direta ou indiretamente envolvidas com a saúde reprodutiva. No Brasil, podemos citar: • Ministério da Saúde • Ministério da Educação • Ministério da Previdência Social • Secretaria de Planejamento • Conselhos Nacional, Estadual e Municipal de Saúde • Conselhos Nacional, Estadual e Municipal dos Direitos da Mulher • Conselhos Nacional, Estadual e Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente • Comissão Nacional de População e Desenvolvimento • Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde • Secretarias Estaduais e Municipais de Educação • Secretarias Estaduais e Municipais de Desenvolvimento Social • Associações profissionais e órgãos de classe • Organizações não-governamentais, comunitárias, do movimento de mulheres • Organizações de previdência privada • Médicos privados, parteiras e farmacêuticos • Projetos bilaterais e multilaterais • Grupos religiosos Algumas são mais ativas do que outras, mas o grau de atividade ou de envolvimento de quase todas muda com o transcorrer do tempo. A tabela de distribuição funcional permite que todos saibam o que cada um está fazendo Quando há muitas organizações envolvidas na prestação de serviços, é possível saber o que cada uma faz e verificar se existe alguma duplicação de atividades graças a uma tabela que mostra a distribuição funcional das responsabilidades. Esta tabela

cada organização envolvida na prestação destes serviços. Ela pode ser utilizada para analisar e definir com clareza as responsabilidades dos diferentes componentes na prestação dos serviços e na formulação de políticas. Além disso, serve para reduzir a duplicação de serviços, identificar as deficiências ou lacunas nos serviços existentes e maximizar a eficácia de recursos limitados. ELABORAR UMA TABELA DE DISTRIBUIÇÃO FUNCIONAL Para montar uma tabela de distribuição funcional, utilize a lista da página seguinte. Pode ser necessário acrescentar funções ou atividades que não foram incluídas aqui, ou omitir aquelas que não são relevantes para a saúde reprodutiva dentro da sua realidade. Estas atividades devem ser relacionadas na coluna de esquerda da tabela (ver exemplo a seguir). Na parte superior da tabela, relacione todas as organizações envolvidas na prestação de serviços ou no financiamento de atividades relacionadas à saúde reprodutiva. Uma vez preenchida, mostrando o que cada organização oferece, a tabela visualiza as lacunas e as duplicações de serviços. Organizações envolvidas na programação e assistência em saúde reprodutiva

Função Atividades

Min. da Saúde

Universidades

Secretarias Estaduais e Secretarias Estaduais e Municipais de Municipais de Educação Saúde

ONGs

Organizações de Mulheres

Prestação de Serviço Atenção Pré-natal Atenção pós-parto Consultas ginecológicas Prevenção do CA ginecológico Tratamento de DST Métodos Comportamentais Métodos de barreira Anticoncepcionais orais Anticoncepcionais injetáveis Inserção de DIU Anticoncepção Cirúrgica Serviços de infertilidade Outras intervenções cirúrgicas

Este exercício torna-se mais útil ainda se os representantes de todas as organizações envolvidas estiverem presentes para completar a tabela e discutir os passos necessários para melhorar a coordenação. Além disso, cada gerente pode utilizar a tabela para situar a sua organização no panorama geral da saúde reprodutiva no país. Grupos de gerentes podem identificar as áreas em que esforços de coordenação melhorariam a prestação global dos serviços. Esta tabela é um instrumento eficaz para estabelecer uma compreensão comum sobre a complexidade da coordenação entre organizações que prestam serviços de saúde reprodutiva. Lista de atividades para uma tabela de distribuição funcional Políticas de Saúde • Estabelecimento de regulamentações para: Normas técnicas Registro de anticoncepcionais Qualificação de serviços Organismos públicos Organizações privadas Aquisições Auditoria médica IEC e marketing • Identificação de conhecimentos, atitudes e práticas

• Organização de campanhas de IEC para: O público em geral Mulheres em idade fértil Formadores de políticas População-alvo • Fornecimento de material de IEC a: Usuários Grupos e comunidades • Produção de material de IEC • Elaboração e publicação de materiais de IEC na mídia • Marketing dos novos produtos Prestação de Serviços • Atenção pré-natal • Atenção ao parto • Atenção pós-parto • Consultas ginecológicas • Detecção precoce do Ca ginecológico • Detecção precoce do Ca de próstata • Tratamento de DST • Métodos comportamentais • Métodos de barreira • Anticoncepcionais orais • Anticoncepcionais injetáveis • Inserção de DIU • Anticoncepção cirúrgica • Serviços de infertilidade • Outras intervenções cirúrgicas Gerenciamento de estoques • Seleção de produtos • Determinação das quantidades necessárias • Solicitação do pedido • Controle da qualidade e quantidade dos produtos na entrega • Armazenamento dos produtos em níveis nacional e regional • Distribuição dos produtos às instituições de saúde • Inventário regular dos estoques • Coleta e disseminação de dados logísticos Política Nacional de População e Desenvolvimento • Participação nos grupos de coordenação • Análise do impacto dos fatores populacionais • Monitoramento e avaliação Treinamento e capacitação • Capacitação em serviço para: médicos enfermeiros equipe de enfermagem assistentes sociais psicólogos PACS e PSF • Capacitação pré-serviço para: médicos enfermeiros técnicos e auxiliares de enfermagem assistentes sociais psicólogos • Elaboração de currículos e cursos para universidades (ciências da saúde e da educação) e escolas técnicas (enfermagem) • Treinamento a curto prazo em:

competências clínicas IEC gerência supervisão formação de treinadores MELHORAR A COORDENAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES 1. Solicitar ao coordenador de maior nível hierárquico (Ministério/Secretaria Estadual/Secretaria Municipal da Saúde) que convoque uma reunião. Propor uma agenda e convidar as organizações a enviar representantes. 2. Acalmar os temores e enfatizar as vantagens da coordenação. 3. Estabelecer procedimentos de trabalho para o grupo: • nomeação dos membros (que podem variar); • freqüência das reuniões; • difusão da informação por relatórios. 4. Organizar um exercício de distribuição funcional para ver o que cada organização está fazendo no momento e para identificar lacunas e a duplicação de esforços. Definir as áreas prioritárias para a coordenação e especificar as mudanças e os resultados esperados. 5. Registrar os temas discutidos e o resultado de consenso a que chegaram. Estabelecer uma data para a reunião seguinte. Exemplos de estruturas e mecanismos de coordenação para programas de saúde reprodutiva (clique aqui) A COORDENAÇÃO TEM MAIS CHANCES DE ÊXITO QUANDO... • A equipe entende como e por que implementar atividades de coordenação. • É possível mostrar à equipe a existência de objetivos comuns ou complementares entre organizações. • O tipo e a quantidade de recursos necessários e disponíveis foram o objeto de uma análise clara e de um consenso. • É possível elaborar um sistema realista e equitativo de intercâmbio de recursos. • Existem acordos formais de cooperação entre organizações. • Pessoas e grupos-chave da organização concordam sobre a importância da coordenação. • É possível mostrar que o total de recursos disponíveis pode aumentar se as atividades forem coordenadas. • As atividades de coordenação propostas são relacionadas com objetivos amplos e globais, e não com meras atividades. • As organizações têm um vínculo estrutural (direção comum, comitês de assessoramento etc.) ou funcional (atividades de coordenação, programas semelhantes, obrigações recíprocas etc.). • As organizações reconhecem (ou podem ser convencidas) que são suficientemente maduras para se envolverem em atividades interorganizacionais, em vez de estarem totalmente concentradas na solução dos problemas internos. • A coordenação é apresentada e reconhecida como uma alternativa viável à competição e ao conflito. • A organização percebe que, sem coordenação, outras organizações podem assumir funções e atividades que ela considera de sua própria área de interesse, responsabilidade ou competência. Coordenando para melhorar os serviços

GLOSSÁRIO Coordenação: A colaboração planejada dos vários indivíduos, departamentos ou organizações interessados em alcançar um objetivo comum. Coordenação externa: O processo de identificar os objetivos comuns e funções de várias organizações e implementar uma colaboração para executar atividades visando a alcançar estes objetivos. A distribuição das atividades e responsabilidades entre organizações costuma ser determinada pelas forças específicas de cada uma delas. Coordenação interna: A organização lógica das atividades de uma organização e a comunicação em torno delas, de forma que todos os funcionários conheçam os papéis e as responsabilidades de cada departamento, assim como as interações entre eles. Distribuição funcional: Apresentação, sob a forma de tabela, dos nomes das organizações envolvidas e das suas principais responsabilidades nas diferentes áreas funcionais, com o objetivo de revelar duplicações ou lacunas nos serviços prestados.

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Gerenciando Serviços de Saúde Reprodutiva - Técnicas e Instrumentos: Um Manual de Referência Capítulo 04 - Formando uma Equipe

O que é formar uma equipe Para que um programa de saúde reprodutiva tenha sucesso, um gerente precisa de uma equipe qualificada e motivada. Formar esta equipe consiste em determinar o tipo de profissionais que são necessários, selecionar as pessoas mais qualificadas, dar-lhes as funções e capacitá-las. As atividades de um programa de saúde reprodutiva pertencem a três grandes categorias: clínicas, administrativas e educativas. Elas podem ser executadas por pessoal médico, de enfermagem, da área social, da área administrativa e outros. Os funcionários podem ser especializados em apenas uma dessas categorias, ou trabalhar em duas, ou até nas três. Algumas pessoas trabalham apenas num componente do programa, enquanto outras terão atividades paralelas. A importância da formação da equipe Sem os esforços coordenados de toda a equipe, é impossível gerenciar um programa de maneira eficaz e alcançar os objetivos da instituição. Se uma das três vertentes fundamentais da montagem da equipe for negligenciada, o conjunto do programa pode ser prejudicado. Três requisitos essenciais para a formação da equipe Essas três vertentes são: • A seleção de pessoas que possuam as competências, atitudes e o potencial adequados, com vistas a melhorar o desempenho do programa. • A orientação da equipe para que todos os seus membros conheçam funções e responsabilidades e saibam como executar suas tarefas, com vistas a economizar tempo e dinheiro. • O desenvolvimento pessoal dos membros da equipe, mediante capacitações e interações diárias, com vistas a complementar e reforçar a orientação, elevar o ânimo, reduzir a rotatividade de pessoal e criar um ambiente de trabalho em que todos possam trabalhar de maneira produtiva e melhorar seu desempenho. Dificuldade em selecionar pessoal para programas de saúde reprodutiva A formação da equipe pode ser uma tarefa difícil, considerando a complexidade do contexto em que os serviços deverão ser prestados. Algumas das situações encontradas com freqüência pelos gerentes são as seguintes: • As ações de anticoncepção, DST/Aids ou de atenção ao adolescente acabam de ser integradas ao serviços de saúde reprodutiva. • O gerente do programa tem pouca ou nenhuma experiência na formação de equipes para esse atendimento (por exemplo, qual o número necessário de profissionais para determinado tipo de serviço). • A assistência em planejamento familiar não faz parte do currículo de formação básica do pessoal de saúde. • A atividade de planejamento familiar é controvertida. Alguns profissionais podem ter atitudes negativas, ou as ações podem ser restringidas. • Não existem recursos humanos nem financeiros, sobretudo em áreas rurais. • Pode ser preciso envolver profissionais de outras áreas, voluntários ou funcionários de outras organizações. Os gerentes devem saber como recrutar, capacitar, motivar e supervisionar estes colaboradores. Como superar as barreiras para a formação de uma equipe eficaz O gerente é responsável pela atribuição correta das funções ao pessoal competente e deve saber como: • descrever com clareza e precisão o trabalho a ser efetuado, para permitir a contratação de pessoas com o perfil adequado;

• orientar a equipe quanto às suas obrigações e responsabilidades; • capacitar a equipe para trabalhar de forma eficaz; • manter o nível de competência suficiente para alcançar os objetivos a curto e longo prazos do programa. Ferramentas e técnicas para a seleção de pessoal Para ajudar na seleção das pessoas mais apropriadas, o gerente deve preparar descrições dos cargos e transmiti-las a quem realizará o recrutamento. Por fornecer requisitos específicos para a posição, uma descrição clara pode reduzir as pressões políticas, que podem ocasionar a contratação de pessoas não-qualificadas. Para orientar a equipe, o gerente deve elaborar um manual para os funcionários, um manual de normas e procedimentos clínicos e uma lista de orientações. Estes instrumentos ajudam os recémcontratados a se familiarizar com o seu trabalho e informam os antigos funcionários a respeito das novas metas ou dos novos objetivos do programa. Além disso, informam a todos sobre normas, regulamentos e procedimentos da instituição. Para formar uma equipe eficaz, o gerente pode utilizar técnicas de supervisão que incentivam a cooperação, a comunicação e a troca de idéias. Também pode lançar mão de uma variedade de técnicas de desenvolvimento de recursos humanos para que as pessoas já qualificadas desenvolvam ainda mais suas competências. SELECIONANDO OS MEMBROS DA EQUIPE Os gerentes devem elaborar requisitos claros para a contratação dos membros da equipe, especificando as qualificações necessárias para alcançar os objetivos do programa. O gerente de um programa de saúde deve assegurar-se de que todos os membros da equipe: • acreditem sinceramente nos benefícios trazidos pelo programa; • tenham a competência necessária para executar as tarefas que lhes serão atribuídas; • estejam sensíveis às necessidades dos usuários; • conheçam suas responsabilidades e as dos colegas; • permaneçam motivados para prestar os melhores serviços possíveis enquanto trabalharem no programa. Obstáculos ao recrutamento de pessoal Muitas vezes, no entanto, como gerentes têm pouco controle sobre a contratação de pessoal, podem: • ser obrigados a escolher entre pessoas já contratadas; • estar limitados por normas governamentais ou do serviço público; • ser impedidos, por pressões sociais, econômicas ou políticas, de escolher a pessoa mais qualificada; • perder os melhores candidatos por impossibilidade de oferecer-lhes salários competitivos. Determinar o número e o tipo de pessoal necessário Não importam a qualidade da concepção de um programa ou a quantidade de fundos de que dispõe: os serviços só serão prestados com eficácia se as tarefas forem atribuídas às pessoas adequadas, se essas pessoas tiverem as competências necessárias, forem sensíveis à necessidades dos clientes e respeitarem suas crenças. Em muitas circunstâncias, o gerente encontra a equipe já montada. No entanto, quando um novo programa está sendo implantado, ou quando se julga que a modificação da composição da equipe poderia melhorar o desempenho do programa ou a qualidade dos serviços prestados, o gerente precisa estimar o número de funcionários necessários e para quais funções. Além disso, se novas ações estiverem sendo integradas aos serviços de saúde existentes, este gerente precisará de informações sobre as tarefas a serem executadas e o tempo necessário para isto. A estimativa ou a revisão das necessidades de funcionários envolvem quatro passos: Passos para a projeção ou revisão das necessidades de pessoal

1. Estimar a demanda de serviços Este passo consiste em estimar o número de clientes potenciais na área de abrangência da unidade de saúde para cada serviço a ser oferecido. Essas informações encontram-se em dados censitários, pesquisas demográficas e estatísticas dos programas já existentes. O capítulo oito detalha como estimar o número de usuários para anticoncpecionais. 2. Analisar a escolha de anticoncepcionais A análise da escolha de anticoncepcionais (qual método anticoncepcional é desejado pelo usuário ou poderia interessá-lo) permite conhecer o tipo de serviço que o programa deve oferecer. Esta informação consta geralmente em pesquisas, dados de programas existentes, estatísticas dos serviços de saúde e dados gerais do país ou mesmo internacionais. 3. Estabelecer padrões para a qualidade do atendimento Neste passo, deve-se rever cuidadosamente o tipo de serviços a serem prestados. Para cada serviço, é preciso estabelecer padrões que poderão servir para determinar o número de funcionários necessários e o tipo de tarefas que deverão executar. 4. Determinar as necessidades de pessoal Neste passo, estima-se o número de pessoas necessárias para a prestação dos serviços previstos, em volume e qualidade. PREVER A COMPOSIÇÃO DE UMA EQUIPE 1. Estimar a demanda de serviços As mulheres em idade fértil representam aproximadamente 20% da população total. Calcule o número de usuárias potenciais multiplicando a população da sua área por 0,20. A seguir, estime quantas, dentre essas mulheres, vão efetivamente procurar serviços de ginecologia, de planejamento familiar, de pré-natal etc. Com relação às ações de anticoncepção, considere os seguintes fatores: Nível de conhecimento sobre o planejamento familiar: A população sabe da existência do planejamento familiar? Sabe onde obter serviços? Responda a essas perguntas distinguindo entre um conhecimento superficial dos métodos anticoncepcionais e uma verdadeira compreensão da contracepção. A existência de níveis baixos de informação implicará mais recursos para educar e motivar os usuários. Se estes recursos não estiverem disponíveis, reduza suas previsões de atendimento. Acesso: Coloque-se no lugar do usuário e pergunte-se: “Qual é a dificuldade em obter e continuar usando um método anticoncepcional?” Outros serviços: Caso existam outros serviços de qualidade e preços semelhantes na região, reduza as suas estimativas. Barreiras culturais e políticas: As atitudes positivas da população a respeito do planejamento familiar vão aumentar a demanda, assim como as negativas irão reduzi-la. Até que ponto as barreiras culturais e políticas vão impedir que homens e mulheres façam uso do planejamento familiar? Utilize esta análise para estimar o percentual de mulheres em idade fértil que podem procurar os serviços de anticoncepção do programa de saúde reprodutiva. 2. Analisar a escolha de anticoncepcionais Estime o percentual de usuários para cada método anticoncepcional. Em seguida, calcule o número de clientes potenciais por método, multiplicando este percentual pelo número de usuários previstos para o programa. 3. Estabelecer padrões para a qualidade do atendimento Descreva detalhadamente cada tipo de serviço oferecido.

Que profissionais de saúde serão necessários para cada serviço? As normas devem especificar o tipo de funcionário a ser utilizado em cada tipo de atendimento (atendimento inicial, subseqüente e anual, consulta por algum problema, aconselhamento etc.). Por exemplo, se estiver planejando atividades de informação à comunidade a respeito dos serviços oferecidos, deve-se perguntar: Quais atividades serão executadas? Quem as executará? Em que consistem essas atividades? Onde os serviços serão prestados? Quantas horas por dia? Em que dias da semana? Para cada serviço, quanto tempo será gasto por cada categoria de pessoal? 4. Determinar a necessidade de pessoal Reveja o volume de atividades previstas e os modelos elaborados. Para cada serviço, compare estes modelos com as práticas existentes. As práticas existentes precisam ser modificadas para prestar serviços de alta qualidade aos usuários? Utilize esta informação e o número previsto de clientes por serviço para calcular aproximadamente quantas horas de trabalho da equipe serão necessárias. Compare este número com a capacidade da sua equipe atual. É preciso fazer ajustes? Se estiver implementando um novo programa, quantos e que tipo de funcionários são necessários para prestar este tipo e esta qualidade de serviços? ELABORANDO E UTILIZANDO DESCRIÇÕES DE CARGOS A descrição de cargos esclarece as tarefas e as responsabilidades As descrições de cargos estabelecem as tarefas e responsabilidades do funcionário, seu nível de autoridade e as competências e qualificações necessárias para ocupá-lo. Sem elas, nem o supervisor nem o próprio funcionário têm uma idéia clara do que este último deve fazer. POR QUE AS DESCRIÇÕES DE CARGO SÃO NECESSÁRIAS - PARTE I Maria Viana foi contratada como auxiliar de enfermagem para atuar no serviço de planejamento familiar de uma unidade de saúde. Tinha o segundo grau completo e o curso de auxiliar de enfermagem. O diretor disse-lhe que suas obrigações consistiam em levantar a história clínica dos novos clientes, atualizar as histórias dos usuários ativos, dar orientações sobre métodos anticoncepcionais e fazer palestras sobre planejamento familiar na sala de espera. Também recebeu a incumbência de manter atualizado o registro semanal dos novos usuários com os seguintes dados: idade e número de filhos, método anticoncepcional escolhido, se já haviam utilizado outros métodos e por quanto tempo. Três meses depois, o encarregado do almoxarifado deixou a unidade. Maria trabalhava tão bem nas estatísticas que o supervisor encarregou-a do registro e dos pedidos de reabastecimento de anticoncepcionais. Em pouco tempo, Maria aprendeu a calcular quando fazer os pedidos e quanto tempo demorariam para chegar, e rapidamente tornou-se mais eficiente que o funcionário anterior, embora tivesse que trabalhar até mais tarde. Quando uma agente de saúde teve um impedimento familiar, o diretor, impressionado com a capacidade de Maria, pediu que ela a substituísse numa reunião com um grupo da comunidade. Devido à sua experiência com palestras, Maria sabia falar em público e respondia com clareza e precisão às perguntas do grupo. Pouco tempo depois a agente de saúde engravidou, e o supervisor pediu que Maria fosse às palestras comunitárias. Maria gostava do trabalho, embora para cada apresentação tivesse que preparar alguma coisa, o que significava trabalhar até mais tarde. Ela começou a se incomodar pelo fato de ter mais responsabilidades, mais horas de trabalho, sem nenhum aumento de salário. Um dia, vários meses depois, Maria estava aproveitando alguns minutos entre dois pacientes para verificar os registros de controle de estoques quando o diretor da unidade chegou apressado. “Preciso fazer uma apresentação hoje à noite para um doador muito importante”, disse ele. “Preciso de uma tabela com as estatísticas atualizadas sobre os usuários de todas as áreas onde trabalhamos. Tem

que estar pronta às seis horas.” Maria fitou-o com desespero. “Mas eu tenho uma tarde cheia de clientes e, por causa de todas aquelas palestras e do controle dos estoques, há dois meses estou sem tempo de cuidar das estatísticas. Vai demorar muito para prepará-las.” “Mas as estatísticas são o seu trabalho!” disse o diretor furioso. “Você tinha que tê-las prontas! O que há de errado com você?” “Mas eu pensava que os estoques eram prioritários, e os pacientes e as palestras...”, respondeu Maria, resignada e intimidada pelo olhar do diretor. Obrigações e responsabilidades As descrições de cargo devem ser elaboradas antes da seleção de novos membros da equipe. Devem ser escritas para cada cargo, descrevendo por extenso as obrigações e responsabilidades atribuídas a cada função. As obrigações e responsabilidades de um agente comunitário de saúde, por exemplo, podem incluir: • Fazer visitas domiciliares, dando informações aos moradores a respeito de ações básicas de saúde. • Visitar os domicílios e verificar a existência de gestantes, encaminhando-as para o pré-natal. • Sempre que realizar visitas domiciliares, dar informações sobre higiene pessoal. • Manter os registros estatísticos do sistema de informação do PACS. A descrição de cargo servirá como guia para o encarregado da contratação de novos funcionários. Ao relacionar as qualificações necessárias para preencher o cargo, ela garante que a pessoa selecionada será qualificada. Competências e qualificações Por exemplo, se estiver contratando um agente comunitário de saúde que deverá fazer visitas domiciliares e ser responsável pela divulgação de informações e orientação, a descrição do cargo deve especificar as competências e qualificações necessárias, tais como: • um nível mínimo de escolaridade, para poder manter registros simples e entender as sessões de capacitação e o material educativo; • estar disponível para viajar durante o dia. Atitudes e qualidades pessoais As descrições devem indicar as atitudes e as qualidades pessoais desejadas para o cargo. Por exemplo, para uma agente comunitária de saúde, a lista poderia ser: • respeitada na comunidade, pessoa madura; • capaz de trabalhar bem com colegas, amigável, personalidade extrovertida; • dedicada e entusiasmada pelo trabalho; • respeito aos valores e opções da clientela; • preparada e aberta com suas experiências e sua sexualidade. Todos os funcionários devem possuir uma cópia da descrição do seu cargo, assim como dos cargos das pessoas que lhes são subordinadas. Também é útil dispor da descrição do cargo do seu supervisor, para que a divisão do trabalho entre os dois esteja sempre clara. Uso das descrições de cargo A descrição do cargo é útil em numerosas tarefas gerenciais: • contratação, para garantir que a pessoa recrutada possua os requisitos necessários; • capacitação, para conhecer as necessidades de capacitação dos funcionários, identificando as discrepâncias entre as qualificações necessárias para o cargo e a capacidade real do funcionário; • orientação, para ajudar o novo funcionário a entender o que se espera dele; • supervisão, para ajudar o supervisor a monitorar o desempenho do funcionário; • avaliação do desempenho, para ajudar o supervisor a verificar sistematicamente o desempenho do

funcionário em cada uma de suas tarefas; • coordenação do trabalho, para ajudar o gerente a garantir que todas as tarefas serão atribuídas às pessoas certas, sem duplicação; • cláusulas contratuais, já que em muitos países a lei exige que a descrição do cargo seja anexada ao contrato de trabalho. ELEMENTO ESSENCIAIS DE UMA DESCRIÇÃO DE CARGO Nome do cargo Título do cargo. Data Data da revisão mais recente desta descrição de cargo. Grau (quando apropriado). Departamento Nome do departamento ou da divisão. Subordinado a Título do supervisor. Resumo do cargo Breve resumo (uma ou duas frases) das principais funções do cargo. Responsabilidades Descrição detalhada de todas as atividades pelas quais o funcionário é responsável. Para cargos complexos, esta descrição pode ser subdividida em categorias. Requisitos Descrição das competências e qualificações necessárias para o cargo. Especificação dos conhecimentos e habilidades necessários. Atitudes e qualidades pessoais Descrição das atitudes e qualidades pessoais importantes para ter êxito no cargo. POR QUE AS DESCRIÇÕES DE CARGO SÃO NECESSÁRIAS-PARTE II No dia seguinte, Maria sentou-se com o supervisor da clínica. “Seu problema”, disse ele com um sorriso embaraçado, “é que você foi tão boa em todas as tarefas que lhe demos que acabamos sobrecarregando-a. Lamento muito o que aconteceu ontem. O atraso não foi culpa sua. Agora, precisamos definir o seu trabalho para que você saiba o que se espera de você e quais são as tarefas prioritárias. Desta maneira, também serei capaz de acompanhar o seu desempenho em função da descrição do seu cargo, e se você atrasar por estar sobrecarregada, vou perceber rapidamente e encontraremos uma solução antes de a situação se tornar crítica.” “Não estamos em condições de substituir o Manuel, encarregado do controle dos estoques, mas daremos essa tarefa a Joana, a administradora da clínica. Você pode ensinar-lhe o sistema?” Maria acenou com a cabeça. “Nossa agente de saúde não voltará tão cedo, mas tenho um voluntário que aceita realizar parte do trabalho dela”, continuou o supervisor. “Você acha que poderia continuar a fazer algumas palestras, mas muito menos do que antes? As pessoas gostam tanto quando você as realiza!” “Sim, eu gostaria de fazer algumas”, respondeu Maria, “mas isso tudo ainda representa muito mais trabalho do que fui contratada para realizar, e acho que deveria ganhar mais.” “Bom, você sabe que a nossa situação financeira está difícil”, disse o supervisor. “Não tenho certeza de que disporemos do dinheiro para dar-lhe um aumento, mas tentaremos.” Passaram então a examinar os aspectos mais importantes do trabalho e elaboraram a seguinte descrição de cargo: A nova descrição de cargo de Maria Título do cargo: Auxiliar de enfermagem Data: Outubro de 1998 Subordinada a: Supervisor da clínica Resumo do trabalho: Apoiar o pessoal da área de assistência e administrativo do programa de saúde reprodutiva e fornecer

informações sobre anticoncepção. Responsabilidades: Entrevistar clientes antes do médico e dos enfermeiros. Levantar seus antecedentes clínicos. Orientálos sobre todos os métodos anticoncepcionais disponíveis. Realizar palestras sobre planejamento familiar para os clientes que estiverem na sala de espera. Registrar semanalmente os dados estatísticos dos novos usuários. Analisar as estatísticas trimestralmente e preparar relatórios especiais quando solicitados com três dias de antecedência. Ocasionalmente, fazer palestras sobre planejamento familiar para grupos da comunidade. Requisitos: Segundo grau completo, conhecimentos de procedimentos básicos de saúde, conhecimento de métodos anticoncepcionais e aptidão para cálculos matemáticos. Atitudes e qualidades pessoais: Atitude amigável e respeitosa junto aos usuários e habilidade de lidar com questões delicadas. DESCRIÇÃO DE CARGO DE SUPERVISOR REGIONAL DE UNIDADES DE SAÚDE Título do cargo: Supervisor Subordinado a: Diretor Regional de Saúde Supervisiona: Profissionais e atividades realizadas em Unidades de Saúde Tempo de dedicação: Integral Resumo do trabalho: • Coordenar, supervisionar e orientar as atividades técnicas e administrativas das Unidades de Saúde, monitorando seu desempenho de forma a atender os objetivos e metas estabelecidos pela instituição. Responsabilidades: • Assegurar o cumprimento de normas, rotinas e procedimentos técnicos, orientando os profissionais da Unidade sempre que necessário. • Realizar, periodicamente, avaliação do desempenho profissional da equipe das Unidades Básicas de Saúde. • Colaborar no desenvolvimento de metodologias relativas aos serviços prestados à comunidade, sugerindo inovações ou aperfeiçoamentos à chefia do Departamento. • Controlar os registros estatísticos, elaborar e apresentar relatórios mensais sobre o trabalho desenvolvido nas unidades sob sua supervisão. • Levantar necessidades e elaborar programação para treinamento em serviço do pessoal sob sua responsabilidade. • Participar como docente, quando solicitado, nos cursos de treinamento e aperfeiçoamento de pessoal. • Manter relacionamento profícuo com as instituições e lideranças formais e informais das comunidades onde estão localizadas as Unidades de Saúde sob sua supervisão. • Supervisionar a conservação e limpeza das instalações das Unidades de Saúde. • Controlar o inventário e a utilização de equipamentos e materiais, determinando as providências necessárias para reposição ou aumento de estoque. Elaboração de descrição de cargos mediante observação de outros programas Para elaborar descrições de novos cargos ou para elaborar pela primeira vez descrições de cargos já existentes, é útil examinar a estrutura de pessoal de outras organizações, as tarefas executadas por suas equipes e como elas foram distribuídas entre os seus membros. Se houver outra organização operando na região, é preciso visitá-la para: • Observar e entrevistar representantes das várias categorias profissionais (enfermeiros, médicos, assistentes sociais e outros) para elaborar uma lista completa das tarefas executadas diariamente. • Pedir aos supervisores e suas equipes que examinem a lista para acrescentar ou suprimir tarefas,

inclusive aquelas que são executadas apenas algumas vezes no ano. Anotar como as tarefas foram distribuídas e se esta distribuição funciona bem. • Entrevistar a clientela a respeito da maneira como gostaria de ser atendida (por exemplo, apenas por agentes de saúde do sexo feminino, em casa, integrados a serviços de saúde da criança, por exemplo). • Terminar a lista e atribuir as tarefas em função dos objetivos gerais e específicos do seu programa. Uso da descrição de cargo para desenvolver um plano de cargos e salários As descrições de cargo podem servir para definir os relacionamentos organizacionais e elaborar uma estrutura salarial. Um bom plano de carreira precisa ser internamente coerente e competitivo com o das outras organizações. No entanto, em organizações dirigidas por voluntários, pode haver resistências em concordar com níveis salariais superiores àqueles recebidos pelos dirigentes. Estudos como o da página seguinte são essenciais para documentar a necessidade de se oferecerem remunerações dignas e coerentes aos funcionários da organização. MELHORAR A CONTRATAÇÃO DE PESSOAL PELA REVISÃO DAS DESCRIÇÕES DE CARGO E DOS PLANOS DE CARGOS E SALÁRIOS Criada em 1961, a Associação de Planejamento Familiar do Quênia (FPAK) é uma organização nãogovernamental com escritórios e unidades operacionais em todo o território nacional. Nos últimos anos, o planejamento familiar emergiu como uma ação prioritária do governo do Quênia. Conseqüentemente, a contribuição da FPAK ao programa nacional se expandiu rapidamente. Apesar da situação proeminente e permanente em um programa de importância nacional, percebeu-se recentemente que excelentes candidatos estavam recusando ofertas de trabalho da FPAK porque os salários estavam muito baixos. Os funcionários da FPAK estavam desanimados devido às freqüentes disputas acerca do plano de cargos e salários. Para resolver este problema, a FPAK começou a elaborar novas descrições de cargos e a desenvolver uma nova estrutura salarial para estes cargos. Cada cargo correspondia a um nível, e cada nível agrupava vários cargos, todos com o mesmo grau de responsabilidade. O processo consistiu em vários passos: 1. Revisão do organograma existente e das descrições de cargos; 2. Identificação de 35 títulos de cargos dentro da organização e seleção de um funcionário representativo para cada um deles; 3. Entrevistas com cada funcionário selecionado (entrevistas de análise de cargos); 4. Preparação de novas descrições de cargos com base nestas entrevistas, e comparação destas novas descrições com as de cinco organizações semelhantes; 5. Comparação dos salários de dez títulos e descrições de cargo representativos com os de cinco organizações semelhantes; 6. Determinação de níveis e escalas salariais apropriados; 7. Preparação de procedimentos administrativos relativos aos salários (elaboração do sistema de progressão salarial, revisões globais dos salários, pisos salariais para a contratação e a promoção, determinação do nível para novos cargos, passagem de um nível para outro, recursos). A FPAK interrompeu a contratação de novos funcionários até a implementação da nova estrutura salarial. Esta nova estrutura tornou-a competitiva em relação a outras organizações locais. Graças a salários e benefícios mais atraentes, a FPAK conseguiu contratar quatro novos gerentes regionais e criar o cargo de auditor interno. A diretoria da associação percebeu que o novo plano de cargos e salários permitira melhorar a qualidade da equipe gerencial e, em conseqüência, reforçar consideravelmente as atividades-fim. Definições dos níveis criados para a revisão salarial da FPAK Nível 1

Natureza do cargo Formação/Experiência O trabalho envolve a coordenação e o controle de funções e requer Graduação ou diploma várias qualificações técnicas e acadêmicas. Também envolve equivalente, ampla

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experiência (10 a 15 interações com outros departamentos e funções, tomada de decisões rotineiras e extraordinárias, uso constante de julgamento anos) e conhecimento especializado em uma e de iniciativa na execução de procedimentos predeterminados. disciplina específica. Graduação, com Chefe de função específica ou de área técnica. O trabalho envolve experiência (5 a 8 o planejamento nas áreas de responsabilidade. Também envolve o anos) ou diploma mais uso de julgamento e de iniciativa em questões de rotina e, especializado e 8 anos eventualmente, de tipo não-rotineiro. de experiência. Graduação ou diploma na disciplina Chefe de seção, responsável por uma área técnica. O trabalho envolve a responsabilidade funcional pela seção e a supervisão de especializada, com pelo menos 5 anos de funcionários com vários níveis de qualificação. experiência. Diploma ou Primeira posição de chefia a estar em contato com o público no lugar de referência. O trabalho envolve a direção ou controle de um capacitação técnica especializada na área grupo de funcionários na execução de procedimentos técnicos de atuação, com 4 a 5 estabelecidos e de habilidades manuais. Requer discrição e anos de experiência iniciativa. Chefe adjunto de seção. O trabalho envolve o seguimento de procedimentos padronizados para cumprir objetivos ou responder a Qualificação na área de certas necessidades organizacionais. Cargo intermediário (entre atuação. usuários e fornecedores). Segundo grau completo O trabalho envolve competências adquiridas por capacitação e capacitação na área técnica ou pela execução de tarefas variadas de natureza nãode atuação (técnica ou rotineira. Envolve procedimentos padronizados e requer um grau mecânica, por limitado de iniciativa. Não exige muita direção nem supervisão. exemplo). Segundo grau completo e capacitação O trabalho envolve tarefas rotineiras com procedimentos preliminar ou aquisição padronizados. O trabalho é verificado com freqüência e deve ser em serviço das orientado e supervisionado de perto. competências necessárias. O trabalho requer uma capacitação especial em serviço para Segundo grau habilitar o funcionário a executar suas tarefas (por exemplo, completo, capacitação orientação dos usuários). O funcionário é o principal agente de em serviço e cerca de 4 extensão da FPAK. Segue procedimentos estabelecidos e se anos de experiência. reporta a superiores para as tomadas de decisões. O trabalho envolve certa precisão e destreza e consiste em Segundo grau completo procedimentos estabelecidos de natureza repetitiva. As tarefas são e capacitação em dirigidas e verificadas de perto. São executadas rotineiramente. serviço. Requer alguma memória. O trabalho envolve tarefas simples e individuais e um grau limitado Primeiro grau. de comunicação. É supervisionado de perto ou segue ordens simples, escritas ou orais.

Como entrevistar os candidatos Cada organização deve desenvolver procedimentos próprios para entrevistar os candidatos aos cargos. Algumas podem encarregar uma única pessoa de realizar todas as entrevistas, enquanto outras vão preferir envolver vários entrevistadores, incluindo funcionários do departamento em que o candidato vai trabalhar. Também é necessário determinar quem será o responsável final pela contratação. A descrição de cargo pode servir para elaborar um instrumento de avaliação dos candidatos que permita selecionar e recrutar os melhores candidatos para um cargo. Cada candidato é classificado por qualificações, competências, atitudes e qualidades pessoais. É essencial verificar as referências passadas dos candidatos. Por que saíram do emprego anterior? Como era o seu desempenho profissional? Tiveram problemas, e de que tipo? Quais eram os seus principais pontos fortes e fracos? A escolha final de um candidato deve levar esta pontuação em conta, mas a opinião pessoal do responsável pela contratação também é importante. A pessoa mais bem classificada em termos de

pontuação objetiva pode não ser a mais indicada para o trabalho. Alguém com menos pontos pode ter uma qualidade intangível, como personalidade, entusiasmo, ou relacionamento interpessoal, que o torna mais indicado para o cargo. Relatório de entrevista (clique aqui) ORIENTANDO A EQUIPE O que é orientação? A orientação é necessária sempre que novos funcionários tiverem sido contratados, ou se houver alguma mudança nas atividades ou nos procedimentos. A orientação inclui as seguintes atividades: • informar detalhadamente os funcionários sobre seus novos papéis e responsabilidades; • informar os funcionários (por escrito, na medida do possível) a respeito de novos procedimentos, normas e rotinas da organização ou mudanças nos mesmos; • capacitar os funcionários para que adquiram as competências necessárias às suas novas funções; • desenvolver uma sensibilidade a respeito das perspectivas e necessidades dos usuários. Quando orientar Uma orientação eficaz torna-se particularmente necessária em casos de: • contratação de novos funcionários, para familiarizá-los com as suas obrigações; • implementação de novos serviços, para ajudar os funcionários a desempenhá-los; • reorganização, para familiarizar o conjunto da equipe com as mudanças de procedimentos, normas e distribuição de tarefas. Como orientar A orientação pode ser realizada de várias formas: • apresentação formal; • oficina; • reunião de equipe; • exercícios de dramatização; • materiais escritos; • visita de campo. Lista para Orientação (clique aqui) ELABORANDO UM MANUAL DO CANDIDATO O manual do funcionário constitui uma ferramenta extremamente útil, tanto para a orientação da equipe quanto para referência aos funcionários. Deve ser publicado sob a forma de pasta ou de fichário para permitir o acréscimo ou a supressão de páginas à medida que normas e procedimentos vão sofrendo mudanças. Cada página deve ser datada para indicar quando as políticas foram modificadas ou atualizadas. Devem existir cópias de fácil acesso para que o manual possa ser consultado sempre que for necessário. O que incluir no manual do funcionário O manual do funcionário deve incluir: • Uma descrição global do propósito e da estrutura da organização, com a descrição do pessoalchave e das cadeias de autoridade. • As políticas de recursos humanos, com a explicação de benefícios, procedimentos de registros de queixas, de afastamento, de férias, direitos e deveres, rescisão de contrato etc. • A explicação dos procedimentos administrativos e de como estes se encaixam no fluxo de trabalho da organização. Incluem o preenchimento de formulários, solicitação ou compra de material e medicamentos, horários de trabalho, relações com outras divisões ou unidades de prestação de

serviços que pertencem à instituição. Conforme o cargo que o novo funcionário for ocupar, a orientação sobre os procedimentos administrativos gerais deverá ser seguida por uma orientação específica sobre o programa ou o serviço para o qual foi contratado. Por exemplo, se a pessoa for vinculada ao programa de agentes comunitários de saúde, deverá conhecer em detalhe o manual de procedimentos e normas do PACS; um médico ou um enfermeiro vinculados a uma unidade de saúde deverão conhecer o manual ou o protocolo clínico que descreve os diferentes métodos anticoncepcionais e como eles devem ser fornecidos à população. As próximas páginas contêm exemplos de resumos de manuais de normas e procedimentos, assim como os elementos básicos de um protocolo clínico. EXEMPLO DE RESUMO PARA UM MANUAL DO FUNCIONÁRIO 1. Propósito e estrutura da organização a) Missão da organização b) História da organização c) Organograma (com cadeias de autoridade) d) Estrutura dos níveis de cargos e salários e) Curtas descrições das tarefas dos funcionários-chave (resumos contidos nas descrições de cargos) 2. Políticas de recursos humanos a) Benefícios b) Férias e licenças c) Horários de trabalho d) Políticas de reembolso de despesas e de viagens de trabalho e) Avaliação do desempenho f) Políticas de registro de queixas e reclamações e de rescisão de contrato MANUAL DE PROCEDIMENTOS PARA A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE ATENÇÃO AO ADOLESCENTES DO MINISTÉRIO DA SAÚDE DA COLÔMBIA CONTEÚDO Apresentação Introdução Capítulo I Fundamentos do Programa de Atenção ao Adolescente A. Objetivos do programa B. Estratégias • Coordenação intersetorial • Participação comunitária • Formação e educação permanentes • Programação participativa • Organização e apoio da rede de serviços C. Área programática • População beneficiada • Cobertura • Setor saúde • Concentração • Rendimento • Organização dos serviços de atenção ao adolescente • Promoção do serviço e capacitação dos adolescentes • Atenção ao adolescente nas unidades de atenção primária

• Responsabilidades do pessoal • Funções da equipe de saúde no nível de atenção primária • Gerais, específicas Capítulo II Promoção e Educação para a Saúde Integral do Adolescente, da Família e da Comunidade A. Promoção e divulgação do programa • Comunicação pessoal • Mídia B. Capacitação • Organização da capacitação • Metodologia de capacitação • Execução da capacitação C. Educação para a Saúde • Centros educacionais • Instituições de saúde • O adolescente na comunidade • Programa mensal de atividades educacionais Capítulo III A. Atenção integral ao adolescente • Princípios básicos da avaliação do adolescente • Integralidade, confidencialidade, continuidade e privacidade • Técnicas de entrevista: com os pais, com o adolescente • Guias para o exame físico B. Esquema para estudar o adolescente • Fatores de risco • Condutas de risco • A adolescente grávida • História clínica do adolescente C. A contracepção e o adolescente • Métodos de barreira • Contracepção sistêmica • Outros métodos anticoncepcionais Capítulo IV Sistema para encaminhar o adolescente dentro da rede de serviços • Referência • Interconsulta • Hospitalização e atendimento ambulatorial pós-hospitalização • Encaminhamento a outros programas Anexos Referências bibliográficas ELABORANDO PROTOCOLOS OU MANUAIS DE PROCEDIMENTOS CLÍNICOS Elaboração e uso de protocolos clínicos Os protocolos clínicos são listas padronizadas que descrevem os passos a serem seguidos pelos profissionais em cada procedimento. São ferramentas gerenciais essenciais para garantir a segurança e a saúde dos clientes, e permitem aplicar padrões médicos uniformes ao conjunto de serviços. Todo profissional da área técnica deve receber um manual de normas e procedimentos descrevendo

os protocolos clínicos necessários para o fornecimento de serviços de saúde em geral e de saúde reprodutiva em particular. Este manual pode ser utilizado: • na orientação, para familiarizar novos funcionários com os padrões de assistência médica; • no planejamento da capacitação, para determinar a informação e as competências mínimas que os funcionários devem adquirir; • na supervisão, para fundamentar a avaliação do desempenho e identificar as áreas problemáticas ou os pontos fracos nos conhecimentos, no comportamento ou nas competências dos profissionais; • como referência para a prática clínica. EXEMPLO DE ÍNDICE PARA UM PROTOCOLO CLÍNICO I. Consulta geral de saúde da mulher 1. Relação peso/altura 2. Pressão arterial 3. Hematócrito 4. Estado nutricional geral 5. Problemas de saúde II. Problemas ginecológicos 1. Detecção precoce do Câncer Genital 2. Vaginite bacteriana/Vaginite não- específica 3. Candidíase/Monilíase 4. Tricomoníase 5. Gonorréia/Sífilis 6. Aids III. Pré-Natal 1. Detecção de gravidez 2. Consulta pré-natal 3. Consulta pós-parto IV. Métodos Anticoncepcionais 1. Métodos comportamentais 2. Amamentação exclusiva 3. Diafragma 4. Espermicidas vaginais 5. Preservativos 6. Anticoncepcionais orais 7. Anticoncepcionais injetáveis 8. Dispositivos intra-uterinos 9. Esterilização 10. Discussão de métodos masculinos V. Outros 1. Orientação básica sobre infertilidade e esterilidade PRINCIPAIS ELEMENTOS DE UM PROTOCOLO CLÍNICO PARA MÉTODOS ANTICONCEPCIONAIS Definição: Descreve o procedimento e/ou a técnica do método. Tipo: Quando envolver a utilização de produto com tipos e marcas diferentes. Eficácia: A maior parte dos métodos anticoncepcionais tem uma eficácia teórica (quão eficazes seriam se fossem perfeitamente utilizados) e uma eficácia de uso (quão eficazes são na prática). Modo de ação: Mecanismo fisiológico pelo qual o método impede a gestação.

Forma de uso: Explica se o método está ou não ligado à relação sexual; se é injetado, inserido ou ingerido, e com que periodicidade. Informações para a clientela: Informações relevantes que se deve ter antes de escolher um método; quando marcar as consultas de seguimento, quando procurar atenção médica, como usar e quais efeitos colaterais menores que podem ser esperados. Ênfase na dupla proteção. Indicações: Antecedentes clínicos, sociais e culturais que complementam a escolha da clientela. Contra-indicações: Condições de saúde que tornam este método impróprio para uma pessoa. Costumam dividir-se em duas categorias: absoluta e relativa. Uma contra-indicação absoluta significa que o método nunca deve ser fornecido na presença de determinada condição. Uma contra-indicação relativa significa que o método só pode ser fornecido se não houver alternativa, e que a paciente deve ser objeto de um controle médico mais freqüente. História: Pontos relevantes a serem considerados na história de saúde. Para as mulheres, costuma-se incluir a história menstrual, ginecológica e obstétrica, e qualquer história relacionada com as contraindicações do método. Exame físico: Descreve os elementos do exame físico que são essenciais para se fornecer o método. Exames laboratoriais: Alguns exames podem ser necessários para descartar ou confirmar casos de contra-indicação. Momento de inserção ou de início: Muitos métodos devem ser começados apenas no início ou durante a menstruação. Alguns, como a pílula combinada, não devem ser iniciados depois do parto, por interferirem na amamentação. Procedimento de inserção (apenas para DIU): O protocolo para este método é mais extenso, pois requer técnicas estéreis e uma colocação perfeita. Complicações e efeitos colaterais: O protocolo deve indicar todas as complicações ou efeitos colaterais possíveis, o grau de risco e o método de manejo. Remoção (apenas para DIU): Explica as razões para uma eventual remoção (a pedido, por prazo de vencimento ou efeitos colaterais), quando pode ser feita, e por qual método. Acompanhamento: O nível de supervisão médica necessário para cada método, assim como a periodicidade das consultas de seguimento, são decisões gerenciais e médicas. PROTOCOLO CLÍNICO: DIU * Definição: O dispositivo intra-uterino (DIU) é um artefato, feito de uma matriz de plástico, habitualmente adicionado de cobre, que se insere no útero. Proximamente também estará disponível no Brasil um DIU que contém levonorgestrel. Modelos disponíveis: Atualmente existem no Brasil quatro modelos de DIU com cobre: O T-Cu 380A, o T-Cu 200B, o Multiload 250 e o Multiload 375. O mais utilizado é o T-Cu 380A, que deve ser o preferido, por ser o mais eficaz e seguro. Em breve estará disponível um DIU com levonorgestrel, que também é muito eficaz e seguro. Eficácia: A eficácia varia com o modelo. A taxa de falha do T-Cu 380A é de menos de 1%. Os outros modelos têm taxas de falhas entre 1 e 3%. Mecanismo de ação: O mecanismo de ação exato não é conhecido, mas os estudos mais recentes comprovam que o DIU age como anticoncepcional antes da fecundação, por ação, fundamentalmente, sobre os espermatozóides. Modo de uso: O DIU deve ser inserido na cavidade uterina, por um provedor de saúde treinado, oferecendo este método como uma opção a mais dentre os métodos disponíveis. O DIU é ativo desde a inserção e pode ser removido a qualquer momento, se a mulher deseja outra gravidez ou por qualquer causa. O T-Cu 380A tem uma validade de 10 anos. Depois desse período pode ser trocado

por um novo, caso a mulher o desejar. Os outros DIUs têm prazo de validade menor. Quem pode usar o DIU: Qualquer mulher que deseje anticoncepção de longa duração e não tenha contra-indicações pode usar o DIU. As melhores candidatas são as mulheres que já tiveram pelo menos um filho e que têm uma relação estável mutuamente monogâmica. Contra-indicações: De acordo com os critérios de elegibilidade estabelecidos pela OMS, não podem usar o DIU: mulheres grávidas, mulheres com doença inflamatória pélvica (DIP) ativa ou nos últimos três meses, infecção puerperal ou pós-aborto, sangramento vaginal de causa desconhecida, câncer de colo uterino, de ovário e de endométrio, doença de transmissão sexual (DST) atual, incluindo cervicite purulenta, ou alto risco de contrair DST, doença trofoblástica maligna e TBC pélvica. Deve ser usado com precauções em mulheres muito jovens ou que nunca tiveram filhos. Também não é um método de primeira escolha para mulheres com menstruações abundantes. Requisitos para a inserção: Devem ser feitos história clínica e exame clínico completo para detectar possíveis contra-indicações e para definir a posição e tamanho uterinos, fatos muito importantes para a inserção. Não são necessários exames laboratoriais prévios. É boa prática fazer citologia oncótica, mas não é um requisito fazer antes da inserção, já que pode ser feita nos controles. Momento da inserção: O DIU pode ser colocado em qualquer dia do ciclo menstrual se há certeza de que a mulher não esteja grávida. Prefere-se a inserção nos primeiros cinco dias do ciclo. Também pode ser inserido após um parto ou aborto, desde que não haja infecção. Procedimento da inserção: O crucial é que o profissional que a realiza esteja bem treinado. A técnica varia de DIU para DIU. O profissional deve seguir a técnica recomendada pelo fabricante para cada modelo. Efeitos colaterais e complicações: O efeito colateral mais comum é o aumento do fluxo menstrual. Além disso, as mulheres podem experimentar cólicas e aumento de secreção vaginal. As complicações, muito pouco freqüentes, são: gravidez, expulsão, sangramento excessivo e infecção. A perfuração uterina é muito rara (menos de 1 em cada 3000 inserções) quando o pessoal é bem treinado. Extração do DIU: O DIU deve ser extraído se a mulher assim o solicitar por causa médica ou pessoal ou quando o provedor detecta uma condição incompatível com o uso do dispositivo. Também deve ser extraído no fim do prazo de validade. A extração é muito simples: só puxar pelo fio, quando este está visível. Instruções para a usuária: A usuária deve ser informada dos possíveis efeitos colaterais e do que fazer em cada caso. A mulher deve saber que pode voltar à clínica cada vez que tiver algum problema que possa relacionar-se com o DIU, além dos retornos marcados de rotina. Acompanhamento: De maneira geral, a usuária do DIU deve voltar um mês após a inserção e depois a cada doze. * Exemplo cedido pelo CEMICAMP, Campinas, São Paulo, Brasil Formando uma Equipe

GLOSSÁRIO Descrição de cargo: Documento relacionando o título e as responsabilidades atribuídas a um cargo específico, assim como as competências e qualificações necessárias para ocupá-lo. Desenvolvimento do pessoal: Atividades de uma organização ou de um supervisor visando a melhorar as competências, a motivação e as qualificações do funcionário através de capacitação, do feedback positivo etc. Manual do funcionário: Documento que descreve as políticas de recursos humanos e as normas administrativas da organização, a estrutura organizacional e as tarefas dos principais funcionários. Nível salarial: Nas descrições de cargo, piso padrão em que se baseia a escala salarial. É parcialmente determinado pelas competências e qualificações necessárias para o cargo.

Política de registro de queixas: Forma padronizada, geralmente estabelecida no manual do funcionário, com que as queixas dos funcionários são registradas, processadas e resolvidas. Política de afastamento: Forma padronizada, geralmente estabelecida no manual do funcionário, estipulando os termos de afastamento e os direitos do funcionário afastado. Protocolo clínico: Padrões médicos que a equipe deve seguir; descreve detalhadamente os procedimentos médicos e os padrões de qualidade do atendimento que garantem a segurança e a saúde dos clientes. Qualidade do atendimento (ou Atendimento de qualidade): Diz respeito à prestação de serviços de a qualidade para todos os clientes. Pode ser avaliada de acordo com os seguintes elementos: leque de escolha dos métodos anticoncepcionais, quantidade de informação fornecida ao cliente, competência técnica dos profissionais de saúde, qualidade das relações interpessoais. Copyright © 2002 Bibliomed, Inc.

 Gerenciando Serviços de Saúde Reprodutiva - Técnicas e Instrumentos: Um Manual de Referência Capítulo 05 - Supervisionando sua Equipe

Orientação, apoio e assistência à equipe Para cumprir suas responsabilidades tanto a longo prazo como nas atividades diárias, a equipe precisa do apoio direto do supervisor. Instruções, sessões de capacitação, normas e procedimentos escritos não são suficientes, embora sejam bons métodos para informar o que e como fazer. No entanto, ainda que aplicados com extrema eficácia, não substituem o contato direto e periódico do gerente com os membros de sua equipe. O contato pessoal é essencial por duas razões: primeiro, para saber o que realmente está acontecendo (em todos os aspectos do trabalho, e particularmente naqueles que não aparecem nas estatísticas), e segundo, para renovar a motivação da equipe. O contato pessoal é importante tanto para o funcionamento eficaz do programa quanto para manter a motivação e a dedicação da equipe. O objetivo da supervisão é guiar, apoiar e dar assistência à equipe em todos os níveis da instituição para que ela possa desempenhar as suas tarefas da melhor maneira possível. A principal função do supervisor é ajudar os funcionários a desempenhar melhor suas tarefas, proporcionando-lhes: • orientação e capacitação; • recursos e assistência logística; • apoio, incentivo e proteção dos seus direitos; • monitoramento e avaliação. O supervisor é alguém que ajuda os funcionários a resolver os problemas relacionados com o trabalho. Seu papel é procurar contribuir para a melhoria da qualidade das ações, de modo que os funcionários sintam-se gratificados com sua proximidade e apoio. O contato freqüente ou esporádico, mas sempre permanente, com o supervisor deve ser valorizado pelos funcionários. Funções do supervisor Em todos os níveis e em todas as áreas da instituição, os supervisores têm um certo número de funções básicas, que incluem: • Estabelecer objetivos de desempenho individual (atividades que devem ser realizadas dentro de um certo prazo) com os próprios funcionários, de maneira que cada um saiba o que se espera dele. • Resolver qualquer conflito ou problema de desempenho que surja, motivando e incentivando os funcionários a se empenhar ao máximo. • Ter contatos periódicos com os membros da equipe, organizando sessões de supervisão para motivar, fornecer feedback, resolver problemas e oferecer orientação, apoio e assistência. • Desenvolver um sistema de supervisão que inclua um plano com itens específicos a serem supervisionados durante cada sessão. • Preparar um cronograma de supervisão, com as datas e o horário das sessões e uma previsão do seu conteúdo. Este cronograma deve ser atualizado periodicamente. • Efetuar avaliações de desempenho periódicas para rever o desempenho passado do funcionário e verificar se os objetivos de desempenho estão sendo alcançados. Embora suas situações de trabalho possam variar, todos os supervisores devem desempenhar o conjunto dessas funções. O estilo do supervisor deve adequar-se ao funcionário Existem estilos diferentes de supervisão, mas toda supervisão tem dois componentes básicos: dirigir e apoiar. Dirigir é uma comunicação unilateral em que o supervisor diz ao funcionário o que fazer, quando, onde e como. Apoiar envolve uma comunicação recíproca, um diálogo em que o supervisor incentiva e orienta o funcionário, discute os problemas e as dificuldades e ajuda-o a encontrar soluções, estimulando-o para que o trabalho seja efetuado de maneira eficaz. Apesar de esses dois elementos estarem sempre presentes, um deles pode predominar. Os

supervisores podem apresentar tendências naturais para a supervisão diretiva ou de apoio. Deve-se considerar sempre o tipo de supervisão mais apropriado para cada funcionário. Algumas pessoas trabalham melhor de maneira independente, precisam de direção, mas de pouco apoio. Outras precisam de muito apoio. Em ambos os casos, o supervisor deve consultar o funcionário antes de fazer julgamentos e de tomar decisões que afetem o seu trabalho. EFETUAR UMA SUPERVISÃO EFICAZ • Compartilhe ao máximo os objetivos gerais e específicos do programa com os funcionários, para que estes possam participar da tomada de decisões. • Respeite sua equipe e as contribuições dos seus membros. Seus pontos de vista poderão levar a melhores decisões. Faça-os saber que confia na sua autodisciplina e dedicação. • Converse informalmente com os membros de sua equipe. Com isso, você aprenderá a conhecer suas posições e opiniões sem perguntar diretamente. Escute-os. Mesmo que não concorde com suas opiniões, o fato de conhecê-las o tornará um gerente mais eficaz. • Identifique os tipos de decisões ou os assuntos considerados importantes pelos funcionários e nos quais eles gostariam de se envolver. Sempre que possível, leve em consideração suas idéias, sugestões ou desejos. Lembre-se sempre de que os funcionários executam melhor as tarefas que ajudaram a determinar e a planejar. • Empenhe-se para garantir que todos os funcionários afetados por uma decisão tenham tido a oportunidade de expressar sua opinião a respeito do assunto. • Incentive os funcionários a fazer sugestões para a agenda das reuniões de equipe. Vários dias antes da data da reunião, afixe uma folha de papel no painel de informações para que todos possam anotar os assuntos de que gostariam de tratar. Ao conduzir a reunião, tente não a dominar; incentive a participação de todos. Elementos da supervisão A base da supervisão são as sessões de supervisão, em que o supervisor se reúne com um ou mais funcionários para examinar o trabalho que foi feito e planejar o trabalho dos próximos meses. Há vários tipos de sessão de supervisão, conforme o período de tempo envolvido e a maneira de se examinar o trabalho a ser efetuado. A supervisão diária no local de trabalho permite ver a execução das atividades e resolver os problemas assim que surjam. Também se pode fazer sessões de supervisão reunindo os funcionários de um mesmo local de trabalho, que envolvem um tempo maior e podem servir para identificar as necessidades de capacitação ou de desenvolvimento pessoal. As visitas de supervisão em locais de trabalho diferentes examinam o trabalho efetuado durante períodos maiores. Além de resolver os problemas decorrentes do trabalho diário, o supervisor deve cumprir uma lista de atividades preestabelecidas. Uma outra forma de supervisão é a avaliação de desempenho, que deve ser feita em intervalos periódicos, para verificar se o funcionário está alcançando seus objetivos de desempenho, qual a qualidade do seu trabalho e identificar eventuais necessidades de ajuda por parte do supervisor. Trata-se de uma versão mais formal das revisões efetuadas durante as sessões normais de supervisão e pode fundamentar decisões sobre aumento de salário ou promoção. Quaisquer que sejam as circunstâncias, todas as sessões de supervisão devem: • reafirmar a missão da organização - lembrando os valores, os princípios e os objetivos e fortalecendo o compromisso dos funcionários; • garantir que os funcionários disponham das competências interpessoais necessárias para prestar serviços de alta qualidade; • verificar se os funcionários dispõem das competências técnicas e intelectuais necessárias e se estão corretamente capacitados. Caso haja alguma deficiência técnica ou administrativa, a supervisão deve procurar saná-la, se estiver ao seu alcance; • tratar pessoalmente de assuntos relacionados ao trabalho individual. Uma visita de supervisão a um local afastado também deve incluir os seguintes itens:

• controle e eventual reabastecimento de produtos; • troca de mensagens e instruções entre o escritório central e os centros locais; • coleta dos formulários de registro que precisam ser encaminhados para o escritório central. MELHORANDO O DESEMPENHO DA EQUIPE Estabelecer Objetivos de Desempenho O supervisor deve empenhar-se para que todos os funcionários trabalhem de acordo com os objetivos de desempenho que ajudaram a estabelecer. Os objetivos de desempenho, que são metas individuais para cada funcionário, enfatizam as tarefas pelas quais o funcionário é responsável e, quando necessário, o prazo para a sua realização. A atribuição de objetivos de desempenho para cada membro da equipe aumenta as probabilidades de se atingirem as metas e os objetivos do programa em tempo hábil. Os objetivos de desempenho devem ser estabelecidos após consulta ao funcionário envolvido. Este deve ser capaz de alcançar os objetivos mediante seus próprios esforços. Não se deve estabelecer objetivos sobre os quais o funcionário tem pouco ou nenhum controle. Os objetivos de desempenho devem ser: • específicos, quantitativos quando possível e qualitativos quando couber; • limitados no tempo, com prazos de execução; • claramente definidos, para que não haja dúvidas quanto à sua obtenção. Os objetivos de desempenho servem para guiar tanto o funcionário como o supervisor, que se comprometem juntos a efetuar o trabalho de forma adequada e em tempo hábil. Estes objetivos são registrados nas sessões de supervisão, e serão reexaminados durante a reunião seguinte, quando os resultados serão também registrados. Isto é útil para uma revisão objetiva na avaliação anual do trabalho. Em muitos países ou organizações, o conceito de objetivos de desempenho é pouco familiar e pode demorar para ser aceito. Pode-se começar por introduzir a idéia de revisões periódicas das atividades do funcionário. Quando este estiver familiarizado com o sistema, introduzem-se alguns objetivos de desempenho para cada uma de suas atividades. ESTABELECER OBJETIVOS DE DESEMPENHO INDIVIDUAL 1. Encontre cada membro da equipe. Se existir uma descrição de cargo para a sua função, examine a seção “Responsabilidades” 2. Liste as responsabilidades do funcionário no prazo determinado para atingir os objetivos de desempenho. 3. Estabeleça objetivos de desempenho que cubram adequadamente as principais atividades, funções e responsabilidades do funcionário. 4. Na medida do possível, vincule os objetivos de desempenho às informações coletadas de rotina para fins de gerenciamento, tais como número de atendimentos realizados ou número de funcionários recebendo uma capacitação adicional. Freqüentemente estes objetivos terão sido estabelecidos por ocasião do processo de planejamento SUPERVISÃO DE UM PROGRAMA DE AGENTES COMUNITÁRIOS DE SAÚDE - SECRETARIA ESTADUAL DE SAÚDE DA BAHIA O PACS desenvolve, desde o início da década de 90, o acompanhamento de gestantes em comunidades das zonas rurais e periferias de grandes cidades do Nordeste. Este programa vem possibilitando a organização dos serviços municipais de saúde, a integração das ações e dos profissionais de nível superior, a participação da comunidade no planejamento, programação local e articulações interinstitucionais. O trabalho dos agentes—Os agentes comunitários de saúde são trabalhadores que integram a equipe de saúde local, prestando cuidados primários às famílias de sua comunidade, auxiliando as

pessoas a cuidar da própria saúde através de ações individuais e coletivas. No estado da Bahia, cada agente é responsável por cerca de 200 a 250 famílias na zona urbana e 150 na zona rural. Durante as visitas aos domicílios, os agentes de saúde coletam informações para o acompanhamento de crianças, gestantes e puérperas. Verificam vacinas, estado nutricional da gestante, o atendimento de pré-natal em unidades sanitárias, identificação de riscos, partos e gestações anteriores. Com base nestas informações, os agentes desenvolvem orientações para a promoção da saúde e encaminhamento aos serviços de saúde. A supervisão dos agentes—Um programa desse tipo requer um sistema de supervisão que permita não apenas saber como está sendo desenvolvido mas também acompanhar de perto as atividades dos agentes. As ações devem gerar informações para que os estados e municípios possam definir políticas de saúde que atendam às necessidades epidemiológicas de cada região. A supervisão é feita por enfermeiras de forma sistemática, integrada e permanente em nível local. Estas ações são integradas nos níveis federal, estadual e regional utilizando-se de instrumentos como dados do sistema de informação, relatórios, reuniões, depoimentos, visitas às comunidades e observação do trabalho dos agentes. Além de acompanhar o programa, os instrutores encarregam-se da capacitação dos agentes e organizam as atividades a serem realizadas integrando o trabalho das diversas unidades de saúde. A avaliação qualitativa realizada pelo Ministério da Saúde indica que a supervisão realizada pelas instrutoras cobre de 33,7% dos agentes na área urbana e 12% na área rural mensalmente. Como descobrir as causas dos problemas de desempenho Identificando problemas de desempenho Problemas e conflitos são inevitáveis; nenhum programa está livre de transtornos. Uma das responsabilidades do supervisor é ajudar a resolver os problemas encontrados pelos funcionários. No entanto, a existência dos problemas nem sempre é óbvia, pois os funcionários podem relutar em mencioná-los ao supervisor. O supervisor deve, portanto, redobrar os esforços para detectá-los. Depois de constatar que o programa não está andando tão bem quanto poderia (por exemplo, não se atingem os objetivos, ou existem tensões entre os membros da equipe), o supervisor precisa determinar a natureza do problema antes de tomar medidas corretivas. O supervisor deve começar por perguntar: Quem está envolvido no problema? O que exatamente está errado? Quando começou o problema? Onde exatamente está o problema e como ele afeta o programa? Qual é a causa do problema? Quais são os recursos necessários para resolvê-lo? É importante também determinar se o funcionário está satisfeito com sua função e suas tarefas, principalmente quando os problemas se repetem num determinado setor. DESCOBRIR PROBLEMAS QUE PEDEM ATENÇÃO IMEDIATA Converse com os funcionários supervisionados pelo seu subordinado. Isso traz informações valiosas. É essencial conversar com os funcionários na ausência do seu chefe direto. Durante cada sessão formal de supervisão, reserve alguns momentos para: • Observar os funcionários durante a prestação de serviços. Os supervisores podem efetuar controles pontuais para verificar se o plano de trabalho está sendo seguido e dar orientações para corrigir eventuais erros. • Propor simulações ou situações hipotéticas para dar uma oportunidade aos seus funcionários de demonstrar suas competências e verificar o que eles sabem. Por exemplo, pode-se dizer: “Faça de conta que eu sou uma mulher de 35 anos de idade pedindo anticoncepcionais orais. Mostre-me o que você faria e o que me diria.” Reúna-se com seus funcionários para mostrar seu apreço, estimulá-los, dar feedback, e descobrir

problemas ou obstáculos. Ao tentar identificar problemas, suas perguntas devem ser abertas. Não se limite a perguntas cuja resposta é um simples “sim” ou “não”. Eis algumas perguntas que podem iniciar a conversa: Fale-me sobre alguns dos seus bons resultados desde a nossa última conversa. Quais são os problemas mais sérios que você encontra no seu trabalho? O que você prefere no seu trabalho? Do que você menos gosta? Fale-me sobre algumas situações em que você se sentiu inseguro. Que rumores você tem ouvido clientes falarem a respeito dos métodos anticoncepcionais? O que você diz quando ouve um cliente reproduzir estes rumores? Estude os registros de atividades do funcionário. Isto pode alertá-lo para problemas dos quais o funcionário não esteja consciente, tal como uma diminuição do número de clientes. Ao fazê-lo, você estará executando parte das suas funções de coleta de informações e, caso necessário, poderá orientar o funcionário a preencher corretamente os formulários. Converse com os clientes que receberam serviços prestados pela equipe supervisionada. Pode-se obter muitas informações a respeito do desempenho de um membro da equipe através de perguntas aos clientes sobre seus antecedentes clínicos, ou repetindo as perguntas de triagem que o funcionário deveria ter feito. Com isso, você poderá descobrir problemas de satisfação ou insatisfação dos clientes com determinado método usado pela equipe local. Também é possível perguntar diretamente aos usuários sobre eventuais queixas em relação aos serviços recebidos e solicitar suas sugestões. O uso de um formulário de sugestões elimina a necessidade de contato pessoal e facilita o relato anônimo de reconhecimentos positivos, queixas e sugestões para melhoria. As queixas recebidas dão um feedback valioso para a sua equipe, mas não se esqueça de que a ausência de queixas não significa necessariamente que tudo esteja correndo perfeitamente bem. Causas de um baixo desempenho De forma geral, são dois os tipos de problemas de pessoal com os quais o gerente precisa lidar: desempenho insuficiente, quando um funcionário não efetua ou não pode efetuar o seu trabalho de forma adequada, e problemas pessoais, que costumam interferir na colaboração entre funcionários ou afetar a motivação do funcionário. Caso um funcionário não esteja trabalhando tão eficaz ou produtivamente quanto se esperava, encontre as razões e corrija a situação. Insuficiências de desempenho podem ocorrer quando o funcionário: • não entende bem as responsabilidades do cargo ou como executar as tarefas atribuídas; • não foi adequadamente capacitado para a função; • tem problemas pessoais; • tem um conflito pessoal com um colega; • está entediado ou desmotivado com o trabalho; • sente que não recebe uma supervisão adequada; • não consegue adaptar-se ao ambiente local. Se depois de tomar conhecimento da situação a solução não for óbvia, é preciso tentar novas abordagens. Por exemplo, se o funcionário vem trabalhando de forma independente, tente fornecer uma supervisão mais freqüente. Se o trabalho dele for muito repetitivo, tente propor novos desafios. Compreensão do problema Lidando com problemas de desempenho Para entender os problemas de desempenho, é preciso examinar uma variedade de fatores que incluem empregos anteriores, capacitação, transferências e qualificações da pessoa. Pode-se também considerar o seu interesse pelo trabalho, suas atitudes e ambições. É preciso lembrar que o problema de desempenho pode ser causado não por uma incapacidade para a função, mas por problemas pessoais, financeiros, familiares ou de saúde. Determine a natureza do problema do funcionário: • O funcionário cumpriu suas tarefas de forma adequada?

• Tem uma atitude negativa? • Seu trabalho é insatisfatório? • Como estaria a situação se tudo estivesse correndo bem? • O que vai comprovar que o problema foi resolvido? VERIFICAR SE A SUPERVISÃO DO FUNCIONÁRIO TEM SIDO ADEQUADA • O funcionário entende plenamente o que se espera dele? • Recebeu orientações adequadas para executar suas tarefas? • Seu bom desempenho foi reconhecido? Como? Quando? • Recebeu ajuda construtiva para corrigir um trabalho insatisfatório? Quando? Qual foi o resultado? • Teve oportunidade de progredir no seu trabalho? De assumir novas responsabilidades? Qual foi o resultado? • Foi incentivado a aperfeiçoar-se? Como? Qual foi a sua reação? • Suas condições de trabalho são satisfatórias? Especifique-as. Respostas negativas a essas perguntas indicam que o problema pode ser resolvido com melhorias da supervisão. No entanto, se o supervisor suspeitar de que o fraco desempenho de um funcionário decorre de má compreensão das suas funções, deve imediatamente: Como ajudar o funcionário a melhorar seu desempenho Conversar em particular com o funcionário, examinar os objetivos de desempenho e as instruções que ele recebeu e: • Verificar se ele se identifica com a missão da organização. • Verificar até que ponto entende suas atribuições. • Determinar a sua atitude a respeito do trabalho. • Determinar se é capaz (adequadamente capacitado, física e mentalmente apto) de executar o trabalho. • Perguntar o que pensa sobre a situação e como ela pode ser corrigida; determinar em conjunto o que é necessário para executar o trabalho. DETERMINAR OUTRAS RAZÕES QUE POSSAM AFETAR O DESEMPENHO: • Circunstâncias pessoais. • Relações com outros funcionários. • Mudanças recentes no trabalho ou na equipe. TOMAR MEDIDAS PARA CORRIGIR O PROBLEMA • Reexaminar as tarefas e instruções, assegurando-se de que o funcionário entende o que se espera dele. • Caso necessário, providenciar uma capacitação adicional. • Oferecer apoio, garantindo ao funcionário todos os meios necessários para executar suas tarefas e que saiba que pode contar com a ajuda do supervisor. • Dar oportunidade para que o funcionário tente melhorar o seu desempenho, e depois verificar o trabalho de novo. • Cumprimentar o funcionário, se seu desempenho melhorar. • Substituir o funcionário, se ele não for capaz de executar o trabalho. IDENTIFICANDO PROBLEMAS NA DISTRIBUIÇÃO DAS TAREFAS Joana, diretora da Unidade de Saúde, ouviu um carro estacionar em frente à clínica: era a Dra. Rita, coordenadora de serviços de saúde reprodutiva do nível central, chegando para sua visita de supervisão. Foi até a porta recebê-la. Depois de cumprimentar todos os funcionários, a Dra. Rita começou a examinar os itens de supervisão que havia escolhido para esta visita. Observou uma enfermeira explicando métodos anticoncepcionais para uma nova usuária, examinou as salas da unidade e os estoques de medicamentos e anticoncepcionais; observou outra enfermeira realizando um exame físico e dirigiu-se para a sala de Joana. Examinaram os progressos dos profissionais rumo às suas metas individuais e se estavam atingindo seus objetivos de desempenho. A Dra. Rita pediu

então a Joana os dados que solicitara três meses antes sobre o número de usuários que estavam no programa há dois anos ou mais. Joana pareceu perplexa e um pouco perturbada: “Ah, pedi esses números para a enfermeira Verônica. Espere que vou apanhá-los. Com licença.” Alguns minutos depois, a Dra. Rita ouviu vozes no corredor; Joana entrou, franzindo a testa. “Devo pedir desculpas”, disse ela, “a informação não está pronta. Dei essa tarefa para Verônica há três meses, quando a senhora me disse que precisava dos dados, e ela não terminou. Alias, mal começou. Lamento muito, porque sei que a senhora precisava repassar estes dados para o Diretor da Divisão de Saúde. Vamos reuni-los o mais rapidamente possível.” Franziu a testa de novo. “Estou muito preocupada com a enfermeira Verônica. Pedi-lhe que fizesse este trabalho. Ela anda me causando problemas.” “Que tipo de problemas?”, perguntou a Dra. Rita. “Não notei nada de errado nos seus relatórios de desempenho. Ela parece estar trabalhando muito.” “Bem, ela anda muito nervosa ultimamente. Deixa muito claro que não aceita novas tarefas. E, como vemos neste caso, nem sempre termina o seu trabalho.” “Talvez tenha trabalho demais.” “Ah, não sei. Todo mundo aqui trabalha muito duro.” “Deixe-me conversar com ela”, disse a Dra. Rita, e Joana foi buscar Verônica. Alguns momentos depois, Verônica entrou apressada na sala. “Desculpe”, disse ela, “não tenho muito tempo. Vários clientes estão me esperando e ainda tenho muito trabalho de arquivo a fazer. A dona Joana acaba de me dizer que a senhora precisava imediatamente daquela informação sobre os pacientes que estão conosco há mais de dois anos. Vai demorar para compilar estes dados.” “Você sabia que este relatório devia estar pronto para hoje?” perguntou a Dra. Rita. “Não exatamente”, respondeu Verônica. “A dona Joana me disse há vários meses que a senhora precisava da informação, mas não me deu a data exata.” “Ela lhe disse como coletar a informação?” “Não, mas a única maneira que vejo é verificando todas as fichas das mulheres que vieram à consulta este ano e procurando a data da primeira visita. É um trabalho muito demorado. Já comecei, mas estou tão ocupada com outras atividades que não me sobra tempo para tarefas adicionais, e não tenho podido ficar até tarde ultimamente. Minha mãe cuida das crianças durante o dia, mas ela está doente e preciso voltar para casa o mais cedo possível. Já falei para a dona Joana que não posso fazer estes trabalhos adicionais e que talvez outras pessoas possam fazê-los, mas é sempre para mim que ela os dá.” “Ela lembrou a você que a data de entrega estava chegando?” perguntou a Dra. Rita. “Oh não, ela fala uma vez e pronto, você tem que fazer.” “Entendo”, continuou a Dra. Rita. “Não vou prendê-la por muito mais tempo, porque sei que ainda tem muito trabalho para fazer, mas quero que Joana se junte a nós para resolver o problema agora mesmo.” Saiu e voltou um minuto depois, com Joana. “Acho que temos um problema de comunicação,” disse Dra. Rita. “E precisamos resolvê-lo antes que piore. Quando pedi a informação, você, Joana, agiu corretamente e delegou a tarefa para um membro da equipe. Verônica me disse que, quando você lhe pediu que fizesse o trabalho, ela disse que não tinha condições de assumir tarefas adicionais. No entanto, você achou que ela era a pessoa indicada. Você explicou a Verônica como coletar a informação?” Joana pareceu aborrecida. “Ela sabe perfeitamente como; tem que rever todas as fichas e registrar a informação.”

“Você verificou com ela quando poderia fazer este trabalho e se iria precisar de ajuda?” “Eu disse que isso precisava ficar pronto em três meses, e ela sabia que teria que encontrar tempo. Não achei que precisasse de ajuda. Todas nós temos muito trabalho aqui, e quando recebemos um trabalho extra temos que dar um jeito e ficar até tarde, se for preciso.” “Mas dona Joana, eu falei que agora não podia ficar até tarde”, retrucou Verônica. “Juro que não sabia quando o trabalho tinha que ficar pronto, e esperava que surgisse um momento de menos aperto na unidade e que conseguiria a ajuda de uma outra enfermeira.” Dirigindo-se às duas, a Dra. Rita disse: “Preciso dessa informação daqui a duas semanas, para que possamos começar um estudo sobre a satisfação dos nossos usuários. Como é que vocês vão se organizar para reunir os dados?” “Bem”, disse Joana. “Está claro que é trabalho demais para uma pessoa só. Vou pedir à enfermeira Socorro para ajudá-la. Gostaria de ver as duas hoje à tarde para fazer ajustes no seu trabalho a fim que possam terminar a tempo. Verônica, você poderia avisá-la?” “Sim, a que horas vai ser a reunião?” perguntou Verônica. Combinaram de se encontrar às quatro horas, e Verônica deixou a sala, voltando para os pacientes. “Joana, acho que vou aceitar aquela xícara de café”, disse a Dra. Rita. Depois de tomar um gole, olhou para Joana e disse: “É sempre bom verificar de vez em quando esse tipo de tarefas, para ver que as coisas estão indo bem, que as pessoas sabem como proceder e não estão encontrando problemas. Muitas vezes, alguém que tem um problema não quer pedir ajuda.” “Também seria uma boa idéia”, continuou, “ter certeza de que sabem o prazo para entrega do trabalho. Quando pessoas têm que executar muitas tarefas diferentes, podem esquecer a data-limite de uma delas por estarem trabalhando nas outras. Fico satisfeita de ver que vai pedir para a enfermeira Socorro ajudar Verônica. Com base nesta experiência, você já pensou no que poderia fazer para impedir que este tipo de situação se repetisse?” “Bem”, respondeu Joana, “acho que preciso explicar o que espero quando dou uma tarefa e verificar se a pessoa tem perguntas ou dúvidas a respeito.” “É isso”, continuou a Dra. Rita. “Deve também perguntar do que ela precisa para executar a tarefa. O pessoal do outro distrito conseguiu reunir os dados em duas semanas. Por que você não telefona para Maria, a supervisora de lá, e pergunta como fizeram o trabalho? Na reunião com as enfermeiras hoje à tarde, vocês já poderiam discutir essas idéias.” LIDANDO COM O CONFLITO Uma certa dose de conflito é inevitável dentro de uma organização. Não raro, estes conflitos podem ser positivos, na medida em que fazem surgir novas idéias ou técnicas, ou identificam problemas que precisam ser resolvidos. Um gerente eficaz deve sempre procurar antecipar-se e prever possíveis problemas, tomando medidas em tempo hábil para não deixar o conflito acontecer. Também deve aprender a lidar com os conflitos em vez de escondê-los, e a enfrentá-los assim que apareçam. Conflitos que decorrem de diferenças de valores ou crenças pessoais provavelmente nunca serão resolvidos; precisam ser administrados. Conflitos entre funcionários Às vezes, um conflito pessoal entre dois ou mais funcionários pode levar a brigas ou impedir que essas pessoas trabalhem juntas como deveriam. Este mal-estar pode contagiar outros funcionários; por isso é necessário resolver o assunto o quanto antes. Um supervisor pode proceder da seguinte maneira: • Para descobrir a causa verdadeira da disputa, entrevistar separadamente cada pessoa envolvida. • Perguntar a cada uma como acha que o conflito pode ser resolvido e se está disposta à reconciliação. • Quando for proposta uma solução, tentar persuadir todos os lados a aceitá-la, a deixar de discutir e a trabalhar juntos.

• Quando não se chega a um acordo, dizer aos funcionários que terão que aceitar suas divergências e parar de discutir, e que as diferenças não devem constituir um empecilho para o trabalho. Administração de conflitos de personalidade entre funcionários Os conflitos de personalidade são provavelmente os mais difíceis entre os problemas que um gerente tem que enfrentar. Costumam ter uma carga emocional muito grande e não se dissipam por si, já que a personalidade das pessoas não muda tão facilmente. Ao enfrentar este tipo de situação, o gerente deve estabelecer regras razoáveis para minimizar o conflito, tais como: • Se um funcionário critica outro, também deve oferecer sugestões para melhorar a situação. • Ninguém pode fazer ataques pessoais contra um colega. • As queixas devem ser feitas ao supervisor, porque queixar-se aos colegas não melhora a situação. • Os conflitos de personalidade não devem comprometer o trabalho. • Os funcionários serão recompensados por ajudar e cooperar uns com os outros, não por ter sucesso à custa dos outros. Conflitos entre funcionários e supervisor O problema pode ser uma animosidade entre um funcionário e o seu supervisor. O funcionário pode reagir não executando suas tarefas ou executando-as de forma inadequada. Esta é uma situação difícil, que não tem solução garantida. O supervisor e o funcionário devem se encontrar em particular para expor queixas e problemas. O supervisor deve examinar cada queixa e determinar se é possível fazer algo ou não, e se a mudança será satisfatória para o funcionário. Se as queixas sem solução possível forem muito importantes para o funcionário, este poderá considerar a possibilidade de demitir-se. Durante essa reunião, o gerente precisa permanecer imparcial e concentrar-se na busca de soluções e em não responder de forma agressiva ou acusatória às queixas do funcionário, para não provocar reações defensivas e iradas que complicariam ainda mais o encontro de uma solução. Ambos devem tentar pensar de forma racional, e não emocional. O gerente é responsável por assegurar que a reunião flua calma e sob controle. Como manter uma atmosfera positiva Os supervisores podem manter uma atmosfera positiva de ajuda e de cooperação, examinando seu próprio comportamento junto aos funcionários. As sugestões da página seguinte ajudam a identificar maneiras de melhorar o ambiente de trabalho dos subordinados. Um supervisor não deve ter maus hábitos que afetem o ambiente de trabalho e o desempenho dos funcionários; os subordinados que sentem que seus supervisores são injustos, vingativos ou ineficazes se sentirão presos numa posição incômoda e poderão perder a motivação para o trabalho. MELHORAR O AMBIENTE DE TRABALHO Assegurar-se de: • Dar instruções claras, completas e específicas. • Explicar com antecedência os objetivos, os prazos e as atividades, conforme a programação. • Admitir os próprios erros. • Apoiar e confiar em seus subordinados. • Delegar responsabilidades de forma apropriada. • Reconhecer os méritos. • Fornecer aos funcionários o material, o equipamento e o apoio necessários. • Dar aos funcionários a oportunidade de participar e utilizar sua própria iniciativa. • Tratar os problemas de maneira honesta e direta. • Dar as verdadeiras razões para os problemas ou as decisões. • Tentar entender o ponto de vista do funcionário. • Cumprir os compromissos assumidos. Assegurar-se de não: • Repreender um funcionário na presença dos colegas ou clientes.

• Mostrar favoritismo para com alguns funcionários. • Culpar um funcionário por erros do supervisor. • Intrometer-se em assuntos pessoais dos funcionários. • Efetuar uma supervisão excessiva, sendo vigilante demais e verificando até os mínimos detalhes. • Fazer “fofoca” com um funcionário acerca de outro. • Reagir negativamente às idéias do funcionário. Como um supervisor pode motivar sua equipe Aumentando a motivação da equipe O supervisor pode exercer um forte efeito de motivação sobre sua equipe. Pode ajudar seus funcionários a executar as tarefas de forma responsável e eficaz e inspirá-los a buscar realizações cada vez mais ambiciosas, mesmo que, como costuma ser o caso, para isso não disponham de incentivos financeiros. Vários incentivos não-financeiros podem ser utilizados: • Fazer com que a direção elogie explícita e publicamente o bom desempenho. • Fazer com que os funcionários acreditem no valor do seu trabalho. • Proporcionar oportunidades para que os funcionários usem sua inteligência e criatividade para resolver problemas. • Proporcionar oportunidades para assumirem mais responsabilidades e liderança. • Proporcionar oportunidades de aperfeiçoamento e de desenvolvimento pessoal. AUMENTAR A MOTIVAÇÃO DA EQUIPE • Dar apoio e reconhecimento com freqüência e, sempre que possível, publicamente. • Dar explicações e lembrar o valor do trabalho de um funcionário. • Dar aos funcionários símbolos da importância e da natureza oficial do seu trabalho: uniformes, bonés, broches, sacolas com o logotipo da instituição, adesivos, diplomas de cursos de capacitação, prêmios etc. • Dar atenção imediata aos problemas que ultrapassem a capacidade dos funcionários. • Durante as visitas ou as reuniões de supervisão, prestar atenção aos detalhes do trabalho dos funcionários (comunicando assim a importância desses detalhes). • Pedir a opinião dos funcionários sobre todos os assuntos relacionados ao seu trabalho, inclusive a sua perspectiva e sugestões de possíveis soluções. • Sugerir oportunidades de desenvolvimento. • Providenciar oportunidades para cursos de reciclagem e capacitação, particularmente se envolverem viagens. Princípios de um Feedback eficaz Fornecendo um feedback eficaz Dar feedback significa comunicar à equipe sua reação a respeito do seu desempenho. O feedback permite que os funcionários saibam o que estão fazendo bem, em que aspectos precisam melhorar e como fazê-lo. Para assegurar um feedback eficaz, ele deve ser: • Relacionado com as tarefas: Seus comentários devem ser relacionados com as tarefas executadas pela equipe e baseados nas suas próprias observações. • Imediato: Dê o feedback imediatamente após ter observado o trabalho e conversado com os funcionários, e na presença dos outros funcionários envolvidos na tarefa. Quanto maior a demora, menor o efeito. • Orientado para a ação: Seus comentários devem dizer respeito a melhorias que os funcionários podem obter com seu próprio esforço. • Motivador: Comece pelo feedback positivo antes de passar para o que precisa ser melhorado. • Construtivo: Veja com os funcionários como podem melhorar o desempenho, enfatizando sempre o valor do trabalho que eles já realizam. Na realidade, o feedback é um processo contínuo que ocorre por meio dos informes ou visitas de supervisão.

Exemplo: Feedback ineficaz de um supervisor para um agente comunitário de saúde: “Ana Cláudia, chamei-a aqui porque o relatório que você mandou no mês passado mostra que a quantidade de soro de reidratação oral fornecido na sua área não coincide com as quantidades que lhe entregamos. Você disse que distribuiu 900 envelopes quando só recebeu 1200 do almoxarifado nos últimos dois meses. Suas médias anteriores indicavam que você distribuía 600 envelopes por mês na sua área. Não lhe parece grande a diferença entre os 600 e os 900 que você diz ter distribuído no mês passado? Exemplo: Feedback eficaz de um supervisor para um agente comunitário de saúde: “Você é a Cristina, não? Eu sou o novo supervisor para a região. Você tem alguns minutos para examinarmos o seu último relatório? “Veja, Cristina, segundo as informações do antigo supervisor, você tem sido uma das melhores agentes de saúde deste programa. Os registros indicam que você atende mensalmente cerca de 60 crianças. Está certo? Vejamos o relatório do mês passado. Nele aparece um aumento muito grande do número de pessoas que receberam envelopes de soro para reidratação oral. De fato, são 300 a mais do que você costuma distribuir. Poderia ajudar-me a entender o que aconteceu? “Muito bem, você me diz que sua amiga Maria teve que viajar com o marido para ajudar na fazenda dos pais e que deixou com você os envelopes necessários para atender os clientes dela, o que causou o aumento que você informou ao Centro de Saúde. Poderíamos examinar os registros e os inventários de produtos que a Maria lhe deixou e visitar algumas das pessoas que ela atendia?” ORGANIZANDO UM SISTEMA DE SUPERVISÃO Desenvolvendo um sistema para auxiliar o supervisor O supervisor deve ter consciência do que se espera dele. Ele deve orientar, apoiar e dar assistência para que sua equipe possa fazer o melhor trabalho possível. Deve motivar as pessoas, administrar os conflitos, resolver os problemas e as emergências e empenhar-se ao máximo para alcançar seus objetivos de desempenho e ajudar a equipe a alcançar os dela. Como fazer isso? Todo programa ou departamento precisa de um sistema de supervisão, isto é, de um conjunto de princípios e de regras a ser seguido. Este sistema orienta os supervisores no planejamento, direção e controle do desempenho de seus funcionários. Descreve como as tarefas do supervisor devem ser executadas, mediante sessões de supervisão com um ou mais funcionários, ou por uma comunicação escrita ou telefônica. Pode incluir: • Um calendário de supervisão • Um plano de supervisão • Um sistema de avaliação de desempenho Por permitir o planejamento das datas e do conteúdo das futuras sessões de supervisão, este sistema ajuda o supervisor a acompanhar todas as atividades dos funcionários sob sua responsabilidade. O supervisor deve organizar sessões de supervisão com todos os seus funcionários, quer trabalhem ou não no mesmo local. Supervisão dos funcionários com quem se tem contato freqüentemente Se a equipe supervisionada trabalha no mesmo local que o supervisor, ou num local suficientemente próximo para que possam encontrar-se quase todos os dias, o supervisor dispõe de informações regulares sobre as capacidades técnicas e interpessoais dos funcionários. Os problemas, sobretudo de cunho pessoal, podem ser tratados assim que surgirem. O tempo dedicado a cada funcionário pode variar em função das necessidades e possibilidades. Quando se supervisionam pessoas com quem se está diariamente, algumas funções são de fácil execução. No entanto, o contato diário pode dificultar a avaliação das necessidades de capacitação a longo prazo. Para contornar este problema, o supervisor deve organizar reuniões para examinar globalmente o trabalho e determinar as necessidades da equipe em termos de orientação, assistência e apoio. Se a equipe supervisionada trabalha a alguma distância, não será possível encontrá-la com freqüência. Neste caso, as sessões de supervisão costumam ser mais espaçadas, cobrir um período de tempo mais longo, exigir mais dedicação, ter um caráter ocasional, ser programadas em função da

localização geográfica, das distâncias e da disponibilidade de meios de transporte. Com esses funcionários, o supervisor dispõe de pouco tempo, talvez algumas horas a cada mês ou trimestre, para cobrir as áreas básicas da supervisão mencionadas acima. Para maximizar o impacto da visita, ele deve prepará-la meticulosamente. Os principais desafios relacionados com uma sessão de supervisão são: • Identificar todos os problemas e questões a tratar com os membros da equipe. • Utilizar eficazmente o tempo disponível. Um sistema de supervisão é particularmente necessário quando as circunstâncias de trabalho do supervisor são complexas. Ele pode ter muitos funcionários a supervisionar em locais muito diversos, e pode ter que responder, ele próprio, a vários supervisores. Um sistema de supervisão o ajudará a manter um registro de todas as tarefas a serem executadas e dos prazos a serem observados. Aspectos-chave de uma agenda de supervisão Todo supervisor deve elaborar uma agenda para as sessões periódicas de supervisão especificando data, hora, local e pessoas envolvidas. A agenda também deve incluir os temas a serem discutidos durante a sessão. Isso é muito importante, já que: • permite a notificação antecipada de todas as pessoas envolvidas, em todos os locais, dando-lhes tempo para se prepararem; • possibilita a coordenação das visitas de forma conveniente e econômica, quando os recursos são limitados; • ajuda a garantir que todas as sessões de supervisão tenham um objetivo definido e não sejam uma perda de tempo; • ajuda o supervisor a rever antecipadamente o material necessário para a sessão. Dessa maneira, cada nova sessão é a verdadeira seqüência das visitas anteriores. A supervisão das pessoas com quem o supervisor está em contato diário ou semanal em geral é simples. É possível monitorar o desempenho da equipe de maneira contínua, no decorrer das atividades cotidianas. No entanto, esta facilidade não pode ser um pretexto para negligenciar a programação periódica de sessões mais formais com cada membro da equipe. Estas sessões devem concentrar-se em torno da revisão do trabalho efetuado num período mais longo e servir para prestar a orientação, assistência e apoio necessários. O desafio da supervisão de pessoas com quem o supervisor se encontra apenas esporadicamente é utilizar o pouco tempo disponível da maneira mais eficaz possível. Estas sessões devem incluir não apenas a revisão do trabalho, o planejamento do trabalho futuro, a orientação e a assistência, como também a resolução de problemas e o acompanhamento da qualidade do trabalho. O supervisor notifica os funcionários previamente por meio da distribuição da agenda de sessões ou de notificação escrita. Esta antecipação permite que os funcionários se preparem e evita perda de tempo. Supervisão de grupo Os supervisores têm a opção de supervisionar as pessoas individualmente ou em grupos. A maior parte das funções executadas na supervisão individual pode ser executada de forma igualmente eficaz com um grupo de pessoas, tais como: • Avaliação • Feedback • Motivação • Ensino • Resolução de problemas • Reabastecimento de material • Coleta de dados Se o local visitado tiver uma equipe pequena, pode-se organizar reuniões individuais. Se a equipe for grande, a reunião de grupo é a mais indicada. Contatos individuais ou mini sessões de capacitação são necessárias apenas quando o desempenho de determinada pessoa estiver muito aquém do de seus colegas.

Elementos de uma sessão de supervisão Durante uma sessão de supervisão, o supervisor deve: • examinar o trabalho em si e como está sendo executado; • comentar as atividades num contexto de tempo mais amplo, para dar um senso de perspectiva ao trabalho executado (de três a seis meses, por exemplo); • examinar os planos futuros; • proporcionar um clima favorável à discussão. O objetivo dessas sessões não é examinar detalhadamente cada atividade executada no último período, nem elaborar o plano detalhado de trabalho para o período subseqüente; para isso existem as sessões de avaliação de desempenho. A sessão de supervisão oferece, sim, oportunidade para: • uma revisão global dos progressos e problemas recentes; • aprender com base nas experiências específicas recentes (tanto de sucessos quanto de fracassos); • antever as possíveis dificuldades e preveni-las; • ajudar os funcionários a ter uma perspectiva global do seu trabalho; • reforçar o compromisso com as metas do programa; • identificar a ajuda ou o apoio necessários para executar corretamente o trabalho. Com que freqüência devem ser realizadas visitas de supervisão? O fracasso em se atingir determinado objetivo deve ser comentado apenas no que diz respeito às suas razões e às maneiras de preveni-lo no futuro; não se deve julgar ou culpar ninguém. Muitas vezes, a distância, as dificuldades de transporte, as condições climáticas ou de viagem limitam o contato entre o supervisor e o funcionário. A freqüência das visitas de supervisão varia em função da situação: • As funções de rotina e burocráticas, como o reabastecimento de produtos e a inspeção dos registros, dependem da freqüência com que os estoques precisam ser renovados e a informação coletada. • A resolução de problemas e a motivação da equipe pedem uma supervisão freqüente para que haja efeito sobre o desempenho do trabalho. • A implementação de novos programas ou de mudanças em programas existentes exige uma supervisão muito freqüente. À medida que o programa se estabiliza e que a equipe adquire experiência e confiança, a freqüência da supervisão pode diminuir. ELABORANDO UM PLANO DE SESSÃO DE SUPERVISÃO Para ser eficaz e completa, uma visita de supervisão requer planejamento. Devido às limitações do tempo, é impossível supervisionar tudo o tempo todo. A chave da eficácia da supervisão está na supervisão seletiva. Isto significa que é preciso identificar as atividades críticas, que devem ser supervisionadas sempre, e as que podem ser supervisionadas com menor freqüência. Antes de sair para uma visita de supervisão, é preciso determinar todas as atividades a serem observadas e toda a informação a ser coletada. O plano deve incluir: • Tarefas-chave: Atividades tão importantes que devem ser observadas a cada sessão de supervisão. Para selecioná-las, responda às seguintes perguntas: Quais as tarefas indispensáveis ao sucesso? Quais as novas tarefas? Quais as tarefas mais difíceis para a equipe? Que conjunto de tarefas dá a melhor visão global da qualidade dos serviços e das interações com os usuários? Que serviços e funcionários causam o maior número de queixas? • Tarefas selecionadas: Atividades importantes que ocorrem com menos freqüência ou periodicamente. • Atividades de apoio ao programa: Atividades que devem ser executadas a cada visita, como reabastecimento de material, verificação de registros, coleta de informação, pagamento dos salários.

Deve-se incluir uma lista dos formulários, produtos, comunicações oficiais, material informativo e insumos que é preciso levar em cada visita. Para preparar o plano de sessão de supervisão, deve-se fazer uma lista das atividades-chave, das atividades selecionadas e das atividades de apoio, incluindo as notas sobre sessões anteriores. As atividades- chave e as atividades selecionadas são escolhidas com base nas descrições de cargo, nos planos de trabalho, nos objetivos do programa e na lista de itens para a supervisão seletiva. Será necessário decidir quais desses itens são importantes para o programa, e se a supervisão deve ser rotineira ou seletiva. As páginas seguintes mostram como organizar uma sessão de supervisão. Apresentam-se exemplos de plano de sessão, os itens de supervisão recomendados e uma descrição da supervisão direta e indireta efetuada pela Ashonplafa em Honduras. Plano de sessão de supervisão (clique aqui) UTILIZAR UM PLANO DE SESSÃO DE SUPERVISÃO O plano de sessão pode ser útil antes, durante e depois da sessão de supervisão. Pode ser usado para uma sessão de qualquer duração e envolvendo qualquer número de pessoas. Visita curta, de 1 hora de duração Antes: Identifique e selecione na lista de itens para uma supervisão seletiva as atividades ou os componentes do programa que deseja examinar. Se esta não for a primeira visita, os formulários utilizados durante as visitas anteriores podem indicar o que precisa ser observado (por exemplo, uma sessão educacional, uma inserção de DIU, a interação do profissional de saúde com o cliente ou um problema particular). Durante: Se estiver observando o desempenho de atividades, não utilize o formulário neste momento, pois ele deixa nervosas as pessoas observadas. Ao contrário, utilize-o se estiver verificando equipamentos ou estoques, a fim de não esquecer nada. Depois de fazer as observações, sente-se com as pessoas supervisionadas ou com o gerente da unidade. Comente as coisas boas e as que precisam ser melhoradas, utilizando o plano para ter certeza de não esquecer as coisas que estão funcionando bem (sem uma lista de atividades a serem supervisionadas, a tendência é enfocar apenas as coisas erradas). Depois: Reveja suas notas e verifique se você realizou o que pretendia. Anote tudo o que precisa de seguimento na próxima sessão. Sessão de supervisão de grupo Antes: Reveja suas notas sobre sessões anteriores para elaborar a agenda e identificar os pontos que precisam de atenção particular. Durante: Consulte o plano de sessão para ter certeza de não esquecer nenhum ponto importante. Depois: Anote as decisões tomadas, quem fará o quê e quando. Visita de supervisão de 1 dia Antes: Utilize os itens para uma supervisão seletiva para examinar o desempenho, os progressos e os problemas no local que está planejando visitar e identifique os pontos que precisam de atenção particular. Durante: Utilize o plano descrito para a visita de 1 hora. Preencha o plano de supervisão ou as seções relevantes do plano, consultando o pessoal envolvido. Anote as decisões e as ações que devem ser implementadas antes da próxima visita. Depois: Reveja suas notas e verifique se você realizou tudo o que pretendia. Anote o que precisa de seguimento na próxima sessão. LISTA DE ITENS PARA UMA SUPERVISÃO SELETIVA

Avaliação das instalações 1. Área de recepção: limpeza, quantidade e adequação dos assentos, disponibilidade de material educativo. 2. Área de registro: formulários de registro e de agendamento do cliente. 3. Área de orientação: privacidade, iluminação, ventilação, limpeza e materiais educativos. 4. Área de consulta: privacidade, iluminação, ventilação, limpeza, pia e acesso a sanitários. 5. Água encanada. 6. Eletricidade. 7. Manejo apropriado e regular do lixo. 8. Banheiros em bom estado. Indicadores de serviços 1. Recepção atenciosa. 2. O tempo médio de espera para clientes novos é menor que ___ minutos. 3. O tempo médio de espera para atendimento subseqüente é menor que ___ minutos. Qualidade da informação dada aos clientes 1. O profissional informa o cliente de forma correta e relevante, utilizando linguagem e materiais adequados. 2. O profissional incentiva perguntas e responde a todas. Qualidade da consulta O profissional: 1. Mantém a privacidade. 2. Obtém a história de forma apropriada. 3. Obtém e registra todas as informações necessárias sobre a saúde do cliente. 4. Deixa o cliente à vontade e dá informações e feedback durante e depois do exame. 5. Segue os passos corretos durante o exame físico. 6. Utiliza técnicas assépticas, quando necessário. Qualidade do aconselhamento O profissional: 1. Prescreve o método anticoncepcional considerando as preferências do cliente, sua história clínica e exame físico. Respeita o direito do cliente a uma escolha informada. 2. Informa corretamente a respeito dos efeitos colaterais, complicações, sinais de complicações do método escolhido e modo correto de uso e como agir em caso de problemas. Verifica que o cliente tenha entendido. Qualidade do acompanhamento dos clientes O profissional: 1. Segue o protocolo estabelecido para os atendimentos subseqüentes. 2. Incentiva o cliente a voltar se tiver problemas, mesmo sem consulta marcada. 3. Orienta as pessoas que interromperam o uso de anticoncepcionais. Avaliação do equipamento e do material 1. Os equipamentos e o material estão disponíveis e funcionando corretamente. 2. Os equipamentos e o material estão em bom estado de limpeza e conservação. 3. O material asséptico é esterilizado e guardado conforme os protocolos de enfermagem. Avaliação de insumos e do controle de estoque 1. Os insumos são pedidos em tempo oportuno. 2. A requisição e a contabilidade dos produtos seguem o protocolo. 3. O registro de produtos corresponde ao inventário atual. 4. Os produtos são armazenados corretamente e com segurança.

5. Utiliza-se o sistema “primeiro a entrar, primeiro a sair”. 6. Quantidade adequada de insumos. Competências dos prestadores de serviços 1. Triagem 2. Aconselhamento 3. Oferece opções de escolha de método anticoncepcional 4. Entende a importância do consentimento informado 5. Orientação pós-atendimento 6. Conduta nas complicações 7. Procedimentos de esterilização de instrumentos 8. Conhecimento de tecnologia anticonceptiva 9. Dá informações ao cliente sobre Aids 10. Conhecimento de doenças sexualmente transmissíveis 11. Faz exame físico 12. Ensina o auto-exame de mama 13. Faz exame pélvico 14. Faz esfregaço de PAP 15. Conhece e domina a técnica asséptica de inserção de DIU 16. Faz o exame bimanual 17. Faz histerometria Avaliação das atividades de supervisão 1. As tarefas são atribuídas em função das descrições de cargos, capacidade, interesse e necessidades da unidade. 2. A supervisão da equipe é feita visando a dar orientação e apoio. 3. O planejamento, a resolução dos problemas e a troca de informações são objeto de reuniões de equipe. Acompanhamento da realização dos objetivos e cumprimento de metas 1. Os objetivos de desempenho são fixados para o mês ou para o ano. 2. Os objetivos de desempenho foram alcançados. 3. Os objetivos de desempenho foram entendidos pela equipe. 4. As atividades são planejadas pela equipe em função dos objetivos de serviços. Conforme o tipo de atividades, recomenda-se selecionar alguns indicadores que permitam determinar o progresso efetuado em direção ao cumprimento dos objetivos. Estes são alguns exemplos: • Média de pessoas atendidas por médico/ enfermeiro/ auxiliar/ por hora/ semana/ mês. • Número de horas de atendimento por semana. • Anos de proteção por casal por método anticoncepcional (ver Capítulo 8). • Percentagem de serviços de saúde reprodutiva em relação ao total de serviços prestados pela unidade. O clima ao final de uma visita de supervisão afetará a atitude futura e a qualidade do trabalho da equipe. Por isso, o supervisor deve encerrar a reunião criando um clima amigável e positivo para que os participantes sintam que ganharam alguma coisa com ela. Antes de terminar a visita, o supervisor deve: • Rever as ações que foram decididas e anotá-las. • Evitar promessas que não podem ser cumpridas. • Marcar a data da próxima visita. • Mandar recados para os funcionários ausentes. • Ter uma palavra atenciosa para os clientes que tiveram que esperar. • Cumprir o protocolo necessário, tal como reunir-se com o chefe da clínica. • Agradecer todos os membros da equipe por sua cooperação e despedir-se com palavras de incentivo. Auto-avaliação do supervisor (clique aqui)

DESENVOLVENDO UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Objetivos de uma avaliação de desempenho Toda organização precisa desenvolver um sistema de avaliação de desempenho, constituído por procedimentos de avaliação periódica do trabalho dos funcionários. Este sistema é importante não apenas para garantir que a organização alcance seus objetivos como também para assegurar que os funcionários entendam e estejam qualificados para o seu trabalho. O sistema de avaliação de desempenho é parte de um processo de gerenciamento cujos objetivos são: • Fornecer subsídios para um planejamento sistemático, a fim de que o gerente identifique os elementos essenciais e os objetivos do trabalho. • Realizar o exame completo do desempenho de cada funcionário e proporcionar um feedback construtivo. • Fornecer informações objetivas para a tomada de decisões gerenciais a respeito de promoções etc. • Estabelecer uma base objetiva para atribuir prêmios anuais de reconhecimento. O sistema de avaliação de desempenho serve não apenas para determinar a qualidade de trabalho de um funcionário mas também para determinar maneiras de melhorar o seu desempenho. Durante o processo de avaliação, os pontos fortes e fracos do funcionário podem ser discutidos, e podem ser encontrados métodos para obter o máximo dessas capacidades e corrigir ou minimizar seus pontos fracos mediante capacitações adicionais, por exemplo. A avaliação deve mostrar, tanto ao funcionário quanto ao supervisor, quais são as possibilidades de crescimento e de desenvolvimento no trabalho. O processo de avaliação de desempenho assemelha-se ao de uma sessão de supervisão, embora diga respeito a um período maior, geralmente de seis meses de duração. Envolve o exame da quantidade e da qualidade do trabalho efetuado, das responsabilidades assumidas e de qualidades um pouco menos objetivas que permitam determinar outras classificações por mérito, como inteligência, personalidade e senso de iniciativa. Geralmente, durante uma avaliação de desempenho, o supervisor e o funcionário encontram-se para verificar se os objetivos de desempenho estabelecidos na avaliação anterior foram alcançados e para determinar novos objetivos para o período seguinte. Como as observações feitas durante o processo de supervisão são um componente da avaliação e do planejamento do desempenho, ela deve ser feita pelo supervisor imediato do funcionário. Uma avaliação realizada por um supervisor que raramente observa o trabalho do funcionário costuma ser injusta, e também diminui a autoridade do supervisor imediato. Além de avaliar o desempenho com base nos objetivos estabelecidos, uma organização pode determinar certos padrões de desempenho no trabalho, tais como ter integridade, trabalho em equipe, prever e evitar problemas, gerenciar o tempo de forma eficaz e incentivar a confiança mútua e a cooperação. O exemplo seguinte de instrumento de avaliação de desempenho foi desenvolvido pela Fundação Mexicana para o Planejamento Familiar e ressalta aspectos como a melhoria da produtividade e das atitudes pessoais no trabalho através da comunicação sincera, clara e respeitosa entre o chefe e seus colaboradores. Ele atribui valor ao desempenho do funcionário em três áreas: • Produtividade • Criatividade • Melhoramento contínuo das atitudes Estes valores (60, 20 e 20 respectivamente) devem representar o consenso entre o supervisor e o funcionário e é um instrumento valioso para uma verificação objetiva da melhoria do desempenho do pessoal. Instrumentos para avaliar o desempenho - Fundação Mexicana para o Planejamento Familiar (quadro 01, quadro 02, quadro 03)

Supervisionando e apoiando a equipe

GLOSSÁRIO Agenda de supervisão: Plano das sessões de supervisão mostrando o nome do funcionário envolvido, a data, a hora e o conteúdo das futuras sessões. Serve para fins de planejamento e comunicação aos funcionários. Avaliação de desempenho: Procedimento para avaliar o desempenho do funcionário, aplicado em intervalos periódicos, anuais ou semestrais. Feedback: Processo de comunicação bilateral entre o campo e o escritório central (ou entre um funcionário e o supervisor), com vistas a modificar, corrigir e fortalecer o desempenho e os resultados. Objetivos de desempenho: Resultados finais esperados para uma organização ou um funcionário. Determinam o tipo e a abrangência das atividades a serem executadas por um funcionário ou uma organização para alcançar os resultados desejados. Plano de sessão: Relação de itens, competências e dados a serem monitorados durante cada sessão de supervisão. Também deve incluir atividades de apoio ao programa, tais como coleta de relatórios e reabastecimento de estoques, assim como qualquer atividade pós-sessão a ser executada pelo supervisor. Prêmio : Promoções ou prêmios financeiros dados aos funcionários em reconhecimento ao seu desempenho notável. Sessão de supervisão: Reunião com um ou vários membros da equipe para examinar o trabalho efetuado e elaborar planos para o futuro e as sessões de supervisão subseqüentes. Sistema de supervisão: Métodos e procedimentos utilizados para monitorar o volume e a qualidade do trabalho executado por subordinados, assim como para dar-lhes a assistência necessária. O sistema inclui visitas de supervisão, avaliações de desempenho dos funcionários, reuniões individuais e de grupo, leitura dos relatórios etc. Copyright © 2002 Bibliomed, Inc

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 Gerenciando Serviços de Saúde Reprodutiva - Técnicas e Instrumentos: Um Manual de Referência Capítulo 06 - Capacitando para um Desempenho Efetivo

Os gerentes devem considerar seus funcionários o recurso mais valioso da instituição e investir neles, proporcionando-lhes constantes oportunidades para melhorar suas competências. Isso é chamado de desenvolvimento de recursos humanos. Inclui todas as atividades destinadas a capacitar e motivar o funcionário para ampliar suas responsabilidades dentro da organização; não se restringe à competência para a execução de procedimentos ou rotinas de trabalho, mas inclui a compreensão dos programas, projetos e planos de trabalho da instituição como um todo. O desenvolvimento da capacidade do profissional proporciona benefícios pessoais e organizacionais. Ajuda o funcionário, aumentando suas competências e qualidades, e beneficia a organização, incrementando as competências da equipe com uma relação custo-benefício adequada. A capacitação torna o profissional mais competente e hábil. Costuma ser mais dispendioso contratar novos funcionários, mesmo que respondam aos requisitos para as novas funções, do que desenvolver as capacidades dos existentes. Além disso, ao utilizar e desenvolver as competências dos seus funcionários, a organização torna-se mais forte, produtiva e rentável. Cabe lembrar que pessoas talentosas podem abandonar uma organização, apesar de receberem um salário adequado. Os funcionários precisam de novos desafios que os estimulem e os mantenham satisfeitos com o seu trabalho. Cabe ao gerente reconhecer o potencial dos funcionários e oferecerlhes novas oportunidades. Criação de um ambiente para o desenvolvimento da equipe O desenvolvimento dos recursos humanos é o resultado acumulado das interações diárias entre o gerente e sua equipe. É um processo contínuo e demorado, que requer paciência e uma visão ampla por parte do gerente. Um fator importante para desenvolver a capacidade dos funcionários é a criação de um clima de cooperação, comunicação e troca aberta de idéias. A escolha entre as diversas técnicas de desenvolvimento de recursos humanos depende evidentemente da estrutura da organização. As organizações de estrutura rígida terão dificuldade em incorporar programas criativos, e as pouco estruturadas talvez não tenham o enfoque e os objetivos necessários para a coordenação interna e a motivação dos funcionários. As técnicas enumeradas a seguir dão algumas idéias para um desenvolvimento efetivo de recursos humanos; delas pode-se derivar uma seleção de atividades que melhor correspondam a cada programa específico. A utilização das técnicas isoladamente não garante que a equipe esteja motivada para participar de atividades para o seu próprio desenvolvimento. A organização deve incentivar os funcionários, oferecendo oportunidades de promoção e transferências para complementar as competências do funcionário no trabalho e otimizá-las. DESENVOLVENDO AS COMPETÊNCIAS DA EQUIPE Técnicas para o desenvolvimento da equipe Os gerentes dispõem de muitas oportunidades para melhorar o desempenho, a motivação e as competências da equipe mediante técnicas de desenvolvimento dentro e fora do trabalho. Estas técnicas incluem: • Ampliar as responsabilidades dos funcionários por meio de delegação e supervisão efetivas. • Incrementar a participação dos funcionários na tomada de decisões em áreas que afetem seu trabalho e reconhecer sua contribuição. • Incentivar as iniciativas e sugestões individuais para melhorar o desempenho do programa. • Proporcionar feedback freqüente e construtivo para desempenhar novas responsabilidades. • Implementar um programa de avaliação de desempenho e conseqüente promoção como parte das vantagens oferecidas pela organização.Isso ajuda a manter o pessoal bem-qualificado, que de outra forma se transferiria para outras organizações. • Utilizar o convívio com o pessoal e reuniões para transmitir e compartilhar novos conhecimentos ou experiências.

• Permitir que os funcionários assistam a cursos, seminários, congressos e conferências, com objetivos voltados para o interesse da instituição. • Dar oportunidades para participarem de cursos ou estágios em outras organizações dentro e fora do país. • Organizar intercâmbios internos ou com uma agência colaboradora (governamental ou nãogovernamental), o que também ajuda a promover a coordenação entre elas. • Proporcionar material de estudo e leitura. • Oferecer regularmente uma capacitação básica e de aperfeiçoamento, assim como capacitações especializadas, em resposta às necessidades notificadas pelos funcionários. • Incentivar as visitas de intercâmbio entre diferentes áreas funcionais da organização; por exemplo, juntar um profissional de saúde e um assistente financeiro, para que o primeiro aprenda mais sobre as funções do departamento de finanças e vice-versa. • Desenvolver um programa de rotação do trabalho, de modo a permitir que uns aprendam com os outros dentro da organização. Várias dentre as técnicas relacionadas requerem algum tipo de capacitação, quer seja formal ou em serviço. Certos tipos de capacitação sempre são necessários. Por exemplo, o pessoal recémcontratado sempre vai precisar de capacitação nas competências básicas para as suas funções. A implementação de mudanças ou a expansão de um programa significam geralmente que os funcionários vão precisar de capacitação adicional para as novas competências exigidas. De forma geral, um funcionário precisa de capacitação se não conhece uma atividade importante para executar o seu trabalho. No entanto, a capacitação formal é uma solução cara. Os gerentes não devem considerála a solução para todos os problemas de desempenho. Trata-se apenas de uma entre várias opções para resolver estes problemas, e deveria ser utilizada apenas quando realmente necessária. Tipos de capacitação e quando são necessárias A capacitação pode ser formal ou informal. A informal consiste em dar instruções em serviço: é o caso do supervisor ensinando um funcionário a arquivar formulários corretamente ou mostrando à nova recepcionista como preencher o registro de pacientes. Muitas entre as funções do supervisor incluem alguma forma de capacitação; um feedback construtivo pode melhorar o desempenho de um funcionário de forma muito mais eficaz do que uma capacitação formal. Após ter verificado que um funcionário precisa realmente de capacitação formal, o gerente deve determinar a duração necessária para o curso, que pode variar de um dia até vários meses, conforme a complexidade do treinamento necessário. A reciclagem traz muitos benefícios Os gerentes também devem considerar a importância da reciclagem para reforçar competências já adquiridas e atualizar os funcionários sobre novos desenvolvimentos na sua área. Além disso, o fato de reunir os funcionários permite que troquem idéias e experiências e serve para reforçar o espírito de equipe. De forma geral, os funcionários gostam de receber uma capacitação adicional; esta serve ao mesmo tempo para desenvolver e motivar a equipe. DETERMINANDO A NECESSIDADE DA CAPACITAÇÃO Uso da «árvore de decisão» para determinar se a capacitação é necessária Quando, na avaliação de desempenho de um funcionário, suas observações revelam um problema, a maior parte dos gerentes tende a pensar na capacitação como forma de corrigir a situação. Embora esta possa ser a forma apropriada de resolver muitos problemas de desempenho, existem muitos outros que não serão resolvidos por ela, e sim por uma melhoria da supervisão. Por exemplo, problemas resultantes de dificuldades na vida pessoal do funcionário, de um conflito de personalidade com os clientes ou os colegas ou de uma má compreensão do que se espera dele são todos da alçada do supervisor, e não serão resolvidos por uma capacitação adicional. Por ser uma opção cara, os gerentes devem considerar seriamente as outras alternativas antes de se decidir pela capacitação. Para ajudar a determinar se um problema pode ou não ser resolvido pela capacitação, propomos seguir uma “árvore de decisões”. Como se vê no diagrama a seguir, a capacitação é apenas uma das soluções possíveis e apropriada quando o problema de desempenho é causado pela ausência de um conhecimento necessário, tal como inserir um DIU ou manter um estoque mínimo de insumos. Para utilizar a árvore de decisões, comece no alto do diagrama e determine a natureza do problema: Qual é a diferença entre o que está sendo feito e o que deve ser feito exatamente? Em seguida,

determine se o problema é importante. O que aconteceria se a capacitação não fosse providenciada? Determine se o problema foi causado porque o funcionário não possui determinada competência. Ele conseguiria executar a tarefa se o seu emprego dependesse disso? Se o problema não for causado por falta de competência, a capacitação não ajudará a resolver a situação; o problema é causado por algo que requer uma solução diferente. Siga as perguntas do lado direito da árvore para determinar como corrigir o problema. Mesmo que o problema decorra de uma deficiência de competência ou de conhecimentos, a capacitação nem sempre será a solução. Pode-se observar, ao seguir as perguntas do lado esquerdo da árvore, que o funcionário pode ter o conhecimento necessário, mas precisa praticá-lo mais para ter um bom desempenho, ou que o desempenho pode ser melhorado por um feedback do supervisor. Para exemplificar, descreveremos dois casos fictícios. Embora uma auxiliar de enfermagem tenha aprendido como verificar a pressão arterial quando estudava na escola de enfermagem, passou os três primeiros meses de trabalho fazendo trabalho de campo e voltou há pouco para uma unidade de saúde. Não verificou a pressão arterial desde que saiu da escola e precisa praticar, mas não precisa de capacitação adicional. Em outro exemplo, uma médica que trabalhou durante dez anos em unidades da Secretaria de Saúde acaba de ser contratada por uma clínica particular. Sua supervisora constata, quando ela está inserindo um DIU, que a técnica utilizada difere um pouco do protocolo da clínica. A profissional já utilizou esta competência com frequência e não precisa de capacitação adicional. Recebendo feedback da supervisora, ela será capaz de seguir o protocolo da clínica. Podem ser utilizados diferentes tipos de capacitação O gerente deve lembrar que, mesmo identificando a necessidade de capacitação, uma capacitação formal pode não ser a mais indicada. A deficiência talvez possa ser resolvida por um treinamento em serviço, realizada pelo supervisor ou colega. Ao analisar a situação, o gerente também deve ponderar se o funcionário é realmente qualificado para o trabalho e pode ser capacitado, ou se o trabalho deveria ser efetuado por outra pessoa. Árvore de decisões para a capacitação (clique aqui) É PRECISO PROVIDENCIAR UMA CAPACITAÇÃO? CASO I Ana Maria, enfermeira obstétrica num posto de saúde rural, estava examinando os dados estatísticos sobre os serviços prestados para elaborar seu relatório anual para a Secretaria da Saúde. Ao reunir a informação sobre os clientes encaminhados ao posto de saúde pelas parteiras tradicionais, percebeu que uma delas, que acabava de ser capacitada com outras quatro, havia efetuado apenas três encaminhamentos, contra mais de vinte feitos pelas outras. Ana Maria recordou a capacitação das parteiras, seis meses antes, e lembrou-se de que esta parteira, Conceição, era menos entusiasmada que as outras. Fez uma anotação para verificar o problema durante a próxima visita de supervisão. Três semanas depois, Ana Maria chegou à cidade de Conceição. Tomaram um refresco, e Ana Maria perguntou como iam as coisas. Conceição respondeu que fizera muitos partos bem-sucedidos, mas que dois recém-nascidos haviam morrido nos últimos dois meses. “Coitadinhos, eram tão pequenos,” disse. Ana Maria pediu para observar Conceição durante uma visita a uma cliente. Foram até a casa de uma mãe de três filhos de menos de quatro anos de idade que dera à luz na semana anterior. Depois de examinar a mãe e o recém-nascido e falar sobre a amamentação, Conceição disse-lhe que, para a própria saúde e a dos filhos, deveria esperar dois anos até engravidar de novo. Deu à mãe uma explicação clara e simples sobre os vários métodos anticoncepcionais e, ao perceber que estava muito interessada, entregou-lhe um cupom de encaminhamento para o posto de saúde. Enquanto voltavam para a casa de Conceição, Ana Maria disse: “Você fez um trabalho muito bom. Seu exame foi completo, e você enfatizou a importância da amamentação. Sua explicação do planejamento familiar foi excelente. Acho que ela vai realmente ao posto de saúde para receber anticoncepcionais. Mas devo confessar que estou perplexa. Sua apresentação foi tão boa, está óbvio que você é muito eficaz em encaminhar pessoas para planejamento familiar, e no entanto você encaminhou apenas três pessoas nos últimos seis meses. Pode me explicar por quê?”

A pergunta pareceu incomodar um pouco Conceição. Durante a conversa que se seguiu, Ana Maria concluiu que Conceição não encaminhava mais clientes porque achava que, caso as mulheres tivessem menos filhos, ela teria menos trabalho e, conseqüentemente, menos renda. Neste ponto, Ana Maria precisava decidir como solucionar este problema de desempenho. Era preciso providenciar uma capacitação adicional para encaminhamento? Resolveu utilizar a “árvore de decisões” para descobrir a causa do problema e determinar se uma capacitação era ou não necessária. Qual é o problema de desempenho? Conceição não está encaminhando clientes elegíveis para o planejamento familiar. É um problema importante? É. Algumas mulheres têm filhos muito próximo uns dos outros, o que provoca baixo peso do recémnascido e aumenta a probabilidade de mortalidade infantil. Para a saúde tanto da mulher como da criança, as gestações devem ter pelo menos dois anos de intervalo. Conceição tem as competências necessárias para executar a tarefa? Tem. Fez uma apresentação muito boa sobre o planejamento familiar e sabe como encaminhar as mulheres ao posto de saúde. Conceição está fazendo este trabalho bem? Seu desempenho é eficiente? Não, não está fazendo este trabalho bem. Conceição está fazendo este trabalho mal? Existe uma vantagem no fato de fazê-lo mal? Está. Sua percepção é de que, se ela não encaminhar mulheres para planejamento familiar, elas terão mais filhos, ela atenderá mais partos e ganhará mais dinheiro. Existem obstáculos para um bom desempenho? Existem. Ela não percebe a importância de encaminhar as mulheres para o planejamento familiar. Solução: Remova os obstáculos. Terminado este processo, Ana Maria sentou-se com Conceição para falar do assunto. “Você conhece todas as razões de saúde pelas quais as mulheres devem espaçar as gestações, e ouvi você dando as explicações hoje. Entendo que você esteja preocupada com a sua renda se as mulheres tiverem menos bebês, mas acho que você deveria pensar como orientar as mulheres que são elegíveis para que o planejamento familiar possa ajudá-las. As coisas podem ser ao contrário: o fato de encaminhar mulheres para o posto de saúde pode aumentar seus rendimentos. Se você explicar às mulheres como o espaçamento das gestações vai melhorar a sua saúde e a dos bebês, elas vão perceber que você se preocupa mais com o bem-estar delas do que com o seu dinheiro, e vão respeitá-la mais ainda.” Conceição pareceu interessada, mas ainda em dúvida. “Elas vão falar com suas amigas a respeito da excelente parteira que se preocupa com elas e seus bebês,” continuou Ana Maria, “e você vai acabar tendo muito mais clientes. Podemos chamar as outras parteiras e ver qual foi a experiência delas. Está disposta a tentar?” “Está bem, se a renda delas não diminuiu, vou tentar.” É PRECISO PROVIDENCIAR UMA CAPACITAÇÃO? CASO II "Dona Sílvia,” disse o Dr. Pedro à gerente da unidade de saúde, “posso falar com a senhora?” “Quando é que a Norma vai voltar ao trabalho?” perguntou. “Já são dois meses de licença, não?” “A mãe dela ainda não se recuperou da cirurgia,” respondeu Sílvia, “e quando falei com ela na semana passada ainda não sabia quando poderia voltar para a cidade. Por quê?” “Bem, nas últimas duas semanas, várias clientes novas que examinei fizeram-me muitas perguntas sobre o seu método anticoncepcional e os efeitos colaterais que estão sentindo. Perguntei-lhes se isso tinha sido explicado quando receberam a orientação sobre planejamento familiar, e, aparentemente, a explicação que receberam não foi muito boa. Verifiquei nos registros e notei que todas tinham sido orientadas pela enfermeira Júlia. Se você quiser que Júlia continue no lugar de Norma, acho bom observar seu trabalho mais de perto.” Sílvia agradeceu ao Dr. Pedro a informação e ficou pensando na situação. Norma deixara a cidade

repentinamente para cuidar da mãe, e, como Sílvia não sabia por quanto tempo ela estaria ausente, pedira a Júlia que fizesse a orientação. Sílvia explicara rapidamente a Júlia como proceder, mas esta não tinha nenhuma capacitação formal na área. Sílvia chamou Júlia para conversarem. “Como você se sente fazendo a orientação?” perguntou. “Na verdade, eu não sei,” respondeu Júlia. “Nunca fiz isso antes, e mesmo depois de suas explicações não tenho certeza de que esteja fazendo certo.” “Falei com o Dr. Pedro hoje de manhã,” disse Sílvia, “e ele estava preocupado porque várias clientes novas vieram perguntar-lhe sobre os métodos anticoncepcionais e seus efeitos colaterais. Ele está interessado em seu desempenho. Você acha que precisa de ajuda nesta área?” Júlia respondeu: “Se for continuar a fazer o aconselhamento, preciso aprender mais a respeito. Não gostaria de ver os clientes insatisfeitos.” “Não sabemos quando ou se Norma vai voltar,” disse Sílvia. “Você estaria interessada em continuar dando orientação se soubesse mais sobre o assunto?” Júlia respondeu que sim. Sílvia precisava decidir o que fazer. Qual é o problema de desempenho? Júlia não está orientando os clientes da forma correta. Ela não dá informações completas sobre todos os métodos disponíveis e os possíveis efeitos colaterais. É um problema importante? É. Os clientes devem receber uma informação completa sobre todos os métodos disponíveis para poderem fazer uma escolha informada sobre o método que melhor lhes convém. Além disso, a satisfação do usuário é essencial para o sucesso da unidade de saúde. Júlia possui a competência necessária para executar a tarefa? Não. Júlia nunca recebeu uma capacitação em aconselhamento. Não conhece as técnicas nem todas as informações que precisam ser repassadas durante as sessões. Já executou a tarefa no passado? Não. É a primeira vez que ela faz orientação a novos clientes de planejamento familiar. Utilizando a árvore de decisões, Sílvia viu que o próximo passo seria providenciar uma capacitação para Júlia. Como em geral acontece, percebeu que havia outros fatores a serem considerados. A unidade não tinha muito dinheiro orçado para capacitações, e Norma poderia voltar a qualquer dia. Mas o programa estava planejando uma grande campanha promocional em alguns meses e era de se esperar um aumento do número de novos usuários. Mesmo que Norma voltasse, Sílvia achou interessante que Júlia também cuidasse do aconselhamento. Viu esta capacitação como uma oportunidade para o desenvolvimento de recursos humanos e pensou que a capacitação ajudaria Júlia nas suas atividades clínicas. ELABORANDO E PLANEJANDO UM PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO São necessários diferentes tipos de capacitação conforme o estágio do programa Conforme as fases de sua existência, os programas de saúde reprodutiva têm necessidades diferentes de recursos humanos e, portanto, de capacitação. No início de um programa, a capacitação deve enfocar as competências clínicas básicas, o aconselhamento dos usuários, as técnicas de comunicação para a informação e a educação dos clientes potenciais e o desenvolvimento e a implementação de sistemas de apoio gerencial. À medida que o programa se expande e incorpora novos funcionários e serviços, torna-se necessário providenciar outros tipos de capacitação. O gerenciamento precisa tornar-se mais eficiente, e os gerentes terão que ser capacitados para desenvolver e gerenciar programas mais sofisticados, à medida que a organização vai amadurecendo e tendo que enfrentar problemas mais complexos, tais como sustentação financeira, maior dificuldade em captar novos clientes e melhoria da qualidade dos serviços. Muitas instituições com ações de planejamento familiar têm uma unidade de capacitação. Em algumas, pode não existir um departamento dedicado a esta atividade, nem recursos humanos com experiência na área. Neste caso, recomenda-se contratar um ou vários especialistas para elaborar, planejar e efetuar a capacitação. Mesmo que o gerente não esteja estreitamente envolvido na preparação da

capacitação, ele é responsável pela obtenção dos resultados desejados. Em conseqüência, ele precisa ter uma idéia geral de como: • determinar quando um funcionário precisa de capacitação; • avaliar o tipo de capacitação necessária; • preparar um programa de capacitação; • escrever uma proposta de solicitação de fundos para a capacitação; • gerenciar a logística das atividades de capacitação; • avaliar um programa de capacitação; • realizar o acompanhamento após o programa de capacitação. O processo de capacitação constitui um ciclo contínuo de atividades, conforme mostra o seguinte diagrama: Ciclo de Capacitação Clique aqui para visualizar o ciclo. Embora o gerente não se envolva no processo de capacitação em si, ele precisa dar apoio às várias atividades que ocorrem em cada um dos passos do processo, e garantir que a capacitação de sua equipe seja a mais eficaz possível. Estes passos estão descritos a seguir. Avaliando as necessidades de capacitação Como já se mencionou, com exceção da reciclagem, a capacitação é necessária apenas quando um funcionário não possui os conhecimentos e habilidades necessários para desempenhar suas funções atuais ou novas funções decorrentes de uma promoção ou de uma transferência. O gerente pode perceber esta deficiência no decorrer da supervisão de rotina ou durante a avaliação de desempenho. Como sempre, ele deve ter em mente que a capacitação pode não ser a solução para o problema. Por exemplo, a capacitação de um funcionário não terá repercussão sobre o desempenho do programa se o problema for falta de recursos, uma estrutura hierárquica rígida que impeça a comunicação entre os departamentos, ou supervisão inadequada. O gerente também deve lembrar que o funcionário talvez não tenha aptidão para a tarefa, e que seria melhor atribuí-la a outra pessoa do que gastar recursos na capacitação. INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO DAS NECESSIDADES DE CAPACITAÇÃO Para determinar a necessidade de capacitação e o seu tipo, o gerente ou o especialista em capacitação (ou ambos) devem examinar a situação atual de trabalho, determinar as competências necessárias e identificar que funcionários não as possuem. Existem dois tipos de necessidades de capacitação: uma para a capacitação básica dos recém-contratados, e outra para o reforço das competências dos funcionários mais antigos. Para o primeiro tipo, devem-se utilizar as descrições de cargo ou análises de tarefas para determinar o conteúdo adequado da capacitação inicial. Para o segundo, é preciso entrevistar os funcionários e, se possível, fazer estudos junto aos usuários para revelar as áreas problemáticas a serem incluídas na capacitação. São vários os métodos de análise utilizáveis: Análise das descrições de cargos e dos planos de trabalho. Examine cada uma das descrições de cargo e relacione as competências críticas necessárias para o cargo. Se o funcionário que estiver ocupando esta função não possuir uma dessas competências, ela deve ser incluída no programa de capacitação e o referido funcionário deve fazer o módulo correspondente. Utilize o plano de trabalho para garantir que os objetivos organizacionais serão abordados pela capacitação. Análise de tarefas. Para efetuar uma análise de tarefas, relacione todas as tarefas, grandes e pequenas, a serem executadas pelo funcionário. Descreva os pormenores das atividades que compõem cada tarefa. Determine as competências, conhecimentos, atitudes, equipamento e material, as conseqüências e os riscos envolvidos em cada atividade. Separe essa informação em unidades de tarefas relacionadas que requerem conhecimentos e competências semelhantes, e transforme-as em objetivos e métodos (didáticos ou práticos) de capacitação. Supervisão e observação em serviço. A observação dos funcionários enquanto executam o seu trabalho de rotina permite identificar os que não entenderam corretamente uma tarefa, executam-na de

maneira incorreta ou inadequada ou transmitem informações incorretas. Pesquisas junto aos funcionários. Convém perguntar aos funcionários se eles têm necessidades de capacitação. Isso pode ser feito por entrevistas ou por pesquisas que determinam com precisão os vários tipos de necessidades. Pesquisas junto aos usuários. Embora o objetivo deste tipo de pesquisas não seja o de identificar as necessidades de capacitação, elas podem ser aproveitadas para detectar situações passíveis de melhorar com uma capacitação adequada. O uso de técnicas qualitativas, tais como os grupos de discussão, ajuda também neste sentido. TREINAMENTO EM RELAÇÕES INTERPESSOAIS Com a participação de gerentes e técnicos da Escola de Saúde Pública e de diversas áreas da Secretaria Estadual de Saúde do Ceará, foi realizada uma oficina para detecção das necessidades de treinamento em habilidades gerenciais da equipe. A partir do levantamento das funções gerenciais e competências necessárias para realizá-las, foi decidida a capacitação, a ser realizada em quatro módulos: Relações Interpessoais, Planejamento, Organização de Serviços e Avaliação. A seguir, apresentam-se os objetivos para o módulo de Relações Interpessoais. Objetivos O objetivo deste treinamento é proporcionar aos participantes conhecimentos, habilidades e atitudes que permitam melhorar suas relações interpessoais. A. Conhecimentos Oferecer um marco de referência conceitual para compreender o significado da sinergia e das relações interdependentes. B. Habilidades 1. Estabelecer grupos de trabalho que dêem bons resultados 2. Comunicar-se de forma efetiva 3. Aplicar a filosofia de “ganha-ganha” 4. Motivar o pessoal para que tenham um ótimo desempenho 5. Desenvolver a liderança C. Atitudes 1. Promover o trabalho em equipe como um mecanismo para chegar à sinergia 2. Transformar-se em um ouvinte empático para poder comunicar-se de forma efetiva 3. Considerar que sempre há uma terceira alternativa e aplicar a filosofia de “ganha-ganha” com a finalidade de encontrá-la 4. Entender que há várias maneiras de motivar a equipe 5. Reconhecer que a liderança é situacional Etapas no preparo de um programa de capacitação Preparando um programa de capacitação O gerente pode participar ativamente no planejamento do programa de capacitação, uma vez que este envolve aspectos educacionais e administrativos. Para preparar uma programa de capacitação é necessário: • estabelecer os objetivos gerais do curso; • elaborar um plano geral de capacitação; • estabelecer objetivos específicos para cada sessão de capacitação; • determinar a abordagem, a metodologia e as técnicas de capacitação; • elaborar planos das sessões; • determinar os recursos necessários; • elaborar o orçamento para as atividades de capacitação;

• preparar a proposta do programa de capacitação. Selecionar objetivos para o programa de capacitação Estabelecendo os objetivos do curso O primeiro passo consiste em formular objetivos gerais de capacitação, determinados pelos resultados da avaliação de necessidades. Os objetivos devem descrever as habilidades e conhecimentos a serem adquiridos pelos participantes no final do curso. Também podem incluir a conscientização dos participantes a respeito da importância do trabalho de equipe e da prestação de serviços de alta qualidade que respondam às necessidades dos clientes. Estes objetivos vão orientar o treinador para selecionar: • o conteúdo da capacitação (tópicos a serem tratados); • a abordagem da capacitação (como o conteúdo será transmitido, por palestras ou por exercícios participativos, por exemplo); • os métodos de avaliação a serem utilizados durante e ao término da capacitação. Selecionar objetivos para o programa de capacitação Estabelecendo os objetivos gerais do curso O primeiro passo consiste em formular objetivos gerais de capacitação, determinados pelos resultados da avaliação de necessidades. Os objetivos devem descrever as habilidades e conhecimentos a serem adquiridos pelos participantes no final do curso. Também podem incluir a conscientização dos participantes a respeito da importância do trabalho de equipe e da prestação de serviços de alta qualidade que respondam às necessidades dos clientes. Estes objetivos vão orientar o treinador para selecionar: • o conteúdo da capacitação (tópicos a serem tratados); • a abordagem da capacitação (como o conteúdo será transmitido, por palestras ou por exercícios participativos, por exemplo); • os métodos de avaliação a serem utilizados durante e ao término da capacitação. Planejamento do tipo de sessões de capacitação Elaborando um plano geral de capacitação Uma rápida análise dos objetivos gerais do seu programa de capacitação permite revelar as áreas temáticas a serem tratadas. A abordagem da capacitação depende do tipo de competência a ser ensinada. A melhor forma de organizar uma capacitação para o desenvolvimento de recursos humanos é a organização em sessões, cada qual tratando de um assunto diferente. Nas áreas clínicas, a capacitação deve começar pelas tarefas básicas e ir aumentando em complexidade. Na capacitação gerencial e clínica, as sessões devem seguir uma seqüência lógica, em que o final de uma sessão leva naturalmente ao início da seguinte. A organização da capacitação em sessões também é indicada para a capacitação alternada, em que o programa é dividido em períodos de capacitação formal e de prática no campo. A capacitação alternada é particularmente apropriada para treinar profissionais que trabalham no nível regional ou local e são responsáveis por tarefas muito diversas, tais como prestação de serviços, de IEC, de gerência e de desenvolvimento comunitário. Também é apropriada para capacitar pessoas que não podem se afastar de casa ou do trabalho por muito tempo. Decisão sobre as competências que os funcionários devem aprender Estabelecendo objetivos para cada sessão de capacitação Enquanto se planeja o programa de capacitação, deve-se elaborar uma relação dos objetivos específicos de capacitação para cada sessão prevista. Estes objetivos devem partir dos objetivos gerais já estabelecidos pelo gerente. Para exemplificar, um objetivo geral poderia ser enunciado da seguinte forma: “No final do programa de capacitação, os participantes serão capazes de elaborar um sistema de contabilidade para um novo projeto.” Cada objetivo geral pode ser desmembrado em vários objetivos específicos e concretos. Estes devem estipular como o participante será capaz de

demonstrar o conhecimento, a habilidade ou a atitude que acaba de aprender. Um exemplo de objetivo específico poderia ser: “No final da sessão, os participantes serão capazes de explicar a diferença entre contabilidade por regime de caixa e por regime de competência.” Cada sessão de capacitação deve atingir pelo menos um destes objetivos específicos. Toda capacitação deveria conciliar de alguma forma as expectativas da instituição em ter um funcionário mais bem preparado para as funções que desempenha e, por outro lado, os objetivos do próprio funcionário a curto, médio e longo prazos. O ideal seria que cada funcionário estabelecesse seus próprios objetivos de aprendizagem. Isso pode ser feito durante o processo de planejamento da capacitação, ou dentro do grupo no primeiro dia do curso. Também é possível discutir como as atitudes e os valores do prestador de serviços, seu trabalho, os clientes e do trabalho em equipe afetam a qualidade dos serviços prestados. Capacitação baseada em competência Determinando a metodologia e as técnicas de capacitação Os programas de capacitação destinados a melhorar as habilidades relacionadas a tarefas específicas devem basear-se nas competências (isto é, ensinar habilidades diretamente relacionadas com o seu trabalho), devendo os funcionários participar ativamente do processo de capacitação. Na capacitação baseada em competências, por exemplo, um agente de saúde que dá orientação sobre planejamento familiar deve aprender como identificar usuárias potenciais, como orientar sobre métodos anticoncepcionais e como preencher e analisar os formulários de registro. A chave do sucesso para a capacitação baseada em competências é a participação ativa dos alunos. Para garantir este tipo de participação, é preciso escolher instrutores que ensinem pela demonstração e a prática, e não apenas com aulas teóricas. Estes instrutores aproveitam as experiências de trabalho dos participantes e os envolvem ativamente no processo. Neste caso, o papel do instrutor é o de ajudar os treinandos a dominar competências que lhes permitirão desempenhar as suas funções de forma mais eficaz. Métodos tradicionais de capacitação O conhecimento também pode ser transmitido por meios tradicionais como conferências, leituras, ou pela observação de um filme ou de um acontecimento real. Com os métodos tradicionais, a retenção da informação é facilitada por exercícios repetitivos, exercícios escritos e discussões. No entanto, habilidades técnicas só podem ser ensinadas pela demonstração, por exercícios estruturados e pela prática real. No que diz respeito a atitudes, a melhor forma de ensino (ou de conscientização) é constituída por discussões de grupo, exercícios de feedback e prática real seguida de feedback. Os bons instrutores selecionam e utilizam uma variedade de técnicas apropriadas a cada habilidade ensinada. Estas técnicas ajudam o profissional a adquirir conhecimentos e a desenvolver e reforçar novas habilidades. Preparando um plano detalhado Elaborando planos de sessões de capacitação Na capacitação baseada em competências, deve-se dedicar mais tempo à aprendizagem pela experiência e pela prática do que às palestras. Cerca de 30% do tempo devem servir para transmitir informações, e os 70% restantes para utilizar a informação e treinar as novas habilidades. Ao elaborar os planos detalhados de capacitação, os instrutores devem determinar quantas vezes as tarefas-chave devem ser treinadas para se atingir um nível básico de competência. Isto se torna particularmente relevante no caso de tarefas clínicas, como inserções de DIU, sendo igualmente importante para habilidades de desenvolvimento comunitário ou de gerenciamento, como a organização e a coordenação de reuniões. É preciso estabelecer padrões mínimos de desempenho, em função dos padrões do programa e do governo. Ao planejar a capacitação, deve-se reservar um tempo adequado para que os funcionários possam treinar as novas habilidades. Para cada sessão, o plano de capacitação deve incluir:

• O título • A duração • Os objetivos • Uma descrição do conteúdo • Os materiais necessários • Os métodos e as técnicas a serem usados e a duração prevista para cada um • Os procedimentos de avaliação As exigências de recursos variam Determinando os recursos necessários para a capacitação Uma das funções essenciais do gerente para a realização de uma capacitação é fazer previamente um levantamento dos recursos humanos, físicos, materiais e financeiros necessários para realizá-la. Estes variam conforme o tipo de capacitação (clínica, IEC ou gerencial). GUIA PARA A SESSÃO IV: A COMUNICAÇÃO EFICAZ Finalidade e Conteúdo Esta sessão tem como finalidade estudar a importância da comunicação eficaz nas áreas de supervisão de pessoal, trabalho com parceiros de outras organizações e prestação de serviços a clientes. Os participantes discutirão o papel desempenhado pela percepção no processo de comunicação e o efeito que tem a comunicacão unidirecional no desempenho. Considerarão o papel desempenhado pelas relações interpessoais na gerência eficaz e praticarão as habilidades interpessoais necessárias para criar relações positivas no local de trabalho. Duração: 3 horas Objetivos: Ao final da sessão, os participantes deverão ser capazes de: 1. Descrever os termos: ignorar, aparentar escutar, escutar de forma seletiva, escutar atentamente, escutar empaticamente. 2. Explicar o papel desempenhado pela percepção e a comunicação unidirecional no processo de comunicação. 3. Enumerar as desvantagens da comunicação fechada (não-verbal, unilateral) e seu impacto sobre o desempenho, as relações profissionais e a prestação de serviços. 4. Enumerar os benefícios da comunicação aberta (bilateral ou multilateral) e seu impacto sobre o desempenho, as relações profissionais e a prestação de serviços. 5. Demonstrar a forma correta de dar e receber feedback. Atividades: 1. 10 min. Solicitar aos participantes que se dividam em duplas 2. 20 min. Solicitar que uma das pessoas explique o que entende por saúde reprodutiva. A outra deve apenas escutar durante os primeiros 10 minutos. Depois, as duas chegam a uma definição comum de saúde reprodutiva 3. 30 min. Cada grupo apresenta sua definição 4. 10 min. O facilitador define as maneiras de escutar: ignorar, aparentar escutar (repetir palavras sem interpretar), escutar de forma seletiva (prestar atenção no que interessa, autobiografia), escutar atentamente (escutar com interesse, sem ter que entender), escutar de forma empática (procurar primeiro entender e a seguir ser entendido) 5. 30 min. Pede aos grupos que descrevam a experiência de escutar e comunicar suas idéias (comunicação unilateral, bilateral) 6. 10 min. Apresenta as características do feedback útil

7. 10 min. Apresenta a forma de receber feedback 8. 30 min. Divide os participantes em grupos de trabalho. Distribui a cada grupo uma cópia do estudo de caso sobre comunicação. Pede que leiam o caso e preparem uma apresentação sobre como esta situação poderia ter sido evitada 9. 30 min. Permite que cada grupo faça a sua apresentação Material de apoio para a instrução: 1. Folhas soltas de comunicação 2. Folhas soltas de características de feedback útil 3. Folhas soltas sobre como receber feedback 4. Folhas soltas do caso sobre a visita da Dra. Rita DETERMINAR OS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA A CAPACITAÇÃO Capacitação Clínica No caso de certas tecnologias anticoncepcionais (DIU e diafragma, por exemplo), os programas de capacitação clínica podem exigir instalações onde os participantes possam treinar as novas habilidades até atingir padrões profissionais. Por isso, na maioria das vezes, a capacitação é possível apenas nas grandes cidades, onde as unidades de saúde possuem uma demanda que comporta o treinamento prático de profissionais. A capacitação clínica requer modelos do sistema reprodutivo, amostras de anticoncepcionais e materiais para simular um ambiente de unidade de saúde. Materiais audiovisuais de qualidade também são um pré-requisito para a capacitação clínica. Capacitação em informação, educação e comunicação Para a capacitação em atividades de comunicação de massa, é preciso ter acesso a instalações de mídia. Os participantes devem treinar com o equipamento que estariam utilizando em projetos de comunicação. De forma geral, este tipo de capacitação requer uma grande variedade de equipamentos de produção, para que os participantes possam desenvolver as habilidades em abordagens multimídia em IEC. A capacitação para orientação e/ou aconselhamento requer acesso a indivíduos ou peqüenos grupos para treinar as novas habilidades. Os instrutores devem ter uma experiência prática considerável do trabalho. Devem estar familiarizados com o uso da mídia para promover mudanças nas práticas de saúde do público. Capacitação gerencial A capacitação gerencial não requer instalações específicas, a não ser que inclua técnicas de informática. A principal preocupação para a escolha do local de capacitação é que este seja propício à aprendizagem. Na medida do possível, é preciso afastar os participantes das demandas do seu trabalho do dia-a-dia. Se o trabalho de campo for necessário, o local da capacitação deve estar situado próximo às instituições que serão visitadas. Todos os instrutores devem ser adeptos dos métodos de capacitação pela experimentação (simulações, estudos de casos e trabalho de grupo), por serem estes os métodos fundamentais de transferência de conceitos e habilidades gerenciais. O único material necessário são equipamentos educacionais básicos, como projetores e quadros de papel. O mais importante é encontrar o material educacional mais apropriado para ajudar os participantes a entender e a aplicar os conceitos e as ferramentas gerenciais. Decidindo se a capacitação deve ser feita localmente O gerente pode escolher entre organizar uma capacitação local ou mandar os candidatos para outros lugares. A implementação de um programa de capacitação local requer uma organização complexa e coordenada, mas seu custo é bem menor. É possível capacitar muitos funcionários localmente pelo preço de enviar um funcionário para capacitação fora. No caso de uma capacitação local, tanto o gerente como o especialista em capacitação deverão executar as seguintes atividades:

Lista de preparação para uma capacitação local Selecionar instrutores que possuam: • experiência nas áreas clínicas, educacionais ou gerenciais relevantes para o programa de capacitação; • tempo para participar do desenvolvimento e da implementação do programa; • habilidade para trabalhar em equipe; • habilidade para utilizar uma ampla variedade de métodos e técnicas de capacitação. Encontrar instalações que proporcionem: • um espaço confortável para trabalhar durante muitas horas; • alojamento e alimentação para os participantes, instrutores e demais pessoas envolvidas; • acesso a transportes. Obter materiais e equipamentos básicos de capacitação: • material para anotar idéias durante as sessões de brainstorming: grandes folhas de papel e pincéis atômicos, ou quadro-negro e giz; • crachás com os nomes dos participantes; • cadernos, canetas e lápis para os participantes e a equipe de capacitação; • projetor de filmes, projetor de slides, retroprojetor, videocassete etc. Elaborar o orçamento para as atividades de capacitação O orçamento de recursos humanos e materiais Depois de idealizar e planejar o programa, prepara-se o orçamento detalhado. Embora o planejamento inicial tenha sido feito dentro das limitações do orçamento global para a capacitação, é preciso agora elaborar um orçamento detalhado dos recursos humanos e materiais necessários. A lista de itens a seguir é útil para ajudar na elaboração do orçamento. ITENS PARA A PREPARAÇÃO DE ORÇAMENTOS Instrutores (elaboração do programa) 1. Salários (tempo integral): número de dias multiplicado pelo salário diário multiplicado pelo número de instrutores 2. Honorários (tempo parcial): número de dias multiplicado pelos honorários diários multiplicado pelo número de instrutores 3. Diárias: número de dias multiplicado pelo valor da diária multiplicado pelo número de instrutores 4. Viagens: número de viagens multiplicado pelo valor da passagem de ida e volta multiplicado pelo número de instrutores Instrutores (implementação do programa de capacitação, avaliação e elaboração de relatórios) 1. Salários (tempo integral): número de dias multiplicado pelo salário diário multiplicado pelo número de instrutores 2. Honorários (tempo parcial): número de dias multiplicado pelos honorários diários multiplicado pelo número de instrutores 3. Diárias: número de dias multiplicado pelo valor da diária multiplicado pelo número de instrutores 4. Viagens: número de viagens multiplicado pelo valor da passagem de ida e volta multiplicado pelo número de instrutores Materiais, equipamentos e instalações 1. Material de capacitação (compra): número de conjuntos multiplicado pelo preço unitário 2. Material de capacitação (custos de frete) 3. Material de capacitação (duplicação): a) Papel b) Xerox

c) Mão-de-obra 4. Material de escritório: custo unitário multiplicado pelo número de itens 5. Aluguel de equipamentos: preço do aluguel diário multiplicado pelo número de dias 6. Local: aluguel diário multiplicado pelo número de dias Participantes 1. Viagens (até o local de capacitação): tarifa da passagem de ida e volta multiplicada pelo número de participantes 2. Translado (no âmbito do programa): número de translados multiplicado pelo número de participantes 3. Diárias: valor da diária (local) multiplicado pelo número de participantes 4. Diárias: valor da diária (não-local) multiplicado pelo número de participantes Secretaria e apoio 1. Secretárias 2. Material de escritório 3. Pessoal de apoio 4. Comunicações (correspondências, telefone, telex, telegramas) 5. Despesas de copa (lanches) 6. Cerimônias de abertura e encerramento Atividades pós-capacitação 1. Relatório a) Datilografia b) Reprodução c) Distribuição 2. Acompanhamento posterior a) Viagens b) Diárias c) Salários/honorários d) Preparação, duplicação e distribuição do relatório 3. Avaliação a) Viagens b) Diárias c) Salários/honorários d) Preparação, duplicação e distribuição do relatório Preparando a proposta de solicitação de recursos para o programa de capacitação Como obter financiamento para o programa de capacitação Mesmo que a necessidade de capacitação seja óbvia, a obtenção dos recursos para financiá-la pode ser difícil. Para aumentar as chances de se conseguir financiamento, é preciso preparar uma apresentação clara, bem-formulada e completa para os dirigentes da organização e agências doadoras sobre as vantagens que a capacitação traria para o desempenho do pessoal do programa. Antes de elaborar a proposta, recomenda-se falar com o possível doador. O contato pessoal é muito importante para a obtenção de financiamentos, pois permite descobrir se: • o doador está interessado em financiar capacitações do tipo que se pretende propor; • é preciso incluir alguma consideração especial na proposta; • o doador exige algum formato especial para a proposta. Uma vez estabelecidos os objetivos do programa, desenvolvido o orçamento preliminar e terminado o planejamento inicial, pode-se preparar a proposta para pedir os recursos necessários. Essas propostas costumam ter várias páginas e obedecer ao seguinte perfil: Proposta de Financiamento do Programa

1. Antecedentes e justificativa 2. Objetivo do programa de capacitação 3. Objetivos específicos do programa 4. Descrição do programa (data, horário, local, participantes, conteúdo, material) 5. Instrutores propostos 6. Plano de avaliação 7. Atividades de acompanhamento posterior 8. Orçamento 9. Contrapartida financeira local Uma agência doadora apoiará com mais facilidade uma proposta clara e bem-organizada, justificando a necessidade do programa de capacitação e mostrando como esta vai melhorar os resultados do programa global. Gerenciando a logística da capacitação Como garantir que o programa de capacitação decorra sem obstáculos O sucesso de um programa de capacitação depende não apenas da sua qualidade como também de seus aspectos logísticos. Os participantes precisam ter conforto, comer adequadamente e ter acesso a transportes. Na falta de qualquer um destes fatores, os participantes terão dificuldades para se concentrar na sua capacitação. Para garantir que as atividades fluam harmoniosamente, o trabalho dos instrutores deve ser coordenado com o da equipe administrativa e de logística. As decisões de uns têm impacto direto sobre as dos outros e requerem uma comunicação eficaz, um feedback constante e uma boa coordenação. O gerente responsável pelo programa de capacitação deve preparar um plano de trabalho para identificar: • todas as atividades a serem executadas; • todo o material necessário para essas atividades; • os indivíduos responsáveis por cada atividade; • a data-limite de execução de cada atividade. Exemplo de plano de trabalho Atividades

Material Necessário

1. Reservar uma sala Papel timbrado e 2. Mandar envelopes convites 3. Finalizar a concepção do curso 4. Selecionar o Referências material da Bibliográficas capacitação Manual, 5. Preparar as apostilas, livros, apostilas e o xerox, pastas, material a ser canetas, lapis e distribuído cadernos Chícaras, café, 6. Preparar os chá, bolachas e lanches leite.

Responsável

Duração

Data-Limite

Situação

Coordenador

1 dia

01/09

ok

Coordenador e secretaria

1 dia

05/09

ok

Coordenador e instrutores

1 semana

15/09

Coordenador e instrutores

1 semana

22/09

Secretaria

4 dias

27/09

Secretaria

1/2 dia

25/09

Este plano deve ser distribuído a todos e utilizado antes, durante e depois do curso, a fim de verificar que tudo esteja sendo feito conforme o plano e o cronograma. É preciso lembrar que as coisas podem dar errado, mesmo com o melhor dos planos: como todos os planos de trabalho, este deve ser flexível, para poder ser ajustado conforme as necessidades. Avaliando e realizando acompanhamento posterior do programa de capacitação

A avaliação ocorre durante e após a capacitação A avaliação é um processo contínuo que começa com o estabelecimento dos objetivos de capacitação. O ideal consiste em avaliar o programa no início, durante e depois da capacitação, e mais uma vez após o retorno dos participantes ao seu trabalho. No início, convém reunir informações básicas sobre os participantes, aplicando um pré-teste para verificar tanto o nível de conhecimento e de habilidades como as suas expectativas em relação à capacitação. Essa informação será útil para avaliar se a capacitação conseguiu melhorar o conhecimento e as habilidades e atender às demandas dos participantes. Durante a capacitação, os instrutores devem pedir a opinião dos participantes a respeito da relevância do material apresentado e da eficácia das técnicas de capacitação utilizadas. Pode ser útil criar um comitê de participantes com o qual o instrutor possa reunir-se periodicamente. Finalmente, a capacitação deve ser avaliada ao seu término, e depois de os participantes voltarem para o seu local de trabalho. No final do curso, o instrutor pode aplicar um teste. Este pode ser igual ao pré-teste; a diferença entre os resultados revelará as mudanças de conhecimento, atitudes e habilidades e ajudará a avaliar a eficácia da capacitação. Além disso, sempre é preciso prever uma oportunidade para que os participantes possam avaliar as competências do instrutor, assim como a adequação e a eficácia da metodologia utilizada. O acompanhamento sistemático dos participantes no seu local de trabalho permite ao gerente avaliar a eficácia da capacitação, verificar se estão aplicando as novas habilidades no seu trabalho, descobrir a eventual persistência de lacunas e providenciar uma capacitação adicional ou um reforço em serviço. Além disso, o fato de saber que um supervisor vai efetuar visitas de acompanhamento motiva os participantes a pôr em prática as habilidades recém-adquiridas. As atividades de acompanhamento posterior são extremamente importantes e devem ser consideradas parte integrante do programa de capacitação. Devem ser por isso cuidadosamente planejadas e incluídas no orçamento do projeto. Se a situação permitir, podem ser efetuadas no âmbito das visitas de supervisão. Depois da visita de acompanhamento, convém mandar um relatório para os profissionais visitados, os dirigentes da organização e os instrutores. Métodos de avaliação de programas de capacitação (clique aqui) Avaliação do programa e do instrutor A seguir apresenta-se um exemplo de formulário de avaliação para um programa de capacitação. Para avaliar o desempenho dos instrutores e ajudá-los a melhor responder às demandas dos participantes, pode ser útil elaborar um formulário a ser preenchido por eles, incluindo aspectos como entusiasmo, conhecimento do assunto, capacidade para explicar, competência para fomentar a discussão, capacidade de resumir as idéias principais e utilização dos suportes audiovisuais. Também se pode perguntar se a metodologia e as técnicas utilizadas foram adequadas, o que os participantes gostaram mais e menos no estilo do instrutor e quais as suas sugestões. Avaliação final do programa de capacitação (Clique aqui para ver: quadro 01, quadro 02) Preparar e realizar uma visita de acompanhamento (clique aqui) Exemplo de formulário para relatar uma visita de acompanhamento Nome da pessoa visitada: Local: Data: Programa de capacitação assistido: 1. Objetivos da visita de acompanhamento: 2. Pessoas entrevistadas 3. Principais conhecimentos adquiridos e aplicações do programa de capacitação: 4. Assistência proporcionada pelos supervisores / outras pessoas: 5. Problemas enfrentados no trabalho:

6. Assistência prestada durante a visita: 7. Necessidade de assistência suplementar para facilitar a aplicação das novas habilidades: 8. Outras recomendações: Itens para gerenciar um programa de capacitação (Clique aqui para ver: quadro 01, quadro 02) Capacitando para um desempenho efetivo

GLOSSÁRIO Análise de tarefas: Exame de todas as tarefas ou atividades executadas por um funcionário com vistas a determinar as competências, conhecimento, atitudes, recursos e riscos envolvidos em cada tarefa. Aprendizagem baseada na experiência: Método de ensino utilizando a participação ativa e a aplicação das novas competências, mediante simulações de papéis e em situações reais de trabalho, além dos cursos formais. Árvore de decisões: Instrumento constituído por uma série de perguntas destinadas a analisar se um problema de desempenho pode ser resolvido pela capacitação. Capacitação alternada: Capacitação realizada em etapas, alternadas com períodos de experiência em serviço. Capacitação baseada em competências: Capacitação que enfoca exclusivamente os conhecimentos, as habilidades e as atitudes relacionadas a trabalhos específicos. Na forma ideal, seu conteúdo é definido antecipadamente com a participação dos próprios treinandos. Capacitação formal: Curso com objetivos específicos de aprendizagem, organizado fora do local de trabalho. Capacitação não-formal (em serviço): Capacitação em serviço, geralmente realizada por meio de instruções pessoais, orientação do supervisor ou observação dos colegas. Desenvolvimento de recursos humanos: Atividades de uma instituição ou de um supervisor, tais como capacitação, sistema de feedback construtivo, rotação de trabalho etc., projetadas para aumentar as competências, motivação e capacidade dos funcionários. Diagnóstico das necessidades: Análise das necessidades de um grupo específico (funcionários, clientes, gerentes). Resulta num documento detalhando essas necessidades (de capacitação, de serviços de saúde etc.) e identificando as ações necessárias com vistas ao desenvolvimento e à implementação de programas. Entrevista de saída: Entrevista com clientes na saída da clínica para verificar sua opinião a respeito dos serviços recebidos. Pode ser sob a forma de uma conversa informal ou de um questionário. Formulários de feedback diário: Formulários de avaliação, preenchidos diariamente, destinados a trazer aos instrutores e gerentes um feedback importante a respeito da satisfação dos participantes. Guias de observação: Formulário destinado a ajudar o instrutor ou o supervisor a avaliar, pela observação, a compreensão por parte do aluno dos assuntos ensinados. Grupo de discussão: Discussão planejada e orientada por um facilitador, com um grupo selecionado de participantes para examinar um tema ou vários temas específicos. É um método qualitativo de obtenção de informações. Os resultados do grupo de discussão geralmente complementam os dados quantitativos obtidos através de entrevistas estruturadas ou outras técnicas. Metodologia: Meios e procedimento lógico da implementação de um programa ou abordagem, tais como capacitação em serviço ou capacitação formal. Oportunidade perdida: Ocasião que oferece uma oportunidade para executar uma atividade benéfica (prestação de serviços, feedback dos funcionários), mas que não foi aproveitada.

Pesquisa junto aos clientes: Método de pesquisa por entrevistas ou discussões de grupos de discussão utilizado para verificar se as necessidades dos clientes são atendidas. Pré-teste: Teste aplicado a clientes, funcionários, alunos de cursos de capacitação ou qualquer outro grupo de pessoas a serem avaliadas com vistas a determinar um referencial para comparar resultados futuros. Reciclagem: Capacitação periódica para reforçar habilidades e introduzir novos conceitos e técnicas. Situação de saúde: Estado de saúde de uma comunidade ou população determinado pela análise das estatísticas demográficas e epidemiológicas do nível de conhecimento, das atitudes e das práticas da população. Teste final: Teste aplicado aos participantes ao término de cursos de capacitação a fim de avaliar os progressos realizados em direção aos objetivos planejados. Copyright © 2002 Bibliomed, Inc.

Gerenciando Serviços de Saúde Reprodutiva - Técnicas e Instrumentos: Um Manual de Referência - Capítulo 07 Utilizando a Informação para Gerenciar

Necessidade de informação completa, precisa e em tempo hábil Todo gerente precisa de informações ágeis, atualizadas, confiáveis e completas para poder tomar decisões sobre as atividades e o desenvolvimento do programa, da unidade ou do serviço sob sua responsabilidade. Os gerentes contam com fontes de informação formais e informais. As informais incluem a experiência pessoal, a educação, o senso comum, a intuição e o conhecimento do quadro social econômico e político como também boatos e conversas não-oficiais com os colegas. Em contraste, a informação formal usualmente chega aos gerentes sob a forma de dados estatísticos e relatórios gerenciais. Estes relatórios, de formato padronizado e produção periódica, constituem a parte mais visível do chamado Sistema de Informação Gerencial (SIG). Infelizmente, em muitas organizações, grandes ou pequenas, o SIG não é tão eficaz quanto deveria ser. Conseqüentemente, os gerentes não recebem o tipo de informação de que precisam. Algumas vezes, esta chega tarde demais, em formato de difícil interpretação, e freqüentemente não é confiável. Usando a informação no processo de tomada de decisões Um sistema de informação eficaz é de particular importância no quadro socioeconômico atual, em que os gerentes da área da saúde precisam tomar decisões a respeito da sustentabilidade financeira, da satisfação dos usuários e do controle de qualidade. Se o sistema de informação gerencial não for capaz de gerar informações completas, precisas e em tempo oportuno, os gerentes não terão meios de tomar as decisões que garantam a sobrevivência, a expansão e a sustentabilidade de seus programas e de suas instituições. No caso da saúde reprodutiva, estas decisões incluem: • seleção de grupos populacionais prioritários para atenção à saúde reprodutiva; • seleção de modelos apropriados de prestação de serviços de saúde reprodutiva; • identificação de serviços prioritários adequados à realidade clínico-epidemiológica das populações-alvo; • estabelecimento de modelos de avaliação sistemática da satisfação dos usuários e da qualidade dos serviços; • viabilização de sistemas integradores, considerando-se a multiplicidade de parceiros, instituições e financiamento; • definição de critérios e estratégias que assegurem o monitoramento técnico-financeiro do programa, visando à sua sustentabilidade. Como um SIG eficaz pode ajudar um gerente Um sistema eficaz de informação gerencial proporciona os dados necessários para que os gerentes possam analisar situações, identificar problemas, encontrar soluções, descobrir tendências, formular objetivos e metas para o futuro e fazer escolhas a respeito do uso racional dos recursos, quase sempre limitados, sejam eles humanos, financeiros ou materiais. Para verificar a eficácia de um sistema de informação gerencial, é necessário responder às seguintes perguntas: A informação é coletada de forma contínua e regular? A informação coletada é confiável? O SIG é operacional em todos os níveis do sistema? O sistema contém um mecanismo regular de feedback? Os relatórios são produzidos periódica e regularmente? O SIG prevê mecanismos de auto-avaliação e de auto-regulação? Como funciona um SIG Um sistema de informação gerencial pressupõe a existência de vários níveis. Pode-se gerar informações para gerenciamento da instituição ou de programas desta instituição. Quando o foco é a gerência de programas, as informações necessárias para o planejamento, monitoramento e avaliação provêm de várias fontes e devem abranger as várias dimensões do programa, tais como: insumos, processos, produtos e resultados intermediários e de longo prazo. Este sistema não precisa ser necessariamente complexo, mas, sim, responder às exigências de confiabilidade e oportunidade para o processo de tomada de decisão.

Tomando como exemplo um programa de saúde reprodutiva, o quadro a seguir sintetiza os níveis e etapas envolvidos na definição de um sistema de informação gerencial, focalizando os processos de planejamento, monitoramento e avaliação suas ações e indicadores. (veja o quadro) De onde vem a informação gerencial? A informação é usualmente gerada pelos vários subsistemas da instituição: locais de prestação de serviços (unidades de saúde), departamento de recursos humanos, departamento financeiro, almoxarifado etc. A informação chega sob diversas formas: registros, formulários, resumos mensais, relatórios oficiais, pesquisas e estudos especiais preparados por técnicos de vários níveis e de diversos departamentos. É importante assinalar que, qualquer que seja a fonte institucional, as informações coletadas devem responder a questões gerenciais específicas. Assim, se a informação for completa, precisa, regular e se puder ser integrada a outros sistemas de informação, o gerente terá condições de monitorar o desempenho do programa em relação ao alcance dos objetivos e uso eficiente e apropriado dos recursos. O gerente pode, ainda, verificar se a instituição está na direção certa para contribuir com o estado e/ou o município no alcance suas metas de cobertura de assistência em saúde com qualidade. DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL EFICAZ A criação de um sistema de informação gerencial que produza informações completas e integradas requer uma quantidade considerável de esforços, experiência, tempo e recursos financeiros. A implementação ou a melhoria destes sistemas usualmente representa um empreendimento organizacional de grande porte. No entanto, mesmo que o desenvolvimento de um SIG não seja prioridade institucional, os gerentes podem desempenhar um papel importante para melhorar o sistema em uso visando a que ele atenda mais às suas demandas. Quando não forem possíveis modificações substanciais nos registros, arquivos ou formulários, podem ser introduzidas mudanças peqüenas mas estratégicas. Melhoria na qualidade e fidedignidade dos dados, bem como aumento na pontualidade dos relatórios, são ações que contribuem de forma significativa para a eficácia e eficiência do SIG. Desta forma, é possível melhorar consideravelmente o sistema de informação gerencial sem que isso represente um investimento maior. Elaborando ou avaliando um sistema de informação gerencial Dada a necessidade de desenvolvimento de um SIG, o gerente deve considerar três situações básicas. No caso de ele não ter experiência no assunto, recomenda-se que procure a ajuda de um técnico em SIG da instituição ou de um consultor externo. Na segunda situação, se o projeto for de grande porte, mesmo gerentes experientes necessitarão trabalhar em estreita colaboração com especialistas em SIG. Na terceira situação, se o projeto de SIG for de pequeno porte, o gerente poderá desenvolver esse sistema sem ajuda externa. Os resultados de cada passo contribuem para determinar quais as mudanças necessárias e prioritárias. Etapas para analisar o SIG Apresenta-se a seguir uma sugestão dos principais passos envolvidos no processo de elaboração/avaliação de um SIG: 1. Identificar os potenciais usuários da informação (pessoal de serviços, equipe administrativa). 2. Examinar os objetivos e metas de curto e longo prazos da instituição, do programa, de cada unidade programática e de cada unidade prestadora de serviço. 3, Identificar a informação necessária para acompanhamento das atividades do programa, eliminando informação que está sendo coletada mas não utilizada. 4. Determinar quais dentre os formulários e procedimentos atuais de coleta, registro, tabulação, processamento e difusão da informação são simples, rápidos e respondem às necessidades dos usuários da informação e quais formulários e procedimentos precisam ser aprimorados. 5. Desenvolver e/ou aprimorar sistemas de tabulação, análise de dados e de elaboração de relatórios, manuais ou informatizados, a fim de que respondam às necessidades programáticas. 6. Desenvolver procedimentos para confirmar a coerência e fidedignidade dos dados coletados. 7. Sensibilizar, capacitar e supervisionar os funcionários no uso dos novos instrumentos focalizando coleta, tabulação, análise, apresentação e utilização da informação.

Para preparar esta análise do sistema de informação gerencial existente, recomenda-se começar ouvindo os vários segmentos envolvidos no programa: equipe técnica, profissionais de setores relacionados, profissionais de outros serviços de saúde, lideranças comunitárias, voluntários e usuários dos serviços. Além disso, colete a informação registrando os dados de forma sistemática para facilitar o acesso no futuro. Otimizar um sistema de informação gerencial: o que perguntar, o que observar, o que verificar. O sistema de informação subsidia o planejamento, o monitoramento e a avalição? O QUE PERGUNTAR: O sistema permite O sistema proporciona O sistema ajuda o gerente e sua equipe a acessar a informação informações os executar as seguintes sobre seguintes pontos? atividades? O que observar: O QUE VERIFICAR: Planejamento Demanda de utilização Estabelecer objetivos e Componentes do programa dos serviços metas Cobertura da população Resultados por áreas de abragências População - alvo Produtos das atividades Identificar e resolver Monitoramento Metas alcançadas problemas Proporção de uso dos Utilização de RH serviços Despesas Custo dos serviços Avaliação Nível de utilização dos Determinar a ênfase do Resultados por unidades. programa no futuro serviços por usuários Resultados totais novos e contínuos Resultados Determinar o alcance comparativos dos objetivos do programa

O Sistema opera de forma eficiente e eficaz? O QUE PERGUNTAR: O sistema inclui os O sistema é de uso fácil O sistema satisfaz seus seguintes usuários? e simples? componentes? O que observar: O QUE VERIFICAR: Tempo de Fonte de informação Registros de clientes O propósito dos preenchimento de rotina Prontuários instrumentos é Redundâncias na coleta conhecido e Formulários considerado A informação está Disponibilidade dos Usuários de Gerentes disponivel antes de as resultados em tempo informação Equipe técnica decisões serem Equipe administrativa oportuno tomadas Comunidade Podem ser Podem ser Colete de dados não- Estudos especiais implementados quando implementados pelo rotineiros Grupos de discussão lacunas específicas na pessoal técnico a custo Entrevistas de saída e esforços razoáveis informação forem Avaliação rápidas identificadas Elaboração de Análises Os relatórios devem ser Os dados e as relatórios Apresentações elaborados com clareza, interpretações são compreensíveis pelos Conclusões precisão e usuários do sistema pontualidades Deve-se considerar as Os usuários do sistema Disponibilidade da Difusão dispõem da informação fontes e destinos dos informação Feedback

relatórios

necessárias para o seu trabalho.

ANALISANDO OS RESULTADOS DE AVALIAÇÃO DO SIG Uma vez terminado o diagnóstico, é preciso analisar os seus resultados. Sugerimos a seguir algumas abordagens para orientar a análise, assim como pontos específicos a serem considerados para verificar se o sistema de informação gerencial responde às necessidades da instituição ou do programa. Essas abordagens devem ser adequadas ao nível de desenvolvimento do programa. Ou seja, se o programa está numa fase incipiente ou avançada de desenvolvimento. Informação necessária Considere as necessidades especiais de informação do seu programa/ unidade de saúde. Por exemplo: • Um programa que está apenas começando precisa de informações básicas, tais como número de novos usuários e de usuários contínuos. • Um programa que já alcançou toda a população-alvo precisa de informações para monitorar a qualidade dos serviços e a sua sustentabilidade. Informação disponível Considere o tipo de informação atualmente disponível para o processo decisório sob a forma de formulários, registros e arquivos. Por exemplo: • As fichas dos usuários podem proporcionar informações importantes sobre demografia e saúde. • Os registros podem proporcionar informações importantes sobre novos usuários, usuários contínuos e sobre o perfil de serviços utilizados pela demanda. • Os relatórios de supervisão podem trazer informações importantes sobre as necessidades de treinamento e fluxo de recursos materiais e financeiros. Informação não-disponível Considere as informações necessárias não-disponíveis nos formulários, registros e arquivos atuais. Por exemplo: • As fichas de usuários podem não conter informações sobre efeitos colaterais, complicações ou clientes que abandonaram os serviços. • Os relatórios de supervisão podem não fornecer informações sobre a qualidade dos serviços. • Os registros podem não permitir a distinção entre usuários novos e contínuos. • Os inventários podem não ser claros e não suprir oportunamente a necessidade de manutenção e renovação de recursos e estoques. Freqüência da coleta de dados Considere a periodicidade da coleta de dados distinguindo a coleta rotineira das eventuais. Por exemplo: • A informação sobre novos usuários e/ou serviços deve ser regular e freqüente para monitorar o andamento do programa. • A informação sobre os usuários que trocaram de método ou abandonaram o programa deve ser periódica, para viabilizar o cálculo das taxas de continuidade e de satisfação dos usuários. • A informação financeira deve ser sistemática e freqüente para controlar o desempenho orçamentário. Método da coleta de dados Considere métodos simples e econômicos de coleta de dados para complementar os dados secundários existentes, sejam eles de prontuários, de registros e formulários de rotina. Por exemplo: • Pesquisas rápidas (estudos em pequena escala) são úteis para coletar informações sobre razões de troca de método, razões de abandono dos serviços e fatores de risco para recém-nascidos de baixo peso. • Grupos de discussão proporcionam informações de qualidade sobre as razões da satisfação ou da insatisfação dos usuários dos serviços, a eficácia das mensagens de IEC.

• Projetos de pesquisa operacional que proporcionem dados comparativos sobre os vários modelos de organização dos serviços e de metodologias de supervisão. Análise e interpretação Considere como a informação pode ser utilizada para subsidiar o trabalho das pessoas. Por exemplo: • Os gerentes podem precisar de informações resumidas sobre os custos e a qualidade dos serviços, a satisfação ou as razões de abandono dos serviços de saúde reprodutiva, para determinar formas de aprimorar as estratégias e a qualidade do programa. Formato dos relatórios com conteúdo apropriado Considere a disponibilidade da informação em formato apropriado, útil e em tempo oportuno. Por exemplo: • Os gerentes dos serviços podem utilizar tabelas e gráficos simples para acompanhar o número de visitas aos serviços, prever momentos de saturação, programar escalas de treinamento e reciclagem de pessoal e fazer programação orçamentária. Considere a utilização da informação para que esta forneça feedback efetivo à sua equipe. Por exemplo: • Os supervisores podem motivar cada funcionário a trabalhar de forma mais cooperativa, compartilhando dificuldades e sucessos. Feedback • O feedback pode ser utilizado para mostrar os êxitos do programa, fortalecer a integração da equipe e viabilizar a reaplicação das ações do programa, com conseqüente apoio político e financeiro. APRIMORANDO O SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL Maneiras simples de melhorar o SIG O processo de análise descrito anteriormente deve indicar áreas em que o SIG precisa ser aprimorado. Existem várias maneiras de se aprimorar um SIG. De forma geral, as principais mudanças dizem respeito a: • eliminação da informação desnecessária; • melhoria do sistema de feedback; • envolvimento da equipe na utilização sistemática da informação para o planejamento, monitoramento e avaliação de suas atividades. Seguem-se alguns exemplos de ações simples que poderão influenciar a eficácia do sistema de informação gerencial: Coleta dos dados: Os prontuários clínicos costumam ser ilegíveis e ter pouco espaço para registrar a informação necessária. Além disso, freqüentemente não há registro das informações importantes para o acompanhamento do cliente e/ou monitoramento dos serviços. Esses problemas podem ser resolvidos pela eliminação da informação supérflua, modificação do formulário incorporando as sugestões efetuadas pelos responsáveis pelo seu preenchimento e treinamento no uso dos novos formulários. Processamento dos dados: Muitos erros são cometidos na totalização de informações contidas nos registros. Simples folhas de instruções e treinamentos periódicos podem reduzir em muito esses erros. Análise e interpretação dos dados: Os supervisores podem não estar utilizando as informações mensais sobre o número de usuários dos serviços para monitorar o desempenho de seu quadro de pessoal porque os relatórios são de difícil compreensão e manuseio. Algumas vezes um simples gráfico ilustrando o desempenho de um técnico é uma forma mais eficiente de monitorá-lo. A gerência do serviço deve conscientizar o seu quadro de recursos humanos sobre a importância da coleta, tabulação e análise dos dados para elaboração dos relatórios e conseqüente acompanhamento das atividades do programa. Uma maneira de desenvolver essa conscientização é utilizar os relatórios como instrumento de auto-avaliação e feedback da equipe. Os relatórios devem ser material de discussão não só com a intenção de

controle mas como instrumento potencializador de processos de um trabalho mais colaborativo e gratificante. A IMPORTÂNCIA DE UMA INFORMAÇÃO PRECISA E OPORTUNA O planejamento familiar, realizado no mês anterior pela universidade do estado. Acompanhava uma carta do coordenador da pesquisa informando que o estudo mostrava uma taxa de prevalência de uso de anticoncepcionais significativamente menor que aquela indicada pelas estatísticas oficiais mais recentes, que já datavam de um ano. O Dr. Dias resolveu convocar uma reunião com os diretores de todas as unidades para descobrir as razões da discrepância. A reunião teve início com uma descrição dos resultados do estudo, que indicava uma taxa de prevalência de uso de anticoncepcionais de cerca de 27% para o estado. Este resultado foi comparado às estatísticas dos serviços do ano anterior, que mostraram uma taxa de cerca de 43%. O Dr. Dias convidou os participantes para explicar o porquê dessa diferença tão grande, e solicitou aos participantes que considerassem todas as hipóteses, incluindo aquelas relacionadas com o sistema de coleta de dados dos serviços. “Talvez seja porque as pessoas que preenchem os formulários não saibam como fazê-lo”, disse a Dra. Paula, uma das diretoras. “Ouvi dos responsáveis pelo processamento de dados muitas queixas a respeito do preenchimento incorreto dos formulários na minha unidade. Os dados são anotados nos lugares errados, ou não seguem a terminologia padrão. Com isso perdemos uma boa parte da informação.” “Em algumas das minhas visitas de campo”, disse a enfermeira Marlene, “ouvi as pessoas se queixando do tempo gasto para completar os formulários. Elas não sabem nem por que nem para que têm que ser preenchidos. Percebi que muitos acham os formulários complicados demais e nem se preocupam em preenchê-los da forma certa ou entregá-los nos prazos previstos. Consideram os formulários um trabalho desnecessário e inútil.” O Dr. Carlos interveio: “Quando pedi que começassem a coletar informações sobre os efeitos colaterais e as complicações decorrentes dos contraceptivos fornecidos pelo programa, o pessoal da minha unidade queixouse muito. Disseram que não tinham tempo para isso e que não entendiam por que era tão importante.” “Bem”, disse o Dr. Dias. “Temos vários problemas aqui. Parece que a informação que temos coletado nem sempre é muito precisa e completa, e com certeza não tem chegado a tempo. O estudo revelou que as nossas estatísticas estão incorretas. Tanto o estudo como os nossos dados mostram um aumento do número de usuários de contraceptivos nos últimos anos, mas aparentemente não monitoramos corretamente as informações sobre as pessoas que abandonam o serviço. Como os números do estudo são mais baixos que os nossos, alguém pode sugerir que o nosso programa não está alcançando bons resultados. Precisamos aprimorar o nosso sistema de estatísticas para que este tipo de situação se esclareça.” “Acho que identificamos alguns problemas. O primeiro é que o nosso pessoal parece não perceber a importância de se coletar e processar a informação.” “Precisamos convocar todos para discutir por que essa informação é vital para o nosso programa e serviços. Se ela não for precisa e completa, não teremos como acompanhar o desenvolvimento do programa, nem saberemos como estabelecer metas adequadas ou se estamos atingindo aquilo a que nos propomos. O segundo ponto é sobre a importância de a informação ser entregue e analisada em tempo oportuno. Precisamos de dados atualizados para termos a dimensão atual do problema, escolher as melhores alternativas de planejamento e de alocação de recursos. É importante entender que a nossa própria avaliação começa com cada um de nós. O dado que cada um coleta reflete o resultado de seu trabalho embutido no seu serviço.” MANTER O SIG NA DIREÇÃO Durante o desenvolvimento ou aperfeiçoamento do SIG, verifique periodicamente se o seu sistema está na direção certa. Sugerimos os seguintes critérios para verificar se o sistema de informação gerencial está respondendo às suas necessidades: • O SIG está cada vez mais acessível? Pode ser utilizado por qualquer membro da equipe que já tenha sido orientado e capacitado? • O pessoal dos serviços, em todos os níveis, percebe o SIG, cada vez mais, como um instrumento gerencial e de aprimoramento da qualidade dos serviços? • O SIG está viabilizando a tomada de decisões mais informadas? • As razões para o registro de cada informação são conhecidas por todo o pessoal dos serviços? • O sistema tem fornecido informações cada vez mais atualizadas, confiáveis e precisas? Se houver consenso quanto ao preenchimento desses critérios no processo de aperfeiçoamento do SIG, pode-se ter certeza de

uma avaliação positiva para esse sistema. DETERMINANDO AS INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS PARA A INSTITUIÇÃO/PROGRAMA/UNIDADE DE SAÚDE Informação operacional A primeira parte do capítulo tratou dos princípios básicos envolvidos na elaboração e reestruturação de sistemas de informação gerencial. A seção que se segue mostra como selecionar as informações necessárias para planejar, monitorar e avaliar um programa/unidade de saúde. De forma geral, um gerente da área da saúde precisa de dois tipos de informações: informação operacional (insumos, processos e produtos) e informação de resultados (intermediários e de longo prazo). A informação operacional serve para verificar a qualidade do funcionamento de um programa/ unidade de saúde. Fornece elementos sobre o desenvolvimento das atividades, como por exemplo a utilização do tempo, das pessoas e de recursos materiais. A disponibilidade de informações operacionais precisas, completas e periódicas permite a rápida identificação de quaisquer problemas que possam representar um obstáculo para se alcançar os objetivos. As áreas abrangidas pela informação operacional incluem: • a implementação dos planos de trabalho; • custos e despesas; • a composição e a supervisão da equipe; • a logística. A tabela a seguir mostra alguns exemplos de informação operacional, de como esta pode ser utilizada e dos tipos de decisões que ela facilita. Com tantas informações potencialmente disponíveis, como saber quais escolher? Como escolher as informações necessárias Em princípio, como o propósito do SIG é ajudar o gerente no processo decisório, a informação escolhida deve ser diretamente relacionada ao tipo de decisão que ele deve tomar. Na prática, porém, é impossível prever todas as decisões a serem tomadas. Sempre haverá muitas decisões importantes impossíveis de se antecipar. Conseqüentemente, em vez de tentar identificar todas as decisões específicas que talvez tenha que tomar, o gerente deve pensar no tipo de decisão que está, de fato, tomando. Para estes tipos de decisões, os gerentes precisam de informações que lhes permitam determinar se os resultados pretendidos estão sendo alcançados. Informações operacionais para o monitoramento de programas (clique aqui). Informações sobre resultado Informações sobre resultados servem tanto para planejar como para avaliar programas. Num primeiro momento, são utilizadas para formular os objetivos gerais e específicos e, num segundo, para identificar o efeito e o impacto do programa. Cabe selecionar a informação mais adequada, já que os programas de saúde reprodutiva podem ter metas e objetivos diferentes, por exemplo: • melhorar a saúde da mulher e da criança; • espaçar as gestações; • evitar gravidez não-desejada; • reduzir a incidência de câncer cérvico-uterino. É importante garantir que a informação seja pertinente para o tipo de resultado que se pretende avaliar. Por exemplo, as informações sobre o componente de planejamento familiar de um programa de saúde reprodutiva podem ser classificadas em seis categorias: • características sociodemográficas do grupo-alvo; • perfil de fecundidade dos clientes; • leque de serviços e métodos anticoncepcionais oferecidos; • falha de contraceptivos e abandono de métodos; • qualidade dos serviços; • nível de participação e de apoio comunitário.

A coleta destes dados é dispendiosa. Os gerentes devem considerar se os benefícios trazidos compensam o tempo, o esforço e os recursos necessários. O quadro a seguir dá alguns exemplos de monitoramento de informações sobre resultado, como utilizá-las e do tipo de decisão que a informação facilita. Informações sobre resultados que podem ser utilizados para medir efeito e impacto de programas de saúde reprodutiva (clique aqui). SELECIONANDO INDICADORES O que é um indicador? Um programa de saúde engloba vários componentes que deverão ser implementados, monitorados e avaliados: os insumos, os processos, os produtos e os resultados. Para que essa avaliação se processe, aspectos particulares desse programa são definidos e mensurados. As medidas de cada um desses aspectos são denominadas indicadores. Indicadores de Insumos: referem-se ao conjunto de recursos de uma instituição/ programa/ unidade de saúde. São indicadores de recursos humanos, materiais, financeiros e de infra-estrutura física. Indicadores de Processos: referem-se às atividades desenvolvidas para atingir os resultados esperados. Os indicadores de processo estão relacionados a todas as atividades realizadas para obtenção dos objetivos, tais como gerência, treinamento, IEC, supervisão, logística de medicamentos e pesquisa/avaliação. Os indicadores de processo evidenciam o que se está fazendo e como estão sendo desenvolvidas as atividades do programa. Dessa forma, indicadores de processo são imprescindíveis numa análise de implementação. Indicadores de Produtos: referem-se aos resultados obtidos através das atividades implementadas. Existem três tipos de produtos: • Produtos operacionais são medidos, por exemplo, pelo número de pessoas treinadas, variedade e quantidade de insumos adquiridos, número e tipo de visitas de supervisão, número e tipo de atividades de IEC realizadas, entre outros. • O acesso e a qualidade dos serviços são medidos por indicadores de adequação, acesso e índice de resolução do serviço. Por exemplo, cobertura de fornecimento de preservativos a populações de profissionais do sexo, aumento da cobertura de pré-natal com abertura de horário noturno e porcentagem de mulheres com complicações obstétricas atendidas no prazo de 2 horas na unidade de saúde. • A utilização dos serviços é medida pelo nível de extensão do uso dos serviços. Por exemplo, a porcentagem de mulheres grávidas que tomaram pelo menos uma dose de vacina antitetânica. Indicadores de Resultados: referem-se às mudanças observadas na população-alvo relacionadas às intervenções realizadas pelo programa. Existem dois tipos de resultados relacionados a tempos diferentes: • Resultados intermediários ou de efeito: referem-se às mudanças de determinados comportamentos promovidas pelo programa, ocorridas num curto período de tempo. Por exemplo, o uso constante de preservativos. • Resultados a longo prazo ou de impacto: referem-se a mudanças que ocorrem nas áreas de morbidade, mortalidade materna, mortalidade infantil, fecundidade e prevalência de DST num longo período de tempo. Em resumo, os indicadores de avaliação para os insumos, processos e produtos são construídos e medidos com dados oriundos das atividades do programa. Por outro lado, os indicadores de resultados são construídos e medidos com dados de base populacional da área de abrangência do programa. É importante assinalar que os indicadores de produtos são freqüentemente tomados como os principais indicadores de processo. Entretanto, numa avaliação de implementação, os processos devem ser analisados de forma mais abrangente. Por exemplo, uma avaliação de treinamento deve incluir informações sobre a metodologia utilizada, além daquelas de produção. Seleção dos melhores indicadores Indicadores usualmente são expressos por números, taxas e proporções, tendo portanto um numerador e um denominador. Freqüentemente se estabelecem comparações entre eles, considerando-se a situação pré e pósintervenção. Com o avanço da tecnologia, sofisticados modelos estatísticos permitem a análise de tendências temporais, incluindo relações de causa e efeito. Como exemplo, tomamos um dos indicadores de impacto mais conhecidos para a avaliação de programas de saúde reprodutiva, no componente de planejamento familiar,

que é a taxa de prevalência de anticoncepcionais. Esta taxa é construída usando-se como numerador o total de usuários de métodos anticoncepcionais na população da área selecionada e como denominador o número de usuários potenciais. Deve-se assinalar que, enquanto o numerador representa uma característica do programa, o denominador representa a população de toda área que apresenta essa característica, isto é, que potencialmente tem necessidade de anticoncepção. Assim, a taxa de prevalência é: Número de usuários de métodos anticoncepcionais na área / População da área em idade fértil

Observe que usualmente a população deste denominador é definida pelas mulheres de 15–49 anos e homens de 15–59 anos de idade. Esta taxa pode ser comparada numa mesma população ao longo do tempo, retrospectiva e prospectivamente; pode ser comparada com taxas de outras populações, ou ainda ser comparada na mesma população antes e depois da implementação do programa de planejamento familiar. Segundo Pedro Barbosa, da Escola Nacional de Saúde Pública: “Indicadores devem consistir em relações (numerador/denominador), de modo que apresentem em sua constituição uma comparação interna, facilitando a indicação ou uma análise.” Portanto um número isolado raramente pode ser considerado um indicador. O numerador e o denominador dos indicadores Como as definições dos numeradores e denominadores dos indicadores variam bastante, é preciso definir com clareza aqueles que vão ser utilizados no âmbito do programa. Isso é particularmente importante nos casos em que se pretende comparar os resultados de vários programas. Por exemplo, os valores da taxa de prevalência de anticoncepcionais variam em função do denominador escolhido: mulheres em idade fértil em união ou todas as mulheres em idade fértil. Para comparar a taxa do seu programa com a de outro, é necessário ter certeza de que o numerador e o denominador utilizados tenham a mesma definição. Deve-se acrescentar ainda que a terminologia “novos usuários, usuários contínuos, abandono de serviços, anticoncepcionais fornecidos, locais de prestação de serviços, referências, visitas de retorno, visitas de acompanhamento, exames solicitados, exames fornecidos” está sujeita a muitas interpretações; sua definição portanto requer atenção especial. Os indicadores relacionados a seguir, desenvolvidos ao longo dos anos, podem ajudar na seleção de indicadores adequados. No entanto, esta lista não pode e não deve substituir a tarefa de escolher racionalmente as informações necessárias. A escolha de cada indicador deve ser cuidadosamente justificada. Na lista a seguir, há muitos dados (números) isolados que devem ser coletados e que constituirão um indicador após o devido reagrupamento. Por exemplo: Dado isolado: total de fundos recebidos Indicador: total de fundos recebidos / total de fundos programados ou necessários

Indicadores freqüentes para o componente de anticoncepção de um programa de saúde reprodutiva (clique aqui). Complementação dos indicadores com outras informações Embora de extrema utilidade, os indicadores precisam ser complementados por outros tipos de informação. Quando se pretende estabelecer uma relação de causa e efeito, por exemplo o impacto do programa na prevalência de uso de métodos anticoncepcionais, é necessário controlar todos os dados que possam atrapalhar o entendimento claro da informação. ESCOLHER INDICADORES DE FORMA SISTEMÁTICAS Selecionar os indicadores de forma sistemática é uma necessidade. Eles devem ser pertinentes e proporcionar informação suficiente para subsidiar a tomada de decisões e a implementação das ações necessárias.

O monitoramento e a avaliação são duas preocupações freqüentes dos gerentes de programas. Para fins de monitoramento, pode-se escolher indicadores baseados nos insumos, nos processos e nos produtos do programa. Para avaliar o impacto, optar-se-á por indicadores baseados nos resultados intermediários e de longo prazo do programa. O quadro que se segue apresenta exemplos de dois componentes da saúde reprodutiva (DST e maternidade segura) que podem ser úteis para organizar o pensamento e selecionar os indicadores mais apropriados para o seu programa. Sugestão de indicadores para monitorar insumos, processos, produtos e avaliar resultados de componentes de um programa de saúde reprodutiva (clique aqui) Selecionar dados necessários para calcular os indicadores escolhidos Após a seleção dos indicadores, é importante verificar se o sistema de informação gerencial pode fornecer as informações necessárias para cada indicador selecionado. Use a concepção apresentada no quadro a seguir como um exemplo para determinar de que tipo de dados você necessita, como irá obtê-los e que nível de precisão os dados deverão ter para que os indicadores sejam de utilidade em seu programa. Para que um indicador seja útil, você necessita não apenas de fontes de dados mas também de precisão e confiabilidade. O quadro a seguir evidencia que um mesmo dado pode contribuir para a construção de vários indicadores. Observa-se também que tipos diferentes de dados são obtidos de uma mesma fonte. A confiabilidade e a precisão estão diretamente relacionadas à natureza da fonte de dados. Embora produzam dados com bastante precisão, as pesquisas especiais usualmente se referem a subgrupos da população, e muitas vezes não se utilizam de metodologias comparáveis. Informações necessárias para o programa de saúde reprodutiva (clique aqui) ASSEGURANDO O FLUXO E O USO DA INFORMAÇÃO NA INSTITUIÇÃO Determinar como obter e disseminar as informações Toda a equipe — administrativa e técnica — da instituição/programa precisa de informações para tomar decisões apropriadas. Uma vez selecionada a informação necessária, cabe determinar maneiras eficientes de obtê-la e transmiti-la. O movimento da informação dentro da instituição é chamado de fluxo de informação. O fluxo de informação depende de vários fatores: • Quem precisa da informação. O gerente financeiro precisa de informações detalhadas sobre contas bancárias. • Como a informação é utilizada. O diretor do programa pode precisar da combinação de dados clínicos e financeiros para comparar a relação custo-eficácia dos serviços. • Qual é o grau de detalhamento necessário. O agente de saúde pode precisar de informações detalhadas sobre a situação de cada cliente. • Qual é a melhor forma de apresentação da informação (tabelas, gráficos, relatórios). O diretor estadual pode precisar de tabelas resumindo as informações sobre os usuários por município para comparar a eficácia das diversas unidades de seu estado. À medida que a informação passa de um usuário para outro, modificam-se o nível de detalhamento e o formato no qual é apresentada. Estas mudanças no detalhamento e na apresentação devem refletir as necessidades do usuário e o nível de uso da informação. Para assegurar o fluxo adequado de informação, pode-se preparar um quadro de fluxo indicando quem precisa dela, como será utilizada, com que grau de detalhamento e para que tipo de relatórios. A apresentação gráfica ajuda a verificar se a informação está circulando de forma adequada, a descobrir eventuais problemas de fluxo e a implementar as melhorias necessárias. Ela pode ser atualizada para acompanhar as mudanças de fluxo que ocorrem à medida que o programa evolui e as necessidades de informação são redefinidas. No exemplo a seguir, um quadro de fluxo de informação foi elaborado para o componente de saúde reprodutiva, no âmbito de um programa de saúde da família

Representação gráfica do fluxo de informação em um programa de saúde da família para o componente de saúde reprodutiva (clique aqui) COLETANDO OS DADOS Seleção de instrumentos de coleta de dados Após a devida seleção de indicadores, identificadas as fontes de informação e estudado o seu fluxo dentro da instituição, a próxima etapa é revisar os instrumentos e procedimentos para a coleta de dados. A coleta de dados de rotina é uma tarefa árdua, e, assim, tudo deve ser feito para facilitá-la. Os dados de rotina provêm de várias fontes. Os instrumentos de coleta variam conforme o tipo de informação a ser coletada. Os instrumentos mais comuns de coleta de dados sobre os serviços de saúde reprodutiva incluem: • registros de clientes (prontuário ou ficha de atendimento); • mapa do boletim de produção ambulatorial (consultas, exames, atividades educativas e referências); • registros de fornecimento de medicamentos, métodos contraceptivos e outros insumos; • registros e mapeamento da população-alvo na área de abrangência da unidade. Além disso, um programa de saúde reprodutiva precisa de informações administrativas, que podem ser coletadas pelos seguintes instrumentos: • inventários de medicamentos e métodos contraceptivos; • relatórios de sessões de supervisão; • planilhas de monitoramento. Todos estes instrumentos devem ser considerados um conjunto de ferramentas inter-relacionadas que objetivam fornecer aos gerentes instrumentos para informações adequadas visando ao processo de tomada de decisões. Utilização dos instrumentos de coleta de dados de rotina em um programa de saúde reprodutiva (clique aqui) MELHORAR A COLETA DA INFORMAÇÃO DE ROTINA Examine periodicamente os registros, arquivos e formulários para verificar se eles fornecem a informação necessária. Identifique os formulários que precisam ser melhorados. Se for possível modificá-los, faça a equipe envolver-se nessa tarefa. Se estiver criando um novo registro ou formulário, pense em facilitar o preenchimento, a consolidação e integração deste ao SIG. Muitos formulários tendem a incluir várias informações numa única folha de papel. O resultado freqüentemente é ilegível, e a informação será ignorada porque os técnicos não têm tempo para decifrar o que está escrito. Gasta-se tempo para preencher o formulário, e desperdiçam-se informações. O quadro a seguir identifica alguns problemas freqüentes da coleta de dados, suas causas e algumas maneiras de resolvê-los. Aperfeiçoamento dos instrumentos de coleta de dados (clique aqui) Formulários estatísticos e registros que não podem ser alterados As situações descritas anteriormente são aplicáveis tanto para a criação de novos instrumentos de coleta de informação como para o aprimoramento dos existentes. Se não for possível modificar imediatamente arquivos, registros ou formulários, é preciso tentar obter o melhor dos registros existentes, buscando sempre a precisão, a clareza e a facilidade de tabulação. Estes instrumentos darão origem a informações que serão agrupadas e se constituirão em indicadores selecionados. Após identificação dos indicadores chaves que serão utilizados, é recomendável que eles sejam consolidados em formulários separados e com destaque. A freqüência diária dessa tabulação diferenciada agiliza o acesso à informação estratégica.

Instruções para a coleta de dados Todos os instrumentos de coleta de dados devem ser acompanhados, em sua versão final, de um manual de instruções. O manual deve incluir a especificação do responsável pelo preenchimento dos formulários, a freqüência do preenchimento e como preenchê-los. Além disso, o manual deve descrever os relatórios de consolidação, indicar sua periodicidade e destino. É importante que o manual contenha exemplos de como a informação pode ser utilizada. Encontram-se a seguir exemplos de formulários utilizados pelo programa de saúde reprodutiva do estado do Ceará. - Formulário 01

- Formulário 02

- Formulário 03

- Formulário 04

- Formulário 05

- Formulário 06

- Formulário 07

- Formulário 08

- Formulário 09

UTILIZANDO INFORMAÇÕES NÃO-ROTINEIRAS PARA A TOMADA DE DECISÕES Compilação de informações especiais O processo de gerência pode requerer informações que não constam nos registros, arquivos ou formulários de rotina. Elas incluem, por exemplo, características especiais dos usuários e como os serviços de saúde reprodutiva estão sendo prestados. Para obter estas informações, existem métodos especiais de estudos e pesquisas, que podem envolver despesas adicionais e exigir a colaboração de especialistas. Cabe ao gerente identificar os momentos em que a informação adicional se torna necessária. Além disso, o gerente deve garantir participação de toda a equipe na concepção, implementação, análise e interpretação dos resultados deste estudo. Se necessário, deve-se contratar um especialista para colaborar no desenvolvimento dessas pesquisas especiais. O quadro a seguir resume alguns aspectos das informações não-rotineiras usualmente utilizadas para a tomada de decisões. Informações não-rotineiras para a tomada de decisões (clique aqui) REALIZAR UMA AVALIAÇÃO RÁPIDA DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO

A avaliação rápida proporciona informações normalmente não-disponíveis para o planejamento e a supervisão. Por exemplo, uma avaliação rápida da qualidade dos serviços certamente ajudará a gerência a conhecer e a dimensionar a qualidade final do atendimento. A sugestão de diagnóstico rápido local apresentado a seguir contém três componentes: 1. Uma avaliação rápida local, que proporciona informações sobre a qualidade dos serviços prestados em cada unidade de saúde. 2. Uma avaliação específica da qualidade dos serviços de saúde reprodutiva, objetivando a comparação entre diversas unidades de saúde de uma determinada área. 3. Uma avaliação institucional, focalizando as políticas e os procedimentos, a fim de verificar se estão promovendo serviços de alta qualidade e orientados para a satisfação das necessidades dos usuários. Para que uma avaliação de qualidade seja completa, deve-se levar em conta a opinião do usuário a respeito dos serviços. Pesquisas efetuadas junto a amostras de mulheres da comunidade ou por “entrevistas de saída” com usuárias que freqüentam a unidade de saúde são poderosas ferramentas adicionais para avaliar a qualidade do atendimento. Uma pesquisa junto a membros da comunidade e a usuários dos serviços poderia incluir perguntas do seguinte tipo: • Onde você procura serviços de saúde reprodutiva? • Por que escolheu este lugar? • Por que deixou de freqüentar a unidade de saúde? • Está satisfeito com os serviços que recebeu? • O que recomenda para melhorá-los? • Continua usando o método anticoncepcional iniciado? Se não, por quê? • Quais os serviços de saúde reprodutiva que você mais utiliza? Diagnóstico Rápido da Qualidade do Atendimento (clique para ver os quadros 01, 02, 03) DIFUNDINDO A INFORMAÇÃO Consolidação dos dados Depois de analisar as necessidades e o fluxo de informação do serviço, é preciso desenvolver um plano operacional destinado a levar a informação de forma adequada às pessoas certas. O sistema de informação gerencial deve desenvolver metodologias para: • resumir os dados coletados nos arquivos, registros e formulários; • analisar os dados para transformá-los em informação utilizável; • apresentar os dados em relatórios que possam ser claramente entendidos; • tecer conclusões e tomar decisões com base nesses relatórios. Dados brutos contidos nos prontuários, registros e formulários são de difícil utilização. Os dados dos registros de clientes vão informar o profissional de saúde sobre o usuário em nível individual. Os gerentes de programa precisam de informação consolidada para tomarem decisões a respeito do conjunto. Os registros com longas colunas de dados usualmente não são úteis. Faz-se necessário que os itens sejam sintetizados em medidas numéricas que componham o indicador a ser estudado. Análise dos dados A habilidade de resumir os dados é de extrema importância. O primeiro passo para resumi-los consiste em tabulá-los, o que significa agrupar os números utilizando-os para cálculos de freqüências, médias e percentagens. Isto requer cuidados para que a precisão da informação seja garantida. As pessoas responsáveis por esta tarefa necessitam ter habilidades mínimas em matemática, conhecer os formulários e os fluxos dos serviços dos quais os dados se originam. Considerando que registros e formulários mal concebidos podem causar erros, é importante garantir que os instrumentos de coleta de dados não prejudiquem o processo de sua tabulação e consolidação. A tabulação dos dados representa o primeiro passo para a análise da informação. Freqüências, percentuais e

médias usualmente proporcionam informações básicas para a construção dos indicadores. Geralmente, proporcionam a informação necessária para fundamentar decisões a respeito de unidades de saúde como um todo, um de seus programas e/ou um componente específico de cada programa. Uma vez que os programas de saúde reprodutiva incluem vários componentes e abrangem diversos tipos de serviços, recomenda-se que os indicadores sejam examinados sob várias perspectivas para que a sua interpretação e significado sejam coerentes. Diferentes tipos de processamento de dados Os próximos passos envolvidos no processamento de dados para a difusão são: agregação, desagregação e projeção. Estes métodos, explicados no quadro a seguir, envolvem uma variedade de técnicas de classificação e análise estatística. Em projetos de pequeno porte e em algumas situações, essas análises podem ser efetuadas manualmente. Hoje, essas análises são informatizadas e algumas vezes requerem a assistência de um profissional especializado. Em programas com mais de um centro de prestação de serviços, os dados devem ser estruturados de forma a fornecer não só o quadro de cada um dos centros mas também a visão do programa. Assim, ao agregar os dados resumidos provenientes de várias unidades, certifique-se de que: • Os dados provenham do mesmo tipo de unidade e tenham sidos coletados de forma padronizada. Um outro aspecto importante é garantir que dados provenientes da população só sejam agregados com dados provenientes desta mesma base, ou seja, populacional. Por exemplo, a não ser que sejam realizados alguns ajustes, não se pode agregar o número de casos de câncer de mama entre as mulheres que freqüentam a unidade “A” ao número de casos de câncer de mama na população feminina da área da unidade. • Os critérios de agregação estejam claramente definidos e relacionem de maneira explícita os dados agregados aos dados do formulário de coleta. Por exemplo, se estiver agregando os números de novos clientes e métodos anticoncepcionais fornecidos de várias unidades de saúde, a informação de cada unidade deve ter a mesma forma. Em outras palavras, os formulários utilizados para agregar informação de várias unidades de saúde devem ser claramente relacionados com os formulários originais de coleta de dados. Analisar os dados (clique aqui) Transmitindo a Informação Cada vez que se consolidam ou analisam informações para uso próprio ou de outra pessoa, dá-se início ao processo de elaboração de um relatório. É preciso planejar cuidadosamente a estrutura do relatório para garantir que a informação seja compreensível e claramente relacionada com o desenvolvimento das atividades e com os indicadores do programa. A tabulação e a agregação dos dados provenientes das várias atividades do programa/projeto/unidade são etapas fundamentais na elaboração de relatórios. O planejamento cuidadoso de um relatório depende de experiência, mas fundamentalmente de um esforço de sistematização. O roteiro a seguir sugere uma lista de verificação para as principais características presentes em um bom relatório. Preparando um relatório (clique aqui) Apresentação da informação Ao elaborar relatórios, experimente usar tabelas e gráficos para apresentar a informação importante. Eles tornam a informação mais compreensível, particularmente em se tratando de documentar mudanças observadas no tempo, como por exemplo as variações na taxa de prevalência de contraceptivos ou a cobertura da vacina antitetânica entre gestantes. A apresentação gráfica também facilita comparações, como por exemplo comparar a média de consultas de pré-natal em diversas populações-alvo de várias unidades de saúde. A fácil compreensão da informação estimula vários interesses: • agiliza a tomada de decisões; • aumenta a qualidade do SIG, uma vez que o quadro de pessoal percebe a importância da coleta precisa; • estimula a manutenção do sistema de informação gerencial. Como fazer feedback

Os relatórios constituem a memória da unidade de saúde, do programa, da instituição, e todos os funcionários devem ter fácil acesso a eles. Os relatórios contribuem para dar transparência aos processos de decisão, monitoramento e avaliação do programa. Constituem-se ainda fontes importantes de informação sobre os serviços para os representantes da comunidade. A atividade de elaboração de um relatório consolidado de informações para a gerência é uma atividade crucial para a unidade de saúde e ou programa. Portanto, deve ser valorizada. Reflete os esforços realizados em conjunto para coletar, analisar e apresentar a informação. É uma ferramenta útil para incentivar o trabalho em equipe. A discussão dos relatórios em reunião de equipe é uma estratégia para motivar o grupo, gratificando-o pelo sucesso e mobilizando-o para a busca de soluções dos problemas identificados. O processo de elaborar relatórios, divulgá-los e promover o feedback constitui um ciclo que precisa ser fechado. Isto significa que a gerência deve certificar-se de que as decisões e ações apropriadas foram tomadas com base na informação transmitida. Como é um instrumento essencial para a gerência, o relatório necessita ser avaliado. Ao revisar os relatórios, sugere-se a checagem dos seguintes pontos: • O relatório abrange todos os indicadores-chave? • A informação contida é precisa e confiável? • Os dados foram interpretados e as conclusões foram incluídas no relatório? • Todas as lacunas e deficiências foram identificadas? • O relatório indica as decisões ou ações implementadas em função das informações prestadas? À medida que o programa evolui, o gerente precisa reexaminar e reestruturar os indicadores de monitoramento e de avaliação. Isso quase sempre implica modificar os instrumentos de coleta de dados. Uma regra geral para que o sistema de informação corresponda às necessidades do programa é: só colete dados se você tiver razão para fazê-lo. Assegure-se de que o dado coletado seja atualizado, preciso e confiável. O roteiro a seguir sintetiza aspectos básicos e critérios de qualidade de um sistema de informação gerencial. Analise o sistema de informação à luz desses critérios. O roteiro é também aplicável para o caso de você precisar de um diagnóstico rápido sobre a situação de seu SIG. Utilizando a informação para gerenciar (clique aqui) GLOSSÁRIO Análise de custo: Estudo de custos (pessoal, atividades, produtos, equipamentos) associados à execução de um programa, projeto, serviços ou outras atividades. Análise de dados: O processo de examinar dados, determinar padrões e tendências. Este procedimento gera novas informações para os gerentes sobre seus programas e serviços, ajudando-os na tomada de decisões. Análise de fluxo de usuários/clientes: Processo para determinar a eficácia da prestação de serviços em um determinado local. Baseia-se nas observações do movimento de clientes no serviço, acompanhando o tempo que o cliente espera para ser atendido e o tempo que leva sendo atendido. Anos de proteção/casal (APC): Uma medida que representa o número total de anos de proteção anticoncepcional oferecido por um método. Para cada método, o APC é calculado pela divisão do número total de unidades distribuídas por um fator que representa o número de unidades necessárias para proteger um casal de uma gravidez não-desejada durante um ano. Assistência em saúde reprodutiva: Conjunto de métodos, técnicas e serviços que contribuem para a resolução de problemas na área de saúde reprodutiva. Também inclui saúde sexual, objetivo de vida e relações pessoais, e não apenas aconselhamento e assistência relacionadas à reprodução e a doenças sexualmente transmitidas. Atenção à saúde reprodutiva: Conjunto de ações de saúde preventivas e/ou curativas voltadas para a saúde reprodutiva. Inclui por exemplo prevenção, diagnóstico e tratamento das infecções do aparelho reprodutivo, das doenças sexualmente transmitidas, incluindo Aids, e dos problemas ginecológicos; a livre eleição de métodos contraceptivos baseada em informações corretas; a prevenção e o tratamento da infertilidade, serviços de aborto em condições adequadas, atenção pré-natal, parto e pós-parto e serviços de saúde para lactentes, entre outros.

Avaliação rápida: Minipesquisa de um componente ou do conjunto do programa, com base em uma amostra pequena e confiável, de curta duração e com um número limitado de variáveis. Cronograma (ou gráfico de Gantt): Resumo de um plano de trabalho, sob forma de tabela, mostrando as principais atividades por ordem cronológica, com o período de implementação e os responsáveis por sua execução. Pode eventualmente indicar os recursos necessários. Demanda não-coberta: Descreve o percentual da população ou número de pessoas que desejam/necessitam utilizar os serviços, mas que, devido a uma série de fatores, como por exemplo falta de acesso e ou informação, não o utilizam. Eficácia: Grau em que um programa traz as mudanças desejadas ou alcança os objetivos estabelecidos. Causa um impacto ou mudança na realidade. Eficiência: Grau em que um programa otimizou os recursos e o tempo disponíveis. Entrevista de saída: Entrevista com clientes na saída da clínica para verificar sua opinião a respeito dos serviços recebidos. Pode ser sob a forma de uma conversa informal ou de um questionário. Efetividade: Medidas de efeitos do programa em condições reais de implementação e funcionamento. Responde a seguinte pergunta: O programa funcionou? Gerenciamento estratégico: Forma de dirigir um programa mediante a identificação dos serviços específicos que a instituição está em melhores condições de prover aos grupos populacionais-alvo de forma efetiva com base na avaliação de recursos disponíveis para a realização das atividades. Grupo de discussão (grupo focal, grupo de enfoque): Discussão planejada e orientada por um facilitador, com um grupo selecionado de participantes para examinar um tema ou vários temas específicos. É um método qualitativo de obtenção de informações. Os resultados do grupo de discussão geralmente complementam os dados quantitativos obtidos por meio de entrevistas estruturadas ou outras técnicas. Impacto: Medidas de resultados através das quais se busca dimensionar a magnitude com que o programa produziu mudanças nos indicadores que expressam os objetivos de longo prazo. Usualmente são expressas em relação ao conjunto da população (mudança da taxa de fecundidade, por exemplo). Incidência: É definida como a relação entre o número de casos novos de uma doença ou dano pela população exposta numa determinada área, num determinado período de tempo. É registrada em múltiplos de 10, e depende da freqüência da doença (usualmente 100.000). A incidência é tradicionalmente interpretada como a medida de risco da doença naquela população. Indicador: Elemento que indica certa condição, capacidade ou medida numérica que, ao se registrar, compilar e analisar, facilita que conceitos mais complexos se tornem mensuráveis. Indicador-chave: Lista selecionada de medições operacionais e de resultados utilizada para confrontar os resultados reais com os resultados esperados de todos os componentes do programa. Indicador de processo: Medida que mostra o grau de conclusão das atividades necessárias para alcançar um objetivo específico. Indicador de produto: Medida que mostra o resultado das atividades necessárias para alcançar um objetivo específico. Indicador de resultados intermediários: Medida que mostra o efeito imediato das atividades do programa sobre a população-alvo em relação aos objetivos do programa. Indicador operacional: Medida que mostra o grau em que o programa está utilizando seus recursos (tempo, dinheiro e pessoal) e implementando suas atividades em conformidade com o plano de trabalho. Usualmente sintetiza os indicadores de processos e de produtos Informações de resultado: Informação necessária para planejar os objetivos do programa e avaliar o impacto de suas atividades sobre a população-alvo. São utilizadas para a construção dos indicadores de impacto e de resultado intermediário (também chamado resultado de médio prazo).

Informações operacionais: Informação necessária para planejar as atividades do programa (utilização dos recursos). Também são utilizadas para avaliar o funcionamento do programa. São utilizadas para a construção dos indicadores operacionais. Insumos: Recursos (financeiros, materiais e humanos) de qualquer ordem utilizados no programa. Metas: Os resultados ou produtos previstos para um objetivo ou uma atividade, descritos em termos mensuráveis e com prazo determinado para serem atingidos. Metodologia: Procedimentos lógicos mediante os quais um programa ou enfoque se coloca em execução. Novo cliente (também chamado de primeira visita ou primeira consulta): Pessoa que, pela primeira vez no programa, recebe serviços em determinada unidade de saúde. Novo usuário: Pessoa que, pela primeira vez no programa, aceita um método contraceptivo ou recebe um outro tipo de intervenção. Esta pessoa pode nunca ter utilizado um método ou recebido o tipo de intervenção, portanto está usando determinado método e/ou serviço pela primeira vez. Pesquisa de base populacional: Estudo no qual a informação é obtida diretamente de uma amostra representativa da população ou de um grupo de interesse para o programa. De maneira geral, utiliza-se a técnica de entrevista estruturada. Pesquisa com clientes: Pesquisa realizada freqüentemente através de entrevistas estruturadas ou semiestruturadas para determinar por exemplo as necessidades dos clientes, se os serviços atendem as suas necessidades, qual a opinião deles sobre a qualidade, quais as possibilidades de eles pagarem pelos serviços e as características dos clientes. Pode-se também utilizar outras técnicas como por exemplo o grupo de discussão. Pesquisa com prestadores de serviços: Pesquisa realizada através do uso de várias técnicas, como por exemplo entrevista, observação de atendimento e grupo de discussão, objetivando investigar opiniões e percepções sobre o serviço segundo a perspectiva dos prestadores de serviços. Planejamento estratégico: Planejamento para um período de três a cinco anos, podendo abranger até dez anos ou mais, que inclui a missão, o objetivo geral, as estratégias, os objetivos específicos e as atividades para a instituição ou programa. População-alvo: População específica beneficiada por um programa. Pode ser o conjunto da população ou um subconjunto — adolescentes, gestantes, população rural ou população de determinadas áreas. Produto: Tipo e quantidades de bens e serviços produzidos por um processo ou um programa. Qualidade dos serviços: A qualidade se refere a um conjunto de fatores inter-relacionados que incluem como as pessoas prestam os serviços aos clientes, o alcance dos serviços, a variedade dos serviços oferecidos, a qualidade da informação oferecida, a qualidade do aconselhamento, a promoção da seleção de método contraceptivo com base na escolha informada, a competência técnica dos que oferecem os serviços, a acessibilidade e a continuidade dos serviços. Razão: Proporção obtida dividindo-se uma quantidade por outra. Por exemplo, dezoito enfermeiros de saúde da família (numerador) divididos entre seis unidades de saúde (denominador) representam uma razão de três enfermeiros por unidade. Reaplicação: Potencialidade de o programa ou qualquer um de seus componentes ser implementado em outro local ou situação. Saúde reprodutiva: Estado geral de bem-estar físico, mental e social, e não apenas ausência de enfermidades e doenças relacionadas com o sistema reprodutivo, sua funções e processos. Saúde reprodutiva implica a capacidade de desfrutar de uma vida sexual satisfatória e sem risco (DST), gravidez indesejada, e de procriar com liberdade para decidir fazê-lo ou não, quando e com que freqüência. Taxa: Medida de uma ocorrência (numerador) dentro de uma população específica (denominador) em um momento determinado. Por exemplo, a taxa de prevalência de anticoncepcionais é o número de mulheres utilizando a contracepção (numerador) dentre todas as mulheres em idade reprodutiva (denominador).

Sistema: Conjunto de componentes discretos e interdependentes elaborado para alcançar metas específicas. Sistema de Informação Gerencial: Sistema destinado a coletar, registrar, analisar, interpretar, relatar e difundir dados sobre uma instituição ou programa a fim de permitir o processo decisório no planejamento, acompanhamento e avaliação das operações e dos resultados do conjunto da instituição ou do programa. Subsistema: Subdivisão de sistema que separa as áreas funcionais da instituição, tais como capacitação, prestação de serviços etc. Sustentabilidade: Possibilidade de o programa ter continuidade, considerando-se seus componentes políticos, técnicos e financeiros. Além de depender da adequação, viabilidade e reaplicação do programa, a sustentabilidade se relaciona com a satisfação do usuário e, de forma importante, com o nível de aceitação, por parte da população-alvo, de seus objetivos e metas. Visita de retorno: Visita efetuada por um cliente para verificar possíveis ocorrências de complicações ou efeitos secundários em relação ao tratamento recomendado ou método fornecido. Copyright © 2002 Bibliomed, Inc.

Gerenciando Serviços de Saúde Reprodutiva - Técnicas e Instrumentos: Um Manual de Referência Capítulo 08 - Fornecendo Insumos Anticoncepcionais aos Clientes

O gerenciamento logístico eficaz é essencial Todo programa de saúde reprodutiva deve dispor de um estoque de medicamentos básicos e anticoncepcionais seguros e eficazes. Sem um gerenciamento adequado destes produtos, não é possível prestar serviços de qualidade. Com um sistema de gerenciamento eficaz dos produtos, as quantidades certas com a qualidade esperada serão enviadas ao local certo, no momento e ao preço corretos. A gerência de um sistema de logística serve para todos os tipos de insumos utilizados no âmbito de um programa de saúde reprodutiva: medicamentos, anticoncepcionais, suprimentos, instrumental, equipamentos, material de IEC etc. Este capítulo trata especificamente do gerenciamento de métodos anticoncepcionais. No entanto, o processo descrito pode ser aplicado a praticamente todos os tipos de insumos utilizados e substituídos de forma periódica. O sistema de logística é constituído por uma série contínua de operações que podem ser divididas em quatro grandes categorias: seleção, previsão/aquisição, distribuição e dispensação. Estas atividades formam um processo cíclico; cada atividade do ciclo influencia as seguintes. Por exemplo, se os cálculos de previsão forem baixos demais, será impossível, mesmo com uma distribuição eficiente, fornecer as quantidades de anticoncepcionais necessárias para responder à demanda do programa. Se os registros de serviços não forem mantidos com exatidão e analisados de forma periódica, a seleção e previsão dos insumos não serão exatas. Ciclo de gerenciamento dos insumos anticoncepcionais (clique aqui) O sistema de logística Seleção • Escolha dos tipos de insumos anticoncepcionais a serem fornecidos pelo programa com base nas necessidades e preferências dos usuários, aprovados e registrados pelo Ministério da Saúde. • Seleção dos fornecedores. Previsão/ Aquisição • Estimativa das quantidades de cada tipo de anticoncepcional necessárias em cada nível do programa por um período determinado. • Requisição em tempo hábil. Distribuição • Recebimento dos anticoncepcionais entregues pelos fornecedores. • Estocagem apropriada. • Transporte dos anticoncepcionais até o próximo ponto de distribuição. • Manutenção do estoque em níveis adequados, mediante sistemas e procedimentos de inventário. Dispensação • Fornecimento ao cliente do anticoncepcional de escolha. • Monitoramento dos registros de serviços para previsão das necessidades futuras. Alguns aspectos da compra de anticoncepcionais não foram incluídos neste capítulo porque seus procedimentos podem variar bastante. Três tópicos importantes devem ser considerados no Ciclo Básico de Logística: • Todo o processo é um autêntico ciclo, e os usuários — homens e mulheres — fazem parte deste ciclo. O padrão de preferência do usuário deve ser estimado regularmente, antes da aquisição de novos estoques.

• A administração é o centro do ciclo, pois é o mecanismo que rege toda a logística do sistema. • Registros de estoque e relatórios de fornecimento dos itens solicitados devem ser mantidos atualizados e precisos. Se houver qualquer irregularidade nesse controle, os gerentes não poderão determinar suas necessidades com exatidão. Mesmo não estando diretamente envolvido no gerenciamento diário do abastecimento de insumos anticoncepcionais, o gerente será considerado responsável por todos os problemas de abastecimento. Para monitorar o desempenho do sistema, todos os gerentes precisam conhecer seus componentes e entender seu funcionamento. Para determinar os tipos de anticoncepcionais a serem oferecidos, é preciso conhecer as preferências dos usuários. Para isso, deve-se avaliar periodicamente os padrões de uso de anticoncepcionais e coletar informações sobre os métodos atualmente usados ou que a população gostaria de usar. Como atender as necessidades e preferências da clientela Para determinar as necessidades reais dos usuários, deve-se analisar as práticas e atitudes contraceptivas da população-alvo. Estas podem variar por região geográfica, idade, número de filhos, crença religiosa ou preferência de marca. Cada programa deve oferecer um leque adequado de métodos anticoncepcionais para atender a variedade de seus clientes: mulheres que desejam espaçar suas gestações, casais que não querem mais filhos, mulheres que estão amamentando, homens e adolescentes. As preferências anticoncepcionais de uma mulher podem mudar no decorrer de sua vida reprodutiva. Por exemplo, uma mulher que está amamentando deve poder escolher um método compatível com esta etapa de sua vida reprodutiva. Também mudam de anticoncepcional as mulheres que desenvolvem contra-indicações, estão insatisfeitas com o método usado ou desejam passar de um método de efeito temporário para um método permanente. Além disso, alguns métodos podem ser rejeitados por causa das preferências do parceiro, ou por interferirem com a relação sexual em decorrência de efeitos colaterais ou outros fatores. Portanto, os programas de saúde reprodutiva devem ser flexíveis e capazes de responder ao conjunto das necessidades, dos desejos e das preocupações das mulheres em termos de contracepção. Não raro, os usuários de anticoncepcionais acostumam-se com um método ou uma marca determinada. Ao selecionar os fornecedores, é preciso, na medida do possível, garantir que eles continuem fornecendo as mesmas marcas de anticoncepcionais. Isso ajuda a diminuir o número de usuários que trocam de método ou deixam de usá-los. As mudanças de embalagens podem produzir o mesmo efeito. Se o programa conseguir ter sempre disponíveis os métodos mais populares em todas as unidades, os novos clientes tenderão a se tornar usuários contínuos e a recomendar a anticoncepção para outros clientes potenciais. Identificação de fornecedores São muitos os métodos anticoncepcionais modernos, os fabricantes e os fornecedores. Em alguns países, existe uma produção interna. Em outros, os anticoncepcionais vêm de fornecedores ou doadores estrangeiros. Quaisquer que sejam os fornecedores potenciais identificados, podem existir limitações em termos de diversidade de métodos, marcas disponíveis e confiabilidade do abastecimento. Para selecionar um fornecedor, deve-se levar em consideração os seguintes fatores: • Experiência anterior: O fornecedor já falhou na entrega de pedidos? • Respostas a pedidos de informação e a ajustes de encomendas: O fornecedor responde em tempo hábil a todos os pedidos de informação do comprador? Fornece informações sobre a posição de pedidos que ainda não foram expedidos? • Prazo de entrega: Qual é o tempo médio entre o pedido da compra e a entrega efetiva? Qual é a percentagem de remessas atrasadas? De quantos dias (semanas ou meses) foram os atrasos? As datas de entrega são comunicadas com antecedência? • Cumprimento das instruções de entrega: As remessas chegam com o acondicionamento adequado para manter a qualidade dos produtos (isolamento térmico, por exemplo)? Chegam ao lugar correto? São acondicionadas em embalagens separadas, quando solicitado? O frete é pago pelo fornecedor? • Documentação: As remessas chegam com toda a documentação preenchida e assinada? A documentação que falta é enviada o mais rápido possível? • Acondicionamento e etiquetagem: O fornecedor entrega os produtos com a dosagem, o tamanho

da caixa e a quantidade certos? A embalagem externa protege os produtos contra o calor, a umidade e as condições de transporte? São freqüentes as remessas peqüenas? A etiquetagem é completa, exata e no idioma certo? • Políticas de vencimento: O fornecedor entrega produtos longe ou próximo da data de vencimento? • Sugestões para diminuir os custos: O fornecedor faz sugestões para reduzir os custos, tais como alterar os itinerários ou dividir as entregas? • Controle de qualidade: Os produtos estão em conformidade com os padrões farmacêuticos especificados (conteúdo, pureza, potência, aparência física, rotulagem, por exemplo)? O fornecedor efetua análises de controle de qualidade confiáveis e informa seus resultados? PREVENIR A FALTA DE ANTICONCEPCIONAIS Depois de uma caminhada de duas horas, Maria chegou à unidade de saúde quando as portas estavam sendo abertas. Deixara a filha maior, de treze anos, encarregada de cuidar dos cinco irmãos para poder ir à cidade receber suas pílulas para os próximos seis meses. Depois de meia hora de espera, foi atendida por uma enfermeira chamada Fátima. “Bom dia”, disse Maria, “eu quase terminei as cartelas que você me deu seis meses atrás e vim pegar mais.” Fátima verificou a pressão arterial de Maria e perguntou se tinha alguma queixa. Satisfeita com a resposta negativa às perguntas específicas sobre possíveis efeitos colaterais, foi a farmácia e voltou com as seis cartelas de pílulas. “Esta não é a pílula certa. É este o tipo que eu uso,” disse Maria tirando a última cartela da bolsa. “Lamento muito. Não temos esta marca agora,” respondeu Fátima. “O pedido não foi entregue ainda. Mas esta outra é igual.” “Mas eu não tenho problema nenhum com essa que estou usando. Algumas amigas minhas tiveram problemas com outras marcas, então quero continuar com a mesma,” disse Maria. “Quando é que você vai receber mais?” “Não sei ao certo,” respondeu Fátima. “Pedimos mas não entregaram. Tem um caminhão chegando na próxima semana, mas não sei se vai trazer as pílulas que você quer.” “Como é que vou fazer?”, perguntou Maria. “Da minha casa até aqui são duas horas de caminhada, e não vou poder voltar tão cedo. Minhas pílulas acabam daqui a quatro dias, e não quero ficar grávida. Já bastam os seis que tenho.” “Lamento muito” , disse Fátima. “Posso lhe garantir que, mesmo que estas pílulas pareçam diferentes, você não vai notar nenhuma diferença das antigas. Funcionam tão bem quanto as outras. Por que não pega apenas uma cartela? Até lá, teremos recebido a sua marca.” Maria suspirou. “É melhor eu pegar três cartelas. É muito difícil para mim vir até aqui. Não acho que vou poder voltar daqui a um mês.” No caminho para casa, Maria parou na venda para comprar farinha. “Você parece que andou muito,” comentou a dona, amiga de Maria. “Estou chegando do posto, e estou preocupada,” disse Maria. “Seis meses atrás, eu finalmente consegui convencer meu marido a me deixar tomar a pílula, mas hoje, quando fui pegar mais, eles não tinham a minha marca. Tive que aceitar uma marca diferente, mas não estou a fim de usar. Você lembra da das Dores. Ela morria de dor de cabeça com estas daqui, e estou com medo de acontecer o mesmo comigo.” No final do dia, a enfermeira Fátima foi ver a gerente do centro de saúde. “O senhor sabe quando chega a próxima remessa de anticoncepcionais orais?”, perguntou. “Já é a quinta pessoa que pede a mesma marca de anticoncepcional hormonal e sou obrigada a dar outra marca. Muitas pessoas parecem se assustar com a mudança, e temo que parem totalmente de usar a pílula.” “Eu estava justamente preocupado com isso,” disse o gerente. “Ontem, quando estava preparando o meu relatório trimestral, notei que as usuárias de pílulas aumentaram. Verifiquei os relatórios do ano passado e notei um aumento progressivo nos últimos dois trimestres. Isto significa que deveríamos ter aumentado o estoque. Sei que muitas clientes não gostam quando não encontram a mesma marca.

Por isso é tão importante dispormos sempre das reservas necessárias.” “Pois é,” acrescentou Fátima. “Sem falar da falta de gasolina para os transportes estatais que está atrasando ainda mais as remessas.” “Obrigada por chamar a minha atenção para o problema,” disse o gerente. “Vou sentar amanhã para decidir como fazer o nosso próximo pedido de anticoncepcionais. Temos que cobrir as nossas necessidades diárias e ter uma reserva, caso nosso pedido não seja entregue em tempo.” PREVENDO AS NECESSIDADES DE ANTICONCEPCIONAIS Como determinar a quantidade de cada tipo de método necessário Uma vez determinados os tipos de métodos anticoncepcionais a serem propostos, estima-se o número de clientes que vão utilizar cada método. Embora nem as mudanças de demanda dos usuários nem as eventuais interrupções no abastecimento possam ser previstas com exatidão, a análise cuidadosa dos padrões de uso e abastecimento ocorridos no passado permite uma previsão correta das quantidades de cada método a serem pedidas. Deve-se levar em conta as mudanças de preferência acarretadas pela introdução de novos métodos. Por exemplo, ao incluir os injetáveis combinados no leque de métodos oferecidos, é preciso tentar estimar o número de pessoas que vão deixar o método que estão usando para receber um injetável, assim como o número de novos clientes que vão ser atraídos pelo novo produto. Com que freqüência fazer uma previsão? As necessidades de anticoncepcionais devem ser calculadas pelo menos anualmente, e revisadas trimestralmente. Sempre que chegarem novas informações que modifiquem as hipóteses sobre as preferências dos usuários, deve-se proceder a uma revisão completa das previsões anteriores. Os métodos para estimar as necessidades de anticoncepcionais podem ser baseados em dados demográficos, dados da distribuição ou estatísticas sobre serviços, isolados ou combinados. Todos apresentam vantagens e desvantagens. Projeções baseadas em dados populacionais de censo ou levantamentos Os métodos de previsão baseados em dados demográficos estimam o número de usuários a que se pretende atender e a demanda por cada tipo de anticoncepcional, determinando: • a população da região atendida; • o percentual da população que poderia utilizar anticoncepcionais; • o percentual de uso de cada tipo de método. Estas informações geralmente constam dos censos demográficos ou das estatísticas nacionais de saúde e de prevalência contraceptiva. As estimativas baseadas em dados demográficos nacionais podem se revelar inexatas quando aplicadas a áreas menores, tais como regiões ou municípios pequenos. Sua vantagem é de serem rápidas e fáceis, se os dados estiverem disponíveis. De forma geral, esse método de previsão deve ser utilizado apenas nas primeiras etapas da implementação de um programa ou na ausência de estatísticas. Projeções baseadas em dados de distribuição prévia As estimativas baseadas em dados de distribuição utilizam as informações contidas nos inventários para determinar o número e o tipo de anticoncepcionais que foram recebidos e distribuídos num determinado período de tempo. O ideal consiste em utilizar as quantidades efetivamente fornecidas aos usuários. No entanto, se esta informação não constar dos sistemas de estatística sobre serviços ou de informação gerencial, é possível utilizar os dados sobre remessas anteriores para projetar necessidades futuras. É uma maneira fácil de calcular os itens, entretanto não mostra a tendência de uso de anticoncepcionais em programas com vários locais de dispensação. Projeções baseadas nas estatísticas dos serviços As estimativas baseadas em estatísticas dos serviços utilizam os registros das unidades

prestadoras de serviços para conhecer o número de pessoas atendidas, os tipos e as quantidades de anticoncepcionais fornecidos, e ajustam estes dados para incluir os aumentos previstos para os serviços ou a antecipação de mudanças nas preferências dos usuários. A maior vantagem deste método é que ele utiliza dados já gerados pelo programa. Sua desvantagem é que os dados podem ser pouco confiáveis em decorrência de falhas nos registros ou escassez de insumos. Entretanto, cabe ao gerente checar a fidelidade dos registros por meio de amostragens e supervisão periódica. Previsão baseada em dados de distribuição A maior parte dos gerentes de logística acha mais fácil e preciso fazer projeções das necessidades de anticoncepcionais baseadas na distribuição. Estas se fundamentam no uso prévio de anticoncepcionais pelos usuários. Entretanto, apesar de seu aspecto prático, pode-se incorrer na falha de não recomendar o uso de outros métodos em face do grau atual de informação/desinformação da clientela, bem como da opção dirigida pela preferência do serviço ou do profissional de saúde. Além disso, esta projeção não leva em consideração a demanda não-atendida. Consolidar a informação sobre o uso de anticoncepcionais com base na distribuição Se a informação sobre a quantidade de anticoncepcionais fornecidos aos usuários for proporcionada pelo próprio sistema, deve-se, na medida do possível, consolidar os dados dos últimos cinco a seis anos. Se esta informação não for disponível, substituem-se os dados sobre a quantidade de cada anticoncepcional consumida com base nos níveis mais baixos que foram enviados dos almoxarifados centrais para os pontos de distribuição. Isto só será possível se esses pontos de distribuição manusearem corretamente seus inventários. Determinar as tendências e a consistência da distribuição dos dados Para estabelecer as tendências e a consistência da distribuição dos dados, deve-se fazer o gráfico das quantidades de cada tipo de anticoncepcional distribuídas mensalmente. Estes gráficos ajudam a determinar variações sazonais ou outras e proporcionam uma ilustração visual do uso do anticoncepcional. As causas das variações observadas devem ser determinadas. Completar os dados que faltam Muitas vezes, a distribuição dos dados é incompleta. Por exemplo, alguns locais ou regiões podem não ter apresentado seus relatórios, ou tê-los apresentado de forma incompleta. Os dados que faltam devem ser substituídos por estimativas ou ignorados. Acreditando que os dados que faltam são semelhantes aos dos relatórios dos outros meses, deve-se calcular uma média para o ano. No entanto, se houver alguma razão para pensar que eles possam ser diferentes, os dados que faltam devem ser ignorados e os cálculos feitos apenas com os dados disponíveis. Por exemplo, num período de 60 meses entre janeiro de 1988 e dezembro de 1992, os dados de consumo de preservativos para os meses de julho, setembro e dezembro de 1988, agosto de 1989, janeiro, abril e agosto de 1990, maio e setembro de 1991 e fevereiro, março e outubro de 1992 não estão disponíveis. De um total de 60 meses, estão faltando dados de 12, e não se sabe se houve alguma variação durante estes meses. No período, fora os doze meses para os quais não existem dados, o número de preservativos utilizados foi de 100.000. Para ajustar os dados que faltam, subtraise o número de meses sem dados do número total de meses do período investigado (60 - 12 = 48). Logo, 48 dividido por 60 é a fração de meses para os quais se tem dados. Para ajustar os dados e incluir os doze meses que faltam, divide-se o número total de preservativos por 48/60, isto é 100.000 /(48/60) = 125.000. Este cálculo supre os dados que faltam e dá uma estimativa do número total de preservativos utilizados no período. Depois de efetuar os ajustes necessários, interpolam-se os pontos que melhor estimam a tendência mostrada pelos dados e projeta-se esta tendência no futuro para fazer o prognóstico. PREVISÃO BASEADA EM ESTATÍSTICAS DO SERVIÇO Quando a estimativa de métodos anticoncepcionais é realizada tendo por base as estatísticas do serviço, as necessidades serão calculadas com o número de usuários que se espera atender em um ano. Existem parâmetros para cada método anticoncepcional de que um usuário irá precisar para um ano. Esta fórmula é diferenciada para usuários novos e antigos (ou contínuos).

Estas são estimativas de quantas unidades um casal necessitará para um período de 12 meses. Devese acrescentar ao número encontrado 25% a título de estoque de segurança. Método Anticoncepcional Orais Injetável Mensal Injetável Trimestral Preservativos (M & F) Tabletes Vaginais Geléia Diafragma DIU

Para Usuários Novos 6,5 ciclos/ano 6,5 aplicações/ano 2 aplicações/ano 60 unidades/ano 60 unidades/ano 3,75 tubos/ano 1 unidade/ano 1 unidade/ano

Para Usuários Antigos 13 ciclos/ano 13 aplicações/ano 4 aplicações/ano 120 unidades/ano 120 unidades/ano 7,5 tubos/ano 0,5 unidade/ano 0,25 unidade/ano

DISTRIBUINDO OS ANTICONCEPCIONAIS Envio de insumos aos locais de prestação de serviços As atividades de distribuição ajudam a garantir o fornecimento contínuo de anticoncepcionais para os usuários. Estas atividades incluem: • recebimento das remessas; • armazenamento; • transporte até o próximo ponto de distribuição; • gerenciamento do inventário: a manutenção de estoques adequados graças a sistemas e procedimentos estabelecidos. Recebimento das remessas componente de distribuição do ciclo de abastecimento em anticoncepcionais começa com a notificação das datas de embarque e de previsão de chegada das mercadorias. Se o programa receber anticoncepcionais provenientes do exterior, o responsável deve conhecer a data, o lugar e o meio de transporte utilizado a fim de coordenar o processo de importação, diretamente ou por intermédio de uma agência alfandegária especializada (despachante aduaneiro). Na chegada de qualquer remessa, o responsável deve proceder a uma série de verificações padronizadas para confirmar que tudo esteja em ordem. Quando a remessa chegar ao almoxarifado, o seu conteúdo deve ser contado e comparado com o pedido, as datas de vencimento devem ser verificadas, e os tipos de anticoncepcionais recebidos devem ser registrados nos formulários de inventário. Os mesmos procedimentos se aplicam sempre que anticoncepcionais chegam a um novo almoxarifado. VERIFICAR UMA REMESSA PROVENIENTE DO EXTERIOR, ATÉ SUA CHEGADA AO ALMOXARIFADO CENTRAL Procedimentos alfandegários Antes da chegada dos produtos, deve-se obter junto ao fornecedor a documentação especificando o conteúdo e as quantidades da remessa. Na recepção dos produtos no porto de entrada, o responsável deve apresentar esta documentação para confirmar a propriedade da remessa e as especificações de conteúdo. Também deve pagar as taxas de importação ou comprovar a isenção de taxas dos produtos. Primeira contagem física É importante efetuar a primeira contagem física o quanto antes, que significa contar o número de caixas e comparar com as indicações contidas na documentação. Antes de sair da alfândega, verificar que nenhuma caixa tenha sido danificada. Caso não seja possível contar e verificar o conteúdo da remessa antes de deixar a alfândega, deve-se fazê-lo imediatamente após sua liberação. Se houver qualquer irregularidade, tanto na quantidade como no estado dos produtos, deve-se preencher imediatamente um formulário de reclamação, especificando a quantidade de material que está faltando e/ou o estado em que foi encontrado.

Ao assinar um recibo de entrega sem verificar a remessa, perde-se o direito de fazer reclamações junto ao agente do frete. Transporte Providenciar o transporte imediato para o almoxarifado central. Segunda contagem física Na chegada dos produtos ao almoxarifado central, verifique-os para garantir que todas as caixas chegaram ao destino. A quantidade a ser lançada nos registros de entrada e nos cartões de controle de estoque é aquela contida na nota fiscal. Para as diferenças, fazer os ajustes negativos com as observações pertinentes. Armazenamento O armazenamento ou estocagem consiste em conservar temporariamente os anticoncepcionais até que eles sejam requisitados ou distribuídos. O armazenamento ocorre em diferentes níveis da organização Geralmente, existem três níveis de almoxarifado: • O almoxarifado central, que manuseia e estoca todos os materiais enviados por qualquer fornecedor. Deve ter capacidade para estocar insumos para, no mínimo, um ano. • O almoxarifado regional, que manuseia e estoca materiais para áreas geográficas específicas. Deve ter capacidade de estoque para 6 meses. • O almoxarifado local, que é o lugar de entrega final. Pode ser um hospital, um centro ou um posto de saúde, onde os insumos são utilizados ou entregues aos usuários. Deve ter capacidade para estocar até 3 meses de consumo. Em cada nível, a quantidade dos estoques, a freqüência de reabastecimento e a distância até o usuário final serão diferentes. A partir do almoxarifado central, os insumos são distribuídos para os almoxarifados regionais ou diretamente aos almoxarifados locais, que os estocam até sua utilização ou entrega aos usuários. Calcular a área de armazenamento necessária O espaço necessário para estocar insumos corresponde ao número máximo de meses de consumo que precisarão ter previsão de estoque aliado à disponibilidade de espaço. Esses cálculos também devem levar em conta as possíveis expansões do programa. Para estimar a área de armazenamento, comece determinando o tipo e a quantidade de anticoncepcionais a serem estocados. O exemplo a seguir mostra os passos do cálculo da área necessária para estocar preservativos. 1. Determine o número de preservativos necessários para um ano multiplicando o número de usuários previstos pelo número de preservativos necessários para cada usuário durante um ano. Neste exemplo, toma-se por base uma projeção de 3.000 novos usuários e de 3.000 usuários contínuos durante um ano. 3.000 x 60 preservativos por novo usuário/ ano = 180.000 preservativos; 3.000 x 120 preservativos por usuário contínuo/ ano = 360.000 preservativos; total: 540.000 preservativos 2. Acrescente 25% como margem para o estoque de segurança. 540.000 x 1,25 = 675.000 preservativos 3. Calcule o número de caixas necessárias para um estoque de um ano. Supõe-se, para o exemplo, que cada caixa contenha 6.000 preservativos. Divida o número total de preservativos por 6.000 para determinar a quantidade de caixas necessárias. 675.000 preservativos ÷ 6.000 = 112,5 caixas, ou 113 caixas 4. Determine o volume de cada caixa multiplicando altura, largura e comprimento. Multiplique o número total de caixas pelo volume de cada caixa, que deverá estar expresso em m3. No exemplo, supõe-se que o volume de uma caixa seja de 0,11 m3.

113 x 0,11 m3 = 12,43 m3 5. Calcule a superfície necessária para armazenar todas as caixas, considerando que a altura máxima de empilhamento é de 2,5m, para evitar danificar as caixas da base. Divida o volume total por 2,5 m. 12,43 m3 ÷ 2,5 m = 4,97 m2 6. Acrescente 50% a esta área para garantir espaço suficiente para o manuseio do material. 4,97 x 1,5 = 7,46 m2 Este cálculo mostra o espaço total necessário (7,5 m2) para armazenar por um ano um estoque de preservativos para 3.000 usuários novos e 3.000 usuários antigos. ALMOXARIFADO (clique aqui) Há vários fatores a serem considerados para estimar o espaço de armazenamento necessário: • Os almoxarifados são medidos em metros quadrados de solo utilizável. • As pilhas de caixas não devem exceder 2,5 m de altura. • O espaço de armazenamento deve ser acrescido de 50% da área necessária para permitir o manuseio. • A profundidade das estantes e os corredores resultantes costumam determinar o espaço adicional disponível para o manuseio. • As previsões de expansão do programa devem ser levadas em consideração ao se definir o espaço total necessário Itens para checar a adequação de um almoxarifado (clique aqui) Transportando anticoncepcionais Um transporte adequado e em tempo é de importância vital. Mesmo com funcionários, equipamentos e almoxarifados perfeitamente organizados, os programas de saúde reprodutiva não podem atender seus clientes se as remessas de anticoncepcionais não chegarem em tempo por causa de problemas de transporte. Os gerentes devem garantir a alocação dos recursos adequados para o transporte. São três as principais alternativas para a implementação do sistema de transporte: Três tipos de sistema de transporte Um sistema próprio de transporte, em que os veículos que transportam os materiais entre o almoxarifado e os pontos de distribuição pertencem à instituição. Isto proporciona: • maior controle sobre a recepção e a remessa de produtos; • maior flexibilidade na programação das entregas; • redução da dependência do transporte comercial nas áreas rurais. O uso do sistema comercial, em que se alugam veículos ou se utiliza o transporte público para transportar os materiais. As vantagens deste sistema são: • administração simplificada, já que a instituição não é responsável pela operação e manutenção dos veículos, nem pela contratação dos motoristas; • economia de investimentos em veículos e de consertos ou manutenção em oficinas mecânicas; • maior flexibilidade e capacidade para manejar remessas de diferentes volumes. Uma combinação de um sistema próprio e do sistema comercial pode ser uma solução vantajosa em determinadas situações. Por exemplo, um gerente pode utilizar o transporte comercial para remessas de grande porte e veículos próprios para transportar quantidades menores entre os almoxarifados regionais e locais. Em outra situação, o programa pode usar transportadores comerciais para atender os pontos de distribuição mais distantes e veículos próprios, mais baratos e flexíveis, nas áreas urbanas. GERENCIANDO OS ESTOQUES: MANTENDO NÍVEIS ADEQUADOS A manutenção de níveis de estoque adequados para prevenir as desastrosas conseqüências da escassez é um desafio que todos os gerentes, em todos os níveis da organização, enfrentam.

Os gerentes devem possuir um conhecimento do controle de estoques suficiente para determinar os níveis mínimo e máximo apropriados e o nível de renovação dos estoques. A utilização do sistema PEPS (primeiro a entrar —ou primeiro a expirar — primeiro a sair) ajuda a reduzir as perdas devidas a vencimento ou a deterioração dentro do almoxarifado. Sistemas de abastecimento por atribuição ou por requisição Os sistemas de distribuição de anticoncepcionais pertencem geralmente a uma das duas seguintes categorias: sistemas de atribuição ou sistemas de requisição. Um sistema de atribuição distribui os anticoncepcionais aos outros almoxarifados ou pontos de distribuição sem ter recebido requisições. As decisões sobre a periodicidade e a quantidade das remessas são tomadas pela administração central ou pelo remetente. Em um sistema de requisição, os pontos de distribuição devem solicitar ao almoxarifado regional/central as quantidades de que precisam. As decisões sobre a periodicidade e a quantidade das remessas são tomadas pela administração local ou pelo destinatário. A principal diferença entre os dois sistemas está no nível em que as decisões sobre a distribuição são tomadas. No sistema de atribuição, elas são tomadas por quem desenvolve as políticas de produtos. As quantidades distribuídas são geralmente baseadas em relatórios. As decisões são tomadas com base em características específicas do sistema e objetivos específicos do programa. No sistema de requisição, os pontos de distribuição são responsáveis pela solicitação de anticoncepcionais conforme as suas necessidades de uso. ESCOLHER O SISTEMA APROPRIADO PARA O GERENCIAMENTO DE ESTOQUES São três os principais fatores a serem considerados para a escolha de um sistema de atribuição, um sistema de requisição ou uma combinação de ambos: • capacidades gerenciais dos indivíduos que trabalham em cada nível do sistema; • informações sobre o consumo dos usuários, existentes em cada nível; • número e a quantidade dos vários anticoncepcionais oferecidos. O sistema de atribuição é indicado quando: • O processamento e a análise de dados são efetuados nos níveis central e regional. • A demanda de anticoncepcionais é maior do que os estoques disponíveis e a gerência central deve racionar os anticoncepcionais existentes. • Os funcionários locais não possuem as capacidades gerenciais necessárias para supervisionar um sistema de distribuição. • A responsabilidade pelas operações do programa é centralizada. • A variedade de itens é pequena. O sistema de requisição é indicado quando: • O processamento e a análise de dados são efetuados no nível local. • Não há escassez de produtos. • Os funcionários locais possuem as capacidades gerenciais necessárias para supervisionar um sistema de distribuição. • A responsabilidade pelas operações do programa é descentralizada. • A variedade de itens é grande. Pode ser vantajoso utilizar uma combinação dos dois sistemas, como por exemplo um sistema de atribuição para o abastecimento dos almoxarifados regionais e um sistema de requisição para os pontos de distribuição. Controles periódicos e contínuos de estoque Existem geralmente dois métodos de controle de estoque: o de revisão periódica e o de revisão contínua. No sistema de revisão periódica, também chamado sistema de intervalos fixos, a posição do inventário é verificada a intervalos periódicos (geralmente no momento de efetuar a renovação do estoque). Procede-se ao inventário, e a quantidade a ser solicitada é calculada subtraindo-se a quantidade de estoque disponível do estoque máximo desejado. Os gerentes que lançam mão deste sistema estabelecem um cronograma que determina as datas dos pedidos de reabastecimento.

No sistema de revisão contínua, também chamado sistema de intervalos variáveis, o nível do estoque é controlado sempre que ocorre uma transação de produtos. Quando o estoque alcança um nível predeterminado, emite-se uma ordem de reabastecimento. O estoque sempre é reabastecido até uma quantidade padrão, que geralmente corresponde ao nível máximo desejado. O sistema se baseia em níveis de estoque, e não em intervalos de tempo. O sistema Min-Max Muitos sistemas periódicos utilizam o conceito de níveis mínimos e máximos de estoque. Neste caso, o gerente, além de determinar um intervalo de base para a revisão dos níveis de estoque, também fixa o valor dos níveis mínimo e máximo. Se, ao se verificar o nível do estoque, este se encontra abaixo do nível mínimo, providencia-se o reabastecimento. Nenhuma solicitação de reabastecimento é efetuada, mesmo nas datas programadas, se os estoques estiverem nos níveis normais. Este método ajuda a evitar pedidos freqüentes de pequenas quantidades. ESTABELECENDO NÍVEIS MÍNIMOS E MÁXIMOS DE ESTOQUES Para enfrentar as flutuações da demanda e os problemas de abastecimento, os gerentes devem estabelecer um nível mínimo e um nível máximo para o seu estoque. Este sistema de controle é chamado de Min-Max. O nível mínimo de estoque é a menor quantidade de produto que o serviço deve manter, excluindo-se as emergências. Esse conceito é definido pelo número de meses que os suprimentos devem estar disponíveis para distribuição. O nível máximo de estoque é a maior quantidade de insumos disponível em qualquer tempo. Para operar dentro dos níveis Min-Max, a instituição deve estabelecer um ponto de reposição, estipulado acima do nível mínimo. Os novos pedidos são feitos quando se atinge o ponto de reposição. O novo pedido é calculado para que o estoque chegue no nível máximo estabelecido. Prazo de entrega é o tempo necessário entre a solicitação e o recebimento dos suprimentos. O prazo de entrega deve ser considerado para a determinação do ponto de reposição. A determinação dos níveis Min-Max do estoque é feita com base no consumo anterior. Na ausência de dados sobre este consumo, pode-se começar com o estoque equivalente a um período de consumo, e ajustar as quantidades à medida que o programa adquire experiência. Quando for verificado que o estoque atingiu o ponto de reposição, é necessário fazer novo pedido para se voltar ao nível máximo. O ponto de reposição determina quando fazer nova solicitação mas não determina a quantidade necessária. Esta quantidade é baseada na quantidade de insumos distribuídos/ utilizados e possíveis flutuações na demanda. Por isso, o nível Min-Max indica apenas o ponto de reposição e não a quantidade necessária. ESTABELECER UM SISTEMA MIN-MAX Elementos básicos Estoque máximo: Quantidade de insumos acima da qual o nível de estoque não deve subir em condições normais. Estoque mínimo: Quantidade mínima de insumos em estoque. Estoque de segurança: Quantidade de insumos mantida como reserva para proteção ao desabastecimento causado por atrasos nas entregas ou aumento inesperado de demanda. Ponto de reposição: É o nível de estoque, expresso em meses, que, quando atingido, deve ser processado um novo pedido. Nele deve estar considerado o tempo que o pedido levará para chegar. Consumo médio mensal (CMM): Média de insumos distribuídos/ utilizados em cada mês durante um período determinado (geralmente os 6 últimos meses). Cálculo do nível Min-Max A seguir um exemplo de como calcular o nível Min-Max e o ponto de reposição para preservativos, em um almoxarifado regional, tendo com base as seguintes informações:

• Quantidade de preservativos distribuídos em um ano: 480.000 unidades • Tempo entre o pedido e a chegada do material: 1 mês Cálculo: • Média mensal de preservativos distribuídos: 480.000/ 12 = 40.000 • Estoque máximo: 40.000 x 6 meses = 240.000 preservativos • Estoque mínimo: 40.000 x 3 meses = 120.000 preservativos • Ponto de reposição: 3 meses (min) + 1 mês (tempo para o pedido chegar) x 40.000 = 160.000 preservativos Gráfico do Cálculo Min-Max (clique aqui) CALCULANDO O TEMPO DE DURAÇÃO DO ESTOQUE Como determinar a freqüência dos pedidos Os registros de estoque não são muito úteis quando apresentam a informação sob a forma de números brutos. Por exemplo, o fato de saber que sobraram 620 ciclos de pílula anticoncepcional no final do mês não informa quando os estoques vão acabar. Por outro lado, se os registros de estoque estiverem expressos em termos de meses de consumo, eles mostram claramente quão próximo se está do ponto de pedido. Por exemplo, se esses 620 ciclos forem expressos sob a forma de 3,25 meses de consumo, sabe-se que, para que o estoque não fique abaixo do nível mínimo, um pedido de reposição terá que ser feito antes do término desses três meses. Calcula-se o número de meses de consumo remanescentes no estoque dividindo a quantidade de produtos disponíveis pela quantidade média consumida por mês nos últimos seis meses. Calcular as reservas de estoque em meses de consumo 1. Quantidade total de saídas nos últimos seis meses = Consumo mensal médio 6 2.

Saldo atual Consumo mensal médio

= Estoque disponível em meses

Números máximo e mínimo de meses de consumo Os níveis mínimo e máximo de estoque dependem do consumo médio mensal, do intervalo entre reposições, do tempo de compra e do nível estabelecido para o estoque de segurança. Variam, portanto, de um programa para outro. Os valores mais comuns, no entanto, costumam ser os seguintes: Tipo de instalação

Número mínimo de meses de consumo

Número máximo de meses de consumo

Almoxarifado central

6 meses

12 meses

Almoxarifado regional

3 meses

6 meses

Almoxarifado local

1 mes

3 meses

Os níveis máximos também podem ser condicionados pelo espaço de armazenagem disponível. Se a capacidade de armazenagem dos pontos de distribuição for insuficiente, a freqüência das remessas precisará ser maior. SISTEMA MIN/MAX PARA O CONTROLE DE INVENTÁRIO Com vistas a assegurar nos centros de saúde de todo o território mexicano a permanente disponibilidade dos produtos anticoncepcionais na quantidade e qualidade adequadas, a Direção Geral de Planejamento Familiar da Secretaria de Saúde (DGPF/SSA), representando o setor público, e a Mexfam, organização não-governamental representando o setor privado, estão testando novos sistemas de distribuição e gerenciamento de anticoncepcionais, cujas principais características são as seguintes:

• A DGPF adotou um sistema de abastecimento centralizado, do nível federal para os estados, com duas remessas por ano. O volume destas remessas é determinado pela Direção, na cidade do México, com base nos dados de consumo dos períodos anteriores. • A Mexfam passou a utilizar um novo sistema de registro e acompanhamento de anticoncepcionais baseado em relatórios trimestrais dos Centros Logísticos, em que são registrados os produtos armazenados, as quantidades consumidas, as quantidades necessárias para a reposição dos estoques e outras informações sobre os usuários de planejamento familiar. Este sistema permite que os gerentes do programa, no nível central, redistribuam entre os Centros Logísticos os produtos antigos que poderiam vencer e ainda permanecem nos almoxarifados dos diversos Centros. Em todos os níveis do sistema (central, estadual, regional e local), as reservas serão administradas por um sistema Min-Max de controle de estoques. Nele, os níveis de reserva de cada artigo são revisados trimestralmente. Quando o nível fica abaixo do mínimo estabelecido, tomam-se as medidas necessárias para repor os estoques até o seu nível máximo (seis meses, no caso da DGPF). Os níveis mínimo e máximo de estoque são expressos em termos de meses de consumo, com base no saldo disponível em uma data determinada, e no consumo mensal médio dos últimos seis meses. Estes cálculos são feitos para cada produto e local. Na SSA, por exemplo, os níveis máximo e mínimo inici ais serão: Armazéns centrais: 6-12 meses Armazéns regionais: 3-6 meses Centros de Prestação de Serviços: 2-5 meses Total: 1123 meses O total de reservas existentes no país flutuará de um nível mínimo de 11 meses a um nível máximo de 23 meses. Estes níveis Min-Max proporcionam uma reserva de segurança no conjunto do sistema de distribuição. O novo sistema adotado pela SSA utiliza uma mistura dos sistemas de atribuição e de requisição. Apresenta quatro níveis: duas vezes ao ano, o almoxarifado central envia anticoncepcionais para os almoxarifados dos estados. Trimestralmente, estes abastecem os almoxarifados regionais, que, por sua vez, abastecem mensalmente os centros de prestação de serviços. Neste sistema, o nível mínimo serve essencialmente de barreira ou reserva de segurança. A vantagem desse sistema sobre um sistema Min-Max padrão é que ele encurta os processos; no entanto, a desvantagem é que requer um sistema confiável de reabastecimento de anticoncepcionais. O mais provável é que este sistema provocará uma modificação em direção a um sistema de ordens de intervalos fixos e quantidades variáveis, convertendo-se integralmente no futuro em um sistema de requisição. Além disso, com a capacitação dos supervisores e provedores de serviços, tenta-se produzir dados mais confiáveis e disponíveis para estimar o consumo mensal médio, elemento chave do sistema de controle de inventário. Diferentemente da SSA, a Mexfam utiliza um sistema de requisição em três níveis, em que o processo de tomada de decisões no gerenciamento de materiais está totalmente descentralizado. Neste sistema, os anticoncepcionais são distribuídos do almoxarifado central para os Centros Logísticos e destes para os coordenadores voluntários de promoção, os médicos comunitários e outros programas locais. Enquanto a SSA planeja transformar o seu sistema de controle de estoques em um sistema de ordens de intervalo fixo Min-Max, a Mexfam já realizou esta mudança. O novo sistema permite que os Centros Logísticos solicitem os anticoncepcionais de forma trimestral. Os níveis mínimo e máximo dos estoques dos Centros são de três a quatro meses e de seis a sete meses, respectivamente. O tempo estimado para receber um pedido é de uma a quatro semanas, dependendo da localização do Centro Logístico e do meio de transporte utilizado. Variações so sistema Min-Max Revisão do nível do estoque Os níveis mínimo e máximo dos estoques são revisados de acordo com uma programação regular, e os estoques são sempre repostos para manter o nível de reservas no máximo. Este sistema tem duas

vantagens: o gerenciamento do plano de remessas do almoxarifado é mais fácil porque os pedidos chegam regularmente e o nível de reserva de segurança pode ser relativamente baixo, o que reduz as possibilidades de se perderem anticoncepcionais por vencimento ou deterioração. Uma desvantagem é que o número de pequenos pedidos a serem processados é muito maior, já que cada unidade solicita sempre, mesmo que em pequenas quantidades, todos os tipos e marcas de anticoncepcionais que utiliza. O sistema Min-Max descrito no exemplo do México elimina esses pedidos de pequeno porte. Neste caso, os níveis de estoque também são revisados de forma periódica, mas os pedidos de reposição são feitos apenas quando o estoque fica abaixo do nível mínimo. Em outros aspectos, esta versão é idêntica àquela descrita nesta edição, exceto que o nível de reserva de segurança é mais alto para conseguir cobrir os intervalos entre os pedidos regulares e dispor de uma margem de segurança para aumentos inesperados de demanda ou atrasos de entrega. A justificativa do aumento do nível de reservas de segurança desta versão do Min-Max é a de permitir a omissão de um dos pedidos previstos no plano. Se o nível do estoque estiver exatamente acima do nível mínimo (ainda que apenas por uma unidade), pode-se omitir o pedido. Esta variação é mais adequada para sistemas de distribuição com poucos níveis administrativos e com uma programação de pedidos em intervalos curtos. Caso contrário, os altos valores dos níveis mínimo e máximo farão com que os anticoncepcionais permaneçam por muito tempo no sistema de distribuição antes de chegarem ao usuário final. Uma terceira variação do sistema utiliza um método de revisão contínua. Aqui, não existe um plano de pedidos periódicos. Em seu lugar, o nível de reservas é revisado sempre que um anticoncepcional é distribuído e os pedidos são feitos apenas quando o estoque daquele método estiver em seu nível mínimo. Neste caso, não se requer altos níveis de reservas de segurança, mas a distribuição é mais lenta, já que os anticoncepcionais não são pedidos de forma regular. O sistema Min-Max de revisão contínua é adequado para entidades que trabalham com uma peqüena variedade de insumos. REDUZINDO A PERDA DE ANTICONCEPCIONAIS POR VENCIMENTO OU DETERIOZAÇÃO Registro de datas de validade Os fabricantes de anticoncepcionais testam seus produtos para determinar durante quanto tempo depois de sua fabricação estes continuam proporcionando proteção contraceptiva. Cada produto deve ter o carimbo de data de validade, a partir da qual não pode mais ser considerado eficaz. Nem todos os fabricantes, no entanto, indicam a data de validade no produto; alguns preferem indicar a data de fabricação. Se o produto trouxer a data de validade, escreva-a na caixa. Se a data indicada for a de fabricação, é preciso calcular a data de vencimento, com base na vida útil do produto (ver página seguinte), e anotá-la na caixa. As datas de validade é que devem constituir o ponto de referência. A data de validade é baseada na suposição de que o produto será armazenado em condições adequadas antes de ser distribuído ao usuário. Ela costuma ser indicada em todas as caixas, bem como nas embalagens individuais. A data pode estar escrita nas caixas em letras pequenas de difícil leitura. Assim, se os produtos forem armazenados em estantes altas, deve-se reescrevê-las em letras grandes e em todas as caixas. O tempo que um anticoncepcional pode ficar armazenado sem perder suas propriedades (chamado vida útil do produto) varia para cada produto. As condições de armazenamento, como temperatura, umidade e ventilação, afetam essa vida útil. A luz do sol e a exposição ao ozônio (de luz ultravioleta ou de fagulhas provenientes de motores elétricos) também reduzem a vida útil dos preservativos. Para evitar qualquer deterioração dos anticoncepcionais, as condições de armazenamento devem ser sempre mantidas num nível ótimo. EVITAR O VENCIMENTO DOS ANTICONCEPCIONAIS NA PRATELEIRA Primeiro a entrar (ou a expirar), primeiro a sair (PEPS) Uma maneira fácil de garantir a qualidade dos anticoncepcionais distribuídos aos usuários e evitar o término da validade dos produtos no almoxarifado consiste em utilizar o sistema PEPS. As caixas com as datas de vencimento posteriores não devem ser distribuídas antes que todos os produtos que vencem mais cedo tenham sido esgotados.

Para utilizar esse sistema, as caixas devem ser claramente identificadas assim que chegarem ao almoxarifado, com a data de validade escrita em letras grandes e de fácil leitura. Também devem ser empilhadas por mês e ano de vencimento. É necessária uma rotina que garanta a boa qualidade Deve-se realizar exames de rotina de qualidade em amostras aleatórias de produtos, a fim de verificar se os anticoncepcionais não estão vencidos ou deteriorados. A amostragem deve ser baseada nos números de lotes. Todas as caixas de anticoncepcionais possuem um número de lote atribuído pelo fabricante. Na medida do possível, deve-se inspecionar uma amostra aleatória de cada lote. O caráter rotineiro das inspeções de qualidade é de suma importância para minimizar os riscos de vencimento ou deterioração dos produtos armazenados. Durante uma dessas inspeções, se for encontrado um produto de qualidade duvidosa, todos os produtos do mesmo lote devem ser separados até que o produto em questão possa ser examinado de forma mais rigorosa. Os gerentes de materiais devem seguir, em conjunto com a Vigilância Sanitária, normas e procedimentos específicos para testar produtos de qualidade duvidosa. Os testes de controle de qualidade devem ser documentados. Os anticoncepcionais deteriorados devem ser destruídos. Deve-se desenvolver protocolos para registrar a eliminação dos anticoncepcionais vencidos ou sem condições de uso. A destruição de todos os produtos deve ser plenamente documentada. Encontram-se, a seguir, orientações e indicações de armazenamento e de proteção da vida útil de cada tipo de anticoncepcional. ORIENTAÇÕES PARA ASSEGURAR A VIDA ÚTIL E VERIFICAR A QUALIDADE DOS ANTICONCEPCIONAIS Anticoncepcionais orais Vida útil: 5 anos A primeira indicação de deterioração dos anticoncepcionais orais é a redução da consistência da pílula. Se a pílula esfarelar quando pressionada através do papel de alumínio da cartela, sua qualidade é duvidosa. Embora não seja um teste absoluto de qualidade, é a maneira mais simples e óbvia de verificar esses produtos. Também é de suma importância que a embalagem esterilizada de alumínio de cada pílula esteja intacta, que as caixinhas estejam completas e que as pílulas estejam na cor certa. A bula que acompanha o produto deve especificar o tipo e a dosagem da pílula. Quando armazenados à temperatura ambiente (15–30ºC) em condições secas, os anticoncepcionais orais têm uma vida útil de 5 anos a partir de sua data de fabricação. Preservativos Vida útil: 3-5 anos A exposição prolongada à luz do sol, temperaturas acima de 40ºC, umidade, fagulhas elétricas (de motores), a luz fluorescente ou o contato com óleos vegetais e minerais provocam a rápida deterioração dos preservativos. Produtos químicos não podem ser conservados no mesmo ambiente. Gases de escapamento e vapores de vários tipos de solventes líquidos também podem causar danos químicos aos preservativos. Os preservativos devem ser armazenados em local fresco e seco. Em climas tropicais, sempre deve haver uma ventilação adequada, já que a umidade e o calor prejudicam a vida útil dos produtos. Nesse tipo de clima, a vida útil costuma ser de menos de 3 anos. Às inspeções de qualidade, os preservativos com aspecto pegajoso ou quebradiço devem ser destruídos ou descartados. Diafragmas Vida útil: Indefinido O diafragma deve estar limpo, sem perfurações ou fissuras. Estas tornam-se visíveis ao se examinar o diafragma contra a luz. Depois de entregue à usuária, deve ser verificado, pela unidade de saúde, a cada 2 anos e substituído em caso de perfurações ou fissuras. Geléia espermicida Vida útil: 3 anos O tubo de geléia não deve estar enrugado ou vazando. O aplicador deve ser facilmente adaptado à

boca da bisnaga. As informações adequadas devem acompanhar o produto. Tabletes vaginais Vida útil: 5 anos A informação nas caixas deve corresponder à informação impressa na embalagem dos tabletes. Não deve haver tabletes quebrados ou em falta, tabletes de cor diferente, nem fissuras no alumínio da embalagem. Os tabletes não podem estar moles ou esfarelados. DIU T de Cobre 380A Vida útil: 7 anos Por serem de plástico, os DIUs devem ser protegidos contra o calor ou a luz direta do sol. A embalagem esterilizada não pode ser danificada; qualquer perfuração ou fissura inutiliza o DIU. Todos os componentes do produto devem constar na embalagem estéril, e as informações sobre a inserção devem ser legíveis. O cobre passa por um processo de ligeira oxidação que o torna escurecido. Isto é natural e causado pela interação dos produtos químicos usados na esterilização dos DIUs. A vida útil após a inserção é de 10 anos. Injetáveis Vida útil: 5 anos A vida útil dos injetáveis depende do fabricante. As ampolas permanecem eficazes e estáveis quando armazenadas a temperatura ambiente controlada (15º-30ºC). Elas não devem ser refrigeradas. REALIZANDO INVENTÁRIOS FÍSICOS PARA EVITAR A PERDA PRODUTOS Com que freqüência fazer um inventário? O inventário físico é a contagem de todos os anticoncepcionais presentes no estoque com vistas a verificar se a quantidade de produtos existentes no almoxarifado corresponde à quantidade que consta nas Fichas de Controle de Estoque (FCE), também chamada Ficha de Prateleira, e a efetuar as correções eventualmente necessárias. Em todos os níveis do programa, cabe inventariar os estoques pelo menos uma vez por ano. No entanto, se as discrepâncias forem freqüentes, os inventários devem ser mais constantes, para manter os níveis de estoque e encontrar as razões da diferença de números. REALIZAR O INVENTÁRIO FÍSICO Determinar uma data de fechamento É preciso determinar uma data para efetuar o inventário, que incluirá apenas os produtos recebidos ou remetidos antes desta data. A data de fechamento deve ser fixada alguns dias antes da data do inventário para que o gerente de materiais possa preparar um relatório detalhando a localização dos produtos e o balanço final de cada anticoncepcional. Durante o período entre a data de fechamento e o inventário, não deve ocorrer nenhuma saída de material. As eventuais entradas devem ser colocadas em lugar separado e contabilizadas no próximo período de inventário. Preparar a área de inventário Antes da data do inventário, o gerente de materiais deve pedir aos funcionários do almoxarifado que empilhem corretamente os paletes e as caixas e retirem da área qualquer outro produto ou material. As caixas parcialmente utilizadas devem ser colocadas à mostra e não permanecer debaixo de caixas cheias. Formar as equipes de contagem O inventário é efetuado por equipes de duas pessoas: uma para contar os produtos e outra para registrar as quantidades. Deve-se evitar contar produtos duas vezes ou anunciar o resultado de uma contagem antes que a anterior tenha sido registrada. Elaborar procedimentos claros para o registro do inventário A contagem dos produtos deve ser feita de forma ordenada. Em almoxarifados de grande porte, o processo deve começar por um lado de uma fileira, que deve ser seguido até o fim. Repete-se o

processo com o outro lado da fileira. Nenhuma pilha ou fileira deve ser esquecida. Se a equipe trabalhar lenta e cuidadosamente, contando de cima para baixo nas estantes, nenhum produto será omitido ou contado em duplicidade. Qualquer correção deve ser feita traçando-se uma única linha por cima do número errado e registrando-se a conta certa sobre este. A parte superior de todas as pilhas deve ser inspecionada para verificar a existência de caixas abertas. Se houver uma caixa parcialmente utilizada, seu conteúdo deve ser contado em separado. As equipes devem dispor de equipamentos de carregamento de grandes quantidades de produtos para poderem inspecionar as caixas com facilidade e segurança. Ao final do inventário, a equipe deve inspecionar a área para assegurar-se de que nenhum produto foi omitido. Registrar as contagens físicas Encontram-se a seguir exemplos de formulários de contagem e de resumo de inventário. Quando todos os anticoncepcionais de um mesmo tipo são armazenados no mesmo lugar de um único depósito, o formulário de resumo pode servir ao mesmo tempo para a contagem e o resumo. Neste caso, a descrição, a localização, a data de vencimento e as quantidades de cada item devem ser registradas diretamente no formulário de resumo. Se os anticoncepcionais estiverem estocados em vários depósitos, ou em lugares diferentes de um mesmo depósito, deve-se utilizar o formulário de contagem física para registrar os resultados das contagens antes de transcrevê-los na folha de resumo. Depois de transcritos na folha de resumo, os resultados de cada item devem ser somados e o total inscrito na coluna “por contagem”. Preenche-se a seguir a coluna “por FCE” com os valores que constam nas Fichas de Controle de Estoque, e calcula-se a diferença entre os valores “por contagem” e “por FCE”. Se a diferença for significativa, deve-se recomeçar a contagem do item envolvido e tornar a verificar as FCE. O resultado da recontagem deve ser registrado na coluna “recontagem”. Terminada a conciliação, as folhas de contagem e/ou de resumo devem ser agrupadas, datadas e arquivadas para formar um registro permanente do processo de inventário físico. FORMULÁRIO DE CONTAGEM DE INVENTÁRIO FÍSICO Exemplo: Nome do projeto / Programa Data da contagem Localização Descrição do Item

Págin nº Nome Data de vencimento Unidade de Medida

de Quantidade

FORMULÁRIO DE RESUMO DE INVENTÁRIO FÍSICO Exemplo: Nome do projeto / Programa Data da contagem Descrição do Item Localização

Págin nº Nome Data de vencimento Quantidade Contagem FCE

de Diferença Recontagem

MONITORANDO O CONSUMO DE ANTICONCEPCIONAIS Registros e relatórios A manutenção de registros e a elaboração de relatórios são uma forma eficaz e pouco dispendiosa de acompanhamento dos padrões de consumo de medicamentos e anticoncepcionais dos usuários sem ter que recorrer a uma avaliação formal do programa. O conhecimento dos padrões de uso depende da existência de registros atualizados e de um sistema de informação eficaz. Um sistema de informação eficiente é muito importante para o gerenciamento da logística de materiais, que precisa de um monitoramento constante para manter o fluxo contínuo dos insumos até os vários pontos de fornecimento aos usuários finais. Os registros e relatórios proporcionam: • Informações descritivas e quantitativas sobre as necessidades de medicamentos e anticoncepcionais na rede de pontos de fornecimento. Os níveis de abastecimento são baseados nestes dados. • Um instrumento de supervisão da logística e do desempenho do pessoal. As informações sobre entradas e saídas, tempos de entrega, uso de veículos e condições de armazenamento trazem meios para avaliar o desempenho da equipe da administração de insumos. • Dados para a avaliação da qualidade dos serviços de abastecimento. • Dados para a projeção das necessidades futuras, com vistas a evitar a escassez de produtos críticos para o programa. • Informações para melhorar a eficiência do abastecimento, evitando os desequilíbrios de estoque e o desperdício de produtos. Que informações devem ser coletadas? As informações básicas a serem coletadas e analisadas rotineiramente em todos os almoxarifados são: • os estoques disponíveis no início do período; • as entradas no período; • o consumo ou a distribuição em cada local; • o saldo disponível no final do período. Arquivos: Mantidos em cada almoxarifado e nos locais de prestação de serviço ao usuário, os registros representam a “história” da movimentação dos produtos. Formulários: Documentos que passam de uma unidade para outra com informações específicas sobre a necessidade de suprimentos, expedição, movimentação de estoque etc. Relatórios: Os relatórios resumem os dados dos registros e formulários para fins de planejamento e avaliação. São utilizados para projetar as necessidades de abastecimento e acompanhar o consumo. Os exemplos de formulários e relatórios que se seguem foram elaborados para ajudar os gerentes de materiais a desenvolver seus próprios formulários de coleta de dados. Embora devam ser considerados exemplos genéricos, eles contêm a informação de que geralmente se necessita em sistemas de gerenciamento de materiais. Tipos de formulário Ficha de Controle de Estoque: Também chamada Ficha de Prateleira, esta ficha deve ser utilizada em todos os almoxarifados que estocam uma variedade significativa de produtos. Serve para manter o registro contínuo e atualizado de todas as transações realizadas com cada item do inventário. Registra todas as entradas e saídas, assim como os ajustes consecutivos nos inventários físicos. Com esta informação, os gerentes podem identificar as principais tendências nos níveis de estoque e na distribuição.

Deve haver uma Ficha de Controle de Estoque para cada item armazenado no almoxarifado. Cada operação com os produtos deve ser registrada em uma nova linha, mesmo que várias operações ocorram no mesmo dia. Não é necessário começar uma nova folha no início de cada mês, mas a coluna “balanço” sempre deve indicar o nível atual do estoque. Formulário de Controle de Validade: Este formulário deve ser utilizado por todos os almoxarifados, mas principalmente nos níveis centrais e regionais. Ele permite que o gerente acompanhe a validade dos medicamentos e anticoncepcionais estocados e tome as providências necessárias para evitar que sejam distribuídos insumos com a data de vencimento ultrapassada, remanejando-os, devolvendo-os ou providenciando sua destruição, quando necessário. Formulário para Remanejamento/Devolução: Utilizado para controlar o envio, a outras unidades, de insumos que não serão consumidos dentro do seu prazo de validade. O prazo de validade para remanejamento deverá ser de 3 a 6 meses, nunca inferior. Este remanejamento também deverá estar registrado na Ficha de Controle de Estoque. Relatório de Medicamentos Vencidos/Incinerados: A incineração dos insumos é de responsabilidade do órgão comprador, quando houver este tipo de ação formalizado junto à Vigilância Sanitária local. Quando, em nível local, não houver Vigilância Sanitária, o material, devidamente documentado, deve ser encaminhado a uma instância superior. Mapa Semestral de Demanda de Medicamentos: Neste formulário são anotados o consumo mensal de todos os medicamentos e anticoncepcionais fornecidos no mês e a quantidade da demanda nãoatendida. É uma das informações importantes para a previsão de compras e deve ser preenchido mensalmente. Demanda não-atendida é a quantidade de insumos que seria fornecida aos usuários e que não o foi por não estarem disponíveis na Unidade. É calculada dividindo-se o número de dias que o produto esteve em falta pelo número de dias úteis do período e multiplicando-se este resultado pelo consumo médio mensal: Nº de dias em falta CMM Dias úteis

X

Também pode ser estimada usando-se uma regra de três: Nº de dias c/ produto — Quantidade distribuída Nº de dias s/ produto — x

Mapa Diário de Medicamentos: Utilizado somente onde se faz a dispensação, isto é, nos locais de fornecimento de medicamentos e anticoncepcionais aos usuários (geralmente a farmácia da unidade de saúde). Inclui informações sobre o número de clientes diários e os tipos e quantidades de medicamentos e anticoncepcionais fornecidos a cada usuário. Começa-se um novo MDM no início de cada mês. Os dados devem ser totalizados mensal e trimestralmente. O exemplo apresentado é para o atendimento apenas em anticoncepção. Entretanto, pode ser utilizado para qualquer tipo de medicamento. Se necessário, poderia ser modificado para ter colunas com o nome dos medicamentos e anticoncepcionais padronizados e utilizados pela organização/ unidade de saúde abaixo de “QUANTIDADE DE ANTICONCEPCIONAL (MEDICAMENTO/ ANTICONCEPCIONAL) DISTRIBUÍDO”. Relatório/Requisição Trimestral: Resume as informações das FCE e dos Relatórios de Atendimento (ver Capítulo 7) sobre o número e o tipo dos usuários atendidos e as quantidades de entradas e saídas de insumos no trimestre. Também indica as quantidades de anticoncepcionais solicitadas para repor estoques. Para cada método anticoncepcional, totaliza-se o número de usuários novos e contínuos que constam nos RA dos três meses anteriores. Obtêm-se nas FCE o saldo inicial, as entradas e saídas, os ajustes e o saldo final de cada item. Converte-se o saldo final em meses de estoque. Se o formulário também for utilizado para efetuar os pedidos, indica-se a quantidade solicitada de cada item.

Também pode ser adaptado e utilizado para todos os insumos fornecidos aos usuários na unidade de saúde. FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUE Nome do Medicamento / Material Apresentação: Estoque Máximo: Data Documentação Tipo Número

Fornecedor: Estoque Mínimo Procedência ou Destino

Movimentação Entrada Saída Saldo

Obs:

REMANEJAMENTO / DEVOLUÇÃO Instituição / Local: Medicamento

Lote

Validade

Quantidade

Em: ............./.............../.............. técnico:......................................................

Destino

Justificativa

Validade

Justificativa

Responsável

RELATÓRIO DE MEDICAMENTOS VENCIDOS / INCINERADOS Instituição / Local: Medicamento

Procedência

Programa

Quantidade

Em: ............./.............../.............. técnico:......................................................

Responsável

MAPA SEMESTRAL DE DEMANDA DE MEDICAMENTOS Medicamento

Julho

Agosto

CM DNA CM DNA

Setembro CM

DNA

Outubro CM

DNA

Novembro

Dezembro

CM

CM

DNA

DNA

Total CM DNA

Responsável técnico: .......................................................... CM = consumo mensal

DNA= demanda não-atendida

REGISTRO DIÁRIO DE ATENDIMENTO ANTICONCEPÇÃO Unidade: Mês / Ano: Página ................. de .................. Dados do Cliente Quantidade de Anticoncepcionais Fornecidos Usuária Hormonal Diu Ester Nova Combinação Inserção Data Prontuário Idade Condom Diafrag. Comp./Nat. de Métodos Subs PP Oral Injet. Revisão F M < >= / Intervalo 20 20 PA

Total da Página Total da Página Anterior Total Mensal até a Data

RELATÓRIO / REQUISIÇÃO TRIMESTRAL ANTICONCEPCIONAIS Data do Relatório: Unidade: Período: De ........................ a ............................ Relatório Trimestral Clientes Insumos Saldo Tipo de Recebido Entregue Ajuste Nova Subs. Total Inicial Insumo ORAL A B C INJETÁVEL A B C DIU A B

Requisição Saldo Quantidade Final

Obs.

DIAFRAGMA 6,5 7,0 7,5 PRESERVATIVO A B ESPERMICIDA A B

DISPENSAÇÃO* Dispensação é o ato de fornecer o medicamento ou insumo anticoncepcional ao usuário, com as informações necessárias para assegurar o cumprimento correto da prescrição. O sistema de assistência farmacêutica terá pouco impacto nos problemas de saúde se a clientela não tomar/usar medicamentos e insumos corretamente, nas doses adequadas e intervalos certos. Os fatores que auxiliam o cumprimento da prescrição são: • Dispensação individualizada. • Prescrições com letra legível. • Conhecimento do efeito esperado. • Colocação de rótulos simbólicos para facilitar o uso. • Disponibilização, para os prestadores de serviço, de um manual de referência e protocolos de tratamento contendo o mínimo de informações. Os fatores que influenciam o não-cumprimento da prescrição são: • Medicamentos ou insumos de uso contínuo. • Descrédito do profissional que fez a prescrição. • Quantidade insuficiente ou demasiada de medicamento ou insumo por prescrição. • Cultura do cliente. • Nível de instrução do cliente. • Explicação inadequada por parte do profissional que fez a prescrição ou de quem está entregando o medicamento. Segundo o professor Tarcísio Palhano, “orientar a clientela sobre a maneira adequada de usar medicamentos é função de todos os que fazem a área da saúde. Aliás, orientar talvez seja uma atitude extremamente modesta, em face da gravidade da situação precária do atendimento de saúde no nível ambulatorial. O ideal seria desenvolver programas de educação continuada, pois o que se pretende não é apenas o cumprimento correto, mas uma mudança de atitude do usuário em relação ao medicamento. “As informações devem ser fornecidas em função do que está prescrito e das necessidades de cada um. Contudo, uma abordagem mais diversificada, envolvendo outros aspectos relativos a medicamentos, pode igualmente ser efetivada, tendo em vista o caráter educativo de todo processo de orientação. Podem ser incluídas as seguintes recomendações: • Conservar medicamentos ao abrigo da luz, calor e umidade. • Não transferir os medicamentos de suas embalagens originais. • Não utilizar medicamentos sem prescrição médica, quando obrigatório. • Não adquirir medicamentos mais de uma vez utilizando a mesma prescrição, a não ser mediante autorização médica. • Não aceitar que os medicamentos sejam substituídos por outros, em farmácias comerciais, senão após ouvir o médico que o prescreveu. • Observar o prazo de validade impresso na embalagem, ao adquirir qualquer medicamento. • Não indicar medicamentos a outras pessoas. • Não duplicar a dose seguinte de qualquer medicamento quando tiver esquecido de tomar a anterior. • Não julgar o valor de um tratamento pelo preço dos medicamentos ou pelo tamanho da receita.

Estes pontos devem ser discutidos com o cliente de modo a conscientizá-lo sobre a importância de cada um deles”. * Este tópico é uma adaptação de um trecho do Guia de Logística de Insumos para Atenção em Saúde Reprodutiva da Secretaria da Saúde do Estado do Ceará, desenvolvido com o apoio técnico e financeiro do MSH/ FPMD. AVALIANDO O SISTEMA DE LOGÍSTICA Determinar o número de funcionários do sistema logístico O gerente de programa é responsável pela avaliação do desempenho do sistema de logística de materiais. Não raro, uma simples observação preliminar das atividades do programa fornece uma boa indicação das condições de funcionamento do sistema, já que todos os seus componentes são interrelacionados: a ocorrência de um problema em uma área específica provavelmente afetará o conjunto das outras. A avaliação deve começar por uma amostragem das unidades de saúde em que se verificam a existência de quantidades suficientes de insumos, as condições de armazenamento e a manutenção dos registros necessários. Esta inspeção inicial não precisa ser muito detalhada. Se o gerente tiver a forte impressão de que, de forma geral, os anticoncepcionais estão em boas condições e sempre disponíveis, pode presumir que o sistema esteja funcionando, ainda que não da forma mais eficiente possível. No entanto, se o sistema não estiver parecendo funcionar bem, cabe determinar a origem dos problemas. A falta de dados de atividades de abastecimento, ou a existência de cálculos que não correspondam a estas atividades, pode indicar que o sistema não está funcionando corretamente. A lista de itens que se segue serve para determinar se todos os componentes do sistema de gerenciamento de insumos estão funcionando e indica alguns dos problemas mais comuns. Fornecendo insumos anticoncepcionais aos clientes

GLOSSÁRIO Almoxarifado central: Unidade de armazenagem que recebe e estoca grandes quantidades de todos os produtos recebidos de fornecedores para distribuição posterior. Almoxarifado regional (ou intermediário): Unidade de armazenagem que distribui produtos exclusivamente para a região específica em que está localizada. Anos de proteção/casal (APC): Uma medida que representa o número total de anos de proteção anticoncepcional oferecido por um método. Para cada método, o APC é calculado pela divisão do número total de unidades distribuídas por um fator que representa o número de unidades necessárias para proteger um casal de uma gravidez não-desejada durante um ano. Ciclo de abastecimento em anticoncepcionais: As quatro etapas do abastecimento, que ocorrem de forma cíclica: seleção, previsão, distribuição e dispensação. Consumo: Quantidade de anticoncepcionais distribuídos aos usuários. Divisão de entrega: Divisão de uma entrega de grande porte em pequenas remessas, geralmente a pedido do recipiendário, para atender às limitações de armazenamento. Data de vencimento: Data, determinada pelo fabricante, a partir da qual o anticoncepcional não deve mais ser fornecido ao cliente. Desabastecimento: Situação em que não há em estoque métodos anticoncepcionais suficientes para cobrir a demanda. Envios incompletos: Quando os fornecedores enviam apenas parte da quantidade solicitada. Estoques: Todos os métodos anticoncepcionais e correlatos, medicamentos, materiais de consumo, equipamentos e instrumental que devem estar disponíveis para a prestação de serviços.

Estoque máximo: A maior quantidade de estoque a ser armazenada, geralmente expressa em meses de reservas (ou de consumo). É a soma do estoque mínimo com o estoque consumido no intervalo entre dois pedidos. Estoque mínimo (ou estoque de segurança): Reservas que, abaixo do nível mínimo de estoque, servem para amortecer súbitos aumentos de demanda ou atrasos inesperados. Ficha de Controle de Estoque (FCE): Formulário de registro de todas as entradas e saídas de um determinado produto. Formulário de requisição: Formulário para solicitar quantidades adicionais de métodos anticoncepcionais e correlatos, medicamentos, materiais de consumo, equipamentos e instrumental. Intervalo de reposição (período de inventário): Nos sistemas de revisão periódica, prazo predeterminado entre dois pedidos de reposição. Inventário físico: Contagem de todos os produtos armazenados para confrontação com os registros de controle de estoques. Min-Max: Níveis mínimo e máximo de estoque, estabelecidos para evitar a falta ou o excesso de produtos. Novo cliente (também chamado de primeira visita ou primeira consulta): Pessoa que, pela primeira vez no programa, recebe serviços em determinada unidade de saúde. Novo usuário: Pessoa que, pela primeira vez no programa, aceita um método contraceptivo ou recebe um outro tipo de intervenção. Esta pessoa pode nunca ter utilizado um método ou recebido o tipo de intervenção, portanto está usando determinado método e ou serviço pela primeira vez. Número de lote: Número dado pelo fabricante a um lote de produtos que foram fabricados simultaneamente. PEPS — Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair: Sistema de gerenciamento de estoques em que os medicamentos e insumos anticoncepcionais com a data de vencimento mais próxima são os primeiros distribuídos. Como para medicamentos, que muitas vezes são doados, a data de validade é mais importante que a data de entrada do produto no almoxarifado, pode também ser explicado como Primeiro a Expirar, Primeiro a Sair. Ponto de distribuição: Local final de entrega de medicamentos e insumos anticoncepcionais ao usuário. Produtos (ou materiais ou insumos): Conjunto dos medicamentos, anticoncepcionais, produtos médicos e equipamentos necessários para prestar serviços de saúde reprodutiva. Projeção com base em dados demográficos: Cálculo das necessidades de abastecimento baseado na população-alvo do programa e na previsão do nível de demanda para cada método anticoncepcional. Projeção com base na distribuição: Cálculo das necessidades futuras de abastecimento com base nas quantidades anteriormente distribuídas às unidades de saúde pelo almoxarifado central. Projeção com base na prestação de serviços: Cálculo baseado na análise dos dados sobre prestação de serviços e na projeção do número de clientes a serem atendidos. Registro diário de atendimento (RDA): Registro diário do número de clientes que visitaram a unidade de saúde, classificados por tipo de atendimento e, quando for o caso, pela quantidade de anticoncepcionais fornecidos. Relatório / Pedido trimestral: Traz informações a respeito do número e do tipo de clientes atendidos, das quantidades de anticoncepcionais recebidos e entregues no trimestre, e das quantidades de anticoncepcionais pedidos para repor os estoques para o trimestre seguinte.

Sistema de atribuição: Sistema de abastecimento em que os produtos são enviados aos pontos de distribuição sem que estes precisem efetuar um pedido. Sistema de requisição: Sistema de abastecimento em que o ponto de distribuição solicita ao almoxarifado central (ou regional) a quantidade e tipo de produtos necessários. Sistema de revisão contínua (ou Sistema de pedidos com intervalos variáveis): Sistema de controle e reposição de estoques em que os níveis de estoque são constantemente acompanhados e os pedidos emitidos assim que o estoque fica abaixo do nível estabelecido para reposição. Os pedidos costumam envolver quantidades fixas, mas não seguem uma programação temporal. Sistema de revisão periódica (ou Sistema de pedidos com intervalos fixos): Sistema de controle e reposição de estoques em que os níveis de estoque são controlados a intervalos predeterminados e os pedidos emitidos com base nos níveis atuais, nos níveis de segurança e no nível mínimo estabelecido. Neste sistema, os pedidos de reposição são efetuados em datas programadas, mas as quantidades são variáveis. Tempo de entrega (ou de compra): Prazo entre a solicitação ou a ordem de compra e a entrega do produto. Usuários contínuos (ou ativos): Distinguem-se dos novos usuários por terem utilizado um método anticoncepcional por um longo período de tempo. São quantificados e registrados em separado dos novos clientes e dos novos usuários de um método. Vida útil: Tempo durante o qual um medicamento ou anticoncepcional pode ser utilizado com a garantia do fabricante. Copyright © 2002 Bibliomed, Inc

Gerenciando Serviços de Saúde Reprodutiva - Técnicas e Instrumentos: Um Manual de Referência Capítulo 09 - Gerenciando os Recursos Financeiros

Todos os gerentes da área da saúde devem garantir o uso responsável e adequado dos recursos financeiros do seu programa. Devem ter experiência em gerenciamento financeiro, já que uma parte importante do seu trabalho consiste em planejar, monitorar, registrar e controlar esses recursos. Além disso, os gerentes do setor privado, assim como um número crescente de gerentes do setor público, desenvolvem planos financeiros de longo prazo, com vistas a gerar as receitas necessárias para cobrir os custos ou a expansão do programa. Este capítulo descreve uma série de conceitos e ferramentas de gerenciamento financeiro para ajudar o gerente a preparar planos financeiros e a utilizar os recursos do programa da forma mais responsável e adequada, com a melhor relação custo-eficácia possível. O que é gerenciamento financeiro? O gerenciamento financeiro consiste em administrar, da forma mais eficaz possível, os recursos da organização, com vistas a alcançar os objetivos institucionais estabelecidos. O gerenciamento financeiro também serve para garantir a disponibilidade de recursos para a realização das atividades delineadas pela organização durante o processo de planejamento. Um bom planejamento é a base do gerenciamento financeiro As instituições públicas e a maioria das organizações não-governamentais não têm fins lucrativos e definem seus objetivos gerais e específicos em função dos serviços que prestam à população. Estes objetivos de serviços costumam ser determinados de forma periódica durante o planejamento do programa. Uma vez estabelecidos, utilizam-se ferramentas e técnicas do gerenciamento financeiro para garantir a disponibilidade dos recursos necessários para alcançá-los com base numa relação custo-eficácia adequada. Ciclo do gerenciamento financeiro Durante o processo de planejamento, definem-se objetivos e descrevem-se as atividades necessárias

para alcançá-los. As despesas relativas à execução destas atividades são financiadas seja pelos próprios serviços que estão sendo prestados, seja por fontes externas. O ciclo do gerenciamento financeiro, portanto, consiste em prestar serviços, obter recursos, pagar as despesas e informar os financiadores sobre o uso dos recursos recebidos. (clique aqui) Desafios no gerenciamento financeiro Muitos gerentes de programas de saúde enfrentam desafios do seguinte tipo: • Manter ou ampliar os serviços apesar da redução dos subsídios fornecidos por doadores ou pelo governo. • Encontrar fontes alternativas de financiamento dos serviços de saúde, o que requer a implementação de controles financeiros em múltiplos níveis. • Comparar a eficácia de diferentes abordagens ou locais de prestação de serviços, o que requer o desenvolvimento de métodos de medição do custo desses serviços. • Elaborar os relatórios e respeitar os procedimentos exigidos pelas múltiplas fontes de financiamento. Ferramentas básicas para o gerenciamento financeiro Para enfrentar esses desafios, os gerentes precisam ter uma boa compreensão dos princípios financeiros e ser capazes de: • preparar um orçamento para o plano de trabalho; • projetar receitas e monitorar o fluxo de caixa; • controlar e administrar fundos (estabelecendo padrões e controles básicos); • monitorar as finanças (comparando os resultados do programa com as projeções orçamentárias); • determinar e comparar os custos dos serviços; • atender as exigências estabelecidas pelos doadores e pela própria instituição; • entender e utilizar os relatórios financeiros para o processo decisório; • desenvolver um plano que contemple a independência financeira da instituição. Estes temas serão desenvolvidos nas páginas que se seguem. A busca da sustentabilidade será abordada no Capítulo Onze. Gerenciamento financeiro nos setores público e privado As responsabilidades financeiras dos gerentes variam conforme o setor —público ou privado — a que pertencem. No setor público, a maioria dos gerentes tem uma alocação orçamentária fixa. Se esta não for suficiente, sua única alternativa consiste em tentar obter um aumento, reduzir os gastos ou aumentar a eficácia dos programas existentes. De maneira geral, os gerentes públicos têm pouco conhecimento do custo de recursos humanos, e os estatutos do serviço público os impedem de contratar e demitir funcionários. Portanto, sua margem de ação para efetuar esse tipo de ajustes é bastante limitada. Além disso, eles podem estar trabalhando dentro de um sistema fixo de normas contábeis, controles e relatórios financeiros sobre os quais têm pouca ou nenhuma influência. No entanto, em muitos órgãos, os sistemas financeiros estão sendo parcialmente descentralizados, e um número crescente de gerentes do setor público executa ações de administração financeira que antes estavam circunscritas ao setor privado, tais como comparar as relações custo-eficácia dos serviços prestados em unidades. No setor privado, o grau de controle sobre as finanças e o sistema financeiro da organização variam amplamente conforme o tamanho e os níveis de hierarquia da instituição, e ainda de acordo com o nível do gerente dentro dessa hierarquia. Geralmente, os gerentes do setor privado têm mais liberdade para modificar os sistemas de informação financeira, elaborar estratégias de aumento de receitas, reduzir gastos e controlar as políticas de recursos humanos. As organizações privadas têm muito mais probabilidade de gerar receitas pela venda de produtos e serviços, e costumam monitorar de forma mais rígida seus progressos nessa direção. Tanto no serviço público quanto no privado, um bom gerente procura oferecer, com os recursos de que dispõe, o melhor serviço possível, respeitando os padrões de qualidade estabelecidos pela organização. PREPARANDO O ORÇAMENTO

Assim como o plano de trabalho, o orçamento deve ser baseado nos planos estratégicos e financeiros de longo prazo (ver Capítulos Um e Dois). Por que se utilizam orçamentos? Todos os orçamentos especificam as despesas decorrentes da implementação das atividades; a maior parte deles também especifica as receitas previstas para cobrir essas despesas. É possível elaborar orçamentos para uma atividade específica, tal como um curso de capacitação, ou para o conjunto de um programa ou de uma organização. O orçamento de um programa ou de uma organização deve fundamentar-se nos orçamentos operacionais de todos os seus componentes operacionais (programas regionais, departamentos, unidades). Ele descreve despesas e receitas anuais de todas as atividades incluídas no plano anual de operações. Por que é importante fazer um orçamento? O orçamento é uma atividade importante pelas seguintes razões: • O exercício da sua preparação obriga os gerentes a refletir detalhadamente sobre cada atividade e a escrever suas idéias no papel. • Os orçamentos proporcionam informações essenciais sobre as despesas previstas e as receitas associadas às atividades planejadas; mostram se todas essas atividades já possuem um suporte financeiro, se é preciso aumentar a receita, ou dimunuir a despesa. • Se forem elaborados com base nos planos de trabalho, os orçamentos ajudam os gerentes a garantir que os recursos da organização sejam utilizados unicamente nas atividades planejadas. • O planejador é obrigado a distinguir entre atividades essenciais e não-essenciais, e a priorizar as primeiras. • Por relacionar os detalhes das despesas projetadas e das fontes de financiamento previstas, o orçamento ajuda a organização a assegurar os recursos necessários para a implementação das atividades. • Os orçamentos permitem que os gerentes avaliem os custos por atividade e, conseqüentemente, considerem alternativas se eles se revelarem altos demais. • Se dispuserem de um orçamento realista e atualizado, permitindo uma comparação periódica com as despesas realmente efetuadas, os gerentes podem ser alertados quanto a possíveis déficits nos recursos disponíveis para atividades específicas. • As instituições precisam elaborar um orçamento que lhes permita conhecer o montante dos recursos necessários para alcançar a auto-suficiência, e em quanto tempo. As instituições prestadoras de serviços necessitam trabalhar mais em direção à criação de orçamentos que estejam baseados em planos de organização empresarial e não apenas em orçamentos baseados em doações. Deve-se levar em conta as necessidades futuras do programa (em 3, 5 ou 10 anos), e não apenas aquelas enfrentadas todos os anos. FATORES CONSIDERADOS DURANTE A PREPARAÇÃO DO ORÇAMENTO • Níveis de despesas (nível atual para os projetos em andamento, nível previsto para os projetos novos). • Mudanças previstas nas despesas (estimadas em percentual) de salários, medicamentos etc. • Mudanças previstas nas atividades do projeto (novas unidades, novas atividades). • Outros fatores relevantes que podem sofrer alteração (população atendida, mudanças da taxa de fecundidade e outras). • Contingências (fundos reservados para despesas extraordinárias). Há dois passos fundamentais na preparação de um orçamento: identificação dos recursos necessários para as despesas e determinação das fontes de financiamento. O primeiro consiste em especificar todos os recursos necessários para implementar as atividades relacionadas no plano de trabalho e calcular seus custos. Para tanto, é preciso examinar cada atividade e quantificar o tempo, os insumos, o equipamento e os outros recursos necessários para a sua execução. Por exemplo, se constar em um plano de trabalho regional a realização de palestras nas escolas da região, o gerente responsável pelo orçamento deve calcular quais são os custos decorrentes dessa atividade. Supondo que algumas escolas situem-se em locais afastados, onde não há meios de

transporte público, esta atividade envolverá provavelmente custos como salários dos supervisores e motoristas, despesas de combustível e manutenção de veículos, custos administrativos, diárias e outras despesas de viagem. Custos fixos e variáveis A maioria dos custos por atividade é variável. Eles dependem do volume dos serviços prestados e do leque de atividades executadas. Alguns custos, porém, são “fixos”: decorrem do programa, independentemente do nível de atividade ou do volume dos serviços, e incluem aluguéis, contas de serviços de utilidade pública, como luz e água, aluguel ou compra de equipamentos e a maior parte dos salários. Despesas decorrentes tanto dos custos variáveis quanto dos fixos devem ser incluídas no orçamento. Determinar a fonte dos recursos O segundo passo da preparação do orçamento consiste em determinar a fonte dos recursos necessários e os gastos que irão cobrir. Para muitos programas públicos, este passo é simples, por haver apenas uma fonte de financiamento, que é o governo. Mas no caso dos programas privados ou dos programas públicos que recebem fundos privados ou cobram pelos serviços prestados, a tarefa de identificar maneiras de financiar as atividades é mais complexa. A seguir um exemplo fictício e simplificado de projeção de receitas e custos das atividades, estimando uma desvalorização mensal da moeda de 2% e tendo por base o ano anterior. Projeção para o reajuste de receitas e custos (clique aqui) DICAS PARA PREPARAR UM ORÇAMENTO Para preparar um orçamento detalhado, é útil classificar antecipadamente todas as receitas e despesas previstas nas rubricas relacionadas a seguir. A descrição destas rubricas inclui sugestões destinadas a tornar mais fácil e preciso o processo de elaboração de orçamentos. Ativos fixos: Ativos cuja vida útil é superior a um ano: terrenos, prédios, mobiliário, equipamentos de grande porte etc. Receitas: As receitas provenientes de vendas ou tarifas são calculadas multiplicando-se o número previsto de produtos a serem vendidos (ou de serviços a serem prestados) pelo seu preço unitário e deduzindo deste total o valor dos produtos ou custo do serviços. As receitas provenientes de doações devem ser baseadas nos respectivos contratos firmados e igualar as despesas previstas, na rubrica doação, para as atividades que contemplam. A projeção da receita proveniente de doações deve ser fundamentada na experiência prévia, a menos que se esperem mudanças significativas. Salários: Para estimar os custos de pessoal, é útil relacionar todos os cargos, o salário a ser pago aos seus ocupantes e a percentagem de tempo de dedicação (integral, meio período etc.). Os gerentes do setor privado sempre incluem no seu orçamento os custos referentes a salários. No entanto, muitos gerentes do setor público não os levam em conta, pois tratam-se de custos pagos diretamente pelo Ministério ou Secretaria de Saúde ou por outro órgão. Mesmo que um gerente não inclua os salários no seu orçamento, é aconselhável fazer uma lista de pessoas necessárias para implementar as atividades planejadas, para poder responder de forma adequada a quaisquer aumentos ou diminuições de pessoal decorrentes de mudanças das atividades programadas. Encargos sociais: Custo dos encargos pagos de acordo com a política e as práticas da organização. Devem incluir todos os encargos exigidos em lei, isto é, previdência social, FGTS, aposentadoria, férias anuais, plano de saúde, vale-transporte etc. Calcule os encargos de cada cargo relacionado na rubrica salários. Honorários: Quantias pagas por atividades excepcionais ou especializadas não incluídas na categoria salários: auditorias anuais, projeto de sistemas de informação, contabilidade (nas organizações de pequeno porte), capacitação de funcionários, elaboração de material educacional. Despesas de manutenção de imóveis: São despesas fixas que podem incluir pequenos consertos e reformas dos imóveis adquiridos ou alugados, assim como os serviços de limpeza e de manutenção de edifícios e terrenos. Nas grandes cidades, o aluguel ou as hipotecas e o pagamento das contas de luz

e água freqüentemente também são considerados despesas fixas, podendo ser bastante importantes. Despesas com operação de veículos: Estas despesas variáveis dependem do número de veículos e do seu nível de uso. Em geral, o gerente deve calcular um valor médio por quilômetro rodado, incluindo o combustível, a manutenção e os consertos necessários, para as atividades que necessitam de seu uso. O valor de apólices de seguro varia de acordo com a idade ou o valor de mercado dos veículos. Despesas de viagem e diárias: As viagens normalmente incluídas nesta rubrica são as viagens regulares relacionadas com as atividades do programa: viagens de supervisão, reuniões de equipe, atividades de extensão e visitas de campo. Algumas despesas de viagem são fixas, outras variáveis. Por exemplo, os custos das viagens de supervisão costumam ser fixos, por serem os mesmos qualquer que seja o número de clientes da unidade de saúde. Por outro lado, despesas de viagem para visitas domiciliares são variáveis, pois aumentam ou diminuem dependendo do número de visitas programadas. Calcule o número de viagens, os destinos e as durações de viagem de cada funcionário. Inclua todos os custos estimados, tais como passagens de avião, de ônibus e de trem, táxis, peqüenas despesas, combustível, quilometragem, diárias etc. Depreciação: Custo da utilização de um ativo fixo durante o exercício. Por exemplo, um veículo com um tempo de vida estimado em cinco anos tem uma depreciação anual de 20% do seu valor (menos o valor de revenda). Comunicações: As despesas com serviços postais, telefone, fax e telegramas costumam ser consideradas custos fixos, por serem dificilmente imputáveis a atividades específicas. Remessas postais de grande porte, no entanto, são uma exceção, pois seu custo unitário pode ser calculado. Despesas administrativas gerais: Estas despesas fixas representam os custos de funcionamento do escritório. Incluem, entre outros: aluguel de equipamentos, manutenção e pequenos consertos de equipamentos médicos ou de escritório, processamento de dados, custos de xerox e de impressão, material de escritório, despesas de contabilidade e seguros. Contratos de educação e publicidade: Esta rubrica costuma ser uma mistura de custos fixos e variáveis. Inclui itens como compra, impressão ou xerox de panfletos, livros, slides e videocassetes. Entra nos custos fixos o material utilizado de forma repetida na educação dos usuários, ao passo que o custo do material distribuído a cada usuário é variável. Os custos de propaganda e publicidade podem variar em função do número de pessoas que se pretende atingir. Por exemplo, para atrair 2.500 novos clientes, é necessário imprimir 10.000 folhetos promocionais ou veicular anúncios em revistas. Os custos de publicidade também podem ser calculados numa base anual: um exemplo seria uma despesa fixa anual para uma mensagem permanente numa emissora de rádio ou de televisão. Insumos e equipamentos médicos: Estas despesas costumam ser variáveis, com exceção da depreciação dos equipamentos de grande porte. Os insumos e os materiais mais utilizados em programas de saúde reprodutiva são luvas, espéculos e anticoncepcionais. A quantidade necessária pode ser diretamente calculada com base no número de usuários projetado para o ano durante o processo de planejamento (ver Capítulo Oito para o cálculo dos produtos necessários por usuário). Todos os artigos de baixo preço, que são adquiridos com freqüência e representam portanto custos periódicos a serem imputados no ano fiscal em que foram comprados, pertencem a esta rubrica orçamentária, e não à dos “Ativos fixos”. Os instrumentos cirúrgicos e as lâmpadas de exame são exemplos de equipamentos que devem ser substituídos a cada três anos, aproximadamente. PROBLEMAS DEVIDO À INSTABILIDADE ECONÔMICA A instabilidade econômica do mundo, que tem afetado particularmente os países da América Latina, pela histórica fragilidade de suas políticas fiscal, cambial e monetária, tem provocado alterações bruscas e freqüentes em aspectos que afetam diretamente a produção e atualização de orçamentos. Se a expectativa de aumento de preços não nos preocupa mais no momento, ou a possibilidade de desvalorização cambial é considerada remota, o Governo tem buscado na taxa de juros a saída para os ajustes necessários à manutenção da estabilização monetária, elevando-os agressivamente e criando expectativas negativas quanto ao reflexo deste aumento na produção e no emprego. Ao programar o orçamento global de sua organização, os gerentes devem considerar cuidadosamente os problemas associados à instabilidade das taxas de juros, considerando que elas representam custos que devem ser cuidadosamente projetados, conforme a relevância, no conjunto dos recursos captados. Essa oscilação afeta não apenas o conteúdo do orçamento em si, mas também a freqüência com que

este deve ser revisado. Geralmente, um plano estratégico de médio prazo tem duração de três a cinco anos e deve ser revisado a cada ano ou semestre, conforme a magnitude da variação dos fatores considerados no orçamento. Além dessas revisões, os gerentes podem estabelecer objetivos trimestrais que deverão ser revisados a cada três meses, a fim de garantir que o plano de atividades descritas no orçamento anual será levado a cabo. À medida que fazem as revisões do orçamento, os gerentes tornam-se mais experientes em identificar os fatores que mais o afetam. Essa experiência pode ser aplicada no planejamento de orçamentos futuros. Quando houver grandes flutuações no contexto econômico em que a organização opera, seja por causa de uma súbita variação nas taxas de juros ou por algum outro fator conjuntural, os gerentes podem recorrer às seguintes estratégias: • preferir operações financeiras ativas pós-fixadas quando as taxas estiverem em queda e pre-fixadas quando em alta; • ajustar o caixa e manter uma administração de capital de giro eficiente a fim de evitar o recurso a empréstimos bancários quando as taxas estiverem em alta; • preferir operações de curto prazo e com boa liquidez quando as taxas estiverem oscilando muito. PROJETANDO AS RECEITAS E MONITORANDO O FLUXO DE CAIXA Projetar o fluxo de caixa é fundamental para o sucesso do programa Os gerentes devem assegurar-se de que dispõem de um saldo suficiente no banco (para gerentes do setor privado) ou de fundos alocados (para gerentes do setor públicos) para cobrir todas as obrigações financeiras mensais. O primeiro passo desta tarefa gerencial consiste em projetar, durante o processo de planejamento, o fluxo de caixa e a disponibilidade dos fundos. Depois de completar o plano de trabalho e o orçamento, o gerente utiliza estes documentos para analisar as datas de vencimento das despesas. Ao comparar estas datas com a previsão de receitas, o gerente poderá verificar se haverá períodos de insuficiência de fundos. Por exemplo, se a inauguração de uma nova unidade de saúde estiver prevista para o mês de maio, provavelmente serão necessárias grandes quantias nos meses de março e abril para despesas operacionais e compra de novos equipamentos e de mobília. Se o programa receber fundos trimestrais ou mensais constantes, não haverá saldo suficiente para estas despesas excepcionalmente altas de março e abril, a menos que o gerente tome medidas extraordinárias. Se não providenciar a tempo os recursos necessários, a unidade de saúde não será inaugurada. Estratégias para prever a falta de liquidez São três as estratégias básicas para lidar com períodos em que se prevê insuficiência de fundos. Todo gerente perceberá que pelo menos uma dessas estratégias se aplica à sua situação: • ajustar a programação no tempo das atividades do plano de trabalho, ou reduzir despesas do orçamento; • reorganizar a programação dos depósitos dos doadores ou do Ministério de tal forma que os maiores depósitos antecedam as maiores despesas; • solicitar um empréstimo de curto prazo (solução possível apenas para os gerentes do setor privado). A incapacidade de prever de forma precisa o fluxo de caixa pode causar déficit em momentos cruciais da vida de um programa, levando a atrasos no pagamento dos salários (e, conseqüentemente, à desmoralização e à alta rotatividade dos funcionários), à impossibilidade de comprar insumos básicos quando necessário e a outras dificuldades que impedem que o programa alcance seus objetivos. DESENVOLVER UM FORMULÁRIO PARA A PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA O formulário para a projeção do fluxo de caixa é uma ferramenta essencial para o gerente, pois permite acompanhar o montante de recursos necessários para cobrir as despesas previstas. Ao projetar receitas e despesas, este formulário mostra as entradas e saídas de dinheiro para um período específico. O gerente pode utilizá-lo para comparar as receitas e despesas reais com as projetadas, de modo a assegurar que sempre existam fundos suficientes para atender as necessidades do programa.

1. Para elaborar a sua previsão de fluxo de caixa, comece anotando o saldo disponível no início do primeiro mês. Isto representa o seu saldo inicial (seção 1 no exemplo a seguir). 2. Em seguida, faça uma lista de todas as fontes potenciais de receitas esperadas para o ano e que possam ser utilizadas para pagar as despesas necessárias. Classifique as projeções de receitas mensais por tipo de fonte, anotando o valor e o mês em que os fundos estarão disponíveis (“Receitas por fonte” no exemplo). Totalize as receitas da seção 2 para cada mês. 3. Relacione todas as rubricas possíveis de despesas. Para cada uma, preencha a previsão mensal de despesas e totalize as despesas de cada mês na seção 4. 4. Tendo estimado o total de receitas e despesas previstas, a folha de trabalho refletirá as entradas e as saídas totais previstas (seções 2 e 4 do exemplo, respectivamente) para cada mês. 5. Para calcular a disponibilidade de recursos financeiros para o mês (3), adicione o saldo inicial (1) e o total de receitas previstas (2). 6. Para determinar o saldo disponível ao final de mês (5), subtraia as despesas totais (4) do total disponível (3). 7. Transporte o saldo disponível ao final do mês para a primeira linha do mês seguinte. Dessa forma, o saldo disponível ao final do mês (5) sempre corresponde ao saldo disponível no início do mês seguinte (1). Instituição "ABC" (clique aqui) CONTROLANDO E GERENCIANDO OS FUNDOS Como elaborar um sistema de controle financeiro e contábil Bons procedimentos de controle financeiro e um sólido sistema de contabilidade são as bases para um gerenciamento financeiro eficaz. Enquanto os gerentes financeiros e os contadores são responsáveis pela elaboração e manutenção do sistema de controle financeiro e contábil, o gerente geral é o responsável final pelo programa e deve conhecer o sistema o suficiente para poder supervisionar tanto os contadores quanto os gerentes financeiros. DESENVOLVENDO CONTROLES FINANCEIROS PADRONIZADOS As normas de contabilidade e os controles do gerenciamento financeiro são procedimentos, orientações e regras estabelecidos para garantir que: • os fundos e os recursos sejam utilizados de forma responsável e adequada; • o demonstrativo financeiro proporcione um quadro completo e exato das entradas e saídas de recursos e de dinheiro. Mais especificamente, os controles financeiros garantem que: • as receitas e as despesas sejam efetuadas conforme os procedimentos autorizados; • as transações estejam devidamente registradas para que a organização possa contabilizar seus ativos e preparar balanços financeiros exatos e completos; • o acesso aos ativos seja permitido apenas com a autorização do gerente responsável; • os ativos sejam verificados periodicamente (inventários) e as medidas necessárias sejam tomadas em casos de discrepância entre os registros e o inventário. Requisitos para um controle financeiro eficaz Os dois princípios mais importantes de um sistema de controle financeiro eficaz são: As responsabilidades financeiras devem ser divididas entre várias pessoas para que ninguém possa controlar individualmente todas as fases de uma transação. Por exemplo: • Um mesmo funcionário não pode solicitar, aprovar e efetuar um pagamento. • As conciliações bancárias são feitas por um funcionário que não pode assinar cheques, ter acesso a

dinheiro ou registrar transações em espécies. • Os registros financeiros devem ser verificados periodicamente por uma pessoa que não é a responsável pela sua manutenção. • A pessoa que controla o material, os equipamentos e os produtos não é responsável pela sua aquisição. • A pessoa que distribui o pagamento dos salários, em cheque ou dinheiro, não é a mesma que calcula e prepara a folha de pagamento. Os procedimentos de controle financeiro e contábil regulam as transações à medida que elas ocorrem. Por exemplo: • Todas as entradas e saídas de dinheiro ou recursos são documentadas. • Os recibos, comprovantes e vales têm uma numeração seqüencial impressa. • As conciliações bancárias são efetuadas mensalmente, e todas as discrepâncias encontradas são investigadas. • Os pagamentos em dinheiro devem estar documentados em recibos ou vales do fundo fixo. • Os depósitos do dinheiro proveniente de vendas ou taxas são feitos com freqüência. • Todos os pagamentos importantes, acima de um valor determinado, são aprovados por escrito pelo diretor ou pessoa por ele designada. • Todas as compras são aprovadas antes de se fazer a encomenda. A auditoria externa anual é um mecanismo importante para que o gerente saiba se os controles e os procedimentos estão funcionando de forma apropriada. Para ser completa, esta auditoria deve dizer respeito tanto aos fundos doados quanto aos fundos próprios. As auditorias de doações individuais devem ser desestimuladas por não proporcionarem uma imagem global da instituição. No seu lugar, convém convencer os doadores a contribuir para uma auditoria institucional. AUTORIZANDO E ACOMPANHANDO AS DESPESAS Dr. Vicente, diretor regional da Secretaria Estadual de Saúde, entrou no posto para reabastecer a Parati da diretoria. Estava a caminho de um projeto-piloto, localizado a uns 100 km da sede. Depois de encher o tanque, o Dr. Vicente entregou ao frentista um vale da Secretaria para pagar a gasolina. Esperou vários minutos e ficou bastante irritado quando viu o frentista voltando com o vale na mão. “Lamento muito, senhor,” disse o frentista, “mas o gerente disse que não pode aceitar este vale.” “O quê? Por que não?”, perguntou o Dr. Vicente. “Trabalhamos com vocês há anos, e sei que temos uma conta aqui. Deixe-me falar com o gerente.” O Dr. Vicente entrou no posto com o frentista e ficou bastante zangado quando o gerente explicou que recusara o vale porque o escritório central havia informado que a Secretaria não pagara várias contas atrasadas. O Dr. Vicente foi obrigado a pagar a gasolina com o dinheiro de suas diárias. De volta ao escritório, alguns dias mais tarde, reuniu-se com o Sr. Paulo, o gerente financeiro, que trabalhava há seis meses para a Diretoria Regional. “Por que a conta de gasolina não foi paga?”, perguntou. “Não temos mais recursos?” “Não, há três meses que estamos sem verba para o orçamento de combustível”, respondeu o Sr. Paulo. “Mas isso é impossível. Viajei apenas duas vezes para o projeto-piloto neste trimestre, e não foi isso que acabou com o dinheiro alocado para o combustível. Qual é o problema?” “Bem, o Sr. Carlos, chefe do departamento de IEC, fez viagens para todos os cantos da região, e acho que isso consumiu grande parte dos recursos previstos para a gasolina,” respondeu Paulo. “Isso é absurdo e injusto. Ele não pode gastar todo o dinheiro do combustível. Eu preciso visitar as unidades de saúde também,” disse o Dr. Vicente. “Que tipo de sistema financeiro é este que permite que isso aconteça?” “Acontece que não temos um orçamento separado para cada área, e então os gerentes não sabem o quanto podem gastar,” respondeu Paulo. “E não sabemos quando a verba está para acabar?” perguntou o Dr. Vicente.

“Não. Não temos um sistema para acompanhar o total das despesas efetuadas, e assim nunca sabemos quanto gastamos e quanto ainda temos em caixa. Além disso, como compramos a gasolina a prazo, podemos, sem perceber, gastar mais do que o orçamento global, até que o fornecedor mande a conta.” “Mas isso deve causar problemas o tempo todo,” observou o Dr. Vicente. “Não podemos implementar um sistema melhor, que dê a cada departamento o controle sobre certos custos e despesas?” “Desde que trabalho aqui, estive pensando sobre estes problemas,” disse Paulo. “Acabo de elaborar um sistema que deveria resolvê-los, e gostaria de apresentá-lo a todos os gerentes de departamento. Proponho duas coisas. Primeiro, precisamos ter orçamentos separados para cada área, e cada gerente de programa precisa autorizar todos os gastos efetuados. Isso nos permitirá saber quanto dinheiro sobra no orçamento de cada departamento, e para qual tipo de despesa. Segundo, já que o combustível é um dos nossos maiores problemas, sugiro a implementação de um sistema em que, todos os meses, distribuiríamos a cada departamento vales pré-pagos. Ninguém compraria mais a prazo, e, quando um departamento tivesse utilizado todos os seus vales do mês, teria que esperar o mês seguinte para receber mais. Seria um sistema mais justo para cada departamento, e ninguém poderia gastar mais do que tem.” “Parece uma ótima solução,” disse o Dr. Vicente. “Temos uma reunião dos gerentes de programa na semana que vem. Por que você não se inscreve na agenda para propor esse novo sistema?” “Também temos que discutir como pagar a nossa dívida com o posto de gasolina,” completou Paulo. AUTORIZANDO COMPRAS Como decidir se os gastos são de fato necessários Alguns gerentes sem grande experiência financeira, particularmente nas organizações de pequeno porte ou nos locais de prestação de serviços, são responsáveis por autorizar as despesas e as compras. Como podem ter certeza de que: • A compra esteja justificada? • O custo seja competitivo? • A transação esteja corretamente documentada? • Existam fundos suficientes para efetuar a compra? Para garantir que uma compra esteja justificada, o gerente deve implementar um sistema de requisições ou de ordens de compra pelo qual as compras são previamente aprovadas antes que qualquer dinheiro seja desembolsado. Como critério de aprovação, o gerente ou responsável financeiro deve verificar se o item consta do orçamento e pedir uma documentação de respaldo para as compras não-programadas. Para garantir que o custo seja competitivo, o gerente deve certificar-se de que pelo menos três fornecedores (se existirem) foram contatados para comparação de preços e da qualidade de serviços. No caso de insumos ou de um equipamento, costuma ser suficiente comparar os preços por catálogo ou por telefone. Para despesas maiores, tais como trabalhos de gráfica ou de construção, é preciso abrir uma licitação ou solicitar orçamentos por escrito para contratar o fornecedor que ofereça os preços mais baratos sem prejudicar a qualidade do trabalho. Para garantir que a transação esteja devidamente documentada, todos os cheques e faturas devem incluir uma numeração consecutiva e impressa, e ser acompanhados da respectiva requisição ou ordem de compra. Para garantir que existam fundos suficientes para efetuar a compra, o gerente deve comparar o relatório de execução do orçamento ou do fluxo de caixa, que monitora as despesas reais, com o orçamento, a fim de verificar se existem gastos excessivos em determinada rubrica ou na totalidade do orçamento. O relatório de execução do orçamento também deve servir para comparar o ingresso real de receitas com as receitas previstas na projeção de orçamento e de fluxo de caixa, e para monitorar a fonte destas receitas: verbas governamentais, receitas geradas pelos serviços ou doações. Se a liberação desses fundos atrasar ou se a renda gerada for menor do que o previsto, podem faltar fundos para efetuar compras importantes.

Itens para garantir um controle financeiro eficaz ( fig 01, fig 02 ). GERENCIANDO PEQUENOS VOLUMES DE DINHEIRO E RECEITAS DE PAGAMENTO Administração da renda gerada por taxas de serviços, de medicamentos e anticoncepcionais Muitos gerentes, particularmente aqueles que operam locais de prestação de serviços, são responsáveis pelo gerenciamento de dinheiro em espécie: fundo fixo, fundos específicos para atividades de programas, fundos para capacitação, transporte e peqüenas compras. A compreensão dos princípios do gerenciamento de dinheiro é particularmente importante para os programas que recolhem receitas para cobrir parte ou todas as suas despesas. O princípio mais importante é o de deixar um “rastro de papel” em cada nível em que o dinheiro é coletado, permitindo uma auditoria posterior: 1. O responsável pelo recebimento do numerário registra a transação num recibo numerado e em duas vias. O recibo permanece com o cliente e a segunda via serve como registro da venda. 2. Todos os meses o supervisor recolhe o dinheiro e os recibos. 3. O supervisor também confere os estoques de insumos e os talões de recibos não-utilizados para assegurar-se de que não houve vendas não-registradas. 4. O supervisor entrega um recibo ao responsável, que serve ao mesmo tempo como prova de que dinheiro foi entregue e de que o supervisor o recebeu. 5. O supervisor escreve um curto relatório sobre a quantia que recebeu, especificando sua origem. 6. O supervisor entrega o dinheiro a um gerente financeiro, que lhe entrega um recibo. 7. O gerente financeiro verifica o total de dinheiro recebido de todos os supervisores e o deposita no banco, anotando claramente a fonte, a data e o valor do depósito. Este é um sistema eficaz, pois o fluxo de dinheiro pode ser acompanhado desde a venda do produto ou serviço. Existem versões mais simplificadas desse tipo de processo. CRIAR E GERENCIAR UM FUNDO FIXO Quase todos os escritórios contam com um fundo fixo (“caixinha”) para pagar peqüenas despesas que não podem ser pagas com cheque, tais como passagens de ônibus ou pequenos materiais de escritório. Embora a maioria dos gerentes não se preocupe com os detalhes da manutenção do fundo fixo, eles são responsáveis pela supervisão de um sistema que controle e proteja o dinheiro envolvido. Estes são alguns dos princípios básicos que ajudam a manter um sistema adequado de fundo fixo: • Conservar o dinheiro numa caixa metálica trancada, que pode ser guardada num armário ou numa gaveta trancada. • Estabelecer um teto para a quantidade de dinheiro contida no fundo fixo, aproximadamente igual ao valor semanal ou mensal das despesas. • Utilizar comprovantes com numeração seqüencial impressa que precisam ser preenchidos e aprovados sempre que se retira dinheiro do fundo fixo. Neles devem constar as seguintes informações: data, nome da pessoa que está recebendo o dinheiro, valor e finalidade da despesa, rubrica orçamentária e assinaturas da pessoa que recebeu o dinheiro e daquela que aprovou o pagamento. Comprovante de Fundo Fixo (clique aqui) No final do mês, os valores de todos os comprovantes devem ser totalizados. A soma do total dos comprovantes com o saldo do fundo fixo deve ser igual ao teto estabelecido pelo gerente. Suponhamos, por exemplo, que este teto seja de 50 unidades de moeda local (ML$). Se o total dos comprovantes de setembro for de ML$ 30, devem ter sobrado 20 ML$ no fundo fixo, e é preciso completá-lo com outros ML$ 30 para o mês de outubro, por meio de cheque bancário e contra recibo de fundo fixo. O total dos vales servirá como documentação de respaldo do cheque. Todas as transações envolvendo o fundo fixo, os depósitos mensais e as despesas por rubrica orçamentária devem ser registradas pelo contador. MONITORANDO AS FINANÇAS No exame das finanças de uma organização, uma das tarefas-chave consiste em comparar as receitas

e despesas reais com aquelas que foram projetadas no orçamento. Os gerentes precisam tomar medidas imediatas quando as receitas forem menores, ou as despesas maiores, que as projeções orçamentárias. Além disso, é impossível preparar um orçamento realista para o ano seguinte sem comparar o orçamento do ano em curso com os resultados reais. Para que o monitoramento financeiro seja efetuado com êxito, o gerente de programa e os gerentes financeiros devem trabalhar em equipe e considerar o planejamento e o monitoramento partes indissociáveis de um mesmo ciclo. Devem: • fazer projeções das receitas e despesas durante o processo de planejamento; • comparar as receitas e despesas reais com as projeções durante o monitoramento do programa; • revisar periodicamente a forma de determinar os custos. O ciclo de planejamento e supervisão financeira O ciclo de planejamento e monitoramento financeiro costuma funcionar da seguinte maneira: • Os gerentes financeiros e de programa trabalham juntos para determinar as informações de planejamento e monitoramento necessárias para o sistema de informações financeiras. • Juntos, elaboram a estrutura do plano de contas, do orçamento e dos relatórios financeiros. • Durante o processo de planejamento, elaboram um orçamento com as projeções de receitas e despesas para o ano seguinte. • Durante a execução do programa, os gerentes financeiros supervisionam a contabilidade para acompanhar as receitas geradas e as despesas efetuadas. • Os gerentes financeiros e/ou os contadores elaboram os relatórios periódicos necessários para o sistema de contabilidade. • Os gerentes financeiros e de programa examinam qualquer excesso de despesas ou falta de receitas e determinam eventuais ajustes do programa ou das atividades de gerenciamento. • Os gerentes financeiros e de programa utilizam os relatórios financeiros para planejar o orçamento do exercício seguinte. ELABORAR UM RELATÓRIO DE EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA O relatório de execução orçamentária é um instrumento de comparação das receitas e despesas reais com aquelas projetadas no orçamento. Para elaborar um relatório de execução orçamentária como o do exemplo a seguir, é preciso registrar a informação da seguinte maneira: • A coluna A corresponde à descrição da rubrica de despesa ou de receita. Pode ser geral (apenas com rubricas muito amplas) ou específica (por item orçamentário ou centro de custos operacional). • Na coluna B, anota-se o valor orçado para cada item. • Na coluna C, anota-se o valor real das receitas e despesas para o período abrangido pelo relatório (geralmente, de três a quatro meses). • Na coluna D, totaliza-se o valor da coluna C com as receitas e despesas dos períodos anteriores a este orçamento. Por exemplo, se este for o terceiro relatório trimestral, soma-se o valor da coluna C com o da coluna C do segundo relatório. • Na coluna E, estima-se, com base no padrão de receitas e despesas ocorridas até a corrente data, a quantia que se espera gastar ou receber para esse item até o final do exercício financeiro. Este valor pode ser ou não ser igual à projeção para o período, dependendo da existência de diferenças entre os valores reais e orçados. • Na coluna F, anota-se, para cada item, a soma das colunas D e E a fim de obter uma estimativa do total a ser gasto ou recebido até o fim do exercício financeiro. • Na coluna G de “Despesas”, subtrai-se o valor da coluna F daquele da coluna B para obter a diferença entre o total orçado para o ano e o total que se estima gastar na realidade. • Na coluna G de “Receitas”, subtrai-se o valor da coluna B daquele da coluna F para obter a diferença entre o total orçado para o ano e o total que se estima receber na realidade. • No orçamento original, o total de receitas era igual ou superior ao total das despesas. Conseqüentemente, o valor da coluna B em “Receitas” deve ser igual ou superior ao de “Despesas”. Nesta folha de trabalho, os totais da coluna G são essenciais para a tomada de decisões gerenciais: • se o total da coluna G for negativo (tanto para as receitas quanto para as despesas), será preciso encontrar uma maneira de reduzir custos ou de aumentar as receitas durante o restante do exercício financeiro;

• se o total da coluna G for positivo, gastou-se menos ou recebeu-se mais do que o previsto; pode haver fundos disponíveis para a expansão ou a melhoria do programa, ou para a criação de reservas ou de investimentos. Pela análise dos resultados obtidos, pode-se perceber se essas diferenças resultam de erros de projeção do orçamento, do fato de as atividades ainda estarem em curso, da inflação ou até de um sistema contábil pouco confiável. Quando as receitas superam as despesas, é possível que: • a estimativa das receitas não tenha sido correta; • alguns projetos não tenham sido completados; • as condições do ambiente externo tenham mudado; • tenha havido maior arrecadação de fundos locais. • o sistema de controle financeiro utilize indicadores inadequados que dão informações imprecisas; Quando as despesas superam as receitas, é possível que: • o planejamento tenha sido deficiente; • a entrada de recursos locais tenha sido menor; • o ambiente externo tenha mudado; • o sistema de controle financeiro utilize indicadores inadequados que dão informações imprecisas. Relatório de execução orçamentária (clique aqui) O plano de contas O orçamento, o plano de contas e os relatórios financeiros constituem os elementos-chave de um sistema unificado de planejamento e monitoramento financeiro, e por isso devem ser compatíveis. O plano de contas é uma lista numerada das rubricas e dos itens orçamentários utilizados para registrar as receitas e as despesas; é o elo entre o orçamento elaborado durante o processo de planejamento e o sistema de monitoramento financeiro. Com um plano de contas utilizando as mesmas rubricas e itens do orçamento, torna-se mais fácil processar as informações financeiras, elaborar os relatórios e comparar os orçamentos com as despesas reais. Sem um sistema de contabilidade bem-organizado, a elaboração de orçamentos e de relatórios financeiros torna-se muito mais difícil. DESENVOLVER UM PLANO DE CONTAS FLEXÍVEL Um plano de contas relaciona todos os tipos possíveis de ativos, passivos, receitas e despesas, e atribui um número a cada item da lista. É a ferramenta fundamental do sistema contábil. Com ela, a equipe financeira e os gerentes administrativos dispõem de informações precisas sobre as fontes e o uso dos recursos financeiros. Exceto em organizações muito pequenas, os gerentes costumam deixar a elaboração do plano de contas a cargo dos contadores, mas devem ser capazes de julgar se ele corresponde ou não às necessidades da organização. Para ser útil, o plano de contas deve: • prever um item separado para cada tipo de receita ou de despesa que precise ser acompanhado, a pedido dos doadores ou para o processo decisório; • utilizar rubricas e itens que correspondam (tanto na terminologia quanto no grau de especificidade) aos dos orçamentos da organização e dos projetos, assim como àqueles utilizados nos relatórios destinados aos doadores e à direção geral; • subdividir cada despesa em função do seu uso. Por exemplo, o combustível para os veículos está incluído num item orçamentário diferente do combustível para um gerador de energia. Se o plano de contas tem dois itens para combustível (um para veículos, na rubrica “custos operacionais com veículos”, e outro para os geradores, na rubrica “custos operacionais com edifícios”), então o orçamento também deve incluir os mesmos itens nas mesmas rubricas, com estimativas separadas para as necessidades de combustível de veículos e geradores. Além disso, mesmo que o combustível para estes dois fins seja comprado numa única transação com um único fornecedor, o sistema de contabilidade deve registrar nos relatórios financeiros a compra em duas rubricas separadas, para que a distinção permaneça no conjunto do sistema de gerenciamento

financeiro. Se esta regra não for seguida e os relatórios financeiros apresentarem apenas um item para o combustível, será muito difícil determinar o valor exato gasto na operação dos veículos. Modelo de Plano de Contas - BEMFAM - Sociedade Civil Bem-Estar Familiar ( fig 03, fig 04 ). DETERMINANDO E COMPARANDO O CUSTO DOS SERVIÇOS Obtendo informações sobre o custo dos serviços Por intermédio de um sistema de contabilidade de custos, o gerente pode determinar os custos reais de um dado serviço, uma divisão ou um programa. Costuma ser um desafio para os gerentes da área da saúde determinar o custo real de um de seus serviços quando estão integrados com outros serviços de saúde ou de educação. O custo de cada centro de prestação também inclui alguma participação dos custos indiretos do programa a que pertencem, mas em geral é um desafio determinar a magnitude desta participação. Esta informação, no entanto, é útil para vários propósitos: • fixar o valor das taxas cobradas por clínicas que tentam compensar seus custos; • comparar o custo e a eficácia de vários locais ou de diferentes estratégias de prestação de serviços. Num sistema de contabilidade de custos, o principal desafio é integrar as informação de custos com as de programas. Integrando Informações de custos com as de programa Dos programas de saúde reprodutiva existem três obstáculos comuns a serem superados para se conseguir gerar informações exatas sobre os custos: Acompanhar os recursos utilizados em sistemas de contabilidade por regime de caixa. Alguns programas de saúde reprodutiva utilizam o sistema de contabilidade por regime de caixa. Este registra as compras, em vez dos recursos utilizados. Por exemplo, no caso de se adquirir o equivalente a dois anos de produtos no primeiro ano, a análise dos custos com base apenas no caixa inflacionaria o custo dos produtos para o primeiro ano. Além disso, o custo dos ativos doados e os custos associados à depreciação de ativos fixos em geral não são registrados. Solução: Um sistema de contabilidade por regime misto permite acompanhar as contas a receber, as contas a pagar, a depreciação e a utilização de insumos, que podem ser acompanhados por inventários periódicos. Diferenciar os custos de anticoncepção dos custos dos outros serviços. Quando os serviços estão integrados a outros serviços sociais ou de saúde, a informação financeira não diferencia seus custos. Solução: Alguns dos custos, tais como métodos anticoncepcionais e tempo cirúrgico, são claramente atribuíveis ao serviço de anticoncepção. Na maioria dos programas, estima-se a percentagem dos recursos dedicada ao planejamento familiar a fim de se poder calcular o restante dos custos. Em programas clínicos, essa percentagem é calculada comparando-se o número total de consultas com o número de consultas de planejamento familiar. Calcular os custos indiretos: A informação financeira não distingue os custos indiretos de funcionamento de cada centro operacional dos custos indiretos globais da instituição, o que impede comparações de custo-eficácia entre diferentes projetos ou centros de custos. De forma geral, os custos administrativos dos centros operacionais são imputados a um escritório central ou regional. Solução: O estudo de custos deve estimar a percentagem dos custos administrativos globais da instituição que corresponde aos custos de funcionamento de cada projeto ou centro de custos. Um dos métodos possíveis é o rateio dos custos indiretos, que consiste em dividir o custo direto de um centro individual pelo custo de todos os centros do programa. Por exemplo, se o orçamento anual da unidade “A” for de $10.000 e os orçamentos anuais das dez unidades do programa forem de $100.000, então os custos da unidade “A” representam 10% dos custos diretos do programa, e 10% dos custos do escritório central podem ser imputados à unidade “A”.

EFETUANDO ESTUDOS DE CUSTO-EFICÁCIA Um programa que busque a excelência sempre utilizará alguma medida para avaliar o sucesso das várias estratégias ou dos diversos locais de prestação de serviços. Na maioria das áreas, o sucesso é um conceito relativo que se mede pela comparação com outros programas ou locais de serviços a fim de verificar qual é mais ou menos bem-sucedido. O gerente precisa decidir se é necessário abandonar ou modificar os programas de menor êxito, e se é possível reproduzir os programas mais bemsucedidos. Esse processo permite à instituição um melhor uso dos recursos disponíveis. Os estudos de custo-eficácia permitem essas comparações ao utilizar as mesmas medições quantitativas de resultados para todos os programas ou serviços estudados. Esses estudos podem ser utilizados paralelamente às medições qualitativas de desempenho dos programas. Por exemplo, mesmo que o custo por usuário de um centro de prestação de serviços seja maior do que outro, o gerente pode decidir aumentar os recursos no primeiro por razões políticas ou porque a prevalência de uso de anticoncepcionais na região é excepcionalmente baixa. Como comparar a eficácia de programas, estratégias ou locais de prestação de serviços Para realizar uma análise de custo-eficácia, é preciso: • determinar os custos do serviço avaliado; • escolher um resultado quantificável do programa que possa servir como medição do seu êxito ou eficácia; • identificar o custo por resultado. CONTABILIDADE DE CUSTOS E RELATÓRIOS DE CUSTO-EFICÁCIA DO PROSALUD Algumas organizações desenvolveram sistemas de gerenciamento financeiro que acompanham os custos dos serviços e relacionam estes aos resultados. Estas organizações informatizaram seu sistema de informação financeira para facilitar a análise dos custos totais e por unidade de serviços. O sistema da Prosalud permite imputar a cada serviço seus custos indiretos e administrativos e determinar seu custo total. O sistema é subdividido em módulos que podem ser integrados para produzir um relatório de custo de serviços. O que torna este sistema singular é a sua capacidade de agregar informações provenientes de qualquer um dos módulos para produzir relatórios sobre o custo unitário dos serviços de cada centro de saúde ou clínica da Prosalud. As características do sistema incluem: • o registro das transações em duas moedas diferentes (com a taxa de câmbio da data da transação) para evitar os problemas relacionados com a inflação; • um módulo de contabilidade por regime de competência de dupla entrada; • um módulo de inventário utilizando os custos médios de compra para determinar o custo do estoque existente; • um módulo de estatísticas sobre serviços, que gera informações globais sobre os serviços prestados em cada centro de saúde; • um módulo de ativos fixos que utiliza a depreciação e um método de “revalorização” para calcular o efeito da inflação sobre a depreciação; • um módulo de folha de pagamento, que prepara a folha mensal de pagamento e registra outras transações relacionadas com os funcionários, tais como adiantamentos e férias acumuladas; • um módulo de faturamento, que monitora as contas a receber para serviços prestados e emite as faturas correspondentes. VANTAGENS E DESCANTAGENS DE ALGUNS INDICADORES COMUNS DE CUSTO-EFICÁCIA PARA SERVIÇOS DE ANTICONCEPÇÃO Indicador

Ano de Proteção por Casal (APC)

Vantagens

Facilmente calculado a partir de dados de rotina sobre utilização e entrega de anticoncepcionais. Pode servir como estimativa do número de usuários ativos. É um denominador comum

Desvantagens

Pode interferir na a escolha informada por introduzir um viés em favor de métodos duradouros, tais como AC e DIU, para alcançar maiores APC. Não traz informação sobre as taxas de abandono.

Número de usuários novos

Número total de usuários

Número de visitas de planejamento familiar (para clínicas e programas que fazem visitas domiciliares)

para somar todas as formas de anticoncepção oferecidas por um programa. É a medida geralmente utilizada pelo marketing social ou pelos programas de vendas avulsas. De fácil contagem a partir dos dados de rotina do programa. Permite a medição dos aumentos de aceitação do planejamento familiar.

Por contabilizar os usuários contínuos, esta medida incentiva os prestadores de serviço a fazer um acompanhamento de boa qualidade. Traz informações indiretas sobre taxas de abandono, sendo, portanto, um indicador mais exato da qualidade dos serviços e da eficácia do programa. Consta dos dados de rotina das unidades. Dá igual peso ao atendimento de usuários novos e contínuos. Incentiva a escolha informada, por dar a mesma importância a todos os métodos de planejamento familiar.

Não é um indicador útil quando o programa utiliza a maior parte do tempo de seu pessoal em outras ações.

Existe muita confusão causada pelas várias definições do que seja um novo usuário. Os usuários que mudam de local dentro do mesmo programa podem ser contabilizados duas vezes. Não fornece informação sobre taxas de abandono. Os usuários que trocam de método podem ser contados duas vezes como novos usuários. É difícil coletar informações confiáveis sobre usuários ativos ou contínuos.

As visitas para alguns métodos (DIU ou AC) consomem muito mais tempo e recursos do que as visitas de reabastecimento de pílulas ou preservativos e, portanto, não são realmente comparáveis. Muitos serviços não consideram visita aquelas em que os usuários não são atendidos pelo médico, subestimando o valor real.

ELABORANDO OS RELATÓRIOS PARA OS DOADORES E A INSTITUIÇÃO Os gerentes devem elaborar os relatórios solicitados tanto pela sua instituição quanto pelos doadores. Estes pedidos costumam ser diferentes e requerem o desenvolvimento de um sistema suficientemente flexível para atendê-los sem tempo e esforço adicionais. Instituições, programas e projetos podem ter diferentes fontes de financiamento, assim como diferentes processos de planejamento e orçamento. Pede-se ao mesmo tempo que o gerente consolide a informação financeira para proporcionar uma visão global da organização e que mantenha uma contabilidade distinta para cada atividade financiada por fonte diferente. Como equilibrar as necessidades de informação do programa e dos doadores É importante alcançar um equilíbrio entre as necessidades internas de informação e os requisitos dos doadores. Um desequilíbrio pode ter as seguintes conseqüências:

• Num sistema de gerenciamento descentralizado, no qual os gerentes todos os níveis estão envolvidos no planejamento, orçamento e acompanhamento financeiros, é vital que eles tenham acesso às informações financeiras relativas ao seu nível. Muitas organizações orientadas para a satisfação dos requisitos dos doadores têm dificuldade em produzir relatórios para estes níveis. • Muitas organizações que recebem recursos de vários doadores mantêm um orçamento separado para cada “projeto”, cobrindo os vários anos relativos à doação, mas não dispõem de informações agregadas ou de um plano financeiro global que lhes permita tomar decisões organizacionais estratégicas. Para criar um sistema que atenda simultaneamente as necessidades da organização e das instituições financiadoras, é importante: Negociar com os doadores: Os doadores pedem muitos relatórios financeiros detalhados que, não raro, não correspondem nem às necessidades da organização, nem à periodicidade da elaboração dos relatórios internos. Para facilitar a preparação de um plano financeiro consolidado, deve-se tentar negociar com os doadores para que os seus projetos correspondam a porções lógicas do plano. Por exemplo, são confusas as situações em que o salário de uma pessoa ou os custos de um centro de operação são financiados por vários doadores. Nestes casos, é útil organizar “projetos” de doadores que correspondam aos centros operacionais estabelecidos no sistema de contabilidade. Também é útil negociar a periodicidade dos relatórios para que corresponda à periodicidade interna. Classificar a informação por fonte de financiamento e centro operacional: A base para desenvolver um sistema unificado de planejamento e de relatórios orçamentários é a existência de um sistema contábil que permita discriminar as despesas por fonte de financiamento e por centro operacional. Em um sistema informatizado, a utilização de planilhas simplifica muito essa tarefa. Um campo permite classificar as receitas e as despesas por centro operacional, enquanto outro as classifica por fonte de recursos. Como separar as informações por doador num sistema não-computadorizado Embora de forma muito mais demorada, também é possível realizar essa classificação sem os recursos da informática, elaborando um código numérico para cada fonte possível. Inclui-se no diário, ao lado da coluna Despesas, uma coluna intitulada “Conta imputada a”. Sempre que o contador registra uma despesa, deve escrever nesta coluna o código do projeto ou do doador cuja conta deve ser debitada. Em programas que dispõem de receitas provenientes de vendas ou de doações sem restrições, é preciso prever um código para as despesas “sem restrição”. Para reunir as informações sobre a posição de uma dada fonte de recursos, o contador precisa selecionar no diário todas as despesas identificadas com o código apropriado. Outra forma de elaboração de relatórios sobre as despesas por fonte de recursos consiste em manter diários separados para cada projeto ou fonte de financiamento. Este tipo de sistema, no entanto, torna um verdadeiro desafio a produção de informações financeiras sobre o conjunto da organização. O manejo de um sistema contábil é mais fácil quando as receitas são registradas por fonte, já que cada fonte terá um livro de controle ou uma conta distinta. O formato e a periodicidade dos relatórios pedidos pelos doadores costumam variar, o que complica a tarefa do contador. Eis os problemas mais comuns e as possíveis soluções: Como lidar com diferentes formatos de relatórios Os doadores pedem relatórios em intervalos diferentes. Alguns requerem relatórios trimestrais, outros a cada quatro meses, enquanto muitas vezes nenhum destes períodos corresponde ao exercício fiscal da sua organização. Solução: Pode ser necessário organizar mensalmente a sua informação. Desta forma, o sistema pode manejar várias periodicidades de relatórios. As diferenças entre as exigências dos doadores criam incoerências nas rubricas de classificação das despesas. Por exemplo, alguns doadores exigem que o material de escritório entre na rubrica “Despesas administrativas”, enquanto outros pedem que seja registrado como “Insumos” juntamente com os anticoncepcionais.

Solução: Em geral, um sistema informatizado é a única solução para lidar com critérios de classificação conflitantes entre doadores. No entanto, a solução ideal para esses problemas é ter uma estrutura contábil detalhada e negociar com todos os doadores para que aceitem seus formatos padrões e sua periodicidade de relatórios. UTILIZANDO OS RELATÓRIOS FINANCEIROS PARA O PROCESSO DECISÓRIO Os relatórios financeiros são o principal produto do sistema de informação financeira e de importância crucial para o monitoramento do programa. O conjunto do sistema de informação financeira, desde o plano de contas e o orçamento até os relatórios financeiros, deve ser projetado como um todo para responder às necessidades específicas de informação e monitoramento do gerente. O sistema ideal produz informações que permitem monitorar a saúde financeira do programa e tomar as decisões financeiras ou programáticas adequadas. RELATÓRIOS QUE OS GERENTES DEVEM PRODUZIR E UTILIZAR PARA O MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM FUNÇÃO DAS EXPEXTATIVAS • Relatório de execução orçamentária • Balancetes • Relatório de receitas e despesas • Relatório de fluxo de caixa • Conciliações bancárias • Relatório de uso de veículos • Controle de contas a receber (dinheiro devido à organização) com a data das contas a pagar • Resumo de passivos e compromissos • Relatório narrativo das atividades do programa • Relatório de inventário para cada tipo de produto, incluindo informações sobre quantidade, custo, datas de vencimento e níveis mínimo/máximo • Controle dos adiantamentos concedidos a funcionários Divulgar as informações financeiras no setor público O projeto de todos os elementos do sistema pode e deve ser periodicamente revisado. À medida que o ambiente se modifica, também se modificam as necessidades de informação. Um novo doador terá novas exigências de relatórios, a instituição começará a cobrar pelos serviços, ou então a implementação de novas atividades requer a criação de novos itens orçamentários. O sistema precisa ser suficientemente flexível para incorporar essas mudanças. As necessidades de monitoramento financeiro variam amplamente entre os diversos tipos de programas. Usualmente, as organizações públicas, como as Secretarias e o Ministério da Saúde, elaboram orçamentos e relatórios de despesas que não incluem as receitas, e que servem apenas para comparar as despesas reais com o orçamento; os relatórios raramente são utilizados para a contabilidade de custos, para análises de custo-eficácia ou para a análise do custo por unidade de serviços. Divulgar informações financeiras no setor privado Como os sistemas contábeis das Secretarias e Ministério costumam ser baseados apenas em dinheiro, os ativos fixos e os insumos são debitados como despesas na data de sua compra e não são depreciados como despesas anuais no decorrer de sua vida útil. Não há ativos a serem incluídos num balancete, e, portanto, essa informação não existe. No entanto, alguns serviços públicos desejam utilizar seus recursos com a maior eficácia e eficiência possíveis; precisam, portanto, de informações de contabilidade de custos. Nesses casos, recomenda-se pelo menos a adoção de uma contabilidade por regime misto e de demonstrativos financeiros completos. No setor privado, onde as organizações geram receitas, e onde são calculadas as depreciações de ativos e materiais, existem dois relatórios financeiros importantes que proporcionam informações sobre o estado financeiro da organização: o balancete e o demonstrativo de receitas. Balancete O balancete serve para mostrar a posição financeira de uma organização em um dado momento.

Mostra os ativos, os passivos (dívidas ou contas a pagar) e as reservas (também conhecidas como lucros). É chamado de balancete porque deve estar balanceado, isto é, os passivos subtraídos dos ativos devem ser equivalentes ao patrimônio líquido. Este instrumento serve para avaliar a estrutura e a estabilidade financeira da organização e verificar, por exemplo, se os seus passivos podem ser cobertos. O “patrimônio líquido” pode ser definido como o valor financeiro da organização depois que os passivos foram liquidados. Numa organização comercial, isto representa os ganhos — o valor dos investimento acrescido dos lucros acumulados (receitas menos despesas). Numa organização sem fins lucrativos, representa o superávit ou o déficit institucional. Estados de receitas O estado de receitas (também chamado “estado de perdas e ganhos”) é destinado a mostrar o superávit (ganhos) ou o déficit (perdas) de uma organização durante um período determinado. Mostra a diferença entre as receitas e as despesas e o benefício ou as perdas decorrentes. Serve para avaliar o desempenho financeiro global da organização, assim como o desempenho relativo dos seus diversos departamentos. Também é utilizado para comparar as receitas e despesas e monitorar sua execução e identificar as necessidades de revisão orçamentária, de modificação das atividades, de redução dos custos ou aumento dos preços. Demonstração de Receita e Despesa em 31 de Dezembro (clique aqui) Para programas que geram receitas com a venda de produtos ou serviços, o relatório mensal de vendas constitui um documento essencial para a comparação entre si e com as projeções do orçamento e do desempenho de vendas dos vários centros operacionais. A seguir, um exemplo de um relatório mensal de vendas do CEPEÓ. VENDA DE PRODUTOS ANTICONCEPCIONAIS - CEPEÓ IMPORTAÇÃO E COMÉRCIO DE INSUMOS FARMACÊUTICOS LTDA. O CEPEÓ possui um sistema computadorizado que permite que os diretores dessas instituições se mantenham atualizados quanto ao comportamento das vendas efetuadas pelos vários canais de distribuição utilizados para levar produtos de boa qualidade e baixo preço até o usuário. O registro das vendas é realizado por comprador: médico particular, distribuidor, plano de saúde, farmácia, ONG, agência governamental, secretaria estadual. Os dados, atualizados diariamente, são consolidados no formulário de resumo mensal de vendas apresentado a seguir. CEPEÓ Imp. Com. de Insumos Farmacêuticos Ltda. RESUMO DE VENDAS DE SALVADOR DE 01/ 11/ 97 A 30/11/97 (clique aqui) Os gerentes podem utilizar outras informações financeiras Existem muitos outros tipos úteis de relatórios financeiros. A informação sobre custos e receitas pode ser utilizada por gerentes dos mais diversos níveis para controlar o desempenho do programa e verificar os resultados das mudanças de procedimentos, de estrutura ou de concepção do programa. O sistema pode proporcionar informações sobre o custo dos recursos utilizados, o custo da prestação de cada tipo de serviço e a quantidade de receitas gerada por cada tipo de serviço. Gerenciando os Recursos Financeiros

GLOSSÁRIO Anos de proteção/casal (APC): Uma medida que representa o número total de anos de proteção anticoncepcional oferecido por um método. Para cada método, o APC é calculado pela divisão do número total de unidades distribuídas por um fator que representa o número de unidades necessárias para proteger um casal de uma gravidez não-desejada durante um ano. Ativo: Tudo que tenha um valor e ajude a organização a prestar serviços aos usuários: numerário, terrenos, edifícios, equipamentos, inventários (de produtos a serem vendidos), móveis, dinheiro devido à organização (Contas a Receber) etc. Ativo circulante: Ativos utilizados no prazo de um ano, como dinheiro, produtos médicos e material de

escritório. Ativos fixos: Ativos de vida útil maior que um ano: terrenos, edifícios, móveis, equipamento pesado etc. Balancete: Relatório financeiro que resume o valor dos ativos, dos passivos e do patrimônio líquido (ou das reservas, para as organizações sem fins lucrativos) de uma organização em um momento determinado. Conciliação bancária: Ajuste do saldo bancário para refletir os créditos e débitos que já foram efetuados porém ainda não constam do extrato. Contabilidade por fundo: Sistema de contabilidade que acompanha as despesas e receitas para várias contas de doadores. Contabilidade/orçamento por regime de caixa: Sistema de contabilidade e de orçamento que registra as receitas e as despesas apenas quando realizadas ou incorridas dentro do exercício (em oposição contabilidade por regime de competência). Contabilidade/orçamento por regime de competência: Sistema de contabilidade e de orçamento que registra as receitas realizadas, recebidas ou não, as despesas incorridas, pagas ou não, e os custos de utilização de ativos fixos, tais como edifícios e equipamentos (em oposição a contabilidade por regime de caixa). Contas a pagar: Dinheiro devido pela organização referente a faturas já recebidas. Contas a receber: Dinheiro devido à organização correspondente a faturas já emitidas. Controles (financeiros ou internos): Todos os procedimentos ou regras destinados a proteger contra a corrupção, o roubo, a malversação ou o uso indevido de fundos ou de outros recursos. Custos fixos: Custos que não variam com a quantidade de serviços prestados ou o número de usuários atendidos: despesas do escritório central, apólices de seguro, aluguel, de instalações ou juros de empréstimos. Custos variáveis: Custos que variam em função da quantidade de serviços prestados ou do número de usuários atendidos. As despesas com anticoncepcionais, por exemplo, variam de acordo com o número de usuários de cada método. Custo-eficácia (ou Custo-benefício): Método de mensuração da eficácia da prestação de serviços pela confrontação do seu custo com o seu impacto (utilizando um indicador como o APC). O objetivo do estudo de custo-eficácia é a identificação das estratégias que têm o maior impacto com o menor custo. Custos indiretos: Custos operacionais de uma organização que não podem ser imputados diretamente a um projeto (por exemplo, manutenção de edifícios e despesas de luz e água). Uma parte destes custos pode eventualmente ser imputada a determinados projetos. Demonstrativo financeiro: Relatório financeiro que abrange um período determinado de tempo (mês ou ano) que resume as receitas e despesas (relatório de receitas e despesas) e os ativos e passivos (balanço). Demonstrativo de fluxo de caixa: Projeta e monitora as entradas e saídas de dinheiro. Demonstrativo de receitas e despesas (ou de perdas e ganhos): Relatório periódico que resume as receitas e despesas incorridas e que mostrando o superávit (ganho) ou déficit (perda) para o período. Depreciação: A prática de se considerar como despesa anual a porção da vida útil de um ativo fixo que é utilizada a cada ano. Por exemplo, um caminhão de $20.000 com uma vida útil estimada em 10 anos terá uma depreciação anual de $2.000. Despesas: Todos os pagamentos incorridos na operação de um programa. Em um sistema por regime de competência, uma despesa é registrada quando incorre, antes de a fatura ser efetivamente paga.

Despesas de capital: Custos de aquisição, construção ou reforma de ativos de longa duração, tais como terrenos, edifícios e equipamentos pesados. Despesas recorrentes (ou operacionais): Despesas que se repetem, ano após ano. Dispêndios: Na contabilidade por regime de caixa, despesas reais em numerário ou cheques. Fundo fixo (ou “caixinha”): Numerário separado para pequenos pagamentos imediatos e reposto periodicamente em função do valor que se gastou. Imputação de custos: Em um sistema de contabilidade de custos ou de fundos, é a imputação dos custos aos diversos programas, centros operacionais ou tipos de serviços. Por exemplo, o sistema de contabilidade pode imputar 50% do salário do Coordenador de Capacitação aos “Custos indiretos” e imputar 10% a cada um dos cinco programas existentes. Item orçamentário: Em orçamentos, planos de contas ou demonstrativos financeiros, subdivisão de uma categoria utilizada para registrar transações feitas com uma despesa, uma receita, um ativo ou um passivo. Orçamento consolidado: Orçamento que agrega as informações sobre as receitas e despesas projetadas de todos os doadores, programas ou instalações de uma organização. Passivos: Obrigações ou dívidas contraídas junto a fornecedores, funcionários, bancos ou governo. Patrimônio líquido: “Valor líquido” da organização, calculado subtraindo-se os passivos dos ativos. Plano de contas: Estrutura do sistema de contabilidade que relaciona e numera os programas, centros operacionais e rubricas em que serão registradas as receitas e despesas. Receitas: Na contabilidade por regime de caixa, referem-se ao numerário recebido. Trata-se de todo o dinheiro (ou seu equivalente) recebido por vendas, serviços, honorários e doações. No caso das doações, apenas a porção que foi gasta é considerada receita; o saldo pode ter que ser devolvido ao doador. Em sistemas por regime de competência, as receitas são registradas quando incorrem, e não quando se recebe o bem ou o dinheiro. Relatório de execução orçamentária: Confronta as receitas e despesas reais com as projetadas no orçamento. Relatório de uso de veículos: Registro do uso dos veículos. Inclui as datas, os destinos, o próposito da viagem, os quilômetros percorridos, as compras de combustível e os consertos. Serve para calcular o preço por quilômetro e para monitorar as despesas. Superávit/déficit: Em organizações sem fins lucrativos, valor das receitas menos as despesas. Copyright © 2002 Bibliomed, Inc.

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 Gerenciando Serviços de Saúde Reprodutiva - Técnicas e Instrumentos: Um Manual de Referência Capítulo 10 - Avaliando o Programa

O que é Avaliação? A avaliação é uma das ferramentas mais importantes de que os gerentes dispõem para fundamentar seu trabalho. O processo de avaliação possibilita aos gerentes conhecer a eficácia do programa e identificar modificações necessárias para aprimorá-lo. A avaliação de programas pode ser compreendida como o processo de coletar e analisar dados com vistas a determinar se as atividades previstas estão sendo executadas e até que ponto os objetivos estabelecidos estão sendo alcançados. Trata-se de um processo contínuo de descrição, análise e julgamento que pode e deve ser aplicado em todas as etapas do programa ou projeto, desde o planejamento e a implementação até a aferição dos resultados finais. Este capítulo descreve as formas de planejar e executar a avaliação, analisar os dados coletados e utilizar seus resultados para implementar as modificações necessárias no programa. Inicialmente, deve-se esclarecer o que se entende por programa e por projeto, já que estes termos costumam ser utilizados de forma indiscriminada. Programa (nacional ou institucional) refere-se geralmente a um conjunto de atividades organizadas e implementadas com vistas a aplicar uma política ou a alcançar objetivos institucionais mais amplos, podendo incluir vários projetos específicos. Projeto é um conjunto específico de atividades, freqüentemente financiadas por um único doador, que contribui para que os objetivos institucionais sejam alcançados. Um projeto é geralmente limitado pelo tempo e por recursos. Os princípios da avaliação aplicam-se tanto a programas quanto a projetos. Neste capítulo, como na literatura de forma geral, o termo “programa” será utilizado para designar tanto programas como projetos. Os termos monitoramento e avaliação também costumam ser utilizados indiscriminadamente, embora haja diferenças importantes entre os dois. Monitoramento consiste em averiguar regularmente a situação de um programa, comparando as atividades realizadas, com o plano de trabalho, verificando se estas atividades estão sendo concluídas conforme e quando planejado; se estão gerando as mudanças desejadas; se o orçamento está sendo executado de acordo com o previsto; se o gerenciamento ou a implementação das atividades precisam ser modificados, e se o próprio plano de trabalho precisa ser adaptado. A avaliação consiste tanto em medir o progresso em direção à obtenção dos objetivos do programa quanto o seu impacto, ou seja, se as mudanças pretendidas para longo prazo aconteceram de fato. A avaliação também permite saber se as mudanças ocorridas são realmente atribuíveis ao programa. Apesar dessas diferenças entre monitoramento e avaliação, ambos têm o mesmo fim: produzir informações que possam ser utilizadas para melhorar o gerenciamento do programa e viabilizar seus objetivos de curto e longo prazos. DIFERENTES ENFOQUES NA AVALIAÇÃO A finalidade principal da avaliação é a melhoria do programa São muitas as fontes de pressão que exigem informação e a realização de avaliação: doadores, governos, organizações patrocinadoras, clientes e usuários. No entanto, é importante lembrar que o principal objetivo da avaliação é melhorar o programa. A avaliação deve enfatizar as soluções ou as ações necessárias para revisar e melhorar os programas, e não a simples identificação dos problemas. Uma das principais responsabilidades dos gerentes é garantir que os resultados da avaliação sejam utilizados da melhor forma possível em benefício do aprimoramento das ações do programa. A avaliação pode enfocar vários e diferentes aspectos de um programa. SELEÇÃO DAS PERGUNTAS EM FUNÇÃO DO ENFOQUE DA AVALIAÇÃO Relevância: Os serviços e as estratégias do programa são adaptados às necessidades que se pretende atender? Adequação: O programa está atendendo todas as necessidades para as quais foi concebido? Progressos: As atividades planejadas estão sendo executadas no prazo determinado e em

conformidade com o orçamento? Eficácia: O programa está alcançando seus objetivos específicos e atendendo as necessidades dos usuários? Impacto: O programa produziu os resultados de longo prazo esperados? Eficiência: O programa é custo-eficiente, isto é, os resultados do programa são condizentes com o uso dos seus recursos? Sustentabilidade: O programa ou a organização estão prestando serviços de qualidade para seus usuários, aumentando ou mantendo a demanda de serviços, gerando receitas locais e diminuindo sua dependência em relação a recursos externos? Adaptado de Bruckner et al. USANDO DIFERENTES TIPOS DE AVALIAÇÃO EM DIFERENTE PONTOS DO CICLO DE UM PROGRAMA O ciclo de um programa ciclo de um programa compreende cinco etapas básicas: diagnóstico de necessidades, planejamento, definição do modelo de intervenção, implementação e aferição dos resultados. Numa concepção sistêmica de avaliação, os resultados dos esforços de avaliação devem ser utilizados para focalizar e orientar o programa ao longo de cada uma dessas etapas. O papel da avaliação no ciclo de um programa (clique aqui) A avaliação é uma parte do ciclo de planejamento e implementação de um programa, relacionando-se assim com todas as outras. Observando de forma mais detalhada os elementos e os passos envolvidos na avaliação, torna-se clara a importância de concebê-los simultaneamente à concepção do programa, aos seus objetivos e ao plano de trabalho. O quadro seguinte revela os passos do processo de avaliação e mostra sua relação direta com as etapas de planejamento e implementação do programa. Processo de avaliação

Relação com o processo de planejamento e implementação do programa Planejamento da avaliação Diagnóstico das necessidades do programa, identificação de problemas, definição de objetivos, definição do modelo de intervenção, elaboração do plano de trabalho Identificar os objetivos da avaliação. O que se Para focalizar e planejar a avaliação, é preciso conhecer pretende avaliar? Por quê? Quem precisa de que tipo de o principal objetivo do programa. Quais são os principais informações? Como vão utilizar a informação e aplicar problemas que o programa ou o projeto pretende resolver? os resultados para a melhoria do programa? Determinar a abrangência da avaliação. Estão sendo avaliados os objetivos intermediários ou de longo prazo? A avaliação será efetuada por um profissional da instituição ou por um consultor externo? Como envolver outros funcionários da instituição na avaliação? Quanto tempo e recursos serão dedicados à avaliação? Quais são as necessidades principais de quem precisa da avaliação? Selecionar indicadores e critérios de avaliação. Os indicadores selecionados correspondem aos objetivos do programa e da avaliação? Coletar informação relevante. Identificar fontes de dados, planejar e estabelecer formas de coleta. Que metodologias serão utilizadas? São adaptadas aos dados que se pretende coletar? São adaptadas ao uso posterior, pelos clientes ou pela equipe do programa, dos resultados da avaliação?

Para elaborar o plano estratégico e operacional do programa, estabelecem-se objetivos de longo prazo e objetivos de curto prazo. Estes objetivos também devem ser utilizados para fundamentar a definição de critérios e de indicadores que possibilitem verificar se os objetivos de curto prazo estão sendo alcançados. Esses indicadores intermediários são importantes, uma vez que assinalam a tendência de progresso do programa em direção à obtenção dos objetivos de longo prazo. Por exemplo, se um dos objetivos do programa for atender um total de 15.000 novos usuários após três anos (2.500 no ano 1, 4.500 no ano 2 e 8.000 no ano 3), oferecendo-lhes métodos anticoncepcionais, um dos indicadores de avaliação no final do ano 1 poderia ser o número de novos usuários subdivididos por método contraceptivo. De posse dessa informação, pode-se determinar o grau

com que os objetivos estão sendo alcançados e decidir sobre eventuais modificações necessárias para que o programa alcance seus objetivos de longo prazo ao fim dos anos 2 e 3. Execução da avaliação Implementação de atividades e avaliação dos progressos Coletar os dados. Quem estará diretamente envolvido Para realizar uma avaliação, as atividades do programa precisam ter vários meses de implementação. Essas na coleta de dados? Como manter as pessoas ativi-dades incluem a prestação dos serviços planejados, interessadas informadas dos progressos? o monitoramento periódico da implementação das Analisar e apresentar os dados. Como atividades, a supervisão da equipe e a elaboração rotineira de relatórios. serão analisados os dados — tabelas, gráficos ou relatórios? Utilização dos resultados Revisão do programa e avaliação de suas necessidades Discutir os resultados com a equipe Sem avaliação, seria difícil saber como revisar um programa, identificar novas necessidades e mudanças que precisam ser efetuadas. Neste ponto, a avaliação Incentivar a equipe a implementar as recomendações está estreitamente vinculada ao ciclo de planejamento e para melhorar o programa. de implementação do programa. Como trabalhar com os técnicos de todos os níveis para Quer seja para encontrar melhores formas de alcançar implementar as recomendações. os objetivos e aumentar o impacto, para determinar o que poderia ser feito de outra forma ou para identificar novas necessidades que possam ter surgido na população-alvo, a avaliação permite identificar as ações necessárias. Além disso, ela viabiliza a discussão e reformulações que poderão ser incorporadas ao próximo plano de trabalho. Meta-Avaliação (Avaliação da Avaliação) Relação da avaliação com o processo de gerência e com os padrões recomendados O processo de avaliação deve ser formativa e Para que a avaliação responda as somativamente avaliado de acordo com critérios necessidades da gerência, o seu produto padronizados; assim, ele será apropriadamente deve ser apresentado de forma clara, implementado e permitirá aos interessados examinar precisa e em tempo oportuno. Além disso, seus pontos positivos e negativos. A avaliação respondeu as necessidades da gerência para a tomada de decisões?

ela deve respeitar os interesses dos vários componentes do programa.

Ela respeita as questões éticas? Ela garante os interesses dos vários grupos multiprofissionais? Os relatórios de avaliação são claros, precisos e produzidos em tempo oportuno?

OS VÁRIOS TIPOS DE AVALIAÇÃO Tipos de avaliação Existem três tipos básicos de avaliação utilizados nas várias etapas do ciclo de planejamento e de implementação de programas: • Avaliação das necessidades • Avaliação formativa • Avaliação somativa Quando utilizar cada tipo de avaliação A avaliação das necessidades é uma parte importante do processo de planejamento de qualquer programa. Pelo exame e a análise de um ou vários problemas, dos recursos disponíveis e da situação atual, esse tipo de avaliação ajuda a identificar os objetivos, as atividades e a orientação de um programa.

A avaliação formativa, também denominada avaliação de processo, descreve e analisa as atividades, os insumos e os processos intermediários, assim como os progressos alcançados em direção aos objetivos, durante a implementação do programa. Os resultados da avaliação de processo são utilizados para substituir ou modificar atividades ou outros aspectos do programa (reformar o programa) enquanto está em andamento. A audiência da avaliação de processo é formada principalmente por gerentes e técnicos do programa. Esse tipo de avaliação é realizado usualmente por avaliadores internos, e os dados são coletados com certa freqüência ao longo da implementação do projeto. A avaliação somativa é utilizada no final de um programa ou de uma de suas fases para avaliar os resultados de médio e longo prazos e o grau em que os objetivos foram alcançados. Esse tipo de avaliação enfoca os resultados de um programa, e sua audiência é formada por doadores e dirigentes nacionais do programa. A avaliação final serve para medir os resultados e o impacto que podem ser atribuídos ao programa. Usualmente subsidia decisões a respeito da continuidade ou não do programa e é conduzida por um avaliador externo. Recomenda-se que, quando realizada por avaliador externo ou independente, a construção de canais de comunicação entre o avaliador e o quadro de recursos humanos do programa tenha prioridade. Sem considerar essas relações, a avaliação pode chegar a um impasse. QUATRO COMPONENTES FREQUENTEMENTE AVALIANDOS Os programas comportam vários componentes: insumos, processos ou atividades, produtos e resultados intermediários e de longo prazo. A avaliação pode enfocar um ou vários dentre estes. Esses componentes são definidos como se segue: 1. Insumos: referem-se ao conjunto de recursos que são a matéria-prima do programa/unidade de saúde. Esses recursos incluem indicadores de: pessoal, infra-estrutura física, materiais e financeiros. 2. Processos: referem-se às atividades que se desenvolvem para atingir os resultados esperados. Os indicadores de processo estão relacionados a todas as atividades realizadas para obtenção dos objetivos do programa, tais como gerência, treinamento, IEC, supervisão, logística de medicamentos, anticoncepcionais e pesquisa/avaliação. Os indicadores de processo evidenciam o que se está fazendo e como estão sendo desenvolvidas as atividades do programa. Dessa forma, indicadores de processo são imprescindíveis a uma análise de implementação. 3. Produtos: referem-se aos resultados obtidos através das atividades implementadas em nível do programa ou da unidade de saúde. Existem três tipos de produtos: • Produtos operacionais: são medidos, por exemplo, pelo número de pessoas treinadas, variedade e quantidade de insumos adquiridos, número e tipo de visitas de supervisão, número e tipo de atividades de IEC realizadas, entre outros. • O acesso e a qualidade dos serviços: são medidos por meio de indicadores de adequabilidade, acesso e resolubilidade do serviço. Por exemplo, cobertura de fornecimento de preservativos a populações de profissionais do sexo, aumento da cobertura de pré-natal com abertura de horário noturno e porcentagem de mulheres com complicações obstétricas atendidas em até 2 horas na unidade de saúde. • A utilização dos serviços: é medida por meio do nível de extensão do uso dos serviços. Por exemplo, a porcentagem de mulheres grávidas que tomaram pelo menos uma dose de vacina antitetânica. 4. Resultados: referem-se às mudanças observadas na população-alvo relacionadas às intervenções realizadas pelo programa. Existem dois tipos de resultados relacionados a tempos diferentes: • Resultados intermediários ou de efeito: referem-se às mudanças de determinados comportamentos promovidas pelo programa, ocorridas num curto período de tempo. Por exemplo, o uso constante de preservativos. • Resultados a longo prazo ou de impacto: referem-se a mudanças que ocorrem nas áreas de morbidade, mortalidade materna, mortalidade infantil, fecundidade e prevalência de DST num longo período de tempo. PLANEJANDO A AVALIAÇÃO Deteminando o objetivo da avaliação

Toda avaliação deve ser feita sob medida para cada programa. Ao preparar qualquer avaliação, comece respondendo às duas seguintes perguntas: Por que esta avaliação é necessária? Quem quer a avaliação (qual é sua audiência)? Determinar a finalidade e a audiência da avaliação o mais cedo possível A resposta à primeira pergunta indica como utilizar as conclusões da avaliação. Medir progressos, proporcionar informações para o gerenciamento do programa, planejar novas atividades ou a expansão das já existentes, tomar decisões financeiras, prever e resolver problemas de implementação ou modificar a orientação do programa são algumas das razões que podem motivar uma avaliação. A resposta à segunda pergunta indica quem utilizará os resultados da avaliação gerentes de programa, doadores, governo nacional ou local, a comunidade, a equipe do programa e clientes ou usuários dos serviços. Juntas, essas duas respostas ajudam a conceber o projeto de avaliação mais apropriado para o programa, assim como a melhor forma de apresentar os resultados. Direcioando a Avaliação Para definir a abordagem da avaliação, deve-se responder às seguintes perguntas: Quais questões-chave devem ser avaliadas? Quais perguntas específicas devem ser respondidas? Quais informações devem ser coletadas? Onde encontrar estas informações? A avaliação deve focalizar os objetivos do programa É necessário examinar os objetivos institucionais do programa para identificar as questões-chave da avaliação. É difícil avaliar um programa que não tenha objetivos explícitos, claramente definidos e mensuráveis. Um objetivo é uma declaração do trabalho que se pretende executar e dos resultados que se pretendem alcançar. Os objetivos podem ser relacionados tanto ao próprio programa e aos clientes que este atende como à instituição e às mudanças esperadas na sua estrutura ou no seu gerenciamento (ver Capítulo Um). Os objetivos devem ser: Mensuráveis — para permitir o monitoramento e a avaliação Apropriados — aos problemas, objetivos gerais e estratégias Determinados no tempo — com um prazo específico à sua realização Específicos — para evitar interpretações diferentes Realistas — exeqüíveis, significativos e desafiadores Estabelecer indicadores para cada objetivo do programa Para que essa avaliação se processe, aspectos particulares desse programa são definidos e mensurados. As medidas de cada um desses aspectos são denominadas indicadores. Assim, indicadores são essas medidas (geralmente numéricas) que permitem comparar os produtos e resultados esperados com os realmente alcançados. É preciso identificar ou estabelecer indicadores para cada objetivo do programa definido durante o processo de planejamento. Esses indicadores facilitam a identificação das questões da avaliação que devem ser perguntadas e que informação precisa ser coletada (ver Capítulo Sete para maiores informações sobre seleção de indicadores, os dados necessários e suas fontes). DETERMINANDO COMO A INFORMAÇÃO SERÁ COLETADA Perguntas para determinar o modo de coleta da informação Qualquer que seja o enfoque da avaliação, formal ou informal, algumas perguntas ajudam a determinar como a informação será coletada: Que métodos devem ser utilizados para reunir a informação?

Quem vai coletar os dados? Quando e onde os dados serão coletados? As fontes de dados são diversas e numerosas. É preciso não subestimar as fontes mais comuns, imediatamente disponíveis. Estas em geral incluem dados contidos na maioria dos sistemas de informação gerencial, tais como dados sobre clientes e unidades de saúde, materiais e logística, relatórios de projetos, oficinas e informações financeiras periódicas. Estas são as fontes de informação preferenciais para a maioria das avaliações formativas, realizadas por e para gerentes (ver Capítulo Sete, Ferramentas e Técnicas, “Usos dos instrumentos de coleta de dados de rotina”). Para atividades mais complexas de avaliação, geralmente destinadas a avaliar os resultados de efeito e de impacto do programa, faz-se necessário escolher outras fontes de dados, como por exemplo: entrevista aprofundada com pessoas-chave, dados para o país, como dados do censo, grupos de discussão, avaliação rápida e pesquisa operacional. Certos métodos mais complexos, como pesquisa de base populacional, podem requerer a contratação de avaliadores externos. Algumas dessas técnicas estão descritas de forma mais detalhada no Capítulo Sete, na seção “Utilizando informações não-rotineiras para a tomada de decisões”. A UTILIZAÇÃO DE TÉCNICAS DIVERSIFICADAS DE MONITORAMENTO E AVALIÇÃO PERMITE UMA VISÃO COMPLETA DO ANDAMENTO DAS AÇÕES E VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS O GAPA-BA, Grupo de Apoio à Prevenção à Aids, busca contribuir para a redução dos níveis de contaminação do HIV/Aids na região Nordeste do Brasil, e em especial no estado da Bahia, por meio de um trabalho preventivo de informação, educação e comunicação. Dentro dessa política de atuação, iniciou, no ano de 1992, um projeto de prevenção entre adolescentes de escolas públicas e populares, com o apoio da Save the Children Fund. A justificativa para o início de um projeto junto a este públicoalvo se deu pela inexistência, à época, de programas de prevenção entre adolescentes pobres na faixa etária entre 12 e 18 anos de idade, cujas condições econômicas e socioculturais se caracterizam pela falta de perspectiva profissional, desestruturação familiar e desinformação sobre sexo, constituindo um grupo de vulnerabilidade frente ao HIV/Aids. Esses fatores apontaram inicialmente a escola como um dos locais privilegiados para o início de uma ação preventiva por concentrar, durante determinado período e de forma continuada, uma grande quantidade de jovens adolescentes que têm a escola como uma das poucas esperanças para redefinição de suas vidas. O Programa Aids e Adolescentes em Escolas Públicas e Populares teve início entre 1992 e 1993, sistematizando e estruturando conhecimentos e ações para a realização de um programa de prevenção à Aids entre jovens, tendo o agente multiplicador de informações, professores e estudantes, como catalisador e difusor das demandas por informações e aprofundamento das questões relacionadas com a epidemia. O Programa Aids e Adolescentes em Escolas Públicas e Populares experimentou três momentos especiais de avaliação, além de um processo contínuo de monitoramento. Após dois anos, houve a primeira avaliação, realizada pela equipe executora do programa e por representantes da entidade de apoio. A avaliação foi composta por dois momentos principais: aferição de dados junto ao público-alvo, por meio da aplicação de um questionário, e a realização de um seminário. Os objetivos principais dessa primeira avaliação foram: • Coletar dados para verificar a relevância do projeto • Verificar a eficácia das estratégias de comunicação • Analisar o esforço na busca de articulações junto às instâncias governamentais • Verificar a validade do programa como veículo facilitador do processo de transformação da realidade da epidemia • Analisar a possibilidade de o programa ser expandido para outros grupos e contextos • Analisar o papel do GAPA-BA como ator social Resultados alcançados As atividades do programa foram consideradas ótimos instrumentos de ação educativa, e a proposta

metodológica foi considerada adequada e suficiente para cumprir os objetivos propostos, já que permitia informar e sensibilizar os educadores, e, ao mesmo tempo, seu conteúdo programático apresentava uma abordagem atualizada contendo todos os aspectos relacionados com a epidemia, tendo facilitado assim a formação de agentes multiplicadores e demonstrado a possibilidade de ser expandido para outros grupos e contextos. A partir dessa primeira avaliação, o programa foi apoiado por mais três anos, tendo passado por sua segunda avaliação a partir de um convite para a participação no Estudo Colaborativo, realizado com 19 parceiros do Consórcio Britânico para Aids, em países da África, Ásia e América Latina. A segunda avaliação foi realizada por um avaliador externo e tinha como objetivos analisar: • o interesse institucional no aperfeiçoamento de técnicas de avaliação; • o interesse em detectar os resultados concretos do trabalho em face do crescimento da epidemia; • detectar o nível de informação dos futuros agentes multiplicadores sobre DST/Aids antes e depois do treinamento; • detectar mudanças de consciência entre os agentes multiplicadores em relação a aspectos relacionados a DST/Aids a partir das técnicas de sensibilização utilizadas; • continuidade do trabalho na escola independente da presença do GAPA/BA; • engajamento, iniciativa e interesse em abordar a questão na escola; • avaliar o trabalho do GAPA-BA sob a perspectiva dos professores. As técnicas de pesquisa utilizadas foram: • pesquisa documental; • compilação de dados estatísticos secundários; • entrevista com atuais e ex-funcionários do programa; • entrevista com a oficial de projetos no Brasil da entidade financiadora; • entrevista com adolescentes; • pesquisa de opinião com os professores; • entrevista com grupos de referência; • análise dos balanços financeiros/administrativos. Os resultados indicaram o alto nível de organização e lisura do GAPA-BA, e sua equipe foi considerada de alta competência, o que influiu como facilitador para a legitimidade e a aceitação do programa. O grande interesse por parte dos professores, adolescentes e direção das escolas indicou a extrema e urgente relevância do programa. A continuidade das ações desenvolvidas pelos agentes multiplicadores, as indicações feitas quanto a questões relacionadas com acompanhamento e envolvimento dos pais no processo educativo, a introdução do assunto Aids nas escolas, a implementação e desenvolvimento de uma metodologia de treinamento são constatações do relatório final da avaliação. Constatam-se ainda as mudanças de valores, nas escolas atingidas pelo programa, quanto às questões relacionadas à sexualidade e à postura frente aos portadores do HIV/Aids, chegando essa mudança a atingir a própria comunidade que se integra no programa, aumentando o apoio às pessoas com HIV/Aids que residem na comunidade. O programa passa a ter todas as suas atividades realizadas nas próprias escolas, aprofundando sua ligação com o universo escolar, ao mesmo tempo que os professores passam a assumir os treinamentos dos adolescentes e de novos educadores, criando-se o que se denominou Atenção Modelo, com um acompanhamento especial para um grupo de escolas que assumiram o papel de pólos irradiadores da ação educativa desenvolvida, transformando-se em ambientes de reflexão sobre a saúde em geral dos adolescentes. Ao final do programa, que teve a duração de cinco anos, foi realizada uma terceira avaliação, que tinha como objetivo registrar os primeiros indícios do impacto do programa junto ao público- alvo, realizada por representantes da Save the Children e de um assessor externo, além da equipe do GAPA/BA. Inicialmente foram realizados seminários com adolescentes e educadores multiplicadores, dos quais participou a equipe responsável pela avaliação. Foram efetuadas entrevistas coletivas onde os agentes multiplicadores deram suas opiniões a respeito do programa, do impacto inicial no ambiente em que foi

realizado, da repercussão na sua vida pessoal e profissional, tanto relação à visão de mundo, à questão de relação entre gêneros e à prática da solidariedade. Outra técnica de avaliação foi a aplicação, junto aos agentes multiplicadores, de questionários dos quais constavam questões fechadas e abertas. O questionário seguiu um roteiro que teve como objetivo acompanhar as diversas fases do desenrolar do processo de integração do agente multiplicador, desde o treinamento até quando cada um assume de forma independente suas atividades. Fez-se também uso da técnica de grupo de discussão, envolvendo representantes dos diversos públicos que compõem o universo escolar com o objetivo de perceber as repercussões do programa na vida das pessoas, a validade das informações e dos instrumentos utilizados, da metodologia desenvolvida, além do levantamento de dados a respeito das atividades desenvolvidas pelos agentes multiplicadores. Finalizando esse conjunto de técnicas que compuseram o projeto da avaliação, realizou-se uma pesquisa qualitativa com adolescentes de escolas alcançadas pelo programa e de outras nãoalcançadas para observar comparativamente os resultados do mesmo. Tendo como resultado final a indicação para continuidade do programa, o GAPA/BA envidou esforços para que isso acontecesse, garantindo por mais um ano a sua continuidade. REALIZANDO A AVALIAÇÃO Uma vez definido o objetivo da avaliação, as questões que serão investigadas, a informação que será necessária e as formas de coletar a informação, pode-se dar início ao processo de avaliação por meio de coleta e análise dos dados. COLETANDO OS DADOS Os dados da avaliação podem ser qualitativos ou quantitativos Os dados coletados podem ser quantitativos ou qualitativos. Esses dois termos são usados para se referir às diferentes abordagens de coleta. A abordagem quantitativa consiste em coletar e utilizar dados numéricos, que podem ser expressos em percentuais, médias, medianas e outras formas, para documentar o andamento do programa em direção aos seus objetivos. A abordagem qualitativa proporciona informação detalhada e em profundidade, que serve para complementar, enriquecer e explicar os resultados quantitativos. Ao planejar a avaliação, é importante lembrar que ambas as abordagens são valiosas e que, se os recursos o permitirem, é melhor variar tanto nas técnicas de coleta quanto nas fontes de dados para confirmar e reforçar os resultados encontrados. Métodos de coleta de dados Quantitativo Entrevista estruturada Questionário estruturado (fechado) Dados de clientes/unidades de saúde Dados sobre produtos e materiais Dados financeiros Observação Resultados de pré e pós-testes

Qualitativo Entrevista em profundidade (abertas) Questionário (respostas em aberto) Discussão, grupo de discussão Categorização e notas Diários

Características da coleta de dados Se a amostra for representativa, os resultados e as Os resultados não podem ser generalizados conclusões costumam ser generalizados para o conjunto da população Orientado para o processo Orientado para produtos e resultados Descreve como e por que as coisas aconteceram Descreve o que aconteceu Mede atributos intangíveis (atitudes, percepções, Conta, enumera, envolve números preocupações, experiências) Enriquece, acrescenta profundidade e detalhe Mede o grau de alcance dos objetivos Orientado para a exploração Orientado para conclusões Requer um raciocínio indutivo Requer um raciocínio dedutivo

Vários métodos de coleta de dados podem ser utilizados

Vários métodos de coleta de dados podem ser utilizados para cada tipo de avaliação: de necessidades, formativa e somativa. Por exemplo, a avaliação de necessidades, de maneira geral, faz uso de vários tipos de coleta de dados. Pode-se iniciar a avaliação usando dados quantitativos dos censos e de pesquisas nacionais como Pesquisa Nacional de Amostragem por Domicílio — PNAD e Pesquisas de Demografia e Saúde — DHS e dados da clientela/unidade de saúde para se obter um diagnóstico da situação geral de variáveis como níveis de fecundidade e/ou uso dos serviços de planejamento familiar. Esses resultados quantitativos podem apontar para a necessidade de realização de estudos mais detalhados, lançando mão de técnicas qualitativas como observação de atendimento, entrevistas em profundidade e grupos de discussão, cujos resultados complementarão os dados quantitativos e contribuirão para um projeto mais preciso do programa a ser desenvolvido. Quaisquer que sejam os métodos usados para a coleta de dados, sua utilidade para o processo decisório depende da validade dos dados (que devem medir o que se pretende medir), de sua confiabilidade (devem ser consistentes ao longo do tempo) e de sua oportunidade (devem estar disponíveis quando se precisa deles). ANALISANDO OS DADOS A análise de dados é usualmente um dos aspectos mais difíceis da avaliação e requer um planejamento cuidadoso. Ao desenvolver o plano de avaliação, deve-se buscar responder às seguintes perguntas: Perguntas para desenvolver um plano de avaliação Que métodos serão utilizados para analisar os dados? Quem precisa de qual informação, e sob que forma? Como serão elaborados e utilizados os relatórios? Quem vai interpretar os resultados? O que revelam os resultados? Por que estes resultados ocorreram? A análise de dados requer habilidade para perceber tendências ou padrões frente a um grande volume de informações, separar fatos e informações essenciais. A forma de análise depende em grande parte de como os dados foram coletados. Em uma avaliação formativa, o maior interesse será o de procurar medir os progressos alcançados por meio de comparações (com outros projetos, grupos, níveis anteriores, ou padrões estabelecidos pelo governo ou organizações nacionais). Por exemplo, metas de prevalência de uso de anticoncepcionais podem ter sido fixadas para o país ou para a região de atuação. Assim, as estatísticas sobre serviços podem ser utilizadas para medir os progressos alcançados em relação a estas metas em vários momentos no decorrer da implementação do programa. Medindo o sucesso absoluto Na avaliação somativa, a análise consiste em comparar o sucesso alcançado com os objetivos definidos. Se o projeto não tiver objetivos específicos que permitam definir o sucesso, esta medida será arbitrária. Medidas de sucesso podem ser definidas em termos absolutos ou relativos. Por exemplo, o objetivo de aumentar, em cinco anos, a prevalência de uso dos métodos anticoncepcionais de um nível inicial de 20% para um nível de 35% é considerado medida absoluta de sucesso. Uma medida absoluta consiste em um número ou percentual específico a ser alcançado. Medindo o sucesso relativo Por outro lado, o objetivo de aumentar em 50% o nível inicial de prevalência de métodos representaria uma medida relativa. Neste caso, um programa que começaria com uma prevalência de uso de 20% teria que alcançar uma prevalência de 30% para atingir sua medida relativa de sucesso (equivalente e representando um aumento de 50% em relação a 20%). Um medida relativa de sucesso consiste em um aumento percentual de um nível inicial. Estes dois exemplos de resultados diferem não pelo tipo de dados coletados, mas pela forma com que eles são analisados. DANDO SENTIDO AOS DADOS DO PROGRAMA A Sra. Lobato, gerente do programa integrado de planejamento familiar de um estado da região

Nordeste do Brasil, reuniu sua equipe, ao término de um programa de cinco anos, para avaliar as experiências passadas e planejar o futuro. “Todos trabalhamos muito nos últimos cinco anos. Estão lembrados de que, quando começamos, tínhamos dois objetivos principais: primeiro, atender 35% de todas as mulheres em idade fértil (MIF) com métodos modernos de planejamento familiar; segundo, fornecer a pelo menos 50% do total de usuárias métodos de dupla proteção. “Os dados iniciais, provenientes de um censo realizado um ano antes do lançamento do projeto, indicavam a existência de 8.479 MIFs no estado e uma taxa de crescimento demográfico de 2,5%. A pesquisa domiciliar, também realizada no início do programa, revelou que, entre as 1.138 mulheres que utilizavam algum método anticoncepcional, 897 (cerca de 10,6% do total de MCIR) utilizavam um método moderno. Pedi à Sra. Eugênia que lhes apresentassem algumas estatísticas de serviços.” A Sra. Eugênia, Assistente de Estatística, começou: “O número de usuárias ativas de métodos modernos nas unidades da rede pública do estado atualmente é de 2.456. Deste total, 926 mulheres (38%) fazem uso de métodos de dupla proteção.” A Dra. Marta, Diretora Adjunta de saúde para o estado, acrescentou: “Penso que a equipe deve ser parabenizada por ter se aproximado tanto dos nossos objetivos. O número de 2.456 usuárias ativas representa quase 29% do total de MIFs, o que está muito próximo do objetivo de 35%. E os 38% de usuárias que usam a dupla proteção mostram que estamos bem encaminhados para atingir o objetivo de 50%.” “Sem contar,” interveio a Sra. Denise, Gerente de Enfermagem da Unidade de Cataraó, “que existem muito mais usuárias na província do que aquelas que constam nas estatísticas do programa governamental. Devemos levar em consideração as duas organizações não-governamentais que oferecem serviços clínicos de saúde reprodutiva há três anos. Devem também ser consideradas as mulheres que são atendidas por médicos particulares. Acho que essas outras fontes — as unidades das ONGs e os médicos particulares — estão prestando serviços que deveriam ser contabilizados para documentar o impacto total e a verdadeira prevalência de uso de métodos anticoncepcionais no estado.” “Os dados iniciais do censo para as MIFs não são o denominador correto para calcular o nosso sucesso atual,” acrescentou a Sra. Eugênia, “já que certamente o número de MIFs aumentou durante os cinco anos do programa. Acho que devemos aplicar a taxa anual de crescimento demográfico de 2,5% ao número inicial de 8.479.” Tirou a calculadora da bolsa e encontrou um total próximo a 9.600. “Isso significa que o setor público está atendendo apenas 26% das MIFs, aproximadamente.” “Obrigada a todos pelos comentários interessantes e pelas importantes contribuições que fizeram,” disse a Sra. Lobato. “Gostaria que me ajudassem a determinar como podemos esclarecer algumas das questões levantadas a respeito do nosso desempenho no decorrer dos últimos cinco anos para que possamos dispor do melhor ponto de partida possível para o próximo plano de trabalho.” O Dr. João, Gerente da unidade central do programa, propôs a execução de uma rápida avaliação das ONGs e dos médicos particulares que prestam serviços de planejamento familiar na região, para determinar o número de usuárias adicionais atendidas por aquelas fontes. A Dra. Marta respondeu: “Penso que essa pesquisa deve investigar o uso de métodos anticoncepcionais entre essas mulheres, para que o número de mulheres que fazem uso da dupla proteção possa ser calculado para todo o estado, e não apenas para o programa do setor público.” A Sra. Joana, responsável pelo treinamento, acrescentou: “Essas pesquisas devem incluir perguntas para saber se as ONGs e os médicos particulares desejam receber capacitação na área de prevenção às DST/Aids, já que observamos que muitas clientes que vêm às unidades da rede pública parecem não ter recebido informação sobre a importância da prevenção e controle das DSTs.” Passando para o item seguinte da agenda, o planejamento para o futuro, a Sra. Lobato disse: “As sugestões da equipe para efetuarmos uma rápida avaliação serão úteis para iniciarmos o processo de planejamento da próxima fase do programa. Sugiro que, ao planejar a pesquisa, incluam-se questões a respeito da coleta de dados pelas ONGs e os médicos particulares, e sobre a possibilidade de solicitar que eles entreguem seus dados de forma sistemática à sede estadual do Programa, para dispormos de dados de todo o estado. Também proponho que façamos uso da técnica de grupo de discussão para conhecermos as percepções, atitudes e nível de conhecimento sobre temas relacionados a planejamento familiar e prevenção às DSTs/Aids, da perspectiva das usuárias, a fim de sabermos como o programa poderia atender melhor as necessidades dessas mulheres.”

Em seguida, acrescentou: “Gostaria de encerrar a reunião nomeando um comitê para preparar os planos de coleta de dados adicionais, com avaliação rápida e grupo de discussão. Muito obrigada pelas suas contribuições para o sucesso do projeto e pela sua participação ativa na reunião.” UTILIZANDO OS RESULTADOS Os resultados devem ser utilizados para o melhor programa Os resultados da avaliação devem ser utilizados para planejar, apoiar, modificar, corrigir e/ou melhorar o programa. Caso contrário, todo tempo e energia dedicados à avaliação terão sido em vão. Assim, para beneficiar-se plenamente de uma avaliação, é preciso responder às seguintes perguntas relacionadas às formas de utilização da informação: Quais lições foram tiradas da avaliação? O que deve ser, ou será, feito de forma diferente em conseqüência das conclusões da avaliação? Essas perguntas se aplicam tanto para a avaliação formativa quanto para a avaliação somativa. O exemplo do Brasil, que se segue, ilustra um tipo de avaliação somativa que fez uso de dados de pesquisa operacional para melhorar e expandir a provisão de serviços. ANÁLISE SITUACIONAL Conceito Estudos de Análise Situacional (AS) são um componente essencial do processo da pesquisa operacional. O processo de pesquisa operacional tem cinco passos básicos: identificação e diagnóstico, seleção da estratégia, teste de estratégia, avaliação, disseminação de informação e utilização da informação. Os estudos de Análise Situacional têm sido um dos instrumentos mais relevantes na primeira etapa do processo de pesquisa operacional1. Entretanto, para atingir o sucesso dessa metodologia, é essencial que os problemas identificados sejam realmente corrigidos e que os resultados sejam disseminados e sistematicamente empregados para planejar novas ações. Após a utilização dos resultados, uma segunda AS pode ser conduzida para examinar as mudanças ocorridas e o seu impacto no comportamento das clientes e identificar novos problemas que precisem ser investigados. Essa metodologia tem sido utilizada com muito sucesso na África, Ásia e América Latina. Objetivos A Análise Situacional tem quatro objetivos essenciais: 1. descrever o potencial das políticas e normas programáticas para promover a oferta de serviços de qualidade para clientes; 2. descrever e comparar a situação atual para oferecer serviços, recursos humanos e infra-estrutura para oferecer serviços de qualidade para clientes de acordo com as políticas atuais e normas programáticas; 3. descrever a qualidade dos serviços; 4. avaliar o impacto que a provisão de serviços tem na satisfação de clientes, dinâmica do uso de contraceptivos, satisfação das intenções reprodutivas e fertilidade. A Análise Situacional no Ceará Em 1993, a primeira AS da Saúde Reprodutiva (SR) foi conduzida no estado do Ceará pela Secretaria de Saúde, Programa Viva Mulher e pelo The Population Council, com a meta de prover informação de base sobre a disponibilidade, acesso e qualidade dos serviços de saúde reprodutiva nas Unidades Prestadoras de Serviços (UPSs) do setor público do estado. Especificamente, as UPSs foram avaliadas em termos de: • tipos e freqüência dos serviços de SR disponíveis; • preparação das UPSs para oferecer serviços de SR, incluindo a presença de pessoal adequadamente treinado, equipamentos essenciais e suprimentos básicos; • logística e supervisão; • qualidade dos serviços de SR; • percepções da qualidade dos serviços por parte das clientes.

Para avaliar o impacto das atividades do Programa Viva Mulher e outras intervenções financiadas pela USAID no estado durante o período 1993-1997, uma segunda Análise Situacional foi levada a cabo no final de 1997. Metodologia Seleção da amostra: A Análise Situacional é um estudo transversal que foi realizado em dois momentos, 1993 e 1997, utilizando a mesma metodologia. As duas pesquisas foram desenvolvidas em UPSs de 23 municípios selecionados aleatoriamente em todo o estado do Ceará. Os municípios foram os mesmos selecionados para a Pesquisa de Demografia e Saúde da Bemfam, de 1991–92. Em cada município, todas as UPSs foram visitadas. Coleta de dados: A coleta de dados foi realizada por uma equipe de pesquisa treinada fazendo uso de cinco instrumentos: • inventário das instalações, recursos humanos, materiais e logística; • módulo de entrevista com provedores; • módulo de entrevista de saída com clientes de SR; • módulo de entrevista de saída com não-usuárias de serviços de SR; • guia de observação da interação provedor-cliente. Principais resultados: Comparando as análises de 1993 e 1997 Os principais resultados, relacionados com Planejamento Familiar, incluem: • aumento de 60% na oferta de serviços de planejamento familiar na região metropolitana de Fortaleza; • aumento de 40% na disponibilidade de gineco-obstetras no interior; • aumento de 83% nas UPSs com disponibilidade de pílulas; • registro de 80% dos serviços de PF com estoques de pílulas; • aumento de 37% nas UPSs preparadas para oferecer pílulas; • aumento de 59% de UPSs com atividades de IEC em PF no interior; • aumento de 10% de UPSs com sistema logístico adequado no interior; • aumento de 78% de UPSs com supervisões adequadas no interior; • melhora da interação provedor-cliente para todos os parâmetros avaliados: conteúdo da consulta, cordialidade, privacidade e satisfação da cliente; • pequena melhora da satisfação dos provedores com o treinamento em SR. Exemplos de áreas que necessitam de maior atenção • houve uma redução das UPSs com todos os métodos anticoncepcionais disponíveis; uma redução em Fortaleza e nenhum aumento no interior das UPSs preparadas para oferecer condoms, diafragmas, espermicidas e DIU; • o interior é a região que necessita de incremento e ênfase em todas as ações para melhorar os serviços de SR; • supervisão e logística são áreas cruciais que necessitam de atenção especial para o planejamento de futuras ações. Resultados adicionais sobre Planejamento Familiar, Atenção Ginecológica e Pré-natal, Aborto e Participação do Homem na Saúde Reprodutiva estão disponíveis. Utilização dos resultados Durante os últimos quatro anos, os resultados da primeira AS (1993) contribuíram para o planejamento e a implementação de muitas ações que tinham como meta a melhora dos serviços de Saúde Reprodutiva no Ceará. Entre essas atividades, incluem-se alguns exemplos como a realização de 228 treinamentos para profissionais da saúde, capacitando 4.008 profissionais; a publicação das normas estaduais para profissionais da saúde reprodutiva; a disponibilidade de equipamentos essenciais para planejamento familiar e ginecologia para 230 UPSs e a incorporação de melhoras no sistema logístico com a meta de garantir o suprimento regular de métodos contraceptivos. Com a apresentação dos resultados finais da segunda Análise Situacional, no término de 1998, espera-se que a medida final de sucesso seja a utilização desses dados pelas instituições estaduais,

municipais, nacionais e internacionais para informar e planejar a implementação de futuros programas e pesquisas em nível tanto estadual como municipal. 1Ver The Situation Analysis Approach to Assessing Family Planning and Reproductive Health: A Handbook, Miller R., Fisher, A. and Miller, K. et al. 1997. Para garantir que os resultados da avaliação sejam utilizados pelo programa, é importante certificar-se de que os seguintes princípios serão considerados e aplicados: Garantir o uso dos resultados da avaliação do programa • Planejar o processo de avaliação para que atenda as necessidades de todas as partes interessadas — participantes do programa, equipe, doadores etc. • Apresentar as conclusões de forma compreensível e utilizável por todas as partes interessadas. • Enfatizar as soluções, e não os problemas identificados. • Promover junto à equipe e partes interessadas a discussão do processo utilizado para efetuar a avaliação, assim como seus resultados, para que todos possam se comprometer com a implementação das soluções propostas. Avaliando o Programa

GLOSSÁRIO Análise de dados: O processo de examinar dados, determinar padrões e tendências. Este procedimento gera para os gerentes novas informações sobre seus programas e serviços, ajudando-os no processo decisório. Análise Situacional: Processo sistemático para analisar tanto o meio interno e a capacidade de uma organização quanto o contexto externo, político, social e econômico no qual o programa se insere. Esta análise se realiza com o propósito de se comparar uma situação atual com uma situação ideal visando a determinar o curso de ação para melhorar a administração do programa, seu rendimento, e assegurar sua continuidade. Análise de tendências: Representação de dados que indica um padrão crescente ou decrescente num determinado período. Freqüentemente é representada de forma gráfica, fazendo uso de um conjunto de dados. Atividades: Conjunto de ações executadas para alcançar os objetivos do programa. Avaliação: Processo de coleta e de análise de informações para determinar se um programa está executando as atividades planejadas e até que ponto está alcançando os objetivos estabelecidos. A avaliação é uma ferramenta utilizada para saber se o programa é o mais eficaz possível ou se são necessárias modificações. Avaliação rápida: Minipesquisa de um componente ou do conjunto do programa, com base em uma amostra pequena e confiável, de curta duração e com um limitado número de variáveis. Avaliador externo: Pessoa que não é empregado permanente da instituição cujo programa está sendo avaliado. Características dos clientes: Informações sobre o perfil e as necessidades dos clientes, utilizadas para analisar a clientela de um programa com vistas a oferecer um atendimento de alta qualidade baseado em necessidades reais. Estas características podem incluir: idade, estado civil, número de gestações, ocorrência de doenças sexualmente transmissíveis (DSTs), nível de escolaridade, uso de métodos etc. Dados de clientes/clínica: Informações resumidas sobre os clientes atendidos por um serviço ou um programa. Usualmente incluem: tipos de serviços utilizados, tipos de métodos anticoncepcionais utilizados pelos clientes (leque de métodos), número de usuários contínuos atendidos por mês ou por ano, número de novos usuários do serviço ou de um método, número de usuários que abandonam o programa, e informações resumidas sobre idade, estado civil e número de filhos dos clientes. Facilitador: Pessoa que assiste e apóia um grupo de pessoas de forma participativa para realizar um

trabalho conjunto, tomar decisões e resolver conflitos para se alcançar uma meta comum. Grupo de discussão (grupo focal, grupo de enfoque): Discussão planejada e orientada por um facilitador, com um grupo selecionado de participantes para examinar um tema ou vários temas específicos. É um método qualitativo de obtenção de informações. Os resultados do grupo de discussão geralmente complementam os dados quantitativos obtidos por meio de entrevistas estruturadas ou outras técnicas. Impacto: Medidas de resultados, por intermédio das quais se busca dimensionar a magnitude com que o programa produziu mudanças nos indicadores que expressam os objetivos de longo prazo. Usualmente são expressas em relação ao conjunto da população (mudança da taxa de fecundidade, por exemplo). Indicador: Elemento que indica certa condição, capacidade ou medida numérica que, ao se registrar, compilar e analisar, facilita que conceitos mais complexos se tornem mensuráveis. Indicador-chave: Lista selecionada de medições operacionais e de resultados utilizada para confrontar os resultados reais com os resultados esperados para todos os componentes do programa. Indicador de processo: Medida que mostra o grau de conclusão das atividades necessárias para se alcançar um objetivo específico. Indicador de produto: Medida que mostra o resultado das atividades necessárias para se alcançar um objetivo específico. Indicador de resultados intermediários: Medida que mostra o efeito imediato das atividades do programa sobre a população-alvo em relação aos objetivos do programa. Indicador operacional: Medida que mostra o grau em que o programa está utilizando seus recursos (tempo, dinheiro e pessoal) e implementando suas atividades em conformidade com o plano de trabalho. Usualmente sintetiza os indicadores de processos e de produtos. Informação de resultado: Informação necessária para planejar os objetivos do programa e avaliar o impacto de suas atividades sobre a população-alvo. São utilizadas para a construção dos indicadores de impacto e de resultado intermediário (também chamado resultado de médio prazo) . Informação operacionais: Informação necessária para planejar as atividades do programa (utilização dos recursos). Também são utilizadas para avaliar o funcionamento do programa. São utilizadas para a construção dos indicadores operacionais. Insumos: Recursos (financeiros, materiais e humanos) de quaisquer ordens utilizados no programa. Integração/serviços integrados: Refere-se a um programa que combina serviços de planejamento familiar com outros serviços de saúde reprodutiva como prevenção e controle das doenças sexualmente transmissíveis, assistência pré-natal, parto e pós-parto, como também com serviços de saúde da criança, como nutrição, vacinação etc. Meta-avaliação: Uma avaliação da avaliação, que determina o mérito e o valor da avaliação em si. Monitoramento: Processo de verificação periódica do andamento do programa, que observa se as atividades planejadas foram executadas e completadas e se trouxeram os resultados esperados. Objetivos específicos: Mudanças e melhorias internas que a instituição deve implementar para obter o impacto desejado. Os resultados ou produtos previstos para um programa, representando mudanças no conhecimento, nas atitudes e no comportamento da clientela atingida, descritos em termos mensuráveis e especificando o prazo para serem atingidos. Objetivos gerais: Os benefícios (ou impacto) esperados a longo prazo para a população-alvo, definidos em termos de tempo e espaço. Pesquisa de base populacional: Estudo no qual a informação é obtida diretamente de uma amostra representativa da população ou de um grupo de interesse para o programa. De maneira geral, utilizase a técnica de entrevista estruturada.

Pesquisa de base: Pesquisa efetuada no início de um programa, que coleta dados que servirão de referência para a avaliação dos futuros resultados. Planejamento: Processo contínuo de análise de dados, tomada de decisões e elaboração de planos de ação para o futuro com vistas a alcançar os objetivos do programa. Prevalência de uso de anticoncepcionais: Percentual de todas as mulheres em idade fértil (MIF), geralmente entre 15 e 49 anos de idade, que estão utilizando um método anticoncepcional. A prevalência de uso de anticoncepcionais costuma englobar o uso de todos os métodos, mas pode ser dada separadamente para os métodos modernos (pílulas, DIU, implantes, injetáveis, preservativos, diafragmas, capuz cervical e anticoncepção cirúrgica). É calculada dividindo-se o número de MIFs que estão utilizando um método (numerador) pelo número total de MIFs (denominador). Produto: Tipo e quantidades de bens e serviços produzidos por um processo ou um programa. Sistema de informação: Sistema padronizado para coletar, registrar, analisar, interpretar, relatar e divulgar dados para que estes estejam disponíveis para o processo decisório. Numa unidade de saúde, diz respeito à coleta e transmissão de informações programáticas e financeiras relacionadas com a prestação de serviços e o funcionamento da unidade. Copyright © 2002 Bibliomed, Inc.

Gerenciando Serviços de Saúde Reprodutiva - Técnicas e Instrumentos: Um Manual de Referęncia Capítulo 11 - Tornando um Programa Sustentável

O que é sustentabilidade? Toda instituiçăo deve preocupar-se com a sustentabilidade de seus programas. Um programa sustentável consegue manter suas atividades e alcançar seus objetivos ano após ano, fazer planos para o futuro e levá-los a cabo independentemente das mudanças de conjuntura. Características das organizaçőes sustentáveis Embora a sustentabilidade possa ser alcançada por diversos meios e por caminhos diferentes, as organizaçőes sustentáveis tęm algumas características comuns. Prestam serviços de qualidade tanto para as pessoas que năo podem pagar quanto para aquelas que podem. Isso significa que desenvolveram mecanismos para subsidiar os custos dos serviços prestados ŕ populaçăo de baixa renda. As organizaçőes sustentáveis também conseguem se adaptar ŕs mudanças de conjuntura e de demanda dos usuários. Por exemplo, um programa de anticoncepçăo que tradicionalmente atende mulheres de uma área urbana pode ajustar seus serviços para atender as necessidades de outros grupos, tais como adolescentes. Finalmente, as organizaçőes sustentáveis procuram desenvolver fontes de financiamento independentes, diversificadas e confiáveis para se tornarem cada vez menos dependentes de financiamentos externos, terem um controle maior sobre seus programas e disporem de uma flexibilidade e liberdade maiores para determinar seu próprio caminho. O que faz com que um programa seja sustentável? O contexto em que operam os programas de saúde modifica-se continuamente. Os gerentes devem desenvolver estratégias eficazes para enfrentar mudanças no perfil da clientela, nas fontes e na quantidade do financiamento e na demanda de serviços. Para desempenharem eficazmente suas funçőes nesta conjuntura complexa, os gerentes precisarăo exercer uma liderança permanente, ter abordagens flexíveis quanto ŕ prestaçăo de serviços, responder ŕs mudanças de demanda dos usuários e encontrar meios criativos para aumentar as receitas e reduzir os custos. A sustentabilidade tornou-se uma prioridade das agęncias governamentais, das organizaçőes privadas e dos doadores na busca de fundaçőes sólidas para o futuro. Săo tręs os componentes da sustentabilidade organizacional: • a estabilidade da organizaçăo; • uma clara demanda de serviços; • a capacidade de exercer um maior controle sobre os recursos. Estabilidade organizacional O primeiro componente — a estabilidade da organizaçăo — é uma característica das instituiçőes que alcançaram um grau de maturidade suficiente para sobreviver e prestar serviços no decorrer do tempo, apesar das mudanças de conjuntura. No setor privado, a capacidade organizacional é condiçăo de sobrevivęncia, e, embora importante, o apoio político năo é tăo determinante. No setor público, a estabilidade é alcançada quando existem o compromisso político, o apoio e os recursos necessários para garantir que os serviços sejam prestados aos usuários. Apesar desta diferença, o caminho para alcançar a estabilidade institucional é semelhante. Em ambos os setores, os programas devem ser bem-gerenciados e estáveis. Criaçăo de demanda de serviços A criaçăo da demanda é o segundo componente da sustentabilidade. As organizaçőes públicas empenham-se em aumentar a demanda global de serviços, sem se preocuparem muito em saber quem a atenderá. As organizaçőes privadas, por sua vez, concentram seus esforços na identificaçăo da demanda em mercados específicos e na determinaçăo do melhor modo de atendę-la. Em ambos os setores, a satisfaçăo do usuário é essencial para provocar o aumento da demanda. Maior controle sobre os recursos

O terceiro componente consiste no aumento do controle dos recursos. No setor privado, as organizaçőes devem determinar o custo real dos serviços, a fim de estabelecer preços realistas para cada serviço, diversificar as receitas e tomar decisőes com base em informaçőes financeiras e de serviços. Estas organizaçőes devem se esforçar para diminuir sua dependęncia em relaçăo a doadores e aumentar seus níveis de auto-suficięncia. As entidades públicas, por outro lado, devem desenvolver mecanismos inovadores de colaboraçăo com o setor privado, aumentando suas receitas, e incentivar o aumento do controle local sobre os recursos, mediante uma descentralizaçăo progressiva. Para verificar se existem obstáculos ŕ sustentabilidade em uma organizaçăo, deve-se responder ŕs seguintes perguntas: A instituiçăo dispőe de um plano estratégico que define uma missăo clara e inclui uma estratégia para responder ŕs futuras mudanças da demanda e da conjuntura? Consegue selecionar e reter profissionais altamente motivados? Oferece serviços de alta qualidade a um amplo espectro da populaçăo, incluindo camadas de baixa renda, e acesso limitado aos serviços? Recebe financiamentos de mais de uma fonte? Dispőe de informaçőes sobre os custos dos serviços ou sobre suas receitas? Consegue gerar receitas com a prestaçăo de serviços? Dispőe de um mecanismo para que as receitas geradas no nível local também sejam investidas nesse nível? ENFRENTANDO O DESAFIO DE UMA QUEDA DE FINANCIAMENTO Dr. Renato olhou para os diretores dos doze centros de saúde da regiăo que administrava e limpou a garganta. “Obrigado a todos por terem vindo com tanta presteza. Como sabem, estou voltando de uma reuniăo com o governador e o secretário de Saúde. Fui informado de que pretendem cortar nosso orçamento em 20% este ano e diminuir progressivamente o seu apoio nos próximos cinco anos. Năo é que estejam descontentes com o nosso programa, mas a nova política do governo é tornar os programas de planejamento familiar auto-sustentáveis. Chamei-os hoje para que possamos desenvolver uma estratégia para continuar prestando serviços aos nossos clientes.” O Dr. Renato levantou-se da cadeira e dirigiu-se para o quadro-negro. “Nossa organizaçăo alcançou resultados muito positivos nos últimos 5 anos, e deveríamos ser capazes de tirar proveito da nossa experięncia passada. Mas, antes de falar sobre o que podemos fazer, examinemos de novo os pontos fortes e fracos da nossa instituiçăo, que identificamos quando do nosso processo de planejamento estratégico ano passado. Devo admitir que nenhum entre nós previu a diminuiçăo das verbas do estado.” Traçou duas colunas no quadro-negro e, tomando por base uma cópia do plano estratégico, começou a escrever: Pontos fortes • Excelente reputaçăo no atendimento aos menos favorecidos • Reputaçăo de alta qualidade de serviços • Existęncia de mecanismos de recuperaçăo de uma pequena parcela dos custos dos serviços • Recente reforma de 5 unidades de saúde • Pesquisa recente mostrando alta satisfaçăo dos usuários (85%)

Pontos fracos • A recuperaçăo dos custos é mínima, mais simbólica do que real • Ausęncia de um sistema de controle de custos • Ausęncia de controles orçamentários eficazes • Algumas unidades săo subutilizadas • Forte dependęncia de uma única fonte de financiamento • Freqüentes desabastecimentos nos estoques de anticoncepcionais

“Infelizmente, năo previmos essa mudança em nosso financiamento. Para continuar prestando os mesmos serviços, teremos que efetuar mudanças de grande porte. Acho importante termos em mente estes pontos fortes e fracos enquanto discutimos como modificar o nosso funcionamento. Gostaria agora de abrir o debate. Que tipo de mudanças vocęs acham que podemos implementar?” Os diretores dos centros de saúde pareciam preocupados. O Dr. Rodrigo foi o primeiro a falar. “Este é um problema muito sério. Se quisermos continuar, teremos que cortar nossos gastos. Podemos fechar algumas unidades, ou reduzir o horário de funcionamento em unidades de menor movimento, aumentando os preços de alguns serviços que permitam aumentar a recuperaçăo de custos.” Dra. Helena levantou-se de imediato. “Năo podemos fazer isso. Somos responsáveis por prestar serviços a todos, inclusive ŕqueles que năo podem pagar.”

Dr. Joăo ergueu a măo. “Talvez possamos utilizar as receitas geradas nos programas mais lucrativos para subsidiar os clientes que năo tęm os meios de pagar.” Dr. Alberto interrompeu. “Isto năo vai funcionar. As pessoas que podem pagar văo dizer que năo podem só para ter o serviço de graça.” Dr. Marcos interveio, concordando com o Dr. Joăo “Olhe o nosso plano estratégico. Temos as melhores clínicas da cidade. Talvez possamos montar serviços diferenciados, pelos quais as pessoas aceitariam pagar mais, como um laboratório de exames, por exemplo.” Dra. Helena virou-se para o Dr. Alberto. “Vocę sabe, uma escala diferenciada de tarifas poderia ajudar a receber mais dos que podem pagar e aumentar as nossas receitas globais.” O Dr. Renato concordou. “As pessoas já valorizam e pagam pelos nossos serviços.” “Este é um ponto importante,” disse a Dra. Helena. “O problema é que cobramos apenas um preço simbólico. O que precisamos é determinar quanto custam nossos serviços e quanto podemos cobrar sem perder clientes.” Virou-se para o Sr. Robson, gerente financeiro da organizaçăo: “Sei que vocę anda trabalhando num sistema para determinar os custos de cada serviço que prestamos. Quando é que vai poder nos dar alguns valores?” Sr. Robson respondeu: “É um processo demorado. Para determinar o custo dos nossos serviços, vamos precisar mudar o nosso sistema de informaçăo. E, para implementar um sistema de recuperaçăo de custos, precisamos melhorar o sistema de acompanhamento das receitas. Precisamos ter certeza de que todo o dinheiro gerado volte para a organizaçăo.” Dra. Maria disse: “Tem mais. Nossa última pesquisa mostra que năo somos muito conhecidos junto a uma grande parcela da populaçăo da nossa área. Além disso, muitas de nossas clientes năo conhecem todos os serviços que oferecemos. É óbvio que precisamos desenvolver materiais de promoçăo de melhor qualidade.” O Dr. Renato dirigiu-se ao grupo: “Temos aqui uma série de boas idéias, e, depois de tę-las ouvido, penso que temos várias coisas a fazer. Primeiro, precisamos reafirmar que a nossa missăo é prestar serviços de alta qualidade para todos os nossos clientes. Para tanto, é preciso fazer tręs coisas: continuar atendendo aqueles que năo tęm como pagar, ampliar nossa base de financiamento e melhorar nosso gerenciamento financeiro. Sugiro que organizemos tręs grupos para estudar cada uma destas questőes. O primeiro buscaria estratégias para subsidiar os serviços deficitários com os serviços lucrativos, enquanto o segundo procuraria novas maneiras de gerar receitas, enfatizando o marketing e o desenvolvimento de novos serviços. O terceiro grupo estudaria meios de determinar o custo dos nossos serviços e as tarifas que podemos cobrar.” Olhou para todos e perguntou: “Existem outras áreas a serem incluídas?” A Dra. Helena respondeu. “Isto parece um bom começo. Tenho certeza de que encontraremos, no decorrer do trabalho, outros aspectos a serem estudados.” Formaram os grupos de trabalho e marcaram uma nova reuniăo para o męs seguinte, com vistas a desenvolver uma estratégia detalhada para enfrentar os novos desafios gerados por aquela crise de financiamento. TORNAR SUA ORGANIZAÇĂO SUSTENTÁVEL Desenvolver a estabilidade organizacional 1. Definir uma missăo clara 2. Desenvolver uma liderança forte e inovadora 3. Recrutar funcionários de qualidade e remunerá-los ŕ altura 4. Fortalecer os sistemas gerenciais em todos os níveis 5. Ser flexível na adaptaçăo ŕs mudanças de ambiente e de necessidades dos usuários 6. Investir a longo prazo Ampliar a demanda e estender o atendimento ŕs populaçőes de baixa renda e sem acesso a

serviços 1. Entender as necessidades dos usuários e atendę-las 2. Prestar serviços de alta qualidade 3. Fazer uma promoçăo eficaz dos serviços de planejamento familiar Ampliar o aporte de recursos e exercer maior controle sobre eles 1. Desenvolver estratégias para a captaçăo de recursos 2. Ampliar a base de recursos 3. Encontrar meios de reduzir os custos 4. Desenvolver um sistema de informaçőes sobre os custos do programa 5. Planejar e monitorar as despesas 6. Basear as decisőes nos resultados efetivos do programa 7. Descentralizar o gerenciamento e a administraçăo DESENVOLVENDO A ESTABILIDADE DA ORGANIZAÇĂO Melhorar a estabilidade da organizaçăo O primeiro componente da sustentabilidade — a estabilidade organizacional — baseia-se numa série de requisitos. Os gerentes devem desenvolver sua capacidade de pensamento estratégico; a organizaçăo deve articular uma missăo clara e desenvolver uma estratégia fundamentada nos pontos fortes da organizaçăo e nas necessidades identificadas na análise SWOT— análise de pontos fortes (strengths), pontos fracos (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats). Desenvolver uma liderança forte e inovadora Além disso, uma organizaçăo deve ter líderes fortes, capazes de comunicar sua visăo do futuro e seu compromisso para com os objetivos da organizaçăo, e com a vontade e a capacidade de encontrar maneiras novas para resolver velhos problemas. A capacidade de imaginar o que o futuro pode trazer, como por exemplo novos serviços, novos mercados, novas fontes de receitas, novas formas de reduzir custos, permite que a organizaçăo planeje como enfrentar novas oportunidades e as mudanças de contexto para garantir sua sobrevivęncia. Contratar e recompensar funcionários de destaque As organizaçőes estáveis recrutam os melhores profissionais e os remuneram em funçăo da excelęncia do seu trabalho. A adoçăo de sistemas de incentivo para motivar os funcionários a alcançar os objetivos do programa e, simultaneamente, implementar um espírito de equipe e de cooperaçăo reforça bastante a estabilidade da organizaçăo. Fortalecer os sistemas gerenciais Um sistema gerencial forte é um outro fator essencial. Muitas dentre as ferramentas e técnicas apresentadas neste manual săo vitais para a estabilidade da organizaçăo. Săo elas: • Planejamento: Desenvolvimento de normas, em todos os níveis, que reflitam a missăo e os objetivos da organizaçăo, e elaboraçăo de estratégias e planos de trabalho para alcançar estes objetivos. • Coordenaçăo: Desenvolvimento da colaboraçăo entre diversos setores para reduzir a competiçăo entre entidades e a duplicaçăo desnecessária de serviços. • Política de recursos humanos: Implementaçăo de sistemas de premiaçăo por desempenho para manter os funcionários competentes. • Supervisăo: Garantia da qualidade dos serviços por meio de uma supervisăo oportuna, periódica e orientada para o apoio dos funcionários. • Sistemas de Informaçăo Gerencial (SIG): Geraçăo de informaçőes úteis e oportunas a respeito de usuários, serviços, custos e receitas. • Insumos: Manutençăo de estoques adequados de anticoncepcionais e medicamentos em todos os pontos de distribuiçăo. • Financiamento: Desenvolvimento de mecanismos financeiros que permitam identificar o custo dos serviços, gerar novas fontes de receitas, diminuir a dependęncia em relaçăo aos doadores e prestar

serviços aos grupos de mais difícil acesso, desfavorecidos e de alto risco. Responder a um ambiente em mudança Entre todas as atividades gerenciais citadas anteriormente, o planejamento estratégico é provavelmente a mais importante: é por meio desse processo que uma organizaçăo esclarece sua missăo, define mercados potenciais e identifica estratégias para criar demandas de serviços e produtos. As organizaçőes estáveis devem possuir a flexibilidade, a capacidade e a vontade de responder ŕs mudanças de ambiente e a novas oportunidades de expansăo dos serviços. O planejamento estratégico é uma ferramenta poderosa para identificar as mudanças de ambiente que podem afetar os programas de saúde. Como realizar pesquisas operacionais para testar novos enfoques Por meio de atividades de pesquisa operacional, cuidadosamente elaboradas e selecionadas, os gerentes podem testar novas abordagens para responder a mudanças previsíveis. A pesquisa operacional é um método de identificaçăo e de busca de soluçőes eficazes para os problemas de serviços. Proporciona uma forma prática e sistemática de melhorar a prestaçăo de serviços, desenvolver normas para o programa e aumentar a satisfaçăo dos usuários. A pesquisa operacional focaliza fatores que estăo sob o controle dos gerentes. Neste sentido, é de particular utilidade, proporcionando formas de testar novas abordagens e avaliar os resultados da introduçăo de novos serviços. Além disso, os gerentes podem utilizar a pesquisa operacional para avaliar o efeito global de melhorias introduzidas em componentes individuais do programa. REALIZAR UMA PESQUISA OPERACIONAL A pesquisa operacional está vinculada ao processo decisório e requer o envolvimento dos responsáveis pela formulaçăo das normas e do gerenciamento dos programas. Os gerentes devem participar em grande parte das atividades de pesquisa operacional, entre elas a identificaçăo dos problemas, planejamento e elaboraçăo dos objetivos da pesquisa, desenvolvimento de estratégias de implementaçăo e divulgaçăo das mudanças e inovaçőes. Os principais passos da pesquisa operacional săo: 1. Identificar os problemas de prestaçăo de serviços relacionados a mudanças previsíveis no ambiente. • Definir, analisar e classificar os problemas por ordem de prioridade. • Selecionar um ou mais problemas específicos a serem estudados. 2. Desenvolver intervençőes gerenciais para resolver o problema. 3. Testar as intervençőes para determinar o impacto da soluçăo proposta. • Determinar a forma de avaliar o impacto. • Implementar o teste e coletar os dados necessários. • Avaliar e modificar a soluçăo, caso necessário. 4. Divulgar os achados da pesquisa. • Informar os gerentes-chave a respeito dos achados e de seu potencial impacto sobre a prestaçăo de serviços. 5. Aplicar os achados da pesquisa para melhorar o planejamento e o funcionamento do programa. EXPERIĘNCIA LOCAL DE SUSTENTABILIDADE: UM MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A CAPTAÇĂO DE FUNDOS As organizaçőes năo-governamentais brasileiras, elementos sociais de luta pela consolidaçăo dos direitos individuais e coletivos, encontraram na cooperaçăo internacional o apoio necessário ŕ concretizaçăo de suas propostas de intervençăo, voltadas para dar legitimidade e colocar na cena pública as açőes dos movimentos populares e de setores excluídos.

Atualmente essas organizaçőes buscam adequar sua missăo ŕ necessidade de uma administraçăo estratégica baseada nos princípios do fortalecimento institucional e da transparęncia administrativa. Entretanto, essa adequaçăo tem ocorrido mais na área técnica do trabalho, com o incremento de metodologias de intervençăo, monitoramento e avaliaçăo das açőes, do que em suas bases financeiras de sustentaçăo, que se apresentam ainda fortemente vinculadas ŕ cooperaçăo internacional como única ou principal fonte de apoio. Este quadro revela a inexistęncia de uma estratégia financeira claramente construída por essas organizaçőes para responder aos desafios da sustentabilidade institucional. Para o Grupo de Apoio ŕ Prevençăo ŕ Aids da Bahia (GAPA/BA), instituiçăo năo-governamental voltada para a prevençăo do HIV/Aids e apoio psicossocial ŕs pessoas afetadas pela epidemia, a situaçăo năo é diferente. A organizaçăo tinha no apoio das agęncias cooperaçăo internacional sua principal fonte de financiamento, representando mais de 80% do orçamento institucional. Nos últimos anos, o GAPA/BA tem passado por significativas transformaçőes tanto na definiçăo de seu papel como na sua estrutura organizacional. O objetivo é diversificar suas fontes financeiras, permitindo o fortalecimento gradual da autonomia e sustentabilidade institucionais e a continuidade de seus projetos sociais. A estratégia dirigiu-se a duas vertentes inter-relacionadas e complementares: 1. adequaçăo da estrutura administrativa; 2. diversificaçăo de suas fontes de suporte financeiro. Do ponto de vista de adequaçăo administrativa, o GAPA/BA promoveu o enxugamento do quadro funcional e da infra-estrutura, a racionalizaçăo do trabalho e a reduçăo de custos, sem que isto implicasse prejuízos para os projetos e programas. A reestruturaçăo administrativa do GAPA/BA foi resultado de uma açăo planejada e aplicada de maneira preventiva. As avaliaçőes preliminares apontam que as mudanças já registram uma economia de custos de 35%. A segunda estratégia se voltou para o planejamento e a implementaçăo de várias iniciativas de captaçăo de recursos, com o objetivo de ampliar e diversificar as fontes de receita da entidade. Análise das fontes de financiamento mais adequadas ŕ instituiçăo Inicialmente, foi importante conhecer as diferentes fontes de recursos disponíveis e quais as que mais se adequavam ao GAPA/BA. Neste aspecto, é importante saber quando iniciar uma estratégia de captaçăo de recursos, quanto de recursos humanos, financeiros e materiais se necessita para tal fim, e conhecer os tipos de fontes disponíveis. Identificadas as necessidades da instituiçăo, além de onde, como e quando iniciar a açăo, é importante adquirir conhecimento das teorias e metodologias utilizadas para a captaçăo de recursos. As capacitaçőes foram uma necessidade premente e preliminar ŕ montagem do plano de captaçăo de recursos. Esta conduta propiciou ao staff da entidade um comprometimento, direto ou indireto, com a promoçăo do marketing institucional, e promoveu a integraçăo e uniformizaçăo de um discurso voltado para a mobilizaçăo do levantamento de recursos para a entidade. Foi realizada uma revisăo do plano estratégico para identificar os parâmetros limites das atividades institucionais. Em seguida, levantou-se o total de recursos que era preciso ser obtido. A seguir, foram identificados os pontos fortes e fracos da instituiçăo com ęnfase no reconhecimento dos mecanismos da entidade que facilitam a implementaçăo de açőes de busca de novas fontes financeiras. A montagem da estratégia prosseguiu contemplando outros elementos tais como: identificar o público-alvo de captaçăo, construir a mensagem de captaçăo e desenvolver um banco de dados de doadores. Das liçőes que o GAPA-BA tem aprendido na implementaçăo de uma estratégia financeira voltada para a diversificaçăo das fontes de apoio, pode-se destacar:

1. A aquisiçăo de um conhecimento teórico e metodológico sobre mobilizaçăo de estratégias de sustentabilidade é de extrema relevância para a continuidade de seu projeto social. 2. A oportunidade de rever prioridades institucionais e analisá-las sob a ótica de um plano financeiro geral dá ao staff uma visăo mais ampla do papel da instituiçăo na sociedade. 3. O desafio de elaborar, com metodologia específica, e executar um plano de arrecadaçăo de fundos, criando uma cultura local voltada para a doaçăo e o compromisso com a manutençăo das entidades de cunho social, é uma atitude nova cuja barreira foi rompida. 4. A elevaçăo em 100% dos recursos próprios obtidos no ano de 1997 em comparaçăo com os registrados no ano de 1996 foi uma primeira etapa vencida. Para 1998, temos a meta de triplicar essa participaçăo dos recursos obtidos dentro do orçamento da entidade. CRIANDO A DEMANDA E AMPLIANDO A BASE DE USUÁRIOS O segundo passo para o desenvolvimento de uma estratégia que visa ŕ sustentabilidade consiste em gerar demanda de serviços e expandir a base de usuários, incluindo a populaçăo de baixa renda. Para isso, săo tręs os princípios de marketing a serem respeitados: Como entender as necessidades dos usuários e procurar satisfazę-las • entender as necessidades do cliente e tentar atendę-las; • prestar serviços de alta qualidade; • promover os serviços de forma eficaz. A principal liçăo que os gerentes podem aprender junto ao setor privado comercial é provavelmente a de ouvir o consumidor. As pessoas que utilizam serviços de saúde reprodutiva querem: O maior leque possível de serviços prestados Seu programa oferece os serviços mais solicitados pela populaçăo local? Caso contrário, há possibilidade de expandir os serviços ou encaminhar os clientes a uma outra instituiçăo? Uma explicaçăo dos benefícios, riscos e efeitos colaterais de todos os métodos anticoncepcionais Verifica-se periodicamente, mediante entrevistas de saída, se os clientes receberam informaçőes completas a respeito dos métodos anticoncepcionais? Os profissionais fazem o registro das sessőes de informaçăo, e esses registros săo controlados periodicamente? Tempos de espera reduzidos Existem análises de fluxo de usuários para examinar maneiras de reduzir o tempo de espera? O protocolo das visitas subseqüentes foi desenvolvido de forma a reduzir o tempo de espera? Foi considerada a possibilidade de oferecer orientaçăo enquanto o usuário espera pelos serviços? Ser tratados com respeito e educaçăo Foi observada, de forma casual e discreta, a maneira como os usuários săo tratados pelos funcionários? Foram feitas entrevistas de saída para verificar como os usuários sentem que foram tratados? Ter um ambiente limpo e arrumado Já foi perguntado ao administrador se ele gostaria de ir ŕ sua própria clínica para solicitar serviços? Se a sua resposta for negativa, o que precisa ser modificado? Por meio de técnicas de investigaçăo como grupos de discussăo e entrevistas de saída, os gerentes devem prestar atençăo estreita aos seus clientes, prever suas necessidades e ter uma noçăo das preocupaçőes da clientela. Uma caixa de sugestőes na sala de espera também funciona para se

conhecer as opiniőes dos clientes. Como oferecer serviços de alta qualidade Uma outra liçăo que os gerentes podem aprender com o setor comercial é a de que investir na qualidade compensa. A qualidade vende produtos, e usuários satisfeitos voltam. As pessoas estăo mais dispostas a pagar pelos serviços quando sabem que eles săo de boa qualidade. Por todas essas razőes, os cuidados para com a qualidade dos serviços de saúde tęm um impacto significativo no aumento da demanda e na disposiçăo de pagar pelos serviços recebidos. MELHORAR A QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE SAÚDE Estabelecer padrőes de qualidade adequados ŕ situaçăo e zelar pela sua aplicaçăo O primeiro passo do desenvolvimento de um serviço de qualidade consiste em estabelecer os padrőes apropriados. Estes devem levar em consideraçăo o ambiente real enfrentado pelos clientes e as conseqüęncias médicas e sociais de padrőes por demais flexíveis ou rígidos. Em muitos programas, as normas médicas săo tăo rígidas que acabam constituindo um obstáculo para a obtençăo de serviços, enquanto as normas de prestaçăo de serviços săo praticamente ignoradas. Para garantir a alta qualidade dos serviços de saúde reprodutiva, os gerentes devem colocar igual ęnfase nas normas técnicas e nos demais padrőes para avaliaçăo da qualidade. Considerar tanto a qualidade técnica quanto a qualidade percebida pelos usuários Os gerentes podem melhorar tanto a qualidade técnica dos seus programas quanto a percepçăo de qualidade pelos usuários. É relativamente simples melhorar a qualidade técnica: assegurando-se, por exemplo, de que um DIU năo esteja deteriorado e ainda esteja na sua embalagem estéril, ou que um profissional de saúde saiba inseri-lo de forma correta e indolor. As pessoas mais indicadas para avaliar a qualidade técnica săo os peritos técnicos. É mais difícil avaliar como um usuário percebe a qualidade de serviços prestados. Pesquisas tęm mostrado que a percepçăo do usuário depende dos seguintes fatores: • leque de serviços oferecidos; • obtençăo de informaçőes completas e exatas a respeito dos serviços; • imagem de competęncia técnica transmitida pelos profissionais; • impressăo de ter sido tratado com respeito e educaçăo; • importância dada ŕs suas preocupaçőes; • acompanhamento. Os gerentes devem examinar cada um desses fatores para determinar como melhorá-los. Além disso, devem garantir a mais alta qualidade técnica possível. As clínicas devem dispor de todos os equipamentos necessários, e todos os membros da equipe devem ser capacitados para seguir os protocolos clínicos do programa. Garantir que os incentivos năo interfiram com a qualidade Embora incentivos possam ser úteis para gerar a demanda de serviços, também podem, quando implementados de forma inadequada, ameaçar a qualidade dos mesmos. A seguir, vários exemplos de incentivos inadequados: • Apesar de oferecer uma variedade de métodos anticoncepcionais (o que costuma ser considerado um fator de qualidade), um programa incentiva seus profissionais a privilegiar a promoçăo de determinado método. • Na ânsia de alcançar sua meta de recrutamento, é possível que um profissional năo informe sobre os efeitos colaterais, com medo de afugentar possíveis usuários. MONITORANDO A QUALIDADE A qualidade é de difícil mensuraçăo. Ela pode, no entanto, ser monitorada por meio de relatórios de informaçăo gerencial, entrevistas de saída e grupos de discussăo (ver Capítulo Sete). Depois de tomar conscięncia de todos os fatores que afetam a qualidade técnica e a qualidade percebida, cabe ao gerente selecionar os indicadores de monitoramento da qualidade dos serviços prestados por sua

organizaçăo. Marketing eficaz dos serviços O marketing social tornou-se um componente essencial de praticamente todos os atuais programas de saúde. A mídia e a comunicaçăo dirigida comprovaram seu valor para a divulgaçăo de informaçőes. A este respeito, o setor público pode beneficiar-se de experięncia das organizaçőes privadas, que tęm tido muito ęxito com o marketing de seus serviços. MELHORAR O MARKETING DOS SERVIÇOS DE SAÚDE Conhecer o usuário. Até os gerentes mais experientes podem ter concepçőes erradas a respeito das crenças populares e das necessidades de seus clientes. O marketing profissional começa com um estudo completo das características da populaçăo-alvo. Para desenvolver e manter uma demanda alta, os gerentes devem considerar o nível de renda dos usuários potenciais, seu acesso a diferentes serviços, suas fontes de informaçăo e de serviços de saúde reprodutiva preferidos e as melhores maneiras de comunicar-se com eles. Embora possam ser caras, as pesquisas de mercado săo um prérequisito para se entender as necessidades do cliente. Identificar claramente o produto. Cabe aos programas de saúde promover a saúde e prevenir doenças; no caso de programas de saúde reprodutiva devem ser ressaltadas as formas de se manter uma vida sexual sem riscos de infecçőes ou de gravidez năo-desejada. Utilizar mensagens claras, coerentes e diretas. O propósito do marketing é influenciar o pensamento do usuário para que tome uma decisăo. No caso de um refrigerante, a decisăo consiste em comprá-lo e bebę-lo. No caso da saúde, a mensagem da propaganda deve ser compreendida e fazer a pessoa agir em conformidade. As mensagens devem ser claras e utilizar uma linguagem familiar para o grupo-alvo. Devem ser coerentes, para que cada etapa da campanha reforce a idéia anterior. Devem lidar de forma direta com os temores ou preocupaçőes a respeito do uso de preservativos, por exemplo. As mensagens devem ser cuidadosamente elaboradas e previamente testadas. Seu acompanhamento deve ser feito de forma completa visando a garantir sua eficácia na motivaçăo dos clientes potenciais. Apresentar uma imagem profissional. O cliente deve ficar convencido da qualidade do produto que está sendo oferecido. A prestaçăo de serviços deve estar ŕ altura da imagem de alta qualidade projetada pela publicidade. Os programas de saúde devem dispor de profissionais dedicados e tecnicamente competentes, de instalaçőes limpas que garantam a privacidade e de serviços de alta qualidade. FEMAP: COMO UTILIZAR UMA ANÁLISE DE CUSTOS E DE MERCADO PARA CRIAR AS BASES DE UM PROGRAMA SUSTENTÁVEL DE PLANEJAMENTO FAMILIAR A Federaçăo Mexicana de Associaçőes Privadas de Saúde e Desenvolvimento Comunitário (Femap) está desenvolvendo uma estratégia para aproximar-se da independęncia financeira sem afastar-se de sua missăo social de prestaçăo de serviços ŕs populaçőes desfavorecidas. Esta iniciativa rumo ŕ sustentabilidade baseia-se na coleta e uso de informaçőes sobre a capacidade e disponibilidade dos clientes atuais e potenciais para pagar pelos serviços e nas características da populaçăo da área de atuaçăo do programa. Para obter este tipo de informaçőes, a Femap realizou um estudo de mercado e dos seus custos. A ANÁLISE DE MERCADO O estudo de mercado baseou-se em tręs fontes de dados: pesquisa junto a clientes, pesquisa junto ŕ comunidade para elaborar o perfil do cliente potencial da Femap e pesquisa junto ŕs organizaçőes de saúde e de planejamento familiar concorrentes. A pesquisa junto a clientes Esta pesquisa serviu para descrever o perfil dos usuários atuais de serviços clínicos e comunitários da Femap. Incluiu dados sobre: • renda mensal; • razőes de escolha dos serviços da Femap;

• percepçăo da qualidade destes serviços; • percepçăo dos custos destes serviços; • capacidade e disponibilidade de pagar tarifas mais altas por estes serviços; • fonte de referęncia aos serviços clínicos da Femap. A pesquisa junto ŕ comunidade A pesquisa junto ŕ comunidade permitiu estimar o mercado potencial para os serviços da Femap. Identificou as características-chave da populaçăo residente nas áreas de atuaçăo atual e potencial das clínicas filiadas ŕ Femap. Estas características incluíam: • a percepçăo dos clientes potenciais quanto ŕ reputaçăo e ŕ imagem da Femap; • a fonte de obtençăo de serviços de saúde; • o nível de renda e a capacidade de pagamento pelos serviços recebidos. A pesquisa junto ŕs organizaçőes concorrentes Esta pesquisa coletou informaçőes sobre organizaçőes que prestam serviços de saúde e de planejamento familiar comparáveis aos da Femap. Por meio de uma série de entrevistas e visitas, reuniram-se as seguintes informaçőes: • tipos de serviços disponíveis; • localizaçăo dos serviços; • custo dos serviços; • qualidade dos serviços; • acessibilidade e infra-estrutura; competęncia e capacitaçăo da equipe. A análise de custos A Femap realizou um estudo sobre seus custos atuais para determinar formas de controlá-los, fixar preços e aumentar sua eficięncia. Um grupo de contadores entrevistou os funcionários da Femap, analisou suas operaçőes e coletou informaçőes sobre os custos diretos e indiretos das áreas administrativas e programáticas mais importantes. A utilizaçăo da informaçăo sobre custos e mercado A análise de mercado permitiu classificar os clientes por nível socioeconômico, disponibilidade para pagar tarifas mais elevadas e fontes de referęncia ŕ Femap, além de identificar áreas de possível expansăo dos serviços. A informaçăo sobre as organizaçőes concorrentes permitiu reexaminar as hipóteses da instituiçăo sobre o mercado de serviços de saúde e planejamento familiar com vistas a reajustar os preços e maximizar as receitas sem perder uma vantagem competitiva. Com base nos resultados da pesquisa, elaborou-se uma série de recomendaçőes para expandir os serviços a novas áreas geográficas e atrair novos clientes ŕs clínicas afiliadas. Os dados do estudo de custos serviram para comparar os diferentes programas da Femap, desenvolver medidas de execuçăo de programas, reduzir custos, fixar novos preços e identificar atividades de promoçăo. Resumindo, para alcançar a sustentabilidade, as organizaçőes necessitam de dados confiáveis sobre mercados e custos. Graças a esta informaçăo, os custos podem ser controlados, torna-se possível implementar estratégias de subsídio dos serviços deficitários pelos serviços lucrativos (subsídio cruzado) e novas políticas de preços. Essas medidas săo essenciais para alcançar a independęncia financeira e, ao mesmo tempo, continuar prestando serviços aos setores menos favorecidos da populaçăo. EXERCENDO MAIOR CONTROLE SOBRE OS RECURSOS O aumento do controle sobre os recursos depende de um sólido sistema de gerenciamento financeiro que permita o controle contábil das receitas e despesas e a utilizaçăo de mecanismos alternativos de financiamento. Ampliaçăo da base de recursos Os gerentes devem procurar formas de ampliar sua base de recursos, desenvolvendo fontes independentes, diversificadas e confiáveis de financiamento. Săo várias as opçőes possíveis:

• Solicitaçăo de recursos junto a indivíduos ou a organizaçőes locais ou internacionais. • Instituiçăo de sistemas de pagamento divididos entre o empregador e o funcionário, ou de contribuiçőes voluntárias. • Subsidiar programas ou serviços específicos no âmbito da instituiçăo. • Oferecer outros serviços. • Venda de serviços de assistęncia técnica ou de capacitaçăo. • Venda de materiais promocionais ou educativos. Os gerentes se sentirăo mais motivados a desenvolver formas alternativas de financiamento se puderem utilizar parte do dinheiro gerado para melhorar os serviços de forma visível. Além disso, se a soluçăo adotada for a cobrança pelos serviços prestados, torna-se importante mostrar aos usuários que alguma coisa palpável está sendo feita com o dinheiro, por exemplo, renovaçăo da pintura das paredes ou a compra de novos equipamentos. Como encontrar formas de reduzir os custos Existem várias abordagens possíveis para reduzir os custos de um programa. Os gerentes podem conseguir a adesăo dos funcionários, criando um comitę para identificar estratégias específicas de reduçăo de custos. Periodicamente, os resultados financeiros dessas operaçőes devem ser comunicados ŕ equipe. Por exemplo, no setor privado de alguns países, os gerentes tęm pedido aos seus funcionários que verifiquem formas de se alcançarem os mesmos resultados a um custo menor. Estes comitęs tęm muito ęxito quando suas sugestőes săo acatadas e implementadas pela direçăo e quando seus autores recebem o devido crédito. REDUZIR OS CUSTOS DO PROGRAMA Comparar com os custos de estratégias alternativas Os gerentes devem examinar a possibilidade de prestar os mesmos serviços em outros locais como por exemplo centros comunitários, que podem ser muito mais eficazes em termos de custos, principalmente em áreas de populaçăo dispersa. Utilizar um maior número de voluntários ou de profissionais năo-médicos Muitos serviços de saúde reprodutiva utilizam médicos bem-remunerados. Estudos mostram que enfermeiros podem efetuar muitas tarefas tradicionalmente executadas por médicos. Embora os custos iniciais possam ser maiores em decorręncia do aumento das necessidades de capacitaçăo, a longo prazo, a diminuiçăo das despesas salariais é significativa. Examinar criteriosamente as despesas e o orçamento Na etapa do planejamento, é possível cortar as despesas revendo criteriosamente os itens de todas as categorias orçamentárias. Os gerentes de cada área devem demonstrar que cada item é absolutamente necessário para que os objetivos do programa sejam alcançados. Monitorar estreitamente as despesas Os gerentes devem monitorar sistematicamente as despesas ŕ medida que estas ocorrem. Devem ser capazes e ter a vontade de questionar as despesas que pareçam excessivas ou desnecessárias. A estratégia-chave consiste em criar um clima de dedicaçăo para a reduçăo dos custos. Os funcionários de todos os níveis devem saber que os recursos săo poucos e que é importante năo os desperdiçar. Economizar realizando compras de maior porte Se o programa dispuser de instalaçőes de almoxarifado, é preferível comprar o maior número possível de produtos para conseguir maiores descontos, pesquisando também diferentes fornecedores. Além disso, pode-se examinar a possibilidade de efetuar compras conjuntas com outras organizaçőes, para ter maior poder de barganha e dividir entre as economias realizadas. Utilizar a tecnologia adequada Nem sempre procedimentos mais caros significam melhor qualidade.

Reduzir a rotatividade dos funcionários A rotatividade do pessoal tem um custo oculto significativo. Desperdiçam-se recursos com a saída de funcionários capacitados, e a contrataçăo e capacitaçăo dos substitutos requerem o investimento de recursos adicionais. Algumas medidas para reduzir a rotatividade seriam visitas periódicas de supervisăo de apoio e incentivos monetários e năo-monetários para recompensar o bom desempenho. Desenvolvimento de um sistema que forneça informaçőes sobre os custos do programa Poucas organizaçőes públicas ou privadas sabem quanto dinheiro gastam no ano, nem como este dinheiro foi gasto. Embora a maioria das instituiçőes saiba exatamente o que foi orçado, săo raras as que podem calcular as despesas reais ou relacionar custos com resultados. Năo é possível reduzir o custo unitário do serviço prestado sem conhecer a relaçăo entre os custos do programa e os resultados deste. Os gerentes devem implementar um sistema contábil que permita monitorar as receitas, o custo dos serviços prestados e as receitas năo-arrecadadas, com vistas a confrontar as receitas esperadas com as receitas reais. Sabendo exatamente a quantidade de receita que se está perdendo devido a clientes que năo podem pagar, o gerente pode tomar decisőes para ajustar o programa de forma a subsidiar estes clientes. Planejamento e monitoramento dos gastos A coleta de informaçőes sobre os custos da instituiçăo ou programa requer um bom gerenciamento da organizaçăo, particularmente no que tange aos sistemas de planejamento e de controle. Aumentar as receitas nunca foi suficiente para compensar um mau gerenciamento. Os gerentes devem dar prioridade absoluta ao desenvolvimento de mecanismos eficazes de planejamento e monitoramento das despesas (ver Capítulo Nove). Como basear as decisőes em resultados reais do programa Embora a eficięncia possa ser incrementada por uma utilizaçăo mais eficaz dos recursos humanos e pelo desenvolvimento de fontes alternativas de financiamento para aumentar as receitas, as decisőes sobre a utilizaçăo do pessoal e os sistemas financeiros năo devem ser tomadas de forma teórica. Devem se basear em dados reais sobre a situaçăo financeira, os serviços prestados e a pesquisa de mercado. A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇĂO DA PROFAMILIA PARA ALCANÇAR A SUSTENTABILIDADE A ProFamilia é uma organizaçăo colombiana de planejamento familiar cuja missăo é prestar serviços aos grupos menos favorecidos da populaçăo. Para atingir nestes grupos índices de prevalęncia de uso de anticoncepcionais comparáveis aos de grupos mais favorecidos, a ProFamilia criou mecanismos para subsidiar alguns serviços de planejamento familiar. Neste sentido, a ProFamilia diversificou os serviços que presta aos seus clientes, incluindo serviços clínicos e cirúrgicos que, embora năo sejam de planejamento familiar, săo relacionados com a saúde reprodutiva: infertilidade, exames de Papanicolau, tratamento de câncer cérvico-uterino, testes de gravidez, ginecologia, urologia, diagnóstico e tratamento de doenças sexualmente transmissíveis, ecografia, serviços laboratoriais, serviços cirúrgicos ambulatoriais etc. Esses serviços proporcionaram lucros modestos que foram utilizados para subsidiar o fornecimento dos serviços de planejamento familiar. Embora, hoje em dia, a auto-suficięncia da ProFamilia seja de apenas em 66%, quase 68% deste valor provęm dos lucros aferidos com a prestaçăo de serviços diversificados, 18% da venda de anticoncepcionais e 14% de outras fontes. DESENVOLVER SUBSÍDIOS CRUZADOS Dois dentre os principais objetivos de uma organizaçăo sustentável podem parecer contraditórios: aumentar os serviços prestados ŕs populaçőes de baixa renda ou sem acesso a serviços e aumentar o nível de autofinanciamento (isto é, aumentar a proporçăo de receitas geradas localmente). Alguns gerentes podem pensar que é impossível financiar programas destinados ŕ populaçăo de baixa renda sem o suporte de doaçőes. Embora, em geral, esses recursos representem uma alternativa, quando os

doadores diminuem seu nível de financiamento os gerentes vęem-se obrigados a explorar outras opçőes. No entanto, muitas instituiçőes lançaram măo de um sistema de subsídio cruzado, em que as receitas geradas em uma área săo utilizadas para cobrir os custos de outra. Para que esta forma de financiamento tenha ęxito, é essencial dispor de informaçőes sobre os custos dos serviços e de políticas tarifárias para eles. As instituiçőes precisam conhecer o verdadeiro custo dos serviços e o custo unitário da prestaçăo de serviços em cada um dos pontos de atendimento. De posse dessas informaçőes, os gerentes podem considerar os custos reais, a renda dos clientes e as características do mercado para determinar os preços que permitirăo um subsídio cruzado. Tręs dentre as possíveis estratégias de subsídio cruzado tęm se mostrado particularmente úteis. De serviço para serviço É possível subsidiar alguns serviços de saúde com os lucros provenientes de outros, aos quais os clientes estăo dispostos a pagar. Por exemplo, para realizar ecografias ou exames laboratoriais os programas podem cobrar tarifas superiores ao custo do serviço e direcionar os lucros para o financiamento dos serviços de planejamento familiar. De unidade para unidade Unidades de Saúde localizadas em áreas urbanas costumam atender clientes com maior poder aquisitivo. Algumas unidades tęm sido deliberadamente implantadas em locais onde possam, simultaneamente, atender a demanda e gerar lucros para o conjunto da organizaçăo. Os lucros aferidos podem ser utilizados para subsidiar outras unidades, geralmente rurais, onde os clientes săo mais pobres e os custos mais elevados, em decorręncia das despesas de transporte dos funcionários e dos insumos. De cliente para cliente Tarifas diferenciadas, que cobram do cliente em funçăo do que ele pode pagar, săo uma maneira relativamente simples de subsidiar os serviços prestados a clientes menos favorecidos. Na América Latina, as tarifas diferenciadas tęm sido simples e eficazes. A escala de tarifas é fixada para cada comunidade em funçăo das condiçőes locais e năo em funçăo da renda absoluta, que é difícil de se estimar ou verificar. Durante as primeiras visitas, os clientes se identificam como sendo A, B ou C. Os da categoria A pagam mais do que o custo do serviço, gerando lucros para subsidiar o custo dos serviços prestados a usuários menos favorecidos. Os clientes da categoria B podem pagar o custo total ou parcial do serviço, enquanto os da categoria C năo pagam nada. Tornando um Programa Sustentável

GLOSSÁRIO Análise SWOT: A análise dos pontos internos fortes e fracos de uma organizaçăo, assim como das oportunidades e ameaças que existem no seu ambiente externo. Divisăo dos custos: Sistema de reduçăo dos custos por meio da coordenaçăo com outras organizaçőes para efetuar compras conjuntas, compartilhar instalaçőes e custos de armazenamento, dividir custos de frete etc. Esquema de pagamento compartilhado: Sistema de pagamento de serviços prestados em que o cliente paga uma parte da tarifa, ficando o restante a cargo do empregador, de uma seguradora ou de um plano de saúde. Estabilidade organizacional: Ponto em que uma organizaçăo ou programa é capaz de adaptar-se a mudanças do ambiente externo, desenvolvendo um conjunto estável e confiável de sistemas e controles gerenciais. Marketing social: Difusăo de mensagens de informaçăo, educaçăo e comunicaçăo em redes de rádio, televisăo e imprensa escrita, visando ŕ implementaçăo de programas associados ŕ distribuiçăo e venda de material, medicamentos e anticoncepcionais a um preço relativamente baixo. Programa de aumento da taxa de continuidade: Programa destinado a aumentar de forma sistemática o número de usuários contínuos, fixando taxas aceitáveis de usuários contínuos para cada centro de prestaçăo de serviços e implementando atividades sistemáticas de acompanhamento dos

usuários. Sistema de incentivo: Política de premiaçăo da qualidade do desempenho dos funcionários para incentivá-los a alcançar seus objetivos e manter a qualidade do programa. Subsídio cruzado: Utilizaçăo das receitas geradas em um serviço para subsidiar os custos de outro, na mesma instituiçăo ou programa. Sustentabilidade: Possibilidade de o programa ter continuidade, considerando-se seus componentes políticos, técnicos e financeiros. Além de depender da adequaçăo, viabilidade e reaplicaçăo do programa, a sustentabilidade se relaciona com a satisfaçăo do usuário e, de forma importante, com o nível de aceitaçăo por parte da populaçăo-alvo de seus objetivos e metas. Copyright Š 2002 Bibliomed, Inc.

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