Lectura 4

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9. Motivación y compensación1 Para iniciar la discusión sobre las actividades vinculadas a la motivación y compensación de los empleados, comencemos analizando una situación concreta. Caso: El Programa contra el Cólera El doctor Pazo es el Director del Programa contra el cólera del Ministerio de Salud Pública de la Provincia. A cinco años de la creación del programa, comienza a notar cierto desgaste en su equipo de trabajo. El equipo está formado por un grupo de diez profesionales en salud pública, que fueron reclutados en universidades nacionales y provinciales de primer nivel. El programa representa una instancia de capacitación importante en control de epidemias, y este aspecto parece compensar la escasa retribución que reciben los especialistas, con dedicación full time. Sin embargo, el Director ha notado que no todos los miembros de su equipo tienen el mismo rendimiento ni muestran el mismo grado de compromiso con el programa. Los casos extremos que vienen a su memoria son los de Cristina Suárez y Norberto Rizzo: Cristina Suárez se incorporó al programa hace sólo dos meses, y se muestra entusiasmada por el proyecto. Acaba de graduarse y necesita experiencia de campo. Dedica horas extra al proyecto, e incluso ha propuesto trabajar durante los fines de semana en un proyecto piloto alternativo que podría ser más efectivo que el plan oficial de prevención vigente. Norberto Rizzo lleva cinco años en el programa. Comenzó con gran entusiasmo, pero el director ha notado que en los últimos meses éste ha decaído. Se retira exactamente a la hora de salida y no participa en las reuniones de trabajo donde se plantean proyectos especiales. Su actitud sigue siendo de responsabilidad con el trabajo, pero cumple sólo con sus obligaciones mínimas. Tal vez la explicación se relacione con su situación familiar, ya que en el último año se ha casado y ahora tiene que mantener a su esposa y a un hijo pequeño. El doctor Pazo entiende que hay diferencias sustanciales en la situación personal de los miembros de su equipo. El programa ofrece una retribución mínima y una oportunidad de aprendizaje importante. Estos incentivos no resultan igualmente atrayentes para todos los miembros de su equipo. Es necesario generar algún mecanismo para evitar que los profesionales que han acumulado experiencia en el área se retiren del

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Estas notas de clase se han desarrollado en el marco del programa de capacitación semipresencial del INAP, para la elaboración del material utilizado en el curso de Administración de Recursos Humanos en Organizaciones Públicas. Se agradecen especialmente los aportes María Laura Diez, quien trabajó en el procesamiento didáctico del texto.

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programa. Ante este problema, decide consultar al área de recursos humanos. Actividad 1 Imagine que usted forma parte de la Dirección de Recursos Humanos, y recibe la consulta del doctor Pazo. •

Explicar las diferentes reacciones de Cristina y Norberto.

•

Defina con sus propios términos el concepto de MOTIVACION.

•

¿Qué propuesta podría plantear al Director para solucionar el problema?

1. Motivación: concepto y fundamentación Ante una situación como la planteada diremos que Cristina está más motivada por su trabajo que Norberto. ¿Pero qué queremos decir cuando hablamos de motivación? Nos referimos a la fuerza que sustenta el comportamiento en el trabajo, es decir, lo que hace que una persona dedique tiempo y esfuerzo a sus tareas. El concepto de motivación es complejo y existen en psicología diferentes maneras de aproximarse a este tema. Sin embargo, podemos ensayar una primera definición: La motivación es el deseo o intención de una persona de poner el máximo esfuerzo posible para desempeñar las tareas que se le asignan. El problema de este concepto es que no es directamente observable. No podemos medir las “intenciones” de los individuos, sino los “comportamientos” que efectivamente realizan. Volviendo al ejemplo del programa contra el cólera, no podemos observar directamente qué intención de esforzarse tiene Norberto. Pero sí podemos ver que suele retirarse antes que sus compañeros, no se incorpora a proyectos especiales, y falta con frecuencia. Entonces, podemos decir que la motivación se infiere a partir de: lo que la persona hace ante diferentes opciones que se le presentan

dirección

cuánto esfuerzo pone en su tarea,

intensidad

cuánto tiempo está realizando su tarea.

persistencia

Podemos afirmar que la dirección, intensidad y persistencia del desempeño laboral reflejan la motivación del individuo en su trabajo.

Veamos entonces cuáles son los fundamentos de la motivación. Este tema es muy relevante para todas las actividades relacionadas con la administración de recursos humanos. El objetivo último de la definición de puestos, de la selección, evaluación, desarrollo y compensación es optimizar el desempeño

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de los miembros de la organización. Para lograr esto es necesario comprender cuales son los mecanismos que motivan a los individuos a poner en juego sus capacidades y habilidades para lograr los objetivos que se les plantean. Existen diferentes teorías con respecto a los fundamentos de la motivación. La mayoría de los psicólogos coinciden en que la motivación surge de la tensión que resulta de una necesidad no satisfecha. El punto de partida de los desarrollos sobre la relación entre necesidades y motivación es la escala de necesidades de Maslow. Maslow dice que existen cinco categorías básicas de necesidades, que conforman una escala jerárquica, de manera que una necesidad se activa una vez que las anteriores han sido satisfechas. Comenzando desde el escalón más bajo, la jerarquía de necesidades estaría formada por: •

necesidades fisiológicas: comida, bebida, vivienda, descanso;

•

seguridad: protección del peligro;

•

necesidades sociales: amistad, afecto, pertenencia;

•

autoestima y reputación: necesidad de independencia, confianza en sí mismo, realización, respeto de los demás.

•

autorrealización: necesidad de desarrollar el propio potencial.

De acuerdo a la teoría de Maslow, la idea sería entonces dirigir los mecanismos de motivación a aquel nivel de necesidades que todavía no está totalmente satisfecho. Obviamente, a medida que subimos en la escala de necesidades, menor es la probabilidad de que la necesidad esté plenamente cubierta. A partir de la teoría de Maslow, se realizaron otros desarrollos que complementan sus conclusiones, como las investigaciones de Atkinson y Herzberg. Veamos: •

Atkinson basó sus investigaciones en los niveles más altos de la escala de Maslow, estudiando cómo influye la necesidad de realización en el desempeño laboral. Sus conclusiones indican que los individuos con alto nivel de necesidad de realización tienen mayor predisposición a esforzarse por lograr éxito en su trabajo, y buscan la satisfacción de cumplir objetivos que representan desafíos profesionales. De acuerdo a la visión de Atkinson, habría que orientar el reclutamiento y selección hacia estas características, para lograr recursos humanos con mayor nivel de motivación. Además, las personas pueden ser entrenadas en este sentido, por lo que otro mecanismo efectivo de motivación sería implementar programas de desarrollo que estimulen la necesidad de realización de los individuos.

•

Herzberg realizó una reinterpretación de la escala de necesidades de Maslow, planteando un modelo de motivación interna. Herzberg diferencia entre necesidades de bajo nivel (fisiológicas y de seguridad), y de alto nivel (necesidades sociales, de reconocimiento y de actualización). Los factores que cubren necesidades de nivel bajo no son demasiado efectivos como elementos de motivación. El

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salario o las condiciones de trabajo en todo caso son efectivas para que los empleados no estén descontentos con su puesto, pero no los incentiva a realizar un mayor esfuerzo en su trabajo. Son factores que pueden prevenir la insatisfacción más que estimular la motivación. Según Herzberg, entonces, los factores de motivación son aquellos que cubren las necesidades más altas en la escala de Maslow. Son las oportunidades de realización, reconocimiento, responsabilidad y desafío profesional las que motivan a los individuos, porque apuntan a necesidades que nunca son completamente satisfechas. Entonces, los elementos motivadores no provienen de factores externos, sino que son intrínsecos al trabajo que desarrolla la persona. Siguiendo esta línea se desarrolló la teoría del enriquecimiento del puesto de trabajo que ya hemos tratado anteriormente, a través del cual se intenta definir los puestos para que sean interesantes y representen un desafío para la persona que lo ocupa. Otra línea teórica respecto de la motivación parte del supuesto de que las personas intentan mantener un equilibrio entre sus contribuciones al trabajo y las retribuciones que reciben. La teoría de la equidad, desarrollada por Adams, plantea que si una persona percibe que hay un desequilibrio entre sus contribuciones y las retribuciones que recibe, se generará una tensión, y el individuo intentará realizar las acciones que restablezcan el equilibrio. Si una persona siente que no está adecuadamente retribuida, y no tiene éxito en renegociar su compensación, tenderá a esforzarse menos en sus tareas para restablecer el equilibrio. Si siente que su retribución es mayor de lo que merece, se verá incentivada a aumentar el esfuerzo en su trabajo para compensar el desequilibrio. La percepción de los individuos está en relación con la situación de los demás miembros de la organización, es decir, se sienten mal retribuidos o sobre-pagados comparando su situación con la de sus compañeros de trabajo. Por eso, el mecanismo de motivación que surge de esta teoría es el desarrollo de un sistema equitativo de compensaciones, de manera que los individuos perciban que su retribución -y la de todos los miembros de la organización- es justa en relación a las contribuciones que realizan. Un modelo que en cierto modo recoge los aportes de los enfoques anteriores es el modelo de expectativas, desarrollado por Vroom. Este modelo comienza por suponer que los individuos basan su decisión de inversión de esfuerzo en el trabajo de acuerdo a las expectativas de éxito. Entonces, no es suficiente para motivar a una persona ofrecerle como recompensa la satisfacción de alguna necesidad, sino que es necesario que la persona esté convencida de tener la capacidad de obtener la recompensa. Por ejemplo, si se plantea a un asesor legal que debe resolver cuarenta y cinco expedientes por día, y sabe que lo máximo que puede hacer en un día de trabajo completo no alcanza a la mitad de ese número, probablemente se esfuerce menos que si se le propone un objetivo posible de alcanzar. Podemos decir entonces que hay dos factores que determinan la motivación:

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•

la recompensa planteada debe ser de alto valor para la persona,

•

la persona debe tener una chance razonable de cumplir la tarea planteada y obtener la recompensa.

Los mecanismos de motivación deben apuntar a necesidades relevantes para el individuo, tal como planteaban los enfoques anteriores, pero además deben ser percibidos como posibles de alcanzar para que sean efectivos. De acuerdo a este esquema, el establecimiento de objetivos que planteen desafíos posibles es el medio de motivar a los individuos. Actividad 2 Compare las diferentes teorías de la motivación, indicando: •

la línea de argumento que siguen, y

•

qué tipo de estrategia plantean para estimular la motivación de los empleados.

Teorías de la motivación

Desarrollo

Escala de necesidades – Maslow

Necesidad de realización Atkinson

Motivación Herzberg

interna

-

Teoría de la equidad Adams

Modelo de expectativas – Vroom

Mecanismos de motivación

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De alguna manera, podríamos entender el modelo de Vroom como una instancia integradora de los enfoques anteriores. Veamos el siguiente esquema:

Factores del contexto Habrá Motivación? Son los incentivos relevantes para los individuos? NO

•Los incentivos apuntan a cubrir necesidades im portantes para el individuo (Maslow, Atkinson, Herzberg).

•Los incentivos se perciben como equitativos (Adams) SI

NO

Creen los individuos que su esfuerzo resultará en la obtención de los incentivos? •Los individuos tienen las capacidades y habilidades necesarias para realizar las tareas (adecuado sistema de selección, evaluación y desarrollo)

•no hay factores externos que dificulten la tarea (adecuada organización y división del trabajo)

SI MOTIVACION Adaptado de Dessler, 1991.

Todas las actividades que analizamos hasta ahora -planificación, selección, evaluación, capacitación- se pueden identificar con una tarea concreta dentro de la unidad de Recursos Humanos. Cuando se elabora una prueba o se administra una entrevista se está realizando una tarea de selección, o al diseñar un curso una de capacitación... Pero, ¿qué tareas se identifican con la motivación del personal? En principio, parecería que la actividad directamente ligada a motivar a las personas en su trabajo es la compensación, a través de la cual se retribuye a

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la persona por el trabajo que realiza. No hay duda de que un buen sistema de incentivos monetarios hace que una persona se sienta motivada a realizar esfuerzos en su trabajo. Pero no podemos identificar la motivación exclusivamente con la compensación. Siguiendo el modelo de Vroom, podemos decir que hay dos factores que determinan si una persona está motivada en su trabajo: que tenga la capacidad para realizar las tareas, y que tenga interés en poner en práctica esa capacidad. Ya sea mejorando la capacidad de los individuos para el puesto que ocupan, o incentivándolos a esforzarse en su trabajo, todas las actividades que analizamos hasta ahora contribuyen de alguna manera a motivar a los individuos para que se comprometan con los objetivos de la organización. La selección, evaluación y desarrollo aseguran que la persona tenga la capacidad de desempeñarse bien en su trabajo, y el sistema de compensación apunta directamente a estimular el interés por poner en práctica esa capacidad. Cuando el trabajo está definido en forma adecuada, y los puestos representan desafíos posibles de enfrentar, los individuos tienden a sentirse más motivados en su trabajo. Como decíamos, la motivación requiere que el individuo esté preparado para realizar su trabajo. Entonces, si en el proceso de selección se identifican candidatos que reúnen las condiciones para cumplir con éxito las tareas del puesto, éstos se sentirán motivados a poner esfuerzo en sus tareas. Por otro lado, la evaluación de desempeño también puede ser un elemento motivador, si se plantea como una instancia de crecimiento laboral en la cual se aconseja al empleado sobre la manera de mejorar su desempeño.

Actividad 3 Siguiendo la misma lógica explicativa, •

Comente el efecto de las actividades de capacitación y desarrollo sobre la motivación de los empleados.

•

Describa cómo juega la compensación (el pago de un salario, los sistemas de incentivos, los beneficios) en la motivación.

Podemos identificar entonces una variedad de mecanismos de motivación vinculados con todas las actividades de recursos humanos que analizamos hasta ahora:

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Actividades de recursos humanos

Mecanismos de motivación

Diseño organizacional - División del Procesos de trabajo eficientes trabajo Enriquecimiento del puesto Reclutamiento y selección

Selección de candidatos preparados para un desempeño exitoso

Evaluación de desempeño

Asesoramiento para mejorar puntos débiles en el desempeño laboral

Desarrollo y capacitación

Crecimiento profesional

Compensación

Relación desempeño - recompensa Incentivos monetarios Incentivos no monetarios

Nos centraremos ahora en el análisis del concepto de Compensación.

2. Compensación Si bien todas las actividades de recursos humanos contribuyen a motivar a los empleados, la compensación está directamente orientada a generar incentivos. Las organizaciones suelen ofrecer ciertas ¨recompensas¨ a los individuos porque necesitan personas competentes que tengan alto nivel de desempeño y compromiso con la organización. Siguiendo con el esquema de la teoría de las expectativas, sabemos que la motivación de los individuos depende de la relación que perciban entre desempeño y recompensas. Para que se sientan motivados las recompensas deben apuntar a necesidades que consideren importantes, y debe estar claro que con un esfuerzo razonable, las recompensas serán obtenidas. Es importante entonces saber a qué necesidades deben orientarse las recompensas. A cambio de su dedicación y compromiso, los individuos esperan una compensación monetaria, en la forma de salario, beneficios, incentivos, promociones. Pero, como ya hemos visto, una vez que las necesidades mínimas están cubiertas, hay otros intereses que entran en juego. Las personas también esperan que el ambiente de trabajo sea agradable, que su contribución sea reconocida, que sus tareas sean significativas y le permitan desarrollarse profesionalmente. Podemos definir entonces el concepto de compensación en un sentido amplio: La compensación incluye toda forma de pago o recompensa que la organización otorga a los empleados a cambio de su contribución, y toda recompensa que surja del ejercicio mismo de las tareas asignadas.

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Incluimos entonces en este concepto tanto la compensación monetaria como los mecanismos de motivación o compensación no monetaria. Los individuos consideran ambas fuentes de compensación al evaluar el equilibrio entre el esfuerzo y las recompensas. Dentro del concepto de compensación, podemos distinguir entre recompensas externas e internas. Veamos de qué se trata cada una: • Las recompensas externas son las que la organización provee bajo la forma de dinero, promociones, privilegios o reconocimiento formal de las contribuciones realizadas. Estas recompensas se relacionan con las necesidades básicas de los individuos, que podríamos asociar con los niveles inferiores en la escala de Maslow. • Las recompensas internas son las que surgen de la realización misma de la tarea, y se relacionan con las características del trabajo. Responden a las necesidades identificadas por Herzberg como elementos motivadores. La satisfacción que surge de la realización de la tarea, el sentido de influencia y participación en las decisiones, son recompensas valiosas para los individuos una vez que las necesidades mínimas han sido cubiertas. Por este motivo las organizaciones tienden ahora a rediseñar los procedimientos y modos de trabajo para lograr mayor participación e identificación de los individuos con los objetivos organizacionales. Recompensas externas • • • • • • • • • •

Salario Beneficios sociales Incentivos por productividad Adicionales por desempeño Premios por presentismo Horas extra Vacaciones, licencias Seguro de salud Privilegios especiales (oficinas, viáticos, etc.) Actividades recreativas

Recompensas internas • • • • • •

Reconocimiento: premios, placas, ceremonias Asignación de responsabilidades relevantes Tareas significativas Influencia en las decisiones Actividades de capacitación y desarrollo Crecimiento profesional

Obviamente, cualquier sistema de compensación debe contener elementos de ambas columnas. Pero el tema es cómo definir la proporción de elementos externos e internos. De alguna manera, la organización, al definir su sistema de compensación, está transmitiendo una cierta filosofía acerca de cuáles son los valores importantes en la cultura interna. Si el mayor peso se da al paquete de salarios y beneficios, se puede generar una relación demasiado ¨comercial¨ con los empleados. La tendencia actual es a focalizar la atención en la segunda columna, de manera de comprometer a los empleados en aspectos que excedan el mero intercambio de trabajo por pago. Surgen nuevos métodos

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para motivar al personal, participación.

basados en la necesidad de reconocimiento y

Sin embargo, no debe soslayarse la importancia del dinero en la relación laboral. Si bien las recompensas internas son importantes, deben estar acompañadas de un pago adecuado, porque de otro modo se desvirtúa el sistema, y los empleados pueden percibirlo como un modo de explotación encubierta. De alguna manera, se estaría proponiendo un modelo donde se da al individuo mayor participación, mayor responsabilidad, pero sin un reconocimiento salarial acorde. Además, el nivel de remuneración tiene también un significado que excede el poder de compra, representando el nivel social y prestigio de la persona. Por este motivo, el nivel de remuneración también tiene un aspecto de recompensa no monetaria, que lo hace todavía más efectivo como incentivo para el desempeño.

Actividad 4 Indague acerca de los mecanismos de recompensas internas y externas vigentes en la organización en la que trabaja. • Distinga y defina brevemente: Mecanismos de recompensas internas Mecanismos de recompensas externas • Considera equilibrada la distribución entre recompensas internas y externas? • ¿Está de acuerdo con ese sistema de compensaciones? ¿Podría hacer propuestas para mejorarlo, en el marco de la normativa vigente?

Analicemos ahora, específicamente, la política de compensación monetaria.

3. Política de compensación monetaria La compensación representa un costo significativo para la mayoría de las organizaciones, y por eso la eficiencia del sistema de compensación es tan importante. Existe gran variedad de sistemas de compensación, entre los cuales no podemos decir que exista un sistema que sea óptimo en sí mismo. Volviendo a la visión estratégica que planteamos en el primer capítulo, el desafío es diseñar un sistema que permita a la organización alcanzar sus objetivos, y se adapte a su cultura y a su entorno. Veamos qué conceptos incluye la compensación monetaria que reciben los empleados a cambio de su trabajo:

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La compensación de base, que representa un monto fijo que se recibe regularmente. Los incentivos, que se utilizan para recompensar el buen desempeño. La compensación indirecta o beneficios, que incluye una variedad de alternativas como seguro médico, vacaciones, jubilación, etc. El sistema de compensación incluye entonces una política básica de cómo asignar una retribución a las personas que trabajan en la organización en función de sus aportes, y una diferenciación individual de acuerdo a la calidad de su desempeño. Veamos primero qué características debe tener un sistema general de compensación, para después analizar los criterios que pueden utilizarse para establecer diferencias individuales. Para ser efectivo, el sistema de compensación debe ser equitativo. Este principio se relaciona con la teoría de la equidad que mencionamos al tratar los distintos enfoques sobre la motivación. Debe haber equilibrio entre las contribuciones y recompensas que se obtienen del trabajo. Los individuos deben percibir el sistema como equitativo tanto internamente, como en relación a otras organizaciones. La política de compensación debe tener consistencia interna, y a la vez ser competitiva en el mercado. El principio de competitividad externa hace referencia a la forma de pago en diferentes organizaciones, y se basa en la comparación entre diferentes empleadores. La política de compensación de la organización debe fijarse de manera de poder atraer e incorporar individuos con la capacidad para lograr los objetivos planteados. Los individuos toman sus decisiones de empleo comparando las ofertas entre distintas organizaciones, por lo cual es necesario mantener el sistema de compensación en un nivel competitivo en el mercado laboral. Pero, al mismo tiempo, el sistema de compensación tiene que tener consistencia interna, y en este caso la comparación se realiza entre puestos o niveles de la misma organización. El nivel de retribución de cada puesto tiene que estar en relación con las tareas implicadas, o con las capacidades y habilidades necesarias para cubrirlo. La comparación se refiere a los puestos en sí, y no a los individuos que los ocupan. Estos dos objetivos de equidad interna y externa muchas veces son contradictorios. Por ejemplo, si el Ministerio de Economía necesita contratar un experto en Economía Internacional, y esa especialidad tiene una alta demanda en el mercado, tal vez tenga que ofrecer al candidato una retribución mayor que la de otros funcionarios con años de antigüedad en el área. Hay que optar en estos casos entre la equidad interna y la necesidad de hacer ofertas atractivas para incorporar candidatos con el nivel de especialidad requerido. Estas opciones se dan en el marco de la estrategia global de la organización. En general, en organizaciones

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pequeñas y altamente competitivas se privilegia la competitividad externa, mientras que las organizaciones de mayor tamaño y en contextos más estables optan por la equidad interna. Analicemos las distintas alternativas que se nos plantean al diseñar un sistema de compensación, en función de los criterios a utilizar para basar el pago. Podemos identificar tres sistemas alternativos de acuerdo a los criterios utilizados para asignar la retribución a los distintos grupos de empleados de la organización. El sistema más generalizado se basa en los puestos de trabajo. La retribución se asigna en función de la contribución que cada puesto de trabajo realiza a los objetivos de la organización. Una alternativa a este sistema se basa en las condiciones del mercado laboral. La retribución de los distintos empleados refleja el valor de mercado de cada nivel de preparación y habilidades. El sistema más novedoso consiste en basar la retribución en las habilidades o conocimientos que cada individuo tiene. Se recompensa la contribución potencial que cada individuo podrá realizar a la organización en función de las habilidades y conocimientos que adquiere. Veamos a continuación cuáles son las características de cada sistema, sus ventajas y desventajas.

3.1. Sistema de compensación basado en el puesto Este sistema es el más generalizado tanto en organizaciones públicas como en empresas privadas. El diseño de un sistema de compensación basado en el puesto abarca dos aspectos centrales: la evaluación de puestos y el relevamiento del mercado laboral. Como veremos a continuación, cada una de estas instancias se relaciona con los dos objetivos a lograr: la consistencia interna y la competitividad externa del sistema. Una vez establecido el sistema global, se determinan los criterios de diferenciación individual de la compensación, para asegurar la equidad individual del sistema. Es importante que cada individuo sea recompensado en función de su rendimiento individual y del nivel de desempeño logrado. La primera etapa, la evaluación de puestos, tiene por objetivo determinar la contribución relativa de los diferentes puestos en la organización. Ya hemos descripto este proceso cuando nos referimos a análisis de puestos. Como el objetivo, en este caso, es analizar la contribución de los puestos en sí, conviene orientar el relevamiento de la información a la descripción del puesto. Se reúne información sobre las responsabilidades, tareas y actividades relacionadas con cada puesto y se realiza una descripción del puesto en cuestión. Una vez realizada la descripción de los puestos, habrá que compararlos sistemáticamente para lograr una jerarquía de puestos. Esta comparación puede realizarse a través de diferentes métodos, pero el más utilizado es el sistema de puntajes (point system). Consiste en definir ciertos factores que servirán como base de la comparación: habilidades, esfuerzo, responsabilidad,

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condiciones de trabajo. Se definen distintos grados de estos factores y se asigna un puntaje determinado en función del nivel de dicho factor en el puesto que se evalúa. Los puestos se ordenan de acuerdo al puntaje total obtenido, y después se agrupan puestos similares en categorías o clases. A partir de la evaluación de puestos se puede establecer una estructura de pago basada en el trabajo que se desempeña en cada puesto. Se intenta lograr así la consistencia interna, para que los empleados perciban el sistema como justo y equitativo. La segunda etapa del proceso consiste en un relevamiento del mercado laboral. Se trata de determinar el nivel salarial de mercado para cada uno de los grados definidos a partir de la evaluación de los puestos. El análisis se realiza con ciertos puestos clave que son comparables con los de otras organizaciones, para los cuales hay datos disponibles sobre el salario promedio que se paga en el mercado. A partir de estos puestos clave se establece la retribución para el resto de los puestos, en función de la posición que ocupan en la jerarquía establecida a partir de la evaluación de puestos. El relevamiento del mercado laboral apunta a asegurar la competitividad externa del sistema. Por último, la compensación individual tendrá en cuenta una combinación de experiencia, antigüedad y desempeño para determinar la posición dentro del rango de pago asociado con el puesto que ocupa. Se asigna a cada grado de la escala de puestos un valor mínimo y máximo entre los cuales se ubicará cada individuo en particular de acuerdo a su rendimiento y a su experiencia en el puesto.

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Veamos el proceso completo a través del siguiente esquema:

Compensación basada en el puesto Evaluación de puestos (equidad interna)

Análisis de puestos Descripción tareas

Perfil del puesto

Valuación de los puestos Escala Jerárquica Clasificación en niveles Comparación de puestos clave con valor de mercado

Relevamiento del mercado (equidad externa)

Política de compensación Posicionamiento individual (equidad individual)

Retribución individual

Criterios a utilizar: experiencia antigüedad desempeño

Adaptado de Gómez Mejía et al., 1995.

El área de Recursos Humanos en cualquier organización se dedica a administrar un sistema de compensación ya establecido. En este sentido, probablemente no sea necesario desarrollar todo el proceso que hemos descripto. Sin embargo, es importante señalar que el proceso que describimos está implícito en todo sistema de clasificación de puestos. Para que el sistema sea efectivo hay que ajustarlo ante cambios en los puestos de trabajo que alteran la escala jerárquica establecida, y ante los cambios en el mercado laboral.

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La crítica que se hace a la clasificación de puestos es que tiende a burocratizar la organización al fijar demasiado los rangos de pago para cada categoría. Si bien esto es cierto, ya hemos visto que la clasificación de puestos tiene también innegables ventajas. Al tener una escala de compensación propia no se necesita comparar constantemente con los niveles de pago del mercado. Es una manera de aislar a la organización de los cambios en el contexto, y de privilegiar la equidad interna del sistema. Este sistema de compensación es típico del modelo de “mercado laboral interno” que hemos analizado anteriormente, que por otro lado, es el modelo de administración de recursos humanos más generalizado en los organismos públicos.

3.2. Sistema de compensación en base a conocimientos o habilidades. La base del sistema de compensación tradicional es la contribución de cada puesto a los objetivos de la organización, independientemente de las características del individuo que ocupa el puesto. El puesto es la unidad de análisis a partir de la cual se establece la compensación. Los valores máximos y mínimos en cada rango de pago en una escala salarial se establecen independientemente de las personas que ocupan los puestos. En un ejemplo extremo, podemos ver la diferencia. Si un profesional universitario ocupa un cargo de ordenanza, la retribución que le corresponde es la establecida para el cargo, y no está condicionada por el hecho de que el individuo puede ser muy valioso para la organización por sus conocimientos y habilidades. La tendencia actual es dar mayor importancia a las habilidades de los individuos, a su potencial y a la flexibilidad para desempeñar diferentes tareas. En el sistema de pago por conocimientos o habilidades se paga a los empleados en función de las tareas que pueden realizar y de los talentos que pueden poner en juego en diferentes situaciones. El sistema de compensación basado en conocimientos asocia el nivel de remuneración con la profundidad de conocimiento específico logrado en cierto puesto en particular. Este tipo de sistema es aplicable, por ejemplo, a una Universidad, donde a los científicos se les puede retribuir en función de sus conocimientos en determinada especialidad. El sistema basado en habilidades recompensa la variedad de habilidades que cada persona domina. No se trata de medir la profundidad de una habilidad en particular, sino la amplitud de capacidades que tiene el individuo. Un ejemplo podría ser un organismo que brinde una amplia variedad de servicios, y se recompensara a los individuos por la cantidad de tareas diferentes que están capacitados para desempeñar. El sistema de compensación por conocimientos o habilidades presenta interesantes ventajas. Se incentiva la motivación de los empleados, disminuyendo los costos de ausentismo y rotación. Además, se incentiva la adquisición de nuevas habilidades y la formación permanente. La organización adquiere una gran flexibilidad, ya que cada individuo está capacitado para desarrollar distintas tareas.

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Pero al mismo tiempo, plantea ciertas desventajas. Representa altos costos de entrenamiento, tanto por el sistema de capacitación en sí como por la disminución de la productividad que implica tener personas ocupando puestos en los que todavía no son diestros. Además, a medida que avanza el tiempo hay menos posibilidades de aprender nuevas habilidades o profundizar conocimientos aplicables en la organización, por lo cual podría disminuir la motivación de los individuos al ver reducidas sus posibilidades de aumentar su compensación. Además, es un sistema complicado de administrar, ya que cada individuo podría tener un nivel diferente de compensación de acuerdo a sus conocimientos y habilidades. En el Estado, este sistema es de baja viabilidad, debido a su complejidad y a la necesidad de establecer criterios objetivos y uniformes para todas las actividades de recursos humanos. En definitiva, la opción entre compensación por puestos o compensación por habilidades se relaciona con la estrategia de la organización y con los objetivos que se plantee el sistema de compensación. Podemos establecer entonces bajo qué condiciones será preferible cada sistema: Compensación por puesto

Compensación por habilidades

Contexto estable

Contexto inestable

No hay cambios frecuentes en los puestos

Frecuentes cambios en la estructura de la organización

No hay necesidad de rotación entre puestos

Se requiere alta participación y trabajo en equipo

Los puestos requieren amplio entrenamiento

Oportunidades de aprender las habilidades necesarias para cubrir los puestos

Hay posibilidades de ascenso en la carrera Posibilidades limitadas de ascenso Alto nivel de educación entre los empleados, interés en aprender e incorporar nuevos conocimientos y habilidades. Adaptado de Gómez Mejía et al., 1995.

3.3. Sistema de compensación basado en el mercado. Una alternativa a los complicados procesos de diseño de los sistemas basados en los puestos o en las habilidades es simplemente pagar a cada persona el salario de mercado para las tareas que realiza. Esto parece realmente simple, pero no lo es. En principio, no todos los puestos de la organización se encuentran representados en otras organizaciones y aún así podría no estar disponible la información acerca del nivel salarial asociado a todos los puestos. Es por eso que se justifica el trabajoso procedimiento de construir una escala interna que relacione entre sí los distintos puestos de la organización.

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Por otro lado, utilizar un sistema basado exclusivamente en el mercado puede atentar contra la consistencia interna del sistema de compensación, afectando la percepción de equidad. Además, sería un sistema sumamente inestable, ya que significaría renegociar la compensación de cualquier empleado siempre que el valor de su retribución en el mercado laboral externo cambiara. La manera de implementar este tipo de sistemas es ofrecer aumentos en la remuneración cuando un empleado recibe una oferta de pago mayor en otra organización. Esto asegura que se pague a cada empleado el salario de mercado, pero también incentiva a los empleados a buscar ofertas más interesantes, lo cual los distrae de sus tareas y perjudica su compromiso con la organización. En definitiva, el sistema de mercado puro cumple con el principio de competitividad, pero atenta contra la consistencia interna del sistema. En este sentido, no es demasiado relevante en el contexto del Estado. El sistema de clasificación de puestos surgió precisamente como una manera de contener la arbitrariedad en las decisiones, estableciendo un sistema de compensación en base a las tareas realizadas, independiente de la persona que lo ocupa y de su capacidad de negociar un mayor nivel de compensación dentro o fuera de la organización. Se asegura así la uniformidad de pago ante igual tarea, principio que no podría asegurar un sistema basado exclusivamente en el mercado. Dijimos que podíamos identificar tres sistemas alternativos para establecer un sistema equitativo de retribución, desde el punto de vista interno y externo. Pero es importante considerar también las diferencias individuales

4. Los incentivos individuales Un sistema de remuneración tiene que establecer principios generales para la asignación del pago, pero también considerar las diferencias entre los individuos. Estas diferencias apuntan también a asegurar la equidad, en el sentido de que la contribución de cada individuo se relacione con sus aportes a la organización. Para incentivar el desempeño en cada puesto, hay que establecer una diferencia entre nivel de desempeño y nivel de remuneración. En el sistema de clasificación de puestos esto se logra estableciendo rangos por nivel, para permitir diferencias individuales de acuerdo al nivel de desempeño. No existe un único nivel de remuneración para cada puesto, sino un mínimo y máximo, entre los cuales se establecerá la remuneración individual de acuerdo al nivel de desempeño. Para asegurar la competitividad de la remuneración, el nivel intermedio, correspondiente al desempeño aceptable, debe contemplar el salario competitivo en el mercado para dicho nivel. Los mecanismos de diferenciación individual en la compensación se pueden establecer a través de un sistema de mérito basado en la evaluación de desempeño o de incentivos individuales basado en resultados. Veamos las características de cada una de estas alternativas:

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4.1. Incentivos basados en el desempeño: sistema de méritos. El sistema de méritos es la forma de pago por desempeño más utilizado tanto en empresas privadas como en organismos públicos. El sistema se basa en el desempeño individual, encerrando así el mensaje implícito de que los empleados pueden individualmente realizar contribuciones significativas a la organización, y que esas contribuciones serán evaluadas y retribuidas a través de aumentos en el salario. La evaluación de desempeño es vital para el sistema de méritos, ya que es la base sobre la que se deciden aumentos en la retribución. Por este motivo, las investigaciones sobre los sistemas de méritos se centran en mejorar la precisión y evitar la subjetividad en la evaluación de desempeño. Todo sistema de mérito se basa entonces en tres elementos: •

Un sistema de evaluación de desempeño individual.

•

Rangos de pago diseñados para reconocer las diferencias en el desempeño.

•

Reglas para la asignación de aumentos en el pago.

Además del sistema de evaluación y los rangos de pago establecidos, tiene que haber reglas claras acerca de cómo se traducirán los niveles de desempeño en aumentos en la retribución. Estas reglas atribuirán un porcentaje de aumento de acuerdo a la calificación obtenida en la evaluación de desempeño y a la posición del individuo en el rango de pago.

4.2. Incentivos individuales basados en resultados Como alternativa al sistema de méritos se pueden establecer incentivos individuales basados en medidas de resultado, tales como medidas de producción, productividad, calidad, etc. Este sistema es aplicable cuando existen mecanismos de medición de estas variables y cuando no hay otras variables externas que afecten los resultados. Si se asocia un adicional por productividad con el número de expedientes resueltos en un mes, y este resultado depende en cierta medida de otra oficina que tiene que dar el visto bueno sobre los mismos, el mecanismo de incentivos se resiente porque el individuo no controla todas las variables para lograr resultados en su trabajo. La ventaja de los sistemas de incentivos basados en resultados es que soluciona los problemas de subjetividad del sistema de méritos, basando las decisiones de pago en medidas más objetivas. Para que los incentivos resulten efectivos tienen que darse tres condiciones: •

los resultados requeridos para obtener el incentivo tienen que estar bajo el control del empleado;

•

el incentivo tiene que estar claramente relacionado con la obtención de los resultados;

•

el incentivo tiene que ser lo suficientemente importante como para justificar el esfuerzo de alcanzar los resultados.

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El problema es que este tipo de incentivos hace que se focalice la atención sólo en aquellos aspectos directamente ligados a la recompensa, que generalmente son aspectos del trabajo fácilmente medibles. Esto hace que se descuiden otros aspectos que pueden ser igualmente importantes. Volvamos al ejemplo del tutor de un curso semipresencial. Si la compensación se basa exclusivamente en la cantidad de reuniones coordinadas, sin incluir ninguna referencia a la calidad, es posible que los tutores descuiden la preparación del material y sólo se preocupen en aumentar la cantidad de reuniones a coordinar. Para evitar problemas, al diseñar estos sistemas hay que incluir todos los aspectos relevantes del puesto.

Actividad 5 En función de los sistemas alternativos de compensación que hemos descripto, amplíe su propuesta respecto del sistema de compensación monetaria en su organización, que realizó en la actividad anterior. Evalúe la posibilidad de utilizar otro sistema de compensación monetaria, indicando que modificaciones normativas se requerirían para implementarlo.

Hasta aquí hemos definido algunos de los criterios, mecanismos y sistemas de compensación monetaria más utilizados por las organizaciones tanto públicas como privadas. En algunos casos, hemos comentado si convenía o no aplicarlos en la Administración Pública. Analizaremos a continuación los mecanismos de motivación no monetaria.

5. Mecanismos de motivación no monetaria Como ya dijimos, hay una tendencia generalizada a poner énfasis en los mecanismos de motivación que exceden la mera compensación monetaria. Las nuevas tecnologías administrativas tienden a dar mayor participación y abrir canales de comunicación entre los empleados para incentivarlos a asumir un compromiso mayor con la organización. Se tiende a promover organizaciones con alto grado de compromiso2, en las cuales se delegan, dentro de lo posible, las decisiones. Al delegar las decisiones también hay que delegar la información y el poder necesarios para resolver las cuestiones que se presenten. En principio, y siguiendo la teoría de la motivación que presentamos 2

El concepto de high involvement organization (organización de alta participación o compromiso) corresponde a Edward Lawler, el autor que mencionamos en el primer capítulo.

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anteriormente, podemos decir que esta mayor participación resultará en una mayor motivación, porque permitirá a los individuos satisfacer sus necesidades de realización y desarrollo personal. Al describir la perspectiva actual en el área de recursos humanos mencionamos el concepto de calidad de vida en el trabajo. Este concepto se refiere al grado en el que los empleados pueden satisfacer sus necesidades personales a través de su trabajo. No se trata de una técnica de administración en particular, sino de un concepto que engloba diferentes mecanismos alternativos que buscan: •

Asegurar un trato equitativo a los empleados.

•

Dar oportunidades a todos los empleados de utilizar sus capacidades al máximo.

•

Asegurar una comunicación fluida entre los empleados.

•

Incorporar a los empleados al proceso de decisión de la organización.

En realidad, se trata de un nuevo término que agrupa los temas que ya había instalado la escuela de relaciones humanas. Se plantea nuevamente la preocupación por el individuo y por cubrir sus necesidades personales a través del trabajo. Este objetivo global -una alta calidad de vida en el trabajo- se puede lograr a través de diferentes estrategias, entre las cuales se cuentan: •

el enriquecimiento de los puestos,

•

las condiciones flexibles de trabajo,

•

los programas de calidad,

•

los grupos autónomos de trabajo.

Estas estrategias no se plantean exclusivamente como mecanismos de motivación, pero buscan aumentar la satisfacción laboral y la motivación de los empleados. Veamos en qué consiste cada una de ellas. El enriquecimiento de los puestos El enriquecimiento de puestos -también llamado reingeniería de puestos- se propone aumentar la motivación en el trabajo a través de la redefinición de las tareas. De acuerdo a lo desarrollado en relación al análisis de puestos (ver “Selección de Recursos Humanos”), este enfoque plantea la necesidad de lograr que la persona conozca los resultados de su trabajo, experimente responsabilidad por lo que hace y sienta que su trabajo es importante. Esto genera una gran motivación y, en consecuencia, mejora el nivel de satisfacción y el nivel de desempeño de los individuos.

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Las condiciones flexibles de trabajo La flexibilización de las condiciones de trabajo apunta a reconocer las necesidades e intereses personales de los individuos, logrando así una mayor armonía entre la actividad laboral y la vida personal. Una modalidad es el sistema flex-time (horario flexible), en el cual el horario de trabajo se establece en torno a un núcleo central, y los empleados determinan su horario de entrada y salida de acuerdo a sus conveniencias personales. Así, se asegura que todos los empleados estén durante cierta parte del día (por ejemplo, de 11 a 14 hs.), pero cada uno tiene la opción de trabajar de 7 a 15 hs. o de 11 a 19 hs. Este sistema ha dado muy buenos resultados en empresas privadas y organizaciones públicas. Permite reducir el nivel de ausentismo y de llegadas tarde y propicia un uso más productivo del tiempo de trabajo. Sin embargo, hay que señalar que requiere una administración más compleja que el horario uniforme, y obviamente no puede aplicarse cuando hay gran interrelación entre las diferentes tareas. Con la informatización y el desarrollo de las comunicaciones electrónicas, muchas organizaciones han comenzado a incentivar que los empleados trabajen en sus casas. La flexibilización del lugar de trabajo se denomina flexiplace, y resulta muy efectiva para reducir costos fijos en las organizaciones. Se necesita menos espacio físico para trabajar en estas condiciones. Pero, para que resulte efectivo y no se resienta la productividad, es necesario desarrollar un sistema de trabajo por resultados y un sistema descentralizado de decisiones. Obviamente, esta modalidad no es eficiente para ciertos puestos que requieren coordinación con otras áreas o la atención al público. Pero ha resultado sumamente útil en oficinas administrativas, permitiendo además el reclutamiento de candidatos que de esta manera pueden coordinar obligaciones familiares y laborales.

Los programas de calidad Los programas de calidad también resultan efectivos como mecanismos de motivación. Estos programas combinan procedimientos de control estadístico y de resolución grupal de problemas para mejorar la calidad de los productos o servicios brindados por la organización. Estos programas apuntan precisamente a la calidad, no a la motivación de los individuos que participan en ellos. Sin embargo, un aspecto fundamental de estos programas es dar participación y poder de decisión (empowerment) a todos los empleados para que tengan responsabilidad sobre los procesos de calidad. A partir de esta mayor participación, y de acuerdo a los principios de la motivación que ya señalamos, aumenta el compromiso de los empleados con los objetivos de la organización. Los grupos autónomos de trabajo Otra estrategia alternativa es crear grupos autónomos de trabajo. Se trata de asignar tareas y responsabilidades a grupos, en vez de hacerlo a individuos. Se habla de grupos autónomos porque los grupos tienen poder de decisión sobre los proyectos que se les asignan. Es un sistema de trabajo por resultados, en el

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cual se plantea una demanda al grupo, que decide sobre el modo de organizarse internamente y sobre la administración de los recursos. Los grupos brindan un soporte social a los individuos y potencian sus capacidades. Cada grupo es plenamente responsable de la obtención de los resultados proyectados. De esta manera, se sienten más comprometidos con su tarea particular y con la organización.

En relación al Estado, podemos decir que: •

•

•

•

Ya se han producido algunos intentos de redefinición de puestos desde la perspectiva del enriquecimiento de puestos con resultados satisfactorios. Por otro lado, la flexibilización de las condiciones de trabajo puede ser aplicable a la Administración en las áreas administrativas que no requieren la interacción permanente con el público o con otras áreas del organismo. También se han dado los primeros pasos para implementar programas de calidad, tales como los Premios a la Calidad o el asesoramiento sobre Procesos de Calidad. Por último, debemos admitir que el concepto de grupos autónomos es más difícil de aplicar en el Estado, por la diferenciación existente entre los niveles políticos y los de línea. No se puede delegar por completo la conducción de los grupos de trabajo, porque es necesario preservar la responsabilidad máxima en el nivel político. Aún así, se podría aplicar un sistema de trabajo en grupos, pero con un líder que reporte al nivel político.

Actividad 6 Retome la propuesta que elaboró respecto del sistema de compensación de la organización en la que trabaja, desarrollada en las actividades 4 y 5. Describa que mecanismos de motivación no monetaria son utilizados en esta organización. Indique como podría mejorarlos a partir de las distintas alternativas que acabamos de describir.

A modo de cierre, podemos decir que el diseño de un sistema de recompensas eficiente es sumamente complejo. No se puede confiar exclusivamente en la compensación monetaria para lograr los objetivos del sistema de recursos humanos. El sistema de compensación debería reforzar el resto del sistema de recursos humanos. Como ya hemos visto, los individuos tienen necesidades que exceden el pago que pueden obtener por su trabajo, por lo que no se puede depender exclusivamente de motivar a los empleados a través del dinero.

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Esto no significa que el pago del salario no sea importante. El sistema de recompensas debe balancear los incentivos monetarios y no monetarios. De hecho, ninguno de los mecanismos de motivación del modelo participativo de administración -tan de moda en estos días- funcionaría si no hubiera una cobertura razonable de las necesidades de los individuos. Lo que se propone es que la retribución monetaria refuerce los comportamientos generados por mecanismos de motivación orientados a otras necesidades de los individuos, tales como la participación en el trabajo, la identificación con la organización y la influencia en las decisiones. Para que un sistema de compensación sea efectivo, debe ser aceptado por los miembros de la organización. La aceptación será mayor si hay una comunicación fluida y una participación activa en el diseño del sistema. La eficiencia de los sistemas de compensación será mayor si hay una adecuada comunicación de la política de compensación y sus objetivos. Esto se relaciona con el principio de equidad que señaláramos como requisito de todo sistema de compensación: la percepción de justicia lleva a la aceptación del sistema. Cuando los individuos conocen exactamente los criterios utilizados para tomar las decisiones sobre la remuneración, y los niveles asociados a cada puesto, hay mayor confianza en el sistema. El secreto sobre la remuneración de los distintos niveles suele generar conflictos porque los empleados tienden a sobrestimar el pago de los demás, lo que les genera insatisfacción con su propia retribución. La participación en el diseño del sistema es una manera de lograr su aceptación. Entonces, podemos decir que comunicación y participación son la clave de un sistema de compensación exitoso.

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Referencias Dessler, G. (1991) Administración de personal. (cuarta edición) México: Prentice-Hall. Fesler, J., & Kettl, D. (1991): Chatam, NJ: Chatam House.

The politics of the administrative process,

Gomez-Mejía, L.R.; Balkin, D.B.& Cardy, R.L. (1995): Managing Human Resources. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall. Lawler, Edward III (1992) The ultimate advantage: Creating the High Involvement organization. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Milkovich, G.T. & J.W. Boudreau (1994): disponible en castellano (ver Guillermo Edelberg, Universidad de San Andrés) Shafritz J.M. et al. (1992): Personnel management in government: Politics and process (fourth edition revised). New York: Marcel Dekker, Inc.