La Organizacion.

La Organización Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. Qué es Estructura Organizacional. La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. Estructura organizacional: (dos definiciones) Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad. Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas. La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. Principios de una organización: Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa. Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible. La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros. La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.

Elementos de la organización: · Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. · Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona. · Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. · Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.

Qué es organizar 1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa. 2. Agrupamos estas actividades. 3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones. 4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante. GERENCIA. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen tres tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Política La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos

administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades políticas. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

Funciones Gerenciales Son las actividades de planeación, organización, actuación y control incluidos en el proceso gerencial. Tres son los estadios sucesivos por los que pasa la idea de crear una empresa a través de las funciones gerenciales. Estos que son: Planear Para dar el primer paso, I. los fundadores deben consignar el objetivo a lograr ya que éste va a influir predominantemente durante todo el tiempo que exista la empresa, éste debe ser Concreto, sin que lleve a dudas de interpretación, pero no tan específico que, para poder adaptarse a las evoluciones del mercado, tenga que ser modificado. Mensurable para saber si se lo ha logrado o para medir el progreso hacia él. Desafiante para que estimule a ser obtenido. Posible, para no generar desánimo si se presenta inalcanzable Adecuado a los recursos disponibles. II. Determinar cuales son los recursos que harán viable la existencia de la futura empresa. Se analizarán sólo los tres que parecen ser los únicos comunes a todas las empresas: el dinero, el tiempo y la gente. Por su diferente naturaleza, responden también de manera diferente a la escasez, el reemplazo y al acopio, y así se puede decir esquemáticamente que: El dinero inicial debe ser suficiente para comenzar las actividades y sostener la empresa hasta que ella logre un lugar en el mercado. Puede ser invertido por los fundadores; obtenido del mercado de capitales si la empresa es promisoria o puede ser reemplazado por el crédito.

Puede ser acopiado para emergencias financieras o para aumentar la inversión. El tiempo es rígido, no se detiene, si se agota es irreemplazable y no puede ser acumulado. Es común a todos los que compiten y de su buen aprovechamiento depende el éxito. La gente es escasa, porque no es fácil encontrar la que responda a las expectativas de capacidad y eficiencia. Es irremplazable, ya que no todo puede ser hecho por "máquinas". Su "acopio" demanda una cuidadosa política de administración del personal. Organizar El segundo paso es diseñar el organigrama o estructura de la empresa para lograr el objetivo con el mejor aprovechamiento de los recursos. Es muy común que se diseñe el organigrama partiendo del Gerente General hacia abajo sin embargo, parece aconsejable no emplear esa forma ya que puede ocultar la repetición de idénticas responsabilidades bajo diferentes supervisores. Se propone entonces partir de la base agrupando las tareas por su naturaleza y creando la menor cantidad de niveles jerárquicos que aseguren la eficacia de los responsables de dirigir. Por ese camino se llegará a la cima sin que dos personas hagan la misma cosa, sin que ninguna cosa quede sin ser hecha y sin que se vaya a hacer alguna otra, extraña a las necesidades de la organización. Permite también evaluar otras posibilidades tales como crear sectores autónomos y paralelos, especializados para dar servicio a toda la organización o encomendar a terceros aquellos cuya reducida carga de trabajo aconseje obtenerlos de fuentes externas. Se escribirán las políticas que concisamente, sinteticen el pensamiento rector de la empresa y si fuera necesario, se escribirán las pautas que orienten a los llamados a lograrlo. Controlar La empresa es un modelo sujeto a cambios permanentes y es por eso que se hace necesario estar siempre alerta, valiéndose de varias herramientas para mantener bajo control los efectos de esos cambios. Escogeremos tres planes de acción a los que llamaremos:

ecológico para analizar la influencia recíproca de la empresa y su entorno; derrotero para acompañar el progreso de su marcha y 11+1 para seguir de cerca las operaciones de corto plazo de los distintos sectores de la empresa. I. El planeamiento ecológico es una forma de adaptar la empresa a las mudanzas que se producen en su entorno, formado por diferentes frentes tales como" la competencia", "el sindicato", "el Estado", "la materia prima", "la mano de obra", "la tecnología", "la importación", "las finanzas", etc., Construyendo un polígono irregular, se trazaran tantos lados cuantos frentes influyentes hubiera al momento inicial de usar esta ayuda. A cada lado se le dará la longitud que represente el grado de influencia que ese frente tiene en la marcha de la empresa. Eligiendo un momento en el futuro, según la experiencia de los gerentes, se dibuja un escenario o sea un nuevo polígono resultante de las variaciones que la gerencia prevea en los frentes. Algunos quedarán iguales, otros aumentarán su influencia, alguno desaparecerá y uno nuevo entrará a formar parte, lo que permitirá el estudio de las medidas que se deberán tomar para adecuarse, gradualmente, a esas mudanzas. Se diseñaran cuantos escenarios sea hagan necesarios en función de la estabilidad o variabilidad del ámbito en el que se actúe. II. El derrotero controlará el progreso hacia las metas que se fijen para las distintas actividades de la empresa. Se lo dividirá en tres sectores: El primero al que llamaremos presupuesto, debe serinalterable ya que compromete inversiones y programas de acción válidos para un tiempo "actual" determinado y que, de no cumplirse, crearía confusión, desorden, desconfianza y malgasto de dinero. Cubre el tiempo que se inicia con el momento en el que el plan es puesto en movimiento y dura el lapso que la experiencia estime. El segundo que lo sucede y al que llamaremos inmediato, tiene los mismos objetivos pero, al estar aún dentro de lo esperado y, a diferencia del presupuesto, puede ser modificado. El tercero o mediato, que cubrirá plazos más extensos que el anterior, es una previsión que compromete el futuro en cuanto se mantenga la validez del objetivo original, razón por la que habrá que observar que éste no haya mudado con el transcurso del tiempo para no arribar a donde no se espera llegar. Estas tres etapas se suceden "ad infinitum" y son de la naturaleza de la responsabilidad de la gerencia.

Este plan suele ser llamado "de corto, mediano y largo plazo" pero se prefirió usar una denominación más representativa de las funciones que cumple y de las diferencias entre los lapsos. III. El 1 + 11. Otro instrumento útil para distintas áreas dentro de la empresa consiste en fijar un tiempo bajo control (doce meses por ejemplo, no necesariamente un año calendario) y dividirlo en tantas unidades cuantas integren ese tiempo a las que llamaremos 1+11 y sucesivamente, 2+10, 3+9, etc. Si se tratara de un plan de producción, en cada unidad se consignará la cantidad a producir para que al llegar al final del período escogido (12 en el ejemplo), se cuente con el total esperado. Si al fin del primer período o en cualquiera de los siguientes, lo efectivamente producido coincidiera con lo presupuestado, se pasará al siguiente unidad 2+10 y así siguiendo. Si por el contrario la cantidad difiriera de la estimada (en más o en menos) y como esa diferencia influirá sobre todos los períodos por venir, se debe iniciar una nueva serie de 1+11 en la que todo lo previsto tendrá que ser reajustados. Estas variaciones sobre lo estimado pueden poner en duda la validez del objetivo final y alertar sobre la conveniencia de revisarlo, fijando uno nuevo en lugar de forzar la marcha hacia el original que dejó de tener validez. También puede demostrar defectos de previsión, eficiencia, capacidad operativa, conocimiento del mercado, planeamiento financiero etc. Como se ve el control tiene una importancia equivalente a la del plan y la organización con la diferencia a su favor de que le permite un margen de error porque si fuera rígido, los cambios podrían ser más perjudiciales aún que los meros reajustes. GERENTE Personal de una organización que tiene autoridad para tomar decisiones que comprometen a la misma Algunos rasgos del perfil de un gerente Cada Gerente tiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los demás, Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa.. Y siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no el caso particular. algunos rasgos del perfil de un Gerente, o de un alto directivo de una empresa, que favorecen generalmente un buen desarrollo en ese puesto. Y esto con las limitaciones apuntadas que posibilitan otras figuras exitosas en un Gerente de características diferentes.

Sin que supongan prioridad de unas sobre otras, ni un orden preestablecido de preferencias o preeminencias, podemos citar: • • • • • • • • • • • • • • •

Motivación para dirigir Inteligencia Capacidad de análisis y de síntesis Capacidad de comunicación Dotes de psicología Capacidad de escucha Espíritu de observación Dotes de mando Capacidad de trabajo Espíritu de lucha Perseverancia y constancia Fortaleza mental y física Capacidad de liderazgo Integridad moral y ética Espíritu crítico

Podríamos seguir añadiendo muchos más factores del perfil del Gerente tipo que tiene más posibilidades de éxito. Pero haríamos una lista interminable. Comentemos los antes citados, al menos brevemente. MOTIVACION PARA DIRIGIR Dirigir empresarialmente es tratar de obtener los objetivos planteados, llevando el timón del buque de la empresa o negocio en las manos, por medio de un equipo de personas- los empleados de la empresa- y con los medios materiales de que se dispone. Eso se llama en la empresa “gestionar” los recursos para alcanzar los fines. Pues bien, para ser un buen Gerente hay que llevar o sentir dentro el deseo de querer dirigir al grupo, querer pilotar ese buque. Y esto es por tanto una vivencia interior. Con las motivaciones que sean – de prestigio, de hacer carrera, económicas, sociales- tener activado ese deseo o esa motivación de estar dispuesto ya para tomar la salida. INTELIGENCIA Sin entrar en debates de que si es mejor ser muy listo para ser buen dirigente o si es mejor ser muy “pillo”, un profesional de la empresa, dotado de lo que se llama “una buena cabeza” o “una cabeza bien amueblada” tiene siempre más posibilidades de éxito que aquel de cabeza poco dotada o “medianía” hablando en

términos de inteligencia. Aunque no se trata de coeficiente de inteligencia puro y duro. La inteligencia natural abarca otros muchos aspectos y recovecos mentales, de mayor amplitud, A esto nos referimos. Una buena inteligencia dentro de una buena y formada personalidad. La inteligencia no va unívocamente ligada a un buen expediente académico o unos altísimos resultados en unos test. Esto influye pero no es definitivo. Y además, la inteligencia sola, aislada de los otros factores, llevan a un perfil de fracaso en la gerencia de una empresa. CAPACIDAD DE ANALISIS Y DE SINTESIS Se trata de esa condición mental de la persona humana de poder desarrollar una idea o un problema, por ejemplo, desbrozándolo hasta sus últimas consecuencias. Y de poder hacer lo contrario, de un cúmulo de circunstancias o de datos , poder llegar a un síntesis o conclusión global. Así, de este modo, la capacidad de análisis sería como una pirámide bien apoyada por su base. Y la capacidad de síntesis sería esa pirámide invertida. Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del día a día de la vida profesional de un Gerente. Cada mañana, se presentan sobre la mesa del Gerente, multitud de problemas y cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes hay que analizarlas, estudiarlas. Y después, tomar la decisión que corresponda. Además, con frecuencia hay multitud de informaciones y de datos sobre uno o mil problemas de la empresa. Todos juntos, así esparcidos sobre la mesa o sobre “el cerebro” del Gerente, llevan al caos e inviabilizan la toma correcta de decisiones, impidiendo tener un conocimiento adecuado de la situación. Hay que hacer un ejercicio de síntesis. Globalizar todo aquello y sacar consecuencias válidas. Por eso estas capacidades de mentalidad analítica y mentalidad de síntesis son siempre necesarias. CAPACIDAD DE COMUNICACION Es la capacidad de llegar a los demás, de saber hablar y saber escuchar. Es la posibilidad de entender y hacerse entender. Sin ella, el Gerente de los tiempos actuales está condenado, por lo general, al fracaso. El ordeno y mando ... y ¡a callar!, puede seguir vigente en muchas empresas, pero no suele ser el mejor sistema. El Gerente que se rodea de incomunicación vertical y horizontal, y que

arrea un “látigo” con su mano y dice para sus adentros o para sus “afueras” : “si quieres lo tomas y si no lo dejas. ¡Ahí está la puerta!”, será relativamente frecuente en esta sociedad nuestra, pero no será nunca un buen Gerente o directivo. Y con frecuencia... acabará fracasando en una u otra forma. Un buen Gerente sabe comunicar a su gente. Les transmite sus órdenes, sus entusiasmos, sus objetivos... Les motiva y les tiene informados. Se dirige a ellos, recibe sus opiniones. La comunicación interna en la empresa se verá favorecida siempre ante un Gerente comunicador. DOTES DE PSICOLOGIA Todo aquel que manda sobre un grupo de personas debe de ser un poco- o un mucho- psicólogo. Esto debemos de traducirlo como que debe saber conocer a la gente. Entenderla en sus extractos psíquicos, lógicamente hasta donde esto es posible y conveniente. El no es un doctor psicólogo. Se trata de otra cosa. Siendo observador, sabiendo escuchar y analizando actitudes y reacciones del personal, el Gerente ha de saber conocer bien a su grupo de empleados, sus recursos humanos. Y así con un trato desigual- que no quiere decir injusto ni de favoritismos- ha de tratar a personas desiguales psíquicamente hablando. Una buena dosis de ésta “psicología” le viene muy bien al Gerente para dirigir a su grupo. CAPACIDAD DE ESCUCHA Ya hemos mencionado varias veces en este trabajo esta capacidad. Es importante saber oír y escuchar al personal. A los mandos intermedios de la empresa, a nuestros colaboradores más directos, a los diferentes empleados de la organización. No es cuestión solo de tiempo-siempre escaso por supuesto- es más bien de actitud de escucha. De estar en los momentos de conversación o diálogo abierto a recibir los inputs de nuestro interlocutor. Lógicamente, no se trata de estar hablando a todas horas con todo el mundo. Es otra cosa. Es ese saber captar mensajes, informaciones o datos que nos dice o quiere decir nuestro interlocutor. El mayor enemigo de esta capacidad- enemigo, por otra parte, muy frecuente- es el querer hablar siempre nosotros, el egocentrismo en la conversación. Esta actitud egoísta del trato con los que nos rodean, impide escuchar. Y el Gerente tiene y debe de saber escuchar.

ESPIRITU DE OBSERVACION Es otra capacidad mental y de nuestros sentidos de poder estar atentos para captar bien, en sus justas dimensiones y términos, aquello que ocupa nuestra atención en cada instante. Observación conlleva dedicar la atención necesaria. La observación puede ir referida a cuestiones tangibles o intangibles, materiales o espirituales. El espíritu de observación que se concreta en de “ser buen observador” es una cualidad muy apreciable en un Gerente o directivo. Aunque tiene sus dificultades y quizás precisa un cierto entrenamiento. Es, en cierto sentido, lo contrario del espíritu “frívolo” en sentido amplio, del que pasa por todo, lo mira todo y no se entera de nada. Del que no capta bien los matices y las formas de las cosas. Aplicado al mundo de la empresa. Se requiere observación frente al trabajo de nuestros empleados, frente al comportamiento de nuestros clientes y competidores, ante el desarrollo de nuestros negocios o ante el aluvión de avances tecnológicos, por poner unos pocos ejemplos. Para todas las situaciones del desarrollo de cada día de un directivo se precisa tener un buen espíritu de observación. Esto permitirá ir por delante, verla venir como suele decirse. DOTES DE MANDO Es evidente que quien está al frente de un grupo humano y tiene que dirigirlo- tal como sucede en la empresa- ha de saber mandar. Esto no admite discusión alguna. Luego el Gerente deberá tener dotes de mando, aptitudes para hacerlo. Y decisión interna para ello. Cómo sea ese mando ya es otra cuestión. Desde el mando puramente autoritario, de jerarquía y organigrama, hasta el mando netamente diluido en unas prácticas de autocontrol y autodominio del empleado, hay un largo trecho. Un buen equilibrio sería aquel que combina adecuadamente el “ordeno y mando” con “la comprensión”. En este caben diversas figuras, pero el Gerente no puede tener miedo al mando ni huir de él cuando se hace necesario. CAPACIDAD DE TRABAJO La capacidad de trabajo, podemos entenderla como la posibilidad de pasar muchas horas trabajando, con intensidad alta, la necesidad de largas sesiones de

trabajo en equipo con colaboradores, de negociación con clientes o proveedores, de análisis de problema de la empresa, por poner unos breves ejemplos. Requiere constancia, “aguante” físico y mental, paciencia y perseverancia en la tarea que se tiene entre manos. Es una capacidad necesaria para soportar la dura lucha que, con frecuencia, ha de librar cada mañana y cada atardecer un Gerente, con frecuencia solo- al final- ante su problema y su necesidad de tomar decisiones. ESPIRITU DE LUCHA Un Gerente ha de ser un luchador. Un gladiador en medio del circo, repleto de leones. La vida de la empresa es cada vez más dura y exigente. La competencia entre empresas y negocios, con frecuencia salpicada de trampas, zancadillas y mucha agresividad, hace que haya que salir a la palestra del mercado y de la sociedad a ganar la batalla de cada día. No son tiempos de gentes medrosas, ni timoratas. No sirven los que tienen miedo y vacilan ante la toma de decisiones empresariales o se quedan clavados en la rutina de cada día, siempre más cómoda que ir a por todas y pelear en el mercado de la empresa. Este espíritu de lucha no ha de entenderse como un espíritu agresivo, capaz de llevarse por delante y “triturar” al que se ponga por delante, ha de entenderse, más bien, como espíritu deportivo, de lucha en pos del triunfo...pero, sin ir “cortando cabezas” o “dejando cadáveres “ por doquier. PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA Ya las hemos mencionado antes como componentes básicas de un perfil gerencial. Sin esa perseverancia renovada de cada mañana, ni esa constancia de la brega ante todas las dificultades- que seguro aparecerán en el horizonte de la empresa- no es posible la mayor parte de lo señalado hasta aquí. FORTALEZA MENTAL Y FISICA Quien no está ni se siente fuerte por dentro y por fuera, es decir en su mente, en su psiquis y en su cuerpo, lleva un fuerte lastre para dirigir bien la nave de la empresa. Y con frecuencia, andará a bandazos. La fortaleza mental y física se tiene, pero también se adquiere y se mantiene. Esto lo saben bien aquellos Gerentes o directivos que organizan su vida en base a

dedicar un “algo” de su tiempo a este aspecto de la conservación de un buen nivel mental y físico. La solución no va por la vía equivocada –aunque bastante de moda en los últimos años entre los profesionales jóvenes y llenos de lógicas ambiciones de progresode buscar estímulos artificiales. No está en el uso de sustancias o productos que momentáneamente estimulen la mente, ayuden a soportar la presión y el esfuerzo, apoyen la capacidad de hablar y dar buena imagen. Esto es una forma de engañarse que lleva al fracaso más o menos rápidamente. Y no sirve apoyarse en ejemplos del mundo circundante. La fortaleza mental y física se mantiene por medios tan absolutamente naturales, como la combinación de los tiempos de trabajo, de descanso, de vida de familia, de relación social, de ejercicio físico, de algún pequeño hobby... En la vida del Gerente y el directivo seguramente ocupará mucho más tiempo-medido en horasel trabajo que el resto. Pero esto, que no es cuestión tanto de cantidad como de calidad, no ha de llevar a anular todo lo demás. CAPACIDAD DE LIDERAZGO Este aspecto es quizás el que está más de moda en estos momentos. Los gurus de la vida de la empresa, casi siempre con nombre en inglés y residencia en los EEUU, han descubierto el valor del liderazgo en las organizaciones. Algo que siempre ha sido absolutamente obvio. No cabe ser un Gerente- perdurando en el puesto- sin capacidad de liderazgo. Los empleados de la empresa necesitan al “patrón” de la embarcación que es la empresa, requieren que alguien les guíe con sentido hacia alguna parte. El líder, que ha de estar dotado de la mayor parte de las capacidades y aptitudes mencionadas antes en este trabajo, es aquel que toma el timón y dice ¡seguidme! Y los demás, que creen en él y en sus posibilidades, le siguen. Pero ese espíritu de liderazgo se viene abajo, ante actitudes tales como el autoritarismo, la incomunicación, la inconstancia, la falta de un criterio objetivo, los bandazos de carácter o de trato... INTEGRIDAD MORAL Y ETICA Quizás sea este uno de los puntos más discutidos en esta cuestión que nos ocupa. Es posible que buenos Gerentes que lean hasta aquí, dejen de estar de acuerdo en este punto. Parece como si la integridad moral y la ética ya fuesen cuestiones de otra galaxia, poco terrenas en el siglo XXI.

Nuestra opinión es que no es así. El que no tiene o no actúa con integridad y ética en su vida profesional o al frente de sus negocios, busca el beneficio de su empresa y el alcanzar sus objetivos como sea, a costa de lo que sea, sin barrera. La moral y la ética empresarial parecen poner cotos y límites a esa actuación. Y así es en efecto. Existe la licitud y la ilicitud de los actos, también en la vida de la empresa. No todo vale. No todos los medios son justos ni debieran usarse. Lo contrario es la selva, la lucha a cualquier precio. Todos haríamos lo mismo, al margen de leyes y sin barreras. Y la experiencia demuestra que quien actúa, al frente de sus negocios, sin el menor resto de moralidad y ética, acaba siendo devorado por esos mismos métodos. Otros harán con él lo mismo que él hace con otros. Y además, existe siempre un rechazo colectivo a los comportamientos sin ética ni moralidad. Y, por terminar este punto, el Gerente o directivo ha de ser una persona que pueda dormir tranquilo, sin el sobresalto de lo que pueda suceder por desarrollar su trabajo y su importante función empresarial, lejos de todo comportamiento moral y ético. ESPIRITU CRÍTICO Hemos dejado para el final esta faceta, tan importante en la vida y en el mundo moderno. El Gerente debe de tener espíritu crítico. Ha de ser capaz de no dejarse llevar por la corriente, de no tragarse “ruedas de molino”. Ha de saber discernir entre toda la información que le llega, aquella que es fiable de la que no lo es. La que le interesa de aquella que es irrelevante o no sirve. Y esto es una actitud tan válida a la hora de una reunión de trabajo con sus colaboradores como ante la lectura de la prensa o el ver la TV. Sólo con espíritu crítico es posible una toma acertada y fundamentada de decisiones. Y esto es tarea diaria de un Gerente. Tomar decisiones que la empresa requiere que sean acertadas. De todo lo anterior pudiera concluirse que el Gerente ha de ser una especie de Superman. Y esto es verdad a medias. De un lado no se requiere dar el 100 por 100 en todas las capacidades y aptitudes reseñadas. Eso sería imposible. De otro, cuanto más y mejor se detenten todas o parte de ellas, mejor preparado se estará para el ejercicio de un puesto gerencial. Se habrá ya reparado que no hemos indicado nada acerca de la titulación académica, la formación profesional o la experiencia del Gerente. Y así es. Se

debe a que esa es otra dimensión. Estos componentes curriculares de un Gerente, sin duda ayudan, son herramienta válida. Pero la cuestión primordial es que sin esa serie de capacidades que hemos comentado, formando parte del perfil personal en mayor o menor medida, es más difícil triunfar como Gerente.

FUNCIONES O PAPELES DEL GERENTE INTEGRAL Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones óptimas para la empresa y no sólo defender sus “territorios” dentro de la empresa. Esas funciones o papeles del gerente integral se sitúan en tres esferas: Interpersonal Asegurar la representación de la empresa en el exterior. Dirigir a los subalternos. Asegurar el enlace entre los públicos. Informacional Actuar como vocero. Comunicar los objetivos de la organización. Controlar la implementación de la estrategia. Decisiones Iniciar el cambio en la organización. Resolver los problemas cuando se presentan. Asignar los recursos de la empresa. Negociar con los públicos Roles gerenciales El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemática, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de información y que habitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y procedimientos científicos.

Henry Mintzberg, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa visión no era muy cierta ni muy útil. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco reflexiva. Realizan, además, actividades rutinarias, buscan información por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuición en la toma de decisiones. Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un status o posición social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de información que permite la toma de decisiones en la organización o la unidad que dirige. Así, Mintzberg (1986), estableció diez roles que todo gerente desempeña cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos: Roles interpersonales Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organización. Figura ceremonial: como “cabeza” de la organización o la unidad, la representa formal y simbólicamente tanto interna como externamente Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organización o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organización Enlace: como representante de la organización o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener información útil para la toma de decisiones. Roles informativos Son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de información. La posición del gerente en la jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a la

que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo. Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa información le llega de manera verbal e informal. Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad información útil proveniente de sus contactos externos. Vocero: envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En otras palabras, transmite información desde su organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización. Roles decisorios Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeño. Descripción del desempeño gerencial coherente al tipo de organización. La gerencia tradicional venezolana se ha apoyado en una estructura organizacional rígida, multiplicidad de procesos, autoridad excesivamente centralizada, burocracia excesiva. Por su lado, el Estado, ha dejado mucho que decir en su actuación, generando un serio desequilibrio económico, sus tributaciones, cargas impositivas, política cambiaria, tratados, convenios y sobre todo la ausencia de programas económicos consistentes que han desmotivado a la inversión, y ha conllevado al cierre de muchas empresas, incrementándose la pobreza, y afectándose seriamente la calidad de vida del venezolano. Como consecuencia de un modelo mecanicista y reduccionista, la empresas venezolanas enfrentan una serie de problemas: comunicación poco efectiva entre sus miembros, lentitud en los procesos, equipos y sistemas obsoletos, muchas empresas inclusive tienen sistemas solo manuales, se percibe una ausencia de investigación y desarrollo, baja capacidad técnica, lo que implica baja productividad, poca eficiencia, poca competitividad. Entre las principales características de las empresas venezolanas podemos encontrar por un lado, las empresas del sector gobierno; y por el otro, un sector relativamente joven de empresas, más de la mitad de ellas tienen menos de un cuarto de siglo de fundación, en estas pequeñas y medianas empresas, casi en su totalidad son gerenciadas por los mismos dueños y sus familiares participan activamente en las actividades empresariales, existe un rezago tecnológico, asimismo la inversión es está última es en la mayoría de los casos insuficiente. Tradicionalmente, para contribuir al logro de llevar a Venezuela hacia un sendero mejor, mayoritariamente los estudios y las propuestas de mejoras han estado enfocados en variables estructurales, técnicas y económicas (soporte físico, estructura organizacional, maquinarias, automatización, equipos, finanzas, entre otras). Factores de indudable impacto en los niveles de productividad y competitividad; sin embargo, representan una visión limitada, ya que se han relegado a un segundo plano los aspectos humano y social, la parte intangible de la organización. Las nuevas necesidades humanas, combinadas con la globalidad tecnológica y el mundo comunicacional, requieren de una gerencia venezolana, de nuevos conceptos gerenciales que permitan enfrentar los nuevos paradigmas y asegurar la permanencia de las organizaciones en el convulsionado y cambiante mundo de hoy. En esta tendencia, se requiere de un hombre posmoderno que integre

espíritu-ambiente-desarrollo, es la concepción transformadora del mundo futuro, es la reivindicación del hombre frente a la crisis de la modernidad

Diferencias entre administración tradicional y gerencia moderna El cuadro nos muestra las diferencias esenciales señaladas por Fermín y Rubino (1997): ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL

GERENCIA MODERNA

Viene del latín "AD" a y "MINISTRARE" Viene del latín "GENERE" que significa servicio (a servicio de) dirigir Se identifica con organizaciones que efectúan actividades de: planificación, organización, dirección y control. Para el uso eficaz de los recursos Para el uso eficiente de los mismos humanos, físicos, financieros y recursos. tecnológicos. Con la finalidad de lograr objetivos Con la finalidad de lograr objetivos comúnmente relacionados con económicos y generar beneficios beneficios sociales. sociales. Esta ligada al concepto de eficacia.

Esta ligada a conceptos como: eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, competitividad, calidad.

Las herramientas gerenciales se pueden definir como: Instrumentos que facilitan al directivo o gerente, la planeación, administración, dirección, control y evaluación de una organización y sus procesos, e impulsan la optimización de recursos y el desarrollo de una gestión eficiente, que permitan alcanzar los logros establecidos en búsqueda continua del más alto desempeño posible.

Las herramientas gerenciales pueden ser muy diversas y clasificarse en múltiples formas, entre las que sobresalen: 1. Por unidad de análisis (enfocadas a la entidad como un todo, al proceso, al

producto, a las cadenas de producción.) 2. Por departamento (compras, ventas, producción.).

3. Por campo de aplicación (estrategia, táctica, operación.). 4. Por función (gestión, diagnóstico, priorización, mejoramiento.) 5. Para optimización de recursos (información básica, información sobre la productividad, sobre la competencia, sobre la asignación de recursos escasos

BIBLIOGRAFIA. http://www.liderazgoygerencia.blogspot.com http://www.gestiopolis.com http://es.geocities.com/dazuajel/SGOV/Trabajo1_sgov.htm

INTRODUCION. las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización. Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados hacer lo que se debe hacer. Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja.

CONCLUSION. De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organización; y cuando es posible crear una organización sin un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por disolverse. Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que sin una organización no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ahí que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial. Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una actividad separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusión o no de la fijación de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son básicos e importantes en el proceso gerencial.

Especialidad: Administración Tributaria V Cátedra: Herramientas Gerenciales. Profesora: Yelitze Quintero

La organización y Gerencia

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Guatire Diciembre del 2008