Lima Strategi Generik Michael Porter & Kasus Fixed.docx

DAFTAR ISI

1.

LIMA STRATEGI GENERIK MICHAEL PORTER ...................................................... 2 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA (TIPE 1 DAN TIPE 2) ..................................................... 6 STRATEGI DIFERENSIASI (TIPE 3) ...................................................................................... 8 DIFERENSIASI AKAN MEMPERPANJANG SIKLUS HIDUP PRODUK ......................................... 9 DIFERENSIASI AKAN MEMBUAT PRODUK ATAU JASA KITA LEBIH DIINGAT OLEH KONSUMEN 9 1.5. DIFERENSIASI AKAN MEMBUAT PRODUK ATAU JASA KITA TERLIHAT LEBIH BAIK DIBANDINGKAN DENGAN PRODUK ATAU JASA YANG LAIN ............................................................ 9 1.6. DIFERENSIASI AKAN MEMBUAT NILAI JUAL DARI PRODUK ATAU JASA YANG KITA PASARKAN MENJADI LEBIH TINGGI ............................................................................................. 10 1.6.1. Mengatasi masalah kejenuhan pasar ....................................................................... 10 1.6.2. Membantu terciptanya image produk ..................................................................... 10 1.7 STRATEGI FOKUS (TIPE 4 DAN TIPE 5)............................................................................. 10 1.8. STRATEGI UNTUK BERSAING DI PASAR YANG BERGOLAK DAN MEMILIKI LAJU CEPAT .. 13 1.9. PERBEDAAN STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA, DIFERENSIASI DAN FOKUS BIAYA ........ 13 1.9.1. Strategi Kepemimpinan Biaya ................................................................................ 13 1.9.2. Strategi Diferensiasi ................................................................................................ 14 1.9.3. Strategi Fokus Biaya ............................................................................................... 14 2.

STUDI KASUS : .................................................................................................................. 15 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6.

SEJARAH DAN LATAR BELAKANG PERUSAHAAN ............................................................. 16 ANALISIS SWOT ......................................................................................................... 21 ANALISIS PESTEL....................................................................................................... 22 ANALISIS LIMA KEKUATAN KOMPETITIF ........................................................... 23 FIVE GENERIC COMPETITIVE STRATEGIES ANALYSIS .................................... 24 REKOMENDASI ........................................................................................................... 25

LIMA STRATEGI GENERIK MICHAEL PORTER

1. Lima Strategi Generik Michael Porter Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda, yaitu kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus. Porter menamakan strategi ini strategi generic (generic strategic). Keunggulan atau kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-produk yang distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya: Tipe 1 adalah strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (bestvalue) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi ini bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran (target) dari strategi tipe 1 maupun strategi tipe 2 adalah pasar yang besar. Tipe 3 strategi generik Porter adalah diferensiasi. Pembedaan atau diferensiasi (differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga. Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah Tipe 4 dan Tipe 5: Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi ini juga disebut “diferensiasi terfokus” yang bertujuan untuk menawarkan kepada ceruk konsumen tertentu produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka dibandingkan produk pesaing. Sasaran (target) dari strategi Tipe 4 dan Tipe 5 adalah pasar yang kecil. Namun perbedaannya adalah bahwa Tipe 4 menawarkan produk atau jasa kepada ceruk

konsumen tertentu pada harga terendah, sedangkan Tipe 5 menawarkan produk atau jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap memiliki nilai terbaik. Lima strategi Porter tersebut menyiratkan pengaturan organisasional, prosedur pengendalian, dan sistem insentif yang berbeda. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar dengan akses ke sumber daya yang juga lebih besar umumnya bersaing dengan strategi kepemimpinan biaya dan atau diferensiasi, sementara perusahaan-perusahaan yang lebih kecil sering kali berkompetisi dengan menggunakan strategi fokus. Lima strategi generik Porter diilustrasikan di tabel dibawah dimana strategi diferensiasi (Tipe 3) dapat dijalankan baik di pasar target kecil maupun pasar target besar. Namun bukan hal yang efektif untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya di pasar yang kecil karena umumnya memiliki margin laba yang terlampau sempit. Serupa dengannya, tidak efektif untuk menggunakan strategi fokus di pasar yang besar karena umumnya skala ekonomi akan memudahkan strategi kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik untuk mencapai atau mempertahankan keunggulan kompetitif.

Lima Strategi Generik Porter Tipe 1 : Kepemimpinan Biaya—Biaya Rendah Tipe 2 : Kepemimpinan Biaya—Nilai Terbaik Tipe 3 : Diferensiasi Tipe 4 : Fokus—Biaya Rendah Tipe 5 : Fokus—Nilai Terbaik

STRATEGI GENERIK

UKURAN PASAR

Kepemimpinan Biaya

Diferensiasi

Fokus

Tipe 1 Besar

Tipe 3

-

Tipe 2

Tipe 4 Kecil

-

Tipe 3 Tipe 5

Porter menekankan perlunya para penyusun strategi agar melakukan analisis biayamanfaat guna mengevaluasi “peluang bersama” antara unit-unit bisnis perusahaan yang telah ada dan yang potensial. Berbagai aktivitas dan sumber daya membantu keunggulan kompetitif dengan cara menekan biaya atau meningkatkan diferensiasi. Selain mendorong hal tersebut, Porter juga menekankan pentingnya perusahaan untuk secara efektif “mentransfer” keterampilan dan keahlian di antara unit-unit bisnis yang otonom guna mencapai keunggulan kompetitif.

Persyaratan Strategi Generik Strategi Generik

Ketrampilan dan Sumber

Persyaratan Organisasi umum

Daya Umum yang diperlukan 1. Keunggulan

· Investasi modal yang terus

biaya menyeluruh

· Ketrampilan

· Pengendalian biaya yang ketat

perekayaan · Laporan

proses

yang

sering

dan

pengendalian yang terinci dan

· Supervisi tenaga kerja yang sering ketat · Produk

· Intensif didesai

berdasarkan

target

untuk kualitatif yang ketat

kemudahan dalam produksi · Sistem

distribusi

yang

berbiaya rendah 2. Diferensiasi

· Kemampuan

pemasaran · Kooordinasi yang kuat antar

yang kuat

fungsi-fungsi

· Bakat yang kreatif

pengembangan produk, pasar dan

· Perekayasaan produk

pemasaran

· Kemampuan

yang

subyektif

korporat

riset

kuat · Pengukuran yang intesif dan

dalam riset pasar · Reputasi

dalam

dari

tolok

ukur

untuk kuantitatif

memimpin mutu dan teknologi

· Suka untuk menarik tenaga

· Tradisi yang lama dalam ketrja

yang

berketrampilan

industri atau gabungan yang tinggi,

ilmuwan

atau

orang

unik dari ketrampilan yang kreatif diambil dari usaha-usaha yang lain 3. Fokus

· Gabungan dari kebijakan- · Gabungan kebijakan

di

atas

dari

kebijakan

yang diatas diarahkan pada terget strategi leguler

diarahkan pada target strategi khusus

Resiko Strategi Generik Resiko Keunggulan

Resiko Diferensiasi

Resiko Fokus

Biaya Keuangan biaya tidak

Diferensiasi tidak

Strategi fokus ditiru segmen

bertahan lama

bertahan lama

sasaran menjadi tidak menarik

· Pesaing meniru

· Pesaing meniru

secara struktural

· Teknologi berubah

· Basis untuk

· Struktur rusak

· Bisnis lain untuk

iferensiasi menjadi

· Permintaan menghilang

keunggulan biaya runtuh

kurang penting bagi pembeli

Kedekatan (Proksimitas)

Kedekatan biaya hilang

dalam diferensiasi hilang

Pesaing bersasaran luas menguasai segmen ·

Perbedaan segmen dengan

segmen lain menyempit ·

Keunggulan lini luas

meningkat Penganut strategi fokus

Penganut strategi fokus

Penganut baru strategi fokus

mencapai biaya yang lebih diferensiasi mencapai

menggarap subsegmen dalam

rendah dalam segmen

industry

diferensiasi yang bahkan lebih besar dalam segmen

1.1. Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2) Perusahaan-perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya rendah (Tipe 1 dan Tipe 2) harus meraih keunggulan kompetitif dengan cara-cara yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing. Jika pesaing dapat dengan relatif lebih mudah atau tidak mahal meniru

metode kepemimpinan biaya sang pemimpin, keunggulan pemimpin tersebut tidak akan bertahan cukup lama untuk memberikan suatu hasil yang besar di pasar. Untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya secara berhasil, sebuah perusahaan harus memastikan bahwa total biaya di seluruh rantai nilainya lebih rendah dibandingkan total biaya pesaing. Terdapat 2 cara untuk mencapai hal tersebut yaitu : 1. Menjalankan aktifitas rantai nilai secara lebih efektif daripada pesaing dan mengontrol berbagai faktor yang mungkin mendongkrak biaya aktifitas rantai nilai. 2. Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau memangkas aktifitas-aktifitas yang menambah biaya. Ketika menjalankan strategi kepemimpinan biaya, sebuah perusahaan harus berhati-hati agar tidak menggunakan cara-cara seperti pemotongan harga yang agresif sehingga laba mereka menjadi terlalu rendah atau bahkan tidak ada sama sekali. Strategi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut : 1.

Ketika persaingan harga antar pesaing sangat ketat.

2.

Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua

penjual. 3.

Ketika ada beberapa cara untuk mencapai deferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli.

4.

Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.

5.

Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu

penjual 6.

kepenjual yang lain.

Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta penurunan harga.

7.

Ketika pendatangan industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menarik

pembeli dan membangun bisnis konsumen. Strategi kepemimpinan harga biasanya berhasil mempengaruhi seluruh perusahaan,

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, hak istimewa yang terbatas (hak istimewa ini diberikan untuk tingkatan tertentu, misal tunjangan sopir, tunjangan voucher telepon genggam, dan lain-lain.) ketidak toleransian terhadap limbah, penyaringan yang ketat atas permintaan anggaran, pengendalian yang luas, pemberian imbalan yang dikaitkan dengan kemampuan untuk menghemat biaya, dan partisipasi karyawan yang luas

dalam upaya pengendalian biaya. Beberapa risiko yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja ‘mengimitasi’ strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba di industri secara keseluruhan, bahwa berbagai trobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar harga.

1.2. Strategi Diferensiasi (Tipe 3) Diferensiasi adalah strategi aktif untuk mendapatkan hasil diatas rata-rata dalam sebuah bisnis tertentu karena loyalitas merek akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi randah. Loyalitas pembeli berfungsi sebagai penghalang masuk industriperusahaan-perusahaan baru harus mengembangkan kompetesnsi tersendiri mereka untuk membedakan produk mereka melaluai cara-cara tertentu agar dapat besaing dengan sukses.Strategi diferensiasi yang berhasil memungkinkan sebuah perusahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya dan tetap mempertahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh produk diferensiasi tersebut. Beberapa fitur khusus yang membedakan suatu produk dari produk lain mencakup layanan yang superior, ketersediaan onderdil atau komponen, rancangan mesin, penampilan produk, umur manfaat, atau kemudahan penggunaan. Contoh perusahaan yang melakukan strategi ini : Maytag (peralatan), Mercedez (otomotif) dan WordPerfect (perangkat lunak). Risiko menjalankan strategi diferensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang mendapat penilaian yang baik dari konsumen untuk menjustifikasi harga yag lebih tinggi. Selain itu pesaing bisa jadi dengan cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur diferensiasi. Oleh karenanya perusahaan harus mencari sumber-sumber keunikan yang tahan lama dan tidak dapat dengan cepat atau murah ditiru oleh perusahaan pesaing. Strategi diferensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut : 1. Ketika banyak ada cara untuk mendiferensiasikan produk atau jasa dan banyak pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai 2. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam 3. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa 4. Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi yang terjadi di seputar fiturfitur

produk yang berubah denagn pesat.

Keunggulan Strategi Diferensiasi: 1.3. Diferensiasi akan memperpanjang siklus hidup produk Suatu produk pasti akan mengalami siklus decline atau penurunan. Jadi, pada prinsipnya sebelum terjadi penurunan di dalam pemasaran produk atau jasa kita, perlu dilakukan diferensiasi supaya penjualan di dalam pemasaran kita meningkat kembali. 1.4. Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita lebih diingat oleh konsumen Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita lebih melekat di benak konsumen. Sebagai informasi, perbedaan yang ada pada produk maupun jasa kita, akan membuat konsumen lebih mudah untuk mengingat produk atau jasa yang kita pasarkan karena adanya point of interest yang kita miliki, yaitu keunikan yang tidak dimiliki oleh produk atau jasa yang lain. Bagi para marketing, keuntungan yang akan diperoleh adalah mereka menjadi lebih percaya diri dalam memasarkan produknya. Dikatakan lebih percaya diri karena dengan adanya keunikan tersebut, para marketing akan dapat menjelaskan produk atau jasa mereka dengan lebih mudah dan hal tersebut juga akan lebih menarik bagi konsumen. Pada dasarnya, segala sesuatu yang unik dan tidak dimiliki oleh produk maupun jasa lain akan merupakan suatu hal yang selalu memancing rasa ingin tahu konsumen. Berbekal rasa ingin tahu tersebut, konsumen akan tertarik untuk mengetahui produk atau jasa tersebut dengan lebih dalam dan biasanya, pada akhirnya konsumen akan tertarik untuk mencoba mengkonsumsi produk atau jasa tersebut. 1.5. Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita terlihat lebih baik dibandingkan dengan produk atau jasa yang lain Dengan adanya keunikan yang kita miliki, maka produk kita akan terlihat lebih baik dibandingkan produk lain, karena keunikan tersebut adalah nilai tambah dari produk atau jasa yang kita pasarkan. Suatu produk atau jasa yang memiliki bentuk dan keunggulan yang relatif sama dengan produk atau jasa lain biasanya akan terlihat biasa saja di mata konsumen, karena pada prinsipnya, konsumen sering merasa jenuh dengan penawaran produk atau jasa yang keunggulannya relatif sama dengan yang lain. Dengan adanya keunikan atau perbedaan yang menarik dari produk atau jasa kita, maka hal tersebut akan membuat konsumen memiliki persepsi bahwa produk atau jasa yang kita hasilkan lebih baik dibandingkan dengan yang lain.

Dengan persepsi tersebut, maka pada konsumen juga akan lebih tertarik untuk mencoba menggunakan produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan kita dibandingkan produk atau jasa yang lain. 1.6. Diferensiasi akan membuat nilai jual dari produk atau jasa yang kita pasarkan menjadi lebih tinggi Keunikan produk atau jasa yang dimiliki bisa merupakan asset yang berharga bagi kita. Dengan keunikan produk atau jasa tersebut, kita dapat menjual produk atau jasa kita dengan harga yang lebih tinggi. Dikatakan bahwa kita dapat menjual produk kita dengan harga yang lebih tinggi karena dengan keunikan yang kita miliki, kita dapat dengan percaya diri mengatakan kepada konsumen bahwa hal yang dimiliki oleh kita tidak dimiliki oleh produk atau jasa yang lain. Jadi, dengan kata lain, kita bisa mempromosikan bahwa harga yang kita pasarkan merupakan suatu hal yang wajar karena konsumen bisa menikmati keunikan yang tidak dimiliki oleh produk atau jasa yang lain. 1.6.1. Mengatasi masalah kejenuhan pasar Mengingat penjualan sebuah produk sering mengalami pasang surut sesuai dengan daur hidupnya yang terus berputar, maka adanya diferensiasi produk dapat membantu para pengusaha maupun pelaku pasar ketika konsumen sudah mulai jenuh dengan produk yang biasa ditawarkannya. 1.6.2. Membantu terciptanya image produk Semakin unik produk yang Anda tawarkan, maka akan semakin memudahkan konsumen dalam mengenali produk tersebut. Dan semakin banyak konsumen yang mengenali produk Anda, maka semakin besar pula peluang Anda untuk menanamkan image produk yang Anda tawarkan di hati para konsumen. Sehingga Anda dapat menentukan positioning yang tepat, sesuai dengan target pasar yang Anda bidik.

1.7 Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5) Strategi fokus yang berhasil bergantung pada segmen industri yang ukurannya memadai, memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak penting bagi keberhasilan pesaing utama lainnya. Strategi-strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar menawarkan keunggulan fokus yang substansial. Strategi fokus paling efektif ketika konsumen mempunyai

preferensi atau kebutuhan khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk menspesialisasi diri di segmen target yang sama.

Defensif

Bentuk strategi

Tindakan

Bereaksi terhadap

Memperkenalkan produk

perusahaan

yang lebih baik sebagai

memberikan respons

respons terhadap penawaran

sesuai kebutuhan

baru dari pesaing 

Strategi 



Bereaksi dan

Mempertahankan dan

Merespon yang tidak terduga

melindungi posisi

dalam kebutuhan serta

perusahaan

preferensi pembeli 

Menyesuaikan diri dengan kebijakan-kebijakan pemerintah

Mengantisipasi  perubahan

 

Mengantisipasi perubahan 

Membuat perencanaan

Menganalisis prospek

di muka untuk

globalisasi pasar

perubahan-perubahan

Meneliti kebutuhan,

yang tidak diharapkan

preferensi dan harapan 

Ofensif



menambah/

pembeli

mengadaptasi

Memonitor secara dekat

sumberdaya dan

perkembangan teknologi

kapabilitas kompetitif

untuk memprediksi tren masa

memperbaiki lini

depan

produk 

Memperkuat distribusi



Bersikap ofensif

Memimpin



memimpin perubahan

perubahan



Merintis teknologi baru yang

Menjadi agen

lebih baik

perubahan industri, menjadi penentu langkah



Memperkenalkan produk-



produk inovatif yang

permainan 

Memaksa pesaing

pasar baru dan memicu kreasi

menjadi pengikut

membuka 

Memengaruhi aturan

industri yang sepenuhnya baru 

berusaha menjadi penetap standar industri

Risiko menjalankan strategi fokus antara lain kemungkinan bahwa banyak pesaing akan menyadari strategi fokus yang berhasil dan menirunya atau bahwa preferensi konsumen berubah ke arah atribut-atribut produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan. Sebuah organisasi yang menggunakan strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok konsumen, pasar geografis, atau segmen lini produk tertentu untuk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun terdefinisikan secara jelas daripada pesaing yang melayani pasar yang lebih luas. Sesuai dengan namanya, fokus berarti menyasar kelompok konsumen yang lebih sempit atau dalam pemasaran lazim dikenal dengan istilah ceruk pasar. Ceruk pasar adalah kelompok konsumen yang memiliki kombinasi kebutuhan atau sumber daya yang lebih spesifik. Misalnya, konsumen yang suka manis tetapi menderita diabetes. Strategi fokus berbiaya rendah (Tipe 4) atau bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik ke dalam kondisi-kondisi berikut : 1. Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang bertumbuh. 2. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan mereka 3. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atasu sulit untuk memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk pasar target di samping tetap memperhatikan kebutuhan konsumen arus utama mereka 4. Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan dengan demikian, kemungkinan pelaku strategi fokus memilih ceruk yang relatif menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya. 5. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang sama.

1.8. Strategi untuk Bersaing di Pasar yang Bergolak dan Memiliki Laju Cepat Laju perubahan dunia semakin cepat, sedangkan konsekuensinya industri dan perusahaan sudah-sudah di tuntut untuk bergerak dan melakukan perubahan lebih cepat di bandingkan dengan yang ada. Beberapa industri berubah begitu cepat sehingga para peneliti menyebutnya pasar yang bergolak dan memiliki laju cepat (turbulent, high velocity market). Menghadapi tantangan perubahan yang sangat cepat memberikan perusahaan pilihan untuk bereaksi, mengantisipasi, atau memimpin pasar dengan menggunakan strateginya sendiri. Sematamata bereaksi terhadap perubahan dalam industri akan menghasilkan strategi defensif yang di gunakan untuk menandingi, misalnya perubahan yang tak terduga dalam selera pembeli dan terobosan teknologi. Strategi bereaksi terhadap perubahan tidak akan seefektif strategi mengantisipasi perubahan, yang melibatkan pemanfaatan dan pelaksanaan rencana-rencana untuk menghadapi perubahan yang tidak di harapkan. Perusahaan berusaha untuk berada dalam posisi memimpin perubahan yang berlangsung cepat, dengan menjadi pionir teknologi yang baru dan lebih baik serta menjadi pihak yang menetapkan standar. menjadi pemimpin atau pionir perubahan di pasar yang memiliki laju cepat merupakan sebuah strategi yang agresif dan ofensif. Strategi memimpin perubahan adalah yang terbaik bila perusahaan memiliki sumberdaya yang di butuhkan untuk menjalankan strategi ini.

1.9. Perbedaan Strategi Kepemimpinan Biaya, Diferensiasi dan Fokus Biaya Perbedaan utama antara strategi kepemimpinan biaya, strategi diferensiasi dan strategi fokus, antara lain : 1.9.1. Strategi Kepemimpinan Biaya Kepemimpinan biaya adalah srategi besaing biaya rendah yang ditujukan untuk pasar luas dan mengharuskan “membangun secara agresif fasilitas skala efisien, pengurangan harga yang gencar, pengandalian biaya dan ongkos yang ketat, penghindaran pelanggan-pelangan marjinal, dan meminimalisir biaya seperti R&D, pelayanan, tenaga penjual, iklan dan sebagainya. Harga murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industry, dan hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya pemimpin. Contoh perusahaan yang melakukan strategi ini : Wal Mart (pengecer), Timex (jam), dan Gateway 2000 (computer). Resiko Kepemimpinan Biaya :

a.

Kepemimpinan Biaya Tidak Bertahan, maksudnya kondisi dimana Pesaing meniru,

Teknologi

berubah serta Basis lain untuk kepemimpinan biaya melapuk.

b.

Kedekatan dalam diferensiasi menghilang

c.

Para pem-“focus biaya” mencapai biaya yang lebih murah lagi dalam segmen

1.9.2. Strategi Diferensiasi Diferensiasi adalah strategi aktif untuk mendapatkan hasil diatas rata-rata dalam sebuah bisnis tertentu karena loyalitas merek akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi randah. Loyalitas pembeli berfungsi sebagai penghalangmasuk industry- perusahaan-perusahaan baru harus mengembangkan kompetesnsi tersendiri mereka untuk membedakan produk mereka melaluai cara-cara tertentu agar dapat besaing dengan sukses. Diferensiasi diarahkan pada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah produk atau jasa uniik, yang mebuat perusahaan harus menetapkan harga premium. Contoh perusahaan yang melakukan strategi ini : Maytag (peralatan), Mercedez (otomotif) dan WordPerfect (perangkat lunak). Resiko Diferensiasi : a. Diferensiasi Tidak Bertahan, maksudnya kondisi dimana Pesaing meniru serta Basis lain bagi diferensiasi menjadi kurang penting bagi pembeli. b.Kedekatan biaya menghilang. c. Para pem-“focus diferensiasi” mencapai deferesiasi yang lebih besar lagi dalam segman

1.9.3. Strategi Fokus Biaya Fokus biaya adalah strategi bersaing yang fokus pada kelompok pembeli atau geografis tertentu dan mencoba melayani ceruk-ceruk ini, dan mengabaikan yang lain. Dalam menggunaka fokus biaya, perusahaan unit bisnis mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya. Starategis tersebut didasarkanpada keyakinan bahwa perusahaan atau unit bisnis yang mengkosenstrasikan upaya-upayanya dapat melayani target strategis yang sempit dengan lebih efisien dibandingkan dengan para pesaingnya. Contoh perusahaan yang melakukan strategi ini : Fadal Engineerring dan USAA (United Service Autombile Association). Resiko Fokus : a. Seorang pesaing dapat melakukan focus pada segmen kompetitif yang lebih sempit

dan “mengaburkan focus” perusahaan yang melakukan strategi focus. b. Sebuah perusahaan yang bersaing dengan basis industri yang luas dapat memutuskan bahwa segmen pasar yang dilayani oleh strategi focus perusahaan itu atraktif dan berharga untuk disaingi. c. Kebutuhan pelanggan dalam segmen kompetitif yang sempit dapat serupa dengan pelanggan pada umumnya. 2. Studi Kasus :

Nintendo’s Strategy in 2009: The Ongoing Battle with Microsoft and Sony Persaingan supremasi pasar segmen industri konsol video game dimulai pada musim liburan 2006 ketika Sony dan Nintendo melaunching konsol generasi terakhir mereka untuk bersaing dengan X box 360, yang telah keluar di pasar pada musim belanja natal 2005. Analisis video game terpukau dengan kemampuan grafik Sony Playstation 3 (PS3). PS3 setara dengan Microsoft X box360 dari fitur yang dimiliki tetapi blueray PS3 drive jauh lebih unggul dari X box360. Ketika Sony dan Microsoft saling terikat dalam perang teknologi, para analisis video game dan penulis terkejut oleh keterbatasan teknologi dari Nintendo Wii, yang bahkan kemampuan grafik dan prosesingnya lebih buruk dari PS3 dan X box dan hanya sedikit lebih baik daripada generasi ke-6 microsoft (PS2). Para analisis industri dan pegamers berat melihat Wii seperti mainan, karena kemampuan grafik yang lemah serta DVD game yang sedikit dan namanya kekanak-kanakan. Beberapa analisis industri video game melihat Wii sebagai upaya terakhir dari sebuah perusahaan perebutan yang pernah mendominasi industri video game dunia dan kemudian menjadi semakin tidak relevan setelah Sony memasuki pasar dengan PlayStation pertamanya. Sebenarnya Nintendo tidak setuju jika Wii tidak menawarkan kualitas gambar yang terbaik serta fitur dan kemampuan yang luas. Penurunan penjualan dan pangsa pasar Nintendo pada

segmen konsol video game sejak tahun 2000, membuat Iwata (CEO Nintendo) menginginkan perubahan total persepsi pasar pada Wii dengan menyediakan pengalaman bermain game yang sangat berbeda yang akan sedikit mengintimidasi gamers dan orang yang belum pernah bermain game. Konsep yang mendasari Wii dengan inovasinya dan perbedaan control untuk membangun kesuksesan perusahaan dengan user interface yang inovatif. Ketika strategi Nintendo untuk Wii mengkonsentrasikan pada pelopor control video game yang berbeda dilihat sangat beresiko, dan terbukti sangat sukses pada 2009. Nintendo dengan cepat menjual semua Wii pada musim liburan 2006 dan menjual semua Wii yang diproduksi selama 2007 dan 2008. Pada 2009 penjualan Wii jauh melampaui PS3 dan X box. Nintendo Wii menjadi market leader pada generasi ketujuh konsol video game. 2.1. Sejarah dan Latar Belakang Perusahaan Pabrik mainan kartu yang didirikan pada 1889 di Kyoto, Japan, akhirnya menjadi dikenal sebagai Nintendo Company Ltd, pada 1963 ketika telah berkembang diluar mainan kartu menjadi tipe permainan yang lain. Perusahaan telah memproduksi mainan elektronik pada awal 1970, tetapi pada 1981 pengenalan terhadap video game yang dioperasikan dengan koin yang disebut dengan Donkey King membuat perusahaan sangat terkenal di Amerika Utara, Asia, dan Eropa. Perusahaan membentuk anak kantor pusat Amerika Utara di Seatle, Washington. Pada 1982 dan 1983, memperkenalkan Family Computer (Famicom) video game di Jepang. Dan pada 1985 Famicom dirilis di US sebagai Nintendo Entertainment System (NES) salah satu game nya adalah game petualang Mario Bros yang menjadi penjualan terbaik game sepanjang masa. Nintendo memperkenalkan sebuah game genggam Game Boy pada 1989 dan dengan cepat menjadi salah satu game dengan penjualan terbaik di dunia. Pada 1991, Nintendo memperkenalkan Super Nintendo Entertainment System (SNES) yang memiliki grafis yang

lebih baik dan suara stereo dan disertai dengan pilihan dan variasi permainan yang lebih banyak. Nintendo 64 sistem gaming adalah generasi ketiga Nintendo yang diperkenalkan pada 1996, N64 yang sangat populer membuat pendapatan Nintendo tinggi. Ini diikuti juga dengan suksesnya Game Boy Advance (2001) dan generasi ke-4 konsol game yang disebut GameCube. Ketika penjualan GameCube mencapai 21,7 juta unit, telah dipertimbangkan oleh kebanyakan penggemar game sebagai yang lebih buruk kualitasnya dibanding PlayStation dan PS2 dan X box. Nintendo memperkenalkan Nintendo Dual Screen (DS) pada 2004 untuk bersaing di dalam pasar video game genggam. Penjualan DS dengan cepat mengambil pangsa pasarnya, dengan penjualan lebih dari 50 juta unit pada September 2007, menjadi penjualan tercepat konsol video game sepanjang masa. Pada tahun 2006 Nintendo memperkenalkan DS Lite, hasil dari desain ulang dan pengembangan Nintendo Dual Screen dan sukses juga dipasarnya. Tetapi produk terbaru utama Nintendo yang diperkenalkan pada 2006 adalah Wii, dengan kontrol tanpa kabel yang sangat inovatif. Nintendo’s handheld game system Sistem game genggam adalah portable, alat elektronik yang ringan yang termasuk speaker dan layar terpasang pada alat yang didesain untuk bermain game. Sistem genggam pertama kali diperkenalkan pada tahun 1970 dan 1980, tetapi pasar telah sangat didominasi oleh Nintendo sejak Game Boy dirilis pada 1989. Dua kompetitor utama game genggam pada 2008 adalah Nintendo DC dan Sony PlayStation Portable (PSP). Nintendo’s Video Game Console

Sebuah konsol video game adalah alat elektronik yang didesain untuk digunakan dengan alat display eksternal (ex: TV, monitor) yang membuat orang bisa bermain dengan berbagai variasi permainan dari penyimpan game (ex: disk). Konsol yang paling akhir sudah termasuk perangkat keras yang dapat digunakan untuk mengunduh dan menyimpan permainan. Konsol lebih besar dan bertenaga daripada sistem game genggam, komputer pribadi juga dapat digunakan untuk bermain video games. Selama bertahun tahun, Nintendo telah memperkenalkan 5 generasi konsol : Nintendo Entertainment System (NES), Super Nintendo Entertainment System (SNES), Nintendo 64 (N64), Nintendo GameCube (NGC), dan Nintendo Wii. Nintendo Wii Wii adalah sistem konsol game terakhir Nintendo. Penjualan Wii melampaui semua ekspektasi. Pada 31 Juli 2009, Nintendo telah menjual total 51,6 juta Wii. Penjualan Wii melebihi X box 360 dengan 31,5 juta dan PS3 23 juta. Para insinyur Nintendo mulai mendesain sistem game Wii pada 2001, sistem game Wii dengan cepat menjadi standar untuk lini produk Nintendo, membawa riset, inovasi, teknologi, dan fungsi untuk membuat sebuah kontrol tanpa kabel yang diaktifkan dengan Bluetooth secara revolusioner yang menyediakan jangkauan yang luas dari kemungkinan gerakan dan memungkinkan pemain game untuk mengontrol karakter game melalui gerakannya sendiri. Pengamat pasar Nintendo dengan hati-hati menganalisis produk pesaing, trend di pasar video game, dan segmen target pasar dari populasi. Saat kompetitor mulai meningkat dan pasar mulai jenuh, Nintendo memberikan perhatian khusus pada fakta bahwa konsep, design, dan fungsi dari pesaing konsol video game telah menjadi serupa

dan menawarkan pengalaman bermain game yang serupa juga. Eksekutif Nintendo percaya bahwa harus fokus terhadap membuat produk yang memiliki keunggulan yang berbeda

dengan

pesaing.

Tim

pengembangan

Nintendo

memutuskan

untuk

mengembangkan sistem game untuk menarik orang yang biasanya tidak bermain video game. Pasar baru ini termasuk populasi orang yang telah diabaikan oleh industri video game, seperti orang tua, wanita, dll. Mr. Iwata bersikeras bahwa mempunyai produk unik yang lebih penting daripada harga yang menarik. Untuk menarik konsumen yang bukan gamers, pengembang game konsol harus mampu untuk menyederhanakan desain dan penggunaannya. Dengan menyederhanakan desain dan penggunaan dari sistem Wii, pengembang membuat pintu masuk strategi yang sempurna untuk target baru mereka. Nintendo percaya bahwa membuat produk yang inovatif yang akan menarik untuk pemain video game yang benar-benar baru, perusahaan dapat terhindar dari pertarungan yang berkepanjangan dengan Sony dan Microsoft untuk memenangkan penjualan dan pangsa pasar untuk Wii. Competition in the Console Segment of the Video Game Industry Pertumbuhan pada industri konsol video game, software, dan aksesoris telah berfluktuasi secara signifikan dan telah terdorong oleh kemajuan teknologi dan tren sosia, antara faktor lain. Industri juga telah dipengaruhi oleh penambahan jumlah kompetitor yang bertarung untuk mendapat sebagian besar pasar video game. Disamping peningkatan intensitas persaingan, industri video game keseluruhan terus-menerus bertumbuh sampai akhir 2008. Bagaimanapun juga resesi yang lama pada 2009 mempemngaruhi video game, pendapatan menurun dari $ 1,7 milyar menjadi $ 1,2 milyar.

Sejak permulaan industri video game, perusahaan memproduksi konsol video game telah berusaha untuk memenangi pangsa pasar dengan mengembangkan produk yang unggul secara teknologi dan lebih bertenaga daripada rivalnya. Generasi ke-6 konsol game seperti Nintendo GameCube, Sega’s Dreamcast, Sony PS2 dan Microsoft X box telah memulai abad pengembangan besar pada bidang teknologi video game. Nintendo menjadi yang pertama menggunakan disk, Sega Dreamcast menjadi yang pertama memperkenalkan game online dan display standar definition (SD), Sony PS2 dapat dimainkan dengan DVD, X Box mengikuti langkah Sega dan X Box Live. Generasi ke-7 konsol video game berkontribusi secara signifikan pada kemajuan teknologi video game. Setiap konsol baru memperkenalkan tipe baru dari terobosan teknologi. Sebagai contoh, Microsoft’s X box 360 dan Sony PS3 adalah yang pertama memakai high-definition grafik. Nintendo Wii menawarkan gabungan pengontrol dan sensor gerakan untuk menciptakan sebuah area yang benar-benar baru berbasis kontrol pemain pada gerakan individu pemain Sementara keseluruhan teknologi telah terus maju seperti perusahaan yang berdiri diatas perkembangan perusahaan yang lain, generasi terakhir konsol telah mempengaruhi kemajuan teknologi dan tren sosial dalam upaya untuk membuat keunggulan kompetitif melebihi pesaingnya. Nintendo merilis Wii konsol game pada 14 September 2006, perusahaan menghadapi kompetisi yang signifikan dari X box 360 dan Sony PS3; namun karena konsep dan pengembangan permainan baru di Nintendo tidak mempertimbangkan sebagai sebab kemunduran. Target pasar yang mereka kejar sangat berbeda dari Sony dan Microsoft.

2.2. ANALISIS SWOT NINTENDO STRENGTH

-

Market leader pasar konsol video game 59%. Memiliki pasar yang unik. Memiliki produk yang unik. Memiliki kualitas yang tinggi. Harga yang murah.

WEAKNESS

-

Kualitas grafik kurang baik. Nama game-game nya kurang menarik.

OPPORTUNITY

-

Dapat membuat inovasi produk baru. Misalnya membuat software game yang lebih menarik. Design yang dibuat dapat dipatenkan. Mengembangkan game online.

-

THREAT

-

Adanya persaingan yang ketat pada industri video game. Adanya persaingan melalui perkembangan smartphone saat ini. Krisis ekonomi global.

SONY STRENGTH

-

WEAKNESS

-

Diversifikasi produk selain video game. Loyalitas produk dan merek yang sudah terpercaya oleh konsumen. Merupakan perusahaan yang besar dan sumber daya yang dimiliki dapat di explore. Biaya Manufaktur yang tinggi berdampak negatif pada laba Masalah legalitas

OPPORTUNITY

-

Dapat mengembangkan game-game yang sudah ada. Membuat game-game baru yang lebih inovatif. Membuat game online.

THREAT

-

Adanya persaingan yang ketat pada industri video game. Adanya persaingan melalui perkembangan smartphone saat ini. Krisis ekonomi global.

-

MICROSOFT STRENGTH

-

WEAKNESS

-

OPPORTUNITY

-

THREAT

-

2.3. ANALISIS PESTEL

Diversifikasi produk selain video game. Loyalitas produk dan merek yang sudah terpercaya oleh konsumen. Merupakan perusahaan yang besar dan sumber daya yang dimiliki dapat di explore.

Memiliki harga yang tinggi saat pertama kali produk keluar. Pangsa pasar yang rendah di pasar video game.

Dapat melakukan pengembangan control dan headset tanpa kabel. Membuat game online.

Adanya persaingan yang ketat pada industri video game. Adanya persaingan melalui perkembangan smartphone saat ini. Krisis ekonomi global.

POLITIK

-

Peraturan tentang isi game.

EKONOMI

-

Krisis ekonomi global yang menyebabkan resesi pada tahun 2009. Penjualan Wii pada tahun 2006-2009 terjual habis. Penjualan terbesar Nintendo tahun 2009 terdapat di US sebesar $ 23,91 juta dari total $ 51,6 juta. Pada akhir tahun 2008 terjadi peningkatan produksi Wii.

-

SOSIAL

-

Fokus Nintendo kepada konsumen yang bukan “gamers”. Perluasan demografi konsumen (umur, pekerjaan, gaya hidup, dll).

TEKNOLOGI

-

Era internet dan online game. Pengembangan teknologi yang cepat mempengaruhi kualitas game (grafik, software, dan hardware).

ENVIRONTMENT

-

Kandungan hardware harus dapat didaur ulang. Mengurangi kandungan plastik pada hardware. Pemrosesan limbah yang baik.

LEGAL

-

Perlindungan terhadap hak cipta dan hak konsumen. Ada batasan umur pada setiap game. Bebas dari unsur sara, kekerasan, dan pornografi.

2.4. ANALISIS LIMA KEKUATAN KOMPETITIF Dalam kasus ini terdapat tiga industri video game, yaitu Nintendo, Microsoft, dan Sony. Dalam persaingan, mereka memiliki keunggulan masing-masing dalam hal mengembangkan produk yang dipasarkan. Nintendo memiliki cara yang berbeda dalam pengembangan produknya, yaitu menghasilkan produk Nintendo Wii, yaitu sistem game yang memakai kontrol tanpa kabel. Nintendo juga mengembangkan sistem game untuk menarik

orang yang biasanya tidak bermain video game dan populasi orang yang telah diabaikan oleh industri video game, misalnya orang tua, wanita, dll. Sedangkan microsoft memiliki keunggulan dalam pengembangan software.

1. Tingkat Persaingan dalam Industri Video Game  Nintendo → Mengembangkan produk yang berbeda dan family friendly.  Sony → Memiliki keunggulan dalam pengembangan software.  Microsoft → Memiliki keunggulan dalam hardware dan desain elektronik. 2. Ancaman Masuknya Pesaing Baru Tidak ada ancaman dari pesaing baru karena pada perusahaan besar dalam industri video game. Contohnya : Nintendo, Sony, dan Microsoft. 3. Ancaman Produk Subtitusi dari Produsen Lain  Adanya produk pengganti seperti PC games, smartphone, portable game consoles.  Ancaman Tinggi. 4. Bargaining Power Pemasok  Bargaining power pemasok rendah.  Harga komponen elektronik murah. 5. Bargaining Power Pelanggan  Nintendo → Lemah, karena harga pasar lebih murah.  Sony → Kuat, karena harga pasar paling tinggi dari kedua pesaingnya.  Microsoft → Kuat, karena harga pasar lebih tinggi dari Nintendo. 2.5. FIVE GENERIC COMPETITIVE STRATEGIES ANALYSIS Nintendo Sony Microsoft

Board Differentiation Common Gamers Target Strategi Dasar Strategi Product Innovation Kompetitif Wii Lini Produk Membuat produk Tekanan yang berbeda yang Produksi dapat diterima masyarakat luas.

Focused Differentiation Hardcore Gamers Hardware Development PS3 Membuat produk yang memiliki kualitas paling tinggi.

Menawarkan produknya ke kalangan semua usia.

Menawarkan produknya kepada game addict yang mementingkan kualitas user interface dan game yang bermacammacam.

Strategi

Tekanan Marketing

-

-

-

-

2.6. REKOMENDASI Nintendo Mempatenkan design produknya. Memperbaiki kemampuan grafis sehingga dapat merambah pasar hardcore gamers. Memperbanyak judul software game yang lebih atraktif. Terus mengembangkan portable konsol gamenya. Mengembangkan software game online.

-

-

-

-

-

Sony Terus mengembangkan software game yang sudah ada Mengembangkan kontrol game teknologi wireless. Membuat design konsol game yang lebih menarik. Terus mengembangkan portable konsol gamenya. Mengembangkan software game online.

-

-

-

-

Best Cost Hardcore Gamers Software Development X box 360 Membuat produk yang unggul dalam kos produksi tetapi kualitas bukan yang tertinggi. Menawarkan produknya kepada game addict dengan game story yang lebih baik dan lebih murah.

Microsoft Mengembangkan software game yang sudah ada. Memperbaiki kemampuan grafis dan teknologi konsol gamenya. Mengembangkan konsol game portable seperti pesaing yang lain. Mengembangkan software game online.

DAFTAR PUSTAKA

Hitt, Michael A, and Ireland, R. Duanne, Hoskisson, 2001, Manajemen Strategis, Konsep Daya Saing dan Globalisasi, Buku1, Penerbit Salemba Empat, Jakarta. David, Fred R. 2004. Strategic Management : Concepts, Ninth Edition, PT. Indeks Kelompok Gramedia. Purnomo, Setiawan Hari dan Zulkiflimansyah. 2007. Manajemen Strategi. Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. http://pengetahuanduniait.blogspot.co.id/2015/01/strategi-generik-porter-dan-strategi.html https://gadingmahendradata.wordpress.com/2010/03/25/strategi-kompetitif/ http://anith-nithajie.blogspot.co.id/2013/06/tugas-manajemen-strategik.html