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La calidad en las empresas de servicios

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL Facultad Regional Córdoba

Secretaria de Extensión Universitaria

Área de Educación Virtual

Coordinador General de Educación Virtual: Magíster Leandro D. Torres

Curso: Gestión Gerencial EV 3080 Módulo:

“La Calidad en Empresas de Servicios” Tutor:

Ing. Antonino P. Conti Docente: Antonino Pablo CONTI

La calidad en las empresas de servicios

La Gerencia de los Emba laje Servicios y Almacenamiento

Docente: Antonino Pablo CONTI

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Carta de Presentación Hola amigos cursantes del modulo “la gerencia de los servicios”. Mi nombre es Antonino Pablo Conti, Ing. en Mecánica por titulo de grado e Ing. Industrial por experiencia y ejercicio de dicha profesión desde 1969, los últimos 17 años me he dedicado a la consultoría de empresas en temas relacionados con el estudio del trabajo, la Ing. en calidad y la organización de empresas tanto manufactureras como de servicios. Asimismo y de manera simultánea, desde los últimos 25 años me he dedicado a la docencia universitaria de grado, postgrado y de extensión, en todos los casos presenciales. Esta es mi primera experiencia en la modalidad virtual, como quizás lo sea para Ud. Así que suerte para ambos!.....Aunque no todo es cuestión de suerte, obviamente, es necesario de mi parte saber transmitir los conocimientos a través de esta modalidad y de su parte un poco de atención, Ud. decide cuándo estudiar por lo tanto necesitará más voluntad y compromiso que en una clase presencial. Le cuento que desde que me convoco el Ing. Leandro Torres en su carácter de coordinador general de educación virtual, he estado pensando y cavilando para tener una inspiración en cómo dar este curso, en un tema tan opinable y nuevo como “los servicios”. Opinable, porque todos pueden opinar, no existe una “receta” única, hay muchísimos libros relativos a las empresas de servicios, pero sinceramente me aburren incluso antes de comenzar a leerlos, dan la impresión al leerlo que se debe “buscar” cuál es el mensaje que se quiere dar, los mensajes no son evidentes como lo podrían ser en un texto acerca de la administración clásica a la cual estamos acostumbrados. Así que tomé la siguiente decisión (espero les resulte útil). El curso debería tener dos objetivos claros: uno el de distinguir claramente qué es una empresa de servicio y otro el de enunciar sus técnicas específicas (para diseñar y consecuentemente implementar y evaluar su desempeño). Ud. verá que quizás son muchos conceptos, muy apretados y que requieren aclaraciones adicionales que típicamente se podrían resolver en una clase presencial, difícilmente pueda prever cuales son ahora y en esta modalidad, así que le recomiendo que escriban todas las preguntas que deseen hacer y se las contestaré en los encuentros que tendremos. De esta manera iré enriqueciendo estos escritos que considero son la base para una mejora continua, haciéndolos más comprensivos. Para realizarlos, me he basado en un libro de los autores Karl Albrecht y Ron Zemke “Gerencia del Servicio” editado por Legis Editores S.A. en 1988, “Los Momentos de la Verdad” que considero excelentes ejemplos, sólo que aquí los propongo como casos a interpretar y resolver por Ud. El concepto que una empresa de servicio satisface necesidades personales o sociales es una idea de cómo entiendo a una empresa de servicio y creo que le va a gustar mucho porque sigue un escalonamiento lógico basado en el triángulo de las necesidades del Dr. Maslow. Respecto a las actividades de una empresa de servicio me he basado en los clásicos conceptos-simbologías del estudio del trabajo muy conocidas en el ambiente de la manufactura pero interpretándolo para los servicios, y estoy satisfecho en como ha quedado (tabla de la página 5). Además de esta manera quien quiera que esté en manufactura puede adaptar cualquier técnica de diagramación de procesos industriales a procesos de servicios (vea por favor los diagramas de flujo de las páginas 30 y 33).

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Para resumir conceptualmente todo el curso he elaborado un “diagrama transversal y sus palabras claves” para cada uno de las dos partes del mismo. Está previsto también un cuestionario de autoevaluación. También está disponible la bibliografía consultada. Creo que está todo, si necesita algo más por favor me lo hace saber al correo electrónico [email protected] Solo resta ponernos a trabajar! Antonino Pablo Conti Marzo del 2003

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“LA GERENCIA DE LOS SERVICIOS”

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Antonino P. Conti

Diagrama transversal y palabras claves de los contenidos de este curso

PARTE A

y actividades de

Seguridad

Reconocimiento

Autorrealización

Transformación de estados de necesidades tipo Operación

Inspección

Disposición

Trascendencia

ANTES - DESPUES

Transporte

Espera

Entrega Objetivo

Características de la calidad

Satisfacer necesidades de estado del cliente

Rapidez de entrega

Conducta transaccional

Indicadores Básicos

Imagen

MODELO SISTEMICO

mediante la

Fisiológicas

NORMAS

Cubre necesidades humanas y sociales

EMPRESA DE SERVICIO

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“LA GERENCIA DE LOS SERVICIOS”

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Antonino P. Conti

Diagrama transversal y palabras claves de los contenidos de este curso

PARTE B

Definir y proteger cada una de las transacciones del servicio Estos momentos de contacto son los MOMENTOS DE LA VERDAD

Características

El servicio como producto ESTRATEGIA Triángulo

Paquete de servicios

del servicio

El sistema del servicio

Clasificación de los servicios

Clave

TECNICAS DE SERVICIO

Planeación de los servicios Herramientas

Diagrama de flujos tradicional Tabla de análisis de decisiones Diagrama de flujos: VEN / NO VEN

Ejercitación

Percepción del cliente

Casos de momentos de la verdad Página 6 de 47

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“LA GERENCIA DE LOS SERVICIOS” (La calidad en empresas de servicios y sus técnicas específicas) INDICE A)_ EMPRESAS DE SERVICIO ..................................................................................... 8

1. 2.

LAS EMPRESAS DE SERVICIOS ................................................................................. 8 CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIO ............................................... 12 2.1

3.

Diferencias entre manufactura y servicio .................................................................................... 13

ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ORGANIZACIÓN PARA SERVICIOS ........................... 17 3.1

Breves comentarios del esquema (fig. 1). ................................................................................... 19

4.

INDICADORES BÁSICOS ......................................................................................... 21 B)_ TECNICAS DE SERVICIO ..................................................................................... 25

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

TRANSACCIONES DE SERVICIO (EL MOMENTO DE LA VERDAD) .......................... 25

13. 14.

BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................... 42

EL SERVICIO COMO UN

PRODUCTO ...................................................................... 25

CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS:..................................................................... 27 EL PAQUETE DE SERVICIOS: DECIDIR QUÉ SE OFRECE A QUIÉN .......................... 28 EL SISTEMA SE SERVICIO: HACER BIEN LAS COSAS BUENAS ................................ 31 PLANEACIÓN DE LOS SERVICIOS EN FORMA SISTEMÁTICA .................................. 32 MOMENTOS DE LA VERDAD ............................................................................ 36

LOS CINCO PASOS PARA UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA HACIA EL CLIENTE .. 41 EVITE ESTOS ERRORES ..................................................................................................... 41 AUTOEVALUACIÓN INTEGRAL.................................................................. 43

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A)_ EMPRESAS DE SERVICIO 1. LAS EMPRESAS DE SERVICIOS Las empresas de servicio, por ejemplo, las que comercializan y/o distribuyen agregan costos, el producto es el mismo, el precio de venta se incrementa no por el valor agregado sino por los costos agregados. Esto no significa que deban eliminarse o que no deberían existir, de hecho no se eliminan y ciertamente no dejarán de existir. Es más se incrementan año tras año. Entonces dónde está el valor agregado en una empresa de servicios? Veamos, decimos que prestamos servicio cuando ayudamos a alguien a satisfacer una necesidad. O sea que en el hecho de satisfacer la necesidad está el valor agregado. Intentaremos explicar el valor agregado de un servicio a través de su prestación y que cubra tal necesidad. Las necesidades del ser humano son tanto más complejas cuanto más complejo es el contexto en que desarrolla su actividad y de la cultura del grupo y sociedad a la cual pertenece. No es ninguna novedad que un ciudadano medio de los Estados Unidos de Norteamérica, de Guanda, de Cuba, o de Suecia tienen necesidades básicas distintas, sin embargo todos desean lo mejor que conocen Las necesidades básicas de un ser humano serían:

1) Necesidades fisiológicas: esto es en primer lugar Alimentarse, y que generan los servicios de provisión de alimentos o mercaderías perecederas, por ejemplo: Almacenes de barrios, Supermercados, Hipermercados, Servicios de comida rápida, servicios de comidas lentas (restaurantes), kioscos.

Estas empresas de servicios necesitan a su vez otros servicios vitales tales como transporte de mercaderías, y éstas a su vez necesitan de servicios de depósitos y distribución y finalmente llegaríamos a una empresa de manufactura que es precisamente quien elabora los alimentos.

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O sea la sociedad que se beneficia de esta cadena de valor tendría dos opciones límites.

a) Que adquiera su propio alimento de la fuente misma, o b) Que lo adquiera de un supermercado.

El producto tangible es el mismo o sea el alimento base, pero el servicio es diferente según de donde se obtiene el producto. El valor agregado para la persona (el cliente, el necesitado) depende justamente de la necesidad que tenga de obtener tal alimento. Sin embargo no es suficiente, ya que puede tener la necesidad, pero no tiene el dinero, o no tiene la voluntad o quizás no tiene la oportunidad (tiempo). Resumiendo: para que una persona (el cliente, el necesitado) le de valor agregado a un servicio requiere:

•

Necesidad de obtener tal servicio.

Dinero para pagarlo.

Voluntad para solicitarlo, y

Oportunidad para adquirirlo

Otras necesidades básicas dentro de la clasificación de fisiológicas serán: protegerse de las inclemencias del tiempo lo cual genera el producto vestimenta y los servicios asociados para hacer más fácil la vida a la persona (mientras ésta lo pueda pagar).

Luego sería la salud, la higiene, la educación, la protección y la vivienda propia. Sin lugar a dudas el ser humano quiere formar una familia y aquí vienen los productos y los servicios asociados como por ejemplo vivienda, amoblamientos, electrodomésticos, etc. Como toda familia ya es de por sí una célula social, formará parte de una sociedad y necesitará comunicarse, informarse y participar políticamente, generando así

en el mercado nuevas

necesidades.

•

Por otra parte para poder subsistir en un mercado capitalista necesito cobrar un salario a cambio de un trabajo prestado. Luego el trabajo prestado es un servicio también.

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Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas, surgen otras necesidades y por ende se requiere otros nuevos productos y servicios asociados, por ejemplo:

2) Necesidades de contar con una seguridad permanente, esto es que todo lo que ha adquirido o adquirirá para subsistir no lo pierda, por lo tanto necesito seguro de vida, de salud, de jubilación, de retiro, etc., y así, es como nacen las empresas de servicios de seguro.

Luego dispone de tiempo libre y nacen las empresas de servicios de entretenimiento: teatro, cine, deportes, vacacionales, etc, continuando en una escala de jerarquía tenemos:

3) Afianzar su estado social, ahora quiere y necesita ser alguien en la sociedad que lo rodea, o sea necesita ser reconocido, para lo cual se ocupan las empresas de salones de fiesta, agasajos, premios y distinciones.

4) A continuación, las necesidades de autorrealización, es decir comienza a preocuparse por su superación física e intelectual. Aparecen los salones de belleza, las bibliotecas, institutos de enseñanza, etc.

5) El ultimo estadío de necesidad de un ser humano sería el trascender su propia vida, si es posible el ser inmortal al menos por alguna obra que perdure en el tiempo. Tal es su necesidad que no importa si lograrlo resulta ético o no para la sociedad que lo rodea.

La trascendencia se puede lograr a través de la fe y he aquí que están los cultos teológicos para satisfacer tal necesidad. Por otra parte la empresa de servicio para percibir el valor del servicio prestado debe obtener una rentabilidad debido al servicio prestado. En resumen, es esencia del ser humano tener necesidades, las empresas de servicio aprovechan esta situación, brindando un producto intangible que satisfaga por su ejecución a las necesidades del cliente y por su precio las necesidades del proveedor. Página 10 de 47

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A los efectos de realizar una representación esquemática de los procesos implicados en una empresa de servicios, se puede utilizar la siguiente simbología propuesta por la O.I.T. (Organización Internacional del Trabajo) para las empresas de manufactura, y adaptada por el autor. Los símbolos son: Operación Inspección Disposición o almacenamiento Transporte o movimiento Demora o espera La interpretación de los mismos en las actividades de servicio sería: OPERACIÓN: agrega valor, pues hay una transformación del estado de necesidad de un necesitado o cliente de insatisfecho a satisfecho INSPECCION: El mero hecho de inspeccionar o controlar

una operación de

servicios, el inicio o el final o todo el proceso de prestación del servicio no cambia el servicio en si, ni el valor percibido por el cliente. Por lo tanto sólo agrega costos al servicio. DISPONER (ALMACENAMIENTO): El mero hecho de Disponer (almacenar y/o depositar) las capacidades de la prestación de un servicio, entendiendo como la capacidad de la estructura de la prestación del servicio no agrega valor, en todo caso es un valor potencial que no se utiliza en el momento oportuno, y resulta un desperdicio de capacidad por falta de oportunidad en la prestación del servicio. TRANSPORTE: el sólo hecho de transportar o moverse para prestar el servicio, si no forma parte del servicio mismo, o sea si no es una operación en sí misma, no agrega valor, pues se trata de movimientos improductivos por lo tanto sólo agrega costos DEMORA o ESPERA: Si la prestación de un servicio es demorado en todo su proceso o en alguna de sus partes o actividades, obviamente no agrega valor a ninguna de las partes, es pura ineficiencia y es claro que sólo agrega costos.

Esta simbología se utiliza para analizar diagramas de flujo. Cuando se quiere sintetizar, todo proceso puede representarse mediante un rectángulo y flechas de dirección. Página 11 de 47

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2. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIO El servicio es “un acto social que se lleva a cabo en contacto directo1 entre el cliente y los representantes de la empresa de servicio”2. Los servicios comprenden todas las empresas no manufactureras, a excepción de actividades como agricultura, minería y construcción. La Standard Industrial Classification del gobierno de Estados Unidos define las organizaciones de servicio como “aquellas que se dedican principalmente a proporcionar una amplia variedad de servicios a individuos, empresas y establecimientos del gobierno, y a otras organizaciones”. Entre ellas están los hoteles y demás lugares para hospedarse, organizaciones que proporcionan servicios personales a empresas, de reparación y el esparcimiento, servicios de salud, legales, de ingeniería y de otras profesiones, instituciones educativas; se incluyen asociaciones y otros servicios diversos. También se acostumbra incluir en esta categoría a los servicios de bienes raíces, financieros, ventas al menudeo, transporte y empresas de servicios públicos. En muchas organizaciones van mano a mano la producción de bienes y los servicios. Por ejemplo, un restaurante de comida rápida produce bienes tangibles en forma de hamburguesas y sandwiches. Sin embargo, la característica que distingue a este establecimiento es la rapidez y calidad del servicio a sus clientes. Tendemos a clasificar esas organizaciones como de servicio, y no de manufactura, ya que compiten principalmente con base en el servicio que proporcionan, y no en el producto. También es importante darse cuenta que para muchas compañías manufactureras, el servicio es un elemento clave. Por ejemplo, un fabricante de equipos de computo como IBM puede proporcionar extensos servicios de mantenimiento y consultoría. En años recientes el sector de servicios ha crecido con rapidez. En Estados Unidos había 22.9 millones de personas empleadas en empresas de servicio en 1945 y 18.5 millones en industrias productoras de bienes. Sin embargo, para 1985 el número de empleados en los servicios había crecido a 72.5 millones, mientras que tan solo había 25.0 millones de empleados en las industrias manufactureras. Gran parte de ese crecimiento se dio en la década de 1970. En las industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos modernos de aseguramiento de la calidad. La introducción y adopción de programas de aseguramiento de la calidad en servicios ha quedado a la zaga de la manufactura, quizá tanto como una década. 1

Hoy día puede ser indirecto, Por ejemplo: cuando te atiende una voz digitalizada, la computadora (NA)

2

Richard Norman, Service Management: Strategy and Leadership (New York: John Wiley & Sons, 1984). Página 12 de 47

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Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Sólo en últimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva. Por ejemplo, un hospital de Detroit, Mich., promete atender a los pacientes en las salas de urgencia en 20 minutos a menos, o de lo contrario los cuidados serán gratis.3 Como muchos otros hospitales urbanos, este que contaba con 101 camas, y tenía problemas financieros, buscaba la manera de impulsar sus ingresos.

2.1 DIFERENCIAS ENTRE MANUFACTURA Y SERVICIO La producción de servicios es distinta de la manufactura en muchos aspectos. El producto de los sistemas de servicios es, por lo general, intangible, en tanto que la manufactura da productos tangibles y visibles. Las empresas de servicios manejan, por lo general, un gran volumen de transacciones. Por ejemplo, en cualquier día, el Royal Bank of Canada maneja mas de 5.5 millones de transacciones para 7.5 millones de clientes, a través de 1600 oficinas y más de 3500 máquinas. Federal Express maneja 1.5 millones de embarques en 1657 oficinas en 127 países. Tales volúmenes aumentan la posibilidad de error. Los servicios se consumen a medida que se crean, y no se pueden almacenar como los bienes manufacturados. Esto elimina la posibilidad de una inspección como medio de control de calidad. En general, los servicios consumen más mano de obra, en tanto que la manufactura consume más capital. Por ejemplo, el cuidado de pacientes en los hospitales depende mucho del desempeño de enfermeras, médicos y demás personal médico. Por lo tanto, los aspectos conductuales de la administración, como la motivación, son críticos en el sector de servicios. En los últimos años el crecimiento de la tecnología de la información ha reducido el personal en algunas operaciones de servicio. Los cajeros automáticos de los bancos y las operaciones bancarias por correo, por ejemplo, han borrado del cuadro a algunos trabajadores de servicio. Si bien la automatización reduce la necesidad de mano de obra, puede tener un efecto adverso sobre la calidad. Hay quienes dicen que reduce la satisfacción del cliente debido a la falta de interacción personal. Con frecuencia el sistema de entrega del servicio depende mucho del tiempo; las necesidades del cliente y las normas de funcionalidad muchas veces son difíciles de identificar. El cliente y el trabajador de servicios deben interactuar para que la entrega del servicio sea completa. Los clientes de un restaurante de comida rápida hacen pedidos, llevan su alimento a la mesa, y hasta despejan la mesa cuando terminan.

3

“Mich. Hospital Promise to Deliver”, The Cincinnati Enquirer, Julio 17, 1991. p. A-2 Página 13 de 47

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Por último, la producción de servicios requiere, por lo general, un mayor grado de costumbre que la de bienes manufacturados. Un doctor, un abogado, un vendedor de seguros, y hasta un empleado de restaurante deben dar el servicio a la medida del cliente individual. Esas diferencias tienen consecuencias importantes al garantizar la calidad. Ésta depende del individuo que da el servicio, del equipo que se usa, de los datos de que dispone y de las decisiones que toma. Como en el caso de los bienes manufacturados, la calidad del servicio esta determinada por los requisitos del cliente, y se debe diseñar en la producción del servicio. Por ejemplo, veamos lo que sucede en una línea metropolitana de autobuses. La función regional de planificación es responsable de determinar las necesidades de traslado de la comunidad. Esas necesidades se traducen en “especificaciones de producto”, es decir, rutas especificas y horarios de autobuses o de sistemas de transporte rápido. Estas especificaciones definen la calidad del servicio. Vehículos, equipos, políticas de mantenimiento, personal y el cumplimiento de los horarios, en realidad, son los que logran la calidad del servicio. No se puede subestimar la importancia de la calidad de los servicios. Una empresa, Technical Assistance Research Programs, Inc., ha efectuado estudios que indican lo siguiente: •

La compañía promedio jamás oye al 96% de sus clientes insatisfechos. Por cada queja que recibe, tiene 26 clientes con problemas, 6 de los cuales son graves.

•

De los clientes que se quejan, más de la mitad recurrirán de nuevo a esa organización, si su queja se resolviera. Si el cliente siente que su queja se resolvió con rapidez, este numero subirá a 95%.

•

El cliente promedio que ha tenido un problema, contará su caso a 9 ó 10 personas. Los clientes que han tenido quejas con resolución satisfactoria, tan sólo lo contarán a 5 personas.4

Las definiciones de calidad que se aplican a la manufactura también se aplican a los servicios. La naturaleza intrínseca del servicio significa que debe responder a las necesidades del cliente, esto es, el servicio debe ser “ adecuado para su uso”. En los servicios, las normas para cumplir con las especificaciones se deben elaborar de acuerdo con el producto de un modo semejante a la manufactura. Así, seguir las especificaciones para cumplir con las necesidades se relaciona con lo bien que se ha proporcionado el servicio en realidad, en comparación a como se debió haber proporcionado.

4

Karl Albrecht and Ronald E. Zemke, Service America (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1985) Página 14 de 47

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Es importante hacer coincidir las normas de cumplimiento de especificaciones con la adecuación para el uso. Por ejemplo, en un restaurante de comida rápida, se puede esperar que el pedido se sirva en menos de 5 minutos. Sin embargo en un restaurante elegante se puede esperar hasta 10 a 15 minutos entre platos. En los servicios, las particularidades que distinguen a la calidad difieren del caso de la manufactura. Las dimensiones más importantes de la calidad de servicio comprenden: •

Tiempo: ¿Cuánto tiempo debe esperar un cliente?

•

Puntualidad: ¿Se entregará el paquete antes de las 10:30 de la mañana siguiente?

•

Totalidad: ¿Están incluidos todos los artículos del pedido?

•

Cortesía: ¿Saludan los empleados de mostrador al cliente?

•

Consistencia: ¿Se proporcionan los servicios de igual modo a todos los clientes?

•

Accesibilidad y comodidad: ¿Es fácil de obtener el servicio?

•

Exactitud: ¿Se proporciona el servicio correcto la primera vez?

•

Flexibilidad: ¿Puede reaccionar con rapidez el personal de servicios a problemas inesperados?

Muchas empresas de servicios, como aerolíneas, bancos y hoteles tienen sistemas de aseguramiento de la calidad bien elaborados. Sin embargo, la mayor parte de ellas se basan en general en analogías con el sistema industrial y tienden a estar mas orientadas hacia el producto que hacia el servicio. Por ejemplo, un sistema normal de aseguramiento de la calidad en un hotel se enfoca en normas técnicas como que las habitaciones estén bien hechas. Sin embargo, las organizaciones de servicio tienen requisitos especiales que los sistemas de manufactura no pueden cumplir. Los sistemas de servicios deben ir mas allá de su orientación hacia el producto, e incluir transacción de servicio y conducta y eficiencia del empleado. King sugiere varios puntos que deberían tener en cuenta las empresas de servicio al instituir su sistema de aseguramiento de la calidad.5

5

Carol A. King, “Service Quality Assurance Is Different”, Quality Progress, Vol. 18 No. Junio 6, 1985, pp. 14-18 Página 15 de 47

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•

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Las características de calidad que se deben controlar pueden no ser las obvias. Son críticas las percepciones del cliente, y puede ser difícil definir lo que él desea. Por ejemplo, la rapidez del servicio es una característica importante de la calidad, pero sin embargo, las percepciones en cuanto a rapidez pueden ser bastante distintas entre diversas organizaciones de servicio, como por ejemplo los restaurantes.

•

La conducta es característica de calidad. La calidad de la interacción humana es un factor vital en todo momento, ya que la transacción necesita contacto entre seres humanos. Por ejemplo, los gerentes de los bancos se han dado cuenta de que las cajeras amigables son un factor que retiene a los cuentahabientes.

•

La imagen es una característica de calidad. Es un factor principal que modela las expectativas del cliente en relación con un servicio, y establece normas por las que los clientes evalúan ese servicio. El deterioro de la imagen puede ser tan perjudicial como el deterioro en la entrega misma del servicio.

•

Puede ser difícil establecer las normas de servicio. Muchas características de calidad no se pueden medir con facilidad. Con frecuencia se debe establecer normas a juicio personal, y probarlas para ver si su nivel es satisfactorio.

•

Son distintas las medidas de la eficacia del sistema. La eficacia de los sistemas de manufactura se mide, por lo general, en términos de producción por período de tiempo, y por cantidad de merma y reproceso que se genera. Los sistemas de servicio no se pueden medir, con frecuencia, en términos de esos datos concretos; por ejemplo, se debe tener en cuenta la conducta del cliente y la competencia del personal.

•

Se puede requerir la actividad de control de calidad cuando o donde no esté presente el personal de supervisión o de control. A menudo, se debe llevar a cabo el trabajo a conveniencia del cliente. Por lo tanto, es necesaria mas capacitación del personal y más “autoadministración”.

Esas diferencias entre las organizaciones de servicio crean diversos retos para asegurar la calidad. Es así que para lograrlo es necesario conocer las ciencias de la conducta, al igual que las ciencias técnicas. Empresas notables por la excelencia de sus servicios, como Walt Disney, Marriott Hotels y Holliday Inn, han reconocido esa necesidad y aplican rutinariamente las ciencias de la conducta.

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3. ENFOQUE

SISTÉMICO

DE

LA

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ORGANIZACIÓN

PARA

SERVICIOS Es necesario disponer de un modelo de trabajo para facilitar todo el desarrollo de la materia. Para ello nada mejor (hoy día) de un modelo sistémico. Usaremos el mismo en cada tópico que se verá aquí y más adelante. Como se recordará de “La Teoría General de Sistemas”, todo fenómeno que impresione nuestros sentidos, que dan origen a todas las ciencias conocidas pueden modelarse según dicha Teoría General de Sistemas. Un modelo es una propuesta en forma de diseño, croquis, maqueta, formulación matemática, que nos ayuda a pensar organizadamente.

El “fenómeno” Organización para servicios es un proceso que da una salida más o menos esperada utilizando entradas conocidas y que requiere de la retroalimentación para lograr el éxito del servicio previamente planeado. La empresa es una organización supraindividual, por lo tanto pertenece al campo de las Ciencias Sociales. Como fenómeno Social, no es una Ciencia Exacta, lo cual significa que igual salida es causada por distintos procesos y aún diferentes entradas.

Aquí el conocimiento del fenómeno tiene por objetivo, justamente, el control del proceso y de las entradas y de las salidas, de tal manera que fuese más o menos predecible la misma. Es más, cuanto mayor conocimiento tengamos del fenómeno empresa más predecible serán sus resultados. Y este es precisamente el objetivo liminar de toda administración de una empresa y su gerencia.

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Hay que tener en cuenta que si la Empresa no existe, obviamente el Sistema de Información tampoco existe, es decir que el Sistema de Información es una consecuencia del sistema operativo y éste es el resultado de la Ingeniería de Producción o servicio.

Pv

M e rcado

1

Empresa Pv

Insumos En trada

Pv

P roceso

2

3

Sa lida

o= v= p= Acc iones Correctivas

Pv

P

1

C

1

P

2

C

2

P

3

C

3

P

n

C

n

S

n

?

Acc iones Corre ctivas Sub-sistema de Retroinformación

Control Proveedor (1)

F Control Resepción (2)

Control Procesos (3)

Sub-sistema de Retroinformación

Auditoría Final (4)

Control Satisfacción Cliente (5)

(integrados)

Modelo de organización para servicios, Enfoque sistémico. (figura 1)

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3.1 BREVES COMENTARIOS DEL ESQUEMA (FIG. 1). El producto o servicio “P” va al contexto menor- El Mercado - donde se realiza la transacción. El Producto es el resultado del “Proceso” que nos interesa conocer, ahora y en detalle, solo importa saber cuales de todas las variables internas que entran en juego podemos identificar como: Variables propias, Operadores (variables por excelencia, o variable líder). Y cuales son los Parámetros es decir aquellas variables que no actúan para este arreglo del proceso, pero para un cambio del mismo adquieren la cualidad de variables o también de operadores. El Proceso se realiza transformando los insumos. Todos los insumos. El sistema cierra a través de un circuito de retroinformación. El circuito de retroinformación, parte del mercado captado por un Sensor hacia el elemento Decisorio. El elemento decisorio posee un Patrón para realizar la comparación de Salida (el servicio prestado) en cuanto lo que Es y lo que Debería Ser. Si la salida concuerda con el patrón, luego pasa a un archivo. El archivo de datos “buenos” sirve para recordar en todo momento, qué se debe hacer para obtener una salida aceptable por el mercado. En casos de discrepancias -Desviaciones- se debe tomar una acción correctiva. La acción correctiva sólo puede tomarse sobre el Proceso o sobre las Entradas. No hay otra. Como tomar una acción correctiva luego de haber censado el “Mercado”, puede ser demasiado tarde para la supervivencia de la Empresa, se introducen dos conceptos nuevos: El Control continuo de procesos y la Calidad Asegurada (de los insumos). El control continuo de procesos, es un sistema operativo que monitorea todos, o las operaciones operadores para conocer en tiempo real cual es su estado y así tomar la acción correctiva mas rápidamente, evitando el procesamiento de productos desviados. Este concepto es aplicable en empresas de manufactura y poco aplicable o nada a las organizaciones de servicios. La Calidad Asegurada de los insumos, se otorga a aquellos proveedores de insumos que ha adoptado el control continuo de procesos en sus propias empresas, por lo tanto se asume que habrá una alta probabilidad de entregas de insumos correctos (sin desviaciones). Y así se evita la inspección de recepción y se reemplaza por auditorías de procesos al proveedor. El proveedor que cumple se hace acreedor de la Calidad Asegurada. Como puede observarse este modelo responde al modelo general de la Teoría General de Sistemas. Y ese fue el propósito de su elaboración. El modelo cierra teniendo en cuenta el Contexto del Sistema. Página 19 de 47

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El contexto o contexto mayor, para diferenciarlo de un contexto menor- que encierra “El Mercado” tiene un límite de interés que engloba a todas las variables del contexto que influyen en nuestro sistema, de nuevo estas variables de contexto NO controlables, se clasifican en: Variables, Operadores, Parámetros. Sobre las variables externas no poseemos el control, pero un buen sistema de información nos ayudaría a predecirlo. A los efectos de mostrar la bondad del modelo en discusión el alumno debe realizar una aplicación. Y de paso recordemos aquí: En el mercado se realiza la transacción de productos o servicios a cambio de dinero, este dinero fluye al Banco, a los efectos de compensar la demanda de dinero para el capital de trabajo, si sobra dinero se ahorrará para futuras inversiones y si falta dinero se solicitará prestado al banco. Las demandas de dinero a atender son: Beneficios para el Empresario; Intereses al Capital puesto en juego; el pago de la renta por la tierra (edificios, etc.); los impuestos tributados al Estado; el Pago de los insumos y el pago de la mano de obra. Así de fácil recordar que la suma de Beneficios + Intereses + Renta + Insumos + Mano de Obra, resulta en lo que en Macroeconomía se llama precio del producto, si le adicionamos los impuestos da: Los precios del Mercado. Si solo tomamos Renta + sueldos y jornales tendremos el Valor agregado o mejor Valor neto agregado.

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4. INDICADORES BÁSICOS Indicadores: Productividad, Calidad y Seguridad Todo sistema de información (S.I.) tiene como objetivo el requerimiento específico y funcional de su “salida” de información. Si el S.I. es relacionado con el planeamiento, programación y control de la producción, su salida será: el Plan de producción y el programa de producción. Ya sabemos que todo plan y/o programa es justamente la base de su mismo control. Un S.I. relacionado con la calidad tiene por “salida ” la información del resultado de la calidad” Un S.I. relacionado con los costos tiene por salida “el resultado de los costos”. Y así sucesivamente. Obviamente, disponer de tiempo para la lectura, interpretación y acción correctiva luego de leer cada uno y todos los informes insume muchas horas- hombre puesto que son muchos los informes a leer. La información procesada va escalando resúmenes a través de toda la organización hasta que llega a la máxima autoridad, quien debe “leer” solo una hoja, con los resultados finales compactados, depurados, sintetizados pero que sin embargo le indica cual es la marcha de la Empresa. La Empresa está cumpliendo su objetivo o se está desviando de su objetivo??. Esta interpretación debe ser precisa. Sería de “alto lenguaje”. Esta información se lo conoce, técnicamente, como Información de Alta Gerencia (Tablero de Comando), y puede contar con los siguientes indicadores:

1) Situación del negocio: Pedidos recepcionados / pedidos en curso / pedidos terminados / pedidos despachados. 2) Estado de pérdidas y ganancias: como resultado de la actividad inmediata anterior. 3) Situación financiera: Movimiento monetario del negocio y su constante cambio de PasivoActivo. 4) Estado Operacional: Costo producto / inventario / capacidad ociosa / situación del personal / nuevos proyectos / proveedores / rechazos / máquinas / herramental / cumplimiento de programas varios.

Este “paquete” de información deben ser acompañadas de gráficos analógicos para su cabal entendimiento.

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Una buena gestión administrativa recopila y presenta esta información al menos una vez por mes, y son discutidas por todo el grupo gerencial. El éxito o fracaso de una Empresa depende en gran medida de estas reuniones donde se deben tomar las mas acertadas decisiones. No obstante esperar un mes, hoy en día, puede resultar demasiado tiempo. Por otra parte compilar ese paquete de información diariamente sería, si bien factible con el uso total de procesadores, no conveniente por su tiempo de análisis, sería una sobreinformación que ninguna persona podría digerir diariamente. Y en todo caso si aún así fuese posible, la persona no tendría tiempo de implementar la(s) acción(es) correctiva(s) puesto que su tiempo estaría siendo empleado totalmente en el análisis. En consecuencia se justifica el monitoreo diario de ciertos indicadores. Un indicador, por definición es un número adimensional (en lo posible) que relaciona resultados vs. estándares o normas. Obviamente los indicadores de una Empresa serían los que “indican” cual es la marcha de la Empresa. Si aceptamos que toda tarea humana es el resultado de un “Método” de trabajo, Método en su mas amplia acepción. Entonces podríamos continuar diciendo que: “El mejor método de trabajo es aquel que optimiza simultáneamente la productividad, la calidad y la seguridad del trabajador”. Verdad que hasta ahora no tiene objeciones. Optimizar, sería lograr lo máximo de cada uno sin desmedro del otro, no a costa del otro, quien en el peor de los casos deberá quedar igual. Si estamos de acuerdo con estas conclusiones, estaremos de acuerdo que los Indicadores por excelencia serían justamente: la Productividad, la Calidad y la Seguridad. Luego podemos definir:

Productividad: Es la relación entre la producción obtenida y los recursos puestos en juego para obtenerla. (Organización Internacional del Trabajo). La producción obtenida: puede ser: bienes o servicios.

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• En general podemos considerar nueve clases de bienes o servicios objeto de las transacciones que se realizan en un mercado. 1) Bienes consumo:

de por ejemplo; productos alimenticios, vestimentas, medicamentos, servicios médicos , cines, transportes, alquileres, etc. (son los que se consumen en un acto de uso o período acordado).

2) Bienes de producción:

por ejemplo: Servicios de agua, luz, gas, seguros, producción de aceros, cauchos, cobres, hilos de algodón, etc.

(son

los

utilizados

como

insumos por otras empresas para obtener un producto final). ejemplo; Automóviles, máquinas herramientas, equipos, 3) Bienes de por Capital: electrodomésticos, muebles, etc. (Son los que se consumen en un período generalmente mayor a un año y son motivo de depreciaciones y amortizaciones). 4) El trabajo:

Como servicio de producción: el empleado de una empresa. Como servicio de consumo: un chofer, una empleada doméstica.

5) Bienes Raíces:

por ejemplo, terrenos, predios, campos, edificios, etc.

6) Dinero:

por ejemplo, Cuando se presta dinero y en consecuencia se aplica una tasa de interés en función del riesgo y del tiempo del préstamo.

7) Títulos:

por ejemplo: serían las acciones, comunes o corrientes de una Sociedad Anónima. Los bonos que emite el Estado, los casos de Hipotecas.

8) Derechos:

por ejemplo, serían los casos de Patentes, Licencias; Concesiones y Franquicias.

9) Cambio de O sea la compraventa de moneda extranjera, regidos por los “tipos de Moneda: cambio”.

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Asimismo, los tres primeros ítems se los suele denominar: a) Productos primarios o directos (a los productos de consumos), b) Productos intermedios (a los bienes de producción), y c) Productos finales (a los bienes de capital). La producción obtenida será referida siempre a un producto tangible, virtual o de servicios según la clasificación vista, o cualquier otra clasificación, expresada en unidades aisladas, unidades de continuidad o unidades de granel.

PROPONER ACTIVIDAD QUE PERMITA APLICAR Y TRANSFERIR LOS CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS EN EL PUNTO A

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B)_ TECNICAS DE SERVICIO 5. TRANSACCIONES DE SERVICIO (EL MOMENTO DE LA

VERDAD) Si tiene a su cargo un servicio y lo hace mal en ese eslabón que le corresponde en la cadena de experiencia del cliente, probablemente está borrando de la mente de ese cliente todos los recuerdos de buen trato que hasta ahora había tenido. Pero si lo hace bien, tiene la posibilidad de desvirtuar todas las equivocaciones que hubieran podido ocurrir antes que el cliente llegara a Usted, Usted, en realidad, es el momento de verdad.

6. EL SERVICIO COMO UN PRODUCTO Además de aprender a entender mejor al cliente, necesitamos comprender mejor el propio concepto de servicio. Aunque un servicio obviamente es diferente a un producto físico sigue siendo un producto. Un producto de servicio –cualquier actividad de hacer para otros por una gratificación- se puede distinguir de una mercancía por una o más, y generalmente varias de las siguientes características del servicio:

1. Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de antemano o mantenerlo en preparación. 2. Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar. Generalmente lo presta, donde quiera que esté el cliente, gente que está más allá de la visión o influencia inmediata de la gerencia. 3. El “producto” no se puede demostrar, ni se puede mandar por anticipado una muestra del servicio para la aprobación del cliente; el proveedor puede mostrar varios ejemplos, pero el corte de pelo propio del cliente, por ejemplo, no existe todavía y no se puede mostrar. 4. La persona que recibe el servició no tiene nada tangible; el valor del servicio depende de su experiencia personal. 5. La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero. 6. Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede “revocar”. Si no se puede repetir, entonces las reparaciones o disculpas son los únicos medios recursivos para la satisfacción del cliente. 7. La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la producción, y no después de la producción, como sería el caso de una situación de manufactura.

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8. La prestación del servicio generalmente requiere interacción humana en algún grado; comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma relativamente personal para crear el servicio. 9. Las expectativas del receptor del servicio son parte integral de su satisfacción como el resultado. La calidad del servicio en gran parte es algo subjetivo. 10. Mientras más gente tenga que encontrar el cliente durante la prestación del servicio, menos probabilidades hay de quedar satisfecho con ese servicio. Estos conceptos se pueden resumir en:

El triángulo del servicio Este es un buen modelo que resume y amplía los conceptos vistos anteriormente, veamos. El modelo consta de cuatro círculos procesales, esto es incluyen los subprocesos principales en una estructura clásica para la prestación de servicios. En el círculo del centro ubicamos “al cliente”, ya que la empresa existe para prestar un servicio al cliente. Como se puede apreciar todos los otros círculos procesales están interrelacionados entre sí, pero fundamentalmente con el cliente que es de donde se obtiene la retroinformación permanente para la mejora continua. Círculo procesal “la estrategia del servicio”. Incluyen todas las actividades que hacen al planeamiento de la prestación del servicio, ¿Qué desea el cliente?, ¿Cómo le vamos a brindar el servicio?, ¿Qué estándares debemos cumplir?, ¿Qué recursos necesitamos?, ¿Cómo sabe el cliente el servicio que prestamos?, ¿Cuál es nuestro plan de negocios? Como se ve en el modelo para ello debemos interactuar con el círculo procesal de “los sistemas” y con el círculo procesal de “la gente” que va a prestar el servicio, sobre todo la que tiene contacto directo con el cliente. Obviamente la interacción con el “cliente” es permanente a los efectos de verificar el acierto de nuestra estrategia. Círculo procesal “los sistemas”, comprende todos los sistemas físicos (infraestructura, hardware, software, equipos, máquinas, facilidades y dispositivos para accionar en la prestación del servicio). Obviamente tiene que estar en línea con “la estrategia” y con “la gente” que presta el servicio y ser homologados por “el cliente”.

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Círculo procesal “la gente”, se refiere a nuestros empleados de contacto directo con el cliente (el momento de la verdad) y por extensión al concepto de cliente interno a todo nuestro personal de la organización de servicios, La motivación y capacitación son aspectos fundamentales en este proceso. “La gente” interactúa con la estrategia la cual debe conocer, interactuar y retroinformar, como asimismo con los “sistemas “que se dispone, la validación definitiva es a través del cliente.

La estrategia del servicio

El cliente

Los sistemas

La gente

7. CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS: - Servicios visibles - Servicios invisibles Desde el punto de vista estratégico podemos clasificar los servicios en visibles e invisibles, en relación al punto de vista de lo que el cliente “ve” del servicio. En realidad lo que el cliente “ve” del servicio es en general muy poco, porque ve el resultado y no ve lo que hay detrás de él. Por ejemplo: el servicio de la provisión de la energía eléctrica o del agua, gas o del teléfono, solo nos enteramos cuando llega la factura, nosotros esperamos que todos los días funcione pero no vemos la infraestructura y la gente que se encuentra detrás de ello. En el caso de restaurantes, hoteles, espectáculos públicos, hospitales, etc. “vemos” la infraestructura y tenemos una imagen de la misma que influye sobre la expectativa de la prestación del servicio.

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8. EL PAQUETE DE SERVICIOS: decidir qué se ofrece a quién Uno de los conceptos más útiles en la gerencia del servicio es la noción del paquete de servicios. Este término que nació en Escandinavia, se usa mucho allí para evaluar los niveles de los servicios. Los expertos en gerencia del servicio difieren en las definiciones que dan, pero casi todos están de acuerdo en algo así como: El paquete de servicios es la suma total de los bienes, servicios y experiencias ofrecidos al cliente.

Esto puede servir para pensar en la estrategia del servicio, el paquete de servicios y el sistema de servicios interrelacionados de la siguiente manera: ESTRATEGIA

PAQUETE

SISTEMA

DEL SERVICIO

DE SERVICIOS

DE SERVICIO

Define el negocio

Define la oferta

Presta el servicio

El concepto de paquete de servicios da un marco de referencia para pensar sistemáticamente en el sistema de prestación y deriva lógicamente de la estrategia del servicio. Constituye el valor básico que entrega. Su sistema de servicio se deriva entonces de la definición de paquete de servicios. En este paquete no hay ningún misterio. En la mayor parte de las organizaciones ya existe un conjunto de bienes, servicios y experiencias. Excepcionalmente los paquetes de servicios se inician pequeños y se desarrollan con el tiempo. Pero si requieren un replanteamiento, es útil regresar a los primeros principios y meditar a través de todo el proyecto a la luz de la estrategia de servicio. A Richard Normann del Grupo de Gerencia del Servicio en París. le gusta hacer la distinción entre servicios centrales (los grandes beneficios que busca el cliente) y servicios periféricos (las cosas pequeñas o bonificaciones adicionales que vienen con los grandes beneficios). Una distinción similar se emplea en Escandinavia, se refiere al paquete de servicios principales y secundarios. El paquete de servicios principal es el centro de mesa de su oferta de servicios. Es su razón fundamental para estar en el negocio. Sin el paquete de servicios principal, su negocio no tendría sentido. Necesita reflejar la lógica predominante de su estrategia del servicio y necesita ofrecer un conjunto natural y compatible de bienes, servicios y experiencias que se conjuguen en la mente del cliente para formar una impresión de gran valor. Página 28 de 47

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Su paquete de servicios secundarios necesita apoyar, complementar y agregar valor a su paquete de servicios principales. El paquete secundario no debe ser una mescolanza de “extras” que se lanza a la loca. Todas estas características de servicios secundarios deben proporcionar un “apalancamiento”, es decir, ayudar a dar un valor al paquete total ante los ojos del cliente. Comprender la relación potencialmente sinergística entre el paquete de servicios principales y el paquete de servicios secundarios, puede abrir el camino a ciertas aproximaciones creativas y eficaces para el diseño de un servicio. En un hospital de primeros auxilios, por ejemplo, el servicio principal para un paciente-cliente consiste en el alojamiento, los servicios de enfermería y la administración de los tratamientos médicos ordenados por el médico encargado del caso. Los servicios secundarios o periféricos, incluyen los elementos de comodidades y distracciones tales como el teléfono y la TV, el confort para los visitantes, la tienda de regalos, la farmacia y todas las demás cosas. En un hotel, el paquete de servicios principales incluye un cuarto limpio y bien equipado. El paquete de servicios secundarios incluye servicios extras tales como despertarlo temprano, el café por la mañana y el periódico, servicio de lavandería y lustre del calzado, y transporte hacia y desde el aeropuerto. La diferencia entre elementos principales de servicio y elementos secundarios con frecuencia puede ser definitiva. Cuando dos o más compañías están compitiendo más o menos en el mismo mercado por el negocio del mismo cliente, y están ofreciendo los mismos servicios básicos, la única manera de lograr un estímulo competitivo es ofreciendo valor agregado. Una vez que un servicio central ha cumplido su misión, es decir, ha satisfecho la necesidad principal, los periféricos de paquete de servicios entran en acción como factores claves en la decisión del cliente. En muchos casos, la única diferencia posible entre competidores estriba en estos periféricos. Con frecuencia, los productos y servicios básicos ofrecidos por la compañía A y la compañía B prácticamente se confunden entre sí ante el cliente. El cliente utiliza las características periféricas para juzgar el valor relativo de los productos. La compañía más fuerte en el mercado puede ser aquella que ofrezca el paquete mejor ideado de periféricos.

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Los hoteles, por ejemplo, están haciendo experimentos con diferentes opciones periféricas de servicio y tratan de encontrar aquellas que impresionen al cliente que ha sido completamente condicionado para esperar los elementos básicos del paquete central de servicios. Por ejemplo, los hoteles de primera categoría Crowne Plaza de la cadena Holidays Inn, ofrecen computadores personales que se alquilan a los hombres de negocios por horas. Algunos bancos atraen a los clientes de edad avanzada proporcionando salones de tertulia, café gratis y clubes que sirven como sitios de reunión. Cada día más hospitales están estableciendo clínicas para controlar el peso, clases prenatales para futuras madres y padres, y servicios médicos de referencia para aquellos pacientes que requieren algún tratamiento pero no tienen médico de familia. Otro concepto útil en el proyecto del paquete de servicios es la diferencia entre beneficios explícitos y beneficios implícitos. Un beneficio explícito es aquel que se observa fácilmente como el servicio personal de gran atención suministrado por un restaurante de fama mundial. Un beneficio implícito podría ser un aspecto más sutil del servicio, como cuando el jefe de comedor lo llama por su nombre y le recuerda sus platos favoritos cuando Ud. va a almorzar con sus socios o clientes. Buena comida y buen servicio son beneficios explícitos. Que lo llamen a uno por el nombre en restaurante famoso es un beneficio implícito. En algunos casos, los beneficios implícitos ofrecidos por el paquete de servicios periféricos pueden superar en importancia a los beneficios explícitos del paquete central. La definición del paquete de servicios exige una clara comprensión de los deseos, necesidades y expectativas de los clientes, una clara estrategia para prestar el servicio y mucha creatividad y gran criterio sobre el mercado. Una vez definido claramente el paquete de servicios, Usted está en condiciones de emprender el diseño o rediseño del sistema de servicio con miras a maximizar la fuerza de su posición competitiva.

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9. EL SISTEMA DE SERVICIO: hacer bien las cosas buenas Según la mentalidad de los aspirantes a industriales a comienzos del siglo XX, el servicio estaba inseparablemente asociado con “servidumbre”; con criadas, mayordomos, botones, cocheros y funerarias. Difícilmente era algo parecido a los que un supuesto Rockefeller, Morgan o Carnegie hubieran concebido como fuente de ingresos. La única conciencia que un capitán de industria debía tener de la calidad del servicio era estando en la fase de recaudación. En el parque de diversiones más conocido, el de Disney, hay cañerías de transporte de basuras al vacío distribuidas por todo el terreno. Ud. nunca verá a un empleado empujando una gigante carreta llena de maloliente basura acumulada. Lo importante está en que, aunque los mejores parques de diversiones siempre están resplandecientes de limpieza, sin olores y hermosos a la vista, es la planeación, la previsión y el seguimiento los que los mantienen en esa forma, no un esfuerzo sobrenatural. Veamos una “prueba con tornasol” que Ud. puede realizar y que le dirá si los sistemas de la organización donde está trabajando son “planeados” o “evolucionados”. La próxima vez que Ud. llame por teléfono a una empresa, tome dos medidas. Primero, cuente el número de transferencias interdepartamentos que debe pasar antes de lograr algo parecido a una ayuda. Luego cuente el número de personas que le explican por qué no le pueden prestar ayuda, porque lo que desea saber o haber hecho le corresponde a ventas, crédito, operaciones, nómina, relaciones públicas o alguna otra unidad, o porque la persona a quien le corresponde eso en ese preciso momento salió a almorzar con alguien realmente importante y estará más tarde si Ud. desea volver a llamar. Abundan los ejemplos de sistemas que prestan servicio primero a las organizaciones: los sistemas de admisión en los hospitales que tienen en cuenta el pago y no el dolor; operaciones de reparación de automóviles más preocupadas por la responsabilidad y la garantía que por la propia reparación: sistemas bancarios que hacen sentir al cliente como un ladrón o un tramposo y no un socio en el negocio; oficinas gubernamentales preocupadas por formularios a costa del servicio; y departamentos de cómputos más preocupados por la maquinaria y los métodos que por la información oportuna.

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PLANEACIÓN SISTEMÁTICA

10.

DE

LOS

SERVICIOS

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EN

FORMA

Cada día es más evidente que los servicios se pueden y se deben planear sistemáticamente si se van a prestar con confianza. Si bien esto puede suscitar el espectro en un trabajo como de línea de montaje, dirigido, que no da cabida al estilo individual y la personalidad, no necesariamente es este el caso. Para nosotros, el objeto de planear servicios en una forma sistemática, es precisamente lo opuesto a deshumanización. El objeto del plan sistemático consiste en minimizar las formas, procedimientos y posición disparatada entre el servicio y el cliente. Simultáneamente el diseñador del servicio siempre tiene que interesarse porque el consumidor reciba el servicio que espera de la organización y a un costo del cual ésta puede sacar provecho. Un servicio, en virtud de su intangibilidad no se puede convertir en prototipo ni probar en un túnel aerodinámico o depurar como se hace con una nueva máquina de escribir, un automóvil o una pieza de software. La verificación de una idea de servicio frecuentemente requiere una fase de prueba del mercado, costosa y muy pública, para demostrar su valor. Si el servicio no se abre paso, o lo que es peor, demuestra atractivo entre el público pero decepciona por su deficiente sistema de prestación, la organización puede sufrir una pérdida de imagen que afecta la confianza del consumidor en otros servicios y productos. Algunas organizaciones son tan sensibles a este problema que preferirían invertir en el establecimiento de entidad separada (frecuentemente una pequeña compañía nueva) para probar la nueva idea de servicio y no arriesgar la reputación de la compañía matriz. Ciertamente la estrategia estimula a los supuestos empresarios en la organización, pero no vale mucho la pena asumir el riesgo fuera de la empresa real. Lo que es útil es el surgimiento de técnicas para crear servicios, a juzgar por las estadísticas, que permitan la clase de reparación de dificultades en el predesarrollo que se presenten en la preparación de productos físicos. Este arte/ciencia del desarrollo de una ingeniería del servicio es tan nuevo que no se ha convenido un nombre para él y mucho menos se ha establecido un conjunto de principios y técnicas.

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Veamos algunos ejemplos. Aplicación: Diagrama de flujos Tarea: empleado de una estación de servicios Puesto: Gasolinera.

Llega el cliente y se le pregunta qué servicio desea

El cliente solicita gasolina

NO

Ninguna acción

NO

SÍ

Llena el tanque con la cantidad pedida

El cliente solicita lubricación y cambio de aceite

Ninguna acción

(Sigue con otras preguntas)

El cliente pide información sobre una carretera

NO

SÍ

Programa el tiempo para el servicio

SÍ

Responde a la pregunta sobre la carretera

Ninguna acción

Chequea el aceite

Está bien el aceite?

SÍ

Informa al cliente

Lava limpiabrisas

NO

Dice al cliente el valor

Informa al cliente y pregunta si desea más aceite

El cliente quiere más NO Ninguna acción

SÍ

El cliente paga Pone aceite En efectivo

Entrega factura y el cambio

Con tarjeta

Llena el desprendible y lo entrega al cliente

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Aplicación: Tabla de análisis de decisiones

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Tarea: cajero de un banco

Cliente con cheque, ahorros o certificado de depósito que el cajero conoce muy bien

Cliente con cheque, ahorros o certificado de depósito que el cajero NO conoce bien

Cliente que tiene préstamo a plazos o ahorro solamente

No cliente acompañado por cliente muy conocido que ha endosado el documento

No es cliente

No es cliente, amigo o pariente del cajero

TC 61 Girador PAGAR

TC 61 Girador PAGAR*

No se aplica

No se aplica

No se aplica

No se aplica

Cheque personal pagadero a un individuo (o para pagar en efectivo si el presentante no es el girador)

TC 61 Girador PAGAR

TC 61 Girador PAGAR*

PAGAR* Si es poco REFERENCIA si es grande TC 61

TC 61 Girador PAGAR

REFERENCIA a funcionario

REFERENCIA a funcionario

Cheque personal girado sobre otro banco

TC 88 al cliente

TC 88 al cliente

REFERENCIA a funcionario

TC 88 al cliente

RECHAZAR cortésmente

RECHAZAR cortésmente

Cheque de nómina

TC 61 Girador PAGAR**

TC 61 Girador PAGAR**

REFERENCIA a funcionario

TC 61 Girador PAGAR**

Identificar y PAGAR** TC 61 REFERENCIA

TC 61 Girador PAGAR**

Cheque de nómina girado sobre otro banco

PAGAR

PAGAR, retener si la compañía no es conocida

REFERENCIA a funcionario

PAGAR

RECHAZAR cortésmente

RECHAZAR cortésmente

Cheque del seguro

PAGAR

CONSIGNACIÓN retener

Entra como cobranza

REFERENCIA a funcionario

RECHAZAR cortésmente

Entra como cobranza

Cheque de empleados, de gerente, o cheque certificado

PAGAR

PAGAR*

PAGAR si no se identifica REFERENCIA

PAGAR

REFERIR funcionario

REFERENCIA a funcionario

Cheques de empleados, funcionarios o de gerente sobre otro banco

PAGAR

REFERENCIA a funcionario

REFERENCIA a funcionario

REFERENCIA a funcionario

RECHAZAR cortésmente

RECHAZAR cortésmente

Cheques del gobierno

PAGAR

PAGAR

REFERENCIA a funcionario

PAGAR

RECHAZAR cortésmente

RECHAZAR cortésmente

Giros postales

Pedir Dpto. MO PAGAR si está OK

Pedir Dpto. MO PAGAR si está OK

Pedir Dpto. MO PAGAR* si está OK

Pedir Dpto. MO PAGAR si está OK

REFERIR funcionario

REFERENCIA a funcionario

Otros giros postales

PAGAR

PAGAR, retener si es necesario

REFERENCIA a funcionario

PAGAR

RECHAZAR cortésmente

RECHAZAR cortésmente

Cheques viajeros

PAGAR

PAGAR*

PAGAR*

PAGAR

PAGAR*

PAGAR

El que se presenta El documento es:Cheque del girador para pagar en efectivo

“PAGAR, RETENER”, significa pagar el documento sólo si el saldo del cliente es suficiente para respaldar la suma requerida. * Significa que Ud. tiene que identificar siempre al presentante con base en las tarjetas donde está la firma, u otra identificación positiva, si no hay firma disponible. Al respaldo del documento debe haber una observación sobre la identificación que hizo. ** Significa que Ud. debe identificar las firmas y autorizaciones para firmar cheques de compañías. NOTAS: Los TC61, 88, se refiere a formularios que debe llenar o consultar Página 34 de 47

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Aplicación: diagrama de flujos Tarea: Anteproyecto del servicio

Actividades

Limpia el polvo

Tiempo

30 seg

Aplica betún

45 seg

45 seg

Quita betún sobrante

Pule

Recibe el dinero

45 seg

15 seg

Punto de falla

Los clientes ven

Materiales betún (3), cepillos(3), limpiador (1)

Línea de visibilidad

Los clientes no ven

Selección y compra de insumos

Mantenimiento de equipo

Análisis de rentabilidad

Precio del servicio Costo del servicio Trabajo (15 c/minutos) Betún Gastos generales. Costos totales Ganancia antes de impuest os

2 minutos $0.75 $0.30 $0.05 $0.15 $0.50 $0.25

Tiempo de ejecuci ón 3 minutos 4 minutos $0.75 $0.75 $0.45 $0.05 $0.15 $0.65 $0.10

$0.60 $0.05 $0.15 $0.80 $0.05

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11.

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MOMENTOS DE LA VERDAD

“El peligro en los servicios es que no haya responsables ante el cliente” (se diluye por no haber clientes fijos, próximas operaciones como en manufactura) “El momento de la verdad son todos los contactos que realiza el cliente con una persona de la organización”. Hay que evitar todos aquellos momentos amargos, como por ejemplo:

11.1 MOMENTO Nº 1 En el corredor de una oficina de correos de la ciudad del sur de California, vimos el siguiente aviso: “Reglamento para recibir paquetes: no se reciben paquetes pegados con cinta transparente o cinta de enmascarar, cuerda o hilos. Por favor use cinta de filamento. No suministramos material para envolver”. No es ninguna coincidencia que un kiosco ubicado a la puerta siguiente del correo, haga un excelente negocio. - Ver su interpretación y recomendación de mejora?

11.2 MOMENTO Nº 2 Hace muchos años corría de boca en boca la siguiente historia: un hombre encontró una enorme mosca en una caja de cereal para el desayuno, muy famoso y muy anunciado. Escribió una indignada carta a la oficina principal de la empresa de alimentos que distribuía el cereal. Al cabo de unos días recibió una carta llena de disculpas firmada por un vicepresidente de la compañía. En la carta decían que harían una investigación exhaustiva del asunto y que la compañía estaba poniendo en marcha procedimientos especiales para que nunca volviera a suceder una cosa semejante. Sin embargo, pegado con un gancho, también encontró nuestro amigo un memorando interno de la oficina escrito a mano: “Jorge –mándele a ese jodido la “carta de la mosca”. - Ver su interpretación y recomendación de mejora?

11.3 MOMENTO Nº 3 Un alto ejecutivo estaba comiendo una noche en el restaurante de uno de los hoteles más lujosos de Córdoba. Este establecimiento siempre se ha distinguido exclusivamente por la comodidad de su ubicación. El servicio prestado por la camarera fue un grado por debajo de la mediocridad acostumbrada. Cuando fue a la caja a pagar la comida, las cejas del ejecutivo se fruncieron al ver que ella se había tomado la libertad de agregar un 15% de propina al precio de su cuenta. Al cliente no le sentó muy bien ese servicio, sobre todo cuando ya había decidido no dejar propina. - Ver su interpretación y recomendación de mejora? Página 36 de 47

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11.4 MOMENTO Nº 4 Un grupo de pasajeros estaba sentado en un avión de línea en Aeroparque, Buenos Aires, recibió un decepcionante mensaje aproximadamente a las 10 de la noche. El avión estaba estacionado en la puerta de salida, durante una breve escala en su viaje de Montevideo (Uruguay) a Córdoba. Precisamente cuando los pasajeros empezaban a preguntar en voz alta la razón de la demora tan excesiva para continuar, una desagradable voz resonó por el sistema intercomunicación: “Por favor recojan sus efectos personales y abandonen el avión. El aparato tiene una falla mecánica. No continuará hacia Córdoba esta noche. La auxiliar que está en la puerta, adentro del terminal les dirá qué vuelos hay para Córdoba”. Cuando los malhumorados pasajeros llegaron en tropel a la terminal, la auxiliar les pidió por el altavoz que hicieran fila delante del escritorio y tuvieran paciencia. No ofreció la menor disculpa ni dijo una palabra por la incomodidad causada, sino simplemente el prosaico anuncio de que el próximo vuelo de itinerario de esa línea saldría a las 11:15 pm. Uno de los pasajeros dijo en voz alta que él había llamado a otra aerolínea de la competencia y le habían dicho que el vuelo de itinerario de esa línea hacía 2 minutos que había salido. Hizo el comentario de que las auxiliares habían demorado el anuncio de la falla, hasta estar seguras de que los pasajeros no tenían ninguna otra posibilidad de escoger más vuelos. Se llenaron muchos formularios de quejas y hubo discusiones bastante fuertes sobre el servicio. - Ver su interpretación y recomendación de mejora?

11.5 MOMENTO Nº 5 Una llamada telefónica a un hospital en el sur de Rosario emitió este mensaje grabado: “Gracias por llamar, Hospital SSS. En el momento, todas nuestras líneas están ocupadas. Su llamada se contestará en el orden en que han sido recibidas. Por favor aliste su tarjeta de afiliación al hospital. Si Ud. quiere hacer una cita con el oculista, llame al número XXXXXXX. Si desea un examen físico, llame al YYYYYYY. Si desea una cita con el departamento de bienestar familiar, llame al ZZZZZZZ. Si se trata de un problema de vida o muerte llame al ABC-DEFG”. - Ver su interpretación y recomendación de mejora?

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11.6 MOMENTO Nº 6 Un cliente estaba observando la carta en un restaurante y vio que no había mucho para escoger. De repente dio con algo llamativo: un sándwich de jamón, queso y miel. “Creo que eso será muy bueno”, pensó. Con eso y un vaso de leche quedaré muy bien”. Cuando le pidió a la camarera el sandwich recibió esta fría respuesta. “Lo siento, pero esa es la sección del menú para niños. No puede pedir eso”. La cliente preguntó: “No entiendo, ¿Por qué una persona tiene que ser un niño para pedir ese emparedado precisamente? Eso es lo que yo quiero comer”. Cuando la camarera enfáticamente rechazó el pedido, la señora solicitó hablar con el administrador del restaurante. El dijo lo mismo: “Lo siento señora, pero a los adultos no les servimos pedidos para niños”. Enojada e incrédula decidió almorzar en otra parte. - Ver su interpretación y recomendación de mejora?

11.7 MOMENTO Nº 7 UN solitario cliente entró a un restaurante un noche muy ocupada y pidió comida. Cuando le llegó el turno, la jefe de comedor lo llevó al fondo y lo hizo sentar en una diminuta mesa al lado de la puerta de la cocina. Las camareras pasaban veloces por su lado durante un buen rato, hasta que finalmente detuvo a una de ellas y le solicitó hacer un pedido. “Un momento”, dijo ella, y siguió rápidamente su camino. Unos minutos más tarde, vino un ayudante y tomó su pedido. El ayudante le trajo la comida al cliente y nunca volvió. Después de algún tiempo, una camarera se detuvo en su mesa, escribió rápidamente una cuenta, la sumó y se la dejó cerca al plato. Siguió sin decir una palabra. El cliente no tuvo que gastar mucho tiempo calculando la propina. Se marchó con la duda de si se estaba volviendo un poco paranoico o si las personas solas realmente reciben servicio de menos calidad en muchas situaciones. - Ver su interpretación y recomendación de mejora?

11.8 MOMENTO Nº 8 La mujer de negocios se bajó del avión, recogió su equipaje y llamó al hotel para confirmar su reservación. El empleado la confirmó y le dijo que la camioneta del hotel estaría allá en unos minutos para recogerla. Ella esperó fuera de la terminal y en pocos minutos llegó la camioneta. Hasta el momento todo bien. Un vivaracho adolescente mascando chicle saltó de la camioneta tomó el equipaje, lo puso en el fondo del vehículo, regresó al asiento del conductor y gritó: “¡Suba!”. Ella subió, descubrió cómo cerrar la puerta, se acomodó para lo que resultaría ser un frenético viaje. Página 38 de 47

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El chico manejaba como si el pedal del acelerador estuviera pegado. Echaba bocanadas de humo furiosamente mientras conducía, haciendo pausas solamente para renegar contra los demás conductores de vez en cuando. También obsequió a su pasajera con sus gustos musicales, haciendo sonar el radio de la camioneta al máximo volumen, que hacía resonar lo último de alucinante rock. Al llegar al hotel, arrastró el equipaje hasta el pasillo, lo descargó sobre el escritorio de registro y permaneció cerca muy visible. Como ella no le dio propina se escabulló con una mirada de agravio. - Ver su interpretación y recomendación de mejora?

11.9 MOMENTO Nº 9 La fábrica más grande de computadores del mundo introdujo su computador personal: el IBM PC. Como resultado de la gran reputación de la compañía por la calidad de sus productos y una multimillonaria campaña publicitaria, la máquina se convirtió en el máximo éxito de ventas entre los hombres de negocios. Sin embargo, el computador tenía una curiosa y casi increíble falla de diseño. La gente que lo compraba no podía creer que una compañía pionera de los computadores y de la famosa máquina de escribir Selectric, pudiera fabricar un producto con un defecto tan protuberante. La falla de diseño estaba en el teclado del computador. Con el fin de reducir al mínimo el número de teclas, los diseñadores habían utilizado algunas para doble uso. Por ejemplo, las diez teclas de números ordenadas en un extremo del teclado estilo calculadora, eran a la vez teclas para el control del cursor. Cuando se usaba la modalidad de cursor, las teclas hacían que el punto intermitente del cursor se moviera hacia arriba, abajo, a la izquierda y a la derecha, de modo que el usuario podía escribir cosas en diferentes lugares de la pantalla. Cuando se usaba en la modalidad de número, las teclas simplemente ponían números en la pantalla dondequiera que estaba el cursor. El usuario tenía que oprimir cierta tecla “de codillo” para intercambiar las dos funciones diferentes. El problema era que los diseñadores no habían previsto un método para que el usuario pudiera distinguir, mirando el teclado, en qué modalidad estaba en cualquier momento. La tecla de codillo o se aseguraba en ninguna posición y no había ninguna luz o indicador de algún tipo para saber el estado de las teclas. El usuario esperaba estar escribiendo números y sólo veía el cursor saltando por la pantalla. Si trataba de pasar el cursor a otro sitio en la pantalla, veía aparecer números, revueltos con los valores que había escrito antes.

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El computador estuvo más de dos años en el mercado con esta peculiar y extremadamente frustrante falla de diseño, mientras que los IBM PC pasaban por la línea de producción a una velocidad de uno cada 15 segundos. - Ver su interpretación y recomendación de mejora? ¿Qué pasó realmente?

11.10 MOMENTO Nº 10 En el aeropuerto internacional Kennedy en Nueva York, un grupo de viajeros africanos negros, vestidos con sus atuendos tradicionales, bajó del avión y se dirigió a la aduana. Entre ellos había varias familias con niños pequeños. A juzgar por las respuestas a las preguntas hechas por los inspectores de aduana, su dominio de inglés era bastante limitado. Parecían especialmente confundidos por los empellones y bullicio de la gran cantidad de pasajeros y no sabían bien los procedimientos que deberían seguir. Después que una familia reunió a sus hijos y tomó sus efectos personales, se dirigió hacia la puerta de salida. Uno de los hombres tenía en la mano un papel que había recibido de la auxiliar de vuelo en el avión. El africano lo había diligenciado y parecía entender que lo debía entregar al funcionario de aduanas a la salida. Cuando se lo tendió al hombre de la aduana , este lo rechazó y vociferó en el más vulgar de los acentos de Brooklyn: “¡Vaya y bu(s)que ot(r)a d`esas!” El visitante miró desconcertado. “Excúseme . . .” balbuceó. El representante de la aduana lo hizo a un lado con impaciencia y continuó recogiendo los formularios de declaración de los otros pasajero. Cuando el africano se le aproximó de nuevo con mirada interrogante, este embajador federal de buena voluntad vociferó: “¡Ota d`esas!¡Ota!” “¡Necesita ota!” “Sí, trajo una y hay que trae(r) do(s)!”. Finalmente, un pasajero norteamericano que conocía el sistema, le explicó al visitante, en un inglés sencillo, que el funcionario deseaba que regresara a la oficina de inspección, pidiera otro formulario para declara y lo llenara. Algunos de los espectadores dejaron ver su asombro ante la primera experiencia que el visitante tenía de la hospitalidad norteamericana. - Ver su interpretación y recomendación de mejora?

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LOS CINCO PASOS PARA ORIENTADA HACIA EL CLIENTE

12.

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UNA

ORGANIZACIÓN

1) PASO 1: AUDITORÍA DEL SERVICIO (descubrir que piensa el cliente de nuestro servicio) 2) PASO 2: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA (PENSAR CÓMO SE MEJORA LA ATENCIÓN DE NUESTRO CLIENTE) 3) PASO 3: PREDICAR Y ENSEÑAR EL EVANGELIO DEL SERVICIO 4) PASO 4: EJECUCIÓN, DE LO QUE SE AUDITA, DESARROLLA Y ENSEÑA. 5) PASO 5: CONTINUIDAD (HACER DEL COMPROMISO DE SERVIR UN SISTEMA DE VIDA)

PERO!!! EVITE ESTOS ERRORES 1. ATENCIÓN EFÍMERA Comenzar con furor y olvidarse del tema luego de un mes

2. LEMAS VACÍOS Mediante la publicidad que no refleja la realidad

3. BANDAS Y BRAZALETES Si se llevan bandas o brazaletes deben sentirlo así todos los empleados

4. ENSEÑAR A SONREIR Muchos creen que sonriendo solucionan todos los problemas, esto es correcto si se tiene convicción, caso contrario hace parecer a la gente como estúpida.

5. BUROCRACIA Los documentos, procedimientos, registros y reuniones para fijar estrategias y/o políticas son necesarias para lograr un servicio al cliente, pero todo lo contrario si es un objetivo en si mismo, solo le sirve al administrador.

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13. •

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BIBLIOGRAFÍA

Karl Albrecht – Ron Zemke “Gerencia del Servicio” Ed. LEGIS, Colombia, 1992

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Chase – Aquilano - Jacobs “Administración de producción y operaciones” Cap. 5: Diseño del producto y selección del proceso - Servicio Octava Edición Ed. Mc Graw Hill, Colombia, 2000

•

Norman Gaither – Greg Frazier “Administración de producción y operaciones” Cap. 13: Planeación y programación de operaciones de servicio Octava Edición Ed. International Thomsom Editores S. A., Mexico, 2000

•

George Kanawaty “Introducción al estudio del trabajo – Manual de la OIT” Cuarta Edición Oficina Internacional del Trabajo - Ginebra, 1996

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AUTOEVALUACIÓN INTEGRAL

14.

1. Las empresas de servicios agregan valor al producto cuando: a)

satisface una necesidad personal : (si), (no).

b)

satisface una voluntad personal : (si), (no).

c)

satisface una transacción de servicio por dinero (si), (no)

d)

solo agrega valor si se dan las conjuntamente las tres condiciones anteriores (si) (no).

Justifique su respuesta:________________________________________________________

2. Una operación en servicio, consiste en : a) transformar la materia prima por cualquier medio mecánico, físico, o químico (si),(no). b) transformar un estado de necesidad humana desde un “antes a un después” por el medio solicitado y a través de procesos transaccionales humanos , automatizados o mixtos. (si) (no) c) Todos son operaciones de servicios. (si) , (no). Justifique su respuesta:________________________________________________

3. Busque en Internet cuál es la estructura de empleos para agricultura, manufactura y servicio en:

Canadá Argentina España

Compare los períodos 1990 , 1960 y 1990 . ¿ Que descubrió?: ¿Cambió mucho la estructura de empleos? , se anima ahora a buscar: USA Brasil Alemania ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Página 43 de 47

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4. Se puede inspeccionar un servicio? (si) (no) Porque su elección:___________________________________________________ Se puede almacenar un servicio? (si) , (no) Porque su elección:___________________________________________________ 5. Calidad en los servicios, ¿qué es concretamente? a) Cumplir con las especificaciones del servicio , basados en la experiencia de la empresa de servicio(si), (no) b) Cumplir con los requisitos del cliente transformados en requisitos de especificación del servicio(si), (no) Explique su elección: ___________________________________________________________________________ ____________________________________________________ 6) Las dimensiones mas importantes de la calidad del servicio comprenden: 1)_________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2)_________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 3)_________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 4)_________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 5)_________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 6)_________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 7)_________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 8)_________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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7) Diseñe una empresa cualquiera bajo el modelo de enfoque de sistema:

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8) Sobre el modelo sistémico anterior, diseñado por Ud. elabore al menos seis indicadores que deberían llevar para conocer el desempeño de la empresa 1__________________________________________________________________________ 2__________________________________________________________________________ 3__________________________________________________________________________ 4__________________________________________________________________________ 5__________________________________________________________________________ 6__________________________________________________________________________ 9) Qué es el triángulo de servicio? Croquícelo y explique todas sus interrelaciones

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10) Trace un diagrama de flujos del sistema de servicios que croquizó anteriormente y determine los puntos “momentos de la verdad” (serian todos los contactos que tendría un cliente con la persona o personas de la empresa de servicios. Identifique además la línea de visibilidad

11) Cómo podría utilizar el diagrama anterior para un proceso de mejora continua? Explique______________________________________________________________________

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