Lekcija 9

Upravljanje kvalitetom u logistici Lekcija 9. ŠEST SIGMA - PRIMENA U LOGISTICI

Strana 1 od 6

9. ŠEST SIGMA – PRIMENA U LOGISTICI 9.1. OSNOVNA OBELEŽJA ŠEST SIGMA KONCEPTA

Šest sigma predstavlja koncept unapređenja kvaliteta poslovanja, koji je zasnovan na pronalaženju i eliminisanju grešaka i uzroka pojave greške ili defekata u svim procesima stvaranja i isporuke vrednosti (materijalnih i uslužnih proizvoda) za krajnjeg potrošača. Šest sigma detaljno analizira procese, međusobno ih poredi, identifikuje nedostatke i predlaže eliminaciju nedostataka i uz pomoć određenih tehnika i postupaka unapređenja kvaliteta. To je ustvari metodološki postupak koji kombinuje različite alate za kontinualno unapređenje kvaliteta svih procesa u toku stvaranja i isporuke proizvoda od 1 dobavljača do krajnjeg kupca . Koncept je razvila kompanija Motorola, sredinom sedamdesetih godina, kada je usvojila novu poslovnu filozofiju "nula mana" (zero defects). Saglasno toj novoj filozofiji Motorola je temeljno radila na preispitivanju potreba i želja svojih kupaca, analizirajući 2 svoje procese i procese dobavljača . Na taj način kompanija je postala sposobna za proizvodnju pouzdanih proizvoda i ispunjenje očekivanja kupaca. Trend sve veće primene koncepta šest sigma rezultovao je izuzetnim ekonomskim dostignućima Motorole, čiji su proizvodi poznati kao svetska tržišna marka – brend. Kasnije 1991. godine koncept je usvojen od strane kompanije Texas instruments, koja ga je primenila na sve procese unutar svoje kompanije. Pored proizvodnje koncept je korišćen u razvoju proizvoda, softveru kao i u poslovnim procesima. Danas, ovaj koncept koriste najveće svetske kompanije, kao što su: General Electric, Sony, Citybank, Whirpool, ABB i mnoge druge. Ustvari, sam koncept se prvo primenjivao na proizvodne procese, da bi se kasnije njegova primena proširila na sve druge procese u lancu stvaranja i isporuke materijalnih i uslužnih proizvoda kupcu. Ovim konceptom se mere mane (defekti) u procesima i između procesa, zatim se normalizuju, kako bi se mogle porediti. Na bazi komparacije rezultata o procesima, nedostatcima i mogućim greškama, moguće je doneti odluku gde i kako rasporediti resurse u cilju postizanja boljih performansi.

Statistički gledano, metodologija šest sigma bazirana je na hipotezi da se podatci o performansama procesa mogu predstaviti normalnom rasopdelom. Dalje se utvrđuje ocena odstupanja stvarnih performansi procesa od krive normalne raspodele. Jedinica odstupanja u statističkom smislu je parametar „sigma“ (σ ), koji definiše odstupanje podataka o performansama procesa oko srednje vrednosti (e). Što je vrednost za σ manja to je rasipanje manje, odnosno kriva raspodele je uža. Kada se definišu granice 1 Harry M., (1988): The Vision of Six Sigma, Tools and Method for Breakthrough, Motorola University Press 2 Bowman R.J., (2000): Motorola, Honeywell, Kodak and General Electric all have embraced Six Sigma programs as a way to achieve operating and supply – chain excellence, Global logistics & Supply Chain Strategies (www.SupplyChainBrain.com)

dr Milorad Kilibarda, dipl. inž.

Saobraćajni fakultet Beograd – Odsek za logistiku

Upravljanje kvalitetom u logistici Lekcija 9. ŠEST SIGMA - PRIMENA U LOGISTICI

Strana 2 od 6

odstupanja (sigma nivo odstupanja) i ako su određene performanse procesa nalaze u utvrđenim granicama, smatra se da je zadovoljavajući (visok) kvalitet procesa. Na slici 1. prikazana je procentualna vrednost podataka koji od ukupnog broja podataka o performansama, leže unutar pojedinih domena. Na osnovi toga moguće je izračunati broj podataka koji se odnose na stavke izvan tih naznačenih domena. U slučaju da se posmatrani proces ne pomera tokom vremena, koristeći krivu raspodele moguće je za svaku vrednost apcise odrediti procentualno učešeće podataka unutar i izvan domena ograničenog tom vrednošću apscise. I obrnuto za svaku vrednost ordinate na krivi raspodele određuje se tzv. σ nivo za određeni proces.

Slika 1. Raspodela rasipanja procesa Međutim, u praksi je utvrđeno da se svaki proces vremenom pomera. Tako na primer, u proizvodnji pomeranje procesa uzrokovano je habanjem i istrošenošću delova mašina, promenama parametra okoline i sl. Spoljašni faktori kao što je temperatura, vlažnost vazduha, dužina radnog vremena itd. utiču na obavljanje posla, jer menjaju stanje izvršioca i njegovu sposobnost da realizuju konzistentno ponavljanje zadatka. Istraživači u firmi Motorola pokazali su da se proces tokom vremena može pomeriti za vrednost 1.5σ . od srednje vrednosti (Slika 2).

. Slika 2. Rasipanje procesa i pomerenost centra rasipanja

dr Milorad Kilibarda, dipl. inž.

Saobraćajni fakultet Beograd – Odsek za logistiku

Upravljanje kvalitetom u logistici Lekcija 9. ŠEST SIGMA - PRIMENA U LOGISTICI

Strana 3 od 6

Koncept šest sigma podrazumeva napore svake kompanije da se približi šest sigma nivou tačnosti, što odgovara vrednosti od 3,4 defekta na milion mogućnosti za grešku. Ovo se može u potpunosti smatrati kao proces „bez greške“. Međutim, to nije ni malo jednostavno ostvariti. Kako je u realnim uslovima vrlo teško ostvariti taj nivo kvaliteta, pa se postavlja pitanje šta je to dovoljno dobar σ nivo? U proizvodnim sistemima, gde se prvo ovaj koncept i pojavio, često se kao standard uzimao nivo od 3σ. Ovaj nivo kvaliteta, koji obezbeđuje 99,74% usaglašenih jedinica (ako nema vremenskog “pomeraja” procesa od +,- 1.5σ), može se smatrati relativno dobar. Ako se uključi pomeranje procesa 3 σ se izjedanačava na 99,32%, bez defekata što nije previše dobro Kada se tako posmatra pomeranje procesa, za domen 4σ, umesto da sadrži 99,993 % podataka (Slika 1), sadržaće 99.379 % podataka (Slika 2), što je značajnije manje. Ovaj fenomen dovodi do zaključka da je određeni proces onoliko dobar koliko pomeranje procesa ne utiče na njegov izlaz. Čak i proces realizovan na nivou 6σ, zbog pomeranja procesa, imaće u tom domenu 99,99966% usaglašenih stavki. U tabeli 1 prikazano je poređenje broja grešaka na različitim sigma nivoima. Granice odstupanja Broj defekata na milion 6δ 3.4 5δ 233 4δ 6210 3δ 66810 2δ 308537 1δ 690000 Tabela 1. Poređenje sigma nivoa U realnim uslovima, kompanije teže da dostognu i održe bar četiri sigma nivo čime se obezbeđuje 99,9937 % vrednosti bez defekata. Međutim, kod velikih obima može prouzrokovati značajne gubitke. Istraživanja koja su realizovana u SAD jasno ukazuju na razlike između četiri i šest sigma nivoa (Tabela 2). Oblast Rezultati procesa sa 4δ Rezultati procesa sa 6δ pošta, izgubljene pošiljke 2000 svakog sata 1.1 svakog sata javni vodovod, nezdrava voda 15 min svakog dana 3 min godišnje e-mail, izgubljene poruke 20000 na sat 7 na sat vazduhoplovstvo, broj kratkih ili 2 svakog dana 4 svake dekade dugih sletanja na aerodromima telefonija, bez telefonske veze 9 min nedeljno 2.6 min svake dekade električna energija, bez energije 7 sati mesečno 1 sat svake 34 godine farmacija, pogrešni recepti 20000 godišnje 11 godišnje hirurgija, neuspešne hirurške 5000 nedeljno 1.7 nedeljno intervencije Tabela 2. Razlike između 4σ i 6σ nivoa

dr Milorad Kilibarda, dipl. inž.

Saobraćajni fakultet Beograd – Odsek za logistiku

Upravljanje kvalitetom u logistici Lekcija 9. ŠEST SIGMA - PRIMENA U LOGISTICI

Strana 4 od 6

9.2. POSTUPAK UVOĐENJA ŠEST SIGMA KONCEPTA Osnovni koncept i metodologija definisani su u kompaniji Motorola, prema klasičnoj šemi neprekdinog usavršavanja i unapređenja kvaliteta, prema ciklusu PDCA (ciklus Deminga). Danas se najčešće koristi ciklus DMAIC (Define – definisanje i određivanje, Measure – merenje, Analyza – analiza, Improve – unapređenje ili poboljšanje i Controle – kontrola i upravljanje. Prema tome, ciklus uvođenja šest sigma, obuhvata šest pet faza i to: 1. Definisanje problema, definišu se ciljevi i okvir projekta uvođenja, uz identifikaciju problema koje treba rešiti na putu dostizanja zadatog nivoa odstupanja. 2. Merenje, primenom odgovarajućih metoda i metrike, obezbeđuje prikupljanje podataka i informacija o tekućem stanju. Na osnovu informacija i podataka ocenjuje se bazni nivo pokazatelja rada i izdvajaju problemi koji zahtevaju najveću pažnju. 3. Analiza identifikuju se osnovni (glavni) uzroci problema obezbeđenja kvaliteta, uz proveru podataka, primenom specijalnih alata analize podataka. 4. Unapređenje, uvode se rešenja u cilju otklanjanjanja problema (osnovnih uzroka) utvrđenih tokom analize. Rešenja mogu biti sredstva upravljanja projektima i drugi alati planiranja i upravljanja kvalitetom. 5. Kontrola i monitoring rezultata unapređenja kvaliteta iz prethodnih faza. Na osnovu rezultata kontrole sprovodi se modifikacija sistema i stvara skup novih normi, pravila, procedura i instrukcija.

Mnogi autori posebno naglašavaju tri glavna područja ovog koncepta. Prvo područje je filozofija i vizija sistema čiji je glavni moto "izvrsnost u svemu što se radi". Prihvatanje bilo kog nižeg kriterijuma od maksimalnog smatra se neambicioznim, uz zavaravanje i sebe i korisnika. Drugo područje je sistem merenja čiji je zadatak da se, pomoću različitih alata, kvantifikuju performanse odvijanja procesa. Treće područje je metodologija tj. sistematičnost postupaka identifikovanja, određivanja, merenja, analiziranja, unapređenja i standardizacije Ključni uslov uspeha metodologije šest sigma je razvoj savremenog menadžmeta, posebno liderstva. Potrebno je imati u vidu da je šest sigama orijentisana na rukovodstvo najvišeg nivoa, jer bez njihovog angažovanja nema uspeha. Izuzetno bitan momenat realizacije projekta 6 sigma je obuka specijalista i raspodela uloga u timu. Tako je nastala i Akademija šest sigma u kojoj specijalisti različitih kompanija prolaze obuku. Postupak motivacije specijalista i zaposlenih sadrži nagrade pojasima različite boje (analogno majstorima i karateu). Po okončanju obuke dobijaju zvanje ˝Crni pojas 6 sigma˝. Sadržaj kursa 6 sigma je u potpunosti uokviren u metode matematičke statistike i planiranja eksperimenata. To je, kao što je poznato, ˝skučena materija˝. Na taj način je podstaknut interes za obuku kroz igru pojasima različite boje (ne samo crni - za majstora svoga rada, no i zeleni - za stručnjake manjeg iskustva i žuti - za one koji prihvataju osnovna znanja), nagradama, zvanjima i sl. Tako specijalisti mogu biti:

dr Milorad Kilibarda, dipl. inž.

Saobraćajni fakultet Beograd – Odsek za logistiku

Upravljanje kvalitetom u logistici Lekcija 9. ŠEST SIGMA - PRIMENA U LOGISTICI

Strana 5 od 6

» Vodeći Lideri˝ (Lidership), odnosno ekspert za strateški biznis, koji stvara profit i upravlja projektima » Šampion (Champion , koji je ovladao DMAIC procesima i alatima i koji može upravljati projektima uvođenja šest sigma » Specijalista sa “crnim pojasom”, koji poznaje DMAIC procese i alate za upravljnje projektom

9.3 Prednosti i ograničenja 6 sigma Prva i najočiglednija prednost metodologije 6 sigma je povećanje rentabilnosti i profita, za račun smanjenja direktnih troškova. Osim toga, podiže se nivo zadovoljstva korisnika. Smanjenjem broja defekata i skraćenjem proizvodnog ciklusa raste proizvodnost rada i obim finalnih proizvoda. Metodologiju prate i ograničenja. Izlazni cilj metodologije 6 sigma nije samo sniženje broja defekata. Naprotiv, primena metodologije se proširila i danas se 6 sigma usmerava na identifikovanje i usavršavanje tzv ˝kritičnih karakteristika kvaliteta˝ (Critical To Quality CTQ). To su karakteristike koje određuju sve očekivane koristi ovog ili onog proizvoda ili usluge. Samo pravilno određivanje svih takvih karakteristika i njihovo unapređenje, primenom metodologije 6 sigma, obezbeđuje potpuno zadovoljenje klijenta. I sve je to nedovoljno. Kompanije mogu računati na uspeh u daljoj perspektivi, samo ako mogu zadovoljiti svoje klijente inovacijama. Bolje rečeno kompanija je dužna neprekidno usavršavati svoju delatnost. Povećana pažnja u metodologiji 6 sigma je posvećena stabilnosti procesa, ispunjenju ustanovljenih pravila, suprotno inovacijama koje odstupaju od pravila. Inovacioni metod dovodi do odstupanja u proizvodnom procesu, poremećaja, neobičnih rešenja, nedovoljnog uhodavanja - sve je to sa čim se bori 6 sigma.

9.4. PRIMENA ŠEST SIGMA KONCEPTA U LOGISTICI Sama primena koncepta šest sigma koncepta u logistici može se posmatrati kroz četiri osnovna koraka, koja omogućavaju da se ispitaju, analiziraju, unaprede i standardizuju procesi u logističkom lancu (Slika 3). Prvi korak podrazumeva definisanje kompletnog lanca isporuke proizvoda od dobavljača do krajnjeg kupca. Detaljno se utvrđuju procesi, potprocesi i aktivnosti u lancu. Drugi korak obuhvata merenje i analizu logističkih procesa. Za svaki proces utvrđuju se relativne performanse, nedostaci i mogućnosti za grešku. Kroz komparativnu analizu, normalizovanih rezultata o procesima, odlučuje se o alokaciji resursa za kontinualno unapređenje kvaliteta, a u cilju postizanja maksimalnih performansi na kompletnom logističkom lancu. Treći korak podrazumeva aktivnosti vezane za unapređenje procesa, primenom standardizovanih metodologija usmerenih na aktivnosti koje prouzrokuju nedostatke. To podrazumeva primenu konkretnih tehnoloških, organizacionih, informacionih i poslovnih mera i rešenja. Četvrti korak se odnosi na standardizaciju ostvarenih unapređenja kvaliteta po pojedinim procesima.

dr Milorad Kilibarda, dipl. inž.

Saobraćajni fakultet Beograd – Odsek za logistiku

Upravljanje kvalitetom u logistici Lekcija 9. ŠEST SIGMA - PRIMENA U LOGISTICI

Strana 6 od 6

I FAZA: Definisanje procesa Lanac isporuke proizvoda kupcu Dobavljač

Proces j

Proces 1

Proces n

II FAZA: Merenje i analiza procesa

Kupac


performanse odvijanja procesa
nedostaci (greške, mane)
mogućnosti za grešku

Komparativna analiza procesa

III FAZA: Unapređenje kvaliteta Standardizovana metodologija

Tehnološke mere i rešenja

Organizacione mere i rešenja

Informatiške mere i rešenja

Poslovne mere i rešenja

Standardizacija re{enja unapre|enja kvaliteta procesa na ~itavom lancu

IV FAZA: Standardizacija

Slika 3. Metodološki postupak primene koncepta 6σ u logistici (Izvor: Kilibarda M. Modeliranje performansi kvaliteta logističke usluge, doktorska disertacija, Saobraćajni fakultet 2005)

Istaknuto je da svaki sistem teži da dostigne kvalitet svojih proizvoda na nivou 6σ, što se smatra poslovanjem bez greške (na milion mogućnosti za grešku dogode se 3.4 greške). Potrebno je znati da svi procesi u lancu ne moraju funkcionisati na nivou 6σ. Kroz međusobno poređenje procesa prave se prioriteti i izdvajaju performanse od kojih se zahteva da se što više približe vrednosti 6σ (na primer pouzdanost, bezbednost i dr.), dok određeni procesi, iako značajno doprinose kvalitetu i zadovoljenju kupca (komfor, urednost prostora, informisanost i dr.), nemaju takav značaj i zahtev za nivoom kvaliteta. Generalno, težnja mora biti usmerena na to da se svi procesi približe vrednostima 6σ, ali resursi, tehnologije i uslovi za to nisu uvek na raspolaganju.

dr Milorad Kilibarda, dipl. inž.

Saobraćajni fakultet Beograd – Odsek za logistiku