Know How

Knowledge Management GESTIÓN DEL OCIMIENTO FRANCISCO JAVIER MARTÍNEZ OLIVA

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Contenido

Francisco Javier Martínez Oliva 3 Knowledge Management

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Contenido

C ONTENIDO Contenido ____________________________________________________________________ 4 Introducción __________________________________________________________________ 5

Knowledge management___________________________________________________ 6 Know How ___________________________________________________________________ 6 Knowledge Management: Gestión del Conocimiento _________________________________ 8 ¿Qué es la Gestión del Conocimiento? ___________________________________________________ 8 Objetivos del Programa de Asesoramiento y Entrenamiento __________________________________ 8

Desarrollar El Negocio __________________________________________________________ 9 El KM como desarrollador del negocio ___________________________________________________ 9

Herramientas Tecnológicas del KM _______________________________________________ 10 Control de gestión Vigente o Anterior___________________________________________________ 11 Know How ________________________________________________________________________ 11 Know Why ________________________________________________________________________ 11 El Cliente Según Km _________________________________________________________________ 12 Posición De Las Pymes Ante El Km _____________________________________________________ 12 El Benchmarking Según Km ___________________________________________________________ 12

El Gerenciamiento Integrado____________________________________________________ 13 Saber Hacer _______________________________________________________________________ 15

Conclusión __________________________________________________________________ 17

I NTRODUCCIÓN A lo largo de la historia del pensamiento administrativo han venido apareciendo diferentes tendencias y modelos de gestión que han enriquecido la labor de los administradores. Sin embargo, estos paradigmas se han tomado y desechado como quien adopta y luego abandona una moda cualquiera, perdiendo de vista todos los beneficios que implican estos modelos a favor de los beneficios que persiguen las organizaciones. Esto ha dado como resultado la implementación temporal y en muchas ocasiones desorganizada de los modelos, produciendo apatía por parte de los miembros y desgaste en la estructura de la organización. Las personas comienzan a ver con cautela a un nuevo administrador con el temor a que cambie una vez más la forma de hacer las cosas. El temor y rechazo al cambio se hace cada vez más latente, produciendo un empobrecimiento paulatino de las posibilidades de mejora, llevando a las organizaciones a conformarse a hacer las cosas como cada quien pueda, o quiera. Sin embargo, actualmente se ha incrementado el interés por parte de las organizaciones en mejorar la productividad y la competitividad, llegando a la conclusión de que es el elemento humano quien resguarda las ideas y el deseo de implementarlas. Surge entonces un nuevo modelo, la Gestión del Conocimiento, el cual se compone básicamente de dos conceptos: el Know How y el Know Why. Este modelo persigue básicamente la investigación, análisis y mejoramiento de las mejores prácticas dentro de la organización, con el fin de desarrollar a sus miembros y obtener mejoras en la productividad y la competitividad. El presente trabajo ofrece al lector una condensación de diferentes fuentes importantes que tratan el tema, con el propósito de que pueda formarse una opinión personal de éste modelo. Además, el autor ha incluido en las diferentes secciones un recuadro que incluye su opinión personal, la cual puede enriquecer sustancialmente la comprensión de los temas o, al menos, generar una discusión sana y emocionante acerca del tema. El trabajo inicia con una sección principalmente teórica que busca la comprensión del tema, y en la segunda parte se presenta el modelo de Gerencia Integrada, el cual pretende precisamente el aprovechamiento de las mejores prácticas administrativas que han surgido y la apertura hacia nuevas tendencias. Se ha procurado una presentación agradable al lector, por lo que se sentirá motivado a dar lectura a todo el documento y ampliar su percepción en cuanto a esta nueva modalidad de gestión. Bienvenido.

KNOWLEDGE MANAGEMENT GESTIÓN DEL C ONOCIMIENTO

K NOW H OW El Know-How (del inglés saber-cómo) es una forma de transferencia de tecnología. Aunque se traduce literalmente por "saber-cómo", su aplicación es en realidad "Saber hacer". El término está relacionado a técnicas o criterios que han sido utilizados en la elaboración o diseño de un proyecto y que se pueden reutilizar al momento de realizar otros proyectos similares o de afinidad al mismo. Know-how describe, básicamente, la habilidad con que cuenta una organización para desarrollar sus funciones, tanto productivas como de servicios, aunque también incluye áreas como contabilidad y RR. HH., entre otras. Es una expresión anglosajona utilizada en los últimos tiempos en el comercio internacional para denominar los conocimientos preexistentes no siempre académicos, que incluyen técnicas, información secreta, teorías e incluso datos privados (como clientes o proveedores). Un uso muy difundido del término suele utilizarse en la venta de franquicias, ya que lo que se vende es el "saber cómo". Mi opinión personal: Es fácil considerar el Know How como simplemente saber hacer algo, resumiéndolo únicamente a las capacidades de la persona para realizar determinada tarea o desempeñar un trabajo. Sin embargo, el Know How se convierte en una metodología cuando ese “saber cómo” se registra y perfecciona para usos futuros en situaciones similares.

Otra manera de definir "know how" es como las habilidades y aptitudes particularmente distintivas para desempeñar una labor específica. En Latinoamérica como en el mundo, las franquicias generalmente son vendidas por países (avanzados) que "ya lo han hecho" negocio casi siempre, el saber como hacerlo a personas que saben poco del tema y ese aprendizaje al ser compartido se convierte en un patrimonio de muchos años de madurez y una ventaja comparativa muy valiosa frente a la competencia. Know-How, es un neologismo del idioma inglés, que data del 1838. Se define como: "saber cómo hacer algo fácil y eficientemente: experiencia". Tratamos el tema porque nos preguntan qué significado tiene este término en nuestro idioma, en relación con la comercialización. De verdad tiene demasiados profundos significados y aplicaciones en el comercio y la industria. La palabra compuesta "know-how" puede ser reemplazada en nuestro rico y generoso idioma con muchos términos: pericias, destrezas, habilidades, dotes, alto nivel de conocimiento. Palabras que al igual que "know-how" significan solo "saber cómo hacer algo pronto y bien hecho". El know-how tiene una directa relación con la "experiencia", esto es la práctica prolongada que proporciona conocimiento o habilidad para hacer algo.

Francisco Javier Martínez Oliva 7 Knowledge Management Cuando se aplica a una organización se dice que es la experiencia con que esta cuenta para desarrollar sus actividades, ya sea productivas, administrativas, financieras, comerciales y de control. El "know-how" en una empresa, a partir de la era industrial, se ha convertido en valioso activo intangible, el cual incluye la forma de mezclar componentes, los equipos utilizados, el personal que sabe hacer la receta, etc. Lo que venden los que ofrecen franquicias es precisamente el "knowHow", esto es cómo hacer las cosas en una empresa para que esta sea altamente productiva. Al mencionar el término "Know-How" de inmediato viene a la mente el libro "Know-How: las 8 habilidades que separan la gente que rinden y las que no" (The 8 Skills That Separate People Who Perform from Those Who Don't) del Dr. Ram Charan, quien es el consultor más solicitado y mejor pagado del mundo. Antes de dedicarse a la consultoría fue profesor de Mercadeo en Harvard Business School, Kellogg School of Management y Boston University. La hora de consultoría de Charan cuesta la friolera de 10,000 dólares. No hay duda que conoce muy bien lo que es el "know-how". Mi opinión personal: El Dr. Ram Charan concibe el proceso del Know How como una metodología en la que se debe trabajar en equipo. El conocimiento de una persona nunca se podrá comparar con el enriquecimiento que ofrece la opinión de un equipo multidisciplinario. En consecuencia, esos ocho pasos demuestran la necesidad de considerar el Know How como un sistema en el que los cambios en el ambiente externo influyen directamente en el cómo se deben hacer las cosas. Además, requiere de la dirección de un líder que aglutine a las personas adecuadas para ello, considerando que los resultados de este proceso deben estar enfocados en el aumento de la productividad de la organización. El Know How debe, por tanto, buscar el alcance de objetivos claros previamente establecidos, de manera que todos los participantes sepan cuáles son los resultados que se esperan. También debe contar con recursos adecuados para las acciones que se tomen y, por último, contar con la capacidad de anticiparse y responder a las presiones externas que influyan en la organización.

Las ocho habilidades mencionadas en el libro Know-How del Dr. Ram Charan son las siguientes: 1. Posicionar y Re-posicionar. Encontrar la idea central del negocio que permita satisfacer las demandas de los compradores y hacer dinero. 2. Identificar con Precisión el Cambio Externo. Detectar las amenazas de cambio en el comportamiento de industrias y compradores, para mantener el negocio a la ofensiva. 3. Liderar el Sistema Social. Agrupar a las personas adecuadas con las conductas correctas y la información correcta para tomar decisiones mejores, más rápidamente y conseguir resultados. 4. Examinar a la Gente. Calibrar a las personas basándose en sus acciones, decisiones y conductas, alineándolas a las demandas de trabajo. 5. Crear un Equipo. Conseguir líderes muy competentes, emocionalmente estables, realistas, maduros, calmados y leales, que trabajen juntos expeditamente. 6. Fijar Objetivos. Determinar resultados deseados que estén balanceados entre los que el negocio puede llegar a ser, con lo que es realista conseguir. 7. Establecer Prioridades con Precisión Láser. Definir el camino y alinear recursos, acciones y energías para lograr los objetivos.

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Knowledge Management: Gestión del Conocimiento

8. Confrontar las Fuerzas Sociales. Anticiparse y responder a las presiones sociales que no se controlan, pero que pueden afectar su negocio.

K NOWLEDGE M ANAGEMENT : G ESTI ÓN DEL C ONOCIMIENTO

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G ES TIÓN

DEL

C ONOCIMIEN TO ?

Es un proceso formal, dirigido a identificar la información que posee la compañía y que podría beneficiar al resto de sus integrantes, con el fin último de encontrar la manera de hacer que esté fácilmente disponible. Mi opinión personal: La Gestión del Conocimiento debe estar claramente enfocada en el beneficio del alcance de la visión organizacional. Esto influirá directamente en la cultura de la organización, invitando a cada uno de sus integrantes a participar y aportar en el enriquecimiento y mejoramiento de los procesos, a fin de eficientar el uso de los recursos al mismo tiempo que se promueve el desarrollo de cada una de las personas que la componen. Esta gestión analiza las mejores prácticas dentro de la organización, creando redes de comunicación que permiten a los diferentes elementos interactuar con el proceso. Esto dará como resultado la institucionalización de procedimientos comprobados que guiarán el comportamiento de la organización, sin que ésta pierda la flexibilidad ante nuevas mejoras.

O BJETIVOS

Las prácticas varían de organización en organización, pero a menudo incluyen los siguientes pasos: - Crear reservorios de información sobre las mejores prácticas. - Establecer redes para transferir la información entre los empleados que interactúan con clientes y proveedores. - Diseñar procedimientos formales para asegurar que el aprendizaje durante el transcurso de un proyecto puedan comunicarse a quienes realizan tareas similares. Sin estos pasos, lo que parece ser gestión del conocimiento es algo informal y fortuito. Cuando un equipo que trabaja en una tarea determinada y encuentra dificultades, sus miembros preguntan si alguien más ha hecho un trabajo similar, y si esa persona está en condiciones de aportar consejos o sugerencias. Pero raramente existe una forma sencilla de descubrir quien ha trabajado en ello. Ese proceso insume mucho tiempo y los resultados se transforman en una cuestión de suerte; siendo altamente probable que el conocimiento acumulado en la empresa nunca llegue a descubrirse o transmitirse.

DEL TRENAMIENTO

P ROGRAMA

DE

A S ESORAMIENTO

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E N-

El objetivo del Knowledge Management (KM) es desarrollar un sistema de información que permita a la empresa: 1. Poseer un sistema de organización del conocimiento estructurado 2. Evitar perder conocimientos de los integrantes de la organización 3. Generar nuevos conocimientos de los integrantes de la organización y de instituciones del medio (cadena de valor)

Francisco Javier Martínez Oliva 9 Knowledge Management 4. Sistema de organización del conocimiento estructurado. Instalar en las empresas sistemas de información estructurados que permitan a las mismas enfrentarse a los problemas naturales como: · Rotación de personal · Cambios organizacionales · Cambios en los métodos de trabajo · Cambios en el mercado · Nuevas tecnologías · Competencia · Cambios en la línea de productos · Cambios en general 5. Evitar perder conocimientos de los integrantes de la organización integrando el Know How (sepa como), con el Know why (sepa porque) para la toma de decisiones. El KM se desarrolla en las instituOpinión de un Experto: ciones para evitar la pérdida de conoDavid Garvin ofreció la siguiente definición cimiento de las mismas. Se concentra en la Harvard Business Review: “Una organien el KNOW HOW y permite acumular zación de aprendizaje es una organización el conocimiento de los procesos de capaz de crear, adquirir y transferir conocitrabajo en sus diferentes formas asemientos y de modificar su conducta en resgurando su permanencia potenciando puesta a nuevos conocimientos y percepcioel negocio a partir del conocimiento; nes.” desde los niveles estratégicos, que manejan los conceptos del negocio, hasta los niveles operativos, donde se trabaja sobre métodos. 6. Generar nuevos conocimientos de los integrantes de la organización y de instituciones del medio (cadena de valor). El descubrimiento de la estructura de los conceptos permite utilizar la información interna o externa de mercado para ganar conocimientos sobre lo que ocurre dentro o fuera de la organización. De esta manera el KNOW WHY abre un nuevo camino en el KM para todas aquellas aplicaciones donde el objetivo es aprender nuevos procesos de trabajo.

D ESARROLLAR E L N EGOCIO E L KM

COMO DESARROLLADOR D EL NEGO CIO

El KM es un concepto más que un producto. Como producto toma muchas formas diferentes en cada organización y permite institucionalizar las mismas. Lo que hace el KM es estructurar lógicamente la información de trabajo y desarrollar un sistema de aprendizaje que posibilita la mejora continua.

1 0 El valor agregado del KM se mide en dinero. Solo se recomienda utilizar KM donde los resultados económicos sean directos y medibles. Contrariamente se corre el riesgo de transformar medios en fines. Los sistemas de aprendizaje continuos posibilitan realizar acciones de Benchmarking conceptual en las organizaciones. La administración del tiempo redundará en el manejo objetivo de la organización, ya que es un tema clave la administración del conocimiento. Así, el KM como concepto desarrollado en las empresas produce: 1. La mejora en sus sistemas de trabajo. 2. La racionalización de los procesos. Mi opinión personal:

3. El desarrollo de servicios efectivos.

Ya sea que el Knowledge Management se perciba como un producto o como un concepto, ofrece mejoras directamente en la productividad de la empresa, optimizando los recursos y reduciendo la posibilidad de encontrarse con cuellos de botella.

4. La reducción de los costos operativos.

Es importante mencionar que la implementación del KM traerá mejoras perceptibles en los costos de la organización, pero también producirá una reacción en aquellos integrantes que utilizan el conocimiento como herramienta para mantener el poder, pues al contar con un proceso documentado, la seguridad en el puesto se centra en la eficiencia del desempeño más que en lo indispensable que una persona pueda parecer por lo que sabe.

10. La institucionalización de las empresas.

5. El aumento de productividad. 6. El mejor posicionamiento en el mercado. 7. La reducción de costos de marketing. 8. La simplificación de procesos. 9. El mejor aprovechamiento de talentos.

El KM como producto toma dos formas diferentes referentes a las dificultades en que se direcciona: 1. Orientado al KNOW HOW como organizador de los procesos y control de gestión de la pérdida de los mismos. 2. El KM orientado al KNOW WHY busca incorporar nuevos conocimientos a la organización por lo que compite naturalmente con los individuos que usan el conocimiento para el manejo del poder. En ambos el KM requiere de un manager efectivo ya que éste asegura la complementariedad de ambos enfoques en relación a la organización previa.

H ERRAMIENTAS T ECNOLÓGICAS DEL KM El software a utilizar incluye una Intranet para establecer un sistema de búsquedas de información. En lo demás se complementa con la solución informática de la organización. Por ello solo se puede utilizar en organizaciones que posean un desarrollo informático mínimo. Siendo la solución informática más simple que la solución problemática. La limitante para la utilización del KM está dada por la estructura humana de la organización.

Francisco Javier Martínez Oliva 11 Knowledge Management El sistema de aprendizaje permite a la empresa el aprovechamiento de sus recursos y la potenciación de su negocio, a través de detectar las áreas claves del desarrollo. Para la obtención de información que permita desarrollar la Gestión del Conocimiento se pueden mencionar, entre otras: § Encuestas § Entrevistas § Grupos motivacionales § Pruebas empíricas § Pruebas pilotos

“Una organización de aprendizaje es una organización capaz de crear, adquirir y transferir conocimientos y de modificar su conducta en respuesta a nuevos conocimientos y percepciones.”

El Know Why es la llave para un Know How exitoso. La integración de los datos útiles y las reglas del negocio definen criterios precisos de decisión.

C ONTROL

DE GES TIÓN

V IG ENT E

O

David Garvin

A N TERI OR

1.-Se cuantifican relaciones de efecto 2.-No existe interdependencia de técnicas de investigación 3.- No existe interdependencia de los sistemas de control según las técnicas empleadas.

K NOW H O W En el mercado del KM del Know How la síntesis del valor agregado está en el desarrollo de programas de mejora continua para los cuales la información acumulada es el punto de partida para la mejora de los procesos de trabajo. El valor del sistema de KM es alto y requiere de un nivel de confiabilidad muy importante, estando basado hacia los procesos internos.

K NOW W HY El mercado del KM del Know Why aplicado a procesos industriales permite a través de la utilización de tecnología de redes y análisis conceptuales determinantes de los elementos que la organización podrá optimizar. Otra alternativa de análisis del know why es el del conocimiento del mercado donde las relaciones causa/efecto determinan las estrategias de acción posible. El KM del know why reduce significativamente los costos de marketing ya que permite desarrollar análisis acumulativo sin perder la validez de la información preexistente por ser conceptual.

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Herramientas Tecnológicas del KM

El KM del know why agrega el conocimiento comercial conceptual sobre la información de los procesos de venta operativos y posibilita introducir en ellos la mejora continua. En el campo de la economía permite desarrollar modelos conceptuales estableciendo las relaciones de las variables conceptuales a partir del análisis de los efectos en los mercados y con ello hacer pronósticos de escenarios con muy alta probabilidad de ocurrencia.

E L C LIEN TE S EGÚN K M El cliente según KM puede definirse como el de todas las instituciones que funcionando como tales y no como un grupo que sigue a un líder, necesitando mantener y mejorar sus procesos de trabajo, pudiendo afirmarse que son todas las instituciones orientadas al crecimiento y no a la supervivencia. Por ello las instituciones son las que:     Mi opinión personal: Podríamos sintetizar, entonces, los conceptos de Know How y Know Why de la siguiente manera: El Know How se concentra en recabar y analizar la información de las mejores prácticas dentro de la organización. El Know Why, en cambio, utiliza la información del Know How para crear un sistema de aprendizaje organizacional que permita analizar las fuentes internas y externas, logrando optimizar los recursos y mejorar la productividad de la organización. Con esto es fácil concluir que estos dos conceptos son mutuamente incluyentes y complementarios, a favor de la Visión de la organización.

Buscan crecer Manejan alternativas tecnológicas en el mercado Están expuestas al riesgo de mercado No incluyendo instituciones que están fundamentalmente orientadas al poder y tienen un monopolio funcional

P OSICIÓN D E L AS P YM ES A NTE E L K M Las PyMEs califican en el concepto de KM en tanto funcionen o aspiren a formar institucionalmente; generalmente cuando la iniciativa es solamente de su dueño es sumamente difícil incorporar el concepto de KM; y siempre que esté orientado a dos segmentos del mercado: § El mercado del KM orientado al know how § El mercado del KM orientado al know why El mercado del know how es el del KM orientado a mantener la información de procesos de trabajo en sus diferentes formas. El mercado del know why, en cambio, es el orientado al aprendizaje organizacional sea en relación a los procesos internos y a los externos.

E L B ENCHMARKING S EGÚ N K M El benchmarking es una forma del KM. En el mundo del know how consiste en trasladar las mejores prácticas entre problemas análogos. La facilidad que permite es utilizar experiencia ajena. En el mundo del know why consiste en trasladar los conceptos mas operativos entre organizaciones con problemas homólogos; posibilitando utilizar experiencia ajena de ámbitos distintos aunque homólogos

Francisco Javier Martínez Oliva 13 Knowledge Management El KM busca utilizar ambos conceptos para mejorar la organización. El manejo de alternativas de decisión con parámetros objetivos para la maximización de los resultados. Los trabajos encarados desde el KM de la organización operan a partir del diagnostico inicial y la implementación de medidas en el terreno.

E L G ERENCIAMIENTO I NTEGRADO El Gerenciamiento Integrado es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad. De vez en cuando surgen nuevas ideas, o, por lo menos, nuevas palabras en el campo de la administración, que intentan reducir la complejidad del fenómeno empresarial a un solo componente que, supuestamente, puede explicarlo todo. Es lo que se conoce como paradigma dominante. Anteayer era la organización, ayer era la estrategia, luego la calidad total; después volvemos a la organización con el tema de la reingeniería, y quien sabe que se va a importar mañana, para comprender el fenómeno empresarial en los piases latinos. En los años ’50, el paradigma dominante era la organización. Es decir, se creía que cualquier problema de la empresa se podía resolver mediante un estudio de la organización o de un cambio del organigrama, pero la experiencia demostró que había empresas que a pesar de ser bien organizadas, fracasaban. Así que las ciencias administrativas buscaron otro paradigma. En los años ’60 y ´70, fue la estrategia. Entonces los mismos impulsores de la organización de los años ’50 cambiaron de nombre, pasaron a llamarse impulsores en planificación estratégica. Su idea era que la empresa que tuviera una estrategia superior a la de sus competidoras era la que tendría éxito; las demás fracasarían. Sin embargo, poco a poco se hizo evidente que una estrategia no es sino un plan de acción sobre el papel y que para llevarla a cabo son necesarias personas, que aporten su conocimiento y dedicación sostenida a través de un gerenciamiento efectivo. Esta evidencia llevo a la búsqueda de otro paradigma para los años ’80; el de la cultura organizacional. Según éste, para que la empresa tenga éxito no solo necesita una buena organización y una buena estrategia sino un equipo de gente capaz de imaginar, formular e implementar una estrategia. La empresa es un grupo de personas en interacción. ¿Cómo optimizar a la vez el proceso de producción y venta y el proceso humano? La respuesta queda en otro paradigma de los años ’80: la calidad total. Pero al ocurrir que la calidad total, como tal, poseía serías dificultades para su implementación intelectual activa (no es un problema de educación académica y experiencial, es de cultura empresarial) en las organizaciones latinas surgieron

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El Gerenciamiento Integrado

nuevos paradigmas que compitieron por el título predominante; la lucha por delegar (empowerment), “quiero pero no quiero; debo pero no quiero; tengo, pero no quiero. Entonces no hago porque mis recursos humanos no sirven” la reingeniería... etc., etc., Entonces la reflexión es ¿NADA SIRVE?, absolutamente lo contrario, TODO SIRVE, en la medida que sepamos separar la “paja del trigo” · ¿Que es lo primario? (la base conceptual-actitudinal para actuar – logrando hacer-hacer; donde todos, involucrados, aporten conocimiento para la gestión actual y que el mismo sea registrado y sumado al anterior generando una amplia base intelectual no dependiente, del dueño, el especialista de turno, etc.) · ¿Que es lo secundario? (el conocimiento de la aplicabilidad “por todos y para todos” de las herramientas para gestionar Por ello el nuevo siglo despertó a las empresas latinas en su mayoría PyMEs que interactúan entre sí, y a las corporativas que se encuentran en la disyuntiva de transferir tecnología organizacional por considerar acertadamente que las PyMEs son parte de la cadena de valor; o aceptar que sus modelos organizacionales y de gestión son diferentes en lo evidente, aunque iguales en lo profundo. Mas allá de las modas administrativas y de las mutaciones semánticas que enriquecen el lenguaje de la administración, conviene buscar los verdaderos temas inmutables que rigen el comportamiento de las empresas: · El marketing, puesto que sin mercado, no hay producto, y sin producto (o servicio) para vender, la empresa no tiene razón de ser. · La sicología organizacional, porque una empresa, ante todo, es un grupo humano con cultura y comportamiento propios. · Las finanzas, puesto que la empresa es una entidad económica en pos de rentabilidad para los accionistas. · La planificación, para que la empresa elija su futuro en vez de sufrirlo · La competitividad, que es el fin de la acción empresarial. A la larga sobreviven empresas competitivas. Alrededor de estos temas primarios, hay otros, cuya existencia deriva de los primeros. La producción depende del marketing, de la planificación y del entorno competitivo; la contabilidad es el lenguaje que sirve de base para expresar la realidad financiera de la empresa. Cada tema apela a técnicas y herramientas analíticas que el dirigente debe conocer. Sin embargo, el conocimiento de los temas y de las técnicas es insuficiente para poder manejar la empresa. El saber no garantiza el saber hacer.... un maestro universitario puede fracasar como empresario.

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Mi opinión personal: La historia de la administración ofrece una serie de paradigmas que han influido en el desarrollo de las diferentes organizaciones que componen la sociedad. Estos paradigmas no deben rechazarse cual moda que pasó, sino integrarse a la administración actual, extrayendo lo mejor de cada uno y aportando los nuevos conocimientos para mejorarlos y obtener con ello la mejora de nuestros procesos empresariales. Esta integración requiere del conocimiento de más de una persona, dando con esto importancia al elemento humano de las organizaciones y favoreciendo el trabajo conjunto y comprometido con la visión general de la empresa. En consecuencia, la Gestión del Conocimiento deja de ser un nuevo paradigma y se convierte en la herramienta más adecuada para integrar todos los paradigmas existentes y, claro está, los nuevos que surjan en el futuro. El desafío actual del liderazgo consistirá precisamente en conseguir la integración voluntaria y comprometida de todo el conocimiento que cada integrante de la organización pueda aportar a la misma, sin temor a ser desechado y sustituido por mano de obra más barata que simplemente aprenda del manual entregado inocentemente por su antecesor.

Es que la enseñanza de la administración, desde la época de Fayol (1916), se articula alrededor de las llamadas funciones que dividen la empresa en tantas torres de Babel. Las áreas especializadas, producción, finanzas, marketing, recursos humanos, y otras, hablan cada una un lenguaje propio y se concentran solamente en lo suyo. Por esta total desvinculación entre las áreas funcionales se dificulta la comprensión del papel de las demás, y menos el de la empresa como un todo. Y la gente tiende a ignorar, e incluso a menospreciar, aquello que no comprende. A la hora de la verdad, las “funciones” de la empresa no existen sino en la cabeza de los intelectuales analistas; por cuanto es una categorización conveniente de la Acción Empresarial para desmenuzarla en pedazos fáciles de enseñar o fáciles de “manejar”, según corresponda al medio de la educación o la empresa. Por ejemplo, podemos afirmar sin temor a equivocarnos que: “Si las ventas bajan, todos se preguntan qué tipo de problema es y a quién culpar, en lugar de tratar de resolver el problema. Según la etiqueta (marketing, finanzas, organización, etc.) que le colocan, se busca una solución “comercial”, “financiera”, “organizacional”... reduciendo el problema a una sola dimensión, cuando la realidad es multidimensional o global; las ventas bajan porque el producto fue mal diseñado, el control de calidad deficiente, los vendedores no tienen incentivos para venderlo, la competencia acaba de introducir otro producto y ofrece un plan de financiamiento superior al nuestro, etc.” El etiquetaje de los problemas y su reducción a una sola dimensión son generalmente los que producen resultados graves. Consecuencia en general de management altamente entrenados en áreas de especialización, pero con dificultades para interpretar el manejo integral del negocio. Lamentablemente, el trabajo en la empresa tiende a reforzar la especialización, pues la mayoría están organizadas por funciones. “...si soy gerente de marketing, no me meto en finanzas, primero porque no me lo permiten y segundo porque no sé nada de finanzas...”. Como hemos afirmado prevalece en el management el conocimiento en las áreas de especialización. Por ello el nuevo paradigma de este siglo es la gestión del Conocimiento, basados en dos principios básicos y antiguos.

S ABER H ACER Que el saber de cada uno esté al servicio de la organización toda en todo momento y no al servicio del management de turno. ¿Cómo lograrlo? Sencillamente utilizando recetas tan antiguas como efectivas, el reconocimiento de la AUTORIDAD por sobre el PODER; convertirse en COACH y MENTOR de la totalidad de los recursos humanos existentes en la cadena de valor

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de la organización (incluye proveedores y clientes externos), poseyendo como herramienta principal el trípode histórico conceptual que sustenta cualquier organización cualesquiera sea su tamaño y especialidad. · La estrategia: para saber a dónde vamos y cómo lograrlo. · La organización: para llevar a cabo la estrategia eficientemente. · La cultura: para dinamizar la organización y animar a su gente. Por ello como dijimos anteriormente en el análisis cronológico cada era ha tenido su prevalecía, y la experiencia acumulada en tales eras (sumamente positivas y enriquecedoras) nos llevó –queriendo o no queriendo, sabiendo o no sabiendo–, a un punto sin retorno: la Gestión Del Conocimiento o Knowledge Management, (que no es nueva, pero aceptamos que involucra a la organización, su recursos humanos, logrando que los resultados de tal involucramiento perdure a través de la historia organizacional sumando constantemente conocimiento intelectual, técnico y de gestión).

Cultura

Organización

Estrategia

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C ONCLUSI ÓN Lo expuesto precedentemente nos posibilita concluir que incorporar el conocimiento nos permitirá: el “SABER COMO o KNOW HOW” y el “SABER POR QUE o KNOW WHY” Para alcanzar el máximo objetivo de toda organización, desarrollando un sistema de información que permita a la empresa: a. Tener su sistema de organización del conocimiento estructurado b. Evitar perder conocimientos de los integrantes de la organización c. Ganar nuevos conocimientos de los integrantes de la organización y de instituciones del medio. Entonces es posible que surja la pregunta ¿Es una nueva moda?, y la respuesta tan temida es NO, ¿y por qué temida?, pues porque no deja opción a las modas. ¿Me incorporo o no? Pero....antes rechazar la nueva realidad; sugerimos una evaluación amplia y precisa en cuanto a los BENEFICIOS y los COSTOS, proyectados mas allá de la realidad actual, o la forma de pensar sobre la realidad continental; sugiriendo que la posibilidad de rechazo no esté influenciada por aseveraciones condicionantes del futuro, basadas en verdades del pasado (se mencionan las que más frecuentemente encontramos en las organizaciones): · Por desconocimiento conceptual. La negación que produce el exitoso sobre “soy exitoso, me las sé todas”. · Dificultades para cuantificar la proyección. Generalmente influenciadas por profesionales que desconocen el tema y dudan o temen “hacer lo que no hicieron y producir resultados contrarios a los aconsejados históricamente”. · Por el temido “por que cambiar si siempre se hizo así”, aunque el mundo cambió y seguirá cambiando. · Por cuanto deberé enfrentarme con “mucha potencia” “la de toda la organización armonizada compartiendo el conocimiento y no compitiendo entre sí y puedo perder “poder”” a los problemas naturales en mercados híper competitivos y escenarios cambiantes que no son temporales. Entonces el verdadero desafío será: ¿Cómo registrar inteligentemente toda la información que la empresa posee a través de todos sus integrantes para transformar esos datos en conocimiento?

Mi opinión personal: La implementación del modelo de Gestión del Conocimiento ofrece una gran ventaja para las organizaciones, ya que permite integrar no solo las buenas prácticas en cuanto a procedimientos o procesos, sino también en cuanto a la integración de los aspectos más aplicables a la organización de los diferentes paradigmas administrativos que han surgido a lo largo de la evolución del pensamiento administrativo. Esta gestión hace evidente la importancia fundamental del elemento humano de la organización, ya que éste representa la médula de todo proceso. Tanto máquinas como procesos, dependen en gran medida de las condiciones de trabajo de las personas. Esto debe entenderse desde un punto de vista positivo, pues las buenas prácticas de desarrollo organizacional así como la implementación de una cultura adecuada, permitirán a las personas ofrecer libremente sus conocimientos y destrezas sin temor a ser desplazados o sustituidos. En consecuencia, la gestión del conocimiento permitiría a todos los integrantes de la organización su propio enriquecimiento personal y profesional, logrando con esto el mejoramiento de la calidad y el aumento en la productividad del conjunto. La Gestión del Conocimiento (Knowledge Management) está compuesta por el “Saber Cómo (Know How)” y el “Saber Por Qué (Know Why)” y se puede resumir en la investigación, análisis e interpretación de las mejores prácticas dentro de la organización, de manera que puedan compartirse y mejorarse constantemente, logrando con ello optimizar el funcionamiento de la organización y el desarrollo de cada uno de sus integrantes. El condensar los métodos no es en sí Gestión de Conocimiento mientras no forme parte de un sistema que tenga como resultado final la mejora de la organización y el alcance de los objetivos, de la misma manera que un programa de motivación hacia los empleados no significa nada si éste no está enlazado congruentemente con las metas organizacionales. La Gestión del Conocimiento es aplicable a cualquier tipo de organización, puesto que en todas hay procesos, procedimientos, conocimiento, destrezas y, por supuesto, personas.